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CONTABILIDAD GERENCIAL
CAPITULO I
CONTABILIDAD GENERAL.
1.- QUE ES LA CONTABILIDAD?
Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente tcnico, que
solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y
otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en
una u otra forma. La contabilidad es la tcnica de registrar, interpretar, resumir y
analizar, en trminos monetarios la informacin de la actividad econmica. Ya sea
que se este preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera,
preparando la declaracin de renta, o manejando una empresa, se esta
trabajando con conceptos contables y con informacin contable.
HECHO CONTABLE. La primera funcin de un sistema de Contabilidad consiste
en crear un registro sistemtico de la actividad comercial diaria de las
transacciones en trminos econmicos.
Estas transacciones son caractersticas de los eventos comerciales que se
pueden expresar en trminos monetarios y se deben registrar en los libros o
registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable.
1.1.- FUNCIN.
Es registrar cronolgicamente los hechos econmicos producidos en la
empresa y proporcionar informacin financiera sobre la entidad econmica.
1.2.- OBJETIVO.
Quienes toman decisiones administrativas necesitan informacin financiera,
cuyo objetivo principal es de proveer informacin a los usuarios dentro de la
empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas,
acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general, de acuerdo a
los Principios Contables generalmente aceptados.
1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES.
Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o
aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les
llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA).
Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos que
juntos constituyen la prctica contable aceptada en un momento dado.
Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los
supuestos contables tienen relacin con la entidad y su entorno y con los
usuarios de la Contabilidad y sus necesidades.
Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios
contables tienen relacin con el Patrimonio de una organizacin con los
Costos y las Asignaciones de Costos, con la medicin de resultados, con los
Activos y con los Estados Financieros de una entidad.
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Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por
comn acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad prctica
contribuyen a estos principios.
Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:
a) Equidad. Es un principio bsico o fundamental al que estn
subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de
entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad.
b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueos.
c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un lmite tiempo en la
continuidad operacional de la empresa.
d) Bienes Econmicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos,
recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en
trminos monetarios.
e) Moneda. La Contabilidad se mide en trminos monetarios todos sus
componentes.
f) Perodo de tiempo. Los Estados Financieros resumen la informacin en
perodos de tiempo conformados por ciclos normales de operacin de la
entidad o requerimientos legales.
g) Devengado. La determinacin de los resultados de operacin deben
tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del perodo aunque estos
hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente
relacionados con los ingresos que generen.
h) Realizacin. Este principio participa del concepto de devengado, donde
la operacin devengada o comprometida queda perfeccionada desde el
punto de vista legal y prctica comercial aplicable y ponderado todos los
riesgos inherentes a la operacin.
i) Costo Histrico. Las operaciones se registran a costo histrico de ellas
(produccin, adquisicin, etc.), y las depreciaciones o correcciones son
meros ajustes a estos valores.
j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser
contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente.
k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificacin deben ser aplicados
de forma uniforme de un perodo a otro, y cuando no se proceda de esta
manera deber dejarse constancia de ello y su efecto.
l) Exposicin. Los estados financieros deben contener toda la informacin
y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuada
interpretacin de la situacin financiera y de los resultados econmicos del
ente a que se refieren.
1.3.- LA ECUACIN CONTABLE.
Una caracterstica fundamental de cualquier balance general es que la cifra
total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos ms
el capital o patrimonio. Esta armona o equilibrio de los activos totales con
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los pasivos totales ms el capital o patrimonio es una de las razones por las
cuales este estado de situacin financiera se denomina balance general.
Pero, Porqu los activos totales son iguales a los pasivos totales ms el
capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el siguiente
prrafo:
Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son
iguales, porqu estos dos lados son simplemente dos apreciaciones de los
mismo recursos de la empresa.
La relacin de los activos muestran qu recursos posee la empresa, la
relacin de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quin
proporcion estos recursos a la empresa y cunto proporcion cada grupo.
Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los acreedores
o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores ms
los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa.
Esto se demuestra mediante la siguiente ecuacin, llamada
ECUACIN DEL INVENTARIO:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

Otra forma de mostrar la "ECUACIN DEL INVENTARIO", es incorporndole los efectos del
estado de resultado quedando de la siguiente forma:
ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS

1.4.- PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD.

