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“ANÁLISE DO IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO

PENSAMENTO ESTRATÉGICO E NAS ESTRATÉGIAS PONTUAIS EM


EMPRESAS PEQUENAS , UM ESTUDO DE CASO”
Autor 1-JOÃO BATISTA BARBOSA
Mestrando em Administração-UNISAL
j.batistabarbosa@uol.com.br

Autor 2-JOSÉ CALIL Doutor em


Administração-UNISAL
Jose.calil@am.unisal.br

RESUMO: Além da pesada carga de impostos e custos internos para atender a burocracia e pagamento de
impostos e demais exigências documentais estabelecidas pelos governos municipal, estadual e federal, as
culturas organizacionais de regiões diferentes representam um impacto no pensamento estratégico e na
formulação e utilização de estratégias pontuais nas empresas pequenas nos Estados de São Paulo e Minas
Gerais. Foram analisadas neste artigo duas empresas pequenas que atuam nos segmentos de embalagens
industriais e de prestação de serviços de controle e auditoria em qualidade . A análise procura destacar os
diferenciais que fazem com que as duas empresas referenciadas continuem sobrevivendo há mais de 10 anos,
enquanto somente 30% desse tipo de empresas se mantém de pé depois de 5 anos e 70% morrem antes de
atingirem os cinco anos de existência ,segundo pesquisa do SEBRAE. Para dar sustentação à análise, serão
mostrados indicadores que confirmam que as empresas paulistas e mineiras pensam estrategicamente de
forma parecida e conseguem atingir objetivos iguais, mas usando estratégias diferentes em função do
impacto da cultura organizacional que prevalece nessas duas empresas analisadas.
PALAVRAS-CHAVE: Pensamento estratégico, estratégias, cultura organizacional, mudança estratégica,
gestão estratégica.

1-INTRODUÇÃO

O final do século XX e a primeira década do XXI poderão ser sintetizados para as pequenas e
médias empresas brasileiras em três palavras-chave: estratégia , mudança e gestão estratégica. O
acelerado desenvolvimento científico e tecnológico tem provocado a quebra de diversos
paradigmas no ambiente empresarial, onde as organizações com pensamento estratégico e gestão
com filosofia baseada na metade do século XX não viverão acima de 5 anos , a menos que
repensem o seu negócio , suas estratégias, sua estrutura, seu processo de decisão, bem como a
forma de gestão dos seus recursos (humanos, financeiros, técnicos, etc.) . Torna-se essencial que as
organizações pensem e ajam estrategicamente,façam adaptações rápidas, e renovem constantemente
seu pensamento e suas estratégias e ferramentas de apoio à gestão, considerem-se parte de um todo
(o mercado globalizado, macro sistema) , revejam constantemente seus processos, onde cada
funcionário consiga compreendê-los, reconhecendo a repercussão dos resultados de seu trabalho em
relação ao todo (SENGE, 1990; HAMMER, 1998). Tendo em vista esse contexto em transformação
e a necessidade de compreender e investigar essas mudanças, considera-se mudança organizacional
enquanto aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessário para a sobrevivência da empresa
no mercado global,
competitivo e mutante; "afinal de contas tudo muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos
desaparecem, as oportunidades banalizam-se" (MINTZBERG, 1999:106).
1.1 -Gestão estratégica
A aplicação da Gestão Estratégica requer o domínio de diversos aspectos relacionados ao
significado de Estratégia, como: origens, evolução do conceito, níveis de formulação, sua utilização
no contexto dos negócios e o processo de formulação e implementação.

1.1.1-Origem e Evolução do conceito de Estratégia no contexto dos negócios:


