Sunteți pe pagina 1din 35

Investete n Oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

MUNCA N ECHIP

ntocmit,
Blaga Radu Lucian
Arad,
29.08.2014

Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial


a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

MUNCA N ECHIP

Coninutul acestui material urmrete s ne arate cum se formeaz i menine o


echip puternic, indiferent de tipul de organizaie n care activeaz aceasta. Materialul
ne ofer rspunsuri la ntrebri de genul: Ce este o echip?, Cum se poate construi o
echip?, Ce anume determin succesul unei echipe?, Cum funcioneaz n realitate
munca ntr-o echip?, De ce unele echipe ajung n vrf i i vd viziunea ndeplinit, iar
altele nu? Toate aceste rspunsuri, vor fi construite din dubl perspectiv: cea a
membrilor unei echipe i cea a liderului/liderilor unei echipe.
Nu exist rspunsuri simple la aceste ntrebri, pentru c dac ar exista, n sport
spre exemplu ar fi mai muli campioni mondiali consecutivi, iar lista celor mai puternice
500 de companii ar rmne n fiecare an aceeai, arat John C. Maxwell n lucrarea sa:
Cele 17 legi ale muncii n echip. (Maxwell J.C., 2003)
n continuare vom ndeplini o sarcin de lucru, ce va fi prezentat n anexa nr.1 a
acestui material. O parte dintre cursani vor rezolva aceast sarcin de lucru n echip
(obinut ad-hoc de ctre cursani), iar ceilali ce nu au reuit s i constituie echipa vor
ndeplini sarcina individual. Rezolvarea sarcinii de munc va fi msurat n timp. Apoi
se va discutat rezultatul corect i se vor desprinde cteva concluzii: fiecare dintre noi ne
dm seama c munca n echip este un lucru bun, de fapt este esenial!
1. Munca n echip
1.1 Despre oameni i munca n echip
n fiecare zi, ntr-un mod sau altul facem parte dintr-o echip. De aici i ideea: nu
este cel mai important dac participm la ceva n care sunt implicai i alii, ci
dac colaborarea cu ceilali va duce la succesul echipei i implicit al nostru.
Pentru a nelege mai bine ce este o echip, puterea unui grup de oameni strni
la un loc, vom ncerca s ilustrm aceasta folosind versetul biblic din capitolul Facerea
(11,1-6) despre construirea turnului Babel: n vremea aceea era n tot pmntul o
singur limb i un singur grai la toi. Purceznd de la rsrit, oamenii au gsit n ara
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

Senaar un es i au desclecat acolo. Apoi au zis unul ctre altul: Haidem s facem
crmizi i s le ardem cu foc! i au folosit crmida n loc de piatr, iar smoala n loc
de var. i au zis iari: Haidem s ne facem un ora i un turn al crui vrf s ajung la
cer i s ne facem faim nainte de a ne mprtia pe faa a tot pmntul! Atunci S-a
pogort Domul s vad cetatea i turnul pe care-l zideau fiii oamenilor. i a zis Domnul:
Iat, toi snt de un neam i o limb au i iat ce s-au apucat s fac i nu se vor opri
de la ceea ce i-au pus n gnd s fac.
Ce putem observa aici, este c de la primul verset i pn la ultimul vedem cum
se dezvolt echipa de succes, existnd dou ingrediente eseniale pentru succesul
echipei: un scop comun (de data aceasta, un scop ru pentru Dumnezeu, pentru c
mai departe n versetul al aptelea El se hotrte s opreasc echipa) Haidem s
ne facem un ora i un turn, din care se desprinde chiar un motiv comun s ne
facem i capacitatea de a comunica acel scop au zis unul ctre altul: Haidem
i au zis iari: Haidem, Iat, toi snt de un neam i o limb au
Extinznd acest aspect prezentat mai sus, la nivelul oricrei organizaii (clas de
elevi/grup de studeni, familie, biseric, firm, activiti de voluntariat) aflm de la P.
Drucker c n sine scopul unei organizaii este s exploateze punctele forte i s fac
slbiciunile s nu mai conteze (n.n.- se nelege punctele tari i slabe ale echipei).
n general echipele de succes sunt formate din oameni, constituii n
organizaii ce pot mbrca diverse forme, care au ca scop munca pentru binele lor
comun i capacitatea de a comunica acel scop.
De aceea, important pentru cine vrea s fac parte dintr-o echip de succes
sau chiar s fie liderul ei trebuie s ai (sau s caui s dezvoli) capacitatea de a
interaciona pozitiv cu oamenii (s vorbeti cu oamenii, s-i asculi, s ai capacitatea
de a a rde de tine nsui fr a deveni sensibil i defensiv, s fi cald i abordabil, s-i
plac s lucrezi cu ceilali, etc.)
Orice munc se realizeaz astzi n echip. Abilitatea ta de a forma i de a
administra o echip (n.n. i am spune noi a face parte dintr-o echip) performant de
indivizi motivai e una dintre componentele eseniale ale capacitii i eficienei tale ca
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

director executiv, n fiecare stadiu al carierei.La fel cum exist reete pentru
prepararea unui fel de mncare, s-a dovedit c exist i o reet specific i funcional
pentru formarea unei echipe de lucru autonome i performante., spune Brian Tracy n
lucrarea sa: Cum conduc cei mai buni lideri (Tracy B., 2010)
Aa dup cum putem observa munca n echip este cel mai bine evideniat
(de literatura de tip motivaional) n sport, dar mai ales n afaceri. De ce? Pentru c a nu
munci n echip n cadrul unei firme cost bani (costurile cu personalul reprezint
60-80% dintre costurile totale de operare ale unei afaceri; un angajat mediu muncete
doar la 50% din capacitatea lui n fiecare zi, dup datele obinute de Tracy B.) i timp
aa dup cum arat Tracy B: fiecare minut petrecut n scopul planificrii (n.n - am
spune n sensul realizrii unei echipe) te ajut s economiseti 10 minute din timpul
execuiei. (Tracy B., 2010)
Fiecare membru al echipei unei firme se poate msura i analiza pe baza a
dou dimensiuni: competen i angajament. Urmare a acestor dou variabile, dup
Tracy angajaii unei firme pot fi mprii n:
- oameni competeni i dedicai muncii angajaii performani, ce sunt
responsabili pentru 80% dintre rezultatele companiei i reprezint 20% din personalul
cu ajutorul creia i ridici afacerea;
- oamenii competeni i care nu sunt devotai firmei sau valorilor
mprtite de aceasta sau de liderul ei fac o treab bun, dar afacerea ta nu-i
motiveaz; sunt sursa major a problemelor interne i externe (se plng, vor s ajung
sus, i sfideaz pe lideri i i demoralizeaz adesea pe cei din jur); trebuie convini s
devin buni juctori de echip;
- oamenii loiali, ns nu i competeni indivizi amabili, care nu exceleaz n
munca lor; pot fi instruii pentru a urca n ierarhia firmei pn ctre oamenii competeni
i dedicai muncii;
- oameni incompeteni i ne dedicai trebuie s scpm de ei ct mai
repede cu putin, nainte de a apuca s trag n jos tot restul echipei!
Pentru a-i ajuta pe oameni s devin nite membrii mplinii i productivi ai
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

echipei va trebui s le nelegem motivaiile, iar acestea, dup acelai autor Tracy B.
pot fi:
- s faci ca activitatea pe care o desfoar s fie provocatoare i
interesant s fac lucruri care i menin activi i i determin s-i depeasc
limitele, s ias din zona de confort, s nvee i s se dezvolte n permanen (s nu
fac numai cele mai banale sarcini);
- s lucreze ntr-un mediu bazat pe o mare ncredere - pentru aceasta
trebuie s-i i pe angajai la curent cu toate informaiile din companie (organizarea
periodic de edine operative n care s le dai ansa de a vorbi celorlali despre munca
lor tehnic de formare a unei echipe);
- s-i responsabilizezi direct pentru rezultate instrument util dobndirii de
competene i consolidrii ncrederii n forele proprii, respectiv formrii ca lider (d-le
de fcut o munc important, provocatoare, iar apoi sprijin-i pe parcursul procesului de
lucru)
- s-i promovezi i dezvoli personal astfel angajaii vor accepta s
rmn ntr-o funcie pltit mai prost dect n alt parte, dac simt c, prin munca pe
care o fac, i cultiv abilitile i competenele; n forul lor interior ei vor deveni mai
valoroi graie deprinderilor i experienei suplimentare obinute;
- s-i recompensezi cu bani i s le creezi condiii de munc.
n final, vom ncheia acest paragraf cu observaia lui Maxwell: indiferent ce
dorii s facei n via, e nevoie de o munc n echip pentru a v mplini visurile.
(Maxwell J.C., 2003)
1.2 Dinamica unei echipe de succes
James E. Hunton spunea: Strngerea laolalt este nceputul. Meninerea laolalt
este progresul. Munca laolalt este succesul. Astfel, n dinamica oricrei echipe, exist
patru stadii de dezvoltare: formarea, dezbaterea, normarea i performana.
Pentru a ajunge la performane n munca de echip, dinamica acesteia este
important, iar motivele performanelor unei echipe i mai importante. Acestea au fost
studiate mult timp n toat lumea. Etapele dinamicii unei echipe (n.n- specifice unei
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

firme, mai ales) sunt (Tracy B., 2010):


