HILASAL

Tras analizar los resultados del primer trimestre del ao 1995, el comit de alta gerencia de Hilasal se aprestaba a
debatir sobre el rumbo estratgico que la empresa debera seguir en la segunda mitad de la dcada. Haca ya ms
de 50 aos que la empresa haba sido fundada y, a pesar de una evolucin llena de riesgos y cambios, Hilasal
haba pasado de ser una pequea empresa nacional salvadorea a ser una transnacional con ventas y operaciones
millonarias en varios pases del orbe (ver anexo 1).

Antecedentes

La relacin de la familia Sagrera, propietaria mayoritaria de Hilasal S.A., con la industria textil se remontaba al
siglo XIX. Fue entonces cuando don Jos Sagrera, bisabuelo del actual presidente y dirigente de la empresa,
Ricardo Sagrera, inici en San Salvador, capital de la repblica centroamericana de El Salvador, un pequeo
taller dedicado a la fabricacin de telas rudimentarias.

Fue hasta 1942 que Hilasal fue establecida, por Ricardo Sagrera padre, formalmente como empresa textilera. Sus
ventas en ese ao fueron equivalentes a los US$100,000. La planta de menos de 3.000 metros cuadrados
albergaba un equipo adquirido de segunda mano en los Estados Unidos que produca principalmente driles
y mantas para el mercado popular de El Salvador.

Estos primeros aos conocieron la bonanza ya que debido a la segunda guerra mundial de ese entonces, las
importaciones de telas eran limitadas y los productores nacionales dominaban el mercado.

Hilasal nicamente produca para el mercado salvadoreo al que venda a travs de mayoristas atendidos por un
solo vendedor. Su equipo gerencial lo constituan don Ricardo Sagrera, padre de Ricardo, y don Jos Sol. Este
ltimo era un tcnico de produccin de origen espaol y era quien manejaba la produccin.

En 1946, Don Eduardo Sol, hijo de Don Jos, se integr a trabajar a la empresa a sus 19 aos. A pesar de no
haber completado escolaridad formal, Don Eduardo mostr un espritu emprendedor y creativo, un entusiasmo y
una dedicacin singulares en la bsqueda de soluciones tcnicas a problemas complejos de produccin sin dejar
de mantener una sensitividad especial hacia el mercado y los clientes.

En 1959, en los albores de la creacin del Mercado Comn Centroamericano (MCCA), la empresa renov su
maquinaria adquiriendo nuevo equipo por US$280.000. La inversin les puso en posicin de liderazgo
tecnolgico en la regin y les permiti iniciar la fabricacin de toallas de bao, producto que hasta entonces los
detallistas salvadoreos importaban del extranjero. Cabe mencionar que la incursin de Hilasal en toallas no
haba sido. un evento planeado. Dentro del lote de maquinaria adquirido para la produccin de telas, algunas
mquinas especializadas en produccin de toallas haban llegado a poder de la empresa. Con su caracterstica
acuciosidad, don Eduardo logr poner en marcha las nuevas herramientas y fue as como Hilasal se inici en la
produccin de toallas.

Los inicios en el nuevo negocio fueron difciles pues debido a la calidad y la imagen de los productos locales
nicamente pequeas tiendas locales se mostraron interesadas en adquirir la nueva lnea. Sin embargo, y gracias
al espritu emprendedor y negociador de don Ricardo y don Eduardo se logr colocar el producto en una de las
grandes tiendas de la poca. El xito fue tal, que otros grandes detallistas siguieron.

La gran demanda por las toallas de Hilasal provoc que la empresa invirtiera en capacidad adicional, ahora s,
especializada en la produccin de la lnea. Las ventas continuaron incrementndose y paulatinamente la
produccin de driles y mantas fue abandonada. La nueva tecnologa permiti, no slo aumentar la calidad del
producto. sino tambin reducir en forma importante la cantidad de personal empleado. En palabras de don
Eduardo: "gracias a la nueva maquinaria, logramos producir el doble con tan solo un 25% del personal
empleado.. Con estos hechos, se iniciaba la "nueva" historia de Hilasal en la produccin de toallas.

Adicionalmente, el tratado marco del MCCA estableca una proteccin arancelaria a los productores de la regin
que les provea de una ventaja competitiva, por va de precios, en relacin con los productos importados.
Las ventas al Mercado Comn Centroamericano

En 1961, Hilasal inici sus ventas al mercado regional enmarcado dentro del tratado Centroamericano de
Integracin Econmica, suscrito por Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica, no slo con un
equipo nuevo de tecnologa de punta para ese entonces, sino tambin con una experiencia de veinte aos en el
mercado nacional de El Salvador. La competencia principal provena de la empresa Cannon de los Estados
Unidos. Sin embargo, la proteccin arancelaria haca accesible los productos de la compaa norteamericana slo
a los sectores de alto poder adquisitivo. La empresa enfoc sus esfuerzos en los sectores populares en ascenso
econmico, incitando, en sus esfuerzos publicitarios, a consumir lo producido localmente. La estrategia fue
exitosa y se logr neutralizar el prejuicio que exista contra los productos de la regin.

El xito logrado con las toallas lisas, que hasta el momento eran el nico producto de la empresa, provoc que se
incursionar en la fabricacin de toallas estampadas con diseos florales sumamente primarios y utilizando
tcnicas manuales. A la fecha, no exista en el mundo maquinaria que lograra la impresin automtica.

Las ventas continuaron ascendiendo y para 1962, la empresa ampli su capacidad mediante una inversin
adicional de US$620.000. Se fortaleci la red de distribucin mediante acuerdos de largo plazo con los
mayoristas ms fuertes de cada pas del MCCA y se penetr el mercado de consumidores en todos sus segmentos.

Para 1965, Hilasal ya tena una posicin de liderazgo dominante en el mercado centroamericano de toallas de
bao. La proteccin arancelaria, el crecimiento econmico que goz la regin en esos aos, la oferta de un
producto de calidad satisfactoria y la fuerte red de distribucin establecida explicaron en gran medida el xito de
Hilasal en el MCCA en la dcada de los sesenta.

Las primeras exportaciones fuera de la regin. La dcada de los setentas.

En 1968, don Ricardo Sagrera padre, se encontraba en Londres, Inglaterra, de vacaciones cuando vio un anuncio
en un peridico en el que una empresa holandesa. Transmedia, buscaba un proveedor al por mayor de toallas de
bao. De regreso a El Salvador escribi una carta ofrecindole el producto de la empresa. Transmedia respondi
con poco entusiasmo Y escepticismo. Sin embargo solicit que se le enviasen muestras del producto salvadoreo.

El Sr. Sagrera, empresario optimista e intrigado con la idea de exportar, decidi llevar las muestras
personalmente acompaado de don Eduardo Sol. Los viajeros presentaron muestras de una toalla estampada con
dibujos florales semejante a la que vendan en Centroamrica Y presentaron una cotizacin de precios que
reflejaba en precio al cual vendan en Centroamrica ms el costo de transporte. Transmedia se mostr interesada,
sin embargo, debido a las preferencias del mercado europeo indic que deban hacerse cambios en el tamao de
las toallas, as como en los precios de venta. La presencia de Don Eduardo fue afortunada pues logr determinar
la factibilidad de realizar los ajustes a los telares para las nuevas especificaciones.

El precio de venta representaba un problema ms complicado, pues a pesar de que Hilasal colocaba su producto
en Centroamrica a un precio de fbrica de US$10,13 la docena, Transmedia nicamente estaba dispuesto a servir
como agente de ventas si el precio otorgado era de US$8,10 por un tamao de lote y condiciones semejantes. La
diferencia de precios representaba para Hilasal un margen bruto 50% menor para las ventas a Transmedia. A
pesar de esto, don Ricardo cerr el trato con Transmedia, convirtindose sta en su agente de ventas para Europa
mediando una comisin de 5% de las ventas a realizarse. Un factor importante para la decisin era la creencia de
don Ricardo que para esta primera etapa de expansin era mejor relacionarse con un distribuidor pequeo que no
tuviese lazos con un nico y gran fabricante. En ese entonces, el mercado europeo era abastecido casi
exclusivamente cn producto local. Las importaciones eran pequeas y dominadas por la empresa Cannon.

Poco despus se recibi la primera orden de compra por 575 docenas por un monto de US$4.634,21, despachada
va martima hacia Hamburgo donde se transportara por va terrestre hasta su destino final. Esta fue la primera
venta que la empresa haca fuera de la regin centroamericana (ver anexo 2).

