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EN EQUIPO Y LIDERAZGO
Direccin Nacional de
Relaciones con la Comunidad
TRABAJO EN GRUPO,
EN EQUIPO Y LIDERAZGO
Direccin Nacional de Relaciones con la Comunidad
El contenido del presente trabajo ha sido elaborado por: Prof. Andrea Figueroa, Dr.
Leopoldo Fidyka, Dra. Ana Mara Espsito, Lic. Andrea Gonzlez, Lic. Fernanda
Pedrouzo, Silvana Fica Canziani, Susana Vzquez, Lic. Jorge Kehiayn y Dr. Martn
Scotto.
Correccin: Daniela Drucaroff, Silvana Fica Canziani y Dra. Mara Alejandra Gatto.
Leandro N. Alem 168, 5 piso, oficina 513, Ciudad Autnoma de Buenos Aires
(CP: C1003AAP)
Telfono: (011) 4346-1655 o 4339-0800 int. 71655
Correo electrnico: dinarc@mininterior.gob.ar
Pgina web: www.mininterior.gob.ar
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
Autoridades
Mauricio Macri
Presidente de la Nacin
Rogelio Frigerio
Ministro del Interior, Obras Pblicas y Vivienda
Adrin Prez
Secretario de Asuntos Polticos e Institucionales
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
PRLOGO
Sin embargo, parte de nuestra tarea consiste en asegurarnos que la labor desa-
rrollada desde la sociedad civil se encuentre libre de obstculos como la falta de
capacitacin, el desconocimiento de los recursos a su alcance o sus posibles vincu-
laciones con el Estado. Es por esto que precisamos fortalecer a las organizaciones
de la sociedad civil para aumentar su representatividad y garantizarles las condi-
ciones necesarias para articularse con otras redes de accin. Necesitamos dotarlas
de herramientas conceptuales y estrategias prcticas y eficientes para colaborar
con el logro de sus objetivos y asegurar la continuidad de su trabajo.
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PRLOGO
Queremos una sociedad civil activa que reclama y exige ms al Estado, pero para
esto es necesario colaborar en la creacin de espacios y recursos para generar
nuevas propuestas. Por eso destaco el valor de este Manual ante la necesidad de
que las organizaciones se adapten a las cambiantes demandas de la sociedad, se
actualicen y fortalezcan para enfrentar cada desafo nuevo, tanto en sus objetivos
como en su organizacin interna y en estrategia comunicacional.
Por los motivos expuestos, entiendo que Herramientas para la gestin de las Or-
ganizaciones de la Sociedad Civil representa un aporte enriquecedor que no solo
promueve la mejora en su gestin interna, sino que contribuye adems a promover
la participacin en los procesos de cambio que se estn reclamando y desarrollan-
do en la Argentina.
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.
Este contexto nos indica que para participar en la direccin de una organizacin
no basta con tener buenas intenciones, tiempo libre o vocacin solidaria. Hoy es
necesario formarse en temas como comunicacin, liderazgo, financiamiento, redes,
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN
Es en este sentido, que hemos trabajado para compilar, ordenar y exponer distintas
ideas, mecanismos, y alternativas que se renen en el Manual de Herramientas
para la gestin de las Organizaciones de la Sociedad Civil con el fin de contribuir
a su fortalecimiento interno, y al cumplimiento del objeto para el cual fueron crea-
das, toda vez que ello, redundar en beneficio de toda la comunidad.
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TRABAJO EN GRUPO,
EN EQUIPO Y LIDERAZGO
TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO
1.1. Introduccin
Se entiende por participacin social, aquellas iniciativas travs de las cuales los indi-
viduos, de manera voluntaria y consciente, se agrupan con el fin de satisfacer ciertas
necesidades, demandar cambios y/o encontrar respuestas a situaciones que surgen
del entorno en el cual se desenvuelven.
Pero para constituir un grupo se necesita algo ms que personas. Peatones observan-
do el espectculo de un artista callejero no pueden considerarse un grupo. Sin embar-
go, los asociados de una cooperadora escolar s lo son.
