E17 Guia Didactica G Por Procesos y Análisis de Datos

Gestin por Procesos y
Anlisis de Datos
GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS

Ttulo original:
Gestin por Procesos y Anlisis de Datos

(Impresin, 2013)
UNIT (Instituto uruguayo de Normas Tcnicas), 2013
Reservados todos los derechos. Queda prohibida la

reproduccin total o parcial del contenido de este libro, por
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autorizacin escrita de UNIT.
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GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS 1

NDICE
1 GENERALIDADES
1.0 Introduccin 5
1.1 Conceptos bsicos 5
1.2 Concepto de proceso y red de procesos 6
1.3 Necesidad de recursos 7
1.4 Competencia del personal 8
1.5 Otros aspectos a considerar 8
1.6 Ciclo pdca aplicado a procesos 10
1.7 Partes interesadas en diversos procesos 10
1.8 Significacin del valor agregado 14
2 CONCEPTO DE PROCESOS Y SUS INTERRELACIONES
2.0 Introduccin 15
2.1 Gestin de los procesos y gestin por procesos 15
2.2 Comprensin del enfoque basado en procesos 16
2.3 Fundamentos del enfoque a procesos 16
2.4 Dscripcin de los procesos 17
2.5 Importancia de la orientacin a procesos 18
2.6 Beneficios del enfoque a procesos 19
3 IDENTIFICACIN DE DIVERSOS TIPOS DE PROCESOS
3.0 Introduccin 20
3.1 Clasificacin de los procesos 20
3.2 Procesos claves 22
3.3 Procesos de apoyo 23
3.4 Ejemplos de algunos procesos 26
4 MAPA DE PROCESOS
4.0 Introduccin 31
4.1 Concepto de mapa de procesos 31
4.2 Ventajas del uso de mapas de procesos 32
4.3 Ejemplos de mapas de procesos 32
5 PERSONAL PARA GESTIN POR PROCESOS
5.0 Introduccin 35
5.1 Dueos de los procesos 35
5.2 Seleccin del dueo del proceso 36
5.3 Responsabilidades del dueo del proceso 37
5.4 Papel del personal 38
2
5.5 Gestin por competencias 38
5.6 Beneficios de la gestin por competencias 39
5.7 Fases para establecer la gestin por competencias 39
5.8 Establecimiento de programas de capacitacin 40
6 PLANIFICACIN DE LOS PROCESOS
6.0 introduccin 42
6.1 gestin de los recursos 42
6.2 documentacin de los procesos 43
6.3 conocimiento de los procesos 44
7 EJECUCIN DE LOS PROCESOS
7.0 Introduccin 52
7.1 El control de los procesos 52
7.2 Variabilidad de los procesos 54
7.3 Capacidad de los procesos 55
7.4 Validacin de los procesos 55
7.5 Optimizacin de los procesos 56
7.6 Mejora continua de los procesos 57
8 EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS
8.0 Introduccin 76
8.1 Caractersticas de los procesos 76
8.2 Elementos necesarios para evaluar 78
8.3 Seleccin de indicadores 79
8.4 Procedimientos de evaluacin 80
8.5 Puntos de evaluacin 81
8.6 Cuadro de mando integral 82
9 ANLISIS DE LOS DATOS
9.0 Introduccin 89
9.1 Actividades a realizar 89
9.2 Seleccin y ordenamiento de datos 89
9.3 Datos e informacin 90
9.4 Gestin de la informacin 90
9.5 Transmisin y comunicacin de la informacin 91
9.6 Tcnicas estadsticas 92
9.7 Gestin del conocimiento 94
10 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA UNIT-ISO 9001:2008
10.0 Introduccin 96

10.1 Implementacin de la gestin por procesos 96
10.2 Etapas para la implementacin 98
11 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 100
4
1 GENERALIDADES
OBJETIVO
Definir y establecer los conceptos de enfoque a procesos aplicables al sistema de gestin de la

calidad de cualquier tipo de organizacin.
1.0 INTRODUCCIN
La mayora de las organizaciones tradicionales se gestionan por funciones, sectores o

departamentos que deben coordinar sus actividades de modo de lograr una finalidad comn.
Las concepciones administrativas ms modernas establecen que la gestin de las organizaciones

es ms eficaz cuando se realiza una clara identificacin de los procesos que es necesario llevar a
cabo para lograr los resultados que la organizacin desea de modo de alcanzar la finalidad de su
negocio.
Las organizaciones tienen el reto de enfrentar una serie de desafos relacionados con los cambios
en los estilos de gestin, la satisfaccin de los clientes, la adaptacin a nuevas condicionantes del
entorno, la necesidad de optimizar el uso de los recursos. Estos cambios conllevan un cambio
cultural marcado por un nuevo modelo organizacional y una metodologa diferente de llevar a cabo
las actividades y las tareas.
La respuesta a todos estos cambios se traduce en la opcin estratgica que hacen las
organizaciones que desean sobrevivir a los cambios y se manifiesta en la implantacin de
sistemas de gestin enfocados a diversos aspectos, los cuales deben ser integrados para obtener
los mayores beneficios.
1.1 CONCEPTOS BSICOS
La familia de normas UNIT-ISO 9000 promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestin de la calidad.
El enfoque basado en procesos est reflejado en la estructura de las normas UNIT-ISO 9001 y
UNIT-ISO 9004, a travs del modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos
que figura en las tres normas que constituyen la familia.
A su vez el principio 4, uno de los fundamentos de la gestin de la calidad, establece el enfoque

basado en procesos con el siguiente enunciado:
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.
Para la aplicacin de este principio es necesario partir del concepto que cualquier actividad o
conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados
deseados puede considerarse un proceso.

La identificacin y la gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y, en
particular, las interacciones entre tales procesos es lo que se denomina enfoque basado en
procesos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los
vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como su combinacin
e interaccin.
Una organizacin que adopte el enfoque basado en procesos genera confianza en la capacidad
de sus procesos y en la calidad de sus productos, proporcionando, adems, una base para la
mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras
partes interesadas, as como al xito de la organizacin.
El enfoque basado en procesos que establece el principio 4 est relacionado con el principio 5 de
enfoque de sistema para la gestin, el cual se considera, a veces, como un prerrequisito para
la aplicacin del enfoque basado en procesos.
El enunciado del principio 5 establece:
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Por tanto el enfoque sistmico para la gestin requiere que la organizacin comprenda en
profundidad cada uno de los procesos que lleva a cabo, as como la secuencia de los mismos y la
interaccin que existe entre ellos.
1.2 CONCEPTO DE PROCESO Y RED DE PROCESOS
De acuerdo con la norma UNIT-ISO 9000:2005 un proceso se define como el conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en
salidas.
Una nota incorpora un concepto ampliamente reconocido que es el de que los procesos de una
organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones
controladas para aportar valor.
En otros trminos se puede definir el trmino proceso como:
conjunto de una cantidad limitada de actividades secuenciales y coordinadas, mutuamente

relacionadas o interactuantes, que tienen una finalidad o misin definida
el conjunto de actividades realizan una transformacin (en una o ms fases) la cual puede
ser fsica, geogrfica, comercial o de informacin
se transforma una serie de elementos de entrada en elementos de salida
algunos de los elementos de salida o resultados son deseados (bienes o servicios) y otros
indeseados pero inevitables (desperdicios, productos no conformes descartados, etc.)
las transformaciones que ocurren durante el desarrollo de las actividades agregan valor a
los elementos de entrada.
Para llevar a cabo cualquier proceso es necesario disponer de ciertos recursos y de una
metodologa para su ejecucin. Asimismo es necesario que se haga una planificacin apropiada y
que se disponga de una sistemtica que permita dominar los parmetros para su realizacin.
6
Por otra parte, se establece que un proceso debe agregar valor a los elementos de entrada antes
de transformarlos en elementos de salida, por lo cual si no existe este valor agregado, debe
eliminarse (porque slo significa incremento en el costo).
Toda organizacin se reconoce porque lleva a cabo un megaproceso que es la ordenacin en

fases sucesivas, cronolgicamente concatenadas, de las funciones que debe cumplir de modo de
alcanzar su finalidad. Dicho megaproceso transforma los elementos de entrada entregados por
sus proveedores externos en elementos de salida que pone a disposicin de sus clientes que se
encuentran en el mercado que atiende.
Para que la organizacin opere de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar dicho
megaproceso el cual est constituido por numerosos miniprocesos interrelacionados y que
interactan.
Habitualmente los elementos de salida de un proceso son, a su vez, los elementos de entrada
para otro proceso y, as sucesivamente, de modo que se constituye una red de procesos. Dicha
red de procesos se puede representar esquemticamente a travs del llamado mapa de
procesos.
Las interacciones entre los procesos de una organizacin frecuentemente pueden ser complejas,
resultando en una red de procesos interdependientes. Los elementos de entrada y los elementos
de salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes
externos como con los internos. Algunos de los procesos del SGC no tienen una interaccin
directa con el cliente externo, por ejemplo: proceso de auditora interna, proceso de revisin por la
direccin, proceso de mantenimiento de equipos o proceso de formacin del personal.
El modelo de la red de procesos ilustra que los clientes juegan un papel significativo en la
definicin de requisitos como elementos de entrada. La retroalimentacin, a travs de la medicin
de la satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas, es un elemento de entrada esencial
para el proceso de mejora continua del SGC.
La red de procesos es eficaz a travs de la gestin individual de cada uno de los procesos y de la
red en forma global, a travs de la operativa de toda la organizacin.
1.3 NECESIDAD DE RECURSOS
Es bien sabido que cualquier organizacin para cumplir con su finalidad debe disponer de
recursos.
La direccin de la organizacin debe definir y proporcionar los recursos suficientes y apropiados

que son esenciales tanto para la implementacin de la poltica, como para el logro de las metas y
los objetivos.
Todos estos recursos, que generalmente son escasos y, por lo tanto deben optimizarse, cobrarn
diferente importancia segn el tipo de organizacin y el tipo de resultados que se pretende lograr
con el negocio.
Los recursos pueden clasificarse de la siguiente manera:
personas en la organizacin
de informacin
infraestructura

ambiente de trabajo
financieros
temporales
tecnolgicos
de conocimiento.
Para alcanzar su finalidad, todos los esfuerzos de la organizacin se deben coordinar de modo tal
que todos los recursos anteriormente mencionados:
estn disponibles en el tiempo y en la forma apropiados
se disponga de la tecnologa y el conocimiento acordes con los resultados deseados
se mantenga la infraestructura adecuada
se cuente con personal competente y con el conocimiento pertinente de acuerdo a las

tareas que realiza
se disponga de un espacio temporal suficiente
exista un espacio geogrfico-topogrfico determinado
se disponga de un ambiente de trabajo que favorezca la participacin activa del personal

sin deterioro de los resultados finales.
1.4 COMPETENCIA DEL PERSONAL
Entre los recursos que es necesario disponer para alcanzar la finalidad de una organizacin, los
ms importantes son, sin duda, las personas. Ellos constituyen los actores o los protagonistas de
la gestin en las organizaciones y es necesario su concientizacin, su involucramiento y su
formacin permanente para que los resultados sean los esperados.
Con la finalidad de optimizar el resultado logrado con el personal se debe dar que toda persona
que integra la organizacin, cualquiera sea su posicin:
debe saber qu hacer, cmo hacerlo y porqu lo hace
debe conocer el resultado de sus tareas
dentro de ciertos lmites, debe poseer los mecanismos para influir sobre dichos resultados.
El personal tiene la posibilidad de actuar para la eliminacin o minimizacin de la probabilidad de

ocurrencia de errores, fallos, fallas, defectos, no conformidades, incidentes, accidentes, peligros,
impactos ambientales y otros daos o perjuicios similares.
1.5 OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR
1.5.0 Necesidad de planificar

La organizacin debe planificar los procesos, las actividades y las tareas necesarios para la
obtencin de los resultados, lo cual puede reflejarse en un plan operativo para la gestin de los
procesos.
8
Durante dicha planificacin la organizacin debe determinar lo siguiente:
los objetivos a lograr
los requisitos para los resultados
la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos

para obtener los resultados
las actividades requeridas de medicin, verificacin, validacin y monitoreo a ser aplicadas

al proceso en relacin con los requisitos para los resultados
fijacin de los criterios de aceptacin para las actividades realizadas sobre los procesos
los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia que los procesos de
realizacin y los resultados cumplen con los requisitos.
Esta planificacin se documenta, habitualmente, a travs de la elaboracin de un plan, el cual

debera actualizarse constantemente.
1.5.1 Necesidad de coordinar

Una coordinacin adecuada de los factores esenciales que se encuentran dentro de la
organizacin, en particular las actividades y los recursos, es indispensable para lograr que todas
las acciones y las decisiones se realicen de acuerdo a lo establecido en la poltica de la
organizacin.
La coordinacin se lleva a cabo mediante diversas herramientas:
es la planificacin a diversos niveles (estratgica, operativa, para procesos particulares,

etc.)
es la estructura organizativa para la gente
es el mapa de procesos para las interrelaciones entre procesos
es el control permanente para asegurarse la ejecucin de las actividades de acuerdo a los

planes.
Y, por supuesto, toda organizacin se desplaza con el esfuerzo de todos, mediante la conduccin
y la armonizacin de la ms alta jerarqua.
1.5.2 Necesidad de controlar

Para alcanzar su finalidad, todos los procesos que se ejecutan en una organizacin deberan estar
controlados, es decir, dominados o conducidos de acuerdo con los parmetros de ejecucin que
se establecieron en los correspondientes diseos. Esto permitir obtener en forma continua
resultados adecuados y uniformes.
Asimismo todos los mecanismos de control que se empleen deberan orientarse hacia el logro de
procesos optimizados desde el punto de vista del empleo de los recursos.
1.5.3 Necesidad de monitorear

Es necesario monitorear los procesos durante su ejecucin para asegurar que se cumple con los
indicadores planificados. Dicho monitoreo permite reunir datos de modo de obtener informacin
con el fin de analizar el desempeo del proceso.

Este monitoreo incluye, adems, las mediciones que permiten evaluar las caractersticas, tanto de
los elementos de entrada como de los elementos de salida de los procesos.
1.6 CICLO PDCA APLICADO A PROCESOS
El ciclo PDCA fue desarrollado inicialmente, en la dcada de 1920, por Walter Shewart y fue
popularizado, luego, por W. Edwards Deming. Por esa razn es frecuentemente conocido como
ciclo de Deming.
La aplicacin del ciclo PDCA o PHVA a los procesos se puede describir de la siguiente manera:
Planificar significa establecer los parmetros de los procesos y las caractersticas de los
productos, de modo de conseguir los resultados de acuerdo a los requisitos de las partes
interesadas y a las polticas generales de la organizacin.
Hacer significa implementar, es decir, ejecutar los procesos, las actividades y las tareas tal
como han sido planificadas.
Verificar significa comparar lo realizado con lo planificado, efectuando la medicin y el

monitoreo de los procesos y de los productos respecto a los indicadores de los procesos y
las caractersticas de los productos. La verificacin permite obtener informacin sobre los
resultados de modo de asegurar el desempeo de los procesos y la calidad de los
resultados.
Actuar significa tomar acciones, con una incertidumbre reducida, para mejorar
continuamente el desempeo de los procesos.
Estas cuatro acciones se aplican, a veces, al ciclo de vida de los procesos con otras
denominaciones similares tales como: planificar, ejecutar, revisar y adaptar o mejorar (segn la
etapa del ciclo de vida).
El concepto de PHVA est presente en todas las actividades, sean simples o complejas, y se
utiliza continuamente, tanto de una manera formal y consciente como de una manera informal y
subconsciente.
En el contexto de un sistema de gestin, el ciclo PDCA es de carcter dinmico y puede aplicarse

para cada proceso de la organizacin y para la red de procesos. Est ntimamente asociado con la
planificacin, la implementacin, el control y la mejora continua, tanto para el logro de los
resultados como en otros procesos asociados.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad de los procesos puede lograrse aplicando

el ciclo PDCA en todos los niveles de la organizacin.
1.7 PARTES INTERESADAS EN DIVERSOS PROCESOS
Toda organizacin tiene varias partes interesadas, partes involucradas o grupos de inters, cada
uno de ellos con sus expectativas. Dichas partes involucradas juegan un papel significativo para
proporcionar elementos de entrada a la organizacin y para recibir los resultados de la misma.
A veces se entiende por parte interesada toda persona o grupo de personas que tenga inters o
est involucrada con el desempeo de los procesos de la organizacin.
El xito de la organizacin depende de entender y satisfacer las expectativas actuales y futuras de

los clientes y usuarios finales actuales y potenciales, as como de comprender y considerar las de
otras partes interesadas.
10
1.7.0 Identificacin de las partes interesadas
Las partes interesadas de las organizaciones incluyen:
clientes / usuarios finales
personal / sindicatos
dueos / inversores (accionistas, sector pblico, banqueros, financiadores)
proveedores / aliados de negocios
comunidad
vecindario
sociedad
pblico sobre el cual tiene impacto la organizacin o los resultados de la misma.
Para satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas, una organizacin debera:
identificar cules son sus partes interesadas
mantener una respuesta equilibrada a las expectativas de las partes interesadas
traducir las expectativas identificadas en requisitos
comunicar los requisitos a travs de toda la organizacin
enfocarse en la mejora de los procesos, de modo de asegurar la creacin de valor para las
partes interesadas identificadas.
Es necesario que la organizacin mantenga un equilibrio entre las expectativas de las distintas
partes involucradas.
Asimismo cada una de las partes interesadas tiene un cierto grado de responsabilidad en el logro
de los resultados de la organizacin y, por tanto, del xito de la misma.
1.7.1 Expectativas de las partes interesadas

De los clientes y de los usuarios finales
Los clientes y los usuarios finales tienen como principal expectativa la disponibilidad en el
mercado de los productos que oferta la organizacin. Seguramente que van a desear, adems,
que dichos productos sean de la calidad esperada.
Se podra decir que las expectativas de los clientes y de los usuarios finales van a estar asociadas
con algunos de los siguientes atributos deseables:
calidad percibida
variedad en la eleccin
conveniencia de la transaccin
atencin amable

entrega puntual
rpida resolucin de problemas.
Del personal
El personal constituye la espina dorsal de los procesos que se llevan a cabo en todas las
organizaciones. Su participacin es esencial para lograr los resultados planificados y, en
particular, se les pide que tengan las competencias necesarias para ejecutar sus actividades y sus
tareas. Tambin la organizacin espera que su personal sea creativo e innovador para contribuir a
la mejora de los procesos.
Las expectativas del personal pueden resumirse en los siguientes aspectos:
trabajo estimulante
seguridad laboral
ascenso en la carrera
mejora de la competencia
entorno de trabajo agradable
comunicaciones abiertas y motivadoras
equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral.
En las organizaciones enfocadas a procesos el personal tiene una activa participacin en el logro
de los resultados deseables y se siente gratificado con el xito alcanzado.
De los inversores
Estas partes interesadas se concentran, en primer lugar, en la situacin financiera de la

organizacin. Sin embargo, tambin estn interesados en el posicionamiento de la organizacin
en el mercado que atiende y en la mejora de la gestin integral.
A cambio del dinero invertido, estas partes interesadas esperan conseguir:
gestin eficiente
incremento de la participacin en el mercado
comunicaciones abiertas y honestas
incremento de los beneficios netos o de las ganancias
dividendos consistentes
informacin financiera confiable
respuesta a las consultas e inquietudes.
Si la organizacin no puede conseguir la financiacin para sobrevivir y permanecer en el mercado,

los clientes empezarn a comprar los productos de la competencia y el personal perder sus
puestos de trabajo. Esto evidencia que hay una estrecha relacin entre todas las partes
interesadas.
12
De los proveedores
El relacionamiento de la organizacin con sus proveedores o con los aliados de negocios puede
tener un impacto significativo en el desempeo de la organizacin y de sus procesos.
Los acuerdos entre la organizacin y sus proveedores resultan ser de mutuo beneficio (principio 8
de los sistemas de gestin). Por tanto las expectativas de los proveedores estarn relacionadas
con los siguientes aspectos:
precio justo
repeticin de pedidos
pago puntual
conveniencia de la transaccin
comunicaciones abiertas y honestas
rpida resolucin de problemas
acuerdos uniformes.
Los procesos establecidos para mantener la relacin con los proveedores o con los aliados de
negocios deben reunir todas estas caractersticas.
De la comunidad
La participacin de la organizacin en asuntos vinculados con la comunidad local, con el

vecindario o con la sociedad en su conjunto, suele ser voluntaria, pero es conveniente y favorable
para ambas partes. Por otra parte las personas que trabajan en una organizacin son miembros
de la comunidad, por lo cual tienen inters en que las inquietudes de la organizacin y de la
comunidad estn coordinadas.
Los lderes de la comunidad esperan que las organizaciones locales participen en los asuntos de
la comunidad de alguna de las siguientes formas:
apoyando las leyes y las reglamentaciones pertinentes
comportamiento abierto y honesto
proporcionando financiacin para los proyectos de la comunidad
respondiendo a las inquietudes de la comunidad
actuar con rapidez para resolver planteamientos de la comunidad.
Las organizaciones de tipo empresas que brindan productos de consumo masivo y las que
brindan algunos servicios de inters pblico, generalmente estn ms cercanos a la comunidad
que otros tipos de organizaciones.
1.7.2 Papel de la direccin

Las diversas partes interesadas de la organizacin generalmente no entran en contacto directo
unas con otras, por lo tanto la direccin debe desempear el papel de enlace en el desarrollo de
los procesos requeridos para mantener un equilibrio entre las expectativas de todas ellas.