La efectividad del agente holands pronto se hizo notar y en poco tiempo logr colocar pedidos en tiendas
populares de departamentos en Holanda, Alemania, Dinamarca, Suiza, Suecia, Finlandia e Inglaterra, donde la
imagen de marca no tena mucha importancia. Un caso particular fue Alemania, donde a partir de 1969, la
penetracin descans en la participacin en ferias comerciales tales como la de Berln. Esta estaba orientada a la
promocin de productos en vas de desarrollo donde la mayora de productos eran artesanas. Sin embargo, las
toallas de Hilasal lograron destacar y atraer el inters de los compradores. "En un solo da de exhibicin se
llenaba la cuota de importacin que tenamos para Alemania. La gente haca fila para comprar nuestras toallas,
comentaba el Sr. Sagrera.

El cambio de mando

En 1971, Ricardo Sagrera hijo, se gradu de Mster en Administracin de Empresas en el INCAE y se uni a la
empresa de su padre quien, ya retirado, le confi el manejo de las incipientes operaciones de exportacin en
Europa. La Gerencia General de la empresa estaba en manos de don Eduardo Sol en ese entonces. "En esos aos
la demanda en Europa era tal que mi trabajo era asignar la produccin entre los clientes", segn Ricardo.

Tras un primer contacto con el mercado europeo, el joven Sagrera concluy que la tarea primordial para crecer en
Europa era ampliar la red de distribucin Decidi ampliar la capacidad productiva para atender lo que pareca una
demanda con crecimiento sin fin en Europa. Para ello se compr un terreno en San Andrs, zona ubicada en la
carretera a Santa Ana, en 1972 y se adquiri una fuerte deuda para eregir una nueva planta capaz de generar una
capacidad de exportacin diez veces mayor.

Ricardo consideraba que Transmedia era un canal insuficiente para asegurar un crecimiento sostenido ya que esta
no poda absorber la nueva capacidad de oferta. Mientras buscaba nuevos canales tambin mantena una fuerte
presin sobre Transmedia para que aumentase' en volumen de rdenes. La cuota impuesta al distribuidor
holands pas de 3.000 docenas mensuales a 35.000 mensuales. A pesar de su esfuerzo, el distribuidor no logr
alcanzar la cuota. por lo que se tom la decisin de identificar, contactar y presentar propuestas a importadores
europeos. La tarea de establecer distribuidores en cada pas europeo la realiz personalmente Ricardo, con tres o
cuatro viajes al ao de cuatro a cinco semanas de duracin.

Entre los mecanismos que emple Ricardo en su cometido estuvo la bsqueda de ayuda de organizaciones, entre
ellas la "Irish Export Board. A pesar de que la misma se especializaba en promover las exportaciones de Irlanda
y no la de otros pases. Ricardo haba conocido a algunos de sus ejecutivos en una visita realizada a San Salvador,
donde stos le haban mencionado: "Cuando est en Dubln, no vacile en visitamos. La audacia pag esta vez y la
IEB facilit pistas y listados de importadores europeos de toallas y hasta prest apoyo al Sr. Sagrera en sus
oficinas del viejo continente. Una exfuncionaria del IEB le colabor como consultora bajo contrato, para realizar
un estudio de mercado en Francia donde Ricardo tena dificultades para asimilar las peculiaridades de su sistema
de distribucin.

Otra forma empleada por Ricardo fue visitar personalmente a los gerentes de compras de los grandes almacenes
tales como "Galeras Lafayette" y "Au Printemps" en Pars y "Harrod's" en Londres. Usualmente, los
compradores le indicaban que ellos no compraban directamente sino que compraban a travs de distribuidores de
productos importados. Sin embargo, gracias a estas visitas, Ricardo obtena nombres, direcciones y referencias de
importadores que surtan de toallas a los grandes almacenes europeos.

Ricardo pronto se percat que los mejores Y ms eficaces distribuidores e importadores de toallas en Europa
terminaban siendo los que manejaban la marca Cannon. A fin de obtener distribucin de ellos, Hilasal acomod
su lnea de productos para que no chocase frontalmente con la marca norteamericana. La toalla de Hilasal se
confin a estampados floreados que la diferenciaban de las toallas lisas de colores slidos de su competidor. De
esa manera se logr una distribucin efectiva mediante esquemas de distribuidores mayoristas y agentes
diversos- y la coexistencia con una marca dominante.

Recordando los aos de penetracin del mercado europeo el Sr. Sagrera mencion: "Quizs el mayor obstculo
fue nuestro desconocimiento del mercado europeo y nuestra inexperiencia como exportadores. El hecho de
provenir de un pas pequeo. remoto y desconocido era tambin un obstculo importante. El comprador tena una
desconfianza original sobre nuestra capacidad de dar cumplimiento a las especificaciones de calidad y entrega.
Prcticamente se nos consideraba incompetentes hasta que demostrsemos lo contrario".

Para finales de 1975 la empresa operaba dos plantas en El Salvador, una de ellas dotada con tecnologa de punta.
El equipo adicional fue principalmente adquirido en Europa y descansaba sobre tecnologa altamente
automatizada, con excepcin de la adquirida haba sido fabricada bajo especificaciones del Sr. Sol, permitiendo
no slo una produccin de calidad superior, sino adems, menores costos. A juicio de muchos observadores, don
Eduardo posea una habilidad Y creatividad tcnica fuera de lo comn.

Ricardo a su vez manejaba el mercadeo y las ventas de la empresa, mantena una estrecha relacin con don
Eduardo. La relacin era prcticamente "simbitica", ambos combinaron una estrategia que combinaba la
agresividad en el mercado con la adaptacin de tecnologa Y las operaciones de produccin para cumplir con sus
requerimientos. La posesin de tecnologa de propiedad privilegiada pero que no gozaba de la proteccin de una
patente. exiga medidas de seguridad extraordinarias.

Como consecuencia de la ampliacin, la capacidad de produccin de Hilasal aument en siete veces lo que era su
capacidad original. Debido a la ereccin de un segundo y moderno plantel. el cambio pronunciado de escala y el
alto grado de endeudamiento, los costos fijos de Hilasal aumentaron fuertemente, remontando su punto de
equilibrio. Sin embargo, para la inauguracin de la nueva planta en Junio de 1975, Ricardo expresaba su gran
optimismo en el futuro de las exportaciones de Hilasal a Europa. Ahora el xito de la empresa requera de una
gran escalada en sus ventas al viejo continente. En palabras de Don Eduardo "tenamos una gran fbrica... pero
sin demanda y estbamos sumamente endeudados". Por otra parte, el patrimonio familiar de la familia Sagrera
aunque cmodo, era limitado.

La amenaza asitica

En 1974, Hilasal exportaba a Europa casi el 30% de sus ventas, o sea cerca de US$1.800.000, destinado al
segmento popular (low end) con un producto sumamente bsico y barato aunque de buena calidad. Sin embargo,
ya a mediados de 1975, fue notorio que la competencia asitica estaba arremetiendo con fuerza. Los chinos
ofrecan a los compradores europeos un producto similar al de Hilasal a un precio de US$6,10 la docena que
contrastaba con el de US$8, 10 del producto salvadoreo. Era evidente, entonces, que los exportado res asiticos
tenan la clara intencin de desplazar a otros exportadores en el mercado europeo, impulsados por costos menores
y estimulados por sus respectivos gobiernos.

Aunque el liderazgo en Centroamrica permaneca inalterado, las exportaciones de Hilasal a Europa estaban bajo
seria amenaza en un momento en que la empresa haba realizado grandes inversiones y acusaba un nuevo punto
de equilibrio que an no era alcanzado. La viabilidad financiera de la empresa dependa de volmenes crecientes
de ventas fuera de Centroamrica.

Ricardo Sagrera el promotor de la expansin productiva, ya para entonces vctima de una lcera gstrica y de
insomnio, comprendi que su estrategia de crecimiento por la va de mayores exportaciones a Europa necesitaba
un serio replanteamiento.

Las alternativas estratgicas que se plante consistan en:

a) Competir frontalmente con los chinos para defender la posicin y participacin de mercado.
b) Diferenciar su producto y posicionar1o en segmentos europeos diferentes de aqullos perseguidos por los
chinos.
c) Defender su participacin en Europa mientras buscaba nuevos mercados de exportacin.

Ricardo y Don Eduardo, llenos de tribulaciones y temores, optaron por la tercera, La decisin se tomaba ms
critica debido a que la existencia de Hilasal estaba bajo el ataque de los fabricantes chinos, la suerte econmica
de la familia Sagrera estaba a riesgo y la credibilidad gerencial de Ricardo Sagrera y de Don Eduardo estaba a
prueba. Fue entonces cuando ste, presa de la ansiedad, volte los ojos hacia el norte.

