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COMO REALIZAR PREGUNTAS DETONANTES

EN EL ANALISIS DE CASOS EMPRESARIALES.

Por: Gerardo Gonzlez Uribe

LA IMPORTANCIA DE LAS PREGUNTAS DETONANTES

No es posible ser alguien que piensa bien y hace preguntas pobres. Las
preguntas definen las tareas, expresan problemas y delimitan asuntos.
Impulsan el pensar hacia adelante. Las respuestas, por otra parte, a
menudo indican una pausa en el pensar. Es solamente cuando una
respuestas genera otras preguntas que el pensamiento contina la
indagacin. Una mente sin preguntas es una mente que no est viva
intelectualmente. El no (hacer preguntas) preguntas equivale a no
comprender (lograr comprensin). Las preguntas superficiales
equivalen a comprensin superficial, las preguntas que no son claras
equivalen a comprensin que no es clara. Si su mente no genera
preguntas activamente, usted no est involucrado en un aprendizaje
sustancial.

EL CASO COMO DETONADOR DE UN SISTEMA DE PENSAMIENTO.

Los casos desarrollan el pensamiento divergente, llevan a pensar y


reflexionar en torno de un tema, problema o situacin compleja, adems
de que motivan un proceso de investigacin, anlisis y evaluacin.
Cuando los estudiantes trabajan con un caso estn desarrollando
habilidades para la reflexin crtica; son capaces de definir problemas,
ponderar alternativas y escoger un curso de accin.

Como los casos son historias reales, las tareas son esencialmente
significativas porque provienen de la realidad y tienen mayor
credibilidad y significado.

Los casos son desencadenadores de un proceso de pensar,


estimuladores de la duda, del levantamiento de hiptesis y
comprobacin de las mismas, de la inferencia y del pensamiento
divergente.
Esta tcnica de evaluacin se aplica a partir de la presentacin de un
caso. Los pasos de la tcnica son: Analizar el caso escrito,
dramatizado o grabado. Describir, a partir del caso, los problemas
presentados. Dar solucin o soluciones alternas al caso presentado.
Explicar cmo se obtuvo dicha solucin o soluciones.

El trabajo del profesor consiste en: Ayudar a identificar y desarrollar


contextos basados en prcticas especficas partiendo de teoras o
modelos. Indicar qu aspectos se tomarn en cuenta para la evaluacin:
elaboracin de alguna actividad previa a la discusin del caso. Llevar un
registro de la evaluacin a lo largo del proceso de anlisis o estudio del
caso.

El trabajo de los alumnos consiste en: Definir los problemas, clarifican


dudas, ponderan las alternativas y escogen un curso de accin. Utilizar
conocimiento prctico y terico para analizar minuciosamente y
reestructurar el caso. Tener claros los objetivos de aprendizaje al
discutir el caso. Elaborar una tarea previa al anlisis del caso (resumen,
reporte, cuadro sinptico, mapa conceptual, etc.). Participar en la
discusin aportando ideas, planteando dudas, aportando ms
informacin, motivando a los compaeros para participar.

Elaborar una tarea posterior a la discusin del caso (resumen, consulta,


conclusin individual o de equipo, etc.). La evaluacin Una
caracterstica de la evaluacin con esta tcnica es que no hay
respuestas correctas o incorrectas del alumno al analizar y resolver
casos.

Los pasos para la evaluacin del anlisis o estudio de casos son:


identificacin de los hechos, identificacin del problema y solucin del
mismo. El alumno debe ser capaz de establecer preguntas de
investigacin, formular hiptesis, consultar bibliografa y aportar
soluciones.

Para aplicar esta tcnica, hay que cubrir estos requisitos:

1. Que el alumno conozca previamente en qu consiste el mtodo de


casos. 2. Aplicar el estudio de casos a materias o temas generales
donde los escenarios, situaciones, problemas sean discutibles.. 3.
Asegurarse de que los alumnos dominan los conocimientos previos
sobre el tema. 4. Es necesario que se produzca un ambiente
constructivista de aprendizaje. En este ambiente, son consideradas las
mltiples perspectivas, las diversas interpretaciones de la realidad y la
construccin del conocimiento con base en experiencias significativas.
5. Se deben aprovechar los casos para desarrollar aprendizajes
formativos, tales como las formas de investigacin, el correcto uso del
idioma en la expresin oral y escrita, el aprecio por los valores del
conocimiento cientfico, las actitudes sociales y colaborativas, etc

COMO REALIZAR LAS PREGUNTAS DETONANTES EN EL


ANALISIS DE UN CASO.