1. Formarea - ce reprezint momentul n care se ntlnesc membrii recrutai;
toat lumea este fericit i nerbdtoare s lucreze n echip; toi sunt optimiti;
ateptrile lor legate de performan sunt mari, dar nu au realizat mare lucru; n cele din
urm membrii echipei ajung cu picioarele pe pmnt; ntre ei apar dezacorduri, se
mpart pe tabere; n echip ncep s se nasc dispute aprinse i dezbateri referitoare la
scopurile i mijloacele de atingere a acestora.
2. Dezbaterea aici, nivelul rezultatelor scade drastic, echipa nu realizeaz
nimic n acest punct; pe msur ce membrii echipei ajung s se cunoasc i s discute
scopurile i modul n care vor contribui fiecare membru la realizarea lor, ne va duce la
faza urmtoare a dinamicii echipei, se ajunge astfel, la o mpcare cu rolul pe care va
trebui s-l aib fiecare membru n echip.
3. Normalitatea (normarea) se atinge dup stabilirea rolului fiecruia n cadrul
echipei; nivelul rezultatelor ncepe s urce, pe msur ce membrii echipei ajung s
lucreze mai eficient mpreun.
4. Performana n aceast etap echipa reuete s lucreze la un nivel
funcional i unitar, ea ncepe s obin rezultate reale pentru organizaie, firm; pentru
atingerea performanei dorite armonia este secretul.
Dup Tracy, n afaceri mai ales, echipele de succes au n comun cinci
caracteristici (motivele performanelor):
1. Scopuri comune materializate n scopuri finale i obiective intermediare
comune, standarde; fiecare membru al echipei tie foarte clar ce munc are de
fcut toi tiu rspunsul la ntrebarea: Ce anume ncercm s realizm?; pentru
aceasta echipa este interactiv, membrii discut, explic, se armonizeaz perfect n
privina a ceea ce trebuie fcut.
Fiecare membru al echipei va ti apoi, cu preciziei cum vor fi msurate
rezultatele muncii sale, pentru ca astfel i vor ndeplini sarcinile toi tiu rspunsul la
ntrebarea: Cum va face progrese echipa ta i cum vor ti membrii ei c i-au fcut
munca bine?
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

2. Valorile comune (identitatea firmei/organizaiei) sunt date de: valorile,


credinele i principiile comune; pentru a demara munca, membrii unei echipe vor trebui
s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce valori cultivm? n ce anume credem?,
Care sunt principiile noastre comune, care ne unesc?, Cum ne vom guverna relaiile?
Pe ce baze?, Credem n integritate?, Suntem sinceri unul cu altul?, Ne respectm
reciproc?, Vom spune mereu adevrul? Ne vom accepta responsabilitile cu
fermitate i vom refuza s cutm scuze atunci cnd lucrurile nu vor merge bine?
Toate aceste ntrebri vin s ne ajute s nelegem c: a tri n armonie cu
valorile i convingerile tale cele mai profunde nseamn s te simi bine n pielea ta,
pentru a fi satisfcut de munca ta i a fi performant. Fiecare problem uman poate fi
rezolvat atunci cnd revenim la valori. Care sunt valorile tale?
3. Planuri comune nseamn c toi membrii echipei discut i se pun de
acord att n privina scopului lor, ct i a modului n care-l vor atinge, apoi se
stabilesc termene limit pentru rezolvarea lor i termene intermediare de execuie
pentru fiecare sarcin n parte. n final fiecare om din echip tie clar ce
responsabiliti are i simultan toi tiu ce are de fcut restul lumii.
n acest sens, motivant pentru echip este c fiecare trebuie s-i fac bine
treaba i n timp util, pentru c toat lumea supravegheaz i evalueaz munca echipei
(presiunea exercitat tacit de colegi). Mai mult mprtirea n comun a unui rezultat
dorit genereaz angajament i susinere reciproc.
4. Leadership liderul de echip este evident, e vizibil; el conduce aciunea;
el se afl n prima linie; el stabilete standardul, dar n acelai timp exemplific i
supravegheaz, ncurajnd n continuu, ajut la rezolvarea conflictelor, dificultilor.
Cei mai buni lideri i asum ntreaga responsabilitate pentru munca depus de
membrii echipei, fiind loiali membrilor echipei, care cunosc asta. Ei sunt susintori i un
factor de facilitare a relaiilor i a muncii n echip.
5. Evaluarea i estimarea continu este o caracteristic a echipelor de
succes, care pornete de la ideea c greelile sunt mai comune dect succesele,
cea mai bun regul de luat n calcul fiind aceea c eecul nu e dect o form de
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

feedback de alt natur. De aceea trebuie s primeti tot timpul semnale (feedback)
de la membrii de echip sau din exterior de la clieni, furnizori i alte organizaii cu care
interacionezi.
Echipele bune tiu s se fereasc ct pot de mult de capcanele fireti,
periculoase, greeli pe care Lencioni P. le trateaz ca fiind disfuncii ale muncii n
echip (Lencioni P., 2010) vezi figura de mai jos: Disfuncii ale muncii n echip.
- absena ncrederii din rndul membrilor echipei pleac de la
respingerea ideii de a fi vulnerabil n cadrul unui grup, lipsa de comunicare, deschidere
fa de restul echipei referitor la greelile i slbiciunile fiecrui membru al echipei;
- teama de conflict pornete de la absena ncrederii i lipsa de iniiativ din
cadrul echipei de a o construi ncredere, astfel echipele sunt incapabile s se implice n
dezbateri de idei noi i pline de pasiune, recurgnd la discuii vagi i comentarii reinute.
- lipsa angajamentului generat de lipsa de conflicte sntoase, atunci
cnd membrii echipei nu i fac publice opiniile n cursul dezbaterii pasionate i
deschise, membrii nu ajung s se implice n decizii dect extrem de rar, chiar dac
simuleaz acordul n timpul edinelor.
- evitarea responsabilitilor generat de lipsa de angajament, chiar i cei
mai competeni i ataai membrii ai echipei la acest nivel evit s-i atenioneze colegii
cu privire la aciuni i comportamente neproductive pentru bunul mers al echipei.
- neatenia la rezultate apare atunci cnd membrii echipei pun nevoile lor
individuale (orgoliul, cariera, sau
reputaia), sau necesitatea unor
decizii personale, mai presus de
Neatenia la
REZUL-
TATE elurile colective ale echipei.
Toate aceste disfuncii ale
Evitarea
muncii n echip, n teorie cel
RESPONSABILITIlOR
puin sunt simple, n practic
ns sunt extrem de complicat
Lipsa ANGAJAMENTULUI
de explicat, pentru c este
Team de CONFLICT

Absena NCREDERII
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

nevoie de niveluri de disciplin i de perseveren,

la care puine echipe pot ajunge.


