Vnculos de pertenencia una organizacin y seguir siendo miembro

de la misma:
y compromiso con la
organizacin 1) Motivos extrnsecos: Dentro de
esta categora quedaran recogidas
todas aquellas recompensas materiales
Por Mara Nuria Chinchilla
que recibe una persona que trabaja
en una organizacin como
Las organizaciones necesitan hoy
consecuencia de lo estipulado en el
desarrollar un nuevo tipo de compromiso
contrato laboral, as como todas
con sus miembros. En este trabajo se
aquellas otras recompensas, materiales
analiza cul es la realidad de ese
o no, que no han sido formalizadas y
compromiso y cules son los elementos
que provienen de cualquier otro
que lo integran. Se recuerda que la
partcipe de la empresa (productores,
empresa es una fuente de satisfaccin de
consumidores, accionistas,
motivos, lo que hace variar la calidad
proveedores,...) o de persona ajena a
motivacional de sus miembros. Dirigir es
ella. Un ejemplo de motivos
conjugar eficacia con atractividad y unidad.
extrnsecos materiales sera la
retribucin fija y variable, en
u es lo que retiene a los directivos
moneda o en especie (vivienda,
en una organizacin es algo que
automvil, colegio de los hijos,
cada vez interesa ms a todos los que estn
tickets-restaurante, vacaciones, etc.),
relacionados con la vida de las empresas.
que recibe el directivo como
Segn recientes investigaciones, las
consecuencia de pertenecer y
organizaciones necesitan desarrollar un
cooperar con esa organizacin.
nuevo tipo de compromiso con sus
Ejemplos de motivos extrnsecos no
miembros (J.M. Hiltrop, 1995). En estas
materiales seran el reconocimiento y
pginas proponemos una nueva definicin
alabanzas derivadas de un trabajo
de compromiso y de los elementos que lo
bien hecho, o el prestigio
integran.
profesional que supone ser miembro
del equipo directivo de una empresa
Tipos de Motivos
puntera.

Elaborando sobre la teora motivacional

2) Motivos intrnsecos: Bajo esta
ms desarrollada hasta la fecha (J.A.Prez-
rbrica se encuentran realidades
Lpez, 1993), podemos reconocer una
internas al sujeto. Se trata de aquellas
triple distincin en los motivos que
satisfacciones que la persona
mueven a una persona para cooperar con
consigue por la realizacin misma de
su trabajo. Un ejemplo de este tipo
de motivos sera el aprendizaje
Doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales,
IESE, Universidad de Navarra; Mster en Economa operativo derivado de las distintas
y Direccin de Empresas, IESE, Universidad de
Navarra; Directora del Departamento de acciones: el desarrollo de las
Comportamiento Humano en la Organizacin del capacidades y habilidades del
IESE.

1
 directivo, un mayor conocimiento de
su potencial y, consiguientemente,
una mayor sensacin de seguridad
ante el trabajo. Otro puede ser el
estar realizando el trabajo de manera
muy profesional (poniendo todos los
sentidos), porque se siente verdadera
pasin por ese tipo de trabajo, o
porque le gusta dejar los trabajos
que se le encomiendan con un alto
grado de calidad.
3) Motivos trascendentes: Con este
nombre quedan recogidas todas
aquellas realidades externas al
decisor, que se van a ver afectadas
por sus decisiones. Se trata de los
resultados que dichas decisiones
pueden tener en otras personas,
tanto en las directamente
relacionadas con la empresa (otros
partcipes productores,
consumidores, proveedores,...),
como en las personas que slo estn
indirectamente relacionadas con la
misma (familiares del decisor,
miembros de la comunidad en la que
opera la empresa, etc.).
Dos ejemplos del primer tipo de
resultados trascendentes, que pueden
mover al directivo en su quehacer diario
dentro de la organizacin a la que
pertenece seran, por un lado, la
satisfaccin de necesidades reales de los
clientes o consumidores finales a travs del
servicio prestado y, por otro, el desarrollo
profesional y personal de quienes trabajan
con l.
Un ejemplo del segundo tipo de
motivos trascendentes que le pueden
mover a seguir perteneciendo a una
determinada empresa, sera la calidad de
vida de su familia: que sus hijos puedan
tener una formacin adecuada, que su
cnyuge pueda tener una ayuda domstica,
que puedan disfrutar conjuntamente de las
vacaciones o perodos de descanso, etc...
Estos tres tipos de motivos
(extrnsecos, intrnsecos y trascendentes)
sern, pues, los componentes de la
motivacin a pertenecer. En general,
podemos decir que en todo directivo
existir un mnimo de motivos de cada una
de esas categoras, que le impulsar a
permanecer en la empresa en la que presta
sus servicios.
La motivacin total a pertenecer puede
representarse mediante una expresin del
tipo
MTp =f (ME, MI, MTR)
donde ME, MI y MTR son las
motivaciones a pertenecer por motivos
extrnsecos, intrnsecos y trascendentes,
respectivamente, y f una funcin escalar.