El xito en el pensar depende, en primer lugar, de nuestra habilidad


para identificar los componentes del pensar al hacer preguntas
esenciales que enfocan estos componentes.

La metodologa de casos se basa en el aprendizaje constructivista y


colaborativo en donde el conocimiento se va desarrollando a travs de
preguntas detonantes y mediante la participacin activa e inteligente del
grupo. Un aspecto clave para realizar las transiciones entre los temas y
orientar y activar la participacin es la calidad de las preguntas
detonantes, Podramos decir que la calidad del pensar del grupo va a
depender directamente de la pertinencia y profundidad de las preguntas
detonantes. Pero como o que sistema podramos aplicar para formular
preguntas detonantes pertinentes y profundas?
Una manera para enfocar las preguntas podra ser utilizar como gua la
estructura del pensamiento tal y como lo ilustramos en la grafica
anterior. Pensamos con un propsito en mente, dentro de un punto
de vista, basado en suposiciones, que llevan a unas implicaciones
y consecuencias, en los que hemos usado datos, hechos y
experiencias, sobre los que hacemos inferencias y emitimos
juicios, condicionados por un marco terico. Este es el proceso del
pensar que seguimos al responder una pregunta o resolver un
problema.

1. Cuestionar metas y propsitos. Todo pensamiento refleja una


agenda o propsito. Presuma que usted no comprende del todo el
pensar de una persona (incluyendo la suya) hasta que entienda la
agenda detrs de todo. Las preguntas que enfoca en el propsito del
pensar incluyen:

Qu tratamos de lograr aqu?

Quien tiene una experiencia similar al caso planteado que pueda


relatarnos?

Cul es nuestra meta o tarea principal en esta lnea de pensamiento?

Cul es nuestra agenda principal? Qu otras metas necesitamos


considerar?

Por qu plantea usted ese argumento?

2. Cuestionar las preguntas. Todo pensamiento responde a una


pregunta. Presuma que usted no comprende del todo una idea hasta
que entienda la pregunta de dnde sali. Las preguntas que enfocan
preguntas sobre el pensar incluyen:

No estoy seguro sobre exactamente qu pregunta usted. Puede


explicarla?

Es esta pregunta la mejor pregunta en este momento, o existe otra


pregunta ms importante que necesitamos enfocar?
La pregunta en mi mente es sta... Est de acuerdo o ve otra
pregunta en el asunto?

Debemos hacer la pregunta (problema, asunto) de esta manera... o de


sta..?

Desde un punto de vista optimista, la pregunta es...; desde un punto de


vista pesimista, la pregunta es... Cul es la mejor manera de
exponerlo, a su entender?

3. Cuestionar la informacin, los datos, y la experiencia. Todos los


pensamientos presuponen una base de informacin. Presuma que
usted no comprende del todo el pensamiento hasta que comprenda la
informacin de trasfondo (hechos, datos, experiencias) que la apoya o
la informa. Las preguntas que enfocan en la informacin del pensar
incluyen:

En qu informacin usted basa su comentario?

Qu experiencia le convenci sobre esto? Puede estar


distorsionada su experiencia?

Cmo sabemos que esta informacin es precisa? Cmo la


podemos verificar?

Hemos dejado de considerar alguna informacin o datos que


necesitamos considerar?

En qu se basan estos datos? Cmo se desarrollaron? Nuestra


conclusin est basada en hechos slidos o datos inciertos?

4. Cuestionar inferencias y conclusiones. Todo el pensamiento


requiere trazar inferencias, llegar a conclusiones, crear el significado.
Presuma que usted no comprende del todo un pensamiento hasta que
comprenda las inferencias que lo han formado. Las preguntas que
enfocan en las inferencias incluyen:

Cmo usted lleg a esa conclusin?

Puede explicar su razonamiento?

Existe una conclusin alterna que sea posible?


Dado los hechos, cul es la mejor conclusin posible?