Pentru a se evalua echipele, mai ales n cadrul firmelor, folosesc chestionarul
instrument de cercetare care va fi de folos pentru identificarea disfunciilor prezentate
mai sus. Toate aceste instrumente i cercetri sunt utile echipelor pentru a asigura
succesul n activitatea lor.
2. Legile muncii n echip
Aa dup cum am putut remarca munca n echip este un proces. Maxwell
C.J, arat c: el ncepe atunci cnd i dai seama c ceilali oameni pot s te ajute s
faci o treab mai bun dect ai fi putut s o faci singur, iar acest aspect reprezint un
mare pas n dezvoltarea ta. (Maxwell J.C., 2001) Procesul se organizeaz dup o
anumit reet, dup anumite legii, care nu funcioneaz individual, un rezultat cu
adevrat bun va avea munca n echipa ce le respect pe toate.
Cu alte cuvinte, dup spusele lui Dan Devine: O echip este o echip care este
o echip. Esena n participarea la o echip const n colaborarea n cadrul ei cu
succes pentru ceea ce ne fixm s realizm.
Unii consider c de fapt cheia succesului unei echipe este o etic a muncii
foarte riguroas. Alii cred c marile echipe sunt rezultatul alchimiei. n fapt o echip se
construiete n jurul unui lider, respectnd cteva legi importante. Nici una dintre
aceste legi nu va funciona individual, un rezultat cu adevrat bun nu vor da dect toate
legile laolalt. Cu ct nvm mai multe legi, cu att vom avea performane mai mari.
n cele ce urmeaz vom descrie legile ce stau la baza muncii n echip (dup
Maxwell J.C, 2003).
1. Legea semnificaiei se poate concretiza prin urmtoarele cuvinte: unu
este un numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre sau nu poi realiza nimic
cu adevrat valoros singur. Munca n echip este cheia marilor realizri pentru c:
- echipele implic prezena unui numr mare de persoane, ce presupune multe
resurse, multe idei i o energie mult mai mare dect n cazul unei singure persoane;
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- echipele cresc la maximum potenialul unui lider i reduc la minimum punctele


sale slabe;
- echipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate
satisface o nevoie sau se poate atinge un scop, formulnd astfel mai multe alternative
pentru fiecare situaie;
- echipele mpart laudele n cazul unei victorii i mpart vina atunci cnd sufer
o nfrngere; acest lucru genereaz atitudini autentice de modestie i spirit de echip;
- echipele fac ca liderii s fie n permanen responsabili pentru obiectivul care
trebuie atins;
- echipele pot face mai mult dect o singur persoan.
Pericolul n cazul unei echipe, l reprezint individul, sau mai exact motivele
care l determin s acioneze singur. Acestea ar putea fi:
- EUL Universul raportat la persoana ta; detaeaz-te de el i pregtete-te
s faci parte din echip;
- NESIGURANA inspir teama de a promova munca n echip din cauz c
cineva la un moment dat i-ar putea lua locul de coordonator; liderii nesiguri nu
reuesc s fac o echip din dou motive: fie doresc s dein controlul asupra tuturor
lucrurilor de care sunt responsabili, fie le este fric c ar putea fi nlocuii de cineva mai
capabil, astfel ei i subestimeaz propriul potenial i distrug cele mai bune eforturi ale
oamenilor cu care lucreaz; n antitez cu acestea se afl liderii ncreztori ce aplic
Legea Delegrii.
- NAIVITATEA subestimarea cu uurin a dificultii realizrii unor lucruri
mree.
- TEMPERAMENTUL o latur a personalitii umane, nnscut; ea se
altur caracterului uman ce se formeaz prin educaie; aceast latur poate face ca
oamenii s fie introvertii sau extrovertii, nchii sau deschii. Dac faci totul singur fr
a te alia cu alii, riti s creezi bariere imense n faa dezvoltrii propriului potenial.
TEM DE REFLECIE: Poate c suntei bun dar cu siguran nu suntei att
de bun!
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Notai scopurile


majore pentru ndeplinirea crora lucrai n prezent (menionai 3 dintre ele); Ce metod
ai ales pentru a le ndeplini?; Le realizai singuri sau n echip?; Dac nu facei parte
din echip, care sunt motivele (eul, nesigurana, estimarea greit a situaiilor cu care v-
ai confruntat, temperamentul)?
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Gndii-v la cel mai mare vis
al vieii dvs. Acum ntrebai-v: E mai mare dect pot eu realiza? Dup realizarea lui,
beneficiaz i alii n afar de mine? Merit s-mi dedic o parte a vieii?
Dac rspunsul la toate aceste ntrebri este DA, gndii-v ce fel de oameni dorii s
se alture visului dvs. (o list cu cel puin 3 persoane), apoi dac lucrurile merg cutai
n permanen i ali oameni, care doresc s beneficieze de avantajul de a face parte
din echip.
2. Legea imaginii de ansamblu scopul este mai important dect rolul. O
echip nu trebuie s fie o aduntur de oameni, care sunt folosii de un singur individ ca
instrument pentru obinerea unor ctiguri personale. Membrii echipei trebuie s aib
scopuri comune, de care s beneficieze toi n mod egal.
Oamenii care construiesc echipe de succes, nu uit niciodat c fiecare
persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol, iar fiecare rol are contribuia sa pentru
realizarea unei imagini mai mari, care n fapt constituie perspectiva, scopul.
Procesul formrii unei imagini de ansamblu, const n parcurgerea mai multor
etape:
- formarea unei viziuni i a unui scop mai nti pentru lider i mai apoi pentru
membrii echipei; oamenii care fac parte din echip se sacrific i lucreaz mpreun
doar dac pot vedea ctre ce se ndreapt.
- evaluarea situaiei n care se afl echipa, pentru a porni n mplinirea scopului
- ne ajut s nelegem ct de departe suntem de acea viziune;
- identificarea i valorificarea resurselor presupune acumularea de
echipamente, faciliti, fonduri (muniia necesar pentru a atinge scopul);
- alegerea membrilor echipei, cei mai potrivii pentru mplinirea acelui scop;
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- renunarea la programele personale respectnd principiul nici unul dintre noi


nu este mai important dect ceilali (Ray Kroc Mc Donald), astfel echipele se pot
ndrepta ctre ceva mre.
- ndreapt-te ctre un nivel superior!
TEM DE REFLECIE: Cnd vezi imaginea de ansamblu aa cum trebuie, reueti s
fii de folos echipei mai repede.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Exist un scop n
viaa dvs. care v depete? Participai n prezent la ceva mai important dect propria
persoan?
Dac rspunsurile sunt NU atunci reflectai asupra scopurilor i prioritilor dvs.: Ce
sunt dispus s fac pentru a realiza ceva mre? Sunt dispus s ndeplinesc un rol de
suport (secundar i nu de lider) n echip n anumite momente?
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Gndii-v la echipa din care
facei parte n prezent, are un scop ieit din comun? Ce atitudine au membrii de echip
referitor la Legea imaginii de ansamblu? Sunt oameni n echipa dvs., dispui s fac
totul pentru succesul echipei? Sau, doresc s obin doar avantaje personale?
Cum procedm pentru a aplica Legea imaginii de ansamblu? exemplificai
disponibilitatea de a muncii n folosul imaginii de ansamblu i nu n folosul dvs.; apoi
gndii-v la mijloacele prin care i putei ajuta pe colegii dvs. de echip s fie de
mbrieze Legea Imaginii de Ansamblu; motivai-i pe oameni, ludai jocul echipei n
mod public i recompensai-i pe cei care se sacrific pentru binele echipei.
3. Legea niei toi juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare
valoare. Esenial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivii s se afle la
locul potrivit, astfel ntr-o organizaie vom ntlni mai multe situaii, care genereaz o
serie de efecte:
- o persoan nepotrivit la locul nepotrivit genereaz regres
- o persoan nepotrivit la locul potrivit genereaz frustrare
- o persoan potrivit la locul nepotrivit genereaz confuzie
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- o persoan potrivit la locul potrivit genereaz progres, iar persoane potrivite