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23 Dinmica de grupos es una designacin sociolgica usada en el estudio de los cambios producidos
al interior de un grupo de personas, los modos en que actan sus fuerzas y condiciones influyentes en
el comportamiento de sus integrantes. Se origin en Estados Unidos en la dcada del treinta tuvo como
pionero al psiclogo Kurt Lewin, quien con su teora del comportamiento fundament el estudio del
comportamiento individual y la interpretacin de fenmenos grupales y sociales.
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Las Asociaciones, en la gran mayora de los casos, suelen tener su origen en la volun-
tad de un grupo de personas que se conocen previamente al acto constitutivo y que
se han elegido entre s para participar del mismo. Tienen conciencia de los fines y ob-
jetivos que se proponen alcanzar ya que la decisin de crear la entidad ha sido el pro-
ducto de un proceso de acuerdos, debates y consensos previos.
Una organizacin puede ser un equipo de trabajo, o dentro de la misma pueden cons-
tituirse distintos equipos de trabajo para logar diferentes metas que contribuyen a
alcanzar un mismo fin.
Sin embargo, ello no impide que funcionen dentro de las citadas entidades distintos
equipos de trabajo para cumplir o alcanzar metas u objetivos especficos, que pueden
ser permanentes o transitorios.
Reunir a un grupo de personas con una finalidad u objetivo no significa formar un equi-
po de trabajo. En muchos casos, ese conjunto de individuos constituyen un grupo de
trabajo pero no un equipo. Para que ello suceda se requiere de mltiples factores tales
como complementariedad, coordinacin, comunicacin, confianza y compromiso.
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EQUIPO de trabajo
GRUPO de trabajo
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Madurez: Cuando el compromiso con los fines de la organizacin est por encima
de los conflictos y tensiones, los integrantes de la organizacin encuentran los cana-
les de dilogo necesarios para entenderse. Las diferencias y enfrentamientos perso-
nales ceden por el bien comn de la entidad y el equipo puede encontrar nuevamen-
te el rumbo para la confianza, cooperacin y entendimiento.
Agotamiento: Diversas situaciones, tanto del mbito interno como externo, pueden
hacer que la iniciativa y rendimiento del conjunto declinen y aparezcan conflictos y
rivalidades.
Confianza: Cada miembro debe tener plena seguridad de que los restantes integrantes
comparten los mismos valores y objetivos.
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Los integrantes del equipo conocen la tarea a realizar y los que estn en me-
jores condiciones para llevarla a cabo.
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Los miembros del equipo darn lo mejor de s mismos cuando se sientan valorados
personal o profesionalmente; y el darles capacidad de decisin (aunque limitada)
contribuye de gran manera a ello.
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes. Quien
asuma este rol, podr ejercerlo de forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrqui-
ca, orientadora o relajada.
El creativo sugiere, innova, crea, propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida la armona del grupo, tanto entre los integrantes del equipo, como
con las personas ajenas a l.
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La importancia de identificar y clasificar en forma genrica los roles que suelen desem-
pear los individuos dentro de las organizaciones, ayuda a comprender y a encontrar los
espacios adecuados para que cada uno de ellos pueda contribuir de la mejor manera a
consolidar un equipo de trabajo y alcanzar el mayor grado de eficacia de la organizacin.
2. Tamao: Los equipos pequeos tienden a estar ms cohesionados que los grandes,
por ello se debe prestar mayor atencin a los equipos grandes y trabajar en la cohe-
sin de los mismos con mayor intensidad.
4. Trabajo: El trabajo en equipo debe ser motivador, interesante, que atraiga el inters
de sus integrantes. Si el trabajo no motiva, difcilmente se logre la cohesin del equipo.
5. Ambiente de trabajo: El ambiente de trabajo debe ser agradable, que haga sentir a
los integrantes del equipo cmodos, y parte del mismo.
TRABAJO EFICIENTE
Equipo
Sentimiento de equipo: Sus miembros se
cohesionado
sienten orgullosos de pertenecer al mismo
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Segn como el equipo encare estas dificultades, su cohesin interna puede aumentar
o, por el contrario, puede verse daada.
Se perder la confianza en el equipo si sus integrantes concluyen que el lder les ha ocul-
tado informacin o les ha falseado la realidad. Esta misma reciprocidad les debe exigir
el lder a todos los integrantes.
Conocer de cerca a los integrantes del equipo, cmo piensan y se sienten, o qu les preocupa.