El mercado de los Estados Unidos

Atractivo por su poder de compra y cercana geogrfica, el mercado de los EE.UU. se consideraba, sin embargo,
ms complejo y difcil que el europeo. Cinco fabricantes -Fieldorest, Cannon, J.P, Stevens, West-Point - Pepperel
y Dundee- controlaban el 80% del mercado con marcas bien posicionadas ante el consumidor y los canales de
distribucin. Adems de rehuir trmites burocrticos y aduanales de importacin, los mayoristas y distribuidores
de Estados Unidos no) ocultaban sus preferencias por abastecerse de fabricantes nacionales que podan por una
parte, realizar entregas rpidas (una semana) y por otra, posean lneas completas capaces de surtir cualquier
tamao, tipo, color y estilo de producto y atrapar la mayor parte del espacio de anaquel de los puntos de venta
detallistas.

La alta concentracin de la industria permita, tambin, que fabricantes como Fieldorest y Cannon tuviesen. entre
ambos, una posicin definitivamente dominante en el mercado de 47 millones de toallas producidas en EE.UU.
Esta posicin les brindaba grandes economas de escala capaces de arrojar costos unitarios muy difciles de
alcanzar para fabricantes pequeos o extranjeros.

El 80% de las toallas vendidas eran lisas y de colores slidos, de varios tamaos, precios y calidades. Tan solo un
10% de las ventas lo representaban las toallas estampadas del tipo que Hilasal venda en Europa. El restante 10%
los formaban toallas del tipo "Jacquard....

La incursin en el mercado norteamericano

Aunque desde 1971, Ricardo y don Eduardo se haban sentido atrados por el mercado norteamericano, los
intentos que haban realizado para penetrarlo haban sido tmidos e infructuosos.

En la primera mitad de los aos setenta, impulsado por la situacin en Europa, Ricardo, con la ayuda de un
vendedor de telares a quien conoca de antes, intent concertar citas con compradores de las cadenas de tiendas
para ofrecerles una toalla bsica y utilitaria de flores estampadas similar a las vendidas en Europa y
Centroamrica. Sin embargo, las citas no le eran otorgadas Y cuando le llegaban a recibir, los resultados eran
negativos. En sus propias palabras: "Nuestra consigna era ir, ir y volver a ir. Insistir, insistir y volver a insistir.
Los chinos nos iban desplazando en Europa y nosotros an no tenamos un mercado sustituto, ni siquiera alguien
que quisiera omos. Sin embargo, la insistencia brind frutos cuando un ejecutivo de compras de las tiendas B.
Altman en New York, le lleg a recibir por 10 minutos. A pesar de que la toalla de flores no fue de su inters, les
aconsej producir un tipo de mayor tamao que pudiese usarse en la playa para extenderse sobre la arena (beach
blankets) con motivos marinos estampados. Asimismo, ofreci comprarles un lote de prueba si lograban cumplir
con las especificaciones.

Jubiloso. Ricardo regres a El Salvador y con Eduardo Sol se entreg de lleno a concebir el nuevo producto.
Despus de muchos problemas tcnicos por ajustes de maquinaria al nuevo tamao, lograron producir una toalla
playera de calidad aceptable, slo para enfrentar problemas con el empaque que result muy rstico para una
tienda como B. Altman. Finalmente, despus de muchos tropiezos, el lote de prueba fue puesto en los
mostradores de la tienda donde no conoci el xito.

A pesar de la primera ejecutoria mediocre. a mediados de 1973, el gerente de compras y una diseadora de la
tienda Bloomingdale's le coment a Ricardo, que se observaba una tendencia, en la ropa de cama, hacia una
mayor dosis de moda sobre la base de diseos modernos de grandes diseadores. A pesar de intentar convencer
a los fabricantes americanos de producir lneas de toallas con los nuevos diseos, los mismos se haban resistido
y se aferraban a las toallas de colores slidos (lisas), que representaban el 80% del mercado. A la vez, mostr a
Ricardo, fotos de alfombras artesanales con motivos indgenas, apache y navajo, y, un tanto en broma, lo ret a
producir una toalla de playa con contenido de moda en base a los diseos de las fotografas.

Ricardo, sin vacilar, acept el reto y un primer pedido de cincuenta docenas. angustiado por la certeza de no saber
cmo las podran fabricar y sin percatarse que su gesto audaz le llevara a caminar un camino insospechado. El
catlogo de la tienda de enero de 1974 mostraba ya las toallas playeras de Hilasal con motivos indgenas.

Aquel pedido de 50 docenas, fue vendido con tal rapidez que Bloomingdale's comenz a colocar ms frecuentes
y mayores rdenes, incorpor las toallas de Hilasal a su catlogo permanente (ver Anexo 3) y pidi exclusividad
en aquellas ciudades con tiendas de la cadena.

En Diciembre de 1975, la revista Time public un artculo sobre las tendencias que Bloomingdale's estaba
estableciendo en el mercado detallista. En una de las fotos del artculo apareca la diseadora Ann Bertsch
acompaada de toallas de Hilasal (ver anexo 4)

"Al aceptar aquel reto, estbamos definiendo nuestra estrategia para el mercado de los Estados Unidos,
comentaba Sagrera aos despus, fabricar lo que el comprador quera y el fabricante norteamericano no quera
hacer. Pudimos visualizar el cambio a tiempo, pues hasta el momento, tratbamos sin xito de empujar un
producto. que a pesar de que lo considerbamos bueno para Europa y Centroamrica, era malo para los EE.UU..

Ante la imposibilidad de competir frontalmente con los fabricantes nacionales, Hilasal. bajo el tutelaje del
comprador distribuidor, y gracias a la disposicin de innovar en su tecnologa, se colaba, entre los intersticios de
un mercado dominado, hacia el nicho de las toallas de moda para la playa (fashion towels). De hecho, Hilasal fue
el primer fabricante que introdujo al mercado norteamericano este tipo de producto y, eventualmente, su lder
indiscutido.

. En Europa, Hilasal abandon su posicin en el segmento popular (Iow end) que result insostenible ante la
presin competitiva china. Sin embargo, a fines de la dcada, la empresa retorn a Europa pero esta vez con una
toalla de diseo y alto contenido de moda y posicionada en el segmento alto (high end) y distribuidas al detalle en
tiendas de prestigio como Harrods en Inglaterra (ver anexo 5).

La reconversi6n tecnolgica. Los primeros aos de la dcada de los ochentas.

A partir de 1982 la capacidad productiva de Hilasal se concentr en una sola planta en San Andrs.

Uno de los principales objetivos de Ricardo y don Eduardo era convertir a Hilasal en el lder tecnolgico en la
produccin de toallas, el cual pensaban posible debido a la obsolescencia de la industria en los pases
desarrollados. Analizaban que esto les brindara una ventaja competitiva sostenible, tanto con respecto a los
productores americanos como con los asiticos. Este objetivo se haba venido cumpliendo al desarrollar la
empresa una nueva tecnologa para el estampado. En 1976, Hilasal se convirti en la primera fbrica en el mundo
en estampar a mquina. An ms, en 1977, Hilasal se convirti tambin en la primera en estampar con colorantes
a reactivo.

El desarrollo de las nuevas tcnicas de produccin e impresin no haban sido eventos fortuitos. Don Eduardo
Sol, dentro de su filosofa de trabajo, buscaba en todo momento mejorar las operaciones de la empresa, an
cuando los cambios no respondieran a demandas de los consumidores o del mercado. Don Eduardo posea un
espritu cientfico nico y una vocacin Innata de siempre Ir adelante y era promotor de mejoras constantes en los
procesos de Hilasal Las caractersticas de Don Eduardo en palabras de Ricardo "han sido instrumentales Y ms
que vitales para el xito de la empresa. De hecho, era comn observarlo entrar y salir de la fbrica
constantemente Y caminar fuera de ella evaluando mentalmente que poda hacerse mejor Y de manera ms
eficiente... para l mejorar los procesos Y tcnicas de la empresa era un trabajo de 24 horas diarias. 365 das al
ao. y ms importante que todo, no solamente era capaz de generar Innovaciones significativas de manera
constante, Sino tambin de llevarlas a la prctica.

A pesar de que una fbrica alemana tambin usaba una tecnologa similar, sta no pudo comercializar sus
productos debido a los altos costos de produccin Esto le dej el campo libre a Hilasal para aprovechar ei
desarrollo tecnolgico de estampado a reactivo sin ninguna competencia en el mundo. La exclusividad
tecnolgica acompaada por una ventaja en costos le cre a Hilasal una ventaja extraordinaria: una toalla
semejante proveniente de Hilasal era vendida al consumidor final a US$20 mientras que la alemana se cotizaba
entre US$30 y US$35.