En general siempre van a darse conflictos de expectativas y, como consecuencia, de intereses
entre las distintas partes. La direccin debe actuar como intrprete e intermediario entre todas
ellas.
El estilo de liderazgo de la direccin tambin afecta de forma diversa a las distintas partes
interesadas.
Es responsabilidad de la direccin recoger las expectativas de las partes interesadas, traducirlas

al lenguaje de la organizacin y luego efectuar la medicin de su satisfaccin, evaluando la
informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido las mismas.
El cambio en el papel de la direccin ha tenido un impacto significativo en la forma de dirigir las

organizaciones en las ltimas dcadas. El enfoque a procesos de la organizacin es un nuevo
desafo para la alta direccin.
1.8 SIGNIFICACIN DEL VALOR AGREGADO
Todos los procesos transforman elementos de entrada en elementos de salida que son tiles y
satisfacen ciertas expectativas de alguna o varias de las partes interesadas.
Cada parte interesada tiene expectativas, establecidas o implcitas, que percibe y valora cuando
recibe los resultados del megaproceso de la organizacin. Por su parte la direccin de la
organizacin identifica los procesos y establece la estructura organizativa necesaria para
satisfacer las expectativas de la mayor parte de las partes interesadas. En consecuencia, el
personal ejecuta las actividades y las tareas de modo de lograr todas esas expectativas.
Las finalidades de estudiar el valor agregado de los procesos, a travs de cualquier herramienta
conveniente, tal como el anlisis del valor, son las siguientes:
asegurar que se satisfagan en forma equilibrada las diversas expectativas de las diferentes
partes interesadas de la forma ms eficaz posible
asegurar que todos los procesos aportan valor o son indispensables para la continuidad de
la organizacin (por ejemplo para ejecutar los procesos claves)
asegurar que las expectativas son traducidas a requisitos fcilmente comprensibles, tanto
por los dueos como por los participantes de todos los procesos
asegurar que se ha creado el ambiente de trabajo que necesita el personal para

comprender su papel en la satisfaccin de las expectativas de las partes interesadas
(externas o internas) a la organizacin y que se facilita su participacin para contribuir a la
mejora del desempeo de los procesos
asegurar que la direccin dispone de informacin suficiente que le permita efectuar

verificaciones para conocer el desempeo de cada proceso individual y de los procesos en
forma integral.
Si la organizacin emplea tcnicas de evaluacin del valor agregado de los procesos en forma
sistemtica, esto ser una contribucin importante para la gestin de la organizacin enfocada a
procesos.
14
2 CONCEPTO DE PROCESOS Y SUS INTERRELACIONES

OBJETIVO
Definir los conceptos bsicos de gestin de los procesos y de gestin por procesos,
estableciendo los fundamentos y beneficios del enfoque a procesos, as como la descripcin de
los mismos en una ficha de proceso.
2.0 INTRODUCCIN
Habitualmente las organizaciones estn estructuradas como reas dentro de una jerarqua
funcional. Las actividades son manejadas verticalmente y la responsabilidad por los resultados
obtenidos es dividida entre una cantidad de reas.
Cada persona de la organizacin no siempre visualiza cules son las expectativas del cliente final
o de otras partes interesadas, asimismo el cliente final no siempre es capaz de identificar de qu
forma los esfuerzos de la organizacin contribuyen a su satisfaccin, por lo cual su percepcin a
veces est distorsionada.
En consecuencia, a menudo se da ms prioridad a las metas a corto plazo de las reas, que a los
problemas que ocurren en los lmites de las interfases de las reas funcionales de la organizacin.
Esta accin conduce a las partes interesadas a una escasa o nula mejora, ya que la misma est
frecuentemente enfocada en las funciones ms que en el beneficio integral de la organizacin.
El enfoque basado en procesos es un camino poderoso para estructurar y gestionar las

actividades, de modo que generen valor, elimina las barreras entre diferentes reas funcionales y
unifica las metas principales de la organizacin. Todo esto permite la apropiada gestin de las
interfases entre los diversos procesos.
Por otra parte, la implantacin de un sistema de gestin basado en los procesos, empleando
parmetros para su control e indicadores para su monitoreo, permite a las organizaciones hacer
que su gestin integral se adecue a sus propias necesidades.
2.1 GESTIN DE LOS PROCESOS Y GESTIN POR PROCESOS
Se entiende por gestin: las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin
(vase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.2.6). Tanto en la expresin gestin de los
procesos como en la expresin gestin por procesos el trmino gestin tiene el mismo significado,
si bien ambas expresiones no tienen el mismo sentido al llevarlos a la prctica.
La gestin de los procesos es la administracin de los mismos, lo cual significa:
tener disponibles los recursos (tecnologa, tiempo y personal competente) necesarios para
su ejecucin
conocer en profundidad la metodologa para ejecutarlos en forma eficaz y eficiente

disponer de una estrategia que permita dominar, conducir o controlar los parmetros para
su ejecucin
coordinar la totalidad de los elementos asociados a los procesos
disponer de una sistemtica para evaluar el desempeo del proceso y el logro de los
resultados esperados (calidad de los mismos u otros aspectos, segn haya sido
planificado).
La gestin de los procesos incluye desde la deteccin de las expectativas de los clientes hasta la
disposicin final de los productos al finalizar su vida til o los servicios asociados posteriores a la
prestacin de un servicio. Esto ha sido siempre as, ms all del enfoque que se le diera a la
organizacin y la estrategia seleccionada para obtener los resultados.
Sin embargo el enfoque de la organizacin a los procesos y la aplicacin de los principios de la

gestin por procesos significa que toda la organizacin tiene identificados, clasificados e
interrelacionados, a travs de la red operativa, todos los procesos que se ejecutan para lograr los
resultados del negocio.
Como consecuencia de este cambio de enfoque la alta direccin de la organizacin debe

asegurarse la gestin eficaz y eficiente de los procesos de realizacin y de apoyo, as como de la
red de procesos asociados, de manera tal que la organizacin tenga la capacidad para satisfacer
a todas las partes interesadas.
2.2 COMPRENSIN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La organizacin puede optar por mantener la clsica estructura matricial, basada en funciones que
deben llevarse a cabo, o adaptarse a los conceptos ms modernos, en las cuales la estrategia es
efectuar la gestin enfocada a procesos.
El enfoque basado en procesos para la gestin de cualquier organizacin le permite tener una
visin global de s misma y facilita la coordinacin eficaz de las actividades. Esto necesita de la
aplicacin de otros tres principios de la gestin de la calidad: el enfoque al cliente, el liderazgo y la
participacin del personal.
Para efectuar la gestin enfocada a procesos, la organizacin debe identificar los procesos
necesarios para la obtencin de los resultados deseados, en particular para la realizacin del
producto, de modo que satisfagan los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.
Para asegurarse el logro de resultados exitosos, deberan tomarse en consideracin tanto los
procesos clave como los procesos de apoyo asociados, ya que el principal propsito del enfoque
de procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin en alcanzar los objetivos
definidos.
2.3 FUNDAMENTOS DEL ENFOQUE A PROCESOS
Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza como parte de un sistema de gestin, enfatiza
la importancia de:
identificar la totalidad de los procesos necesarios para el sistema de gestin
considerar que cada uno de los procesos identificados realmente aporten valor
determinar la secuencia de los procesos identificados
fijar la forma en la cual interactan estos procesos
16
establecer la metodologa para asegurarse que la operacin y el control de los procesos
sean apropiados
asegurarse que se dispone de los recursos necesarios para ejecutar los procesos tal cual
ha sido establecido
determinar las competencias necesarias para la ejecucin y el logro de los objetivos

relacionados con los procesos identificados
comprender la significacin de los parmetros aplicables a cada proceso
asegurarse que se dispone de la informacin necesaria para apoyar la operacin y el

monitoreo de los procesos
determinar los criterios que permiten asegurar que los procesos son eficaces para lograr
los resultados planificados
realizar la medicin y el monitoreo de los procesos identificados
efectuar el anlisis del desempeo de cada proceso en la forma de expresin establecida
implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados para cada
proceso identificado y para la red de procesos
implementar las acciones necesarias para la mejora continua de los procesos, basndose
en mediciones objetivas.
2.4 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS
La descripcin de los procesos puede efectuarse a travs de la elaboracin de las denominadas

fichas de procesos.
Habitualmente en la ficha de un proceso particular se establece:
la misin o la finalidad del proceso
los lmites (inicio y fin) del proceso, tambin denominado mbito del proceso
los elementos de entrada
los elementos de salida
el dueo o propietario del proceso y los participantes en el proceso
los proveedores
los clientes
las expectativas de los clientes
otras partes interesadas.
La misin o la finalidad del proceso indica en qu consiste, para qu existe y para quin se
realiza.

Los lmites o mbito del proceso indican dnde se inicia y dnde termina el mismo. Cuando se
elabora el mapa de procesos se puede decidir hacer una modificacin a los lmites del proceso
previamente establecidos.
Los elementos de entrada son todo aquello, excepto los recursos, que son requeridos para llevar
a cabo el proceso y que son transformados durante su ejecucin.
Los elementos de salida son el resultado del proceso que es entregado al cliente. Los elementos
de salida se deben expresar en formato nombre / verbo (por ejemplo: mquinas reparadas,
instrumentos calibrados, pedidos registrados, informes presentados). Esta forma de expresin
de los elementos de salida permite considerar tanto lo que se realiza como la accin ejecutada.
El dueo o propietario del proceso es el responsable final del mismo, es clave en la toma de
decisiones y es capaz de asignar los recursos a los participantes en el proceso. Es la persona que
habla en nombre del proceso en la organizacin.
Los participantes en el proceso son las personas que efectivamente llevan a cabo el proceso.
La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres o por tipo de actividad o tarea
que realizan.
El proveedor es la persona o el proceso que suministra o abastece al proceso con sus elementos
de entrada. De la interrelacin de un proceso con sus proveedores y sus clientes surge la
secuencia en la cual se deben realizar.
El cliente es la persona o el proceso que utiliza los elementos de salida del proceso considerado,
habitualmente como elementos de entrada de su proceso. Puede identificarse tanto clientes
internos como clientes externos a la organizacin, lo cual depende del tipo de proceso
considerado. Por ejemplo: los procesos de apoyo tendrn principalmente clientes internos,
mientras que los procesos claves tendrn principalmente clientes externos.
Las expectativas (resultantes del balance ponderado de necesidades, deseos y requerimientos)

de los clientes con relacin a los resultados del proceso. Dichos requisitos se deben expresar en
trminos de caractersticas: tiempo, cantidad, conveniencia de su uso, facilidad de uso,
percepciones de valor. El concepto de satisfaccin de las necesidades del cliente, debe
prevalecer.
Las otras partes interesadas son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni dueos
del proceso, pero que, sin embargo, tienen algn inters en el mismo y pueden perder o ganar en
funcin del desempeo del proceso. Son ejemplos de partes interesadas los directores de otros
departamentos u organizaciones externas. La lista de partes interesadas se puede hacer por
nombres, por funciones o por ambos.
2.5 IMPORTANCIA DE LA ORIENTACIN A PROCESOS
Para la mayora de las organizaciones el cliente u otras partes interesadas no estn en la mira o
en el enfoque de su estructura organizativa y los sectores compartimentados no ven a la
organizacin como un sistema integral.
La orientacin de la organizacin a procesos elimina las barreras entre sectores funcionales y

alinea los desempeos de los diversos procesos para lograr los resultados planificados con la
mayor eficacia y eficiencia.
Las diferentes organizaciones tienen distintas razones para aplicar la gestin por procesos,
pudindose visualizar tres como las fundamentales:
identificar que esta forma de gestin le reporta beneficios desde el punto de vista operativo
y desde el punto de vista econmico-financiero
18
lograr una mejor concientizacin del personal acerca de su rol en relacin con el logro de
los resultados de los procesos
disponer de informacin relativa al desempeo de los procesos a los efectos de tomar

decisiones que faciliten la mejora continua.
2.6 BENEFICIOS DEL ENFOQUE A PROCESOS
Se puede considerar los siguientes como los principales beneficios del enfoque basado en
procesos:
integracin y alineamiento de los procesos de modo que alcancen los resultados

planificados
aptitud para enfocar el esfuerzo en la eficiencia de los procesos
proporciona confianza a las partes interesadas as como consistencia, eficacia y eficiencia

a la organizacin
transparencia de las actividades y sus beneficios dentro de la organizacin
menores costos y tiempos de ciclo ms cortos a travs del uso eficaz de los recursos
resultados mejorados, consistentes y predecibles
oportunidades de mejora enfocadas y priorizadas.
Una gran ventaja del enfoque a procesos, cuando se lo compara con otros enfoques, es la gestin
y el control de las interacciones e interfases entre todos los procesos, dirigidos al logro de los
resultados buscados para el negocio.

3 IDENTIFICACIN DE DIVERSOS TIPOS DE PROCESOS

OBJETIVO
Identificar y clasificar los procesos que se desarrollan normalmente en una organizacin y

desarrollar, como ejemplos, los procesos identificados por la norma UNIT-ISO 9001:2008 en su
captulo 7.
3.0 INTRODUCCIN
La norma UNIT-ISO 9001:2008 establece en el apartado 4.1 relacionado con los requisitos
generales del sistema de gestin de la calidad lo siguiente:
La organizacin debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin

a travs de la organizacin,
b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos ....
Por tanto es imprescindible identificar los procesos para poder gestionarlos y mejorarlos. A tales
efectos es habitual clasificar los procesos en diversas categoras, entre las cuales la ms
empleada es en procesos claves y procesos de apoyo, a los cuales se suele incorporar, adems,
los procesos estratgicos.
Los procesos claves tambin se asocian a los de realizacin de los productos, mientras que los
procesos de apoyo son aquellos que facilitan la ejecucin de los primeros. Los procesos
estratgicos son los que realiza la direccin para establecer el marco de referencia, fijar la
estrategia para verificar sus logros y efectuar el seguimiento de su cumplimiento.
3.1 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Para facilitar la identificacin de los procesos se los suele clasificar en distintas categoras,
existiendo diversos criterios aplicables para esta clasificacin.
Es importante destacar que el valor de estas clasificaciones est en su capacidad de facilitar la

identificacin de los procesos que lleva a cabo una organizacin. El inters en la clasificacin no
es la de ponerle a cada proceso una designacin poco familiar para la organizacin o para los
usuarios del SGC.
Cada uno de los criterios mencionados a continuacin pueden entrecruzarse adecuadamente en

beneficio de la organizacin y tal como la misma le resulte ms prctico.
3.1.0 Primer criterio de clasificacin

La clasificacin ms usual diferencia entre procesos claves, procesos de apoyo y procesos
estratgicos, de acuerdo a los siguientes conceptos:
Procesos claves, primarios, principales o nucleares. Son aquellos que constituyen la

razn de ser de la organizacin y que si no se cumplieran significaran la desaparicin de
la misma. Se inician, habitualmente, para cubrir una demanda del mercado y finalizan con
20
el estudio de la retroalimentacin proveniente de la informacin relacionada con la
satisfaccin de los clientes.
Procesos de apoyo, asociados o soporte. Son aquellos que complementan a los

procesos claves y les permiten operar. Si no existiese alguno o todos ellos, los procesos
clave no podran ejecutarse. Se activan para atender demandas internas de la
organizacin y no surgen, a diferencia de los procesos claves, a partir de demandas de los
clientes externos.
Procesos estratgicos. Son aquellos que brindan las directrices generales o el marco de
referencia para todos los dems procesos. Dichos procesos son ejecutados por la
direccin de la organizacin (por ejemplo: planificacin estratgica, gestin global,
provisin de recursos, comunicacin, revisin del sistema de gestin y similares).
3.1.1 Segundo criterio de clasificacin

Otra clasificacin diferencia entre procesos de gestin integral, de gestin de los recursos, de
realizacin, de medicin y de mejora. Los conceptos asociados a esta clasificacin son los
siguientes:
Procesos de gestin integral. Son aquellos procesos relacionados con la planificacin

estratgica, el establecimiento de polticas, la fijacin de objetivos, el establecimiento de
comunicacin interna y externa, la provisin de recursos y las revisiones del sistema por la
direccin.
Procesos de gestin de los recursos. Son aquellos procesos relacionados con la gestin
de las personas en la organizacin (incluyendo toma de conciencia y formacin), la
infraestructura (incluyendo mantenimiento de equipos y herramientas), el ambiente de
trabajo (incluyendo acciones de motivacin y desarrollo del personal), la informacin para
la toma de decisiones, los recursos naturales que influyen en el desempeo de la
organizacin y los recursos financieros (incluyendo las fuentes para la obtencin y la
disponibilidad en el momento oportuno). Los procesos de gestin de los recursos incluyen
los necesarios para apoyar a los procesos de gestin integral, a los procesos de
realizacin y a los procesos de medicin.
Procesos de realizacin o procesos operativos. Son aquellos procesos que tienen

como resultado el producto final deseado por la organizacin, incluyen: procesos
relacionados con los clientes, diseo y desarrollo, compras, produccin y prestacin del
servicio, manipulacin de los materiales y productos. Cada organizacin define estos
procesos dependiendo hasta cundo es su responsabilidad por el producto.
Procesos de medicin. Son aquellos procesos mediante los cuales se ejecutan

mediciones con la finalidad de recoger resultados, hechos y observaciones que,
transformados en datos, permiten realizar el anlisis de los mismos. Se incluye aqu,
tambin, las actividades de validacin de los datos para asegurarse la toma de decisiones
confiables. Estos pueden incluir procesos de medicin, monitoreo y auditora, que pueden
aplicarse a todos los procesos y productos de la organizacin, as como el anlisis de los
datos recogidos.
Procesos de mejora. Estos incluyen aquellos procesos que permiten tomar acciones y
decisiones para mejorar la eficacia y la eficiencia de los restantes procesos. Estos pueden
incluir acciones correctivas, acciones preventivas e identificacin de oportunidades de
mejora. Estos procesos pueden ser aplicados a toda la organizacin.

3.1.2 Tercer criterio de clasificacin
Tambin se dispone de un criterio de clasificacin que sigue los requisitos de la norma UNIT-ISO
9001:2008, por lo cual los procesos se clasifican como procesos del sistema de gestin de la
calidad, procesos de la alta direccin, procesos de gestin de los recursos, procesos de
realizacin del producto y procesos de medicin, anlisis y mejora.
Procesos del SGC. Son los procesos que la organizacin necesita para establecer,
implementar, mantener y mejorar continuamente el SGC que se ha diseado para la
misma. Se incluye aqu los procesos contratados externamente y que se mantienen bajo el
control de la organizacin.
Procesos de la alta direccin. Son los procesos en los cuales se manifiesta el liderazgo,
el compromiso y la activa participacin de la alta direccin, los cuales son esenciales para
que el SGC sea eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas.
Procesos de gestin de los recursos. Son los procesos que permiten asegurarse que se
identifican y se encuentran disponibles los recursos esenciales para la implementacin de
las estrategias y para el logro de los objetivos de la organizacin.
Procesos de realizacin del producto. Son los procesos que tienen vinculacin con la
obtencin de productos, con la prestacin de servicios o con el logro de otros resultados
deseables, ya sea para la organizacin como para las partes interesadas que se desea
satisfacer.
Procesos de medicin, anlisis y mejora. Son los procesos que se llevan a cabo para la
medicin, la recopilacin y la validacin de los datos, as como para el anlisis de dichos
datos para su uso en la toma de decisiones con fines de mejora continua del desempeo
de la organizacin y la satisfaccin de las partes interesadas. Es importante asegurarse
que las mediciones que se realicen aportan valor para la organizacin y que no son una
mera recopilacin de datos que no se transforman en informacin que pueda ser utilizada
para la toma de decisiones.
3.2 PROCESOS CLAVES
Los procesos claves son aquellos que:
a) constituyen la razn de ser de la organizacin y si no se ejecutaran ello significara la

desaparicin de la misma, es decir, no se cumplira la misin
b) estn asociados a los objetivos estratgicos de la organizacin y son los que facilitan la
mejora continua que permite lograr la visin
c) estn orientados a cumplir con los requisitos de los clientes, por lo tanto se inician con la
deteccin de las expectativas de los clientes y finalizan con la entrega del producto o la
prestacin del servicio, incluyendo la retroalimentacin relacionada con la satisfaccin de
los clientes
d) determinan la capacidad global que tiene la organizacin para cumplir con la demanda de
sus clientes, establecer su oferta o para negociar un contrato
e) involucran un alto contenido de los recursos de la organizacin, por lo cual, su eficiencia y

su optimizacin son factores relevantes para lograr resultados competitivos.
22
3.3 PROCESOS DE APOYO
La alta direccin de la organizacin debe asegurarse que los procesos de apoyo se ejecutan
eficaz y eficientemente, de modo que permitan obtener la mejor capacidad de los procesos claves
y, en particular, los ms significativos son los procesos de realizacin, que son aquellos a los
cuales se har referencia a continuacin.
Si bien los procesos de realizacin resultan en productos que aportan valor a la organizacin, los
procesos de apoyo son tambin necesarios y aportan valor de manera indirecta.
Algunos ejemplos de procesos de apoyo pueden ser:
gestin de la informacin
formacin del personal
actividades relacionadas con las finanzas
mantenimiento de la infraestructura y de los servicios
aplicacin de los principios de la seguridad industrial
gestin de los equipos de proteccin personal
mercadotecnia.
En una forma ms genrica tambin se puede agrupar los procesos de apoyo de la siguiente
manera:
los destinados a aportar recursos tanto a los procesos claves como a los otros procesos de
apoyo
los destinados al monitoreo y a la mejora de cualquier tipo de procesos.
A continuacin se considera estas dos categoras ms detalladamente:
3.3.0 Procesos de apoyo que aportan recursos

Este tipo de procesos de apoyo pueden clasificarse de la siguiente manera:
Procesos que aportan recursos materiales. Se incluye en este grupo los siguientes
procesos:
- compra de materiales, incluyendo evaluacin y desarrollo de proveedores
- contrataciones de servicios, incluyendo evaluacin y desarrollo de subcontratistas
- actividades vinculadas con la recepcin de suministros
- almacenamiento, incluyendo gestin de stock
- adquisicin, instalacin y mantenimiento de equipos para produccin
- adquisicin, instalacin y mantenimiento de equipamiento informtico
- suministro, mantenimiento y calibracin de equipos para medicin

- adquisicin y mantenimiento de infraestructura.
Algunas organizaciones pueden identificar a los procesos anteriores como subprocesos o

como actividades, de acuerdo a cul sea su finalidad y a cules procesos se han
identificado como claves.
Procesos que aportan personas. Se incluye en este grupo:
- seleccin
- reclutamiento
- induccin
- toma de conciencia de la importancia de sus responsabilidades
- capacitacin, incluyendo la medicin de la eficacia de la misma
- evaluacin del desempeo tanto en cuanto a habilidades adquiridas, como a

participacin y motivacin
- desarrollo
- reconocimiento.
La significacin de cada uno de estos procesos va a depender del tipo de organizacin y

cun centrados en el personal estn los procesos claves que han sido identificados.
Procesos que aportan informacin. Se incluye en este grupo:
- gestin de las fuentes internas y externas de informacin
- gestin de los documentos
- gestin de los registros
- gestin del conocimiento
- gestin de la comunicacin interna y externa con las partes interesadas.
- Procesos que aportan recursos financieros. Se incluye en este grupo:
- determinacin de las necesidades de recursos financieros
- identificacin de las fuentes a partir de las cuales se pueden obtener los recursos
financieros
- control sobre el uso de los recursos financieros
- desarrollo de mtodos financieros innovadores para apoyar y alentar la mejora del

desempeo de la organizacin
- estudio de los costos relativos a la calidad.
24
3.3.1 Procesos de apoyo relacionados con medicin, monitoreo y mejora
Este tipo de procesos de apoyo pueden clasificarse de la siguiente manera:
Auditoras. Se incluye aqu:
- auditoras de productos
- auditoras de procesos
- auditoras de sectores particulares
- auditoras de sistemas de gestin especficos
- auditoras del sistema de gestin integral.
Recopilacin y anlisis de datos. Se incluye aqu:
- medicin de la satisfaccin de los clientes
- medicin de la satisfaccin de otras partes interesadas
- gestin de no conformidades
- registro de los procesos
- medicin de indicadores
- presentacin de resultados de las mediciones
- anlisis de datos.
Evaluacin de riesgos. Se incluye aqu:
- riesgos econmicos
- riesgos relativos a la calidad
- riesgos laborales y gestin de incidentes
- riesgos ambientales y estudios de impactos ambientales.
Gestin de la mejora. Se incluye aqu:
- identificacin de oportunidades de mejora
- gestin de actividades escalonadas de mejora continua
- gestin de proyectos de mejora estratgica
- gestin de los cambios resultantes de las mejoras identificadas.