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Nunca debe tomar partido por ninguna parte del conflicto, sino perder autoridad
moral para actuar posteriormente en la resolucin del mismo.
Para que todos tengan un conocimiento de lo que hacen los dems integrantes
del equipo y posean adems una nocin del trabajo del conjunto.
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TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO
Para que las reuniones sean productivas y cumplan con el fin propuesto, no deben
dejarse libradas al azar.
Las reuniones requieren una preparacin previa, una metodologa de trabajo y una
oportuna convocatoria anticipada, para que los integrantes del equipo puedan previa-
mente organizarse y asistir a las mismas.
Establecer un orden del da que todos los asistentes deben conocer con anticipacin.
Los que no asistan no podrn desconocer los temas que se tratarn en las mismas.
Tomar nota de los temas tratados y asuntos resueltos, para confeccionar el acta co-
rrespondiente si fuera necesario.
La funcin del presidente / lder del equipo o grupo es fundamental para el buen de-
sarrollo de las reuniones. Su oportuna intervencin debe estar orientada a:
Lograr la participacin de todos los Convocar a una reunin sin un asunto que lo
miembros. justifique.
Crear un clima que favorezca el inter Llegar tarde a la reunin: si exige puntualidad
cambio, donde se admita la discrep- debe predicar con el ejemplo.
ancia y se fomente el debate. Monopolizar la reunin: no permitir que los
A seg ura rse q ue e n el m om e nto dems intervengan.
en que se adopte una decisin, por No ejercer la autoridad: si en algn momento
polmica que sea, se la apoye. es necesario, llamar al orden si hay que hacerlo.
Permitir que la reunin se aleje de su objetivo
principal.
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Las agendas ocultas: uno de los problemas que pueden aparecer en las organizacio-
nes es el de las agendas ocultas en sus reuniones formales.
As, por ejemplo, en las reuniones de Comisin Directiva o del Consejo de Adminis-
tracin suele existir una agenda u orden del da pblico, que contiene el temario a
considerar y discutir, y a su vez otro oculto, formado por el complicado mundo de las
relaciones interpersonales: simpatas, antipatas, amores y odios 24 .
Estas agendas ocultas podrn causar graves daos al funcionamiento del equipo o
grupo y, por ende, deben ser afrontadas como un problema que el lder debe encarar,
pero que todos deben tener voluntad para resolver.
24 Burin, David; Karl, Istvan; Levin, Luis (1998). Hacia una gestin participativa y eficaz.Manual con Tc-
nicas de Trabajo grupal para organizaciones sociales. Buenos Aires: Ediciones CICCUS.
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2. Liderazgo
2.1. Introduccin
Todas las organizaciones o grupos, an siendo horizontales y democrticas en su fun-
cionamiento interno, requieren de al menos una mnima estructura que determine los
diferentes roles y responsabilidades de sus integrantes.
Ser elegido
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Entonces, cuando se hace mencin del trmino liderazgo, se hace referencia al proce-
so por el cual una persona es capaz de ejercer influencia sobre las actividades de otros
individuos.
Toda organizacin necesita una persona que la dirija, que se ponga al frente de la mis-
ma. Esto ocurre en las organizaciones de la sociedad civil.
Ahora bien, el presidente de una entidad puede ser simplemente eso, un presidente, o
puede ser algo ms, un autntico lder. Hay presidentes que no son lderes, y tambin
puede haber lderes que no son presidentes.
Gestionar los recursos: Procurar la obtencin de los medios necesarios para que el
equipo lleve adelante su labor.
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Justo: Debe exigir pero al mismo tiempo recompensar; no realizar acciones arbitrarias,
tratando a todos por igual. Debe hacer un uso apropiado de su autoridad, con
sabidura y sensibilidad.
Estricto pero humano: Debe procurar la calidad del trabajo y ser capaz de reconocer
el esfuerzo y la dedicacin del conjunto. Tiene que ser tolerante ante las fallas de
otros y al mismo tiempo mantener la disciplina y decir NO tantas veces como sea
necesario.
Accesible: Debe ser accesible a todos y mantener una actitud de puertas abiertas,
incentivando la comunicacin del grupo.
Defensor de su gente: Debe cuidar a su gente de los ataques externos, dejando claro
que si se deben adoptar medidas se tomarn dentro del grupo, procurando siempre
el bienestar de todos.