A palavra “estratégia” tem suas origens na antiga Grécia, derivando do termo grego strategos, que
combina stratos (militar/exército) com ag (liderar), relacionando-se com o comandante-chefe da
organização militar. Como conceito, a estratégia, provavelmente, surgiu relacionada a operações
militares, nas quais são encontrados elementos que identificam sua prática: recursos limitados,
incerteza sobre a capacidade e as intenções do adversário, comprometimento irreversível dos
recursos, coordenação das ações à distância e ao longo do tempo. Enquanto na organização militar
as estratégias existiam desde os tempos pré-históricos, suas aplicações ao contexto dos negócios
iniciaram após a Segunda Revolução Industrial, intensificando-se no início do século XX, quando o
sistema de produção em massa, implantado por Henry Ford, enfatizou a necessidade das empresas
em conquistar novos mercados, via redução de custos e aumento da produtividade, baseando-se nas
idéias de fluxo estável de produção, eficiência operacional na linha de montagem, divisão de
trabalho, homens e maquinários especializados, integração vertical, economias de escala e
padronização de produtos.
O conceito de estratégia empresarial ganhou destaque a partir do início da década de 60, nos
Estados Unidos, com a publicação de Leadership in Administration, de Selznick (1957), seguida
por Strategy and Structure, de Chandler (1962), Corporate Strategy, de Ansoff (1965) e Estratégias
Competitivas, de Porter (1980), autores que contribuíram para a evolução do pensamento
estratégico, enfatizando o lado prescritivo e deliberado do processo de formulação de estratégias,
descritos por Mintzberg (2003). Este autor propõe a Escola da Configuração, apresentando a
estratégia como um processo de configuração e transformação.

1.1.2 – Tipos de estratégias a) Estratégia como plano: Para quase todos, a estratégia é um plano,
algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido. Por exemplo, uma criança pode ter uma
estratégia para pular uma cerca e uma organização para capturar um mercado
(MINTZBERG,2003). b) Estratégia como padrão: A estratégia pode ser definida também como
um padrão em uma corrente de ações.Foi uma estratégia assim que a Ford Motor Co. através de
Henry Ford ofertava ao mercado americano o modelo T . (MINTZBERG,2003). c) Estratégia
como posição: Aplica-se o conceito como forma de localizar uma organização naquilo que os
teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”. Por essa definição a estratégia se torna
uma força mediadora ou a combinação, segundo Hoter d Schendel (1978;4). d) Estratégia como
perspectiva: Neste caso, entende-se que a estratégia é uma perspectiva, seu conteúdo consiste não
apenas numa posição escolhida mas também numa forma fixa de olhar o mundo
(MINTZBERG,2003).
1.1.3-Visão estratégica A visão mais tradicional de estratégia é entendê-la como um processo
controlado de planejamento formal, resultando em um "plano", que pode ser feito a partir do uso do
modelo de análise SWOT, incluindo a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da
empresa e das forças e fraquezas em relação aos recursos internos. A estratégia vista como posição,
também tradicional, é fundamentada nos trabalhos de (PORTER 1989; 2005). Nessa perspectiva, a
estratégia é formulada a partir de uma abordagem racional, focada na procura de indústrias
atrativas, posicionamento ideal e defesa dessa posição pela construção de barreiras à concorrência,
como forma de posicionar a organização frente ao seu ambiente. PORTER (1989) apresenta, ainda,
uma definição de estratégias competitivas genéricas, classificando-as em liderança de custo e
diferenciação e foco, construídas a partir da estrutura da indústria. Nessa ótica, a Estratégia
Competitiva corresponde a uma escolha deliberada, um conjunto diferente de atividades para
proporcionar um mix único de valores, buscando alcançar um determinado posicionamento
estratégico. PORTER(1989) destaca a importância do ambiente interno na formulação de
estratégias, fator até então negligenciado em seus trabalhos, tendo em vista que seu foco anterior
era em fatores externos, relacionados à estrutura da indústria. PORTER (1996) enfatiza que é
necessário criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades diferentes
daquelas dos concorrentes.

1.1.4 -Empreendedorismo e aprendizado


Essa linha estratégica é descrita pelas Escolas do Empreendedorismo e do Aprendizado, propostas
por MINTZBERG (2000).Do ponto de vista do empreendedor, promove-se uma visão de estratégia
como perspectiva, associada com imagem, senso de direção, isto é, “uma representação mental de
estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder” (MINTZBERG (2000, p98).
SCHUMPETER (1985) afirmou que a rotina das empresas é estar em evolução e não mais no fluxo
circular, e a concorrência não se dá mais via preços, mas pelo lucro obtido através da inovação, tida
como fonte de vantagem competitiva. Descrevendo a Escola de Aprendizado, MINTZBERG (2000,
p.156) enfatiza que a aprendizagem é a base para as estratégias emergentes. O processo de
formação de estratégias é uma tarefa de formuladores (estratégias deliberadas) e implementadores
(emergentes), os quais devem trabalhar conjuntamente, de forma que as estratégias sejam
deliberadamente emergentes. (MINTZBERG (2000).