Para expresar cual es la situacin econmica de la empresa la contabilidad
nos proporciona diversos informes, siendo los ms importantes para este
capitulo : El Balance General y el Estado de Resultado.
1.4.1.- EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en
un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres
partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL. adems nos indica:
Qu tiene la empresa.
Que debe la empresa.
Que le deben a la empresa.
Quin financia la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la empresa.
1.4.1.1.- ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que
le deben. Tambin refleja en qu ha empleado la empresa el dinero de
que ha dispuesto. Tambin comprende los bienes y derechos de la
empresa.
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1.4.1.2.- PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y
obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. Tambin
refleja de quin obtiene la empresa su financiamiento.
1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir el
activo menos el pasivo.
1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS.
Refleja los resultados de la empresa en un perodo determinado. es decir,
nos muestra:
Si ha obtenido utilidades o perdidas.
A cuanto ascienden.
De donde provienen.
Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la
rentabilidad de la empresa.
El Estado de Resultado muestra la situacin econmica de la empresa en
un momento dado.
1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.
Los usuarios de la informacin contable los dividiremos en dos grupos: Los
usuarios internos y externos.
1.5.1.- USUARIOS INTERNOS.
Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa.
Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal
operativo y propietarios que participan directamente en la gestin de la
empresa
1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculacin
comercial, econmica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y
proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a travs de diversos
organismos de fiscalizacin o control.
1.6.- CAMPOS DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD.
Resulta pertinente, tambin referirse en este punto a las diversas
acepciones que recibe la expresin contabilidad debido a la diversidad
empresarial, por una parte y a la finalidad mltiple que cumple, por otra
parte.
As encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la
Contabilidad Financiera, donde en la primera el nfasis est puesto en el
uso interno de la contabilidad y su producto la informacin, y la segunda es
empleada para indicar que el nfasis esta dado en usuarios externos y
terceros interesados en la empresa.
Tambin se habla de contabilidad Tributaria donde su orientacin principal
es considerarla como base para la determinacin y clculo de impuestos.
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Por otra parte se habla tambin de contabilidad Pblica o Gubernamental
para referirse con ello a las entidades de carcter gubernamental y hacer la
diferencia con la empresa privada.
Frente a la diversidad empresarial existirn tantas expresiones compuestas,
en que cada una tienden a referirse a tipos especficos de contabilidad, pero
que tienen un fundamento comn, a saber: Contabilidad de Costo, Agrcola,
etc.
1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
Cmo saben los ejecutivos si una empresa est obteniendo utilidades o
est sufriendo prdidas? Cmo saben si la empresa es solvente o
insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra,
"Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede
medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad tambin
proporciona informacin necesaria para la toma de decisiones comerciales
que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situacin, rentable y
solvente.
Es as que estimamos que la informacin, que debe entregar la contabilidad
en su condicin de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos
requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes est
dirigida. De la calidad de la informacin depende en gran medida la
decisin que se adopte y el resultado de la misma.
En este contexto los requisitos bsicos de la informacin contable que
nosotros consideraremos, obligan a que esta sea:
Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de
los hechos econmicos; exacta, para evitar ambigedades; Clara, para
favorecer su comprensin; y este referida a un nivel determinado.
Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones
respecto de las situaciones informadas.
Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al
beneficio esperado por su utilizacin.
Oportuna, para que este disponible en el momento que se necesite;
Cuando la informacin cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser
significativa, completa y econmica, se tiene informacin razonable.
Cuando, adems, es oportuna se trata de informacin ptima.

CAPITULO II
CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
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La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger
la informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad
financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad
Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa
determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de
las empresas.
Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la
contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos
casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes
para obtener ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad
Gerencial que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar
forma a las prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de
empresas.
Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son
descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de
actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan
trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes
de la contabilidad financiera.
1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para
las operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El
desarrollo de la informacin ms relevante para las decisiones
empresariales especficas y la interpretacin de esa informacin se
denomina Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y
los pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los
ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la
ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una
atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los
objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos
para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del
problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los
activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos
contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin
a las polticas de la empresa.

1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar
a los altos ejecutivos de la empresa la informacin como herramienta
necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan
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lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como tambin
controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los
objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma
oportuna.
La filosofa de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco
elementos bsicos que a nuestro juicio seran:
a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.
b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos
de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible
en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los
recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el
logro de los objetivos de la organizacin.
e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien coordinados
de programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en
el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e
implementacin de los planes y acciones estratgicas que sean
congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al
presupuesto asignado a la unidad particular de la organizacin.
2.- CONTROL GERENCIAL.

Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante

el cual una organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con la

planificacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las

posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las

medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos

planificados.

2.1.- DEFINICIN.

No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el

proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los

recursos se efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los

objetivos de la organizacin.

El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es

recurrente mes tras mes y ao tras ao.

Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el

sentido que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa.

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Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e

integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un

determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin

obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre s. En cierto sentido,

el sistema de control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms

exacto pensar en l como en una serie de subsistemas interrelacionados.

2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....) conforman los

puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido

incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y

cuyo desempeo es medido por la alta direccin.

El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el

proceso, y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo

de ejemplo podemos sealar que en algunas empresas el departamento de

control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las

decisiones de importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el

personal asesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen

participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la

empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control

gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo

sea hecho en beneficio de la empresa.

2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN.

Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres

humanos, las siguientes dimensiones son crticas para evaluar la calidad

global de la gestin de estos recursos, dentro de la organizacin:

Principios de la motivacin:

Satisfaccin en el trabajo.

Desempeo en el trabajo.

Rotacin.

Ausentismo.

Seguridad en el trabajo.
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Perspectivas de carrera.

Ingresos.

De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar

niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y

trabajos, como as mismo aplicar alternativas de capacitacin y desarrollo

de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las

polticas, objetivos y metas de la organizacin.

2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.

Una seal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeo de

las funciones, es la accin; bsicamente esta accin involucra felicitar o

premiar a un empleado por su buen desempeo, criticar o remover a ste

por causa de su mal desempeo.

2.5.- PARTICIPACIN Y COMPRENSIN.

El control se ejerce, en parte, imponiendo estndares de rendimiento

esperado y comparando la realidad con estos estndares. Cualquiera sea el

estndar que se adopte, slo puede servir para control, si la persona que va

a ser juzgada est de acuerdo en que es un estndar justo.

2.6.- INCENTIVOS.

Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en

la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeo

informado. Muchos sistemas unen la remuneracin del supervisor a su

desempeo.

2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.

Una funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de

acuerdo a las caractersticas de las personas cuya supervisin ejerce. Por

ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervencin

personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es un esquema que debe ser

adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.

2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.

El sistema de control debe ser diseado de manera tal que las acciones que

realizan las personas estn de acuerdo con su propios intereses y que

stos sean tambin los intereses de la empresa. En palabras de la

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psicologa social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir,

debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que

comprende la organizacin sean, en la medida de lo posible, consistentes

con las metas de la misma organizacin.

Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y

los de organizacin, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a

actuar en contra de los intereses de la empresa.

2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio

de notas informales, reuniones, conversaciones y an por medio de gestos

convencionales. Muchas empresas tienen tambin un sistema formal, que

consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen

brevemente a continuacin.

2.9.1.- CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN.

La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede

clasificarse en:

Entrada y salida planificadas.

Informacin sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se

realizan estimaciones para resolver en que consistirn las entradas y

salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las

entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Despus de las

operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y

salidas estimadas y reales.

2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son:

Programacin, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes

orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la

programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias

para cumplir los objetivos, y estn reflejadas monetariamente en los

presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los

parmetros necesarios para comparar los resultados reales con los

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presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir

las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeo del

capital humano, fsico y financiero de la empresa.

2.9.2.1.- PROGRAMACIN.

En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los

principales programas, en los cuales se ha de participar durante el

prximo perodo. Estas decisiones pueden formar parte del contexto

de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin,

o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa

industrial los "programas" son, en general, productos o lneas de

productos a los que se agregan actividades (tales como investigacin)

que no pueden relacionarse con productos especficos. Los planes

tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es decir, las

entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que

han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la informacin contable

utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o

contabilidad de costos, y no una contabilidad por reas de

responsabilidad.

2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.

Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos,

comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo que

es, por lo general, de un ao. Los presupuestos se pueden crear para

la organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto

maestro resume los objetivos de todas las unidades de una

organizacin: Ventas, Produccin; Distribucin, Finanzas, etc.. Por eso

es as que podemos sealar que el presupuesto cuantifica las

expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes

de apoyo. En el proceso de presupuestacin el programa se

confecciona en los trminos que corresponden a la responsabilidad de

aquellos que estn encargados de ejecutarlo.