El hecho de poder hacer distinciones
entre los componentes de la motivacin- a
pertenecer, nos permite entrar a evaluar no
slo la cantidad, sino tambin la calidad de
dicha motivacin en cada directivo
concreto, segn sea el peso de los motivos
trascendentes.
Vnculos de Pertenencia
Una medida global de la motivacin a
pertenecer nos sirve de poco para
comprender rotaciones voluntarias o
permanencias de directivos concretos. A
efectos prcticos, lo que interesa conocer
en cada caso es la naturaleza del vnculo que
cada miembro de la organizacin ha ido
desarrollando con la misma.
2
 La clasificacin de motivos del epgrafe
anterior es, precisamente, la que nos va a
permitir diferenciar los distintos vnculos
de pertenencia de cada partcipe concreto
con la organizacin.
Por ejemplo, el vnculo de un directivo
con la organizacin en la que trabaja puede
ser funcin, bsicamente, de haber
constatado que la organizacin tiene una
clara misin de servicio a sus clientes. El
vnculo de otro miembro puede depender,
en gran medida, de las posibilidades de
aprendizaje o de desarrollo de carrera
profesional que la empresa le ofrece. Otro
directivo puede estar ligado a la empresa,
bsicamente, por el paquete retributivo
que le proporciona (buen sueldo, vivienda,
colegios de los nios,...).
Los tres directivos pueden estar
igualmente vinculados con la organizacin,
en el sentido de que la cantidad de su
motivacin a seguir perteneciendo puede
ser la misma. Sin embargo, el motivo
dominante de su compromiso para seguir
perteneciendo es totalmente distinto. En el
primer caso, el motivo dominante es
trascendente, en el segundo caso es
intrnseco, y en el tercero, extrnseco.
La motivacin a pertenecer de un
miembro concreto vendr, pues,
determinada por el peso conferido a cada
una de estas realidades: extrnsecas a la
accin, intrnsecas a la accin y externas al
decisor o trascendentes. En cada persona
la combinacin de pesos ser distinta y
esto dar lugar a distintos tipos de vnculos
con la organizacin:
1) Vnculo extrnseco o contractual: aquel
cuyo componente predominante son
los motivos extrnsecos.
2) Vnculo tcnico o profesional: aquel cuyo
componente predominante son los
motivos intrnsecos.
3) Vinculo de lealtad o de identificacin:
aquel cuyo componente
predominante son los motivos
trascendentes.
La cantidad de motivacin a pertenecer
determinar la intensidad del vnculo de
pertenencia. La calidad de los componentes
de esa motivacin a pertenecer determinar
la profundidad de ese vnculo de pertenencia
y, por tanto, su mayor o menor estabilidad ante
ofertas externas.
El directivo cuyo vnculo con la
organizacin sea fundamentalmente
extrnseco/contractual, en la medida en que el
entorno le presente una oferta con mayor
retribucin, status o prestigio, no
reflexionar mucho antes de decidirse por
abandonar la organizacin. Desde el punto
de vista organizativo, con ese tipo de
directivo seguramente no se pueden hacer
planes a largo plazo, dado que su vnculo de
pertenencia con la organizacin es bastante
inestable. En gran medida, su continuidad en
la organizacin estar a merced del mercado
de ofertas de trabajo alternativas.
Un directivo cuyo vnculo con la
organizacin sea esencialmente
tcnico/profesional, es decir, basado en su
motivacin a pertenecer por las ocasiones
que le brinda la organizacin de aprender
nuevas habilidades y de desarrollar sus
capacidades, no decidir su rotacin
voluntaria sin haber ponderado
suficientemente todos los pros y los contras
de la nueva oferta, que pueden afectar su
carrera o su desarrollo profesional. Este tipo
de vnculo es, en general, mucho menos
inestable que el anterior, ya que el decisor
3
slo entrar a barajar nuevas alternativas en
momentos bastante ms previsibles. Por
ejemplo, cuando un proyecto que ha
requerido unos cuantos aos para su
lanzamiento y realizacin, toca ya a su fin; o
cuando un largo perodo sin cambios o con
falta de nuevos retos provoca en el directivo
una sensacin de estancamiento en su
carrera profesional, o de aburrimiento ante
la falta de novedades.
El vnculo de lealtad o de identificacin supone,
por lo general, una mayor estabilidad de la
persona con la organizacin, ya que est
fundamentalmente asentado en la
motivacin a pertenecer por motivos
trascendentes. Para posibilitar la generacin
de un vnculo de pertenencia de estas
caractersticas, los objetivos organizativos
deben ser capaces de producir
identificacin, es decir, deben ser tales que el
miembro de la empresa sienta su labor hacia
la consecucin de los mismos como til y
necesaria. Es a este tipo de vnculo al que
llamamos compromiso con la organizacin.
