KEY PERFORMANCE INDICATOR

Expositor: Mg. Jorge Salazar Reyes.

KEY PERFORMANCE INDICATOR

DEFINICIN Y TIPOLOGA
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"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se
puede controlar no se puede administrar".
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Los Indicadores Clave de Desempeo o KPIs son mediciones
cuantificables que reflejan los factores de xito ms crticos
para una organizacin. Se orientan a diversas reas de la
organizacin, desde los destinados a la gerencia general (que
presentan el desempeo global del negocio) hasta los
destinados a rea especficas, como ventas, TI, finanzas,
produccin y servicio al cliente, entre otras. Para poder
mejorar la gestin del negocio, los gerentes cuentan con
diversas herramientas, las cuales tienen algo en comn:
Basarse en los Indicadores Claves de Desempeo o Key
Performance Indicators (KPI).
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Sin embargo, para que stos sean eficaces deben estar
alineados con los objetivos, estrategias, visin y misin de la
organizacin. El principal desafo en este mbito es disponer
de KPI que provean una visin completa y equilibrada del
negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar en cada
KPI slo como una mtrica individual, sino como un indicador
que proporciona distintas dimensiones, como la de negocios
que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas,
procesos, mediciones, costos, productividad, calidad y
categoras de medicin.
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Con estas consideraciones y sus respectivas dimensiones es
posible crear un marco para crear KPIs que puedan englobar
los aspectos ms crticos para el negocio.
Comnmente, los indicadores pueden agruparse en
subcategoras, como, por ejemplo, cuantitativos (presentados
en cifras) y los prcticos (presentan los procesos existentes en
la organizacin).
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Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la
organizacin, ser importantes para el xito y cuantificables. En
general, corresponden a mediciones basadas en eventos y
correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de
una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en
un perodo de tiempo o un plazo mximo.
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Aunque cada empresa tiene sus propios KPIs, las mediciones
ms comunes apuntan a tener indicadores de la productividad
de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la
rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia
de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso
de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de
innovacin y desempeo de la infraestructura tecnolgica
entre otros.
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El monitoreo de los KPIs y procesos de negocios se realiza
habitualmente a partir de informacin proveniente de
mltiples aplicaciones y bases de datos en donde se presentan
al usuario en la pantalla, a travs de grficos que se conocen
como tableros de mando o dashboards. Este tipo de tableros
se orientan a diversas reas de la organizacin, partiendo
desde los destinados a la gerencia general (que presentan el
desempeo del negocio) hasta los destinados a gerencias de
ventas, gerentes de TI, gerentes de finanzas, gerentes de
produccin y gerentes de servicio al cliente, entre otros.
DASHBOARD
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En general, los indicadores ms utilizados ayudan a las
organizaciones a determinar si se estn manejando
acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la
gerencia tenga una nocin clara de lo que acontece en un
momento especfico para tomar medidas correctivas
oportunamente
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Definir, sin embargo, un conjunto correcto de KPIs en cada
organizacin tiene sus complejidades, ya que el desafo real no
es seleccionar slo indicadores que ayuden a cumplir con las
metas presupuestarias, sino tambin, y ms importante an,
que estn en perfecta sintona con las metas estratgicas de la
empresa. La clave del proceso de seleccin de KPIs en cada
rea es, en definitiva, tener en mente siempre los objetivos, es
decir, los resultados que se buscan en cada proceso de
negocio.
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Esto puede ser complejo cuando existen departamentos aislados en
la organizacin, caso en el que se deber ser especialmente
cuidadoso con establecer una relacin de alineamiento riguroso
entre cada actividad o proceso de un departamento con las metas
corporativas. Por otro lado, junto con la seleccin de los indicadores
correctos es vital para el xito de un sistema de KPIs que las mtricas
se construyan en un sistema de medicin de desempeo que
permita a los individuos y grupos de la organizacin entender
fcilmente cmo sus conductas y actividades particulares estn
ayudando o no a cumplir con las metas corporativas globales
trazadas previamente.
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En principio, los KPI apoyados por tecnologa estaban
restringidos a las grandes organizaciones, que invertan tiempo
y dinero en desarrollar sistemas propietarios para tener una
visin global. Sin embargo, con la masificacin de los paquetes