1.1.5-O poder e a cultura como dimensões da estratégia


Além do empreendedorismo e da aprendizagem, outras dimensões devem ser consideradas no
processo de formação de estratégias, tais como: poder, cognição e cultura. Para se compreender
como as estratégias se formam é preciso entender a mente do estrategista. Assim sendo, as
estratégias emergem como perspectivas -na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras que
dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente
MINTZBERG ( 2000). Essas premissas perpassam pela idéia de cultura, outro aspecto importante
na formação de estratégias, entendidas como perspectiva, a partir de um processo de interação
social, baseado nas crenças, valores, imagens e nas interpretações de mundo comuns aos membros
da organização. Outro aspecto relevante é a questão do poder e da política na formação de
estratégias, os quais determinam um processo de influências e interesses, como forma de iludir os
rivais numa situação competitiva ou de negociação.
2-METODOLOGIA
A investigação feita como alicerce deste artigo foi baseada em duas empresas , sendo uma mineira
e outra paulista e foi organizada por meio de um estudo de caso. Segundo GIL (2002:pág,54), o
estudo de caso consiste no “estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento”. Seu método é considerado flexível, podendo ser
realizado por um único pesquisador em um projeto pequeno ou, até mesmo, envolver vários
pesquisadores por um período de tempo razoavelmente grande. Para atingir os objetivos deste
trabalho, o mesmo foi desenvolvido em etapas, as quais serão agora apresentadas..

2.1-Caracterização das empresas analisadas


2.1.1 – Empresa Mineira A empresa mineira pesquisada objeto deste artigo será identificada
doravante como empresa A, existe já há 24 anos, tem a sua sede na região metropolitana da capital
do Estado de Minas Gerais, fabrica e comercializa embalagens para fins industriais e comerciais a
partir de produtos extraídos do petróleo. Sua produção gira em torno de 15 mil tons.por ano , sua
atuação comercial se estende além do Brasil, na América do Sul, EUA e Europa. Seu faturamento
estimado é de R$ 45 milhões anuais . A empresa é certificada nas Normas Internacionais –
ISO9000:2000

2.1.2 – Empresa Paulista A empresa paulista pesquisada objeto deste artigo será identificada
doravante como empresa B, existe já há 11 anos, tem a sua sede distante 150 quilômetros da capital
do Estado de São Paulo presta serviços de engenharia ,controle e auditoria da qualidade em
segmentos diversos industriais e comerciais . Sua atuação é em todo Brasil e América do Sul. Seu
faturamento estimado é de R$ 35 milhões anuais. A empresa é certificada nas Normas
Internacionais – ISO9000:2000

2.2 – Diagnóstico das empresas analisadas


2.2.1 – Empresa A Essa A é uma empresa pertencente à mesma família desde a sua fundação,
sendo presidida pelo sócio majoritário. Somente a comercialização dos seus produtos é feita por
profissional contratado no mercado. Um dos indicadores de gestão calculados durante o
levantamento feito, demonstrou que na empresa A o faturamento por empregado é de R$ 28 mil ,
porém seu lucro operacional é de apenas 3%. A empresa A atua num mercado considerado de
comodities, por isso sua margem de lucro é pequena. Possui muitos concorrentes no Brasil e muitos
deles para sobreviverem por terem pouca escala de produção produzem também outros tipos de
embalagens gravadas com logomarcas de clientes . O processo industrial da empresa A é bastante
automatizado e não é tão complexo, não requerendo mão de obra altamente especializada e com
formação técnica específica. A empresa oferece poucos benefícios para seus empregados e mesmo
assim seu turnover é baixo. O processo decisório de compras , produção , administração e finanças
ainda é muito centralizado na figura do sócio majoritário. Os herdeiros deverão no futuro assumir a
empresa embora a empresa seja certificada nas Normas Internacionais ISO9001, os indicadores de
gestão à vista da empresa, mencionam somente os de produção e processo industrial.
2.2.2 – Empresa B
Essa empresa é uma empresa formada por amigos profissionais já há mais de 20anos, desde a sua
fundação em 1997 é presidida pelo sócio majoritário. A comercialização e produção dos serviços
fornecidos pela empresa B ainda é feita por sócios minoritários e somente recursos humanos e
finanças são administradas por profissional contratado no mercado. Um dos indicadores de gestão
calculados durante o levantamento feito, demonstrou que na empresa B, o faturamento por
empregado é de R$ 13 mil , porém seu lucro operacional é de 8%. A empresa B atua num mercado
bastante competitivo, disputado por três empresas de seu porte de faturamento e com número
significativo de empregados, e por outras dez ou doze empresas menores ou micro empresas no
Brasil. Dentre os concorrentes mais significativos , duas empresas são multinacionais e as demais,
na sua maioria, são constituídas por microempresas e poucas com estrutura organizacional
profissional. Muitos concorrentes ainda vendem serviços a qualquer preço para sobreviverem. Essa
venda de serviços pelos concorrentes a qualquer preço faz com que o mercado disputado pela
empresa B seja pouco profissional; muitas empresas concorrentes entram nesse mercado mas
poucas sobrevivem há mais de dois anos. O processo de prestação de serviços da empresa B não é
tão automatizado e depende sempre de algum funcionário para elaborar um relatório de conclusão,
aprovando ou reprovando as peças ou produtos auditorados. Os serviços executados pela empresa B
são complexos, requerendo mãode-obra altamente especializada e com formação técnica específica.
O processo decisório de compras e administração ainda é muito centralizado na figura do sócio
majoritário.