La posicin tecnolgica actual de Hilasal responda a la obstinada filosofa del Sr Sol de mejorar
permanentemente. aunque no hubiese necesidad aparente, para poder asegurar un liderazgo creciente en el
mercado mundial "va costos y productividad". El proceso de estampado a reactivo en mquinas recibi el
nombre de Hiladized" Y como resultado, las toallas de Hilasal para ese momento eran las nicas en el mundo
con las caractersticas distintivas que ste brindaba.

De acuerdo con el Sr. Sagrera, "estas innovaciones nos permitieron lograr una penetracin en el mercado de los
EE.UU. sin tener ningn tipo de competencia" No fue hasta 1980, que Hilasal tuvo que enfrentar competencia de
toallas con estampados a re activo fabricadas en Brasil y luego en Taiwn e Israel.

El desarrollo tecnolgico, la adecuada programacin de la produccin y los altos volmenes de ventas le haban
permitido a Hilasal lograr grandes ahorros en los costos de produccin. Aadido a lo anterior, los precios que
ahora obtenla la empresa por un metro de toalla eran sensiblemente superiores a los que se conseguan en
aquellos aos.

Paralelo a la incursin Y penetracin en el mercado estadounidense, Hilasal, a partir de 1978, inici sus
exportaciones a Mxico. A pesar de la gran tradicin textilera del pas, la industria de toallas se encontraba en un
estado de obsolescencia y era difcil encontrar productos de calidad y los encontrados se cotizaban a precios
sumamente altos en comparacin con otros mercados, Una vez ms, haciendo uso de sus ventajas competitivas
para los otros mercados, los productos de Hilasal comenzaron a tener una gran aceptacin entre los consumidores
del pas.

En 1984, Cannon comenz a producir toallas playeras con contenido de moda con el objetivo de desplazar del
mercado norteamericano a los productores extranjeros, principalmente a Hilasal. Sin embargo, y a pesar de sus
Inmensos recursos y su escala, Can non no lleg a Igualar la calidad y nitidez del estampado de Hilasal y se
decidi por abandonar el segmento.

La planta de San Andrs fue teniendo expansiones, de forma que en 1984 la produccin era el doble de cuando se
inaugur en 1975 Con los proyectos de expansin programados para 1985, la produccin aumentara en un 40%
adicional.

Los diseos

Si bien es Cierto que al inicio las tiendas compradoras eran quienes le daban a Hilasal los diseos, poco despus
la empresa empez a generar sus propios diseos Al Sr Sagrera no le gustaba que su empresa dependiera de los
compradores para algo tan importante como lo eran los diseos, de manera que comenzaron a comprar diseos a
artistas especializados en esto. A partir de 1981, Hilasal contrat en Nueva York a Janet Duval y la hizo
responsable de la direccin de diseos/moda de Hilasal Entre las principales funciones de Janet se encontraba la
identificacin de las tendencias de colores. estilos, diseos y moda en general que la empresa utilizara en sus
toallas. La mayor parte de los estilos eran elaborados por ella, aunque a la vez poda comprarlos a otros artistas.

Janet, finalmente, enviaba los diseos desde Nueva York a El Salvador y el departamento de arte de Hilasal,
dotado de tecnologa de punta en este aspecto, se encargaba de hacer el trabajo restante, desde la reproduccin y
muestras originales hasta el estampado final en las toallas. Cada ao. Hilasal introduca al mercado cerca de 100 a
150 diseos diferentes. La metodologa y proceso del diseo de las toallas se mantena hasta la fecha.

Canales de distribucin

La distribucin en los Estados Unidos estuvo inicialmente a cargo del Sr Steve Lauter, quien en el pasado le
haba vendido maquinaria a Hilasal y era la persona que haba acompaado a Ricardo en sus primeras visitas a
clientes potenciales en los Estados Unidos. Sin embargo, su desempeo no fue el buscado por la empresa. por
lo que en 1977 se decidi terminar la relacin, a pesar de que se dependa completamente de l para la
distribucin en EE.UU. El problema entonces fue como montar un sistema de distribucin nacional ignorando
como hacerlo.

Ricardo decidi que el problema deba ser solucionado personalmente por lo que su primera accin fue
trasladarse a residir en Miami y alquilar una oficina. Comenz a atender los pedidos de los antiguos clientes y a
darles seguimiento, para as conocer un poco ms el ambiente y los actores en el comercio de las toallas.

Posteriormente contrat a una firma especializada en reclutamiento de personal para encontrar un gerente de
ventas. As, contrat a Larry Martinay, quien habla trabajado en Fieldorest por 7 aos y en Wamsutta por 3 aos.
Era una persona con una gran credibilidad en la industria buenos contactos y un buen vendedor.

Para lograr su objetivo de tener un sistema de distribucin nacional, y despus de conocer Y analizar el mercado,
ambos tomaron la decisin de que la mejor manera de alcanzar lo planeado era mediante un esquema de agentes
de ventas por zona geogrfica, de manera que unos pocos lograran cubrir el territorio completo de los EEUU Esta
operacin culmin con la creacin de una empresa cautiva de distribucin nacional dirigida desde Miami, por
Ricardo Sagrera y que se encargaba de suplir a los 14 agentes de ventas elegidos.
Los agentes de ventas eran vendedores especializados en lneas de productos textiles para el hogar y gozaban de
la representacin exclusiva de productos Hilasal para sus respectivas zonas bajo un esquema de comisin que
fluctuaba del 4% al 6% de sus ventas. La empresa se aseguraba que sus agentes no acarrearan entre sus lneas
productos competitivos a las toallas y que sus lneas fueran ms bien complementarias para facilitar la labor de
compra de los clientes.

El esquema fue exitoso en su implementacin Y para 1984 cada agente venda en promedio cerca de
US$500.000. Su relacin con Hilasal era bsicamente de colocacin de pedidos y no acarreaban inventario
alguno La distribuidora, llamada Fashion Towels Imports Corporation (FTIC), se encargaba de abastecer los
pedidos Adems, importaba directamente de Hilasal y acarreaba un mnimo de inventario para suplir pedidos de
emergencia que surgieran. El tiempo promedio entre cuando el distribuidor pona la orden a Hilasal y la llegada
del pedido se estimaba entre seis y ocho semanas. Las toallas institucionales o toallas blancas utilizadas en
hospitales y hoteles principalmente Y que se consideraban lneas complementarias, Y eran vendidas y entregadas
directamente por Hilasal desde El Salvador sin la Intermediacin de la empresa de Miami.

A pesar de las dificultades inciales en penetrar el mercado norteamericano, para 1984, las ventas de Hilasal en
los Estados Unidos representaban un 55% del total de la empresa. La penetracin del mercado norteamericano
haba resultado todo un xito. Hilasal haba desarrollado un nuevo segmento del mercado y era capaz de
mantener un liderazgo tecnolgico Y de mercadeo en l.

Los inicios en Mxico. Guerra en El Salvador

La dcada de los ochenta se caracteriz por el surgimiento de conflictos armados y surgimiento de movimientos
revolucionarios de izquierda en algunos pases centroamericanos. El Salvador fue uno de ellos. A pesar de que las
operaciones de Hilasal no se vieron seriamente afectadas por el mismo, la seguridad personal de los grandes
empresarios del pas si lo fue y una ola de secuestros se desat.

Las amenazas latentes en El Salvador, la percepcin de un mayor nivel de estabilidad poltica y social en Mxico
y los bajos costos de produccin en Mxico impulsaron a Sagrera Y a Sol a tomar la decisin de montar una
fbrica en Guadalajara, no solo con el objetivo de diversificar el riesgo y proteger el mercado y la marca que ya
tenan, sino tambin para servir tanto la demanda del mercado de ese pas como las oportunidades de exportacin
que le brindaba la proximidad con los Estados Unidos. Hilasal no necesitaba ampliar su capacidad, an tena un
alto nivel de endeudamiento Y sufra de capacidad ociosa en San Andrs.

Hilasal Mexicana fue fundada en 1980, como resultado de la asociacin de la empresa salvadorea con un
empresario mexicano de alto prestigio, muy respetado y con excelentes relaciones locales y que funga como su
distribuidor en Mxico Para 1982, se inici la produccin, habindose exportado desde el primer mes de
operaciones el 70% de la produccin total. La capacidad de la planta mexicana era una tercera parte de !a de El
Salvador.