5. Cuestionar conceptos e ideas. Todo pensamiento conlleva la


aplicacin de conceptos. Presuma que usted no comprende del todo un
pensamiento hasta que comprenda los conceptos que lo definen y le
dan forma. Las preguntas que enfocan en los conceptos del
pensamiento incluyen:

Cul es la idea central que usas en su razonamiento?

Estamos usando el concepto apropiado o necesitamos


reconceptualizar el problema?

Necesitamos ms hechos o necesitamos repensar cmo calificamos


los hechos?

Nuestra pregunta es legal, econmica o tica?

6. Cuestionar suposiciones. Todo pensamiento recae en las


suposiciones. Presuma que usted no comprende del todo un
pensamiento hasta que comprenda lo que da por hecho. Las preguntas
que enfocan las suposiciones incluyen:

Exactamente qu da por hecho aqu?

Por qu presume eso? Por otro lado, no debemos presumir...?

Qu suposiciones sustentan nuestro punto de vista? Qu


presunciones alternas podemos formar?

7. Cuestionar implicaciones y consecuencias. Todo el pensamiento


va dirigido hacia una direccin. No tan slo comienza en un lugar (en
las suposiciones), sino que tambin va hacia un lugar (tiene
implicaciones y consecuencias). Presuma que usted no comprende del
todo un pensamiento hasta que comprenda las implicaciones y
consecuencias ms importantes que le siguen.
Las preguntas que enfocan en las implicaciones del pensamiento
incluyen:

Qu implica usted cuando dice...?

Si hacemos esto, probablemente qu ocurra como resultado?

Implica usted qu...?

Ha considerado las implicaciones de esta poltica o prctica?

8. Cuestionar puntos de vista y perspectivas. Todo pensamiento


toma lugar dentro de un punto de vista o un marco de referencia.
Presuma que usted no comprende del todo un pensamiento hasta que
comprenda el punto de vista o marco de referencia que lo coloca en un
mapa intelectual. Las preguntas que enfocan en el punto de vista en el
pensar incluyen:

Desde qu punto de vista miramos esto?

Existe otro punto de vista que debemos considerar?

Cul de estos puntos de vista tiene ms sentido dada la situacin?

RESUMIENDO Este sistema de


indagacin nos puede servir como un mapa
de navegacin para ir construyendo con el
grupo un significado conjunto sobre la
temtica que encierra el caso en estudio al
mismo tiempo que vamos modelando un
sistema riguroso de pensamiento para
solucionar problemas y repensar situaciones
de la vida real.
COMO REACCIONAN LOS ESTUDIANTES AL PROCESO DE LAS
PREGUNTAS.

Lo ms desesperante y frustrante para un profesor es el silencio del


alumno a sus deliberadas preguntas para estimular la discusin,
reflexin y exploracin de opciones de un caso que concienzudamente
ha preparado.

El Dr Enrique Ogliastri Phd, profesor del IESE de la Universidad de


Barcelona, quien ha utilizado el mtodo de casos desde el ao 1967,
ilustra el proceso de madurez en participacin del estudiante en el
mtodo de casos con la siguiente grafica. El estudiante inicia con un
comportamiento dependiente-pasivo, pasa a un comportamiento contra
dependiente agresivo y gradualmente fluye con el grupo en un
comportamiento interdependiente colaborador. La inteligencia del
profesor es ir acompaando suavemente este proceso.

El proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo presenta una


distribucin tpica tal como se halla representada en el grfico. La etapa
inicial t1 es de fuerte dependencia del profesor y como ste no acepta el
papel de lder asignado por esta dependencia, aparecen estados de
confusin, frustracin, anarqua y caos que desembocan en una etapa

t2 de contra dependencia cuyos sntomas son de hostilidad hacia el


profesor. Es el momento de permitirles expresar sus sentimientos y
lanzarles de nuevo el reto de poner a prueba su autosuficiencia.
Finalmente los estudiantes renuncian a su largo
acondicionamiento hacia el profesor como la persona que tiene la
respuesta a los problemas presentados por un caso y aceptan una
relacin de interdependencia entre los miembros del grupo
acadmico, para que decida o acte, o bien puede enfocarlo con
preguntas como:

Cul es la informacin que necesita?

Dnde puede conseguirla?

Cmo?