de software las empresas medianas tambin han comenzado a
utilizar estas herramientas para analizar y supervisar la marcha
del negocio. Esto ha sido posible por la facilidad que brindan
estas soluciones para integrar aplicaciones y sistemas,
ofreciendo tambin la posibilidad de contar con datos ms
especficos para cada gerencia.
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Actualmente, la tendencia ms comn es utilizar los KPIs
basados en funciones, es decir, los que miden el desempeo
de cada departamento (servicio al cliente, ventas, operaciones
y finanzas) y cuentan con la cualidad de poder segmentar la
informacin para efectuar anlisis ms detallados.
Por eso, hoy los principales proveedores de software cuentan
con motores de anlisis compatibles con los ERP (Enterprise
Resource Planning) y otros paquetes de aplicaciones (como los
CRM, por ejemplo), automatizando la labor de filtrar
informacin, aunque eso no quita la complejidad de mantener
datos precisos.
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Estas soluciones resultan muy fructferas con las herramientas de
Business Intelligence, permitiendo visualizar reportes fundamentales
para tomar decisiones de negocios. Las aplicaciones analticas
cruzadas que definen, miden y analizan la estrategia de negocios de
acuerdo a los KPIs han dado origen al desarrollo del concepto BPM.
En definitiva, la clave de estas herramientas es que deben, junto con
entregar una mirada a lo que acontece en el presente, ayudar a
planificar y tomar decisiones, por lo tanto, su xito depende de los
KPIs seleccionados y de la orientacin del sistema al usuario que, en
la mayora de los casos, no posee un perfil de conocimientos
tecnolgicos profundos, debiendo ser una condicin indispensable
que sean fciles de usar.
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 TIPOLOGIA DEL KPI
Una empresa puede tener como uno de sus indicadores clave de
rendimiento, el porcentaje de sus ingresos que proviene de los
clientes de portafolio. Una escuela puede enfocar sus indicadores
clave de rendimiento en las tasas de graduacin de sus estudiantes.
Un Departamento de Servicio al Cliente puede tener como uno de
sus indicadores clave de rendimiento, en lnea con los KPI generales
de la empresa, el porcentaje de llamadas contestadas al cliente en el
primer minuto.
Cualquiera que sean los Key Performance Indicators que son
seleccionados, deben reflejar los objetivos de la organizacin, deben
ser la clave para su xito, y deben ser cuantificables (medibles).Las
metas de un indicador clave de rendimiento en particular puede
cambiar a medida que cambian las metas de la organizacin, o como
se pone ms cerca de alcanzar una meta.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Es necesario establecer objetivos para cada indicador clave de
rendimiento. Un objetivo de la compaa para ser el empleador
preferido puede incluir un KPI de Tasa de rotacin. Despus de que
el indicador clave de rendimiento ha sido definido como el nmero
de bajas voluntarias y despidos de rendimiento, dividido por el
nmero total de empleados al inicio del periodo, y una forma de
medir se ha establecido mediante la recopilacin de la informacin
en un HRIS (Un HRIS, la abreviatura de Sistema de Informacin de
Recursos Humanos), el objetivo tiene que ser establecido. Reducir
la rotacin del cinco por ciento por ao es un objetivo claro que
todo el mundo va a entender y ser capaz de tomar medidas
concretas para lograrlo.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Hay muchas cosas que se pueden medir. Eso no los convierte en
clave para el xito de la organizacin. En la seleccin de indicadores
clave de rendimiento, es fundamental limitarlos a aquellos factores
que son esenciales para la organizacin para alcanzar sus metas.
Tambin es importante mantener el nmero de indicadores de
rendimiento clave pequeos, slo para mantener la atencin de
todos los que se centran en la consecucin de los mismos
indicadores clave de rendimiento.
Esto no quiere decir, que una empresa tendr slo tres o cuatro KPIs
en total. Ms bien habr tres o cuatro indicadores clave de
rendimiento para la empresa y todas las unidades dentro de los que
se tienen tres, cuatro, o cinco indicadores clave de rendimiento que
apoyan los objetivos globales de la empresa y pueden ser cerrados
dentro de ella.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Si en una empresa el Indicador clave de rendimiento es El
aumento de la satisfaccin del cliente, los KPIs se centrarn
de manera diferente en los distintos departamentos. El
Departamento de Manufactura puede tener un KPI de
Nmero de unidades rechazadas por la Inspeccin de
Calidad, mientras que el departamento de ventas tiene un KPI
de Minutos que un Cliente est en espera antes de que un
representante de ventas responda. El xito de las ventas y los
departamentos de fabricacin deben cumplir con sus
respectivos indicadores clave de rendimiento departamental
ayudarn a la compaa a cumplir con su KPI general.
TIPOLOGIA DEL KPI
TIPOLOGIA DEL KPI
TIPOLOGIA DEL KPI
 ESTRUCTURA DEL KPI
Ttulo del KPI: Aumento de las ventas
Definido: Cambio en el volumen de ventas de mes a mes
Medido: Total de ventas por regin para toda la regin
Objetivo: Aumentar cada mes

