Mapeamento de Processos de Negcio

Silvia Ins Dallavalle de Pdua, CBPP

dallavalle.silvia@gmail.com

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 Agenda

Introduo a disciplina
Introduo a gesto por processos
Gerenciamento de processos de negcio

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 Objetivos

Capacitar o aluno a compreender de forma integrada o significado

dos princpios de modelagem organizacional.
Familiarizar o futuro administrador com o sistema de gesto por
processos, visando a melhoria da produtividade e a otimizao dos
processos de negcio.

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 Programa da Disciplina

Modelagem organizacional
Metodologia EKD
A anlise do contexto
Anlise do processo atual
Projeto do Novo processo
Estabelecimento do Sistema de medies do novo processo.
Gesto da Transio

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 Avaliao

Prova I 20%
Prova II - 20%
Trabalhos em sala de aula/seminrio/trabalho final e participao
em sala de aula 60%
Trabalho final 30%
Trabalhos de sala de aula e fichamento 30%

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 Trabalho final
Iniciar o desenvolvimento logo nas primeiras semanas de aula.
Desenvolver o trabalho final com a notao BPMN.
Descrever o ambiente da organizao e os principais processos (Arquitetura de Processos)
Caracterizar do Processo (seguir formulrio)
Explicar o motivo da escolha do processo (Caso de negcio) com base na literatura utilizada na
disciplina (crtico, complexo etc).
Modelar os processos escolhidos (Incio ao fim do processo - independente do Departamento)
Modelar como est (AS IS) e como ser (TO BE).
Fazer uma lista dos problemas do processo
Fazer uma lista de eventos para conferir se o modelo atende a todas as situaes
Fazer uma lista de lies aprendidas nas reunies de levantamento
Fazer uma lista de lies aprendidas na execuo do projeto.
Desenvolver um relatrio com o tempo despendido em cada entrevista e durante o desenvolvimento
(esse tempo no ser avaliado na nota e sim para discutir a efetividade da modelagem)
Cuidado para mapear exatamente o como est e no como deveria estar.
Apresentar os modelos na fase de construo para a sala participar das discusses.
Propor indicadores (no adianta mapear os processos sem determinar como sero medidos os
resultados)
Determine que valores criar para os clientes do processo
Obrigatria a participao de todos os membros do grupo
O trabalho final dever ser postado no EAD em duas partes: relatrio e modelo exportado do Intlio.

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 Regras da Disciplina

Todos os trabalhos devem ser postatos no Moodle at o horrio da

aula
O fichamento individual.
Trabalhos copiados sero zerados independente do autor. Cada
cpia anular duas atividades do aluno.
Trabalhos fora da data e horrio valem 50% da nota total. Prazo
mximo 7 dias.

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
DE NEGCIO

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 Bibliografia

VALLE, R.; OLIVEIRA, S.B. Anlise e modelagem de

processo de negcio: foco na notao BPMN. Editora
Atlas. 2009.

PAIM, R et al. Gesto de Processos: pensar, agir e

aprender. Ed. Bookman. 2009.

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 Bibliografia

DE SORDI, J. O. Gesto por Processos. Ed. Saraiva, 2.

Ed. 2008.

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Processos fazem a diferena?

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 Conceito de Processos

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Toda Organizao uma coleo de processos que

so executados.

No existe um produto ou um servio oferecido por

uma empresa sem um processo.

Nas empresas, embora no estejam

documentados (mapeados) em detalhe, eles
so conhecidos e executados

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Custo da deteco do problema X tempo

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 Qualidade

A qualidade de um produto ou servio altamente influenciada

pela qualidade do processo utilizado para produzi-lo

Como conseguir? Trabalhando duro?

No, trabalhar certo, de maneira inteligente

e produtiva.

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 Definio de Processo

Organizao lgica de pessoas, energia, equipamento e

procedimento em atividades de trabalho projetadas para produzir
um resultado final (PALL, 1987)

uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio,

incluindo vrias funes preenchendo as lacunas existentes entre as
diversas reas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma
cadeia de agregao de valor ao cliente (RUMMLER e BRACHE,
1995);

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 Abordagem funcional: limitaes

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Barreiras
hierrquicas Barreiras Ilhas isoladas
funcionais de
conhecimento

As origens dos problemas de comunicao nas empresas que

adotam a abordagem administrativa funcional
 Caso

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O dia-a-dia de um representante
Qualquer pedido de mercadoria a ser feito motivo de perda de tempo e,
consequentemente, de dinheiro e de pacincia. s vezes, ainda ocorre o fato de sermos
mal atendidos ou mal respondidos.