n locuri potrivite genereaz multiplicare.
Aplicnd cele menionate, din perspectiva lui David Ogilvy referitor la un
restaurant, acesta afirma: Un restaurant bine administrat este ca o echip de baseball
ctigtoare. Valorific la maximum talentul fiecrui membru al echipei i profit de
fiecare oportunitate de o fraciune de secund pentru a grbi serviciul.
Pentru a putea acorda fiecrui membru al echipei locul unde i poate folosi
talentele i crete la maximum potenialul echipei, trebuie ca:
- liderul s cunoasc echipa ctigtoare viziunea ei, scopul, cultura i
istoria;
- liderul s cunoasc situaia presupune cunoaterea situaiei n care se
afl echipa i ce cere situaia;
- liderul s cunoasc fiecare membru al echipei are n vedere faptul c nainte
de a-i conferi un rol unui membru al echipei, va trebui s l cunoatem foarte bine.
Pentru a-i gsi foarte bine nia, membrul unei echipe va trebui: s fie sigur
de propriile puteri, s se cunoasc pe sine, sa aib ncredere n lider, s aib imaginea
de ansamblu i s se foloseasc de propria experien.
Cu alte cuvinte eti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare, iar un lider
de echip este nemaipomenit atunci cnd plaseaz corespunztor oamenii pe posturi n
cadrul echipei.
TEM DE REFLECIE: Eti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? V-ai gsit locul n
cadrul echipei, n care s v simii cel mai bine?
Dac DA, atunci rmnei unde suntei, promovai i perfecionai-v n zona dvs. de
abilitate!
Dac NU , atunci:
- schimbai postul n cadrul echipei i sarcinile! sau schimbai cariera!, dar
facei un plan de transfer i un orar pentru realizarea acestuia, facei primul pas! (n
cazul n care tii care este nia);
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- vorbii cu familia, prietenii despre dvs., despre punctele tari i slabe ale dvs.,
facei evaluri (teste de personalitate, temperament, cutai temele recurente din viaa
dvs.); formulai scopul vieii dvs.; cutai soluii referitor la locul n care v aflai; ncercai
lucruri noi i experiene noi!
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Suntei un lider de echip
extraordinar, dac tii s plasai potrivit oamenii: cunoatei echipa, situaia ei i
membrii echipei, acionai, astfel: ndeprtai oamenii din zona de confort, dar niciodat
din zona de talent pentru c ajung s devin frustrai; n schimb motivarea lor prin
ndeprtarea din zona de confort duce la mplinire.
4. Leagea Muntelui Everest se traduce prin aceea c pe msur ce
provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n echip devine din ce n ce mai
necesar. Ipoteza de la care am pornit formularea acestei legi a fost aceea c fiecare
dintre noi avem un vis n via, sau dac dorim s realizm ceva extraordinar n via,
trebuie s avem un vis.
Visul n schimb, va putea fi ndeplinit numai dac facem parte dintr-o echip.
Un vis minunat poate oricnd deveni un comar, dac n jurul lui exist o echip
proast.
Fiecare vis aduce provocrile sale. Tipul de provocare determin tipul de
echip pe care trebuie s l construim, spre exemplu:
- o provocare nou are nevoie de o echip creativ;
- o provocare controversat are nevoie de o echip unit;
- o provocare variabil, presupune o echip flexibil i rapid;
- o provocare neplcut, presupune o echip incomod;
- o provocare diversificat, are nevoie de o echip complementar;
- o provocare pe termen lung, are nevoie de o echip hotrt;
- o provocare de tip Everest are nevoie de o echip experimentat.
Se poate ntmpla ca echipa s nu corespund ndeplinirii visului stabilit. n acest
caz avem dou alternative: s renunm la vis sau s dezvoltm echipa. Pentru
acest ultim caz, va trebui s respectm cteva sfaturi:
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- dezvoltai membrii echipei (observai potenialul fiecruia i valorificai-l);


- adugai membrii cheie;
- schimbai liderul n funcie de provocrile momentului;
- ndeprtai membrii ineficieni.
TEM DE REFLECIE: Dimensiunea visului trebuie s determine dimensiunea echipei.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Care este prima
reacie atunci cnd o provocare devine mai dificil? v retragei s reflectai; ncercai
s rezolvai problema singur; v bazai pe colegii dvs. de echip i i lsai i pe ei s se
bazeze pe dvs.
Sfatul este s nvai s v aliai cu colegii dvs. de echip, pentru c nu poi face fa
singur unei provocri majore!
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Avei o echip? Ce tipuri de
schimbri trebuie s facei pentru a v crea echipa de vis, ce poate nfrunta toate
provocrile? v dezvoltai oamenii; adugai membrii-cheie; facei unele schimbri n
conducere; v dezvoltai n permanen, pentru c ceea ce este valabil pentru un
membru este valabil i pentru un lider, dac nu faci i accepi asta trebuie s te retragi!
5. Legea lanului puterea unei echipe este influenat de veriga cea mai
slab; orict de mult ar ncerca oamenii s o elimine, s o ndrepte sau s o ascund,
veriga slab va iei la lumin, n aceast judecat de valoare const legea intitulat
generic legea lanului. Ipotezele de la care pornete aceast lege sunt:
- nu toat lumea accept s fac parte din echip (ataai de un status quo);
- nu toat lumea ar trebui s fac parte din echip (au alte planuri, au locul lor);
- nu toat lumea poate face parte din echip (nu pot ine pasul cu ceilali, nu se
dezvolt n zona lor de responsabilitate, nu vd imaginea de ansamblu, nu i
ndeprteaz punctele slabe, nu vor s colaboreze cu restul echipei, nu pot ndeplini
ateptrile pentru zona lor).
Cnd ntr-o echip exist o verig slab (membru/membrii care nu-i duc singuri
povara n cadrul echipei) este posibil s se ntmple mai multe lucruri:
- membrii mai puternici l identific pe cel slab;
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- membrii mai puternici l ajut pe cel slab;


- membrii mai puternici ajung s-l deteste pe cel slab;
- membrii mai puternici devin mai puin eficieni (duc i povara altora pe lng
cea a lor, dac acest fapt persist pe termen ndelunga echipa are de suferit);
- membrii mai puternici pun sub semnul ntrebrii abilitatea liderului (atunci cnd
liderul nu trateaz corespunztor partea proast a echipei, va pierde respectul prilor).
Cnd este vorba de interaciunea dintre oameni, persoana mai slab este cea
care controleaz de obicei relaia. Ce putem face cu oamenii din echip care sunt verigi
slabe?
- i instruim le dm cri de citit (dezvoltare personal); i trimitem la
conferine; i punem n faa unor provocri noi; aducem mentori cu care s lucreze; le
oferim speran;
- i schimbm Cine crede c aceast persoan trebuie nlocuit? Care este
baza demiterii persoanei? - integritate moral, probleme de relaionare serioase,
atitudine negativ clar; Cum se face? ntlnire personal, vestea trebuie dat
prompt, direct, trebuie s fim blnzi cnd dm vestea, ridicm imediat responsabilitile
care le avea pe acel post, nu divulgm toate faptele ce au dus la aceast decizie pentru
a nu da prilej la clevetiri i calomnii din partea altora, fii anticipativi, implic-te ajutnd
acea persoan s-i gseasc un rost.
Concluzia acestei legi este aceea c: echipa nu poate s acopere n
permanen punctele slabe, pentru aceasta fiecare ar trebui s fie preocupat
pentru cum s devin mai bun, att membri echipei, ct i liderii ei.
TEM DE REFLECIE: Echipa nu poate s acopere n permanen punctele slabe.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Autoevaluai i
evaluai! Test:
Aspect posibil Autoevaluare Evaluare
1.Nu reuii s inei pasul cu ceilali membrii ai echipei.
2.Nu lucrai n zona dvs. de responsabilitate.
3.V este greu s vedei imaginea de ansamblu.
4.V este greu s vedei punctele dvs. slabe.
5.ntmpinai dificulti atunci cnd lucrai cu restul echipei
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

6.Nu reuii niciodat s rspundei ateptrilor din zona


dvs. de responsabilitate.
Dac dvs. sau persoana care va evaluat a marcat mai mult de o caset, atunci trebuie
s ntocmii un plan de dezvoltare pe care s-l respectai, pentru a nu fi o piedic pentru
echipa dvs.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Pentru diferite echipe, se impun
soluii diferite, astfel:
1. Familia nu f troc cu oameni slabi, instruiete-i cu afeciune i ncearc s-i
ajui s se dezvolte i reducei la minimul prejudiciile pe care le pot aduce altor membrii
ai familiei.
2. Compania avei responsabiliti fa de patron sau acionari; oferii
instruire, facei troc poate fi o soluie, cerei oamenilor slabi s stea pe margine, cel
puin o perioad.
Nu uitai c n calitate de lider, responsabilitile fa de oameni vin n urmtoarea
ordine: responsabilitatea fa de organizaie, fa de echip i apoi fa de individ i la
final responsabilitatea fa de propria persoan.
6. Legea catalizatorului echipele ctigtoare au juctori care pun
lucrurile n micare. Catalizatorii sunt oameni care pun aciunea pe primul plan. O
echip care i atinge potenialul are ntotdeauna un catalizator.
n momente extrem de dificile, rolul acestui catalizator este extrem de important,
fie c este vorba de un comerciant, care atinge o int imposibil, fie despre un juctor
care are rolul principal ntr-un meci, fie c este vorba despre un printe care l face pe
copil s cread n propriile fore ntr-un moment critic al vieii. O echip nu poate atinge
un scop mre sau chiar s o ia de la capt dac nu are un catalizator.
Un catalizator are urmtoarele trsturi:
- intuiie poate recunoate puncte slabe la un rival, sunt capabili s fac un
pas intuitiv care transform un dezavantaj ntr-un avantaj, simul ocaziei, prin care
echipa nu are dect de ctigat;
- capacitate de comunicare vorbete pe placul echipei, pentru a o pune n
micare; inspir, ndrum i stimuleaz membrii echipei;
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- pasiune fac ceea ce fac din suflet, simt anumite lucruri pe care ceilali nu le
simt;
- talent capacitatea de a face ceea ce alii nu pot face; dac ai talent ti de
ce ai nevoie pentru a ctiga i ai puterea s-i influenezi i pe ceilali pentru a-i face
mai buni;
- creativitate aptitudinea de a te gndi la lucruri la care alii nu se gndesc,
valorificarea la maximum a resurselor de care dispunem i locul n care ne aflm.
- iniiativ- capacitatea de a pune n practic ideiile mai mult dect suficiente ale
unui creator;
- responsabilitate asumarea aciunilor pe care le iniiaz;
- generozitate dovada asumrii responsabilitii este dorina de a se sacrifica
pentru a duce ceva pn la capt;
- influen calitatea de a face membrii echipei de a se supune atunci cnd nu
vor s rspund n faa altcuiva.
Fa de cele de mai sus, concluzia acestei legi s-ar rezuma la faptul c:
confruntrile n sens pozitiv sunt ctigate de persoane care pun aciunea pe
prim plan. Echipele ctigtoare au juctori care pun lucrurile n micare.
TEM DE REFLECIE: Meciurile sunt ctigate de persoane care pun aciunea pe
primul plan.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Cum reacionai
atunci cnd echipa dvs. se afl ntr-o perioad de criz? Dorii s preluai aciunea
(mingea) sau preferai ca aceasta s se afle n minile altcuiva?
Sfat schimbai mentalitatea: gsii un mentor (un om mai bun ca tine n acel domeniu),
ncepei s ntocmii un plan de dezvoltare (un program care te ajut s dezvoli
abilitile i talentele, nu poi s duci echipa n vrf dac tu nu ai fost acolo), ieii din
zona de confort (nu vei ti de ce suntei n stare, pn cnd nu ncercai s facei ma
mult dect ai fcut pn acum!)
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Angajai oamenii care pun
aciunea pe primul plan, dac avei membrii de echip cu calitile menionate n Legea
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