3.4 EJEMPLOS DE ALGUNOS PROCESOS
3.4.0 Procesos relacionados con los clientes

La modalidad que usan las organizaciones para relacionarse con los clientes son varias:
puesta en el mercado
oferta masiva
presentacin de ofertas
aceptacin de contratos
aceptacin de pedidos
presentacin a licitaciones, concursos de precios, etc.
Los procesos relacionados con los clientes tienen como finalidad fundamental poner en el
mercado los productos que la organizacin realiza de acuerdo con la misin de la misma.
En general dichos procesos son realizados por la funcin comercializacin que es la que
interacta con aquella parte de la sociedad que incluye a los clientes, tanto reales como
potenciales, es decir, los que ya tiene la organizacin o los que pueden ser captados.
La organizacin debe designar responsables de ejecutar las siguientes actividades:
establecer que la sociedad est requiriendo un cierto producto
fijar las expectativas del mercado
investigar las tendencias implcitas de los clientes
colaborar en la investigacin y estudio del mercado
describir las expectativas del mercado en un lenguaje que sea fcilmente comprensible
por la organizacin
monitorear el comportamiento del producto en el mercado durante la totalidad del ciclo de

vida del producto
establecer un mecanismo de retroalimentacin sobre las expectativas de los clientes
analizar los competidores a travs de estudios comparativos (benchmarking)
considerar, particularmente, los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
Los responsables de los procesos relacionados con los clientes deben mantener relaciones
continuas y fluidas con las restantes funciones de la organizacin, de modo de efectuar acciones
correctivas rpidas a nivel de la fase que sea necesario.
La organizacin debe determinar los requisitos del producto relacionados con los siguientes
aspectos:
los especificados por el cliente, incluyendo los correspondientes a la entrega y a los

servicios asociados posteriores a la misma
26
los no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o previsto del
producto
los legales o reglamentarios vinculados directamente con el producto
los adicionales establecidos por la organizacin en su oferta o contrato.
La organizacin debe efectuar una revisin de los requisitos relacionados con el producto
antes de comprometerse a proporcionar el mismo a los clientes. A tales efectos debe asegurarse
que:
a) estn definidos los requisitos del producto
b) estn resueltas las diferencias referidas al contrato
c) la organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
En caso de existir relaciones de carcter contractual la organizacin es responsable de fijar las

condiciones y la frecuencia con la cual se debe realizar estas actividades mencionadas.
La organizacin debe disponer de un sistema de comunicacin con los clientes que permita:
informar a los mismos en relacin con el producto
facilite las consultas, los contratos, la atencin de pedidos, las modificaciones de las
relaciones contractuales
efectuar la retroalimentacin en relacin con el desempeo del producto, bajo las

condiciones habituales de uso, durante la totalidad del ciclo de vida del mismo
recibir las quejas y las reclamaciones.
Dicho sistema de comunicacin debe estar diseado de modo de permitir analizar, en forma
continua, el grado en el cual el producto satisface las expectativas de los clientes con respecto a
calidad, confiabilidad y seguridad.
3.4.1 Proceso de diseo y desarrollo

La direccin de la organizacin debe asegurarse que se ha definido y ha sido implementado el
proceso de diseo y desarrollo necesario para responder, en forma eficaz y eficiente, a las
expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas.
Los responsables del diseo y desarrollo deben traducir las expectativas del cliente (dadas como
una descripcin cualitativa del producto) a especificaciones tcnicas de materiales, de procesos y
de productos.
El producto diseado debe satisfacer al cliente a un precio aceptable y debe permitir a la

organizacin obtener una rentabilidad satisfactoria, acorde con la inversin realizada.
Las actividades del proceso de diseo y desarrollo que realizan las organizaciones estn
destinadas a permitir un control de dicho proceso, sin restringir la creatividad del diseador.
Dichas actividades incluyen:
planificacin del diseo y desarrollo

determinacin de los elementos de entrada
revisin del diseo y desarrollo
verificacin del diseo y desarrollo
validacin del diseo y desarrollo
establecimiento de los elementos de salida
control de los cambios del diseo y desarrollo.
Los responsables del diseo y desarrollo deben entregar, como elementos de salida de su
proceso, datos tcnicos de fcil interpretacin, incluyendo las especificaciones del producto, las
especificaciones para la realizacin del producto y las especificaciones para la evaluacin de la
conformidad tanto del producto como de los procesos de realizacin con los requisitos
establecidos.
Se debe especificar la metodologa para la medicin, as como los criterios de aceptacin

aplicados para evaluar tanto durante las diversas etapas del diseo y del desarrollo, como
durante la realizacin.
3.4.2 Proceso de compras

Los responsables de las compras de la organizacin deben adquirir o contratar la totalidad de los
suministros necesarios para cumplir con las metas.
Todos los suministros (materiales ("hardware"), soportes lgicos ("software"), materiales

procesados y servicios) comprados por la organizacin afectan, en forma directa o indirecta, los
resultados que la misma brinda a la sociedad, as como su imagen en el mercado.
Es por esto que la gestin de las compras influye significativamente en el logro de los resultados
deseados por la organizacin.
Las actividades ms importantes que se incluyen en el proceso de compras son las siguientes:
identificacin oportuna, eficaz y precisa de las especificaciones del producto a ser

comprado
evaluacin del costo del producto en relacin con su desempeo, precio y entrega
criterios de la organizacin para verificar los productos comprados
cuestiones particulares a tener en cuenta con proveedores particulares
establecimiento y administracin de los acuerdos, contratos o convenios con los

proveedores
requisitos logsticos para el transporte, la entrega y la recepcin de los productos
evaluacin y seleccin de proveedores para su calificacin
redaccin, aprobacin y mantenimiento de la documentacin sobre gestin de compras
verificacin de la calidad de los suministros.
La organizacin debe establecer metodologas que permitan identificar las fuentes para la compra
de insumos, para desarrollar proveedores o aliados de negocios existentes y para evaluar su
28
capacidad para suministrar los materiales o los servicios requeridos, que cumplan con todos los
requisitos establecidos en la informacin sobre la compra (habitualmente entregada como una
orden de compra).
Las compras exitosas de suministros empiezan con una clara definicin de los requisitos para los
mismos, los cuales deben estar claramente establecidos y comunicados a los proveedores de tal
modo que los mismos puedan comprenderlos ntegramente.
Finalmente la organizacin debe establecer e implementar actividades para asegurarse que los
productos comprados cumplen con los requisitos especificados en la informacin de compra.
3.4.3 Procesos de produccin y prestacin del servicio

Los responsables de las operaciones de produccin, de prestacin de servicios y de las
actividades posrealizacin deben llevar a cabo los mismos de modo que se logren los resultados
requeridos por los clientes y otras partes interesadas, hasta el punto en que se comprometa la
organizacin.
Las actividades que se debe llevar a cabo como parte del proceso de produccin y prestacin del
servicio son las siguientes:
disponer de informacin que describa claramente las caractersticas del producto
disponer de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario
disponer de los equipos apropiados
disponer y utilizar los dispositivos de medicin y monitoreo
implementar las tareas de medicin y monitoreo
implementar las actividades de liberacin, entrega y otras posteriores a la entrega.
La planificacin del proceso de produccin y prestacin del servicio debe asegurar que ste
va a ser ejecutado en la forma y en la secuencia especificadas, bajo condiciones de control, de
modo de prevenir la aparicin de resultados no acordes con lo establecido (productos no
conformes, incidentes, accidentes, impactos ambientales, etc.).
Se debe estudiar la capacidad tecnolgica del proceso para lograr resultados acordes con las
especificaciones.
Asimismo es importante que el proceso clave de produccin y prestacin del servicio se lleve a
cabo bajo condiciones controladas para lo cual es necesario asegurar:
a) la precisin y la variabilidad del equipamiento empleado
b) las habilidades, las capacidades y el conocimiento de los operarios
c) la precisin de los resultados y de los datos de las mediciones usados para controlar las
operaciones
d) el ambiente en que se ejecutan las operaciones y otros factores que pueden afectar los
resultados deseados, tales como tiempo, temperatura y presin
e) la documentacin apropiada relacionada con las variables de las operaciones, con el

equipamiento y con el personal.

Se debe prestar particular atencin a aquellas caractersticas de los productos que no puedan ser
fcil o econmicamente mensurables o a las operaciones para las cuales se requiere algn
requisito particular. En dichos casos ser necesario efectuar la validacin de los procesos
habitualmente identificados como procesos especiales, de modo de demostrar que tienen la
capacidad necesaria para lograr los resultados planificados.
3.4.4 Procesos posteriores a la entrega

La responsabilidad por el producto no se termina para la organizacin en el momento en el cual se
comercializa y se despacha. Los llamados servicios posteriores a la entrega pueden, para algunos
tipos de productos, constituir una parte fundamental de su comercializacin. Esto ltimo ocurre
con equipamiento pesado, con plantas completas, con "software", etc. En tal caso la instalacin y
puesta a punto (incluyendo, en algunos casos, la capacitacin del personal que ha de operar el
producto) constituyen actividades posventa de indudable importancia.
Para satisfacer las expectativas de los clientes y hacer que los mismos se sientan protegidos y
respaldados luego de la entrega, la organizacin debera:
establecer claramente sus responsabilidades en relacin con el cliente, con el distribuidor

o con el usuario
proporcionar una retroalimentacin adecuada que incluya advertencias y apoyo logstico,

entrenamiento de personal del cliente y suministro de partes, accesorios o repuestos.
Para lograr procesos posteriores a la entrega eficientes la organizacin debe considerar la

ejecucin de las siguientes actividades:
introduccin de un sistema de informacin que tenga la posibilidad de recoger y procesar

los datos con respecto al desempeo y a la disponibilidad del producto
reforzamiento de relaciones con los clientes a travs de brindarle a stos la informacin y

el apoyo necesarios que permitan el uso ptimo de los productos
investigacin de las expectativas de los clientes y la creacin de servicios especficos tales

como apoyo logstico o entrenamiento
mejora del acceso de los clientes a los apoyos posentrega a travs del uso de las nuevas
tecnologas de comunicacin (por ejemplo: lneas telefnicas gratuitas, informaciones on
line en internet, etc.).
La organizacin debera identificar los recursos necesarios para asegurar que la calidad, la
seguridad y el impacto ambiental de los productos se mantenga durante la totalidad del ciclo de
vida de los mismos, tratando de prevenir su dao, su deterioro o su uso inapropiado.
30
4 MAPA DE PROCESOS
OBJETIVO
Presentar el concepto de mapa de procesos, las ventajas de su utilizacin y ejemplos prcticos

de los mismos.
4.0 INTRODUCCIN
Cuando una organizacin comienza a efectuar la gestin por procesos lo primero que tiene que
hacer es identificar los procesos que ejecuta y luego se los describe con cierto grado de
profundidad, a travs de la ficha del proceso y de diversas presentaciones de los respectivos
diagramas de flujo.
Posteriormente se los clasifica para agruparlos de acuerdo a la forma en la cual contribuyen a la

finalidad de la organizacin.
A continuacin corresponde determinar la secuencia e interaccin de los procesos que han sido
identificados, de modo de representar la red de procesos. La herramienta ms apropiada para
indicar la forma de interaccin y mostrar interfases entre los diversos procesos es el mapa de
procesos.
4.1 CONCEPTO DE MAPA DE PROCESOS
La elaboracin del mapa de procesos, a travs del que se muestra la secuencia y la interaccin de
los procesos entre s, es una herramienta eficaz para realizar una identificacin completa y clara
de los procesos de una organizacin.
Para llevar a cabo el mapeo de procesos se aconseja a la organizacin:
1. Identificar la totalidad de los procesos, estableciendo la misin, el mbito, los elementos de

entrada y los elementos de salida.
2. Establecer los diagramas de flujo para cada uno de los procesos, con identificacin clara
del inicio y del fin del mismo.
3. Establecer la secuencia de los procesos.
4. Clasificar los procesos, habitualmente en tres categoras: estratgicos, claves y de apoyo.
5. Priorizar la importancia de los procesos, dentro de cada categora, agrupndolos en

prioritarios y secundarios (o identificando subprocesos).
6. Interrelacionar los procesos en secuencias ordenadas que, habitualmente, se agrupan

alrededor de los procesos claves prioritarios.
El mapa de procesos puede complementarse con:
a) una matriz de interrelacin

b) el despliegue de los procesos claves prioritarios.
El mapa de procesos es una herramienta con un fuerte componente de innovacin, cambio y

adaptacin al entorno en el cual se encuentra la organizacin.
4.2 VENTAJAS DEL USO DE MAPAS DE PROCESOS
A continuacin se menciona algunas de las principales ventajas que presenta el uso de mapas de
procesos para representar la interrelacin y las interfases entre los diversos procesos que se lleva
a cabo en una organizacin particular:
ayuda a visualizar la secuencia lgica de los procesos
identifica las interrelaciones, tanto las claramente establecidas como las implcitas
contribuye a asegurar que las interrelaciones son las ms apropiadas para que los
procesos estn alineados y sean coherentes
permite enfocar la operativa de la organizacin a los clientes externos
presenta la secuencia de los procesos desde las expectativas de la sociedad hasta la

satisfaccin de los requisitos
facilita la visualizacin de los procesos, independientemente que la organizacin sea de

tipo funcional o de tipo matricial
permite observar las causas de variabilidad que pueden afectar un proceso particular en
relacin con los otros con los cuales interacta
facilita la revisin de cada proceso en relacin con otros procesos, de modo de no generar
conflictos internos
clarifica la visualizacin de procesos, de subprocesos, de actividades o de fases que

aparecen ocultos en una mirada poco crtica
permite disponer de una visin integradora de las actividades de la organizacin
contribuye a planificar nuevas estrategias o desplegar objetivos desafiantes
permite el empleo simultneo del modelo de gestin denominado cuadro de mando

integral.
El listado anterior no es exhaustivo, sino simplemente orientativo, para guiar a los usuarios de los
mapas de procesos a emplear esta herramienta de la mejor manera posible.
4.3 EJEMPLOS DE MAPAS DE PROCESOS
En el anexo se presenta un conjunto de mapas de procesos con diversos tipos de presentacin y

de complejidad, con la finalidad de servir de ejemplo para quienes tienen que elaborarlo para sus
organizaciones.
32
ANEXO I
EJEMPLOS DE MAPAS DE PROCESOS
1.1
1.2

1.3
1.4
34
5 PERSONAL PARA GESTIN POR PROCESOS

OBJETIVO
Introducir a los participantes en los principios bsicos de la gestin de las personas en la

organizacin, definiendo el dueo del proceso, papel del personal y la gestin por
competencias.
5.0 INTRODUCCIN
En primer lugar es esencial reconocer que el personal es esencial para el logro de la finalidad de
la organizacin y, por lo tanto, tambin para la ejecucin de los procesos.
La gestin por procesos implica definir la responsabilidad por la ejecucin de los mismos, as
como designar los responsables de las distintas actividades o tareas, basndose en una nueva
forma de gestin del personal en base a la gestin por competencias.
Esto significa que cada persona que ejecuta tareas que afecten la calidad de los resultados debe
tener las competencias necesarias para dicha tarea.
El personal de la organizacin debera tener la responsabilidad y la autoridad que le permita

contribuir al logro de los objetivos de la calidad a travs de cumplir con las demandas de sus
clientes.
El liderazgo de la direccin y la participacin activa de la totalidad del personal permitirn efectuar

una gestin eficaz y eficiente de la totalidad de los procesos identificados.
5.1 DUEOS DE LOS PROCESOS
Hay muchos procesos que involucran ms de una funcin o departamento. Este es usualmente el
caso de los llamados procesos claves. All aparece el serio riesgo de que nadie se sienta
responsable de la forma en que el proceso en su totalidad funciona ni de cules son sus
resultados.
Para reducir el riesgo de suboptimizacin se deben designar dueos personales a dichos

procesos claves, los cuales son conocidos como dueos de los procesos. Cada dueo de un
proceso tendr la total responsabilidad por dicho proceso.
Las tareas que deben realizar los dueos de los procesos incluyen:
definir el proceso, as como sus relaciones con otros procesos
identificar subprocesos e indicar quines son responsables de ellos
establecer cules son y qu requisitos deben cumplir los elementos de entrada al proceso
establecer cules son y qu requisitos deben cumplir los elementos de salida del proceso

planificar el proceso de modo que los resultados deseados puedan lograrse
establecer cules son las condiciones para que el proceso opere bajo control
realizar el monitoreo del proceso para asegurar que logra los resultados deseados
optimizar las condiciones de ejecucin del proceso
dirigir a los dems participantes en el proceso
mejorar el proceso.
Por supuesto que el dueo del proceso realizar estas tareas en estrecho contacto con los
restantes dueos de otros procesos o con las funciones y departamentos involucrados. Esto
puede llevarse a cabo, de mejor manera, otorgando responsabilidades individuales por los
subprocesos (dueos de subprocesos) dentro de cada proceso principal y estableciendo una
fuerte cooperacin entre ellos.
La introduccin de dueos de subprocesos implica llevar el proceso a niveles concretos y que el

personal se sienta realmente involucrado.
Los dueos de subprocesos deberan organizarse en un grupo de proceso que funcionara como
una especie de grupo de direccin para cada proceso principal. Anlogamente, los dueos de los
procesos principales deberan organizarse en un grupo de proceso para actuar como el grupo de
direccin orientado a procesos de la organizacin.
DUEO DEL
PROCESO
GRUPO DE
PROCESO
PROCESO PRINCIPAL
DUEO DE SUBPROCESO DUEO DE SUBPROCESO DUEO DE SUBPROCESO
5.2 SELECCIN DEL DUEO DEL PROCESO
Los dueos de los procesos deben seleccionarse entre aquellas personas que estn muy bien
informadas acerca del proceso en cuestin y, preferentemente, ya involucradas en el mismo. Los
dueos de proceso ms adecuados son aquellos que poseen aptitudes para el liderazgo y ms
an, que ya tienen un lugar establecido en la jerarqua de la organizacin.
36
Los dueos de proceso pueden seleccionarse de varias maneras. El mtodo tradicional es
convertir a los gerentes funcionales actualmente existentes, tambin en dueos de un proceso
que concierne muy estrechamente a su rea funcional de responsabilidad. La ventaja de este
mtodo es que se obtiene un fuerte liderazgo, pero la desventaja es que estos dueos de proceso
suelen focalizarse principalmente en las partes del proceso que coinciden con su propia funcin.
Por lo tanto existe el riesgo de que la organizacin funcional mantenga su fuerza y sea dominante.
Como alternativa, pueden designarse individuos independientes como dueos de proceso. Eso
hace posible que el dueo de un proceso est libre de los puntos de vista tradicionales, pero
existe an un riesgo considerable de que la organizacin de procesos se vea debilitada por la
estructura que permanece fuerte dentro de la organizacin funcional.
Un mtodo de designar dueos de proceso es permitir que los tradicionales gerentes funcionales
se conviertan en dueos de proceso y designar individuos independientes como gerentes
funcionales. Esto resulta en una organizacin de procesos rpidamente fortalecida.
5.3 RESPONSABILIDADES DEL DUEO DEL PROCESO
Cuando las organizaciones se gestionan en forma matricial, incluyendo tanto a las funciones como
a los procesos, es importante definir muy claramente la responsabilidad y autoridad de cada uno
de los actores. Las funciones retienen la responsabilidad primaria y la autoridad para obtener
recursos, desarrollar competencias, entrenar al personal, etc. Los procesos normalmente incluyen
la responsabilidad primaria y la autoridad para desarrollar y llevar a cabo el trabajo, mejorar las
actividades, establecer y comunicar los objetivos relevantes para cada actividad, etc.
Cuando se introduce en las organizaciones la gestin enfocada a procesos, los responsables, a