Finalmente, quando depois de vrias ligaes conseguimos concretizar o pedido e s

falta recebermos a tal mercadoria surge a grande complicao, pois a mercadoria j
demora a chegar na companhia e, quando chega (ao almoxarifado), l fica. E tome
ligaes e ligaes. No comercial ou Industrial dizem que vo confirmar se a mercadoria
j chegou, e, no almoxarifado, onde as encomendas chegam sem serem identificadas,
ficam aguardando nota fiscal. Ningum se preocupa em resolver. Enquanto isso, a
mercadoria vai ficando e ns, os representantes, ligando, ligando...

Depois de tudo isso e aps ter mobilizado o coordenador e o agente comercial somos
informados, finalmente, de que a mercadoria vir na prxima carga.
 Caso

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Quando a carreta chega, recebemos um telefonema do conferente, informando que a

tal mercadoria no veio. Ligo novamente para a companhia, que se justifica dizendo
que o motorista da carreta esqueceu de pegar a mercadoria.

Dou-me por vencido e no me cobro mais. Cansei de ficar aborrecido e gastar

telefonemas, mesmo porque os nicos que esto felizes e ganhando com isso so as
concessionrias de telefonia.
Mas semanas depois o inesperado acontece. A tal mercadoria chega. Dessa vez, avisado
por rdio, mal pude conter minha alegria. Alegria que durou muito pouco. A
mercadoria, alm de ter vindo incompleta, chegou com o boleto vencido.

Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratgia, os processos e as

pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 15.
 Viso Tradicional X Viso Por Processos

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Atributos Viso tradicional Viso por processos

Foco Chefe Cliente
Relacionamento primrio Cadeia de comando Cliente-fornecedor

Orientao Hierrquica Processo

Quem toma deciso Gerncia Todos os participantes

Estilo Autoritrio Participativo
 Funes e Processos

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Diretor

Vendas/Marketing Produo Planejamento

Complexidade
Tempo
 Caso Empresa de nibus Urbano

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Foram feitas vrias perguntas desde o superintendente ao motorista.

Uma delas foi: Pelo que voc cobrado?

No passado, quando o motorista saa, anotava em uma prancheta a hora e na volta ele
mesmo anotava a chegada. Mas a empresa viu que isso no dava certo e arrumou um
carto de ponto, que tambm no funcionou. Enfim, a empresa dava grande ateno a
esse indicador. Ento, fizemos outra pergunta a ele: E o passageiro? Sua resposta foi
ingnua e franca:
O passageiro atrapalha, porque eu estou atrasado e ele quer subir no nibus, quer
descer do nibus, uma tortura isso. Imagine, eu estou atrasado e uma senhora d a
mo para subir no nibus. Alm de no subir, vai perguntar para onde o nibus vai.
Outras vezes, se estivesse adiantado, ao se aproximar do ponto final o motorista dirigia
muito devagar, fazendo hora para se enquadrar no indicador.

Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratgia, os processos e as

pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 17.
 Desvantagens das Barreiras Internas

Todas as empresas envolvidas perdem em flexibilidade, tempo e

competitividade;
Dificuldades de negociao;
Demora no atendimento ao cliente;
Acmulo de estoques e aumento de custos;
Fluxo de informaes difuso e comunicao ineficaz;
Falta de viso geral do negcio;
Falta de responsabilidade clara sobre o produto final;
Maior alienao das pessoas;
Trabalho muito sequencial;

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 Desvantagens das Barreiras Internas

Os problemas s so percebidos no produto pronto;

Atrasos e demora;
Duplicidade de esforos e retrabalho;
Falta de sinergia;
Inflexibilidade, pouca agilidade e tempo de ciclo grande;
Dificuldades de visualizar as atividades que no agregam valor
Necessidades de maior controle interno sobre a qualidade;
Maior necessidade de investimento em qualidade e inovaes;
Minimiza as margens;
Ineficincia no ramo como um todo;

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 O que queremos de um processo ?

PROCESSO

FORNECEDOR Entradas CLIENTE

Sadas
Atividades

feedback feedback

Reduo
esforo Atender a requisitos
material Exceder as expectativas
custo Aumentar ganhos
tempo
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 Mensagem

A efetividade dos processos

determina a efetividade da
organizao

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 Qualidade X Processo

Antes: padres para qualidade do produto

Hoje: qualidade sustentada por duas colunas

Qualidade Qualidade
do do Qualidade
processo produto

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 Qualidade

Reduzir desperdcio: produzir melhor, mais rpido e mais barato

Custo da qualidade X custo da no qualidade

Taxa de erros diminui exponencialmente

medida que o nvel de maturidade em
processos aumenta

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 Custo da no-qualidade

Refugo
Retrabalho
Perda de tempo
Perda de dinheiro
Danos a imagem
Perda de cliente
Aes indenizatrias
Estresse profissional

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 Mensagem

A diferena entre a qualidade potencial e qualidade

real o desperdcio.