2.9.2.3.- CONTABILIDAD.
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Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los

recursos consumidos y de los productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los

costos) estn estructurados de modo que los costos se recogen tanto

por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los

costos en la primera clasificacin se emplean como base para la

programacin futura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir

el desempeo de los jefes de los centros de responsabilidad.

2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE

RESPONSABILIDAD.

En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla

heterognea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es

necesario encontrar un comn denominador, si se desea sumar estos

elementos heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos

empleados por el centro de responsabilidad. El denominador ms comn

empleado es el dinero.

2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.

Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen

bruto. Adems como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se

denomina ingreso.

2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.

El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando

se lo mide en trminos monetarios, corresponde a los egresos

contabilizados para ese centro de responsabilidad.

2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.

En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o

margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad

obtenida.

2.11.- INFORME Y ANLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.

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La informacin contable, junto con una variedad de otras informaciones, se

resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qu est

aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeo.

2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.

Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean

comparables al estndar y el desempeo de la realidad. No obstante,

existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces

el sistema contable de la gerencia est separado del sistema contable de la

empresa, quizs porque son realizados por diferentes sectores.

Tambin surgen inconsistencias entre el estndar deseado por la gerencia y

el que es percibido por la organizacin, cuando se miden en sistemas

separados de control determinados aspectos del resultado.

Si el desempeo de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad,

control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, ste podra dudar

acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos

como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las

intenciones reales de la gerencia.

3.- EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA

LA TOMA DE DECISIONES

Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial

es la elaboracin y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los

informes que requiere la alta direccin son emitidos en base a la

contabilidad de costo y financiera, como hemos sealado, durante el

desarrollo del presente seminario.

Algunos de los siguientes informes deberan ser entregados de acuerdo a

las necesidades y requerimientos de la gerencia para la toma de

decisiones:

Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).

Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.

Informe Produccin (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real.
Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).
Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).
Informe de gastos de personal e infraestructura.
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INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA
PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL
Enero 1000 900 950 800 700 4350
Febrero 2300 2000 2100 2050 600 9050
Marzo 3500 3000 3200 3100 520 12320
Total 6800 5900 6250 5950 1820 26720

INFORME CAPTURA REAL

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL
Enero 1100 1000 1950 2800 2700 9550
Febrero 2200 200 2500 1050 2600 8550
Marzo 500 3500 1200 1100 0 6300
Total 3800 4700 5650 4950 5300 24400
NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ).
Se observa una disminucin en la captura de pescado, producto de la presencia
del fenomeno de la corriente del nio en zonas de la concesin maritima de
pesca, la cual tendr una duracin pronosticada de 8 meses, lo que afectar la
captura presupuestada.
INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA
Tonelada Valor Tot $ Factor Valor Actualiz.
Enero 800 20.000.000 1,013 20.260.000
Febrero 1000 22.000.000 1,008 22.176.000
Marzo 1500 30.000.000 1,000 30.000.000
Total 3300 72.000.000 72.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Tonelada Valor Tot. $ Factor Valor Actualiz.
Enero 400 10.000.000 1,013 10.130.000
Febrero 800 21.000.000 1,008 21.168.000
Marzo 0 0,00 1,000 0,00
Total 1200 31.000.000 31.298.000

NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la

cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia
en relacin a lo presupuestado por este concepto (captura)

INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA

Harina Toneladas Aceite Toneladas

Enero 1300 115
Febrero 3050 420
Marzo 4500 450
Total 8850 985

INFORME DE PRODUCCION REAL

Harina Toneladas Aceite Toneladas
Enero 950 110
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Febrero 2500 320
Marzo 2700 390
Total 6150 820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de
aceite de pescado, el que nos indica una disminucin para los niveles de venta
presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el
aceite de pescado.
INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS
valor costo tonelada $ valor total toneladas $
Harina pescado
toneladas 1600 106.660 170.656.000
Aceite pescado
toneladas 50 22 1100

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL

valor costo tonelada $ valor total toneladas $
Harina pescado
toneladas 900 190.200 171.180.000
Aceite pescado
toneladas 10 52 520