todo nivel, se enfrentan a una nueva situacin. En la organizacin funcional tradicional, el gerente
era usualmente un especialista en su propio campo y por lo tanto sola tener un muy buen
conocimiento de las actividades que se llevaban a cabo dentro de su funcin. Esto permita que
los gerentes participaran en el trabajo y lo controlaran en detalle.
En una organizacin orientada a procesos muchos gerentes se encontrarn manejando procesos

que cruzan diversas funciones, de las que no poseen conocimientos completos y detallados. En
este caso, un estilo de gestin jerrquico tradicional, basado en el control detallado, no funciona.
Por el contrario, el gerente debe convertirse en un gua que delegue actividades y tareas en los
participantes del proceso, establezca metas de trabajo claras, realice el monitoreo de los
resultados y proporcione apoyo cundo o dnde sea necesario.
Los empleados tendrn reas ms amplias de responsabilidad y autoridad, pero al mismo tiempo
ms independencia. Esto implica que un aspecto importantsimo de la responsabilidad de los
gerentes es apoyar el aprendizaje de su gente y asegurar que cada uno de ellos sea entrenado y
cuente con posibilidades de desarrollo.
Esta situacin, con un elevado nivel de autoridad individual y delegacin de tareas, demanda
nuevos tipos de sistemas de control.
En organizaciones orientadas a procesos, una forma importante de control es la que resulta de

aplicar visiones, metas y valores claros y difundidos a travs de toda la organizacin, de forma
que todos los individuos trabajen en procura de las mismas metas y tengan una comprensin del
cuadro completo.
Una forma de control se logra, asimismo, a travs de la clarificacin de los lmites de las
responsabilidades y las autoridades de cada individuo. La colaboracin, el trabajo en equipo y la

participacin, tambin permiten asegurar que se logre la finalidad establecida en la misin del
proceso y en el marco de referencia de la organizacin.
Los sistemas de control tradicionales continan siendo aplicables, pero bajo este enfoque los
parmetros de control deben seleccionarse cuidadosamente de modo que se complementen entre
s y suministren una visin completa de las actividades y reflejen los efectos, tanto internos como
externos. Esto es conocido actualmente como cuadro de mando integral.
5.4 PAPEL DEL PERSONAL
El papel del personal en los procesos debera evaluarse para:
asegurarse de la salud y la seguridad del personal
asegurarse de que tiene las habilidades necesarias
apoyar la coordinacin de los procesos
posibilitar el aporte del personal en el anlisis de los procesos
promover la innovacin proveniente del personal.
El motor para la mejora continua del desempeo de los procesos se encuentra en la participacin
activa de todo el personal, el cual debera ser motivado para alcanzar altos niveles de satisfaccin
en su trabajo.
5.5 GESTIN POR COMPETENCIAS
El origen del concepto de competencias es situado por algunos autores hace ms de 20 aos
cuando se articula este concepto en un intento de dar la idea de que ni la escolaridad, ni los
resultados obtenidos en los tests de aptitud o de inteligencia predicen el xito profesional.
La norma UNIT-ISO 9000:2005 en su apartado 3.1.6 define competencia como: aptitud

demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.
Se entiende por competencias laborales al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

verificables, que se aplican en el desempeo laboral a partir de los requisitos establecidos por el
cliente y de la estrategia seleccionada por la organizacin para cumplir con sus objetivos.
Por tanto las competencias son un conjunto de comportamientos observables que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Estos
repertorios de comportamiento deben ser medibles y observables en la realidad cotidiana de
trabajo. Las competencias entonces ponen en prctica de manera integrada aptitudes,
caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Tienen adems un carcter local, es decir
que cada organizacin particular debe definir y desarrollar las propias.
A su vez se entiende por gestin por competencias un modelo que permite evaluar las
competencias que requiere una persona para ejecutar una actividad o una tarea especfica.
Muchas veces se confunde la gestin por competencias con la definicin de aptitudes o de rasgos
de personalidad para ejecutar ciertas tareas. Sin embargo, existe una clara diferencia entre
ambos, ya que las competencias afectan a la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos, para cumplir los objetivos definidos dentro de la misin
de la organizacin.
38
5.6 BENEFICIOS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Las competencias laborales:
permiten y promueven la existencia de flexibilidad en la carrera laboral
estimulan a los empleados a tomar la iniciativa de su propio desarrollo
potencian las habilidades globales presentes en la organizacin
fomentan la motivacin
generan una nueva cultura, ms acorde a los tiempos actuales.
La aplicacin de un sistema de competencias laborales surge entonces como una alternativa para:
impulsar la formacin y educacin, en un sentido que logre un mejor equilibrio entre las
necesidades de los empleados y el negocio
lograr la alineacin de todas las conductas con las estrategias organizacionales
obtener una mejor integracin de la gestin de las personas en la organizacin.
Lo promisorio del esquema de gestin por competencias est en su capacidad de favorecer la

construccin de una organizacin donde:
todos se comprometan con el xito de la misma
con indicadores y mediciones que permitan asegurar que las decisiones y actividades
cotidianas estn siguiendo el rumbo deseado
cada persona est capacitada para llevar a cabo su funcin de forma eficaz.
5.7 FASES PARA ESTABLECER LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Para implantar un sistema de gestin por competencias con xito se encontrar los mismos
obstculos que cualquier otra transformacin que se intente efectuar en una organizacin.
Por tanto, es indispensable liderar y administrar de manera eficaz el cambio que se intenta
implementar. Las fases que se menciona a continuacin no pretenden ser una receta para
gestionar las competencias en una organizacin, sino que son lineamientos generales a tener en
cuenta para la adecuada implantacin de tal sistema.
5.7.0 Identificacin de las competencias

El primer paso para implantar la gestin por competencias es la identificacin de las competencias
necesarias para la organizacin particular y tiene por objetivo establecer, para cada actividad, las
competencias necesarias que se requieren para lograr el propsito de esa actividad con el nivel de
calidad deseado.
Dicha identificacin puede hacerse por medio de entrevistas focalizadas, panel de expertos,
descripcin de puestos, estudio de los factores crticos de la organizacin, etc.

Para la identificacin de competencias laborales inherentes a funciones productivas, se utiliza la
tcnica del anlisis funcional que permite relacionar las funciones y propsitos de un proceso,
con las competencias que las personas deben poseer para cumplir con dichas funciones.
5.7.1 Normalizacin
Luego de identificadas, se elabora un listado de las competencias en el cual queda establecido el
nombre y la descripcin de cada competencia, as como los indicadores de conductas para cada
una de ellas, desglosados por niveles jerrquicos.
En esta fase se describe los requisitos en cuanto al desempeo de las personas bajo la forma de
normas de competencia que constituyen una gua para el aprendizaje y la evaluacin, as como
una referencia para el reconocimiento del desempeo alcanzado.
5.7.2 Evaluacin
La evaluacin es la verificacin de que una competencia ha sido cumplida en todo o en parte,
confrontndola con una norma.
Es una comparacin entre las competencias requeridas y las competencias existentes, con el fin
de determinar si una persona es competente para realizar una tarea determinada.
Esta comparacin permite establecer la brecha entre los requerimientos de un desempeo

competente y el desempeo real. No se trata de establecer lo que la persona ha aprendido, sino
de cmo lo ha puesto en prctica.
5.7.3 Formacin
A partir de las normas de competencia se determinan las necesidades individuales de formacin
(modular y continua), enfatizando en el logro de resultados concretos previamente definidos y
conocidos.
La formacin se enfoca al desempeo laboral (se basa en las normas de competencia y no en

contenidos de cursos) y se centra en el resultado del aprendizaje: rendimiento y demostracin de
la competencia en situacin de trabajo (por ejemplo resolucin de problemas). De esta manera se
rompe con la lgica de las asignaturas. Muchas competencias clave no se transmiten por
contenidos curriculares sino por sistemas pedaggicos ms flexibles.
5.7.4 Certificacin de las competencias

Una institucin externa, en base a evaluaciones, reconoce y deja constancia, que un individuo ha
mostrado ser competente para desempear una funcin laboral determinada, en base a una
norma o estndar reconocido, e independientemente de la forma en que ha sido adquirida dicha
competencia.
Cuando se certifica una competencia ello significa que un cierto desempeo ha sido plenamente
comprobado. CINTERFOR / OIT la ha definido como "un proceso tendiente a reconocer
formalmente las calificaciones ocupacionales de los trabajadores, independientemente de la forma
como tales calificaciones fueron adquiridas".
5.8 ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN
Muchas organizaciones establecen programas de capacitacin para atender a aquellos

empleados con ms debilidades o que denotan ms fortalezas, sin lograr que ello optimice el
desempeo de toda la organizacin.
La gestin por competencias apunta a mejorar el rendimiento de todos los trabajadores, incluso
aquellos evaluados como promedio, que son la mayora. A travs de un proceso simple, fcil de
explicar y controlado por el propio empleado, la gestin por competencias es una va para mejorar
40
el desempeo y representa, asimismo, un cambio cultural ya que apunta a que las personas
asuman mayor responsabilidad en sus tareas y en su propio plan de carrera, permitindoles
trabajar de una manera ms autnoma.

6 PLANIFICACIN DE LOS PROCESOS

OBJETIVO
Incorporar la planificacin de los procesos a travs de la gestin de los recursos, de la gestin

de la documentacin y de las actividades que se desarrollan en el proceso, explicando los
fundamentos de dominancia, anatoma y diseccin de los procesos.
6.0 INTRODUCCIN
En las organizaciones la direccin es responsable de efectuar la planificacin estratgica, la cual

debera enfocarse a la identificacin de los procesos necesarios para cumplir, en forma eficaz y
eficiente, con los objetivos desplegados a partir de la poltica de la calidad.
Es importante que con igual nivel de detalle se efecte la planificacin de los procesos, dando
participacin a las funciones y niveles pertinentes, de modo que la ejecucin de los procesos
facilite el logro de los objetivos establecidos.
La planificacin para la ejecucin de los procesos surge del diseo de los mismos e indicar:
qu recursos es necesario disponer y cmo se han de gestionar
qu informacin debera estar disponible y cmo se la gestionar
cmo se ejecutan cada uno de los procesos
cmo se interrelacionan los diversos procesos entre s
quines son los participantes del proceso y, en particular, quin tiene la responsabilidad
por su ejecucin
cules son las competencias del personal que ejecuta el proceso
cul es la capacidad que tiene el proceso para dar lugar a los resultados planificados
cmo se mantiene el proceso bajo control
qu mediciones es necesario efectuar para asegurar la calidad de los resultados

esperados
cul es la metodologa para evaluar el desempeo del proceso.
6.1 GESTIN DE LOS RECURSOS
Para operar los procesos eficaz y eficientemente, as como para lograr la mejora del desempeo
de la organizacin deben gestionarse adecuadamente los recursos teniendo en cuenta:
proporcionar los recursos, en forma oportuna, eficaz y eficiente, en relacin con las
oportunidades y las restricciones
42
disponer de recursos tangibles tales como mejores instalaciones de realizacin y de apoyo
(infraestructura)
disponer de recursos para el mantenimiento de los equipos y de la infraestructura
disponer de recursos intangibles tales como la propiedad intelectual
brindar los recursos y los mecanismos para alentar la mejora continua innovadora
establecer la estructura organizativa, incluyendo la gestin de proyectos y la gestin

matricial necesaria
efectuar la gestin de la informacin
llevar a cabo la gestin de la tecnologa
incrementar la competencia del personal a travs de formacin, educacin y aprendizaje

dirigidos (vase unidad temtica 5)
desarrollar las habilidades de liderazgo y los perfiles de los futuros directores de la

organizacin
crear un ambiente de trabajo apropiado
estudiar el uso de los recursos naturales
evaluar el impacto de los recursos sobre el medio ambiente
planificar las futuras necesidades de recursos.
La direccin debera asegurarse que los recursos esenciales han sido identificados y se
encuentran disponibles en el momento oportuno.
6.2 DOCUMENTACIN DE LOS PROCESOS
Los procesos deberan documentarse tanto como sea necesario para apoyar una ejecucin eficaz
y eficiente.
La documentacin relacionada con los procesos debera ayudar a:
identificar las caractersticas significativas de los procesos
comunicar dichas caractersticas a quienes correspondan
formar al personal para la ejecucin de los procesos
compartir conocimiento y experiencia cuando se efecta trabajos en equipos para la

mejora
efectuar la medicin de los procesos
llevar a cabo auditoras de los procesos
analizar, revisar y mejorar los procesos.

Cada organizacin debera determinar cules procesos deben documentarse, de acuerdo con:
los requisitos de sus clientes
los requisitos legales y reglamentarios aplicables
la naturaleza de sus actividades
su estrategia corporativa global.
Al determinar los procesos que deberan ser documentados la organizacin podra considerar los
siguientes factores:
el efecto sobre los resultados
el riesgo de insatisfaccin de las partes interesadas
los requisitos legales y reglamentarios
el riesgo econmico
la eficacia
la eficiencia
la competencia del personal
la complejidad de los procesos.
Cuando sea necesario documentar los procesos, pueden usarse diferentes medios, tales como las
representaciones grficas, instrucciones escritas, listas de verificacin, diagramas de flujo, medios
visuales o medios electrnicos.
Es necesario recordar que la organizacin debe establecer documentos para la planificacin, la

operacin y la ejecucin de todos los procesos que puedan afectar los resultados deseados.
6.3 CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS
La adecuada gestin de los procesos es fundamental para que los resultados planificados sean de
calidad adecuada y uniforme, satisfaciendo, adems, las expectativas de los clientes y otras
partes interesadas. Para lograr esto es importante un conocimiento profundo de los procesos que
se llevan a cabo en la organizacin.
Una clara comprensin de los procesos se obtiene empleando diversas herramientas:
dominancia de los procesos
anatoma de los procesos
diseccin de los procesos
variabilidad de los procesos (vase unidad temtica 7)
capacidad de los procesos (vase unidad temtica 7).
44
6.3.0 Dominancia de los procesos
En todos los procesos los elementos de entrada son sometidos a transformaciones que permiten
obtener los elementos de salida.
Todo proceso est sujeto a variacin y es la regulacin de estas variables lo que es ms

importante cuando se trata de efectuar la adecuada gestin de los procesos y, en particular, el
control de los mismos.
En general para cada proceso, especialmente los que conducen al logro del resultado final de la
organizacin, es posible identificar que hay algn factor que es el que domina. Los cuatro factores
dominantes ms habituales son:
Dominio de la preparacin del equipo. El proceso ha sido diseado de modo tal que, si
inicialmente se ajusta bien el mismo realizar todos los productos de acuerdo a la calidad
especificada. En tales casos, la calidad depende de la validez de la preparacin inicial del
equipo (ejemplos: mimeografa, etiquetado, software).
Dominio del equipo. El proceso cambia continuamente durante la realizacin de los

productos, requiriendo evaluacin y ajustes peridicos (ejemplos: llenado en volumen,
llenado en peso, corte automtico).
Dominio del operador. El proceso no es automatizado, sino que depende de la

competencia, la toma de conciencia y la capacidad de concentracin del operador, que son
las causas principales de no conformidades (ejemplos: reparacin, inspeccin, llenado de
formularios, empaquetado a mano, soldadura a mano, archivado, artesana, atencin al
cliente, auditoras).
Dominio de los materiales. Los materiales de entrada son la principal variable que afecta
la calidad de los productos (ejemplos: montaje de autos, montajes mecnicos o
electrnicos, preparacin de alimentos).
En cada uno de los casos las metodologas empleadas para el control del proceso van a ser
diferentes, pues van a estar centradas en el factor dominante. Por ejemplo en los procesos con
dominio del operador habr que asegurarse la adecuada y permanente competencia de quien
ejecuta el correspondiente proceso. Esto es tpico en las organizaciones prestatarias de servicios.
6.3.1 Anatoma de los procesos

Por anatoma de los procesos se entiende la forma en la cual, a partir de los elementos de entrada
o materiales que ingresan a la organizacin, se obtiene los elementos de salida o resultados que
se entregan a los clientes finales.
En algunas situaciones puede suceder que un proceso sea tan simple que involucre a una sola
unidad en la cual se agrupan varias operaciones. Sin embargo, la mayora de los procesos estn
constituidos por un conjunto de operaciones o actividades.
Para efectuar la anatoma de los procesos se puede utilizar al menos dos tipos de criterios de
clasificacin.
Por la ordenacin de las actividades
Segn este criterio los procesos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
- Procesos autnomos. Son aquellos procesos que reciben materiales y los

transforman en productos, sin intervencin de otros procesos.

- rboles de montaje. Son aquellos procesos en los cuales las races o las hojas
del rbol son los diversos proveedores internos que realizan componentes o partes
que deben ser ensambladas.
- Procesin. Son aquellos procesos en los cuales los materiales pasan

secuencialmente a travs de diferentes sectores de la organizacin para, al final de
la lnea, llegar a obtener el producto.
- Proceso biolgico. Son aquellos procesos que estn siendo escalados antes de
llegar a estar totalmente definidos. Se utiliza este tipo de anatoma de procesos en
el desarrollo de productos.
- Conversin. Son aquellos procesos que pueden ser convertidos para adaptarse a
la realizacin de productos diversos o cuando es necesario incrementar la cantidad
de un mismo producto. Por ejemplo cuando se puede cambiar un equipo de la lnea
o alguna parte del equipo.
Por la secuencia de las actividades
Segn este criterio los procesos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
- Procesos lineales en serie. Son aquellos procesos en los cuales cada proceso se
inicia una vez que ha finalizado el anterior, pudiendo dar al final uno o varios
productos.
- Procesos convergentes. Son aquellos procesos que se ejecutan en forma

simultnea y sus resultados individuales confluyen en un resultado nico.
- Procesos de lotes continuos. Son aquellos procesos que se realizan

secuencialmente pudiendo dar lugar a diversos productos finales. En general estos
procesos pueden tener un alto grado de normalizacin.
- Procesos continuos de producto nico. Son aquellos procesos que se realizan

en serie pero que al final se obtiene un solo producto.
- Procesos a medida. Son aquellos procesos con alto grado de innovacin que se
hacen a solicitud de un cliente, siendo, habitualmente, de series relativamente
cortas.
6.3.2 Diseccin de los procesos

Todo proceso se ejecuta a travs de la realizacin de actividades y de tareas. Cuanto ms
profundamente se conozca las diversas fases que constituyen un proceso ms fcil va a ser
dominarlo y ms rpidamente se podr solucionar problemas que aparezcan durante su ejecucin.
A veces algunas de las fases que se incluye en un proceso dado quedan parcialmente ocultas,
puesto que no se ha efectuado esta diseccin en una forma adecuada.
Como herramienta especfica para la diseccin de los procesos en fases se utiliza ampliamente el
diagrama de flujo, que es una representacin grfica que indica las fases que constituyen un
proceso dado y en el cual se da la ordenacin de los factores involucrados. Es la forma ms fcil y
mejor de comprender cmo se lleva a cabo cualquier proceso.
46
Se puede dibujar tanto el diagrama de flujo del proceso primario (como trayectoria o recorrido
principal) como el de procesos paralelos o alternativos (como trayectorias o recorridos
opcionales).
De esta manera se puede representar la sucesin de acontecimientos que ocurren para la

realizacin de un producto (desde los materiales hasta los productos). Esto permite, asimismo,
que cada persona sepa que se hace antes y que se va a hacer despus de la actividad o la tarea
que ejecuta.
Se utiliza indistintamente, segn el caso considerado, la simbologa ingenieril o la simbologa

informtica. Tambin pueden usarse simplemente cuadrados o rectngulos para interrelacionar
las fases. En este caso se hace referencia a la representacin grfica como diagrama de
bloques.
La simbologa ms ampliamente usada es la que se representa de la siguiente manera:
un crculo representa el inicio y el fin del proceso representado
un rectngulo representa una actividad o una fase
un rombo que contiene una pregunta que se contesta solamente por s o por no representa
una decisin, en general indica cmo continuar luego de efectuar una inspeccin o
presenta una trayectoria alternativa
las flechas simples representan los conectores para indicar la secuencia de las actividades
y decisiones.
Las preguntas de decisin deben ser lo ms especficas y objetivas posible. La idea es que todos
los que lean el diagrama de flujo interpreten igual la pregunta formulada.
En algunas ocasiones los diagramas de flujo incluyen un bucle para volver a hacer parte de las
actividades que es necesario repetir cuando los resultados no cumplen con criterios de aceptacin
establecidos.
En el mismo diagrama de flujo o en otro paralelo se pueden establecer, tambin, los lugares en los
cuales se efectan mediciones con la finalidad de asegurar resultados que satisfagan las
expectativas de los clientes.
Las etapas para elaborar un diagrama de flujo incluyen:
una sesin de torbellino de ideas para la identificacin de las fases del proceso
empleo de un diagrama de afinidades para clasificar las ideas generadas en el torbellino

de ideas y eliminar todas aquellas tareas que son parte de otra actividad (por ejemplo:
limpiar un equipo al final de la jornada), las que pertenecen a otro proceso o las que se
duplican
seleccionar el formato del diagrama de flujo (vertical u horizontal).
Cuando se desarrolla un diagrama de flujo con orientacin vertical, se aconseja colocar las
ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Cuando se desarrolla un diagrama de
flujo con orientacin horizontal, se aconseja mantener la trayectoria principal desarrollndose de
izquierda a derecha con ramificaciones adicionales extendindose hacia arriba y hacia abajo.