Compromiso con la Organizacin
Ms de una decena de estudios empricos
han encontrado una alta correlacin entre
compromiso y rotacin (Porter et al., 1974;
Porter et al., 1976; Steers, 1977; Koch &
Steers, 1978; Hom et al., 1979; Mowday et
al., 1979; Wiener & Vardi, 1980; Angle &
Perry, 1981; Krackhardt, McKenna, Porter
& Steers, 1981; Blau & Boal, 1987; Lee et
al., 1992). Estas investigaciones han
confirmado que el grado de compromiso
con la empresa es un buen predictor de la
rotacin, aunque el porcentaje de varianza
va desde el 34% al 3%. Las inconsistencias
en los resultados de estos estudios pueden
deberse a varias causas: distintas
conceptualizaciones sobre lo que es
compromiso o sobre lo que se entiende por
rotacin, o errores de muestreo y medicin
(Blau & Boal, 1987). Segn B. Buchanan
(1974), el compromiso consta de tres
componentes:
a) Identificacin: adopcin de los objetivos y
valores de la organizacin como
propios;
b) Involucracin: inmersin psicolgica en
las actividades del propio trabajo;
c) Lealtad: Sentimiento de afecto y unin
con la organizacin.
Los determinantes inmediatos del
compromiso de una persona con la
organizacin, segn Y.Wiener (1982) son
dos: 1) los principios de lealtad y del sentido
del deber de la persona, y 2) la identificacin
organizativa como consecuencia de la
congruencia entre los valores de la persona y
los de la organizacin.
A. E. Reichers (1985) afirma que el
compromiso organizativo es el resultado de
un conjunto de compromisos mltiples hacia
grupos de dentro y de fuera de la
organizacin (directivos, clientes,
compaeros de trabajo, sindicato....).
Al menos para una parte importante de la
literatura, el compromiso supone unos lazos
con la organizacin que van ms all de los vnculos
estrictamente econmicos. En este sentido, todas
ellas parecen ser elaboraciones posteriores
de una intuicin que ya Chester Barnard
recoga en el Prefacio de su libro:
"Aunque aprend relativamente pronto
a actuar con eficacia en las organizaciones,
no comenc a entender lo que en ellas
ocurre, ni la actuacin de las personas
dentro de ellas, hasta mucho ms tarde:
cuando tom conciencia de que las teoras
econmicas y los intereses econmicos
jugaban un papel efectivamente
4
indispensable, pero secundario... En las
propias empresas de negocios, los motivos,
intereses y procesos no econmicos (junto
con los econmicos) son tambin
fundamento de la actuacin de las
personas, tanto a nivel de los consejos de
administracin, como al de los operarios
de menor nivel profesional".
En este artculo proponemos una nueva
definicin de compromiso con la
organizacin. Segn la misma, utilizaremos
el vocablo "compromiso" slo para
referirnos a la motivacin a pertenecer por
motivos trascendentes, que es la queda lugar al
que hemos llamado vnculo de lealtad o de
identificacin y que supone una ligazn
con la organizacin de mayor profundidad
y estabilidad que la derivada del mero
clculo en los intercambios.
En general, podemos afirmar que:
Cuando existe compromiso propiamente dicho, el
comportamiento del directivo es ms estable, con
visin de largo plazo e independiente de las
contingencias del entorno.
La persona comprometida con la
organizacin ser, con toda probabilidad,
un miembro institucional proactivo en la
construccin, en el crecimiento y
desarrollo de (la organizacin por la va de
su misin). Dada su calidad motivacional,
estar pendiente del desarrollo de las
personas que tiene encomendadas y, por
tanto, ser capaz de facilitar que stas
desarrollen tambin vnculos de
pertenencia estables con la organizacin.
Podramos hablar de compromiso nuclear con
la organizacin.
Generacin del Compromiso
Varias investigaciones sobre el
compromiso organizativo tratan de
estudiar las variables que influyen en su
desarrollo en el tiempo. La literatura parece
apuntar hacia dos tipos de realidades: las
cualidades personales con las que llega la
persona a la organizacin y que le
predisponen a generar un cierto
compromiso y los factores organizativo-
situacionales que, en distintos momentos de
su vida en la organizacin, afectan su
vnculo con la misma. De hecho, el
compromiso que ir generando el directivo
con la organizacin vendr determinado
por dos factores:
La calidad de la estructura motivacional de
ese directivo, es decir, la disposicin
subjetiva del mismo para ser movido por
motivos trascendentes.
Los factores organizativos como
determinantes de lo que el directivo
puede hacer y aprender en la
organizacin, es decir, de sus vivencias
derivadas de estar trabajando en esa
organizacin.
El esquema que proponemos para
explicar la generacin del compromiso de
un directivo a lo largo de su trayectoria
organizativa, se concreta, precisamente, en
el proceso por el cual se desarrolla su motivacin a
pertenecer por motivos trascendentes.