catalizatorului ncurajai-i s ia iniiativa i s devin persoane cu influen pozitiv


asupra echipei; n caz c nu gsii asemenea oameni n echip recrutai oameni din
afara echipei.
7.Legea busolei viziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere.
Viziunea extraordinar precede ntotdeauna realizrile extraordinare. Fiecare
echip are nevoie de o viziune temeinic ce s-i ofere direcie. Liderii au
responsabilitatea de a identifica o viziune valoroas i captivant i s o expun n faa
membrilor echipei. Acest vis al unei echipe va trebui verificat cu:
- busola moral aduce integritate viziunii, ajut toi membrii echipei s i
verifice motivele i s se asigure c muncesc pentru motivele potrivite, aduce
credibilitate liderilor care creeaz viziunea, numai dac ei exemplific valorile pe care
echipa dorete s le mbrieze; procednd astfel liderii aduc energie viziunii i o
ndreapt ctre realizare.
- busola intuitiv pornete de la ipoteza c experiena ne hrnete
intuiia i ne dezvolt puterea de introspecie; o viziune trebuie s aib ecou nuntrul
echipei.
- busola istoric presupune mpletirea legturii dintre trecut, prezent i
viitor n privina crerii viziunii; povetile sunt cele care amintesc de trecutul organizaiei
i al echipei, povetile sunt ca pionezele care contribuie la fixarea unei viziuni n faa
oamenilor.
- busola direcional se definete prin obiectivele stabilite pentru a motiva
echipa; viziunea ofer direcie echipei, care este susinut de scop i obiective (inte).
- busola strategic se descrie prin aceea c un obiectiv o dat stabilit nu
va fi foarte folositor pentru echip, fr a parcurge paii pentru atingerea acestuia;
viziunea fr strategie nu nseamn mai mult dect un vis de o zi.
- busola vizionar se caracterizeaz prin aceea c trebuie s ai o viziune
pe termen lung pentru a nu deveni frustrat din cauza eecurilor de scurt durat; numai
oamenii care pot vedea invizibilul pot face imposibilul, acest lucru arat valoarea
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

viziunii, dar n acelai timp arat c viziunea poate fi o calitate neltoare. Regele
Solomon, spunea: Acolo unde nu exist, viziune oamenii mor.
TEM DE REFLECIE: Cnd vezi o ocazie, nu o rata.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Care este viziunea
echipei dvs.?; Care este viziunea firmei/organizaiei din care facei parte?; Cum v
simii n echip referitor la viziunea organizaiei?
Dac NU exist o asemenea viziune, atunci ajutai echipa s o creeze. Dac echipa are
viziune, dar aceasta NU v reprezint, atunci trebuie s v examinai pe dvs, fa de
aceasta. O schimbare va fi apoi necesar!
Cum s devenii un lider de echip mai bun? viziunea echipei trebuie
comunicat permanent oamenilor din echip: clar, creator (exemplificnd) i n
permanen. Fiecare mesaj prin care se transmite viziunea, care face ca aceasta s fie
accesibil i acceptat de ctre echip, trebuie s aib:
- sinceritate ofer integritate viziunii i credibilitate celui are a creat viziunea;
- pasiune aduce energie viziunii;
- poveste integreaz viziuneai creeaz legturi pe axa trecut-prezent-viitor;
- scop i obiective aduce direcie i inte viziunii;
- strategie aduce proces viziunii;
- provocare aduce extindere viziunii.
8. Legea mrului stricat atitudinile greite ruineaz echipa. Premisa de la
care se pornete este aceea c atitudinile bune n cadrul unei echipe nu garanteaz
victoria unei echipe, ns atitudinile greite garanteaz nfrngerea acesteia. n cadrul
echipei, fiecare membru trebuie s aib o atitudine de nvingtor.
Atitudinea este reprezentantul sinelui nostru, rdcinile lor sunt
interioare, iar rezultatele lor sunt exteriorul. (Maxwell J.C, 2003)
Exist cinci adevruri despre atitudini care clarific modul n care acestea
afecteaz echipa i munca n echip:
1. Atitudinile au puterea de a ridica sau dobor o echip - de aici rezult o
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

echip slab sau una extraordinar, funcie de cum se mpletesc abilitile i atitudinile
membrilor echipei:
- talent extraordinar + atitudini foarte greite - echip slab
- talent extraordinar + atitudini relativ greite - echip medie
- talent extraordinar + atitudini medii - echip bun
- talent extraordinar + atitudini corecte - echip extraordinar
2. O atitudine se multiplic atunci cnd este expus altor oameni exist
anumite lucruri ntr-o echip care nu sunt contagioase, precum: talentul, experiena
i dorina de a muncii, dar un lucru este sigur atitudinea este molipsitoare.
Atunci cnd un lider este ncreztor n faa unor circumstane descurajante,
ceilali admir aceast calitate i vor s o aib i ei. Atunci cnd un membru dintr-o
echip d dovad de o etic de munc viguroas i ncepe s aib un impact pozitiv,
ceilali membrii l imit (oamenii fac ceea ce vd).
3. Atitudinile greite se nmulesc mai repede dect cele corecte moda ne
arat c muli oameni consider c este foarte ic s ai o atitudine negativ, astfel
prnd mai aparte, mai inteligeni. Din pcate un singur lucru este mai contagios dect
o atitudine corect i anume o atitudine greit.
4. Atitudinile sunt subiective, prin urmare identificarea unei atitudini
greite poate fi foarte dificil cauzele pguboase generatoare de atitudini negative
greu de identificat pot fi: incapacitatea de a recunoate greelile, imposibilitatea de a
ierta greelile, gelozia mrunt, boala EULUI (majoritatea atitudinilor greite sunt
rezultatul egoismului), un spirit critic, dorina de a primi toate laudele. Astfel se i
recunoscu atitudinile negative.
5. Atitudinile greite, dac sunt ignorate, ruineaz totul atitudinile greite
trebuie corectate.
TEM DE REFLECIE: Atitudinea fiecrui membru al echipei, determin atitudinea
echipei.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Primul lucru de la
care pornii cnd este vorba de atitudine este propria persoan. Ce facei?
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- v gndii c echipa nu s-ar putea descurca fr dvs.;