Es recomendable seguir las siguientes reglas para la construccin de un diagrama de flujo:
se debe involucrar a la gente adecuada
todos los integrantes del equipo involucrado deben participar
toda la informacin debe ser visible para todos los integrantes durante todo el tiempo
se debe trabajar el tiempo necesario, pudiendo necesitarse varias sesiones
se hace una cantidad de preguntas elevada, cuanto mayor es dicha cantidad de preguntas
seguramente el diagrama de flujo va a ser ms representativo, evitndose la pregunta por
qu.
El uso correcto del diagrama de flujo permite:
eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor
desarrollar y aplicar especificaciones
mover o desplazar los lugares de evaluacin al momento ms apropiado
eliminar la necesidad de puntos de evaluacin
representar grficamente los elementos de entrada de modo de identificar los proveedores
realizar el estudio de un ciclo de tiempo
desplazar algunas fases a otro proceso
disear un proceso paralelo
realizar un diagrama de los subprocesos
identificar la necesidad de tomar acciones de formacin o de capacitacin para los

participantes de un proceso
ponerlo a consideracin de proveedores y de clientes
utilizarlo como instrumento para el benchmarking.
Las organizaciones que usan diagramas de flujo para la descripcin de sus procesos pueden
obtener beneficios, entre los cuales se incluye los siguientes:
la gente que trabaja en el proceso lo comprende, con lo cual comienza a controlarlo en

lugar de sentirse una vctima del mismo
una vez que el proceso puede verse objetivamente pueden identificarse fcilmente las
oportunidades de mejora
el personal operativo constatan cmo ellos engranan en el proceso completo, con lo cual
visualizan ms fcilmente quines son sus proveedores y quines son sus clientes. Esto
mejora notoriamente la comunicacin entre departamentos, sectores o reas de trabajo
la gente que participa en las sesiones de construccin de diagramas de flujo se

transforman en entusiastas soportes del esfuerzo completo relacionado con la calidad y
continuamente aportan sugerencias para posteriores mejoras
48
son herramientas tiles a ser empleadas en el entrenamiento de personal operativo
nuevo.
Quiz el beneficio ms importante de usar diagramas de flujo es que la gente que participa en
diferentes fases del proceso global se comprende hablando el mismo lenguaje. Esta comprensin
provoca satisfaccin en el personal operativo que origina climas laborales de amplia participacin,
un control ms efectivo, procesos ms econmicos, menores gastos en funciones administrativas
y mejores relaciones interpersonales.
En el anexo se presenta un conjunto de diagramas de flujo con diversos tipos de presentacin y

de complejidad, con la finalidad de servir de ejemplo.

ANEXO I
EJEMPLOS DE MAPAS DE PROCESOS
1.1 Proceso para la reproduccin de un documento
1.2 Proceso de la cama hasta el trabajo
50
1.3

7 EJECUCIN DE LOS PROCESOS

OBJETIVO
Introducir los conceptos de variabilidad, capacidad, control, optimizacin y mejora de los

procesos, de modo de llevar cabo la ejecucin de los mismos en una forma sistemtica.
7.0 INTRODUCCIN
Todos los procesos una vez planificados o diseados, deben ser ejecutados bajo condiciones
controladas, posteriormente monitoreados de modo de hacer un estudio permanente de su
desempeo, lo cual ha de permitir su optimizacin y su mejora.
En esta unidad temtica se har referencia a los conceptos de variabilidad, capacidad y control de
los procesos, incluyendo la validacin, la optimizacin y la mejora continua de los mismos.
Solamente con un adecuado conocimiento de estos aspectos es posible la ejecucin de los
procesos en una forma sistemtica.
7.1 EL CONTROL DE LOS PROCESOS
El control de los procesos se basa en los siguientes principios:
el control no se refiere a la clasificacin o a la seleccin de productos buenos y malos,

aceptables y no aceptables, conformes y no conformes, defectuosos y no defectuosos.
Esta clasificacin o seleccin habitualmente es una actividad ms del proceso
correspondiente
el control asegura que el proceso se mantiene dentro de ciertos lmites conocidos, pero no
asegura que el 100 % de los resultados sean conformes, en tanto la capacidad de los
procesos est asociada con una variabilidad basada en perfiles probabilsticos
el control no resuelve problemas durante la ejecucin de los procesos, pero permite dar
soluciones a cuestiones que aparecen con carcter repetitivo
el control permite obtener datos que sean coherentes con las decisiones que es necesario
tomar, para lo cual se emplean herramientas estadsticas que facilitan el anlisis de su
desempeo.
Las condiciones controladas para la ejecucin de los procesos incluyen todos o algunos de los
siguientes aspectos:
a) la disponibilidad de informacin que describa las caractersticas de los resultados

esperados
b) la disponibilidad de documentacin para la ejecucin
c) el uso de los equipos y toda la infraestructura adecuados
52
d) el establecimiento de los parmetros que permitan decidir que el proceso opera de
acuerdo a lo establecido
e) la disponibilidad y el uso de la metodologa y de los dispositivos para efectuar las

mediciones (para los procesos y sus resultados) que hayan sido planificadas
f) la implementacin de actividades que permitan establecer la finalizacin del proceso

considerado.
Se entiende por parmetros de control aquellos atributos o variables del proceso sobre los
cuales se puede actuar para modificar los resultados obtenidos.
Una vez que se ha establecido cules son los parmetros de control para un proceso determinado
es necesario fijar lo siguiente:
unidades en las cuales se expresa
lmites que indican que el proceso est bajo control
metodologa para la actuacin inmediata (en forma manual por parte de un operador o en
forma automtica)
responsable de actuar cuando el proceso est fuera de control.
Dependiendo del tipo de proceso de que se trate, tambin puede ser importante que se lleve un
registro que permita identificar las tendencias durante la ejecucin.
Dichos parmetros de control deberan ser estudiados peridicamente con la finalidad de asegurar
que la variabilidad se mantiene dentro de los lmites establecidos.
Habitualmente la metodologa de control a llevar a cabo est condicionada por el factor dominante
del proceso, segn se indica en el siguiente cuadro.
SITUACIONES TPICAS DE CONTROL DURANTE

LA EJECUCIN DE PROCESOS
Dominio Dominio Dominio Dominio

de la preparacin del equipo del operario de los materiales
del equipo
Inspeccin de la Inspeccin Inspeccin para Evaluacin del
primera pieza peridica aceptacin proveedor
Inspeccin visual Inspeccin de
por atributos Grficos X Grficos p entrada
Uso de calibres o Control previo de
galgas Grficos X - R Grficos c las operaciones
Curvas de
distribucin de Grficos p Evaluacin del Inspeccin para
frecuencias operador aceptacin
Comprobacin de
las variables del
proceso

7.2 VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
Todos los procesos presentan una variabilidad intrnseca, la cual debe ser conocida para
ejecutarlos bajo condiciones controladas de la mejor manera posible.
Esta variabilidad afecta tanto el desempeo del proceso como las caractersticas de calidad de los
resultados, incluso bajo condiciones aparentemente estables.
Habitualmente las causas de la variabilidad de los procesos se agrupa bajo la denominacin de

las 4 M: materiales, maquinaria (equipos), mano de obra (personal) y mtodos (tecnologa).
Posteriormente se agreg una M ms, el medio ambiente (es decir, el entorno en el cual se
ejecuta el proceso).
Otros autores siguieron identificando factores de variabilidad que pueden contribuir a la ejecucin
adecuada de los procesos, en lo posible manteniendo la nomenclatura de las M: gestin
("management"), recursos financieros ("money"), mercado, motivacin y mtodos internos de
comunicacin y de informacin.
Para describir los patrones de variabilidad es til contar con tcnicas estadsticas sencillas, entre
las cuales los histogramas son una de las ms recomendadas y usadas (vase Anexo I).
Otra herramienta ampliamente usada para estudiar la variabilidad de los procesos son los
grficos de control (vase Anexo II).
Las causas que provocan la variabilidad de los procesos pueden ser causas aleatorias o causas
asignables.
La variabilidad debida a causas aleatorias es aquella que afecta permanentemente a un proceso,

an si el proceso se realiza utilizando mtodos normalizados. La competencia del operario, la
claridad de los procedimientos, la capacidad de los equipos, las condiciones del trabajo, etc. son
causas comunes y, con frecuencia, requieren asignacin de recursos. En la mayora de los casos
puede no ser prctico eliminar el azar, tanto tcnica como econmicamente.
Cuando las causas aleatorias son las nicas causas de variabilidad del proceso, se supone que
las caractersticas de calidad de los resultados siguen una distribucin normal o distribucin
gaussiana.
La variabilidad debida a causas asignables indica que hay factores significativos que pueden ser
investigados. Es evitable aunque difciles de eliminar y no se pueden pasar por alto. Una mquina
funciona mal, un operario no est adecuadamente capacitado, un accidente imprevisto, un
proveedor despacha un lote de material defectuoso.
La siguiente tabla resume las cualidades de ambos tipos de causas:
Causas aleatorias Causas asignables

Son infinitas Son pocas
Provocan pequeas desviaciones Provocan grandes desviaciones
Estn siempre presentes No siempre estn presentes
No se puede saber cul es la causa real Se puede saber cul es la causa y detectarla
No se pueden evitar aunque s minimizar Se pueden evitar, provocar o eliminar
El proceso presenta distribucin normal El proceso no presenta distribucin normal
Se dan al azar No se dan al azar
54
7.3 CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
Durante el diseo de los procesos es necesario estudiar las condiciones operativas que permitan
asegurar que los mismos pueden ejecutarse de modo de lograr resultados que satisfagan los
requisitos establecidos por los clientes o por la propia organizacin.
Para asegurar esto es necesario tener en cuenta que todos los procesos tienen una capacidad
intrnseca de desempeo, la cual puede ser evaluada.
Se entiende por capacidad la aptitud de un proceso para realizar un producto que cumple los
requisitos para ese producto (vase norma UNIT-ISO 9000:2005).
La idea de evaluar la capacidad de cualquier proceso se gener casi desde el comienzo de la vida
de la humanidad. En la actualidad la metodologa empleada para evaluar la capacidad de
cualquier proceso es mediante la recoleccin de resultados, provenientes de la ejecucin del
proceso bajo condiciones operativas habituales.
La capacidad de los procesos est relacionada con los lmites de la variabilidad inherente, dentro
de los cuales dicho proceso opera cuando est dominado bajo condiciones conocidas. Por dicha
razn la capacidad de los procesos puede ser evaluada estadsticamente mediante el uso de
histogramas y, en tal caso, se identifica como 6.
Dicho conocimiento de la capacidad de los procesos permite una mejor toma de decisiones.
Se puede disponer de un banco de datos sobre capacidad de los diversos procesos que se llevan
a cabo en una organizacin, a partir del cual se puede obtener la deteccin precoz de la aparicin
de defectos, no conformidades, errores o fallas en los resultados.
Idealmente los objetivos de la organizacin deberan basarse en la capacidad de los procesos,

ejecutando proyectos para alcanzar una mejora de los mismos. En la mayora de los casos las
organizaciones fijan sus objetivos basndose en las capacidades histricas, en lugar de hacerlo
tomando como base la capacidad intrnseca, la cual puede predecirse y evaluarse.
La capacidad de un proceso es lo que realmente el proceso hace y muchas veces sucede que el
mismo se encuentra por debajo de la capacidad intrnseca del mismo. Algunas diferencias
estadsticamente significativas en la capacidad son econmicamente importantes.
El estudio de la capacidad de los procesos es de gran significacin cuando en la organizacin se

intenta implantar el autocontrol como una metodologa interna a ser empleada a nivel del personal
operativo.
7.4 VALIDACIN DE LOS PROCESOS
La norma UNIT-ISO 9001:2008 (apartado 7.5.2), incluye el requisito de validacin de los procesos
de produccin y de prestacin del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse
mediante actividades de seguimiento o medicin posteriores.
Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes nicamente
despus de que el producto est siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
En estos casos la validacin de los procesos debe demostrar la capacidad de estos para alcanzar
los resultados planificados, a travs de disposiciones para los mismos, incluyendo, cuando sea
aplicable:
los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos

la aprobacin de equipos y la calificacin del personal
el uso de mtodos y procedimientos especficos
los requisitos de los registros
la revalidacin.
La validacin de los procesos debera llevarse a cabo a intervalos apropiados, para asegurarse
de la reaccin oportuna a los cambios que impactan sobre los mismos.
La validacin incluye una accin documentada que demuestra que un proceso determinado
proporciona, en forma homognea y reproducible, un resultado que cumple con las
especificaciones establecidas. Las actividades de validacin incluyen modelado, simulacin y
ensayos / prueba, as como revisiones que involucren a los clientes o a las partes interesadas.
Habitualmente para lograr una adecuada validacin es conveniente efectuar la misma en tres
etapas:
validacin de los equipos
validacin operativa, que incluye el establecimiento de las competencias para el personal
validacin del desempeo global.
A su vez se puede distinguir tres tipos de validaciones de procesos:
validacin retrospectiva efectuando el estudio estadstico de resultados histricos. Este

tipo de validacin es de gran utilidad para procesos que llevan largo tiempo ejecutndose
bajo condiciones controladas y dando productos finales que cumplen con las
especificaciones
validacin prospectiva que consiste en producir varios lotes del producto en escala
normal o prestar el servicio en varias oportunidades, para demostrar la consistencia y la
confiabilidad en el cumplimiento de las especificaciones
validacin concurrente que se realiza durante la produccin de lotes comerciales o en la

prestacin de servicios en forma habitual, efectuando un muestreo riguroso para obtener
suficientes datos que demuestren la confiabilidad en el cumplimiento de las
especificaciones.
Debera darse atencin particular a la validacin de procesos:
de productos crticos de alto valor y seguridad
en los que la deficiencia de un producto o de un servicio sea aparente nicamente cuando

ste se use
que no puedan repetirse
en los cuales no es econmica o tcnicamente factible la verificacin del producto.
7.5 OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS
Una vez que se conocen los procesos en profundidad y que es posible dominarlos, es necesario
estudiar la factibilidad de efectuar la simplificacin y la optimizacin de las condiciones operativas
bajo las cuales se ejecutan.
56
La simplificacin de un proceso implica introducir cambios en el mismo que contribuyan a mejorar
su eficacia (manteniendo o mejorando sus resultados) o aumentar su eficiencia (reducir su costo).
La simplificacin pretende mejorar los procesos actuales eliminando las tareas y los flujos de
materiales o de personas que no aportan valor.
Las principales reas de actuacin para simplificar procesos son las siguientes:
eliminar trabajo que no sea estrictamente necesario para las necesidades esenciales del
negocio
reducir etapas intermedias y transiciones de fase
eliminar duplicaciones
optimizar las formas de operar
optimizar los recursos empleados
adecuar la estructura organizativa
mejorar la productividad
7.6 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
Los procesos identificados por la organizacin deben lograr resultados que sean provechosos
para la misma.
Por lo tanto la gestin eficaz y eficiente de la totalidad de los procesos interrelacionados ha de

actuar, sin lugar a dudas, como motor para la mejora continua, tanto de la eficacia como de la
eficiencia de cualquier sistema de gestin y del desempeo global de la organizacin.

ANEXO I
CONCEPTOS ESTADSTICOS APLICABLES A
LA GESTIN DE LOS PROCESOS

INTRODUCCIN
Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, interpretar y modelar la variabilidad de
los procesos, incluso con una cantidad relativamente limitada de resultados. El anlisis estadstico
de dichos resultados puede proporcionar una mejor comprensin de la naturaleza, extensin y
causas de la variabilidad. Esto podra ayudar a resolver e incluso prevenir problemas que podran
resultar de dicha variabilidad.
Las tcnicas estadsticas permiten hacer un mejor uso de los resultados disponibles para la toma
de decisiones, contribuyendo a la mejora de la calidad de los productos y de los procesos para
lograr la satisfaccin de los clientes.
ESTADSTICAS DESCRIPTIVAS
Se entiende por estadsticas descriptivas procedimientos que permiten resumir y presentar

resultados cuantitativos de una manera que revela las caractersticas de la distribucin de los
mismos. Habitualmente es el paso inicial en el anlisis cuantitativo de resultados y,
frecuentemente, constituye una etapa hacia el uso de otros procedimientos estadsticos.
La informacin proporcionada por las estadsticas descriptivas frecuentemente puede ser

trasmitida fcil y eficazmente por una variedad de mtodos grficos, que incluyen el despliegue
relativamente simple de dichos resultados bajo las siguientes modalidades:
grfico de tendencias en el cual se grafica una caracterstica de inters con respecto a un

perodo de tiempo
grfico de dispersin que ayuda a evaluar la relacin entre dos variables
histograma que describe la distribucin de los valores de una caracterstica de inters.
Limitaciones y precauciones
Las tcnicas estadsticas descriptivas proporcionan mediciones cuantitativas de las caractersticas

(tales como promedio y desviacin estndar) de los resultados de una muestra sometida a
estudio. Sin embargo estas mediciones estn sujetas a las limitaciones del tamao de la muestra
y el mtodo de muestreo utilizado. Adems no se puede asumir que estas mediciones
cuantitativas son estimaciones vlidas de las caractersticas de la poblacin de donde se extrajo la
muestra, a menos que sean satisfechas las suposiciones estadsticas bsicas.
Ejemplos de aplicacin
Las estadsticas descriptivas tienen una aplicacin til en casi todas las reas donde se recoge
resultados cuantitativos. Algunos ejemplos de dichas aplicaciones son las siguientes:
resumir las mediciones principales de las caractersticas de un producto
describir el desempeo de algn parmetro del proceso
resumir datos de encuestas a clientes, tales como la satisfaccin o insatisfaccin del

cliente
58
ilustrar la medicin de datos, tales como los datos de calibracin del equipo
visualizar la distribucin de una caracterstica del proceso por un histograma, con respecto
a los lmites de especificacin para esa caracterstica
visualizar el resultado del desempeo de un producto en un perodo de tiempo por las

medias de un grfico de tendencias.
evaluar la posible relacin entre un parmetro de control de un proceso y el rendimiento,

mediante un grfico de dispersin.
Distribucin de frecuencias e histogramas
Todos los procesos presentan variabilidad y la misma puede afectar tanto el desempeo de los
procesos como la calidad de los productos.
Para describir los patrones de variabilidad es necesario contar con mtodos sencillos que han
desarrollado los estadsticos. La distribucin de frecuencias es, precisamente, uno de ellos.
Una distribucin de frecuencias se puede definir como: la tabulacin, o el registro por marcas, por
nmero de veces que se presenta una cierta medicin de la caracterstica de la calidad, dentro de
la muestra de un proceso /producto que se esta examinando.
Las mediciones son resultados que se pueden clasificar en dos clases: variables (continuas o
discretas) y atributos.
La representacin grfica de la distribucin de frecuencias de esas mediciones determina los

histogramas que es la herramienta estadstica descriptiva.
Variables
En la tabla siguiente se adjunta un listado de resultados cuya caracterstica es la de ser

una variable continua que corresponde a la medida del dimetro de 120 remaches.
1.37 1.34 1.38 1.32 1.33 1.28 1.28 1.34 1.31 1.33 1.34 1.37
1.29 1.36 1.3 1.31 1.33 1.34 1.34 1.36 1.39 1.34 1.36 1.39
1.39 1.36 1.30 1.32 1.33 1.37 1.35 1.31 1.33 1.30 1.37 1.36
1.32 1.37 1.34 1.38 1.36 1.37 1.35 1.31 1.33 1.3 1.37 1.36
1.35 1.33 1.38 1.37 1.44 1.31 1.36 1.32 1.29 1.35 1.37 1.36
1.38 1.38 1.34 1.32 1.30 1.39 1.36 1.41 1.32 1.33 1.30 1.39
1.29 1.41 1.27 1.36 1.42 1.37 1.36 1.37 1.33 1.36 1.45 1.37
1.30 1.33 1.35 1.34 1.35 1.36 1.35 1.35 1.34 1.37 1.34 1.36
1.47 1.35 1.37 1.35 1.35 1.36 1.35 1.35 1.31 1.34 1.35 1.31
1.35 1.35 1.39 1.31 1.31 1.3 1.35 1.33 1.35 1.31 1.36 1.35

La tabla as presentada brinda poca informacin a menos que se ordene, clasifique o
agrupe de alguna manera a fin de obtener o facilitar la obtencin de informacin. El anlisis
de resultados se realiza a travs de las siguientes medidas algebraicas:
1. Rango (amplitud): diferencia que existe entre el mayor y el menor de los valores
obtenidos en una serie.
RANGO = MAYOR VALOR MENOR VALOR
Rango = 1.47 1.27 = 0.20
2. Nmero de clase
NMERO DE CLASES = NC = (CANTIDAD DE DATOS )1/2
Nc = ( 120 ) = 11
Como el nmero de clases debe ser una cantidad entera, se toma el valor entero ms
prximo.
3. Ancho de clase
Ancho de clase = rango
Nc
Ancho de clase = 0.20 = 0.02

11
4. Lmites de clase
Para una clase k (desde 1 en adelante hasta el nmero de clases calculado)
Lmite inferior = LI k = Valor mnimo de toda la poblacin + (M k x ancho de clase)
(siendo M k = k - 1)
Lmite superior = LS k = LI k + 1 menor diferencia posible entre dos determinaciones
5. Frecuencia absoluta y frecuencia relativa
Frecuencia absoluta = FA = cantidad de valores en cada clase
Frecuencia relativa = FR = FA
cantidad total de datos
6. Media (promedio): se obtiene dividiendo la suma de los valores observados en una

serie, entre el nmero de lecturas y se representa por:
X = x1 + x2 + x3 + ......... +xn
Con los valores algebraicos as determinadas es posible ahora construir la siguiente tabla y
a partir de ella el correspondiente histograma.
60
Clase LI LS FA FR FR %
1 1.27 1.28 3 0.0250 2.50
2 1.29 1.30 11 0.0917 9.17
3 1.31 1.32 16 0.1333 13.33
4 1.33 1.34 24 0.2000 20.00
5 1.35 1.36 36 0.3000 30.00
6 1.37 1.38 18 0.15000 15.00
7 1.39 1.40 6 0.0500 5.00
8 1.41 1.42 3 0.0250 2.50
9 1.43 1.44 1 0.0083 0.83
10 1.45 1.46 1 0.0083 0.83
11 1.47 1.48 1 0.0083 0.83
Propiedades de los histogramas
a) sumatoria de FR = 1 (o 100% si se expresa en %)
b) sumatoria de FA = (cantidad total de datos) = 120

Presentacin del histograma
El histograma puede presentar diferentes formas:
NORMAL ASIMTRICA
BIMODAL DOBLE
Asimtrica: Los datos estn hacia un lado. La distribucin no es normal y el proceso debe
ser investigado.
Bimodal: Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que
los datos de la operacin de da y de noche hayan sido combinados para formar un
histograma.
Doble: Est forma tiene una pequea distribucin a la izquierda o a la derecha. Esto es
causado por mezclar un pequeo nmero de diferentes elementos en el histograma.
Atributos
Supngase que durante el mes de agosto las ventas en una concesionaria de automviles
fue la siguiente:
Marca / Modelo Unidades Frecuencia relativa %

Chevrolet Corsa Sedan 42 17%
Chevrolet Corsa 31 13%
Wagon
Fiat Palio 2 puertas 3 1%
Fiat Siena 3 1%
Volkswagen Polo 6 2%
Ford Escort 12 5%
Suzuki Maruti 17 7%
Toyota Corolla 11 4%
Renault Clio 86 35%
Citroen C 3 38 15%
Total 247 100%
62
La manera habitual de representar grficamente el cuadro anterior es la siguiente:
FR
40
30
20
10
CURVA DE DISTRIBUCIN NORMAL
Si se cuenta con un nmero infinito de resultados, el nmero de clases tiende a infinito y el

ancho de clase tiende a cero.
Por lo tanto el histograma tendr infinitos escalones infinitesimalmente chicos. Ya no se

tendr una escalera sino una curva continua la cual se le denomina curva de distribucin.
La curva de distribucin normal o curva normal se obtiene cuando nicamente intervienen

causas debidas al azar (aleatorias), la curva es siempre la misma y es la llamada
campana de Gauss.
La frecuencia de distribucin est definida por dos parmetros, la tendencia central

(promedio ()) y la desviacin estndar ().