Aparte de la diversificacin de los orgenes de la produccin, los bajos costos de mano de obra y la cercana con
el mercado estadounidense, Hilasal Mexicana contaba con una muy alta proteccin arancelaria a productos
textiles, lo cual le provea de mrgenes de utilidad atractivos en sus operaciones nacionales.

Sin embargo. el mercado mexicano no estaba an preparado para un cambio radical en el abastecimiento de
toallas de bao. Debido al poder econmico de las personas, la toalla preferida no era la que haba sido exitosa en
Estados Unidos Lo era la lisa y an as, las encontradas en el mercado eran de calidad limitada Segn palabras de
don Eduardo Sol "el mercado estaba virgen" A pesar de la vocacin exportadora con que haba sido fundada la
empresa, ahora tambin deba enfrentar la demanda nacional que iba en aumento.

Como resultado de lo anterior, fuertes inversiones en maquinaria fueron realizadas financiadas mediante deuda,
provocando una vez ms, una escalada en SUS costos fijos que eventualmente, pusieron en peligro la
sobrevivencia de la empresa. Segn Ricardo, como consecuencia de la crisis de 19825: "La tasa de Inters de los
prestamos era cercana a 120% anual y pagbamos cerca del 25% de las ventas totales en intereses causados por
los prstamos bancarios. Esta fue una poca en que fuimos puestos a prueba. Tuvimos a veces, la certeza de que
nos acercbamos a la bancarrota". Unido a lo anterior, los tropiezos de la poltica econmica mexicana haban
causado elevadas tasas de inflacin y por ende aumento constante en los costos financieros para las empresas.
La situacin en los Estados Unidos

A pesar de los xitos indiscutibles en el mercado estadounidense, la empresa vea con cautela ciertas tendencias
en el mercado de toallas. La principal era una cada general en la demanda por los productos textiles para el
hogar, lo cual de acuerdo con Seymour Seidman, el experto de mayor influencia en la Industria textilera de
productos para el hogar ~ era inconcebible que esta industria est vendiendo menos de los que se venda en los
aos sesenta... existen muchos millones de casas ms de las que haba en 1960, por qu estamos vendiendo
menos productos?".

Analizando las cifras de la industria se poda confirmar las aseveraciones del Sr Seymour. Mientras que en 1972
se produjeron en los Estados Unidos 47,5 millones de toallas, en 1984 esta cifra era de slo 46,9 millones o 1,2%
menos que 12 aos atrs. El mercado no solo estaba estancado, sino que se estaba reduciendo.

Otro problema que afectaba a la industria en los Estados Unidos era la tendencia de los precios a disminuir, por el
efecto no slo de una cada en la demanda, sino tambin por un aumento en la oferta sobre todo de la proveniente
de China. La situacin de la industria de las toallas en Estados Unidos y la Situacin de la empresa en Mxico
planteaban nuevos retos que de acuerdo con el pronstico de algunos, poda afectar seriamente la participacin en
el mercado y la rentabilidad de la empresa.

A pesar de que las ventas totales de la empresa haban aumentado un 20% para 1984, Sagrera estaba muy
preocupado por las tendencias Y pronsticos en el mercado que representaba el 45% de sus ventas totales. Era
an ms preocupante, que las toallas de playa. que representaban un 72% de las ventas totales de Hilasal tuviesen
un comportamiento marcadamente estaciona!. Asimismo, exista una Importante divergencia, entre los expertos
de la industria, sobre el futuro de la industria de toallas de playa con contenido de moda.

Encontrndose la posicin de la empresa mexicana ms consolidada y en las manos de don Eduardo y de su hijo
Jos Eduardo, quin haba ingresado a la empresa como gerente de produccin en 1976, como en las del socio
local, Ricardo se traslad a Miami, Estados Unidos, en 1985 para tomar directamente en sus manos la conduccin
de Fashion Towel, la empresa de distribucin que Hilasal posea en esa ciudad desde 1977 Este movimiento
obedeca a la necesidad detectada de hacer frente personalmente a las amenazas competitivas de productores de
Brasil, Taiwn e Israel que estaban ya para ese entonces produciendo toallas de calidad Similar a la de Hilasal
con tecnologa igual a la de ella.

La distribuidora sufra de senos problemas administrativos y de falta de sistemas en el manejo del inventaro y las
cuentas por cobrar. Por otra parte haban clientes que se resistan a comprarte a Hilasal por el temor que debido a
la situacin de guerra en El Salvador, la empresa se viese Impedida de entregar a tiempo sus productos.

Por otra parte, la presin competitiva de competidores con productos Similares y precios a veces menores iba en
crecimiento.

Ante el problema de cmo diferenciar un producto que ya no era diferenciado por su tecnologa de produccin Y
sus diseos, Hilasal decidi buscar la diferenciacin por la va del servicio y la seguridad en la entrega.

La estrategia adoptada garantizaba entrega rpida y segura so pena de un castigo de 25% para Hilasal mediante
una reduccin del monto a pagar por el cliente. Esta medida trajo tranquilidad al diente y reorient la direccin de
la empresa de un enfoque hacia el producto (product driven) a un enfoque hacia el servicio (service driven). El
resultado de esta reorientacin no fue solo la retencin de clientes sino tambin la ganancia de mayor
participacin de mercado.

El desempeo de Hilasal fue verificado y certificado por KPMG Peat Marwick. De hecho la empresa nunca tuvo
que enfrentar una penalidad por incumplimiento.

Para enderezar los problemas administrativos de Fashion Towel se contrat a un consultor experto en manejo de
empresas de distribucin conseguido a travs de contactos y amistades y la empresa se transicion de una
gerencia emprica e intuitiva a una profesional.
La bsqueda de nuevos segmentos

La bsqueda de nuevos segmentos de mercado representaba una oportunidad importante para Hilasal, no slo de
lograr una estabilizacin de sus ventas, sino tambin expandir las mismas en segmentos, que el consumidor
deseaba, pero que los productores americanos no estaban dispuestos a satisfacer". Una vez, ms, explotando sus
habilidades Y fortalezas en diseo y la flexibilidad de su sistema productivo, la empresa se lanz a la conquista
de dos segmentos Importantes los premium incentives y los diseos bajo licencia.

Los premium incentives (ver Anexo 6) era un segmento relativamente pequeo del mercado total de toallas. El
mismo, eran los incentivos o productos promocionales que ofrecan las empresas a sus empleados y clientes con
el fin de incentivar mayores compras y generalmente los diseos resaltaban los logotipos de la empresa, as como
algunos mensajes publictanos o promocionales.

Por su parte, los diseos bajo licencia, involucraban el contratar de alguna empresa o entidad, diseos que fueran
de gran aceptacin dentro del pblico general. El segmento, representaba cerca del 50% del total de toallas
estampadas Y a pesar de su atractivo, traa consigo algunos riesgos tales como altas garantas mnimas de pago
y las regalas sobre la venta de los productos licenciados.

Buscando dispersar el nesgo que traa consigo las nuevas tendencias del mercado, Hilasal se lanz a la conquista
de ambos mercados. Para el mercado de Premium incentives, se debieron realizar ajustes Importantes en
produccin pues los tirajes eran generalmente cortos. Una vez ms, don Eduardo hizo gala de sus habilidades en
el campo y logr adaptar el proceso a cumplir con los requerimientos de los clientes.

El nuevo segmento no slo involucraba un importante esfuerzo en produccin, sino tambin en mercadeo.
Hilasal, a la fecha, haba trabajado con agentes de ventas especializados en vender a los compradores de toallas
de las tiendas de departamentos. Las habilidades y procedimientos de venta al mercado de "premium incentives"
eran diferentes a los utilizados en canales detallistas existentes a la fecha A travs de Fashion Towels, se contrat
una nueva estructura de distribucin, con vendedores especializados en el ramo. Asimismo, se empezaron a
adaptar algunos aspectos de servicio ampliado, mediante la asesora y creatividad en el diseo deseado por los
clientes. Era claro, que el nuevo segmento requera de mayores habilidades y esfuerzos de mercadeo que los
mercados tradicionales que haba servido Hilasal.

Los diseos bajo licencia mantenan una estructura de distribucin semejante a la utilizada por las toallas de
playa tradicionales. El aspecto principal en este negocio era obtener aquellos diseos que fuesen atractivos para el
mercado y ser capaz de reaccionar rpidamente a nuevas tendencias o aspectos de la moda.

Se hizo en claro que ordenar la administracin de Fashion Towel y enfatizar en entrega y el servicio no eran
suficientes para abordar mercados que requeran habilidades comerciales distintas y sofisticadas. Como
consecuencia de elfo se realizaron cambios importantes.