Si analizamos los aprendizajes que pueden
derivarse del trabajo de un directivo en una
organizacin, encontraremos que podemos
clasificarlos en tres categoras:
5
 1) Aprendizaje informativo: adquisicin
de nuevos datos que otorgan al
directivo una mayor informacin
sobre la realidad organizativa.
2) Aprendizaje operativo: adquisicin de
nuevas habilidades operativas o mayor
maestra en el desempeo del trabajo
por la prctica adquirida. Modifica la
motivacin intrnseca para la realizacin
de un determinado trabajo: le gusta
ms o menos; tiene ms o menos
reto,...
3) Aprendizaje motivacional o
evaluativo: cambios en la regla de
decisin del directivo como
consecuencia de un cambio en su
estructura motivacional. Modifica la
capacidad del decisor para moverse por
motivos trascendentes.
Este ltimo tipo de aprendizaje es el,
verdaderamente relevante para entender
los cambios en el compromiso del
directivo decisor. De hecho, la sensibilidad
de cada persona hacia uno u otro tipo de
resultados-realidades-motivos, va
cambiando segn el aprendizaje motivacional
vaya siendo positivo (caso de que cada vez le
preocupen ms las consecuencias que sus
acciones puedan tener para otras personas)
o negativo (caso de que cada vez est ms
ciego ante las consecuencias externas y,
consiguientemente, el peso que tengan los
motivos trascendentes en sus decisiones
sea cada vez menor).
Sin embargo, el hecho de que en la
estructura motivacional de un directivo
pesen mucho los motivos trascendentes,
no significa que su vnculo de pertenencia
a la organizacin sea un vinculo de
identificacin. Para que el vnculo de un
directivo con la organizacin en que
trabaja sea de identificacin y verdadero
compromiso, habr de darse otra
condicin: Que las decisiones
organizativas estn tambin siendo guiadas
por esos motivos, o bien que, como mnimo,
no impidan que el directivo se siga moviendo por
ellos.
Es, pues, en el da a da, ante pequeas o
grandes decisiones donde se va generando
en el directivo el aprendizaje motivacional,
con los consiguientes cambios en su estado
interno.
Caractersticas Organizativas que
pueden afectar el grado de
Compromiso
Cada directivo tendr un potencial de
cooperacin y de estabilidad distinto con la
organizacin, dependiendo de cul sea, en
cada momento histrico, su grado de
compromiso. Si con el tiempo y tras varias
decisiones, el logro de motivos
trascendentes a travs de su cooperacin
con la organizacin se presenta como
imposible, el directivo desconectar su vnculo de
lealtad o identificacin con la misma, lo cual
puede ser muy disfuncional para la empresa.
Un punto de partida esencial, que dejar
abierto el camino para que el desarrollo del
compromiso con la organizacin pueda ir
teniendo lugar, es que la organizacin
misma sea contable. El grado de
contabilidad de la organizacin ir siendo
descubierto por el partcipe, al ir siendo
ste capaz de contestar las siguientes
preguntas respecto a la organizacin:
a) Cules son sus polticas operativas e
institucionales?
6
 b) Cmo las aplica en decisiones concretas?
c) Con qu criterio obliga a decidir al partcipe?
Una pregunta que estara en el
trasfondo de las anteriores sera la de cul es
y cmo est siendo llevada a cabo su misin. En
este sentido, mientras que la razn de ser
de la empresa consista en dar un buen.
servicio al cliente, es decir, en ofrecerle un
producto o servicio que le resuelva
problemas reales, estar poniendo las bases
para que las personas que all trabajan
puedan desarrollar vnculos de lealtad e
identificacin con la misma, ya que la
organizacin parte de un propsito
identificante.
Si la organizacin parte de una visin
utilitarista o mecanicista de la realidad
humana que la compone, es poco probable
que consiga vnculos de lealtad por parte de
sus miembros. Si podr conseguir
comportamientos leales, en la medida en que
esos comportamientos sean tambin
entendidos por el miembro de modo
instrumental, es decir, como una inversin
para facilitar una futura promocin.
No obstante, y aunque pueda parecer
paradjico, una organizacin de estas
caractersticas tambin podra conseguir
vnculos de identificacin por parte de
alguno de sus partcipes. Seria el caso de
una persona comprometida e identificada con
la misin real o posible de la organizacin, y
que lucha por mejorar dicha organizacin
desde dentro. Si contara con suficiente
poder formal, podra convertirse en un
verdadero agente de cambio organizativo desde
sus mismas estructuras. En caso contrario,
podra ser un miembro "revolucionario" en sus
planteamientos, que desarrolla compromisos
personales con sus colaboradores ms
inmediatos.
Las polticas de la compaa tambin reflejan
los valores de la organizacin, es decir,
cmo y por qu valora la organizacin a las
personas. Podramos decir, por analoga, que
reflejan "la estructura motivacional" de la
organizacin. As, por ejemplo, una poltica
que garantice la seguridad en el empleo o un
sistema de retribucin equitativo, pueden ser
sntomas de un buen "estado interno" de la
organizacin, es decir, de su "motivacin
trascendente" que vela por los intereses de
los partcipes.