En adelante llamaremos X a .
La curva tiene las siguientes caractersticas:
es simtrica con respecto a un eje vertical que pasa por X
la curva se extiende desde infinito a + infinito
la probabilidad de obtener un resultado entre infinito y un valor cualquiera x k est

dada por la superficie a la izquierda de dicho valor.
Desviacin estndar
Se define como la raz cuadrada de la media (promedio) de las desviaciones al cuadrado, de

todas las lecturas de una serie con respecto a su media (promedio).
1/2
Sigma() = ( x1 X ) + ( x2 X ) +............+( xn - X )
x1 , x2 , .....xn = valor de cada una de las lecturas
X = valor medio de la serie
n = nmero de lecturas
Tambin se define el concepto de varianza como: 2
Relacin entre la desviacin estndar y la curva normal
La curva normal queda completamente definida por X y sigma. La mayora del rea bajo la
curva est incluida dentro de los lmites:
X 3
Los lmites ms comnmente acotados en relacin con la curva de distribucin normal son los
siguientes:
Lmites Porcentaje del total del rea, para los lmites

especficos
X 1 68,3
X 2 95,4
X 3 99,7
En el caso de un proceso que est bajo control estadstico y cuyo resultado puede expresarse
como una distribucin normal, es de esperarse que el 0,3% de las observaciones estn fuera
de X 3 .
64
Capacidad de los procesos en relacin con especificaciones
La especificacin es un documento tcnico que establece numricamente los requisitos

tcnicos que deben cumplir los materiales, procesos o productos (vase apartado 3.7.3 UNIT-
ISO 9000:2005).
Dada una especificacin, es imposible asegurar que el 100% del producto de un proceso
cumpla con sta, dado que la distribucin normal se extiende hasta el infinito. Como los
procesos tienen variabilidad, no se puede establecer un valor nico, sino un intervalo de
valores dentro del cual las caractersticas de la calidad del producto son aceptables.
A este intervalo se le llama tolerancia y se le designa con la denominacin T.
Al semiintervalo se le llama discrepancia y se le designa como . Por lo tanto T = 2 .
Al valor intermedio, que se simboliza por Y , se le suele llamar valor nominal de la

especificacin, aunque en ocasiones el valor nominal no est centrado en los lmites:
Un producto con una caracterstica de la calidad dentro de las tolerancias es tan bueno como
cualquier otro con la caracterstica de calidad igual a su valor nominal.
Con frecuencia se dice que un proceso es capaz de cumplir con una especificacin cuando:
a) X + 3 es menor o igual al lmite superior de la especificacin
b) X - 3 es mayor o igual al lmite inferior de la especificacin
c) 6 / T es menor o igual a o Cp = T / 6 > 1.33.
Si se establecen las tres condiciones precedentes se asegura que la fraccin defectuosa sea
menor de 0,3 %, o sea que el 99,7 % de los resultados pueden encontrarse en el rango de
dispersin expresado como 6 y, adems, cualquier pequeo movimiento del promedio es
absorbido por la holgura que determina la condicin c) antedicha.
En virtud de lo anterior la capacidad de un proceso puede expresarse como 6, si bien,

tambin se la expresa como 6 / T o T / 6. En estos ltimos casos se encuentra en la
bibliografa el coeficiente:
Cp = T / 6
En casos particulares tambin es usado el coeficiente Cpk:
Cpk = / 3
Donde: = mnimo entre (LSE - Y ) y ( Y -LIE)
LSE = lmite superior de la especificacin
LSI = lmite inferior de la especificacin.

Ejemplos
Si para un proceso de produccin se hace una comparacin entre la dispersin de la mquina

expresada por 6 y el requisito de calidad especificado, expresado por el rango de tolerancia,
se puede encontrar con los siguientes casos:
1) 6 es mayor al rango de tolerancia (6 > T)
La produccin de la mquina debe ser transferida a una mquina con capacidad

aceptable.
La capacidad de la mquina debe ser mejorada, por ejemplo con mantenimiento.
El rango de tolerancia puede ser incrementado
Las unidades conformes producidas son separadas de las no conformes, lo cual

incluye 100% de inspeccin.
2) 6 es igual al rango de tolerancia (6 = T)
La mquina debe ser operada en el medio del rango de tolerancia.
La mquina debe ser controlada permanentemente.
Si hay una tendencia debe seleccionarse una de las opciones del ejemplo 1.
3) 6 es menor que el rango de tolerancia ( 1 > 6 > 3 )

4
La mquina debe ser operada en el medio del rango de tolerancia.
La mquina debe ser controlada permanentemente.
4) 6 es claramente menor que el rango de tolerancia ( 6 < 3 )

T 4
Se requiere una inspeccin muy limitada.
Se puede realizar una investigacin para ver si una reduccin en el rango de

tolerancia podra originar una produccin ms econmica mediante el incremento del
rango de tolerancia de una parte combinada.
X - 3 X X + 3
Lmite inferior Valor nominal Lmite superior
66
Nota: El uso de un histograma para analizar la capacidad de un proceso tiene la ventaja de
que se puede apreciar la forma de la distribucin, con lo cual se puede confirmar o rechazar
la hiptesis de que la misma es normal.
El problema es que no se puede detectar la presencia de causas asignables, con lo cual no

es posible confirmar o rechazar la hiptesis de que el proceso est bajo control estadstico.
Si el proceso no est bajo control estadstico los resultados del anlisis de la capacidad de
proceso no sern vlidos y pueden llevar a conclusiones equivocadas.

ANEXO II
GRFICOS DE CONTROL
CONCEPTO DE GRFICO DE CONTROL
Un grfico de control es un grfico de resultados provenientes de mediciones que se realizan

peridicamente y se grafican en la secuencia en la cual se obtienen.
Consiste en una lnea central, un par de lmites lineales que se denominan lmites de control o
lmites de decisin, uno de ellos colocado por encima de la lnea central y otro por debajo, que
identifican la capacidad del proceso, de acuerdo con experiencias previas, y los resultados se
dibujan como puntos correspondientes a grupos de mediciones (o a subgrupos racionales, segn
corresponda) representando el estado del proceso.
La funcin de un grfico de control es, entre otras, ayudar a evaluar la estabilidad del proceso y
hecho esto, examinar los resultados graficados en relacin a los lmites de control.
Esto significa que un grfico de control es una comparacin grfico-cronolgica de una

caracterstica de la calidad (o de un estadstico que la representa), con los lmites que identifican
la capacidad de un proceso de realizar un producto con dicha caracterstica, de acuerdo con las
experiencias anteriores que se han obtenido en condiciones operativas presumiblemente
idnticas.
Lo que se hace, en definitiva, es una comprobacin de hiptesis en forma grfica y continua, de

acuerdo a como fue ideado por W.A. Shewart en 1924.
Los lmites de control se determinan estadsticamente y por tal razn los grficos de control son
considerados la primera herramienta utilizada en el control estadstico de procesos (SPC). No hay
que confundir estos lmites con las especificaciones.
De esta forma se pueden detectar las causas asignables, accidentales o identificables de

variabilidad (las pocas vitales), mientras que las causas aleatorias, normales o no asignables (las
muchas triviales) dan indicacin de las variaciones naturales o inherentes al proceso.
El objetivo es restringir las causas aleatorias de variabilidad, tratando de detectar y eliminar las
causas identificables.
Si todos los datos se encuentran dentro de los lmites de control, sin ninguna tendencia especial,
se dice que el proceso est bajo control. Sin embargo, si los resultados se encuentran por fuera
de los lmites de control o presentan una forma peculiar, se dice que el proceso est fuera de
control.
Es importante tener en cuenta que antes de aplicar un grfico de control siempre es necesario que
se haya demostrado la capacidad del proceso.
68
Ejemplos de grficos de control
Lmite de control superior

x
Lmite central
Lmite de control inferior
1.1 Grfico de control para proceso bajo control
1.2 Grfico de control para proceso fuera de control
En su forma ms simple un grfico de control proporciona un mecanismo de control de un

parmetro de un proceso de realizacin o resultado del mismo, requirindose accin o actuacin
solamente cuando hay evidencia estadstica de que el proceso o su resultado se ha desviado de
las condiciones establecidas.
Los grficos de control cumplen dos funciones importantes:
a) indicar cundo es necesario hacer un ajuste en las condiciones operativas de un proceso
b) lograr que no se haga ningn ajuste cuando no es necesario.
El grfico de control debe construirse y ajustarse de acuerdo con las siguientes etapas:
1. establecer el desempeo del proceso
2. determinar la capacidad del proceso
3. realizar el ajuste para cumplir con las especificaciones a un costo mnimo
4. efectuar adecuaciones para mejorar el desempeo.
TIPOS DE GRFICOS DE CONTROL
Hay varias clases de grficos de control, dependiendo de su propsito y de las caractersticas de

la variable (resultados mensurables) o atributos (resultados de conteo), representando una
caracterstica de inters de un producto o proceso.
En cualquier tipo de grfico de control el lmite de control se calcula usando tcnicas estadsticas
segn la siguiente frmula:
X3
donde la variacin estndar es la variacin debida al azar. Este tipo de grficos de control se llama
grfico de control de 3 .

Los grficos de control se clasifican en dos categoras y su empleo depende de la naturaleza de
los resultados:
Resultado Designacin
caracterstico
Resultados variables Resultados que pueden ser Grfico X R ( valor promedio y

medidos (longitud, temperatura, rango)
volumen, presin, voltaje)
Grfico X ( variable medida)
Resultados no medibles y que Grfico pn (cantidad de unidades no

Resultados en muchos casos pueden conformes)
contabilizables contarse (componentes
defectuosos, errores
(atributivos) tipogrficos, artculos mal Grfico p (fraccin de unidades no
rotulados) conformes)
Grfico c (cantidad de defectos)
Grfico u (nmero de defectos por

unidad)
70
Tipo de grfico de control Lmite superior de control (LCs)
Lnea central
Lmite inferior de control (LCi)
LCs = x + A2 R
Valor promedio
LC = x
X
LCi = x - A2 R
LCs = D4 R
Valor rango
LC = R
R
LCi = D3 R
LCs = x + 2.66 R s
Valor valor medido
LC = x
x
LCi = x - 2.66 R s
Valor nmero de unidades LCs = p n+3 p n (1 p )

defectuosas LC = p n
pn LCi = p n-3 p n (1 p )
Valor fraccin de unidades LCs = p +3 p (1 p ) / n

defectuosas LC = p
p LCi = p -3 p (1 p ) / n
LCs = c + 3 c
Valor nmero de defectos
LC = c
c
LCi = c - 3 c
Valor nmero de defectos LCs = u + 3 u /n

por unidad LC = u
u LCi = u - 3 u /n
Grfico X R
Se usa para estudiar un proceso en el cual la caracterstica de calidad del producto que se est
midiendo toma valores continuos (por ejemplo: longitud, peso, concentracin) y esto proporciona
la mayor cantidad de informacin del proceso. X representa un valor promedio de un subgrupo y
R representa el rango del subgrupo. El grfico R se usa generalmente en combinacin con el
grfico X para evaluar la variacin dentro de un subgrupo.

Grfico X
Cuando los datos de un proceso se registran durante intervalos largos o no es factible el estudio a
travs de subgrupos de datos, se grafica cada resultado individualmente y ese grfico puede
usarse como grfico de control.
Debido a que no hay subgrupo el valor de R no puede calcularse, por lo cual se usa el rango mvil
Rs de resultados sucesivos para el clculo de los lmites de control de X.
Grfico pn ,grfico p
Estos grficos se usan cuando la caracterstica de calidad se representa por la cantidad de

unidades defectuosas o la fraccin defectuosa. Para una muestra de tamao constante, se usa el
grfico pn del nmero de unidades defectuosas, mientras que un grfico p de la fraccin de
defectos se usa para una muestra de tamao variable.
Grfico c, grfico u
Se usan para estudiar un proceso por los defectos de un producto. Un grfico c referido al nmero
de defectos, se usa para una muestra cuyas dimensiones son constantes, mientras que un grfico
u se usa para una muestra de dimensin variable.
Tamao del Grfico X Grfico R

subgrupo
A2 D3 D4 d2
2 1.880 0 3.267 1.128

3 1.023 0 2.575 1.693
4 0.729 0 2.282 2.059
5 0.577 0 2.115 2.326
6 0.483 0 2.004 2.534
7 0.419 0.076 1.924 2.704
8 0.373 0.136 1.864 2.847
9 0.337 0.184 1.816 2.970
10 0.308 0.223 1.777 3.078
25 0.153 0.459 1.541 3.931
Tabla de coeficientes para grficos X - R
Cmo leer los grficos de control
Lo ms importante en el control de los procesos es captar el estado del proceso de manera

precisa leyendo el grfico de control y tomando acciones apropiadas cuando se encuentre algo
anormal en el proceso.
El estado controlado del proceso es el estado en el cual el proceso es estable, es decir, el

promedio y la variacin del proceso no cambian. Si un proceso est o no bajo control se juzga
segn los siguientes criterios a partir del grfico de control.
72
1. Proceso bajo control estadstico
Si todos los resultados caen dentro de los lmites de control (en caso de grficos -R debe
ser en ambos grficos), se dice que el proceso est bajo control estadstico. Es decir no
hay causas asignables de variabilidad.
2. Fuera de lmites de control
Si hubiera uno o ms resultados que estn fuera de los lmites de control en uno de los
grficos. Hay variaciones debido a causas asignables, que debern ser investigadas.
3. Racha
La racha es el estado en el cual los resultados ocurren continuamente en un lado de la

lnea central y la cantidad de resultados se llama la longitud de la racha.
Una secuencia de siete resultados en una racha se considera anormal. Otros casos que
son considerados tambin anormales:
a) al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la lnea central
b) al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la lnea central
c) al menos 16 de 20 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la lnea central.
4. Tendencia
Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o descendente, se dice que hay
una tendencia.
5. Periodicidad
Tambin es anormal que la curva muestre repetidamente una tendencia ascendente y

descendente para casi el mismo intervalo.
Otras consideraciones
a) Cuando inicialmente se est construyendo un grfico de control, si se presentara el caso

de que hubiera uno o ms resultados fuera de los lmites de control, se debern eliminar
los grupos, a los efectos de los clculos, y recalcular nuevamente los lmites de control.
Esto es debido a que, por estar presente una causa asignable de variabilidad, dichos
resultados no obedecen la ley de Gauss y, por lo tanto, los clculos anteriores no son
vlidos. Al recalcular los lmites pudiera ocurrir que uno o ms puntos que anteriormente
estaban dentro de los lmites de control ahora no lo estn, en tal caso debern eliminarse a
los efectos de los clculos y recalcular nuevamente los lmites de control.
b) Una vez eliminadas las causas asignables y obtenido un proceso bajo control estadstico,
se debe mejorarlo, ya sea modificando su promedio o su dispersin.
c) Cada vez que se opere una modificacin en el proceso, se deber recalcular los lmites de
control.

RELACIN DE LOS GRFICOS X R CON LAS ESPECIFICACIONES
A fin de operar rpidamente en los procesos para mejorarlos, en la tabla anterior se establece el
factor d2 que permite estimar, mediante un clculo rpido aunque no exacto, (sigma) empleando
la siguiente frmula:
d2 = R
Es importante destacar que un proceso puede:
a) estar bajo control estadstico y no cumplir con la especificacin, es decir produce una
elevada cantidad de productos no conformes
b) no estar bajo control estadstico, pero cumplir con la especificacin
c) no estar bajo control estadstico y no cumplir con la especificacin
d) estar bajo control estadstico y cumplir con la especificacin.
e)
BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LOS GRFICOS DE CONTROL
Adems de presentar los resultados en una forma visible para el usuario, los grficos de control
facilitan la toma de decisiones ms conveniente con relacin a la variabilidad que presenta el
proceso, ayudando al usuario a distinguir las causas aleatorias (inherentes en un proceso estable)
de la variabilidad que puede deberse a causas asignables cuya deteccin y correccin oportuna
puede ayudar a hacer que el proceso regrese a su estado de control.
Se puede sealar los siguientes como los principales beneficios de los grficos de control:
dan una historia del proceso
indican problemas o falta de problemas
sealan progreso y mejoras de calidad
ayudan al diagnstico del desempeo de los procesos
sirven como una seal temprana de precaucin
ayudan a tomar decisiones
colaboran para determinar la capacidad del proceso
ayudan al anlisis de las causas de los problemas
muestran variaciones de los procesos
son una herramienta clara de presentacin.
74
Cuando se emplea grficos de control es necesario tener en cuenta las siguientes limitaciones y
precauciones:
las muestras para el estudio de un proceso deben extraerse de manera que manifiesten la
variabilidad de inters
no es conveniente su uso para procesos de corridas cortas puesto difcilmente pueden

obtenerse suficiente cantidad de resultados para establecer los lmites de control
apropiados
puede existir un riesgo de alarmas falsas al interpretar un grfico de control, tambin

existe el riesgo de fallar en detectar un cambio que s ha ocurrido. Estos riesgos pueden
ser mitigados, pero nunca eliminados.

8 EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

OBJETIVO
Describir las actividades a desarrollar para evaluar el desempeo de los procesos introduciendo
el concepto de cuadro de mando integral o balanced score card
8.0 INTRODUCCIN
Una vez que se sabe claramente la misin de cada uno de los procesos de la organizacin y cmo
los mismos interactan, a los fines de lograr los objetivos integrales de gestin, es necesario
evaluar el desempeo de cada uno de dichos procesos.
Para la evaluacin del desempeo de los procesos hay que seleccionar las caractersticas de los
mismos que van a ser monitoreadas, as como la metodologa para hacerlo.
Para ello es fundamental disponer de indicadores apropiados y de mtricas confiables, de modo

que las decisiones de actuacin posteriores se realicen con el menor nivel de incertidumbre.
8.1 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS
Los procesos pueden caracterizarse de diversas formas, algunas de ellas se relacionan

directamente con las actividades desarrolladas para su ejecucin, mientras que otras se
relacionan con los resultados que se obtienen al ejecutarlo.
Las caractersticas ms usuales son las que se indica a continuacin, si bien el listado no es
exhaustivo sino solamente indicativo.
Capacidad que es la aptitud para lograr los resultados que cumple con los requisitos
establecidos, implcitos u obligatorios pertinentes (vase norma UNIT-ISO 9000:2005,
apartado 3.1.5).
Tiempo de reaccin que es el tiempo que lleva lograr ciertos resultados a partir de los
elementos de entrada.
Tiempo de ciclo que es el tiempo requerido para completar el proceso desde el inicio
hasta el fin del mismo.
Rendimiento que es la relacin entre los resultados obtenidos y los elementos de entrada.
Eficacia que es la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados (vase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.2.14).
Eficiencia que es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (vase
norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado 3.2.15).
Productividad que es la relacin entre los recursos planificados y los resultados reales.
Repetibilidad que es la posibilidad de obtener los mismos resultados toda vez que se
ejecuta siguiendo la misma metodologa.
76
Grado de satisfaccin de los clientes que es la percepcin de los clientes sobre el grado
en que se han cumplido sus expectativas (vase norma UNIT-ISO 9000:2005, apartado
3.1.4).
Rentabilidad que es el beneficio econmico aportado por la ejecucin del proceso

(habitualmente en el mediano plazo) expresado en trminos apropiados.
Las caractersticas relacionadas con los procesos informan acerca de lo que pasa mientras los
mismos estn siendo ejecutados, mientras que las caractersticas relacionadas con los resultados
informan acerca de lo que ha pasado despus que el proceso ha finalizado.
Por ello cuando se estudia las caractersticas de los procesos es importante tener en cuenta si se
trata de procesos que se han ejecutado bajo control o no.
Para estudiar el desempeo de los procesos es necesario efectuar diversos tipos de mediciones,
algunas de ellas que se realizan por razones externas y, en otros casos, las razones son internas.
Algunas de las razones para hacer mediciones del desempeo de los procesos son las siguientes.
para ayudar a establecer la capacidad de los procesos
para confirmar que el desempeo es acorde con lo planificado
para evaluar si el desempeo es consistente con lo planificado y establecer cundo

aparecen causas asignables de variabilidad
para identificar reas de posible mejora
-para determinar los procesos que requieren optimizacin o mejora.
Se debe identificar los mtodos de medicin y realizar mediciones, las cuales deberan ser parte
de la ejecucin de los procesos.
Las mediciones deberan utilizarse para gestionar operaciones del da a da, para evaluacin de
los procesos que puedan ser adecuados para mejoras continuas o escalonadas, as como para
proyectos de mejora significativa, de acuerdo con la visin y los objetivos estratgicos de la
organizacin.
La organizacin debe tener personal responsable de llevar adelante la medicin de la evaluacin

del desempeo de los procesos, en algunos casos a travs de la medicin de las caractersticas
de los productos y en otros casos a travs de la medicin de la satisfaccin del cliente (interno o
externo), as como de otras partes interesadas.
A tales efectos es importante, asimismo, que la organizacin efecte una adecuada gestin de los
equipos y otros dispositivos de medicin y monitoreo, especialmente verificando su aptitud para
efectuar dichas mediciones.
Los resultados de las mediciones son importantes en la toma de decisiones basadas en hechos.
Por lo tanto, la organizacin debera asegurarse que las mediciones, la validacin de los
resultados y la recopilacin de la informacin resultante se realicen en forma eficaz y eficiente.