Organizador: Nunca tiene que dejar nada librado al azar y debe estar pendiente de
los detalles.
Decidido: Debe tener la capacidad necesaria para tomar las decisiones que se
precisen sin importar la complejidad de las mismas.
Confiado: Tiene que confiar en el grupo, como el grupo confa en l, facilitando con
ello relaciones armoniosas y de buen clima entre todos.
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.
Sentido
Legitimidad Solidaridad de la
democracia
En las organizaciones de la sociedad civil pueden verse algunos de ellos, en sus formas
ms puras o combinadas.
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NATURAL
Es el que ejerce una persona que pese a tener una actitud sobresaliente en la mayora
de los casos, su figura no es reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes
habilidades comunicativas y motivadoras entre las personas, as como satisfacer
eficientemente las necesidades del grupo. Este lder no impone nada y todas las
decisiones son tomadas con el consentimiento y participacin de toda la organizacin.
AUTOCRTICO
Impone su voluntad como nico criterio y norma para la organizacin. Su principal
caracterstica es el poder absoluto en la toma de decisiones. No existe una opinin
diferente a la del lder. Este estilo de liderazgo suele impactar negativamente en la
motivacin de las personas. Los expertos lo recomiendan en momentos de crisis donde
hay que tomar decisiones duras en beneficio de la organizacin.
CARISMTICO
Sobresale por sus cualidades de inspiracin y atraccin de las personas. Fundamenta
la autoridad en caractersticas individuales, y en consecuencia se basa en las virtudes y la
seduccin, que puede tener el lder. Entre sus efectos nocivos est el de crear cierta adiccin
o dependencia del lder y en el problema que afrontar la organizacin el da que ste la
abandone.
BUROCRTICO
Se caracteriza por apegarse nicamente a las normas, manuales o procedimientos de
estilo. No admite cambios y para casos imprevistos siempre recure a soluciones ya
preparadas. Es proclive a seguir siempre instrucciones de quien considere su superior.
No muestra inters en el grupo o en su motivacin.
PERMISIVO
Tambin conocido como laissez faire, se trata de un liderazgo ms bien liberal, donde
el lder suele tener un rol pasivo y son los integrantes del grupo los que tienen el mayor
poder de decisin. Es un lder que hace y deja hacer. Es efectivo cundo los integrantes
del grupo tienen mucha experiencia en el trabajo y el lder monitorea el trabajo y lo
comunica eficientemente a la organizacin
DEMOCRTICO
Est basado en la solidaridad, cooperacin, sentido de pertenencia. El lder democrtico,
basa su autoridad en la capacidad de propiciar espacios para escuchar ideas, opiniones
y propuestas de miembros de la organizacin, tambin establece mecanismos
democrticos, para la toma de decisiones.
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.
PARTICIPATIVO
Es muy parecido al liderazgo natural. En este caso, pese a tener autoridad para tomar
las decisiones por s solo, el lder consulta y evala las opiniones de los integrantes de
la organizacin en el proceso de toma de decisiones. Est motivado en la creacin de
un espritu de equipo en donde cada individuo se sienta parte importante y valorado.
Tiene un impacto positivo en la organizacin y los expertos en la materia lo recomiendan
cuando sea imprescindible trabajar en equipo.
El liderazgo social posibilita, adems, ser ejercido en diferentes mbitos y por distintos actores:
25 Carreras, Ignasi; Leaverton, Amy & Sureda, Mara (2009). Lderes para el cambio social. Caracters-
ticas y competencias del liderazgo en las ONG. Barcelona, Espaa: Instituto de Innovacin Social de
ESADE, Universidad Ramn Llull.
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BIBLIOGRAFA
Bibliografa Consultada
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NDICE DE CONTENIDOS
ndice de contenidos
Pgina
Prlogo 6
Herramientas para la gestin 8
2. LIDERAZGO 27
2.1. Introduccin 27
2.2. Liderazgo. Concepto 27
2.3. Funciones del lder 28
2.4. Caractersticas de un lder 29
2.5. Principios en los que se debe centrar el liderazgo 30
2.6. Tipos de liderazgo 30
2.7. Liderazgo social 32
BIBLIOGRAFA CONSULTADA 33
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