El Superior Jerrquico
Como decamos ms arriba, los valores de
la organizacin quedan recogidos en el sistema
formal, es decir, en el sistema retributivo y
en las polticas operativas e institucionales.
Sin embargo, en distintos departamentos de
una misma empresa podemos encontrar
grandes diferencias en los niveles de
compromiso. Esto es as, porque el uso y
aplicacin del sistema formal dependen del estilo de
direccin de los componentes de la estructura
directiva y de sus respectivas estructuras
motivacionales.
En realidad, son los diversos niveles directivos
los que traducen la filosofa y las polticas de la
compaa en decisiones concretas con consecuencias
reales para sus subordinados. Es por eso que los
superiores jerrquicos deben conocer las
circunstancias personales, intereses,
carencias, y calidad de las personas que
tienen a su cargo, y actuar en consecuencia.
Su papel de encaje es esencial.
De hecho, en decisiones concretas sobre
cmo estimular a los colaboradores o a
quin promocionar, se hace patente el modo
en que se est evaluando. El caso, por
ejemplo, de la promocin de un trepador,
es decir, de un ejecutivo movido slo por
motivos calculadores no compensados por
7
unos mnimos ticos, est dando
informacin difana sobre el tipo de
realidades valoradas por quien le ha
promocionado. Los motivos que estn
detrs de la decisin son fcilmente
inferibles.
No es infrecuente caer en la tentacin de
utilizar el impulso de un partcipe hacia lo
extrnseco para el logro de resultados
visibles a corto, en detrimento de su
capacidad para moverse por motivos
trascendentes. Se tratara simplemente de
explotar su carencia de motivacin trascendente,
instrumentalizndola para los fines de la
compaa.
Las decisiones directivas ms peligrosas en
sus consecuencias, son aquellas que estimulan
la accin extrnsecamente frustrando el logro de
otros motivos ms serios.
Un caso de conflictos
intermotivacionales generalizados en la
empresa se dara si sta decidiera seguir
alguna de las llamadas estrategias de adaptacin
oportunista, tales como rebajar la calidad del
producto o servicio, a fin de conseguir
mayores rentabilidades en el corto plazo,
que no son estrictamente necesarias para su
funcionamiento y supervivencia.
Dicha organizacin estara arriesgando su
competencia distintiva en el medio plazo y su
continuidad como tal empresa en el largo, ya
que podramos encontrarnos ante una
dispora de los miembros con estructuras
motivacionales de mayor calidad, que no
ven posible desarrollar relaciones de
confianza con la organizacin donde asentar
su potencial de compromiso. Una rotacin
generalizada de este tipo supondra una gran
prdida de capital humano especfico.
Las decisiones directivas ms
beneficiosas para desarrollar el compromiso del
partcipe con la organizacin, son aquellas
que van guiando su proceso decisorio, a fin
de que en l vayan dominando los motivos
trascendentes.
De hecho, directivos con una estructura
motivacional de calidad y con una
motivacin a pertenecer estable, es decir,
ligados a la organizacin por un vnculo de
lealtad o de identificacin basado en el
compromiso, son el tipo de catalizadores que
necesitan las organizaciones humanas, no
slo para estar verdaderamente cohesionadas ante
cualquier avatar, sino tambin para poder seguir
aunando esfuerzos en las pocas de bonanza.
El directivo est gobernando, est siendo
lder, en la medida en que intenta tirar de los
motivos trascendentes de quienes con l
trabajan. Es precisamente su capacidad
solidaria la que le permite crear
colaboradores, es decir, generar vnculos de
identificacin en cascada, descubrindoles el
valor del servicio que prestan a travs de su
pertenencia y colaboracin con la empresa.
Compromiso y Rotacin
La distincin entre los tres tipos de
vnculo organizativo nos permite, no slo
predecir con mayor fortuna si una rotacin
concreta va a tener o no lugar, sino tambin
diagnosticar si una rotacin que vaya a tener
lugar ser ms o menos funcional o
disfuncional para la organizacin.
Ello depender de la naturaleza del
vnculo de pertenencia del que rota, es decir,
del tipo de motivos que conformen su motivacin a
pertenecer y, por tanto, del grado de
compromiso real desarrollado por el
partcipe con respecto a la organizacin. De
hecho, nuestra definicin de compromiso
nos permite entender por qu el
compromiso es un buen predictor de la no-
rotacin.
8
 A fortiori podemos afirmar que la
probabilidad de rotacin ser menor cuanto ms
profundo sea el vnculo de pertenencia, ya que
dicho vnculo ser menos atacable por las
ofertas alternativas que aparezcan en el
entorno. La rotura de un vnculo de este
tipo se deber ms bien a conflictos de
lealtades con otros grupos externos a la
empresa como puede ser la familia, o bien a
situaciones concretas que exijan del
directivo una actuacin contraria a sus
principios.