8.2 ELEMENTOS NECESARIOS PARA EVALUAR
La evaluacin de un proceso cualquiera se lleva a cabo a travs de mediciones que permiten el

monitoreo, por lo cual en este momento se har referencia a la evaluacin como sinnimo tanto de
monitoreo como de medicin.
Con la finalidad de evaluar es necesario que existan cuatro elementos bsicos:
1. un proceso que va a ser sometido a evaluacin, el cual est caracterizado mediante

indicadores (que pueden ser descriptores cualitativos claros y reproducibles o que pueden
ser descriptores mensurables en una escala conocida) y para los cuales se dispone de
especificaciones
2. una mtrica que establece los criterios de medicin y permite efectuar la evaluacin de los
indicadores especificados
3. un valor de referencia que permite la comparacin de los resultados reales con las
especificaciones y que permite verificar las diferencias
4. un elemento decisor (humano o mecnico) que permite efectuar cambios en el proceso

sometido a evaluacin, de modo de ajustar el indicador pertinente al valor de referencia
correspondiente.
Estos cuatro elementos se interrelacionan entre s en el siguiente esquema de evaluacin:
PROCESO Indicadores
MTRICA
VALOR DE
DECISOR
REFERENCIA
La retroalimentacin es un factor esencial en cualquier evaluacin, pues proporciona la

informacin para que el decisor pueda ajustar el proceso de modo que se mantenga bajo control a
lo largo del tiempo.
Para llevar a cabo estas evaluaciones las actividades que secuencialmente deben realizarse
incluyen las siguientes:
seleccin del indicador apropiado que permite la evaluacin
establecimiento de la especificacin (incluyendo la forma de expresin, para el indicador

seleccionado)
eleccin de la mtrica pertinente
evaluacin del indicador correspondiente mediante la metodologa establecida
comparacin del valor obtenido con el valor de referencia, para el indicador seleccionado
78
interpretacin de los resultados
toma de decisin, que incluye la actuacin.
8.3 SELECCIN DE INDICADORES
Cuando se intenta implantar un enfoque basado en procesos en una organizacin es necesario

definir, en primer lugar, los resultados que la misma pretende lograr. Luego ser necesario
identificar cules son las caractersticas esenciales para el proceso.
El concepto de indicador implica que:
es una expresin numrica representativa de la consecucin de la misin del proceso
el anlisis de su evolucin en el tiempo permite evaluar su desempeo y tomar decisiones

sobre las posibles variables de control asociadas
puede representar variables que no estn directamente bajo el dominio del dueo del
proceso.
Las cualidades de un indicador son las siguientes:
representatividad o sea que representa lo que se pretende evaluar
medibilidad o sea que puede expresarse a travs de un dato numrico
sensibilidad o sea que puede detectar pequeos cambios en lo que se est evaluando
practicabilidad o sea que el beneficio que se obtiene del uso del indicador supera al
esfuerzo de capturar y tratar los resultados pertinentes
relatividad o sea que puede analizarse su evolucin en funcin del tiempo
utilidad o sea que el tiempo necesario para obtenerlo es compatible con su uso.
Se puede distinguir varios tipos de indicadores, agrupados segn diversos criterios:
Segn la forma en la cual se han establecido
- indicadores objetivos que son fijados de acuerdo a las especificaciones internas de

la organizacin
- indicadores subjetivos que son fijados de acuerdo a la percepcin de los clientes.
Segn el tipo de variables que permiten evaluar
- indicadores externos que son fijados por la organizacin o por requerimientos

externos (por ej. Reglamentarios)
- indicadores internos que son fijados de acuerdo a los logros que se pretende
alcanzar.
Segn la relacin con la situacin econmica
- indicadores financieros que son fijados en relacin con la rentabilidad

- indicadores no financieros que son fijados en relacin con el cumplimiento con los
clientes u otras partes interesadas.
Segn el momento en el cual se evala
- indicadores de resultados que son fijados en relacin con la obtencin de los

resultados deseados
- indicadores de procesos que son fijados en relacin con el desempeo de los

procesos.
Todos estos tipos de indicadores tienen que estar alineados entre s, particularmente en un
enfoque de gestin global de la organizacin en que el inters principal es la satisfaccin plena de
las partes interesadas.
8.4 PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN
Un procedimiento de evaluacin est destinado a obtener resultados, observaciones o hechos

que, transformados en datos mediante alguna tcnica estadstica apropiada, brindan una
informacin que es til para una toma de decisiones.
Los resultados (que pueden considerarse como variables) y las observaciones o los hechos (que
pueden considerarse como atributos) reciben, desde el punto de vista metrolgico, la
denominacin de mediciones.
Se define medicin como la asignacin de nmeros al objeto de evaluacin, empleando un

dispositivo de medicin (dispositivo sensor) que brinda una seal o respuesta. Las escalas de
medicin pueden ser de diferente tipo: nominal, ordinal, de intervalo o de relacin.
Para facilitar el diseo y la planificacin del procedimiento de evaluacin es conveniente utilizar el

diagrama de flujo de los procesos involucrados, de modo de identificar claramente los puntos o
lugares en los cuales es necesario efectuar dicha evaluacin (por facilidad, conveniencia,
oportunidad u otros factores similares). En algunos casos puede ser til establecer un diagrama
de flujo paralelo en el cual se indica:
el punto, el lugar, el momento o la oportunidad en que se lleva a cabo la evaluacin
los indicadores que se evalan
los valores de referencia de dichos indicadores
la metodologa y los dispositivos de medicin para realizar la evaluacin
las acciones que puede tomar el dueo o los participantes en el proceso
la documentacin necesaria
los registros generados.
Es importante identificar claramente el lugar o el punto ms apropiado para realizar la evaluacin,

de modo que las mediciones se obtengan ms rpidamente y se pueda actuar, de modo que los
resultados se mantengan dentro de los requisitos esperados.
Tambin es importante seleccionar aquellas mediciones que agregan valor para el desempeo del
proceso y para la organizacin en su integridad. Por ello al desarrollar los procedimientos de
evaluacin es necesario emplear solamente aquellos para los cuales se pueda identificar el
beneficio que reportan.
80
Asimismo se debe prestar atencin a una apropiada identificacin de las razones para efectuar las
mediciones, as como los criterios de decisin.
Finalmente se debe tener en cuenta que las mediciones permiten detectar desviaciones respecto
de los indicadores establecidos o tendencias que, si bien no constituyen desviaciones, funcionan
como alertas tempranas para efectuar actuaciones.
Todas las mediciones que se realizan deben conducir a la accin y no ser empleadas,
exclusivamente, para acumular informacin. Cuando las acciones son correctivas es fundamental
estudiar las causas que provocaron las desviaciones y hacer la revisin de las acciones, de modo
de asegurar que son convenientes, apropiadas y eficaces.
8.5 PUNTOS DE EVALUACIN
La evaluacin del desempeo de los procesos debe ser parte de la gestin de los mismos, de
modo que se identifiquen rpidamente para mejoras continuas o escalonadas, as como los
proyectos de mejora significativa, de acuerdo con los planes estratgicos de la organizacin.
Por ello las evaluaciones pueden hacerse sobre los elementos de entrada, durante la ejecucin
del proceso o sobre los resultados. Cada una de ellas puede brindar diferentes tipos de
informaciones en relacin con la eficacia de los procesos y permite distintas actuaciones para
obtener solamente los resultados deseados.
Evaluacin de los elementos de entrada
Los elementos de entrada pueden evaluarse antes de recibirlos o en la recepcin. Es

habitual efectuar muestreos para facilitar la toma de decisiones. Existen diversos tipos de
planes de muestreo, incluyendo el de lotes salteados. En todo caso debe estar bien
establecido las cualidades a evaluar y los criterios de decisin. Tambin es posible que se
acepte elementos de entrada a un proceso tomando como referencia la evaluacin
efectuada por el proveedor o por una tercera parte independiente, manifestada mediante la
certificacin del material.
Los medidores a emplear para los elementos de entrada son similares a los medidores de
los resultados.
Evaluacin del desempeo del proceso
El desempeo de un proceso debe satisfacer, en forma equilibrada, las expectativas de las

partes interesadas.
Los indicadores que pueden utilizarse coinciden con las caractersticas de los procesos
mencionadas en el apartado 8.1.
Evaluacin de los resultados
Los resultados de un proceso indican cun bien los mismos satisfacen al proceso
siguiente, a los clientes externos o a otras partes interesadas. Es una medida de los
resultados realmente obtenidos en relacin con los planificados.
Es importante comprender que no existe una relacin directa entre los resultados de los
procesos y su eficiencia, utilizada como un medidor de su desempeo. Puede suceder que
un buen resultado se logre con baja eficiencia, as como que un proceso de alta eficiencia
pueda lograr un resultado pobre. Por tal razn la evaluacin de procesos y de resultados
nunca son excluyentes.

Son medidores de los resultados del proceso:
- quejas o reclamaciones de los clientes
- no conformidades
- errores
- fallas
- defectos
- incidentes
- accidentes
- impactos indeseables
- falta de respuesta en tiempo o en forma
- desperdicios.
8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral o tablero de mando integral (balanced score card), conocido con la
sigla CMI, es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organizacin.
En otras palabras es una herramienta de gestin del desempeo integral de cualquier

organizacin, grande o pequea, para alinear la misin y visin con los requisitos del cliente, las
tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de
los procesos, generar capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal.
El CMI es por tanto un soporte de informacin peridica y completa para la direccin de la

organizacin, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna, conociendo el nivel de
cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a travs de indicadores y de otras
informaciones que lo apoyen, todo ello en lnea con la estrategia y la misin y visin de la
organizacin.
Los conceptos innovadores y principios del CMI fueron descriptos por primera vez a principios de
los 90 por Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Su idea bsica era centrar la organizacin en indicadores mensurables que fueran relevantes
desde el punto de vista de la estrategia. Su idea fue no centrase exclusivamente en mediciones
financieras a corto plazo, sino incluir, asimismo, indicadores de todas las reas de la organizacin
que le brinden a la direccin instrumentos para obtener informacin para la toma de decisiones
con el fin de orientar a la organizacin hacia la misin, visin y la estrategia definida.
La idea del CMI es sencilla y reconoce que la finalidad de la mayora de las organizaciones es la
obtencin de rentabilidad como resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en
cuatro mbitos, determinando cuatro perspectivas para evaluar la actividad de toda organizacin.
Las cuatro perspectivas son:
perspectiva financiera
82
perspectiva del cliente
perspectiva del proceso interno
perspectiva del aprendizaje y desarrollo personal.
A continuacin se profundizar en cada una de estas perspectivas.
8.6.0 Perspectiva financiera

Los objetivos financieros son indiscutibles y primarios en toda actividad de negocio, inclusive en
las organizaciones sin fines de lucro. Estos objetivos sirven de enfoque para los objetivos de las
otras perspectivas.
Son ejemplos tpicos de indicadores financieros los siguientes:
tasa de crecimiento de ventas
% de ingresos
ingresos / cantidad de personal
% de inversiones
rentabilidad
crecimiento en la cuota de mercado
tasa de reduccin de costos
costo por unidad.
8.6.1 Perspectiva del cliente

Las organizaciones para alcanzar sus objetivos requieren de clientes leales y satisfechos. Se debe
conocer aquello que genera valor para el cliente para poder centrarse en los procesos que para
ellos son ms importantes y satisfacen sus requisitos.
Sin el conocimiento de los clientes y de los procesos que generan ms valor de acuerdo a la
percepcin de los clientes, es difcil lograr los objetivos financieros.
Son ejemplos tpicos de indicadores relacionados con los clientes los siguientes:
cuota de mercado
incremento de clientes
captacin de clientes
nivel de satisfaccin de clientes
rentabilidad
atributos del producto y servicio
relaciones con los clientes

imagen y reputacin.
8.6.2 Perspectiva del proceso interno

Se identifica los procesos claves de la organizacin, en los cuales se debe trabajar para lograr que
los productos se ajusten a las expectativas de los clientes, identificando los procesos orientados a
cumplir la misin. Tambin son importantes los procesos de apoyo y el establecimiento de los
objetivos especficos que aseguren la satisfaccin de los clientes.
A continuacin se representa una parte del mapa de procesos para una organizacin que lleva a
cabo procesos de innovacin, operativos y de servicio posventa. Se indica la misin de cada uno
de los procesos y los indicadores ms habituales para evaluar el desempeo de cada uno de
ellos.
Proceso de
Proceso de innovacin Proceso operativo servicio
posventa
Identificacin Diseo Realizacin Entrega Servicio
Las Las
necesidades de al necesidades
del de
del cliente del del cliente
los
producto / oferta productos los cliente estn
han sido mercado satisfechas
al mercado productos
identificadas
Proceso de innovacin
Misin del proceso: identificar las expectativas de los clientes actuales y futuros, as como
desarrollar nuevas soluciones para estas expectativas.
Indicadores de desempeo tpicos:
- % de ventas de nuevos productos
- tiempo de puesta en el mercado
- diferenciacin de los productos respecto a los competidores.
Proceso operativo
Misin del proceso: realizar los productos y entregarlos a los clientes.
- % de entregas a tiempo
- tiempo de ciclo de realizacin
- eficiencia
- rendimiento.
Proceso de servicio de posventa
Misin del proceso: ofrecer servicios posteriores a la venta, que representan un valor
agregado que reciben los clientes.
84
- ndice de disponibilidad de productos
- tiempo de atencin a los clientes
- ndice de eficiencia del servicio
- costo por tipo de servicio.
8.6.3 Perspectiva del aprendizaje y desarrollo personal

Esta perspectiva es el motor propulsor del CMI, incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de
una cultura organizacional fuertemente orientada a la mejora individual y corporativa.
En una organizacin que efecta una adecuada gestin del conocimiento, la gente, depositaria
bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de cambios
tecnolgicos rpidos. Por ello en este tipo de organizaciones se considera prioritario el aprendizaje
continuo del personal.
Los empleados satisfechos y competentes, desarrollan procesos de alto valor para los clientes,
que repiten sus compras y, por tanto, generan incrementos de las ventas, situacin que repercute
favorablemente en la situacin financiera de la organizacin.
Son ejemplos tpicos de indicadores relacionados con el aprendizaje y el desarrollo personal los
siguientes:
satisfaccin del personal
nivel de capacitacin y de entrenamiento del personal
disponibilidad de informacin
clima laboral (medida como ndice de mejoras de procesos aportadas, cantidad de

sugerencias entregadas, % de empleados que participan en la planificacin).

EJEMPLOS
Objetivos estratgicos Indicadores estratgicos
Indicadores de efecto Indicadores causa
Financieros
Mejorar los rendimientos Rendimiento sobre la

Ampliar la diversidad de inversin Variedad de ingresos
los ingresos Crecimiento de los ingresos
Reducir la estructura de Cambio del costo de
costos servicios de depsitos
Clientes
Aumentar satisfaccin del Cuota de segmento

cliente con nuestro Profundidad de la relacin
producto y nuestra gente
Retencin de los clientes
Aumentar la satisfaccin
posventa Encuesta de satisfaccin
Proceso interno
Comprender a los clientes Ingresos procedentes de

Generar productos los nuevos productos Ciclo de desarrollo del
innovadores Relacin de venta cruzada producto
Productos de venta cruzada Cambio de combinacin de
Pasar los clientes a canales canales Horas dedicadas a los clientes
rentables Tasa de errores de servicio
Reducir al mnimo los Tiempo de llenado de una
problemas operativos solicitud
Sensibilizar el servicio
Aprendizaje y desarrollo
personal
Desarrollar las habilidades Satisfaccin del empleado Relacin de cobertura del

estratgicas trabajo estratgico
Proporcionar informacin Informacin estratgica
estratgica Ingresos por empleado
Relacin de disponibilidad
Alinear los objetivos
personales % de alineacin de metas
personales
86
8.6.4 Beneficios del cuadro de mando integral
Los siguientes pueden mencionarse como los principales beneficios del CMI:
ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin
ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio
facilita el seguimiento peridico de los objetivos, planes y presupuestos
contribuye a mantener en estado de alerta permanente a la organizacin sobre los factores

claves de xito y sus desviaciones
permite identificar las causas de las desviaciones y el establecimiento de pautas para

corregir las mismas
facilita la comunicacin y el entendimiento de los objetivos de la organizacin en todos los

niveles
actualiza las bases de informacin de los diferentes centros de responsabilidad de la

organizacin
flexibiliza la autoevaluacin
mejora la comunicacin con los clientes
facilita la obtencin de la retroalimentacin de los clientes.
8.6.5 Gestin del cuadro de mando integral
Definir Visin para la organizacin

Identificar Visin
Qu estrategia debemos seguir?

Identificar estrategia
Qu debemos hacer para ser buenos en

Identificar factores
cada una de las perspectivas?
crticos de xito (FCE) y
Perspectivas
Qu debemos medir en cada perspectiva?

Identificar indicadores
Como debemos evaluar nuestro cuadro de

Evaluar
mandos?
Qu acciones debemos iniciar para

Crear plan de accin
alcanzar nuestros objetivos?
Cmo debemos realizar el seguimiento,

Seguimiento y medicin actualizar, gestionar nuestro cuadro de mandos?

Dnde? VISIN
Cmo? Estrategias
Calidad
Invertir en nuevas tecnologas
Financiera Clientes Procesos Formacin
Factores
crticos eficiencia entrega a tiempo tecnologa ptima aptitudes
de xito economa clientes satisfechos orientacin a procesos competencias
Indicadores costo/producto % a tiempo tiempo de entregas nivel de conocimiento
% satisfaccin Costo vs calidad % empleados entrenados
Planes de
accin Responsabilidad y planes de accin para alcanzar los objetivos
88
9 ANLISIS DE LOS DATOS

OBJETIVO
Explicar la aplicacin del principio enfoque basado en hechos para la toma de decisin y la
utilidad de los diversos tipos de informacin, profundizando en el ciclo de la informacin, desde
la identificacin de los resultados pertinentes hasta el anlisis de la informacin para la mejora.
9.0 INTRODUCCIN
Teniendo en cuenta el principio de gestin de la calidad enfoque basado en hechos para la toma
de decisin, las decisiones que se toman en la organizacin deberan basarse en el anlisis de
los datos obtenidos a partir de mediciones e informacin recopilada en diversos momentos.
La organizacin debera establecer un proceso para identificar y analizar los datos que resultan de
las mediciones, de modo de verificar planes, logros y desempeo, as como para identificar reas
para la mejora. El anlisis de los datos en este caso se dirige hacia a la mejora de los procesos
operativos.
La organizacin debera analizar los resultados de mediciones de satisfaccin de clientes y otras

partes interesadas en forma continua para tomar las acciones apropiadas. Las tendencias en la
satisfaccin de los clientes deberan usarse para guiar la mejora del desempeo de los procesos y
del sistema de gestin de la calidad.
9.1 ACTIVIDADES A REALIZAR
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes relacionadas con:
mtodos de medicin vlidos
tcnicas estadsticas apropiadas
toma de decisiones basadas en los resultados de anlisis lgicos, en equilibrio con la

experiencia y la intuicin.
El anlisis de los resultados puede ayudar a determinar la causa de los problemas reales o
potenciales y, por tanto, guiar las decisiones acerca de las acciones necesarias para la mejora.
Los resultados provenientes de diversas fuentes deberan integrarse de modo de evaluar

eficazmente el desempeo global de la organizacin, presentndose la informacin en un formato
adecuado para los diferentes niveles de la organizacin.
9.2 SELECCIN Y ORDENAMIENTO DE DATOS
Los datos son obtenidos mediante la transformacin o la traduccin de resultados, hechos,

observaciones o evidencias objetivas.