Não existem sinais concretos de profissionalização da empresa B em espaço de tempo no curto


prazo, de modo que algum profissional vindo do mercado vá administrar a empresa juntamente com
outros profissionais não sócios e que os sócios passarão a integrar o conselho de administração.

2.3– Indicadores Comparativos de estratégia e desempenho das empresas avaliadas


Procurou-se identificar autores denominados consultores com teorias acadêmicas consagradas e
relacioná-las com os dados levantados no diagnóstico de modo a dar uma sustentação nas
estratégias adotadas pelas empresas A e B .
PORTER (1989) definiu um conjunto de cinco (5) forças conhecidas como as “cinco forças de
Porter”. Essas forças contêm fatores essenciais para a definição do planejamento estratégico, tais
como o seu contexto de atuação, o processo de competição, o posicionamento dos concorrentes, as
estratégias setoriais e a movimentação de mercado. As 5 forças de Porter, de influências externas,
que atuam na empresa são:
-poder de negociação dos fornecedores;
-ameaça de novos entrantes;
-poder de negociação dos compradores (clientes)
-ameaça de serviços ou produtos substitutos;
-rivalidade entre empresas existentes.

PORTER(2005) identificou também três estratégias genéricas que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo. A primeira é a
estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência
produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda,
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais
atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado
em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos
humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o
consumidor. A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio
da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos
específicos.

TRAÇOS BRASILEIROS PARA UMA ANÁLISE ORGANIZACIONAL De acordo com um


trabalho publicado pela editora Atlas, 1997, organizado por Fernando C.P.Motta e Miguel P.Caldas
cujo titulo é “ Cultura Organizacional e Cultura Brasileira”, os organizadores sumarizaram os
5(cinco) traços brasileiros mais influentes no âmbito organizacional com suas características chaves
segundo a opinião dos autores.

CARACTERÍSTICAS-
TRAÇO
CHAVES
1- . Tendência à centralização do
Hierarqui poder dentro dos grupos sociais .
a Distanciamento nas relações
entre diferentes grupos sociais .
Passividade e aceitação dos
grupos inferiores
2- . Sociedade baseada em relações
Personalis pessoais .Busca de proximidade e
mo afeto nas relações . Paternalismo:
domínio moral e econômico
3- . Flexibilidade e adaptabilidade .
Malandra Jeitinho para contornar situações
Para a realização das mudanças pressupõem-se auto-análise. Se as organizações ambicionam a
mudança é necessário que conheçam os traços de nossa cultura para fortalecer o processo de
transformação. Assim, a análise cultura contribui para implementar mudanças nas
organizações.Para analisar a cultura é necessário que recorramos às nossas origens, ao nosso
desenvolvimento e a um perfil de como somos hoje. Em nosso cotidiano, coisas que,à primeira
vista parecem isoladas, com um pouco mais de atenção, encontram explicação na cultura
nacional.Da mesma forma,com um olhar analítico, é possível encontrar no dia-a-dia das
organizações do Brasil muito da cultura brasileira. Para que esse olhar seja mais aguçado, só é
preciso um pouco de tato, de “jeitinho” e isso quase todo brasileiro tem de sobra.

Segundo FLEURY (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma


organização. A Cultura, usualmente, é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista
como o grau de refinamento evidente em tais sistemas de crenças e práticas. A cultura pode ser
entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade
de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais que permite a
elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e também como um
instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.