A qu costo?

En cunto tiempo?

LAS PREGUNTAS DETONANTES COMO PROCESO DE


DESARROLLO DEL APRENDIZAJE GENERATIVO.

Comencemos por examinar la naturaleza e importancia del aprendizaje


generativo. Mc Gill, Slocum y Lei (1992) hablan de aprendizaje
adaptativo y generativo; el aprendizaje adaptativo hace referencia a
cambios para facilitar el ajuste de la organizacin al entorno, tomando
como base las premisas y supuestos existentes, que permita continuar
con el normal funcionamiento de la entidad. El aprendizaje adaptativo
mantiene intacto los modelos mentales a partir del cual toma las
decisiones para adaptarse al entorno, al igual que sobre estas mismas
bases formula las estrategias y resuelve los problemas.

El aprendizaje generativo tiene relacin con la transformacin del


entorno mediante cambios radicales de estructuras, estrategias y
sistemas organizacionales, mientras que el aprendizaje adaptativo
busca la acomodacin al entorno el generativo busca transformar el
entorno.

Tomando como referencia el trabajo de Andreu y Ciborra, Andreu,


Ricart y Valor ( 1995 ) diferencian tres tipos de cambio: el cambio
"marginal", asociado al aprendizaje de nuevas prcticas de trabajo
organizativas; el cambio "incremental", ligado al aprendizaje de
nuevas capacidades; y el cambio "radical", vinculado a la modificacin
de las "capacidades nucleares" de la organizacin. Por lo tanto, en
funcin del contenido del aprendizaje experimentado por la
organizacin, se promueve un tipo de cambio distinto, ms o menos
radical. El cambio menos radical es el relacionado con el desarrollo de
nuevas prcticas de trabajo, y el ms radical, el que se deriva de la
creacin de nuevas "capacidades nucleares" o "distintivas".

Ciertamente, la incorporacin de modificaciones en las prcticas


organizativas, implica cambios menos profundos y radicales que los
ocasionados por la renovacin de la base de "capacidades nucleares"
de la organizacin.

Aceptado que todo proceso de aprendizaje es en realidad un proceso


de cambio, la utilizacin de casos como metodologa constructivista nos
pone a pensar sobre el tipo de cambio a que queremos llevar al grupo
en el proceso de indagacin, nivel de soluciones y exploracin de
alternativas y especialmente generacin de nuevos supuestos.

Siendo el mtodo de casos una metodologa, por excelencia, vinculada


la comprensin de la realidad y al desarrollo de competencias en la
gerencia para crear valor en esa realidad, se hace necesario inducir un
proceso de aprendizaje generativo en la dinmica del estudio y anlisis
del caso. Proceso que el facilitador debe cuidadosamente considerar en
el diseo instruccional del caso dependiendo del nivel de madurez del
grupo participante.

La realidad actual desafa nuestros modelos mentales tradicionales en


lo econmico, poltico y social. Pareciera ser que no podemos seguir
dando respuesta a los problemas del siglo XXI con supuestos y
creencias del siglo XVII. El planeta no aguanta ms el modelo
tradicional de hacer negocios y de hacer empresas. La pobreza, la
destruccin del medio ambiente, el terrorismo, el cambio climtico, la
corrupcin son problemas que exigen una nueva forma de pensar. Una
nueva competencia para la direccin.

Nueva forma de pensar propia de un aprendizaje generativo.

La pregunta que sigue seria: COMO DESARROLLAR APRENDIZAJE


GENERATICO CON LA METODOLOGIA DE CASOS?
Consideramos tres elementos importantes como respuesta. Primero,
Fundamental que la redaccin del caso permita este tipo de
aprendizaje. Segundo, el diseo instruccional de las preguntas
detonantes y tercero la variedad de visiones entre los integrantes del
grupo. El cmo redactar casos es una metodologa con su tcnica
especifica. En este documento nos estamos concentrando en el uso del
caso en un muy variado grupo, como proceso de aprendizaje, razn por
la cual vamos a examinar el enfoque de las preguntas detonantes en el
proceso de aprendizaje generativo.

PROCESO DE INDAGACION CON PREGUNTAS DETONANTES


GENERATIVAS.