Qu falta? Este planteamiento estructural aumenta en volumen las ventas

nominales o en unidades? Si por soles, es lo que mide los precios de la lista o
precio de venta. Se vuelve considerado y si lo hacen aparecer como el ajuste al
KPI para el mes de la venta o se contaban en el mes pasado en el retorno?
Cmo nos aseguramos de que cada nmero de la oficina de ventas de
volumen se cuentan en una regin, es decir, que no se pasan por alto o se
contarn doble? Cunto, por porcentaje o en soles o unidades, queremos
aumentar el volumen de ventas cada mes (Nota: Algunas de estas preguntas
pueden ser contestadas por los procedimientos estndar de la compaa).
 ESTRUCTURA DEL KPI
Ttulo del KPI: Rotacin de empleados
Definido: El total de la cantidad de empleados que dimiten por
cualquier razn, ms el nmero de empleados que son despedidos por
razones de rendimiento, y el total dividido por el nmero de empleados
a principios de ao. Los empleados que pierden debido a la reduccin
de la fuerza (RIF) no se incluirn en este clculo
Medida: El HRIS contiene los registros de cada empleado. La seccin de
las listas de separacin (con las razones) y la fecha de separacin para
cada empleado. Mensual, o cuando lo solicite el SVP (Plan de
Verificacin del Sistema), el grupo SIRH consulta la base de datos y
proporciona a los Jefes de Departamento los informes de facturacin. El
HRIS publica los grficos de cada informe en la Intranet.
Objetivo: Reducir la rotacin de empleados en un 5% por ao.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.
Estos son algunos tipos:

Econmicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad.

Financieros: VAN, TIR, payback.
De produccin: Cantidad producida, coste unitario, tiempo de
produccin, material usado, eficiencia del proceso.
De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, nmero de
fallos de los equipos, interrupciones forzadas, costes de calidad y
no calidad.
 TIPOLOGIA DEL KPI
De logstica: Cantidad de stock, rotacin, nmero de
pedidos, roturas de stock, tiempo medio de entrega
De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin
atender, devoluciones
De cliente: satisfaccin, nmero de reclamaciones, nmero
de clientes nuevos, cuota de mercado.
Otros: Consumos, salarios, accidentes.

Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de

tiempo prefijado y llevar asociadas unas unidades de medida.
TIPOLOGIA DEL KPI
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DISEO Y CRITERIOS
 DISEO DEL KPI
Lo ms habitual en las empresas es que cada departamento tenga
sus indicadores. Dado que son las personas del departamento las
que ms saben del funcionamiento del mismo, lo ms lgico es que
sean ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir
para controlar el buen funcionamiento de las actividades.
Un indicador bien definido debe ser til, fcilmente comprensible y
se debe medir a periodos de tiempo regulares para facilitar hacer
grficas que muestren su evolucin. Se deben establecer referencias
(expectativas, limites u objetivos) para poder obtener conclusiones
de si el proceso funciona bien o mal.
 DISEO DEL KPI
A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parmetros
para cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al
indicador son estas:

Definicin: Describe concretamente lo que se est midiendo. Ejemplo:

Consumo elctrico en una vivienda durante cada mes.
Forma de calcularlo / ratio: La frmula o ecuacin que se usar para
obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su
frmula ser 100*(unidades defectuosas/unidades totales).
Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se
est midiendo. En el ejemplo del consumo elctrico, las unidades ms
comunes seran kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las
unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades
adicionales).
 DISEO DEL KPI
Periodicidad: Debe fijarse cada cunto se va a medir:
Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente,
Diariamente, cada hora, instantneamente Si el indicador es
clave para el buen funcionamiento se deber medir y controlar
ms frecuentemente que si es un indicador secundario menos
importante.
Proceso: La actividad o proceso que est asociado al indicador.
Responsable: El departamento o persona que es responsable del
proceso o la actividad que se est midiendo.
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
 DISEO DEL KPI
Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor
preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un limite.

Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como

la ISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y
acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades
de producto/da, un posible objetivo sera alcanzar las 1200 dentro de 3
meses.
Expectativa: Es el valor ideal del indicador aunque no siempre es
alcanzable. Por ejemplo, en una cadena de produccin la expectativa
sera obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su
propia naturaleza eso es imposible, as que tendremos que asumir un
determinado valor que no alcance esa expectativa.
 DISEO DEL KPI
Lmites legales: Es el lmite que nos impone la ley, y que no
podemos propasar (ejemplo: emisiones de CO2 a la atmsfera).
Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un
propsito voluntario fijado por nosotros, y el lmite legal es un
valor que estamos obligados a cumplir.
Lmite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, tambin se puede
fijar un valor lmite para considerar que el proceso funciona bien
(por ejemplo, Porcentaje de defectos <2% o Produccin >
100unidades/da). Conociendo cul es el funcionamiento normal
del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos el
el proceso est funcionando mal y deberemos tomar acciones.
 DISEO DEL KPI
Otros conceptos que deberan definirse, pero que no siempre se
hace, son estos:

Propsito del indicador: Por qu medimos este dato? Para qu

sirve esta medicin? Todos los indicadores deben tener un
propsito lo suficientemente argumentado como para que lo que
ganamos obteniendo ese dato sea ms valioso que el tiempo que
perdemos en medirlo.
Grupos de inters: A quin beneficia que estemos controlando
el aspecto medido por el indicador? Pueden ser grupos de
inters los clientes, los proveedores, los empleados, la direccin,
los accionistas, el entorno, etc.
 DISEO DEL KPI
Destinatarios: Quin va a recibir y revisar los datos del
indicador? Parece una tontera, pero muchas veces los datos
se toman y luego no los mira nadie, o no est claro quin
debe tomar las decisiones ante un problema. Por lo general,
los destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los
jefes de seccin, y la direccin.
Soporte: En qu formato se va a almacenar? Quin va a
recopilar los datos? Cmo se va a distribuir? Lo ms comn
es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus
destinatarios por email, impresos o en una carpeta
compartida.
 DISEO DEL KPI

Definicin del indicador: Porcentaje de defectos durante la produccin de piezas

modelo LT200.

Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).

Unidades: Porcentaje.

Periodicidad: Semanal.

Proceso: Fabricacin de piezas LT200.

Responsable: Departamento de fabricacin.

Expectativa: 0%.
 DISEO DEL KPI

Lmite de aceptabilidad: 2,5%.

Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso
est descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones
para que vuelvan a dar datos asumibles.

Objetivo: <1% para final de ao.

Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formacin de los operarios.

Grupo de inters: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen

inters en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen inters
en no perder dinero por costes de reparar errores.

Destinatarios: Jefes de departamento y direccin.

KPI SMART
KPI SMART
KPI SMART
DISEO DEL KPI