- credei n secret c succesele recente ale echipei dvs. se datoreaz cu
adevrat eforturilor dvs. personale, nu muncii ntregii echipe;
- inei evidena laudelor i beneficiilor adresate altor colegi de echip;
- v-a fost greu s recunoatei cnd ai fcut o greeal;
- aducei n discuie greeli din trecut ale colegilor dvs. din echip;
- considerai c suntei pltit cu mult sub nivelul celorlali.
Dac suntei DE ACORD cu cel puin una dintre aceste afirmaii trebuie s v
revizuii atitudinea. Cum? vorbii cu colegii dvs. i descoperii dac atitudinea dvs.
duneaz echipei, vorbii apoi cu liderul; dac nu suntei pltit corespunztor, discutai
deschis cu angajatorul, aflai care este poziia dvs. n instituie. (dac prsii postul
pentru c v considerai subestimat i nu reuii nici n noua funcie, atunci v-ai
supraestimat valoarea i ai subestimat ceea ce organizaia fcea pentru dvs.).
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Pentru a anula o atitudine
greit n echipa dvs., cum va trebui s procedai? luai persoana respectiv
deoparte, discutai apoi mrturisind ce ai observat, ns artai-i c avei ndoieli, c ai
perceput greit i c avei nevoie de lmuriri (ncepei cu cel mai vinovat).
n cazul n care se dovedete c percepia dvs. a fost corect (ntrebnd ce prere au i
ceilali colegi) atunci spunei acelei persoane cu atitudine negativ ce ateptri avei de
la ea, oferii-i ocazia de a se schimba; manifestai ncredere n ea, dac se schimb va
fi un ctig pentru echip, dac nu ndeprtai-o din echip (atitudinile greite
ruineaz).
9. Legea ncrederii reciproce colegii de echip trebuie s poat conta unul
pe altul, atunci cnd este nevoie. Importana acestei legi este mai clar atunci cnd
mizele sunt mari, dar nu trebuie s ne aflm ntr-o situaie exploziv pentru a aplica
aceast lege. Spre exemplu chelnerul care ncearc s i satisfac clientul conteaz
pe faptul c personalul din buctrie va pregti mncarea aa cum trebuie.
Aceast lege nerespectat, produce efecte n lan i anume: dac ncrederea
reciproc nu mai funcioneaz, atunci nimeni nu mai poate conta pe nimeni, iar clientul
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

va pleca nemulumit i sarcina va fi nmnat altcuiva. Formula pentru ncrederea


reciproc este: Caracter + Competen + Angajament + Consecven + Coeziune =
ncredere reciproc

Caracterul = punctul de plecare al ncrederii, bazndu-se pe aceasta; nu exist


substitut pentru caracter, poi cumpra creiere, ns nu poi cumpra caractere (Robert
A. Cook).
Competena = ceea ce facem, cum rezolvm o situaie n baza abilitilor i
atitudinii noastre (Pe mna cui ne dm la o operaie? un chirurg bun, care este o
persoan rea sau o persoan bun care este un chirurg slab).
Angajament = implicarea membrilor unei echipe unul fa de altul, mai ales
atunci cnd treburile ntr-o echip nu funcioneaz cum trebuie; cnd membrii echipei
nu sunt capabili s ofere angajament va trebui s i ducei n spate tot restul drumului de
dragul echipei.
Consecven = munc asidu, exerciiu permanent ce inspir ncredere echipei.
Coeziune = abilitatea de a rmne unii, indiferent de ct de dificile devin
mprejurrile.(Maxwell J.C., 2003)
ncrederea reciproc = capacitatea de a te baza pe colegii de echip, indiferent
de ce se ntmpl (ncrederea trdat deturnri de fonduri, abuz de putere).
TEM DE REFLECIE: Cel mai mare compliment pe care l poi primi este s se poat
conta pe tine.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Ce prere au colegii
de echip despre tine, pot conta pe tine? V ndeplinii rolul atunci cnd colegii de
echip au nevoie de dvs? V ducei pn la capt sarcinile? Cum v caracterizai din
punct de vedere al formulei ncrederii reciproce?
Sfat pentru a v pstra ncrederea colegilor de echip, atunci cnd avei puncte slabe,
cutai-v un mentor sau un prieten de ncredere pentru a primii sugestii.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? pentru a dezvolta ncrederea
reciproc este nevoie de timp i :
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

- dezvoltai sentimentul de mndrie n rndul membrilor echipei;


- convingei-v membrii grupului c ei sunt cei mai buni;
- recunoatei-le meritele ori de cte ori este posibil;
- ncurajai folosirea moto-urilor, a numelor, simbolurilor, sloganelor organizaiei
- stabilii valoarea grupului dvs. promovnd istoria i valorile sale;
- concentrai-v asupra obiectivului comun;
- ncurajai-v oamenii s participe la activiti comune n afara serviciului.
10. Legea preului echipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd
refuz s plteasc preul necesar.
Legea s-ar explica astfel dac o echip nu i atinge potenialul, de cele mai
multe ori, nu abilitatea acesteia este problema, nu este nici mcar o chestiune de
resurse, este o chestiune de plat. n continuare vom prezenta cteva adevruri legate
de nelegerea acestei legi:
1. Preul trebuie pltit de ctre toat lumea - dac fiecare nu pltete preul
pentru a ajunge la succes, atunci fiecare va plti acest pre printr-o nfrngere.
2. Preul trebuie pltit n permanen boala destinaiei, ea este la fel de
periculoas pentru destinaie, pentru echip, ct i pentru orice individ, ea ne face s
credem c nu mai trebuie s lucrm, s nu mai luptm pentru a ne atinge scopul n
via sau n echipa din care facem parte, s nu mai pltim preul, dar totui s ne
atingem potenialul. Memorabile n acest sens sunt cuvintele, preedintelui american
Eisenhower nu exist victorii la pre de sold.
3. Preul crete dac echipa dorete s i mbunteasc potenialul, s
se schimbe sau s ctige n continuare altfel spus, pentru a-i mbuntii
potenialul, pentru a se schimba sau a ctiga n permanen, ca i echip, grup el va
trebui s plteasc un pre, la fel, ba chiar mai mare, dup cum trebuie s fac fiecare
membru al ei.
4. Preul nu scade niciodat - altfel cnd este vorba de legea preului, exist
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

doar dou tipuri de echipe care o ncalc: cele care nu i dau seama care este preul
succesului i cele care cunosc acest pre, dar nu vor s l plteasc, deci preul rmne
acelai.
Preul muncii n echip este compus din: sacrificiu, angajament din punct de
vedere al timpului, dezvoltare personal (dorina de a lupta permanent, de a te
perfeciona n permanen), altruism (a da lumii ceea ce ai mai bun, fr a atepta ceva
n schimb, dar care cu siguran cndva se va ntoarce).
TEM DE REFLECIE: Rareori obii mai mult dect dai.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Notai cteva lucruri
pe care dorii s le realizai n urmtorii cinci ani (10 asemenea lucruri). n acest
moment la cte dintre ele dorii s renunai? De ce?
Sfat cnd scopurile dvs. personale intr n contradicie cu obiectivele mai mari ale
echipei dvs. avei trei opiuni:
- renunai la obiectivul dvs.
- amnai ndeplinirea obiectivului dvs.
- desprii-v de echip.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? colegii de echip trebuie
convini s se sacrifice pentru binele ei; cu ct ei sunt mai talentai este mai greu s-i
convingei s pun echipa pe primul plan. ncepei sacrificiul cu dvs., astfel:
- facei sacrificii financiare spre binele echipei;
- perfecionai-v de dragul echipei;
- oferii autoritate i altora n folosul echipei;
- luai decizii chiar i dificile n folosul echipei
Aa vei avea credibilitatea de a le cere i altora s fac acelai lucru, artai-le
apoi motivul i modul n care trebuie s fac acest lucru i ludai-le sacrificiul n faa
colegilor de echip.
11. Legea tabelei de marcaj echipa poate face schimbri atunci cnd tie
cu exactitate unde se afl. Tabela de marcaj semnific pentru unii punctajul obinut,
pentru alii profitul realizat, numrul de oameni n folosul crora muncesc.
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

Atunci cnd ncepe meciul, planul de joc (tactica i strategia) este important,
tabela nu conteaz, dar pe msur ce meciul continu, planul de joc devine din ce n ce
mai important, pentru c jocul se schimb permanent el ne spune ce vrem, iar tabela
ce se ntmpl. Tabela de marcaj este important pentru c: ne ajut s nelegem
situaia real, pentru evaluare (perfecionare), ne ajut s lum decizii, s efectum
schimbri (schimbri cheie secretul succesului), n fine ea ne ajut s avem succes.
TEM DE REFLECIE: Atunci cnd tii ce s faci, poi face ceea ce tii.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Care este tabela dvs.
de marcaj? (profitul, numrul de persoane la care ajungi, nota la examene, nivelul de
excelen), Cum v evaluai progresul? notai criteriile respective de evaluare.
Cum v evaluai individual? Ce ar trebui s monitorizai pentru a fi sigur c ai fcut tot
ce v-a stat n putin n rezolvarea unei probleme ce privete echipa din care facei
parte? - notai criteriile respective de evaluare.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? avei responsabilitatea de a
verifica tabela de marcaj i de a comunica situaia echipei membrilor acesteia; asigurai-
v c membrii echipei fac evaluri, modificri i iau decizii ct mai repede. Avei un
sistem pentru a face asta? V bazai pe intuiie?
12. Legea bncii de rezerv echipele extraordinare au rezerve
extraordinare. Pentru o echip de succes este important s aib oameni de rezerv
bine antrenai i capabili. Acest lucru este valabil nu numai n sport, ct i n alte
domenii se pot obine victorii extraordinare cu oameni de vrf, ns dac dorim ca
echipa s aib succes pe termen lung, trebuie s ne construim banca de rezerv, fr
aceasta, n aflat n form optim, echipa se va prbuii.
Considerentele pe care se constituie o banc de rezerv n sport, i nu numai
sunt:
- rezervele de astzi vor fi starurile de mine;
- succesul unui juctor de rezerv poate multiplica succesul unui juctor din
teren - principalul ingredient al gloriei este restul echipei;
- exist mai muli juctori de rezerv dect juctori de teren nimeni nu poate
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

s neglijeze marea parte a echipei, iar apoi s spere c va avea succes;