Segn cul sea la composicin de la
estructura motivacional de un directivo y su
impacto en su respectiva motivacin a
pertenecer, podemos anticipar los efectos
organizativos de su marcha. Con este
propsito, proponemos la siguiente
clasificacin:
1) El miembro institucional: directivo
cuya estructura motivacional, est
dominada por la motivacin racional
por motivos trascendentes. Su
motivacin a pertenecer tiene tambin
como componente dominante este
tipo de motivos y, en consecuencia, ha
generado un vnculo de identificacin
con la organizacin de gran
estabilidad.
Como decamos ms arriba, en este
caso podramos hablar de compromiso nuclear
con la organizacin y con su misin. Este
tipo de directivo puede ser un verdadero
lder para la gente que con l trabaja, y
posibilitar la generacin de compromisos
en cascada. Su rotacin voluntaria seria,
seguramente, contraproducente para la
empresa.
2) El tcnico-profesional: directivo cuya
estructura motivacional est dominada
por los motivos extrnsecos e
intrnsecos. Su motivacin a
pertenecer est insuficientemente
dotada en su otro componente. En
consecuencia, el vnculo de
pertenencia que genere con la
organizacin ser mucho menos
estable que el anterior, y su toma de
decisiones en el desempeo del cargo
puede estar predominantemente
enfocada al logro de objetivos
medibles a corto, que le aporten
beneficios personales.
Es probable que ese directivo entre en
la espiral de aprendizajes negativos por los que
vaya reduciendo cada vez ms su vnculo
organizativo a un do ut des calculador,
olvidando cualquier otro tipo de motivos.
La rotacin de un directivo con estas
caractersticas ser positiva, en la medida en
que la falta de peso otorgado a los
resultados no visibles de sus decisiones
est debilitando, adems de su estado
interno, los estados internos de los que
con l interaccionan. Este sera el caso de
los llamados destructive achievers
(logradores destructivos), directivos de
carrera rpida, porque van logrando las
metas que se proponen, mientras que, al
mismo tiempo, van destruyendo la unidad
de la organizacin.
3) El country club manager: es el
directivo cuyas decisiones vienen
determinadas por la motivacin
espontnea por motivos
trascendentes, y cuya motivacin a
pertenecer a la organizacin se debe,
principalmente, a las relaciones
sociales que se han ido generando de
modo espontneo con el tiempo hasta
conseguir un cierto sentimiento de
9
 clan. En consecuencia, su vnculo de
pertenencia est muy ligado a la
sensacin de ser aceptado/querido
por todos.
El compromiso sentido de este estereotipo
de directivo tiene- lugar con los distintos
participes (jefes, subordinados, proveedores,
clientes,...) ms que con la organizacin
misma. En la medida en que no sea capaz
de ponderar en sus decisiones los
resultados extrnsecos para la continuidad
de la empresa, es decir, el logro de
objetivos econmico-financieros y, en
consecuencia, est colocndola en
situacin de peligro para su futura
supervivencia, su rotacin (voluntaria?)
ser positiva desde el punto de vista
organizativo.
Decisin de Abandonar y Medidas de
Retencin
En rigor, la rotacin voluntaria ha de
entenderse como un fenmeno puntual,
precedido por una decisin de marcha,
con el que finaliza un proceso de
distanciamiento ms o menos latente que se
va generando en el tiempo, por el cual la
motivacin a pertenecer va decreciendo
y/o la motivacin a abandonar la
empresa va creciendo, hasta un punto en
el que sta es mayor que aqulla y,
adems, la marcha es factible por existir
una oferta externa, o por tener suficiente
capacidad de financiacin personal.
De hecho, sern las modificaciones
que las decisiones tomadas por el
directivo para adaptarse a la organizacin
hayan producido en su estructura o
calidad motivacional (es decir, sus
aprendizajes), las que permitirn inferir
sus valores y los valores reales de la
organizacin.
Cuando nos encontramos ante un
directivo que decide abandonar la
empresa, lo primero que debemos
investigar es si la causa de su decisin
reside en una disminucin de su
motivacin a pertenecer a esa
organizacin (push) o si se trata de un
aumento en su motivacin a abandonarla
(pull). En el primer caso, es
sumamente importante reconocer que
componentes de su motivacin a
pertenecer (qu motivos) no estn siendo
suficientemente satisfechos dentro de la
empresa, a fin de poder evaluar las
consecuencias organizativas de una
eventual rotacin voluntaria.
Que uno u otro de los componentes
de la motivacin a abandonar la empresa,
tenga un mayor peso que su homnimo
de la motivacin a pertenecer, podra ser
una seal de alarma para el futuro ms o
menos prximo, ya que se trata de un
motivo que podra estar mejor satisfecho
de lo que est en la organizacin en la
que el directivo est desempeando
actualmente su trabajo.
A veces puede ser til representar
grficamente el paralelismo de ambos
tipos de motivaciones, y de sus
componentes, a fin de facilitar la
visualizacin de las posibles grietas del
vnculo de un directivo con su
organizacin actual y el coste de
oportunidad que est soportando antes
de rotar.