Como hemos examinado hasta aqu, la esencia del aprendizaje


generativo es el cuestionamiento de los modelos mentales y creencias
nucleares sobre los cuales el ser humano construye su visin del
mundo. Tema bastante delicado y complejo en cuanto que no somos
conscientes de cmo nuestros modelos mentales condicionan la forma
como interpretamos la realidad y nuestra toma cotidiana de decisiones y
en consecuencia nuestra conducta. Este delicado proceso exige una
nueva destreza de indagacin y conversacin en la dinmica de
anlisis de casos.

Para conocer el funcionamiento de los modelos mentales y saber cmo


influyen en la forma de actuar es necesario explicitarlos. Para ello es
preciso hacer uso de las herramientas de reflexin -que segn Peter
Senge en La Quinta Disciplina se relacionan con desacelerar el
proceso de pensamiento para tener una mejor conciencia de la
formacin de nuestros modelos mentales y como stos influyen sobre
nuestros actos y de indagacin que conciernen a nuestro modo de
operar en interacciones directas con los dems, sobre todo cuando
abordamos temas complejos y conflictivos.

Vamos a examinar las herramientas que nos permiten desarrollar estas


nuevas destrezas conversacionales y elaborar las preguntas
detonantes generativas.
Para tal fin vamos a servirnos de las investigaciones de los profesores
de la universidad de Harvard Argyris y Schn (1978) denominada
Escalera de Inferencias y el equilibrio entre la Indagacin y la
Persuasin.

Comprendamos cmo funciona el proceso de inferencia a partir de


nuestros modelos mentales y creencias nucleares.

Partamos de la creencia que dominaba la antigedad sobre LA


TIERRA ES PLANA.

Estoy parado junto al mar. Percibo el horizonte y observo la silueta de


un barco en lontananza. Este dato activa el proceso de inferencia en
cada paso de la escalera hasta terminar en una accin: Yo me quedo
ms cmodo aqu producto del miedo que lo paraliza por la creencia de
que la tierra es plana y el barco se perdi en el horizonte. Mentalmente
el proceso de inferencia lo apreciamos en la siguiente figura:

Como seria el proceso de inferencia de otro observador cuyo modelo


mental se basa en la creencia de que LA TIERRA ES REDONDA?
Como serian sus pensamientos, emociones y comportamientos?

De la pasividad y el miedo, pasamos a la exploracin y la aventura,


producto solo de un cambio de paradigma. All donde haba parlisis
ahora hay accin.

Por otro lado, la calidad generativa del grupo est en La diversidad de


un equipo en cuanto que define la extensin del conjunto de datos y
experiencias con el que puede empezar, su materia prima de anlisis,
es decir las distintas visiones producto de diferentes modelos mentales.
Mientras ms diverso sea el conjunto de datos en la base inicial de la
escalera, mayor ser la cantidad de opciones posibles en lo alto, mayor
cantidad de alternativas, un espectro ms amplio de miradas sobre el
problema en cuestin. Ms realidad significativa.

La amplitud en los integrantes del grupo de anlisis es una condicin


necesaria pero insuficiente para el anlisis generativo. Pues si el
facilitador del anlisis del caso se sesga solo a apreciar y valorar los
aportes que coinciden con sus modelos mentales despreciando o
devaluando datos, aportes o alternativas el caso pierde su capacidad
generativa de aprendizaje y se reduce a la confirmacin solo de una
perspectiva.

En equipos diversos altamente efectivos las diferencias son


reconocidas, exploradas y valoradas de forma consciente. En pocas
palabras, las personas son incluidas. Usando nuestra herramienta, esa
inclusin toma la forma de colectivamente bajar caminando la
escalera.
Bajar caminando la escalera es brevemente, explorar el pensamiento
del grupo. Durante esta conversacin, que requiere un ritmo ms lento
del que muchos usan, el equipo indaga a su interior, de una a otra
persona, buscando datos y conclusiones subyacentes y la lgica que los
fue llevando de uno a otro. La calidad mayor de la decisin que resulta
compensa cualquier demora que se tenga para alcanzarla.

Observando un grupo tal en esta accin, uno puede ver lo siguiente:


escucha generosa, indagacin y defensa expertas (salirse de los
propios razonamientos y pensamientos, estimular a otras personas a
retarlos ( Ross y Roberts, 1994) y fuertes desacuerdos.