Ricardo reflexionando sobre el destino de Fashion Towel consider que la empresa requera de un liderazgo ms
orientado al marketing que el que l poda proveer En atencin a esa reflexin busc a la empresa localizadora de
ejecutivos, Kom Ferry Intemational, y despus de un proceso que le tom un ao y mucha dedicacin decidi la
contratacin, en 1989, de Dick Greenberg como gerente general de Fashion Towels. El Sr. Greenberg, era un
MBA graduado de la Harvard Business School y con una gran trayectoria en la empresa General Foods, dedicada
a la comercializacin de productos de consumo masivo y conocida por su excelencia en distribucin,
merchandising y relacin con los clientes.

Uno de los primeros logros de Greenberg fue disear una estrategia para atacar esos segmentos y establecer
relaciones contractuales con empresas de gran renombre como Coca-Cola, Budweiser, los Juegos Olmpicos,
MTV entre otras, tanto para la produccin propia, como para su maquilado, ya fuese en la planta de El Salvador o
la de Mxico.

Adems, la llegada de Greenberg trajo consigo importantes cambios Dick no slo vitaliz los esquemas de
distribucin utilizados hasta la fecha, sino que tambin Introdujo sistemas para los nuevos segmentos en que se
haba penetrado. En su criterio, "la principal fortaleza de Hilasal es tener las tropas en el terreno de batalla De
hecho, somos la nica empresa que trabaja productos no licenciados, con un esquema de ventas y distribucin
claramente definido y ubicado en los Estados Unidos".

Asimismo, se empezaron a otorgar esquemas de compensacin basados en el desempeo y planes de beneficios

que incluan participacin en las ganancias de la empresa.

La empresa tena ahora dos esquemas de distribucin diferentes: aqullos que servan al mercado tradicional (15
representantes de ventas) y aquellos que servan a mercados especiales tales como "Premium Incentives",
advertising specialties, fuerzas armadas y universidades (17 representantes). Debido a la diferencia en el
acercamiento de ventas y servicio necesario, era necesario contar con ambos para poder hacer ms efectiva la
labor de ventas de la empresa.

La amenaza china asoma de nuevo

A medida que Hilasal expanda sus niveles de ventas en sectores como los de "premium incentives" y diseos
bajo licencia, era claro que la ventaja competitiva tradicional, enfocada en procesos productivos innovadores
originales y sumamente eficientes en costos, se debilitaba Y ms preocupante era que se debilitaba en relacin
con los competidores de China (ver Anexo 7). En otras palabras, la tecnologa propietaria que haba sido el pilar
competitivo de la empresa durante los primeros aos de los ochenta, haba logrado ser adoptada por otros
productores.

La situacin era delicada, por cuanto, los productos chinos, sustancialmente subsidiados (Anexo 8) entraban al
mercado slo a un precio menor al de Hilasal sino que sus caractersticas de calidad eran semejantes y los
segmentos atacados eran comunes entre ambos.

Los precios de los productos en el mercado americano haban mostrado una calda constante desde la entrada de
los competidores chinos (ver anexo 9). Hilasal respondi reduciendo precios de manera que para ella el ingreso
por un mismo metro de toalla en 1990 era un 40% inferior al que se reciba en 1985 y an as los productos
chinos eran hasta un 35% menores en precio a los de Hilasal.

El cambio de mando conservando una cultura unificada

Durante fines de la dcada de los 80, se dieron importantes cambios organizacionales, Ricardo dej el comando
de Fashion Towel en manos de un gerente profesional experto en los mercados de consumo de los Estados
Unidos: don Eduardo Sol traspas la antorcha a su hijo Jos Eduardo Sol, joven educado en Estados Unidos
en Ingeniera Qumica y Textil y un Mster en Sistemas, quien comenz a asumir un papel protagnico en la
empresa. Adems de la buena preparacin acadmica Jos Eduardo demostr una clara vocacin comercial, una
amplia visin internacional. Una Inteligencia privilegiada Y un compromiso con la expansin de la empresa. A
pesar de esos cambios, los valores y la cultura corporativa fueron preservados y aun mas destacados.

La llegada de Jos Eduardo Sol a la empresa, considerada un hito histrico en la evolucin de la compaa,
brind renovadas fuerzas al cuerpo gerencial adems, de ideas innovadoras sobre el futuro y un empuje a las
operaciones y estrategia de Hilasal. En palabras de Ricardo, "Jos Eduardo era la persona ideal para fortalecer el
equipo director de la empresa. Su visin, inteligencia, vocacin y compromiso eran Inusuales... justo lo que
necesitbamos" El buen desempeo de Jos Eduardo a lo largo de los aos motiv a Ricardo a nombrar1o como
COO (Chlef Operattng Officer) a principios de los 90's y el movimiento provoc la creacin de un equipo
gerencial altamente efectivo entre Ricardo (CEO) Y Jos Eduardo (COO) caracterizado por:

Confianza mutua, excelente qumica, compatibilidad y complementan dad de habilidades

Enfoque, alta energa y mentalidad de logro (can do mentality)
Empresanalismo Y tolerancia al nesgo
Visin compartida sobre el papel internacional de la empresa
El replantamiento estratgico. La dcada de los noventas.

Conscientes de que la situacin competitiva con China y su posible evolucin ultenor poda tener un efecto
significativo en el futuro de la empresa, Ricardo decidi contratar a la empresa consultora Bain & Company para
obtener una auditora estratgica y recomendaciones sobre las acciones estratgicas que deba llevar a cabo
la empresa. Aadido al problema anterior, los aumentos en la capacidad de produccin de ambas plantas haban
elevado an ms el punto de equilibrio y la planta de Mxico continuaba con serios problemas financieros.

La situacin competitiva en Estados Unidos era compleja y retadora (ver anexo 10). Cada da que pasaba, los
precios de los productos chinos caan ms y los clientes de Fashion Towels, empezaban a cambiar de proveedor.
Las alternativas que present el consultor fueron las siguientes:

a) Ignorar la situacin y mantener la forma de competir.

b) Retirarse del mercado americano.
c) Competir frente a frente con los competidores chinos.

La respuesta de Hilasal fue inmediata: deban competir frente a frente con los competidores chinos. Era claro, que
en el corto o mediano plazo, la movilizacin de la economa China hacia el libre mercado provocara una cada en
los subsidios otorgados por el gobierno, lo cual provocara una escalada en los precios de sus productos en el
mercado americano. Esta era la premisa con la cual Hilasal enfrentara su principal amenaza.

La previsin del futuro significaba no slo un reajuste dramtico en los precios de venta y sistemas de
distribucin sino tambin en disear una estrategia competitiva que les permitiese obtener y explotar ventajas
diferentes a las que tradicionalmente haba utilizado Hilasal. La situacin competitiva gener un amplio debate
sobre cmo lograr explotar algunas situaciones que el cliente lograra valorar y que los chinos no pudiesen
Igualar.

A nivel de producto:

Productos " a la medida para diferentes nichos de mercado tiendas de departamentos y tiendas de
descuentos, productos bajo licencia y otros.
productos promocionales, lnea especial para Europa, fuerzas armadas, universidades, etc.

A nivel de servicio:

Entrega garantizada: capitalizar sobre integracin vertical y recuperacin

Sistemas de distribucin y entrega mejorados: de 21 das a 3 das (del inventario en la bodega de Estados
Unidos).
Fijacin de precios en funcin del nivel de servicio solicitado.

A nivel de canales de distribucin:

de vender a un solo distribuidor cautivo (Fashion Towel Corp) a varios distribuidores (Fashion Towel Corp y
otros competidores de ella)

Respecto al producto la idea era penetrar aquellos segmentos donde la demanda fuese pequea en relacin con el
mercado total y por lo tanto poco atractivos para los gigantescos productores locales (debido a sus altos costos
fijos) y extranjeros pero importantes para los niveles de venta de la empresa.

Respecto al servicio, adems de la entrega garantizada, la estrategia estara enfocada a brindar al cliente
diferentes niveles de servicio (empaque asescr1a en diseo, tiempo de entrega, lugar de entrega, volmenes de
compra etc.) y dependiendo de lo que el cliente desease. as sera el precio que se le cobrara. Era claro, que los
competidores chinos no podan brindar el servicio "a la medida" que ofrecera Hilasal.