- un juctor de rezerv plasat la locul potrivit, va fi mai valoros dect un juctor
de teren;
- o banc de rezerv puternic, ofer liderului mai multe opiuni, fiind aproape
nesfrite;
- banca de rezerv este solicitat n momente critice pentru echip, pentru
aceasta va trebui s efectum: recrutare, instruire i analiza pierderilor.
Cnd recrutm o persoan, recomandabil va fi s urmrim formula:
Relaie + Atitudine x Talent + Ateptri = Producie (randament)
Relaii = respect fa de oameni/colegi, ncredere n oameni/colegi i
comunicarea cu acetia (87% dintre oameni eueaz nu din cauza capacitii lor, ci din
cauza personalitii nu pot s fie n armonie cu colegii lor, spune Kurt Einstein);
Atitudinea = evaluarea pozitiv sau negativ a unor persoane, lucruri, fapte etc.;
atitudinile pguboase ale unei echipe sunt cele mai molipsitoare; cauzele generatoare
de atitudini negative greu de identificat pot fi: incapacitatea de a recunoate greelile,
imposibilitatea de a ierta greelile, gelozia mrunt, boala EULUI (majoritatea
atitudinilor greite sunt rezultatul egoismului), un spirit critic, dorina de a primi toate
laudele.
Talentul = abiliti care se stabilesc n funcie de: interesul individului De ce
sunt ei fascinai? i valorile acestuia n ce cred ei?; acesta se obine prin rspuns la:
La ce sunt ei buni?
Ateptrile = se refer la dezvoltarea personal (personalul trebuie s creasc,
iar rezultatele trebuie s fie vizibile), rezultatul obinut n propriul departament i cum s
influeneze oamenii i s-i fac s se dezvolte.
Cheia unei aplicri ct mai corecte i profitabile a legii menionate este
perfecionarea continu a echipei.
TEM DE REFLECIE: Juctorii mai buni, te fac s fii tu nsui un juctor mai bun.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Cum v definii:
juctor de rezerv (suport) sau juctor de teren (linia nti)? Ce rol avei dac suntei pe
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

banca de rezerv? s i ajut pe cei din teren s fie ct mai buni, s m pregtesc s
devin juctor de teren, Ce rol avei dac suntei n linia nti? s fiu competent de
dragul echipei, s fac onoare celor de pe banca de rezerv.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? ua turnant s se nvrt
astfel ca juctorii care intr s fie mai buni dect cei care pleac, preuind oamenii buni
care se afl deja n echipa dvs. ntr-o echip exist: juctori de teren (adaug direct
valoare organizaiei, influennd cursul acesteia), juctori de rezerv (adaug indirect
valoare organizaiei, care susin juctorii de teren), membrii cercului intern (fr ei
echipa s-ar dezmembra). Amintii-v permanent valoarea oamenilor din echip i tratai-
i corespunztor! Pentru a progresa TOAT echipa trebuie s se perfecioneze
permanent!
13. Legea identitii valorile mprtite definesc echipa. Dac toat lumea
mbrieaz aceleai valori, ntre membrii echipei se poate crea o legtur: att unii cu
alii, ct i cu ntreaga echip.
Valorile mprtite sunt precum: lipiciul (i unesc pe oameni, sunt mai importante
dect sentimentele), o temelie (confer o stabilitate pentru dezvoltarea echipei, este
baza echipei), un conductor (valorile contribuie la stabilirea standardului pentru
randamentul unei echipe declaraie de misiune), o busol moral (pentru o persoan
fr valori, totul este posibil), un magnet (cine se aseamn se adun - proverb), o
identitate (arat celorlali cine suntem).
TEM DE REFLECIE: Dac valorile tale sunt aceleai cu cele ale echipei devii mai
valoros pentru echip.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Ce trebuie s facem
pentru a aduga valoare echipei, adoptnd valorile ei? cunoatei valorile echipei,
comparai valorile ei i cele ale dvs., dac corespund angajai-v s v aliniai cu
acestea, dac nu putei lipsa alinierii va duce la frustrri pentru toi.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? asumai-v responsabiliti n
privina valorilor echipei: cunoatei foarte bine valorile echipei, trii conform acestor
valori, comunicai permanent echipei care sunt valorile, acceptai aceste valori i aliniai-
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

v comportamentul cu cel al colegilor. Cu ct facei mai bine i mai repede aceste


lucruri cu att de repede v vor accepta membrii echipei, dar i valorile comunicate.
14. Legea comunicrii interaciunea alimenteaz aciunea. Cultura unei
organizaii se poate schimba prin comunicare. Echipele eficiente au membri care
discut n permanen unul cu altul, numai aa echipa poate s reueasc, s
depeasc obstacolele, fie c este vorba de o familie, o companie, o parohie sau un
club sportiv.
Comunicarea este angajamentul i legtura dintre angajai, acestea la rndul lor
alimenteaz aciunea. Comunicare ntmpin o serie de probleme, bariere: emitorul,
mediul de comunicare i factorii externi acestuia, receptorul. O comunicare bun ns
se face dac se acioneaz n 4 zone:
- de la lider la echip echipa oscileaz n jurul conducerii, i conducerea
oscileaz n jurul comunicrii, ca atare liderii trebuie s comunice pentru a-i conduce pe
alii (consecven, claritate, respect);
- de la echip ctre lider nu este de dorit s ai n echip oameni care
comunic scurt de genul DA;
- ntre membrii echipei ntr-o echip care dorete s aib succes, toi
membrii echipei trebuie s comunice pentru binele tuturor, fapt ce presupune unele
caliti (solidaritate, concentrare asupra problemelor curente, vulnerabilitate fr
atitudine arogant unul fa de altul);
- ntre echip i public cnd suntem abordai de membrii din afara grupului,
membrii echipei trebuie s-i aminteasc de cei 3 R: receptivitate (naturalee),
responsabilitate (rspund la timp) i realism (realiti n stabilirea i receptarea
ateptrilor); mai mult aici se potrivete foarte bine mesajul s lucrm mpreun
nseamn s ctigm mpreun.
TEM DE REFLECIE: Comunicarea crete legtura dintre oameni.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Ct de mult
comunicai cu ceilali membrii ai echipei? i sprijinii pe toi membrii echipei, chiar i pe
cei care nu v sunt prieteni? Suntei deschis i vulnerabil? Purtai pic cuiva din echip?
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