Un ejemplo extremo de disminucin
de la motivacin a pertenecer sera el
caso de aquel directivo que, obligado a
tomar una serie de decisiones contrarias a
su tica profesional o que conculcan
derechos de las personas, va somatizando
10
las consecuencias de dichas decisiones
hasta que siente verdaderas ganas de huir
de esa organizacin como de una
pesadilla. En este caso podemos decir
que la motivacin del directivo a
pertenecer a esa determinada empresa ha
decrecido hasta llegar a ser nula. Por
pequea que sea su motivacin a
abandonar la empresa, es decir, por
pequeo que fuera el coste de
oportunidad que supona pertenecer a la
misma (porque quiz an no existiera
otra oferta de trabajo alternativa), dicha
fuerza llegara fcilmente a superar la
motivacin a pertenecer, propiciando el
desenlace con una rotacin voluntaria.
Incluso en el caso de que la razn del
directivo al actuar fuera una
insatisfaccin de los motivos
trascendentes, su reaccin visible para
terceros podra ser muy variada: desde
empezar a ponerse en el mercado en
busca de nuevas alternativas, hasta
decidir abandonar la compaa aun sin
tener un nuevo puesto de trabajo
asegurado. Por eso es por lo que este tipo
de decisiones de abandono de la empresa
suelen aparecer como errticas a los ojos
de cualquier espectador con un esquema
de observacin menos amplio o con falta
de informacin relevante.
En el segundo caso (rotacin por
aumento de su motivacin a abandonar
la organizacin), se tratar tambin de
definir el tipo de causa (el motivo) que ha
determinado ese aumento. El motivo
puede estar fuera de la empresa, pero
dentro del mbito laboral (como sera el
caso de una oferta muy atractiva por
parte de otra organizacin), o bien puede
ser una causa externa al mbito laboral
(como sera cualquier razn de tipo
familiar de mayor o menor envergadura).
Es por ello que se requiere una
gestin ms profesionalizada de las
entrevistas de salida de las personas que
abandonan la organizacin de motu
propio, en las que se utilice el esquema
de diagnstico que venimos
proponiendo. En ese caso, la Alta
Direccin puede aprender en
profundidad sobre distintos aspectos de
la realidad organizativa y de sus posibles
grietas.
Distintas Medidas de Retencin
Si los motivos dominantes de una
persona en su decisin de abandonar la
empresa son de carcter extrnseco, el
problema para retenerla puede verse
reducido a un tema de nmeros, es decir,
a mayores compensaciones crematsticas
o de status.
Si los motivos dominantes en su
decisin de marcha pertenecen a la
categora de los intrnsecos (falta de reto,
aburrimiento por repetitividad o por
haber acabado el proyecto,...), se podr
redefinir el puesto de trabajo, de tal
modo que le permita desarrollar sus
habilidades o capacidades operativas.
Tambin se podr estudiar un plan de
crecimiento profesional por etapas, es
decir, un plan de carrera que haga ms
palpable el sentido de logro. Pero si la
causa desencadenante de la marcha
resulta ser una oferta muy atractiva por
parte del entorno, difcilmente podr
retenerse a ese directivo si no es
apelando a otro tipo de motivos, ya que
la capacidad de reaccin de las empresas
ante este tipo de exigencias, es lenta y,
por lo general, bastante limitada.
En el caso de que los motivos
dominantes para la marcha sean los que
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venimos llamando trascendentes, estamos
ante un caso mucho ms grave, puesto
que significa que puede estarse
marchando gente de gran vala personal,
por estar enfrentada con un conflicto de
valores, al menos, percibido. Sera, por
ejemplo, el caso del directivo que no ve
clara la misin de la empresa: el para qu
de la misma. Y esto puede pasar, o bien
porque el tipo de productos o servicios
que ofrece no estn satisfaciendo
necesidades reales de los clientes (fallo en
la misin externa), o bien porque en la
toma de decisiones internas el criterio
dominante sea el econmico-financiero,
olvidando o incluso dificultando el
desarrollo personal de quienes all
trabajan (fallo en la misin interna).
La teraputica a seguir en estos casos
es ms delicada, ya que est en juego la
confianza del directivo-saliente en los
valores de la organizacin y en su
verdadero propsito. Un primer paso
consistir en aclarar si ha habido falta de
informacin que haya llevado a ese
directivo a hacer inferencias errneas
respecto a los porqus de algunas
decisiones. Una vez verificado que no
han existido fallos de comunicacin,
habr que entrar a analizar el problema a
nivel de motivos, definiendo los puntos
de friccin posibles.
Tras una visin esttica del fenmeno,
sera interesante averiguar cul ha sido el
proceso evolutivo del vnculo de pertenencia
del directivo con respecto a la
organizacin. De este modo, podremos
empezar a inferir si el fajlo organizativo
tuvo lugar en el momento de la seleccin,
o si, por el contrario, esta realidad es el
resultado de los aprendizajes de dichos
directivos como consecuencia de las
decisiones tomadas a lo largo de su
trayectoria organizativa.