Gracias a las mejoras en los sistemas de Fashion Towel se redujo el penado de entrega de 21 a 3 das despus de
puestos los pedidos. Para los chinos que debian embarcar sus productos en grandes cantidades y luego enviarlos
en viajes de larga duracin, la flexibilidad de Hilasal sera imposible de igualar.
Uno de los principales cambios que se realizaran sera la transicin de un esquema de distribucin cautivo y
exclusivo -Fashion Towels- a uno multicanal Fashion Towels no sera en adelante el nico diente de Hilasal para
los Estados Unidos, sino que sera considerado uno ms pero con algunos tratos preferenciales en cuanto a crdito
y abastecimiento de productos con trato preferente. La lgica era que si bien Fashion Towels gozaba de una
participacin del 25% del total del mercado de toallas estampadas a reactivo en los Estados Unidos, el 75%
restante estaba en manos de empresas tales como Franco Manufacturing, J. Franco Renaissance Cecil Saydah,
Barth and Dreyfus y otras.

Fashion Towels Corp. Evolucin del mercado americano

El mercado de los Estados Unidos se encontraba deprimido. Las empresas del sector mostraban problemas de
inventario, subutilizacin de la capacidad de produccin que aadidos a la volatilidad de los precios del algodn
haban lacerado de manera importante las utilidades de las empresas del sector. Debido a esto haba existido
consolidacin en la industria. Can non fue adquirida por Fieldorest y una vez ms, la escala de produccin del
principal competidor local se haba Incrementado Y sus altos costos fijos haban provocado el abandono de
algunos nichos de mercado De acuerdo con Greenberg, "ah era donde nosotros debamos puntuar"

Basando en la nueva estrategia definida por Hilasal, la empresa se lanzo a la conquista de los nuevos nichos,
donde su aceptacin fue tremendamente exitosa A pesar de que los precios de los productos no alcanzaban los
niveles de los ofrecidos por 'los chinos la calidad del servicio y la flexibilidad otorgada por la empresa hacan que
los clientes compraran los productos de Hilasal Segn el Sr Greenberg a pesar de que nos vimos en la necesidad
de bajar los precios hasta en un 40%. los mismos seguan siendo mayores en cerca de un 10% a los de los
competidores asiticos Sin embargo, lo que nosotros ofrecamos no slo eran toallas... era algo ms En esta
industria, estar una semana tarde en cuanto a nuevos diseos de moda era perder una gran cantidad de ventas.
Nosotros podamos adaptamos a esto y junto a la capacidad de diseo, que considero el principal factor de xito
en la industria, podamos competir efectivamente contra los orientales... mientras tanto esperbamos a que los
cambios en China revertieran la tendencia que haban seguido los mismos".

Otro de los cambios que realiz Greenberg a su llegada fue el del nombre de la empresa. A pesar de que la
sociedad segua inscrita como Fashion Towels Imports Dick empez a promover el nombre entre sus dientes, de
The Hilasal Company. El objetivo era poder identificar claramente el proveedor de las toallas y facilitar la
relacin del nombre de la empresa con el producto.

A pesar del cambio en el esquema de distribucin y ser nicamente un diente ms, pero con "especiales
concesiones" de Hilasal Mexicana y Textiles San Andrs. las ventas de The Hilasal Company empezaron a
incrementarse, sobre todo en el segmento de premium-incentives, donde an se prevea un gran crecimiento
posterior.

Cabe mencionar, que las ventas de toallas sin estampar, eran prcticamente insignificantes y los daros
dominadores del segmento continuaban siendo las compaas americanas.

Por otra parte, se consideraba que The Hilasal Company tena mayores posibilidades de ganar las subastas para
licencias por ser una compaa americana y luego de esto, simplemente subcontrataba la produccin con las
fbricas de Hilasal.

El mercado de toallas impresas a reactivo de los Estados Unidos haba continuado su lenta evolucin, mostrando
ndices de crecimiento cercanos a un 0% en unidades.

El segmento de premium-incentives y promociones era el que de los que competa Hilasal, mostraba tasas de
crecimiento positivas. Sin embargo los mcronichos atacados por Fashion Towels, presionaban cada vez ms a
procesos de produccin ms flexibles para adaptarse a las pequeas cantidades solicitadas para cada diente y el
lote mnimo econmico empezaba a rebasar esas cantidades Decido a esto, Greenberg se haba visto en la
necesidad de importar toallas sin estampar de Hilasal Mexicana e imprimiras en fbricas locales que contaban
con tecnologa de teido de pigmentos para abastecer los pedidos de los clientes En palabras de Greenberg,
"Hilasal contaba con una tecnologa de impresin comparada con un Mercedez Benz. Sin embargo, para el
segmento. slo era necesario tener una Van usada". Las ventas de Fashion Towels al segmento llegaban a US$2,S
millones y se estimaba que se podan duplicar con la adopcin de la tecnologa para imprimir las toallas en El
Salvador o Mxico.

El segmento de diseos bajo licencia segua representando una buena porcin de las ventas de la compaa. Sin
embargo, los licenciatarios cada vez cobraban mas por el uso de sus diseos y en palabras de Greenberg, "han
empezado a tomar negativa la rotacin riesgo-premio de trabajar con ellos. Asimismo, el segmento como un todo,
no estaba creciendo a tasas atractivas.

Finalmente, el segmento tradicional de diseos propios enfrentaba la problemtica de no poder aumentar el

market-share. La situacin no era provocada nicamente por factores competitivos. Sino tambin por situaciones
Internas de 'a empresa. Si bien, Fashion Towels poda ganar un margen atractivo en sus ventas normales,
aumentar el market-share significaba entrar a negociar con corporaciones como Walt-Mart o K-Mart, donde los
mrgenes eran mucho menores.

En palabras de Greenberg, "el principal problema que enfrentaba Fashion Towels es no tener una visin clara del
crecimiento" Si bien hemos alcanzado un nivel de ventas cercano a los US$15 millones es difcil prever, si
mantenemos la situacin actual, que el mismo pueda superarse por mucho. Sin embargo, creo que puede existir
una oportunidad potencial en las toallas slidas sin impresin."

El mercado mexicano

Las ventas de Hilasal en el mercado mexicano haban continuado su ascenso La empresa se haba convertido en
el ms grande productor de toallas del pas en trminos de volumen e ingresos con cerca de un 55% de
participacin total en el mercado local para 1994. A pesar de la vocacin exportad ora con la que haba sido
fundada la empresa, el mercado local se haba convertido en un generador Importante de las ventas totales de la
empresa. La compaa exportaba para 1992 cerca de un 47% de su volumen de produccin, lo que representaba
un 31% de sus ventas (ver anexo 11).

El proceso de produccin de Hilasal se encontraba completamente Integrado, altamente automatizado. Se

consideraba que Hilasal era el productor de menor costo de toallas de calidad en Mxico. La fbrica se haba
especializado en su mayora en la produccin de toallas sin estampar. Sin embargo, la empresa haba definido das
segmentos de mercado en los cuales participar. Las toallas estampadas estaban enfocadas en el mercado de playa,
ej promocional y el juvenil potenciado con la licencia Disney. Por su parte, las toallas lisas buscaban satisfacer
las necesidades de los hogares.

Hilasal mantena una base fragmentada de dientes y venda sus productos en cadenas de supermercados, tiendas
especializadas, departamentales Y otras (ver Anexo 12). La empresa contaba con su propia fuerza de ventas y era
capaz de llegar a prcticamente todo el pas. El cliente ms grande representaba nicamente el 6% de sus ventas.
Dentro de sus principales compradores estaban los supermercados Aurrera, Comercial Mexicana, Gigante,
Soriana, Carrefour, Price Club Waimart Liverpool, Palacio del Hierro, Salinas y Rocha, y, Sears, adems de cerca
de 1 800 clientes diversos. Expertos en la industria consideraban que el ser capaz de servir a esa amplia gama de
dientes de manera eficiente era una de las principales barreras de entrada para los nuevos competidores sumado al
margen adicional del Importador distribuidor.

Los productos de la empresa eran distribuidos primordialmente bajo la marca Hilasal, con una variedad de lneas
dirigidas a distintos segmentos con marcas distintas.

La empresa controlaba adems las mejores licencias para el mercado mexicano como Disney, NFL (National
Football League), Barbie, entre otras.

En ocasiones que la empresa no lograba suplir el mercado total debido a la sobredemanda en el mercado local y
las exportaciones a los EE, UU, la importacin de productos de la planta de Hilasal El Salvador era utilizada para
llenar el canal y prevenir la entrada de competidores.

A pesar de que las grandes compaas americanas haban Intentado penetrar el mercado tanto a nivel de
distribucin como de produccin, hasta la fecha no haban prosperado. Asimismo, la amplia distribucin local
lograda por Hilasal, dificultaba :a entrada de nuevos competidores en los canales.
Hilasal Mexicana haba tambin empezado a exportar toallas lisas a Estados Unidos en pequeas cantidades y a
clientes que por sus niveles de compras haban dejado de ser relevantes para los productores americanos.