Qualidade real = valor agregado atual por unidade de entrada

Qualidade potencial = mximo valor agregado possvel por unidade de

entrada

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 O que buscar

Reduo de desperdcios
Amplificao do conhecimento
Entregar o mais rpido possvel
Fortalecimento da equipe
Construo de uma cultura organizacional
Viso do todo
Tratar o custo da no-qualidade

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Melhorias esperadas com aumento da maturidade

2. Melhoria
Previsibilidade: a esperada Eficcia: custos
diferena entre diminuem, o tempo
resultados Controle: de desenvolvimento
esperados e variabilidade de diminui e a
resultados reais resultados reais em produtividade e
diminui ao longo torno de resultados qualidade
dos projetos esperados diminui aumentam
1. Melhoria 3. Melhoria
esperada esperada

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 Melhoria de Processo

Compreender a situao atual (AS IS)

Diagnosticar e Desenvolver uma viso sobre os processos desejados
(TO BE)
Desenvolver lista de aes de melhoria
Estabelecer prioridades
Produzir um plano para concretizar aes
Conseguir apoio do patrocinador
Alocar recursos para executar o plano
Avaliar resultados

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 Institucionalizao de processos

Definido
Documentado
Treinado
Praticado
Suportado
Mantido
Controlado (verses dos processos
Verificado (fez certo)
Validado (fez a coisa certa)
Medido
Capaz de ser melhorado

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 Tpicos na melhoria de processos

O que o processo est produzindo agora com relao a atributos

Desempenho mensurveis de qualidade, quantidade, custo e tempo?

O processo sob gerenciamento est se comportando de maneira

Estabilidade previsvel?

O processo est sendo suficientemente suportado?

Conformidade O processo fielmente executado?
A organizao est preparada para executar o processo?

O processo capaz de entregar servios e produtos que atendam aos

Capacidade requisitos?
O desempenho do processo atende s necessidades da organizao?
O qu pode ser feito para melhorar o desempenho do processo?
O qu habilitaria reduzir a variabilidade do processo?
Melhoria
O qu permitiria mover a organizao para um nvel superior de
lucratividade?
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 Pergunta

Como realizado a melhoria de

processos em uma organizao?

35
Mudana

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 Exerccio 1

Cenrio 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de origem
para o local de destino
20 metros

Local de
destino

Cenrio 2: melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local de

origem para o local de destino.

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 Concluses do exerccio

Processo no algo imutvel, varia em funo do tamanho da

organizao, da infra-estrutura, das ferramentas disponveis etc.

38
 O que se espera da Gesto por processos?

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Identificao de Eliminao de Situaes

Pontos Crticos de Retrabalho

Construo da
Clarificao das Memria
Operaes e das Organizacional
Responsabilidades

Monitoramento Eliminar Gargalos

de Indicadores de e Entraves do
desempenho Processo

Maior Agilidade
Reduo de Custos
nos Processos
reas de Conhecimento BPM
CBOK

40
reas de Conhecimento BPM CBOK

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 BPM

BPM um abordagem disciplinada para:

Identificar Desenhar Executar

Documentar Medir Monitorar
Controlar Melhorar

processos de negcio automatizados ou no para alcanar os

resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratgicas de uma organizao

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 Principais conceitos de BPM
BPM
BPM implica em permanente e
contnuo comprometimento
organizacional para gerenciar
processos da organizao. Inclui
um conjunto de atividades, tais
como modelagem, anlise,
desenho proposital e intencional,
medio de desempenho e
transformao de processo.
BPI
BPI implica em projetos ou um
conjunto de melhorias de uma
vez no redesenho ou ajuste de
processos. As metodologias com
comum incluem Six Sigma, Lean,
Gerenciamento da qualidade total
ou esforos de reengenharia.
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 Principais conceitos de BPM

Comprometimento organizacional
Novos papis e responsabilidades so introduzidos, como donos
de processos, modeladores e arquitetos
Responsveis pelo desenho deve interagir com os gerentes
Nova estrutura de governana
Comprometimento de cima a baixo

Indivduos podem possuir habilidades em BPM e as organizaes podem

possuir as tecnologias habilitadoras BPMS mas sem o suporte de valores,
crenas, liderana e cultura improvvel que BPM tenha sucesso CBOK,
2009
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 Tipos de Processos

Existem trs tipos de processos

Primrios (chamados de processos essenciais)
De suporte (gerenciamento de recursos)
Gerenciamento (medir, monitorar e controlar atividades de processos)

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 Tipos de atividades

Valor agregado
Ex. contatar o cliente dias depois da manuteno para verificar se est
satisfeito
Handoff Transferncia de controle
Transferir um cliente a outro departamento aps determinar o grupo para
resolver a questo um exemplo de handoff
Controle e atividades de controle

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47