Directivos Comprometidos y
Excelencia Organizativa
Recordemos que la empresa es una
fuente de satisfaccin de motivos y lo que
hace es posibilitar la mejora o el
empeoramiento de la calidad motivacional
de sus miembros. Si la empresa tiene un
alto potencial para satisfacer motivos
trascendentes y sus miembros tienen un
alto grado de sensibilidad ante este tipo de
motivos, el grado de estabilidad que puede
conseguir la empresa es altsimo, porque
los vnculos que genera estn siendo de
verdadero compromiso.
De hecho, los vnculos de compromiso
generan cohesin entre los miembros de la
organizacin, y en consecuencia, ante
situaciones adversas, stos permanecen en
la compaa, unindose ms, si cabe, para
seguir haciendo frente a los retos que se les
presenten.
En general, podemos afirmar que las
personas con un alto grado de motivacin
por motivos trascendentes son las que ms
ayudan a formar un verdadero equipo y a
conseguir la excelencia organizativa. Por ello,
si lo que se pretende es crear empresa
pensando, adems de en el corto, en el
medio y en el largo plazo, es decir, ir
conformando una institucin y no slo un
puro negocio financiero, el tipo de
directivos que interesa ms retener son
aquellos con una mayor calidad
motivacional, es decir, con un alto grado
de motivacin racional por motivos
trascendentes.
Si lo que pretendemos es generar esa
confianza, por parte de los miembros de la
empresa, no slo en la competencia
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 profesional de los tomadores de decisiones
directivas, sino tambin en sus intenciones,
a fin de minimizar los costes de
transaccin intraorganizativos, as como
las actitudes negativas de los empleados
hacia su trabajo y hacia la organizacin, es
imprescindible que basemos la gestin de
la empresa en estructuras de gobierno
comprometidas, es decir, en directivos que
tengan en cuenta al tomar sus decisiones el
impacto que las mismas puedan tener en el
aprendizaje organizativo, con el fin de no
rebajar los niveles de confianza alcanzados
con anterioridad, y/o de incrementar los
ya existentes.
Ultimamente se habla mucho de la
Iearning organization, de la empresa abierta
al aprendizaje continuo, dado el contexto
de constantes cambios en el que compite.
De hecho, el aprendizaje organizativo
efectivo, no slo depende del agregado de
aprendizajes operativos individuales, sino
tambin de la voluntad de sus partcipes de
seguir cooperando con la organizacin. Y eso
depender del grado de unidad
organizativa si el factor dominante en su
motivacin a pertenecer es el compromiso,
o bien de los incentivos si en su
motivacin a pertenecer domina el
componente extrnseco.
En buena medida, el aprendizaje de la
organizacin y, por tanto, los cambios en el
compromiso de sus miembros, dependern
tanto de los estilos de direccin como de los
valores implcitos en el ejercicio del mando.
Por lo general, un estilo de direccin participativo
facilita el aprendizaje positivo, tanto en las
capacidades cognoscitivas de los
colaboradores para realizar mejor el objeto
organizativo, como en su capacidad
evaluativa, ya que les permite entrenarse en
la toma de decisiones guiada.
Tambin los valores positivos, el por qu y
el para qu de las decisiones tomadas por la
estructura directiva, posibilitan el
aprendizaje motivacional positivo de sus
miembros y, como consecuencia, la
interiorizacin de los fines organizativos y
su alineacin con los mismos.
El directivo que intenta modificar los
motivos por los que acta su subordinado, a
fin de que ste valore las consecuencias que
tendr para otros lo que l est realizando,
est cumpliendo con el sentido ltimo de su
funcin directiva: desarrollar el grado de unidad y
cohesin de la organizacin.
En ningn caso podemos olvidar la
importancia de las otras dimensiones de la
funcin directiva, puesto que dirigir es el arte
de conjugar las tres: la eficacia en resultados, la
atractividad organizativa y la unidad en los
valores. En el medio y largo plazo, es
imposible que las decisiones directivas no
afecten, de un modo u otro, las variables
relacionadas con los motivos intrnsecos y
trascendentes de los restantes miembros de
la organizacin. El olvido permanente del
componente trascendente en sus decisiones
implicara una visin reduccionista de la realidad
que estn manejando y, por ello, que, en su
quehacer diario como directivos, corran
peligros innecesarios para la buena marcha de la
organizacin.
Por consiguiente, es esencial que los
tocadores de decisiones empresariales, al
menos en los altos niveles de la jerarqua
organizativa, tengan una estructura
motivacional de calidad, que les permita
desarrollar fuertes vnculos de compromiso
con la organizacin y sus distintos
partcipes. La primera semilla del xito se
encuentra, pues, en una seleccin de
personal que tenga en cuenta el perfil
motivacional de los candidatos.
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