A pesar de que las ventas de la empresa continuaban su ascenso las grandes inversiones de capital necesarias para
cumplir con la demanda interna y externa requeran de grandes cantidades de recursos. Todava el servicio de la
deuda continuaba siendo una carga pesada.

Sin embargo, y a pesar de esto, la empresa haba pasado de ser en 1982 una marca desconocida a convertirse en
el lder del mercado hacia 1994 con participaciones de mercado cercanas al 70% y 50% en los mercados de
toallas estampadas y lisas respectivamente.

No obstante la trayectoria exportadora de Hilasal Mexicana, a partir de 1991 y hasta el 94, mostr una
disminucin del 47.9% al 2.2% de las ventas totales y en el mismo periodo las ventas nacionales se
incrementaron en 210.7%. La intencin era capturar una mayor participacin del mercado mexicano y atender las
exportaciones a EEUU desde El Salvador. Hilasal operaba en esto como una clsica empresa multinacional.

El movimiento anterior se hizo a pesar de que el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Mxico y
Canad, recientemente suscrito, eliminaba los aranceles de importacin para el comercio de toallas entre los tres
pases.

Sin embargo. a fines de 1994, cuando la empresa se encontraba lista para cosechar los frutos de su estrategia, la
situacin financiera de Mxico se desplomo i el gobierno se va en la necesidad de devaluar su moneda en casi un
100% pasando estade P$3,50 por dlar a P$6,90. La repercusin sobre la economa del pas fue tremenda y la
industria de toallas no escap. Segn don Eduardo, "el mercado se redujo a la mitad de un da para otro".

Si bien, la crisis mexicana afect a la industria en su conjunto, Hilasal logr sacar provecho de la misma. La
clave no fueron las tradicionales estrategias de mercadeo y ventas sino el manejo financiero.

Cerca de tres meses antes de que el peso mexicano fuese devaluado y basndose en la lectura y anlisis de fuentes
de informacin internacionales tales como "Mexico Service" publicacin de The Economist, de Londres que
prevean la crisis, la direccin de la empresa decidi comprar opciones (calls) de cobertura cambiaria para
protegerse contra una eventual devaluacin. Como resultado de esta operacin de cobertura, la deuda de cerca de
US$8.000.000 se vio reduCJda a la mitad cuando la devaluacin se dio en diciembre. (Ver Anexo 13).

La devaluacin trajo gracias a la operacin de cobertura un alivio financiero determinante para Hilasal Mexicana
y decisivo para poner la definitivamente en pie. Pero adems puso a los competidores mexicanos en situacin
extremadamente precaria y vulnerable; y, tambin potencializ las ventajas competitivas de costo en las
operaciones de exportacin. Por otra parte. NAFTA adems de abrir mejores oportunidades de exportacin a los
EEUU facilitaba ahora la mejor penetracin de ese mercado an en productos como toallas lisas cuya exportacin
a EEUU era poco competitiva antes. Asimismo, las importaciones de productos americanos competidores de
Hilasal llegaban ahora al mercado mexicano al doble de precio en moneda nacional.

El Salvador: Etapa de Diversificacin

El final de la guerra en El Salvador trajo consigo un perodo de prosperidad a .a pequea nacin. Los ndices
econmicos empezaron a mejorar aceleradamente la planta de Hilasal en El Salvador haba continuado su
ascenso en capacidad y su exportaciones haban seguido incrementndose a todas las regiones servidas por la
empresa (ver Anexo 14). Se realizaron importantes inversiones que permitieron reducir los costos. Asimismo se
haban instaurado programas de mejoramiento de 'a productividad y calidad con participacin amplia de los
empleados de la fbrica.

A nivel organizacional, se haba avanzado hacia la migracin de la gerencia je la empresa de una estructura
familiar y tradicional a una profesional y dotada de empowerment. Estos cambios sumado al nombramiento de
Jos Eduardo Sol como principal ejecutivo de operaciones (COO) permitieron a Ricardo y a don Eduardo alejarse
del da a da del negocio. Reforzando esto se instaur un sistema de participacin de beneficios para las gerencias
en base a rendimiento sobre el capital (ROE).
Tanto Ricardo Sagrera como don Eduardo y Jos Eduardo, haban convenido que si bien el negocio de toallas se
mostraba promisorio hacia el futuro. Era conveniente aprovechar las nuevas oportunidades que ofreca el pas.

La pregunta estratgica segn Ricardo era como desarrollar nuevas oportunidades de negocio desde El Salvador
apalancndonos en nuestras fortalezas como el conocimiento de los mercados internacionales, la red de contactos
(networking) nacional e internacional; y, nuestros antecedentes industnales pero Sin perder foco en nuestro
negocio medular (core business)".

La nueva visin del equipo de Hilasal llev a la creacin de empresas tales como una de bienes races en un
parque industrial de zona franca con una rea de 70 acres. Adems, se entrara en la industria de confeccin de
ropa (apparel manufacturing) formando "The Hilasal Apparel Group".

La planta textil de El Salvador era un ejemplo de automatizacin en la industria de toallas mundial. Se contaba
con un proceso intensivo en bienes de capital y poca mano de obra, contando con los ltimos avances en
tecnologa, tanto de diseo como de produccin. Los diseos, al igual que en Mxico, continuaban siendo
obtenidos bajo licencia o mediante la oficina de modas en Nueva York siempre a cargo de Janet Duval. El
internet permita enviar los nuevos diseos por esta va. Una vez recibidos los mismos eran retocados por el
departamento de diseo 1o de la planta y enviados finalmente al departamento de produccin reducindose as el
ciclo diseo-produccin.

Los valores medulares de la empresa les haban llevado a realizar una inversin social importante entre los
empleados y sus dependientes y la comunidad. De esa forma, se haban instaurado algunos programas adicionales
de beneficios como supermercados subvencionados, clnicas mdicas e instalaciones decorativas en terrenos de la
planta as como el nico zoolgico corporativo del pas para especies nativas de El Salvador.

Hilasal documentaba sus prcticas laborales y ambientales en forma detallada en el folleto de guas de
responsabilidad social que se muestra en el Anexo 15.

El Salvador: Erosin de la competitividad

A raz del conflicto armado, que dur doce aos y concluy con los acuerdos de paz de 1992, aproximadamente
1.3 millones de salvadoreos, equivalente al 25% de la poblacin emigraron permanentemente a otros pases en
busca de paz y mejores oportunidades de trabajo.

Ello gener grandes flujos de dlares hacia El Salvador en concepto je remesas para los familiares que
permanecieron en el pas. La abundancia de dlares en la economa de la nacin acompaada de la poltica del
gobierno de mantener a paridad cambiara estable se reflej en un tipo de cambio fijo en la paridad Coln/Dlar
durante toda la dcada de los noventas.

Este fenmeno, sumado al hecho que la inflacin en El Salvador exceda substancialmente la inflacin en Estados
Unidos (ver tabla 1), encareca progresivamente los costos de operacin en El Salvador y erosionaba la
competitividad de todos los exportadores, incluyendo a Hilasal (ver anexo 16).
 Tabla 1
Comparacin de la inflacin de EEUU y El Salvador. Evolucin del tipo de cambio

Situacin actual

Hilasal se encontraba a comienzos de 1995 en una situacin relativamente estable y sus volmenes de ventas
continuaban en ascenso (ver anexo 17) La nueva estrategia en Estados Unidos haba tenido xito y de hecho, la
brecha de costos y precios en relacin con los productos chinos comenzaba a cerrarse en la medida en que China
se incorporaba a un sistema econmico de mercado. Fashion Towels continuaba siendo el ms importante pero
no nico cliente de la empresa. Sin embargo, la visin del crecimiento futuro del mercado y de las ventas no era
muy clara en los segmentos de mercado usuales de la empresa.

En Mxico, la empresa finalmente haba logrado estabilizar su situacin financiera. Sin embargo, el mercado
local se encontraba deprimido reducido a la mitad. Por otra parte, la situacin de los otros competidores de
Hilasal en la industria mexicana era precaria.

Ahora, y una vez ms, Ricardo Sagrera, don Eduardo Sol. Jos Eduardo Sol y el equipo gerencial de la empresa
se aprestaban a analizar los cambios que se venan sucediendo y determinar, la forma en que Hilasal debera de
reaccionar hacia el futuro.

El grupo debera decidir sobre el rumbo en que llevaran a Hilasal hacia su encuentro con el Siglo XXI.