Dichos resultados pueden ser clasificados, segn su tipo, en:
atributos o descriptores cualitativos (cumple o no cumple, pasa o no pasa)
variables discretas
variables continuas (resultados de mediciones con sus respectivas magnitudes).
Pueden emplearse algunas herramientas estadsticas en la seleccin y ordenamiento de

resultados, as como en su transformacin en datos, permitiendo expresarlos grficamente con la
finalidad de facilitar su anlisis.
Los datos y la informacin de todos los sectores de la organizacin deberan ser integrados y
analizados para evaluar el desempeo organizativo integral. Los registros correspondientes
deberan realizarse en una presentacin que sea adecuada y comprensible para los niveles hacia
los cuales estn dirigidos.
9.3 DATOS E INFORMACIN
Los datos son un conjunto discreto de valores obtenidos a partir de resultados, hechos o
evidencias objetivas recogidas a partir de un hecho real. Un dato no dice nada sobre el porqu de
las cosas y, por s mismo, tiene poca o ninguna relevancia.
Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de
ellos.
Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios
de valor o interpretaciones y, por lo tanto, no son orientativos para la accin.
La toma de decisiones se basa en datos, pero estos nunca dicen qu es lo que hay que hacer.
Para que se desencadene el proceso de toma de decisiones es necesario transformar los datos
en informacin.
La norma UNIT-ISO 9000 define informacin como datos que poseen significado.
La informacin se origina en los datos cuando quien genera los mismos les agrega significado.
Para ello es posible utilizar diversos mtodos:
contextualizando los resultados, es decir, sabiendo el propsito por el cual se generaron
categorizndolos o priorizndolos a partir del empleo de metodologas de anlisis de los

componentes principales
efectuando clculos matemticos o estadsticos
eliminando los datos que resulten anmalos de acuerdo a los criterios de anlisis
empleados
resumiendo los datos de modo que puedan ser comprendidos por los usuarios.
9.4 GESTIN DE LA INFORMACIN
La gestin de la informacin implica la comprensin del uso y de la importancia de la misma. Para

un beneficio optimizado, una organizacin necesita gestionar tanto los recursos de informacin
interna como aquellos externos de valor potencial.
90
La gestin de la informacin incluye:
identificacin
adquisicin
uso
almacenamiento
recuperacin
disposicin.
La informacin es un producto perecible, por lo cual debe ser continuamente validada y

actualizada. La informacin que no sea confiable o que no est actualizada debera ser
desechada, ya que no es til y, adems, puede conducir a la toma de decisiones incorrectas.
Las organizaciones utilizan informacin con las siguientes finalidades:
adquisicin y distribucin de datos y de conocimiento
mejora de procesos y de productos
comunicacin
gestin de los procesos
toma de decisiones.
La informacin es una necesidad ineludible y ha provocado un avance exponencial en el campo

de las comunicaciones y de la tecnologa informtica.
La gestin adecuada de la informacin permite usarla para determinar:
las tendencias del desempeo operativo
las tendencias de la satisfaccin de los clientes
la eficacia y la eficiencia de la organizacin
la economa de la calidad
el desempeo financiero
el desempeo en el mercado.
9.5 TRANSMISIN Y COMUNICACIN DE LA INFORMACIN
La informacin que no es comunicada no es til, en consecuencia es tan importante obtener

informacin como transmitirla.
La comunicacin es el arte de expresar claramente lo que se desea, escuchando lo que la otra

persona dice y asegurndose de escuchar atenta y activamente.

La comunicacin implica disponer de un agente transmisor y tener en cuenta que siempre existen
fuentes de ruido que la dificultan. En general, la gente lee, ve y escucha lo que desea leer, ver y
escuchar. Por ello muchas veces los mensajes son distorsionados cuando los receptores captan
significados no emitidos por el transmisor.
El acto de comunicacin puede esquematizarse en las siguientes fases:
quin dice
qu dice
a travs de qu canal lo dice
con qu efecto lo dice.
El agente transmisor puede decir una forma de ejecutar una accin pero, sin embargo, la accin
ser realizada sin comprensin, sin convencimiento y sin memorizacin, con lo cual seguramente
no se mantendr la forma de ejecucin que fue transmitida. Este tipo de fenmeno es de particular
importancia en el funcionamiento de un sistema de gestin.
La comprensin se facilita si existen los medios y el tiempo necesarios para la retroalimentacin.

De ah la importancia del trabajo grupal para la mejora de la calidad.
Pero, tambin, al constatar lo complejo de la comunicacin es que se puede entender la

necesidad de la documentacin a nivel de la organizacin, como una forma de evitar malos
entendidos y distorsiones de los mensajes de los agentes transmisores.
9.6 TCNICAS ESTADSTICAS
En principio, es necesario efectuar la identificacin de la necesidad de emplear tcnicas

estadsticas y usar las mismas de acuerdo a lo establecido en los respectivos procedimientos. No
debe perderse de vista que las tcnicas estadsticas son slo herramientas y como cualquier
herramienta no pueden aplicarse en cualquier caso. La organizacin debera enfocarse en los
problemas, buscando la herramienta idnea, en lugar de enfocarse en las herramientas, buscando
algn problema en el cual aplicarlas.
El empleo de tcnicas estadsticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad de los
procesos y contribuir a resolver los problemas que pueden hacer que no se logre el desempeo
planificado de los mismos.
Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos
relacionados con la variabilidad inherente de los procesos.
Las tcnicas estadsticas pueden ser beneficiosas para la organizacin en un amplio rango de
circunstancias:
recoleccin de resultados, observaciones, hechos o evidencias objetivas
procesamiento de dichos resultados, observaciones, hechos o evidencias objetivas para

obtener datos
anlisis de los datos
aplicacin de los datos para la toma de decisiones.
92
9.6.0 Mtodos estadsticos
Los siguientes son mtodos estadsticos que pueden ayudar a las organizaciones para cumplir
con el requisito establecido por la norma UNIT-ISO 9001:2008 relacionado con anlisis de datos.
Estadsticas descriptivas
Son mtodos grficos que ayudan a diagnosticar problemas y a sugerir modelos

computacionales apropiados para diagnsticos estadsticos posteriores. Son ejemplos,
entre otros, los siguientes:
- histogramas
- grficos secuenciales (como los grficos de control)
- grficos de dispersin o de correlacin
- diagrama de Pareto
- diagrama de causas-efecto
Control estadstico de procesos (CEP)
Son mtodos para monitorear el desempeo de los procesos de realizacin y de medicin.
Diseo de experimentos
Son mtodos para determinar cules variables tienen influencia significativa en el

desempeo de los procesos y en los productos resultantes, as como para cuantificar los
efectos.
Anlisis de regresin
Son mtodos que proporcionan modelos cuantitativos para estudiar el desempeo de un

proceso o de un producto cuando las condiciones operativas de realizacin o de diseo
han cambiado.
Anlisis de varianza
Son mtodos que permiten la estimacin de los componentes de la variabilidad y son tiles
para disear esquemas de muestreo para grficos de control y para la caracterizacin o la
liberacin de productos. Las magnitudes de los componentes de la varianza son, tambin,
una base para priorizar los esfuerzos para la mejora de la calidad.
Mtodos de muestreo
Son mtodos simples para obtener informacin sobre alguna caracterstica de una
poblacin mediante el estudio de una fraccin representativa (es decir, una muestra) de la
poblacin. Existen varias tcnicas de muestreo que pueden ser empleadas (tales como:
muestreo aleatorio simple, muestreo estratificado, muestreo sistemtico, muestreo
secuencial, muestreo por lotes salteados, etc.). La seleccin de tcnicas es determinada
segn el propsito del muestreo y de las condiciones bajo la cual es conducida. El
muestreo puede estar dividido sin mucha rigidez en dos amplias reas no excluyentes:
muestreo para aceptacin y muestreo para encuesta. El muestreo para aceptacin est
involucrado con la toma de decisin con respecto a aceptar o no aceptar un lote basado en
el resultado de una muestra seleccionada de ese lote. El muestreo para encuesta es

utilizado en estudios enumerativos o analticos para estimar los valores de una o ms
caractersticas en una poblacin, o para estimar cmo esas caractersticas son distribuidas
a travs de la poblacin. El muestreo de encuesta esta frecuentemente asociado con
sondeos donde la informacin es recogida de las opiniones del pblico sobre un tema,
como en encuestas al cliente.
Fijacin de tolerancias estadsticas
Son mtodos basados en ciertos principios estadsticos, utilizados para establecer

tolerancias. Hacen uso de las distribuciones estadsticas de las dimensiones pertinentes de
componentes para determinar la tolerancia global de la unidad ensamblada. Se aplica
rutinariamente en el ensamblaje de partes que involucran relaciones aditivas o casos que
involucran restas simples (por ejemplo, un eje y un agujero). Los sectores industriales que
utilizan esta tcnica incluyen la industria mecnica, qumica y electrnica.
Anlisis de la capacidad del proceso (6)
Son mtodos que utilizan el examen de la variabilidad y distribucin inherente de un

proceso, con el fin de estimar su aptitud para producir resultados que estn conformes con
el rango de variacin permitido por las especificaciones. Tambin sirven para estimar la
cantidad de productos no conformes que pueden esperarse.
Anlisis de medicin (tambin llamado anlisis de la incertidumbre de la medicin o

anlisis del sistema de medicin)
Son mtodos para evaluar la incertidumbre de sistemas de medicin en el rango de

condiciones en que el sistema opera. Los errores de medicin pueden ser analizados
utilizando los mismos mtodos como los utilizados para analizar las caractersticas del
producto. Es utilizado tambin para cuantificar la variacin de diferentes fuentes, tales
como la variacin debida al evaluador la variacin debida a la medicin o del propio
instrumento de medicin. Son utilizados para la determinacin de la incertidumbre de la
medicin; para la seleccin de nuevos instrumentos de medicin; para la determinacin de
las caractersticas de un mtodo en particular (veracidad, precisin, repetibilidad,
reproducibilidad, etc.) o para ensayos de aptitud de los laboratorios.
La organizacin debera seleccionar las tcnicas estadsticas requeridas para satisfacer las
expectativas identificadas, eligiendo aquellas disponibles en las normas tcnicas o las que puedan
ser establecidas contractualmente.
Una vez seleccionadas las tcnicas estadsticas apropiadas es importante documentarlas e

implantarlas.
9.7 GESTIN DEL CONOCIMIENTO
La mayora de la gente tiene la sensacin intuitiva de que el conocimiento es algo ms amplio,

ms profundo y ms rico que los datos y la informacin.
El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. La

transformacin de informacin en conocimiento se produce gracias a:
comparacin
evaluacin de consecuencias
conexiones
conversacin.
94
Estas actividades de creacin de conocimiento tienen lugar dentro y entre las personas.
En las organizaciones el conocimiento, con frecuencia, no slo se encuentra dentro de

documentos o almacenes de datos, sino que tambin est en rutinas organizativas, procesos,
prcticas y normas. El propio sistema de gestin de la calidad constituye, por lo tanto, una parte
fundamental del conocimiento de la organizacin.
Cuando la oferta de una organizacin en el mercado, se basa en el conocimiento, ste se

constituye en un cimiento slido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto, en la
medida en que es el resultado de la acumulacin de experiencias de personas, su imitacin es
complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisin a otras
personas.

10 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

EN LA NORMA UNIT-ISO 9001:2008
OBJETIVO
Evaluar los factores a tener en cuenta para la adopcin del enfoque basado en procesos
durante la implantacin de un sistema de gestin de la calidad y explicar la metodologa para
llevar a cabo dicha implantacin.
10.0 INTRODUCCIN
La norma UNIT-ISO 9001:2008 promueve la adopcin del enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, con la finalidad
de aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, as como de
gestionar las interacciones entre los procesos, de modo de alcanzar los objetivos de la
organizacin.
La norma UNIT-ISO 9004:2009 gua a la organizacin ms all de los requisitos de carcter

obligatorio, al centrarse sobre la mejora del desempeo integral de la misma, efectuando no
solamente la evaluacin de la eficiencia, sino tambin de la eficacia de los procesos, de manera
de contribuir al logro del xito sostenido.
10.1 IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS
El apartado 0.2 en la Introduccin de la norma UNIT-ISO 9001:2008 establece, refirindose al

enfoque basado en procesos:
Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad,

enfatiza la importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
A tales efectos es necesario cumplir con lo establecido en el apartado 4.1 de la norma UNIT-ISO
9001:2008, para lo cual es conveniente hacerse una serie de preguntas:
Cules son los procesos necesarios para el SGC de la organizacin?
Quines son los clientes de cada proceso?
Cules son los requisitos de estos clientes?
Quin es el dueo del proceso?
Se contrata externamente alguno de estos procesos?
96
Cules son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso?
Cul es el flujo global de los procesos?
Cmo se puede describir?
Cules son las interfases entre los procesos?
Qu documentacin es necesaria?
Cules son las caractersticas de los productos intencionales y no intencionales?
Cules son los criterios para el seguimiento, el anlisis y la medicin?
Cmo se puede incorporar esto dentro de la planificacin del SGC y de los procesos de
realizacin del producto?
Cules son los aspectos econmicos (costo, tiempo, desperdicio, etc.)?
Qu mtodos son apropiados para recopilar los datos?
Qu recursos son necesarios para cada proceso?
Cules son los canales de comunicacin?
Cmo se puede proporcionar informacin externa e interna sobre el proceso?
Cmo se obtiene la retroalimentacin?
Qu datos es necesario recopilar?
Qu registros es necesario mantener?
Cmo se puede hacer el seguimiento del desempeo del proceso (capacidad del
proceso, satisfaccin del cliente)?
Qu mediciones son necesarias?
Cmo se puede analizar de la mejor manera la informacin recopilada (por ejemplo

tcnicas estadsticas a emplear)?
Qu dice el resultado de estos anlisis?
Cmo se puede mejorar el proceso?
Qu acciones correctivas y preventivas son necesarias?
Se han implementado estas acciones?
Son eficaces?

10.2 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIN
El Comit Tcnico TC 176 de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), a travs de su

SC 2, presenta una secuencia recomendada para la implementacin del enfoque a procesos en
una organizacin. Dicha secuencia no intenta ser de carcter obligatorio ni ser aplicable a
cualquier tipo de organizacin.
A continuacin se presentar dicha secuencia, ligeramente modificada a los efectos de adecuarla

al contexto del presente curso.
10.2.0 Identificar los procesos de la organizacin

Cuando se inicia la implantacin de cualquier sistema de gestin, lo primero que tiene que hacer
la organizacin es establecer el marco de referencia que la impulsa a hacer la seleccin del
modelo a aplicar y saber cules son los procesos que realiza.
A tales efectos se aconseja efectuar la siguiente secuencia de acciones:
1. Definir la finalidad de la organizacin (misin y visin). Esto significa, asimismo, la

identificacin de los clientes y otras partes interesadas, as como sus correspondientes
expectativas, de modo de definir los resultados deseados.
2. Definir las polticas y los objetivos de la organizacin. Basndose en el anlisis de las

expectativas, la alta direccin de la organizacin establece las polticas a partir de las
cuales despliega los objetivos relacionados con los resultados deseados.
3. Determinar los procesos que se llevan a cabo en la organizacin. Esto significa

identificar los diversos tipos de procesos que la organizacin debe llevar a cabo con la
finalidad de lograr sus resultados deseados, incluyendo los elementos de entrada y de
salida de cada uno de ellos.
4. Determinar la secuencia de los procesos. Esto implica establecer la forma en la cual se

da la secuencia e interaccin de los diversos procesos identificados. A tales efectos es
conveniente identificar los procesos proveedores y clientes para cada proceso, as como
las interfases que se generan.
5. Designar los dueos de cada uno de los procesos. La alta direccin de la organizacin
debera asignar las responsabilidades y las autoridades para la gestin de cada uno de los
procesos, designando a sus respectivos dueos o un equipo de gestin de proceso para
procesos interactuantes.
6. Definir la documentacin del proceso. Cada proceso debe disponer de la

documentacin necesaria para su ejecucin en forma eficaz y dicha documentacin
debera agregar valor al proceso.
10.2.1 Planificar cada proceso

Cualquier sistema de gestin ser implantado de forma apropiada si se planifica la ejecucin de
las diversas actividades que es necesario llevar a cabo. Para ello ser necesario disponer de
referencias claras sobre la metodologa de ejecucin y de medicin de su desempeo.
1. Definir las actividades que se ejecutan en cada proceso. Esto implica establecer el
conjunto de actividades que es necesario llevar a cabo en forma secuencial para que se
cumpla con la misin de cada proceso, de modo de transformar los elementos de entrada
en elementos de salida agregando valor.
2. Definir los criterios para el control, la medicin y el monitoreo de cada proceso. Esto
significa establecer los parmetros de cada proceso que permitan: a) dominar su
98
ejecucin, b) verificar, a travs de mediciones, que los resultados estn siendo alcanzados
segn lo planificado y b) llevar a cabo el monitoreo o seguimiento de que el desempeo de
los procesos cumple con los objetivos de la organizacin para obtener resultados que
satisfagan las expectativas de las partes interesadas.
3. Definir los recursos necesarios para que el proceso pueda operarse. La alta direccin
de la organizacin debera proporcionar los recursos necesarios para que cada proceso
identificado se opere en forma eficaz. Los recursos que son necesarios son de variado
tipo, incluyendo la competencia del personal que opera el proceso.
4. Confirmar las caractersticas del proceso. Como parte de la planificacin debe

confirmarse que las caractersticas del proceso estn definidas de acuerdo a la finalidad de
la organizacin.
10.2.2 Implementar y medir los procesos

Una vez que los procesos estn totalmente definidos, se ha planificado su ejecucin y se ha
establecido la metodologa que permita su control, su medicin y su monitoreo continuo, ahora es
necesario implementarlos de esta manera.
Para comprobar que la planificacin fue adecuada es necesario efectuar mediciones del
desempeo en aspectos que cubran las expectativas de las partes interesadas.
10.2.3 Analizar los procesos

El desempeo de los procesos puede evaluarse, en el mediano o en el largo plazo, efectuando el
anlisis de los datos recogidos mediante las mediciones y los monitoreos realizados.
Es necesario comparar los resultados de las mediciones del desempeo de cada proceso
identificado con los requisitos establecidos. Esto permite identificar las oportunidades de mejora
de cada proceso.
10.2.4 Implementar las acciones correctivas

El anlisis de los procesos permitira detectar problemas, errores, defectos, no conformidades,
desviaciones de las condiciones de control, apartamientos de los resultados esperados, etc. Una
vez efectuada dicha deteccin y con la finalidad de impedir su recurrencia, se aconseja realizar la
identificacin de las causas races que provocaron el problema y establecer las acciones
correctivas pertinentes.
Toda accin correctiva debe ser implementada y revisada, de modo que se demuestre su
conveniencia, su adecuacin y su eficacia.
10.2.5 Mejorar los procesos

Una vez que las condiciones operativas de cada proceso se han optimizado, se inicia el proceso
de mejora continua del mismo. La organizacin debe disponer de una metodologa para lograr
dicha mejora.
Los procesos pueden ser mejorados en cualquiera de las caractersticas definidas. Dicha mejora
debe implementarse y se debe evaluar la eficacia de la misma.

11 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Norma ISO 10017
Norma ISO 8258 Shewhart Control Charts
Norma ISO/TR 13425
Norma ISO 7870 Control Charts

TV-MJ-AB-CB/ tv-mj-pe-cb
E17_Gua Didctica
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Gestin por Procesos y

GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS

Gestin por Procesos y Anlisis de Datos

UNIT (Instituto uruguayo de Normas Tcnicas), 2013

Reservados todos los derechos. Queda prohibida la

INSTITUTO URUGUAYO DE NORMAS TCNICAS

GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS 1

2 CONCEPTO DE PROCESOS Y SUS INTERRELACIONES

3 IDENTIFICACIN DE DIVERSOS TIPOS DE PROCESOS

5 PERSONAL PARA GESTIN POR PROCESOS

6 PLANIFICACIN DE LOS PROCESOS

7 EJECUCIN DE LOS PROCESOS

8 EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

9 ANLISIS DE LOS DATOS

10 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA UNIT-ISO 9001:2008

GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS 3

11 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 100

Definir y establecer los conceptos de enfoque a procesos aplicables al sistema de gestin de la

La mayora de las organizaciones tradicionales se gestionan por funciones, sectores o

Las concepciones administrativas ms modernas establecen que la gestin de las organizaciones

1.1 CONCEPTOS BSICOS

La familia de normas UNIT-ISO 9000 promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos

A su vez el principio 4, uno de los fundamentos de la gestin de la calidad, establece el enfoque

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos

GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS 5

El enunciado del principio 5 establece:

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

1.2 CONCEPTO DE PROCESO Y RED DE PROCESOS

De acuerdo con la norma UNIT-ISO 9000:2005 un proceso se define como el conjunto de

En otros trminos se puede definir el trmino proceso como:

conjunto de una cantidad limitada de actividades secuenciales y coordinadas, mutuamente

se transforma una serie de elementos de entrada en elementos de salida

Toda organizacin se reconoce porque lleva a cabo un megaproceso que es la ordenacin en

1.3 NECESIDAD DE RECURSOS

La direccin de la organizacin debe definir y proporcionar los recursos suficientes y apropiados

Los recursos pueden clasificarse de la siguiente manera:

GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS 7

estn disponibles en el tiempo y en la forma apropiados

se disponga de la tecnologa y el conocimiento acordes con los resultados deseados

se mantenga la infraestructura adecuada

se cuente con personal competente y con el conocimiento pertinente de acuerdo a las

se disponga de un espacio temporal suficiente

exista un espacio geogrfico-topogrfico determinado

se disponga de un ambiente de trabajo que favorezca la participacin activa del personal

1.4 COMPETENCIA DEL PERSONAL

debe saber qu hacer, cmo hacerlo y porqu lo hace

debe conocer el resultado de sus tareas

El personal tiene la posibilidad de actuar para la eliminacin o minimizacin de la probabilidad de

1.5 OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR

1.5.0 Necesidad de planificar

los objetivos a lograr

los requisitos para los resultados

la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos

las actividades requeridas de medicin, verificacin, validacin y monitoreo a ser aplicadas

Esta planificacin se documenta, habitualmente, a travs de la elaboracin de un plan, el cual

1.5.1 Necesidad de coordinar

La coordinacin se lleva a cabo mediante diversas herramientas:

es la planificacin a diversos niveles (estratgica, operativa, para procesos particulares,

es la estructura organizativa para la gente

es el mapa de procesos para las interrelaciones entre procesos

es el control permanente para asegurarse la ejecucin de las actividades de acuerdo a los

1.5.2 Necesidad de controlar

1.5.3 Necesidad de monitorear

GESTIN POR PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS 9