Dac la ultima ntrebare rspunsul este DA lmurii problema cu persoana respectiv,


iar dac exist bariere ntre dvs. i ceilali membrii ai echipei cutai s le ndeprtai.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? dai tonul comunicrii
(consecven, claritate, politee), dar i ascultai (pentru a fi mai nelept, pentru a auzi
i ceea ce nu se spune, membrii echipei s comunice, pentru a alunga indiferena).
15. Legea avantajului diferena dintre dou echipe la fel de talentate este
conducerea acestora.
Echipele caut n permanen avantajul competitiv. Cu ct este mai competitiv
un anumit domeniu, cu att aceast cutare este mai necrutoare. Pentru a avea
succes o echip are nevoie de talent, munc, tehnologie, eficien, dar mai mult dect
att, o echip are nevoie de un lider competent.
Ipoteza de la care se pornete este: personalul care determin potenialul
echipei, viziunea determin direcia echipei, etica de lucru determin pregtirea
echipei, iar conducerea, dac se mplinesc toate celelalte, determin succesul echipei.
Managerii sunt oamenii capabil s fac un lucru cum trebuie, s menin echipa
la nivelul ei actual, iar liderii sunt oamenii ce pot face lucrurile ce trebuie, sunt
persoanele capabile s duc o echip la un nivel mai ridicat, la care nu se mai aflase
niciodat pn atunci, pentru c:
- liderii transfer responsabilitatea unei sarcini, celor ce execut aceste sarcini;
- liderii creeaz un mediu n care fiecare membru al echipei dorete s fie
responsabil;
- liderii urmresc dezvoltarea capacitilor personale;
- liderii nva repede i i ncurajeaz i pe alii s nvee repede.
Ideea c o singur persoan face toat munca de conducere este fals, aceeai
persoan nu ar trebui s conduc echipa n fiecare situaie, pentru c mai sunt, funcie
de situaie oameni cu abiliti i talente mai potrivite.
n esen conducerea este un start n avans pentru echip. Liderii vd mai
departe dect colegii lor de echip.
TEM DE REFLECIE: Totul oscileaz n jurul liderilor.
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? ncepei prin a v mbuntii
abilitile de conducere AZI prin: recunoatei valoarea conducerii, asumai-v
responsabilitatea personal pentru dezvoltarea tehnici personale de conducere, urmai
un program de dezvoltare a abilitilor de conducere, gsii un mentor n domeniu.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Introducei ali lideri n echip.
Cum? atragei oameni ale cror talente i potenial sunt mai mari dect ale dvs. i
dezvoltai oameni care se afl deja n echipa dvs. (ntrii potenialul de a avea succes).
16. Legea moralului ridicat cnd ctigi nimic nu te afecteaz. Moralul
ridicat poate fi un factor esenial pentru schimbarea situaiei. Moralul ridicat este un
aspect esenial pentru crearea mprejurrilor potrivite pentru ca echipa s joace la cel
mai ridicat nivel, de exemplu:
- echipa care strnge fonduri: tie c n mprejurri potrivite oamenii ofer;
- clasa de elevi/grupa de studeni: n mprejurri potrivite, elevilor/studenilor le
place s i dezvolte potenialul (profesorul trebuie s le cunoasc mprejurrile);
- liderul tie c n mprejurri potrivite oamenilor le place s se supun;
- antrenorul tie c n mprejurri potrivite juctorii sunt capabili s ctige.
Etapele moralului i ce trebuie s facem n aceste situaii:
1. Moral distrus liderul trebuie s fac totul i anume: aruncai tot ce nu
merge; promovai ncrederea n membrii echipei i n dvs. ca lider; muncii cu energie o
perioad de timp ndelungat, iar cineva din echip va face n cele din urm acelai
lucru, apoi alta, altaenergia se va rspndi la toi; comunicai sperana, ajutai-i s
vad potenialul echipei.
2. Moralul sczut liderul trebuie s fac lucruri productive, s aib vitez, s
pun echipa n micare: dai dovad de un comportament care va primi reacie rapid
exemplificai; cutai i dezvoltai oameni cu potenialul de a fi productivi i ncepei s
lucrai cu ei (nu le cerei prea mult de la nceput); identificai victorii mrunte i adresai-
v colegilor de echip prin intermediul lor; comunicai viziunea echipei, ea ofer
membrilor echipei direcie i ncredere; dup ce echipa se mic ncepei s conducei.
3. Moralul moderat liderul trebuie s fac lucruri dificile (totul sau nimic):
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

reducei rul i efectuai schimbri care fac ca echipa s fie mai bun (legea lanului,
legea mrului stricat, legea niei); creai viziunea pentru echip i facei-o s o accepte
(legat de acceptarea ca lider al echipei i alinierea la ateptrile liderului); artai i
comunicai angajamentul, competena i caracterul bun astfel oamenii accept liderul;
dezvoltai membrii i ajutai-i s ating succesul pentru succesul echipei.
4. Moralul ridicat liderul trebuie s fac puine lucruri doar a menine moralul
i avntul: meninei echipa concentrat i pe drumul cel bun, comunicai succesele
(srbtorii-le); ndeprtai lucrurile care pot distruge moralul (avntul); permitei i altor
lideri s conduc (folosii avntul i crete puterea de conducere a echipei se poate
crea un ciclu de succese care alimenteaz moralul).
TEM DE REFLECIE: Cnd faci bine, te simi bine - cnd te simi, bine faci bine.
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Punei aciunea
naintea sentimentului i nu sentimentul naintea aciunii. Dedicaia i entuziasmul dvs.
v vor mbunti randamentul i i va inspira i pe ali membrii ai echipei.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? Ce tip de moral are ACUM
echipa? aplicai indicaiile pentru a scoate echipa din impas i ducei-o ctre etapa
urmtoare.
17. Legea beneficiilor investiiile n echip sunt recuperate n timp.
Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimb
echipa peste noapte, ns dezvoltarea acesteia va da ntotdeauna roade. Investiia n
echip, dezvoltarea ei presupune:
- luai decizia de a construi o echip aceasta presupune a hotrre, dac
oamenii din echip merit dezvoltai primul pas ctre construirea unei echipe;
- adunai cea mai bun echip astfel se ridic potenialul echipei;
- pltii preul pentru construirea echipei acest lucru asigur dezvoltarea ei;
- facei lucrurile mpreun, ca o echip... acest lucru ofer echipei o identitate
comun chiar i atunci cnd se joac meciul vieii, v vei aminti cel mai mult de
sentimentul muncii n echip;
- oferii membrilor echipei responsabilitate i autoritate... este o ocazie de a
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

scoate la iveal lideri pentru echip;


- ludai succesul n faa ntregii echipe... acest lucru ridic moralul echipei;
- verificai dac investiiile fcute n echip sunt pe cale de a fi recuperate...
acest lucru ofer echipei sentimentul responsabilitii;
- nu mai investii n juctorii care nu se dezvolt... astfel se elimin pierderi
mari pentru echip;
- creai noi oportuniti pentru echip... acest lucru permite echipei s se
extind;
- oferii echipei cea mai mare ans pentru a reui, acest lucru garanteaz o
recompens foarte mare.
TEM DE REFLECIE: investiia fcut de fiecare n echip poate aduce recompense?
Cum s devenii un membru mai bun al unei echipe? Oferii o recompens
ridicat pentru ce investesc colegii dvs. n dvs.? Ai profitat de toat ncrederea dat i
ansele/experineele date dvs. de ctre echip i lider?
Dac NU, schimbai-v atitudinea! Dezvoltai-v ct de mult se poate i oferii apoi
echipei o recompens pe msura investiiei fcute.
Cum s devenii un lider de echip mai bun? instituionalizai investiiile i
integrarea lor n cultura organizaiei, ncurajai dezvoltarea personal, punei deoparte
timp i bani pentru investiiile n echip i asumai-v responsabilitatea pentru a investi
n liderii de baz.
Cu ct se vor respecta mai multe din aceste legi, cu att va fi mai mare
succesul echipei, fie c este vorba de familie, afacerea sau organizaia de munc
n care lucrm.
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

ANEXA NR. 1
Munca n echip

1. Capitala Republicii Norvegia, Oslo, are o suprafa de 427 km2 i o densitate de


1382 loc/km2. Capitala Suediei, Stockholm, are o populaie de 829 417 locuitori, fiind un
ora mai mic dect Oslo. Gsii n textul de mai sus informaiile evident greite.

2. La New York la 1.09.14 s-au nregistrat urmtoarele valori termice exprimate n


grade Fahrenheit ( 0F )
Ora 8 9 10 11 12 13 14 15 16
0F 76 77 79 81 86 87 83 82 81

a). Explicai evoluia temperaturii aa cum aceasta rezult din tabelul de mai sus
b). Completai tabelul de mai jos unde 0C reprezint grade pe scara Celsius, 0F
reprezint grade pe scara Fahrenheit iar 0K reprezint grade Kelvin.
0C 0 15 60 100
0F 32 212
0K 273 373
Se va ine cont de faptul c relaia de transformare din 0C n 0F este de forma:
0F = A0C + B unde numerele A i B se cer a fi determinate.
Investete n Oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Domeniul major de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ
Titlul proiectului: O carier pentru viaa ta! Oportuniti de carier prin consiliere i orientare profesional
Contract de finanare nr. POSDRU/161/2.1/G/132792

Bibliografie:
1. Drucker, P., 1993 Innovation and Entrepreunership, Harper Business, New York,
2. Lencioni, P., 2010, Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul despre lideri,
Ed. Curtea Veche, Bucureti
3. Maxwell, J.,C., 2001, Cum s devii popular?, Ed. Curtea Veche, Bucureti
4. Maxwell, J.,C., 2003, Cele 17 legi ale muncii n echip, Ed. Amaltea, Bucureti
5. Tracy, B., 2010, Cum conduc cei mai buni lideri, Ed. Curtea Veche, Bucureti