NOTA: Este informe est en directa relacin con el informe de produccin, en donde
nos indica que ante una menor produccin, nuestro valor de costo por tonelada
producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor
unitario.
INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS
Hna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 1200 215.000.000 1.013 217.795.000
Febrero 1390 285.000.000 1.008 287.280.000
Marzo 1500 319.000.000 1.000 319.000.000
Total 4090 819.000.000 824.075.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS

Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 86 15.000.000 1.013 15.195.000
Febrero 310 45.000.000 1.008 45.360.000
Marzo 370 49.000.000 1.000 49.000.000
Total 766 109.000.000 109.555.000

INFORME DE VENTAS REAL

Hna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 279 68.000.000 1.013 68.884.000
Febrero 1150 280.000.000 1.008 282.240.000
Marzo 1590 380.000.000 1.000 380.000.000
Total 3019 728.000.000 731.124.000

INFORME DE VENTAS REAL

Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 52 7.900.000 1.013 8.002.700
Febrero 220 36.200.000 1.008 36.489.600
 16
Marzo 113 18.000.000 1.000 18.000.000
Total 385 62.100.000 62.492.300

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de
una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercializacin
de estos productos.
INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)
PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL
Personal 20.383 21.723 18.483 27.845 34.906 123.340
Flota 48.651 50.658 47.276 81.701 120.271 348.547
Total 69.034 72.381 65.759 109.546 155.177 471.887

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL
Personal 14.174 16.099 12.656 21.008 27.670 91.607
Flota 42.442 45.034 41.449 74.864 113.035 316.824
Total 56.616 61.133 54.105 95.872 140.675 408.431

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deber ser dracticamente

modificado (por disminucin en niveles de produccin y ventas reales), el que
deber ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos
tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de
captura se normalizen (Trmino del fenomeno de la corriente del nio), y los
ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.
 17

CAPITULO III
CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.
1.- CONCEPTO.
Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una
actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en
la toma de decisiones, en su afn de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad
dentro del rea de su responsabilidad. Para mejorar el desempeo la alta
direccin de los entes subdivide los procesos de operacin, diseando una
estructura organizacional de lneas de responsabilidad dentro de una entidad.
Por ejemplo una compaa como Endesa podr organizarse por funcin de
negocios: Construccin de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles),
Generacin de energa, etc.
2.- DEFINICION.
La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y
las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega informacin a
la alta gerencia que le permite medir el grado de obtencin de los objetivos por
centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulacin a la mayor
libertad de accin entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables
de los centros de responsabilidad, creados al interior de la organizacin.
3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una organizacin cuyo
gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo especfico de actividades,
como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computacin, produccin,
adquisiciones.
3.1.- ESTRUCTURA.
Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior
de una organizacin podra estar formada por: Centro de Costo, centro de
ingresos, centro de utilidades y centro de inversin; todo esto pensando en
entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma de decisiones,
que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la
obtencin y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la
productividad de la empresa.
Centro de costos.- Slo es responsable de los costos.
Centro de ingresos.- Slo es responsable de los ingresos.
 18

Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.

Centro de inversin.- Es responsable de los costos, ingresos y las
inversiones.
4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.
La contabilidad por reas de responsabilidad entrega a los jefes de rea, solo la
informacin relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las dems
partidas se eliminan de estos informes de desempeo y no se hace referencia a
informacin que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se
elimina un costo fijo como la depreciacin del edificio de la fbrica. Este tipo de
informes entrega a los gerentes la informacin necesaria desechando toda
aquella que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atencin en
las variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas
dejando fuera de ellos aquella informacin de operaciones que se desempean
sin problemas y es un ejemplo de administracin por excepcin. De esta manera
los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que sealen
fases de operaciones que se estn desarrollando en forma ptima.
4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIN.
Los informes de desempeo, muestran partida por partida, regln por
regln, una comparacin de los presupuestos esperados mensuales y del
ao hasta la fecha de presentacin versus estos mismos datos de los
resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o
desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le
entrega a los gerentes responsables del rea, una visin clara de lo que
est pasando en general y en particular de la o las partidas que estn
obtaculizando la obtencin de los objetivos.
Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez ms detallada de
acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de reas o necesidad
de informacin que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno
control del rea de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las
desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos
que se muestran en el punto 4.2.- de este captulo.
4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.
CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES

VARIACIN:
VARIACION :
PORCENTAJE
FAVORABLE
DEL IMPORTE
PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)
PRESUPUESTADO
DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO
DEL MES DEL AO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA
HASTA LA
FECHA FECHA FECHA
FECHA

Mano de obra $25.00 $75.00 $27.00 $82.00 $(2.000 $(7.000 (8%) (9.4%)
0 0 0 0 ) )
 19
CIF $1.000 $3.000 $1.120 $3.400 $(120) $(400) (12%) (13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD

INFORME MENSUAL DE
VARI ACION :
DE DESEMPEO DE
FA VORABLE
RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES
(DESFAVORABLE)
GERENTE GENERAL DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL
MES DEL AO
HASTA LA HASTA LA
HASTA LA
FECHA FECHA
FECHA

Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $

100 $ 400
Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000
(200) (1.000)
Gerente de Produccin 107.050 356.400 116.000 377.000
(8.950) (20.600)
Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000
(1.000) (4.000)
Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $
(10.050) $ (25.200)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL GERENTE

VARI ACION :
INFORME MENSUAL DE DESEMPEO
FA VORABLE
DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES
(DESFAVORABLE)
GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO
DEL MES DEL AO
HASTA LA
HASTA LA
FECHA
FECHA

Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000

$ (1.000) $ (1.000)
Depto. Mquina 69.050 225.000 72.000 236.000
(2.950) (11.000)
Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000
(2.000) (3.000)
Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000
(3.000) (5.000)
Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $
(8.950) $ (20.000)
 20

CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL SUPERVISOR

INFORME MENSUAL DE DESEMPEO

VARI ACION :
DE RESPONSABILIDAD DEL
FA VORABLE
DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES
(DESFAVORABLE)
DEPTO. MQUINA DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO
DEL MES DEL AO
HASTA LA HASTA LA
HASTA LA
FECHA FECHA
FECHA

Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000

$ (1.000) $ (4.000)
Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000
(2.000) (7.000)
Preparacin 4.400 12.100 4.000 12.000
400 100
Otros 2.650 8.500 3.000 9.000
(350) (500)
Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000
$ (2.950) $ (11.600)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD.

Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad
proporcionan una ayuda sitemtica a los gerentes, en especial si la informacin
se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes, contadores y
estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa", como si
la variacin que presenta un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad
deba sealar un comportamiento errneo y proporcionar respuestas, pero ningn
sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o
dirigir la atencin hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que
expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los
costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe
preguntar en una situacin especfica, no a quin se debe culpar.
Anlisis de las variaciones de los informes de desempeo.
Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeo,
nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el
sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de reas o reas de produccin) y
el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a l, cmo
tambin el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtencin y uso de
recursos, y si lo ha efectuado en forma econmica o no, estos parmetros se
 21
pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo
real, resultando de est comparacin las variaciones ha que se hace referencia.
Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no
cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicacin de donde debemos
auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que
se presentaron durante el perodo en anlisis y efectuar las correcciones
pertinentes.
Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del objetivo
planteado, al inicio del perodo y un buen manejo de las variables controlables
efectuado por el ejecutivo, personal o rea de la empresa sujeta al control.
Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de
objetivo ms all de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad
sobresaliente, o una situacin puntual de una variable incontrolable que
benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por ejemplo el fenmeno
climtico de la corriente del nio en el rea de fabricacin de harina de
pescado, ya que este fenmeno por las aguas clidas que trae a las costas
tambin atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia
prima para su fabricacin.
6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en
manos de los gerentes, variar de acuerdo a la posiblidad de ejercer control
sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los
gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen
mayoritariamente sobre su desempeo y las tareas bajo su control, el logro de
alcanzar su objetivo es ms tangible y al alcance de sus posiblidades, sin
embargo esto no siempre es posible ya que cada da las interrelaciones del
recurso humano que participa es ms compleja y variada.
6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o
ingresos u otras partidas de que se trate.
Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un
determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de
tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de
responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos incontrolables del
informe de desempeo de un gerente o separarn estos costos de los
controlables.
En la prctica la posibilidad de control es difcil de fijar con precisin: Son
pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de
un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en
grupos o equipos, lo que hace difcil el control. Al integrarse otras variables
entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, tambin deben
hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los
sindicatos contrados por sus predecesores.
 22
Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control.
El centro de atencin bsico debe concentrarse en la informacin o el
conocimiento, no en el control.
La pregunta clave es, quin es el mejor informado?.
Dicho de otra manera quin es la persona que nos puede decir ms sobre
la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control
personal?.
Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el
costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los
precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar
los cambios incontrolables en los mismos.
Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin
pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera
cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin.
6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos
fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los
gerentes.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el
subordinado, para definir un objetivo especfico en un plazo fijado para su
realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una preparacin
conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para
cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados
momentos cuando se necesita, hasta obtencin.
Un enfoque de Administracin por Objetivos (APO) puede ayudar a superar
los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la
incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este
procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el
grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en
un perodo posterior. La atencin se centra en los resultados
presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y
limitaciones de las medidas contables.
El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a
los gerentes y estn ms dispuestos a correr riesgos y aceptar
nombramientos en centros de responsabilidad de menos xito.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones
entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podra
asignar responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la
posibilidad de control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y
el comportamiento que producir el sistema de medicin, es decir, En qu
se desea que se interesen los gerentes de los centros de
responsabilidad? (No pueden prestar atencin a costos que no les han
 23
sido asignados) y Cunto desea,que se interesen? (El mtodo de
asignacin del costo quizs les d ms o menos control directo sobre el
importe de los costos que se les carguen)
7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una
sola medida como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste
en que obtengan una utilidad de operacin presupuestada.
La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los
problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de
desempeo de uso comn, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la
inversin y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de
contabilidad por reas de responsabilidad. Adems se pueden medir varias
submetas, como pueden ser los niveles de innovacin de productos, la calidad, la
participacin en el mercado y el entrenamiento de la administracin. Despus se
evala el desempeo del subordinado en relacin con esas metas
presupuestadas convenidas.
8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en
mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en
mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar
deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est que utilidades y solvencia
no son los nicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar
empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar ms bienes y servicios
a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podra cumplir estos
objetivos mientras no pase las dos pruebas bsicas de supervivencia:
rentabilidad en operaciones y solvencia.
Una empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o
grupo de personas, quienes esperan que la inversin aumente en valor. Sin
embargo, la inversin en cualquier empresa determinada constituye slo una
parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra
una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se
recomendar a sus dueos vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa.
Una empresa que opere continuamente con prdidas, eventualmente agotar
todos sus recursos y dejar de existir. Por tanto, para poder operar en forma
exitosa y sobrevivir, los dueos o administradores de una empresa deben dirigirla
de tal manera que genere una utilidad razonable.

Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus
deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene
capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice
que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de
 24
cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser
obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y tambin su existencia.
8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO.
En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cunto es
preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este
anlisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables.
8.1.1- COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas
que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de
produccin o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos,
primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.
8.1.2.- COSTOS VARIABLES.
Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del
volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos
variables seran cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc.
8.1.3.- COSTOS TOTALES.
Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables.
8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD.
Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad
que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc.
8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la
empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por
tanto no hay prdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad
vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una prdida, por
ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est
el punto de equilibrio de su empresa.
Este anlisis se puede realizar de forma aritmtica y grfica, vamos a
desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:
"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son
$3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).
Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen
de produccin y nivel de ventas de la empresa, por ello su grfica ser una
lnea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela
al eje de las unidades.
Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la
empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego sern $3
para una unidad, $6 para dos unidades, y as sucesivamente.
Los costos totales son la suma de los costos fijos ms los costos variables.
Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se
produzcan unidades, por tanto, los costos totales sern $20.000 para
ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,...
 25
Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen ms de
prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades,
$24 para tres unidades,... Por ello la lnea que representa los ingresos crece
ms de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las
dos lneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay
utilidad ni prdida, ste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la
Rentabilidad.

Grficamente, esto sera as:

Ejemplo:
Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad
Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=
Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad
Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representacin grfica es la
siguiente:
(ver grafico en hoja 43).

70000

60000

50000

C.V.
40000
C.F.
C.T.
30000
INGR.

20000

10000

0
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Unid.