Por debajo de estas conductas est el respeto, la confianza y relaciones


positivas. Y todava por debajo de todo debe estar la conviccin de que
las diferencias que las personas traen a las conversaciones en virtud de
los patrones diferentes seguidos en sus vidas, simplemente tienen valor
y vale la pena explorarlas.

Este proceso, como ya lo hemos sealado, es ms lento que la


dinmica habitual de un caso, pues es contraproducente un estilo muy
directivo con el nimo de cumplir el itinerario demarcado en el diseo
instruccional del caso.

PROTOCOLO PARA NAVEGAR POR LA ESCALERA DE


INFERENCIAS CON PREGUNTAS DETONANTES.

COMPORTAMIENTOS PREGUNTAS DETONANTES

Baje a otros con cuidado a Que lo lleva a sacar esta


travs de la escalera de conclusin?
inferencia y descubra los Que datos tiene para soportar lo
supuestos de sus que dice?
contribuciones Que lo motiva a decir eso?

Utilice un lenguaje calmado, no En lugar de decir: Que quiere


agresivo. Haga preguntas que decir usted? O Qu pruebas
no conduzcan a ponerse a la tiene, podra decir: Podra
defensiva. ayudarme a entender su modo
de pensar a este respecto?

Indague sobre los supuestos y Qu significado tiene esto?


creencias subyacentes al Como se relaciona lo que usted
planteamiento del participante. est planteando con lo que ha
planteado xxx

Explique sus razones para Le estoy preguntando respecto


averiguar y deje claro como se a sus suposiciones sobre esto
relaciona su indagacin con su porque
s propias preocupaciones

Cmo afectara su propuesta


Compruebe lo que dicen otros a?
pidiendo que les amplen el Puede describir un ejemplo
contexto o le den ejemplos. tpico?

Este seguro de entender lo que Tengo razn cuando digo que


otros dicen. usted est planteando?

Preste atencin a las nuevas En resumen, las perspectivas


formas de entender las cosas, planteadas por el grupo fueron
que pueden estar surgiendo. No las siguientesCreen ustedes
se concentre en preparar la que cualquiera de ellas
destruccin del argumento del soluciona el problema?
otro o en promover su propia
agenda

Mientras habla, trate de imaginar el grupo ha planteado


las perspectivas de los otros diferentes visiones y
respecto a lo que est perspectivas
planteando.
PROTOCOLO DE PARTICIPACION GENERATIVA.

COMPORTAMIENTOS PLANTEAMIENTOS

Declare sus suposiciones y Esto pienso y as fue como


describa como llego a ellas llegue a ello.

Explique sus supuestos Yo supongo que

Haga explicito su razonamiento Llegue a esta conclusin


porque
Existen una serie de
experiencias que han
condicionado mis
pensamientos

De ejemplos de lo que est Para que tenga una clara idea de


proponiendo aunque sean lo que estoy diciendo,
hipotticos o metafricos imagnese que

Explore, escuche, y ofrezca sus Ha considerado usted?


propios puntos de vista de
forma abierta

Plantee cualquier duda o Me ha sido difcil ver las cosas


preocupacin y declare que lo de esa manera debido a mi
llevo a abrigarla experiencia

Esta sencilla gua nos posibilita como facilitadores de un caso crear una
dinmica generativa en el grupo y como participantes nos permite
contribuir ms creativa y profundamente a las soluciones as como
enriquecer la experiencia de aprendizaje en una nueva dimensin
trascendiendo los modelos mentales tradicionales.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.

1. ABAD, Daro. El mtodo de casos. Enfoque Pedaggico activo,


participativo e innovador, S. de Bogot: Interconed, 1991.

2. Ogliastri, E., Casos sobre casos. Experiencias con mtodos de


discusin en clase, U. de los Andes, 1993.

3. Richard Paul and Linda Elder, Scientific Thinking, Foundation for


Critical Thinking. 2006

4. Senge Peter, La revolucion necesaria, Editorial Norma. 2009

5. Gonzlez G Jorge. Capacitacin en el mtodo de casos. Centro


Internacional de casos. Tecnolgico de Monterrey. 2010

6. Senge Peter, La quinta disciplina en la prctica. Editorial granica.


1995

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