2.3.1-Resumo dos Indicadores Comparativos de estratégia e desempenho das empresas


avaliadas – Empresas A e B

DESCRIÇÃO Emp
INDICAD Empr
resa
OR esa B
A
Centralização do
Hierarquia Sim Sim
poder
Personalis Sociedade Sim Sim
mo baseada em
relações
pessoais,busca de
proximidade e
afeto nas relações
e paternalismo
Malandrag Jeitinho para Sim Sim
em contornar
situações difíceis
Sensualis . Gosto pelo Não Não
mo sensual e pelo
exótico nas
relações sociais
Aventureir Mais sonhador
Não Sim
o que disciplinado
Pensament Enraizado na Sim Sim
o empresa na
estratégico direção e pessoal
chave
Poder de Facilidade de Não Não
negociaçã negociação e
o dos oferta de opções
fornecedor no mercado
es
Ameaça Facilidade de Não Sim
de novos entrada no
2.4 – Conclusão As empresas avaliadas AeB não possuem um processo ordenado de elaboração do
planejamento mercado demas
entrantes estratégico novos
ambas possuem um plano de negócios anual . A empresa B encontra-
se um pouco mais avançada no sentido de envolvimento de vários níveis na elaboração de seu plano
de negócios onde é de conhecimento até do nível de supervisão enquanto na empresa A o plano de
negócio fica restrito ao conhecimento dos sócios exceto, o plano comercial e de produção em
volumes aberto para o nível gerencial.
Nas empresas AeB o pensamento estratégico está enraizado na direção e pessoal chave, ambas
buscam ser líderes de mercado. Ambas não possuem um processo ordenado de elaboração do
planejamento estratégico mas todas possuem algum tipo de planejamento de negócio documentado
e ambas procuram fazer uma avaliação mensal dos objetivos e metas estabelecidas no seu plano de
negócio .
As empresas A e B, embora ainda podem ser consideradas de pequeno porte pelo seu faturamento
mas ambas são empresas certificadas nas Normas Internacionais ISO9001:2000 que demonstram
possuírem controles e padronização de processos e nas duas existe software de gestão integrado.

Como traços da cultura organizacional presentes nas empresas ,podem ser observados -quadro
2.3.1-Resumo dos Indicadores Comparativos de estratégia e desempenho das empresas avaliadas
– Empresas A e B, alguns diferenciais. O item presente neste quadro denominado de Aventureiro
na prática significa que a empresa A é mais conservadora na expansão dos seus negócios do que a
empresa B que é mais sonhadora,ou seja, ousa mais. Percebe-se também, no mesmo quadro, que as
estratégias de sobrevivências das empresas AeB são diferentes enquanto a empresa A tem seu foco
na otimização de custos a empresa B tem seu esforço na diferenciação e no foco como forma de
ganhar inovar e ganhar musculatura. A empresa B investe mais em P&D para desenvolver novos
produtos enquanto a A faz esforço na otimização da produção e redução de custos. Esses
indicadores com resultados diferentes demonstram a influência da cultura organizacional nas
estratégias pontuais das empresas e o impacto dessas diferenças em tratar o mesmo assunto pela
empresa mineira em relação à cultura paulista

3-Considerações finais
O artigo demonstra ,através das empresas analisadas, a possibilidade de uso das teorias acadêmicas
na aplicação prática na gestão diária dessas empresas . Essa aplicação das teorias em pequenas
empresas brasileiras vem demonstrar também que as teorias não são feitas somente para as
empresas de grande porte, e que podem ser aplicadas em empresas menores,respeitadas as suas
características e culturas organizacionais.

4-Bibliografia básica utilizada

MINTZBERG,Henry, O processo da estratégia , Porto Alegre :Editora Bookman, 2003


PORTER, Michael, Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro : Editora Campus, 1ª Edição, 2005.
FLEURY, Maria Teresa Leme & FISCHER, Rosa Mª, Cultura e poder nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças, Estratégia Empresarial , São Paulo:
Atlas, 1998.
PORTER, Michael, Vantagem Competitiva, Rio de Janeiro : Editora Campus, 1ª Edição,1989.
TARAPANOFF,Kira, Inteligência Competitiva, Brasília : Editora UNB, 2001.
MOTA,Fernando C.P, CALDAS ,Miguel P, Cultura Organizacional e Cultura Brasileira;
P.Caldas , Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, São Paulo: Atlas, 1997