El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de
equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni prdidas, y est
ubicado en $ 32.000,= y 4.000 unid.
Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se
puede calcular aritmticamente el punto de equilibrio, para ello hay que
partir de la siguiente idea: " se quiere calcular el nmero de unidades que
hay que producir y vender para que los ingresos sean iguales a los costos
fijos ms los costos variables, es decir, a los costos totales de la empresa.
Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar
los gastos y costos que ha producido su fabricacin y venta, es decir, su
 26
precio de venta tiene que cubrir los costos variables de esa unidad. Pero
adems, deber contribuir a pagar parte de los costos fijos de la empresa
En qu cantidad?. En aquella parte del precio de venta que quede
despus de haber cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que
se le llama Margen de Contribucin.
8.1.6.- MARGEN DE CONTRIBUCIN.
Se llama margen de contribucin porque indica la parte en que el precio de
venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa.
Retomando el ejemplo, entonces para clcular cuntas unidades de
producto hay que fabricar y vender para que su margen de contribucin
cubra el total de costos fijos de la empresa, hay que dividir los costos fijos
entre el margen de contribucin por unidad y nos quedar que:

costos fijos 20.000

N de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000
Margen de Contribucin 5

Como:

Margen de contribucin = Precio de venta - Costos variables

Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribucin por su formula,

quedar que el nmero de unidades que hay que vender para cubrir el total
de costos de la empresa, ser igual a:

Costos fijos 20.000,=

N unid. = --------------------------------------------- = --------------- =
4.000
Precio Vta / unidad - Costo Var. 8-3

Aplicando este proceso en la resolucin de nuestro ejemplo, quedar:

Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribucin de $5, es decir, cada unidad vendida

deja $5 para pagar los costos fijos.

Ahora slo queda obtener el nmero de unidades

Costos Fijos $ 20.000

N unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000
unid
Margen Contribucin Unit. $5
 27

As tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus

costos: fijos y variables.
Comprobacin:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= $ 32.000,=

Costos variables 4.000 unidades a $ 3,= $ ( 12.000,= )
Costos fijos $ ( 20.000,= )
-------------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costo (fijos y variables) $ -,=

PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULA

Si tenemos qu:
RO = Q x ( P - CV ) - CF
en donde:
RO = Resultado
q = Cantidad de unidades
p = Precio de venta unitario
CF = Costos Fijos
CV = Costos Variables
Para determinar el punto de equilibrio se debe hacer qu RO = 0 y s
tenemos que:
RO = 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000
0 = ( q x 5 ) - 20.000
20.000 = q x 5
20.000 / 5 = q
4.000 = q
entonces
RO = 4.000 x 5 - 20.000
RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio en unidades
y el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) ser

Pe$ = q x p

Pe$ = 4.000 x 8
Pe$ = $ 32.000
9.- COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA ?
Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este anlisis
permite llegar todava ms lejos en sus conclusiones porque el empresario
tambin se pregunta cuntas unidades debe vender para obtener una utilidad
determinada. En este caso, el margen de contribucin debe ser suficiente para
 28
pagar los costos fijos y tambin la utilidad, por ello la expresin que nos indica el
nmero de unidades que es preciso vender ser ahora :

Utilidad + Costos Fijos

N unidades = ------------------------------------------------
Precio de Ventas - Costos Variables

Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuntas unidades debe

vender para obtener una utilidad de $30.000; as aplicando la formula
obtendremos:

$ 30.000 + $ 20.000
N de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid.
8 - 3

Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $ 30.000
despus de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobacin es
similar al caso anterior:

Ingresos 10.000 unidades x 8 $ 80.000

Costos variables 10.000 unidades x 3 $
( 30.000 )
Costos Fijos $ ( 20.000 )
-----------------------------------------------------------------------------
Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 30.000

Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad.

En este anlisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos
fundamentales que son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los costos
variables.
Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo ms bajo
posible (es decir, cubrir todos sus costos con el menor nmero de unidades
posibles) y para ello puede actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma
interna intentando disminuir sus costos fijos o sus costos variables y de forma
externa elevando el precio de venta de sus productos lo cual puede provocar
problemas por descensos en las ventas.

Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres
variables en conjunto, para ver donde se podra situar el nivel ptimo de
produccin y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las restricciones
existentes (Tecnologa, precios, competencia,...)
9.1.- ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD.
Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de
produccin y ventas, la utilidad obtenida ser distinta segn la proporcin
 29
entre los costos fijos y costos variables que tenga la empresa. Por tanto, es
muy importante poder determinar la estructura de costos fijos y costos
variables que debe tener la empresa para conseguir que su punto de
equilibrio sea lo ms bajo posible, es decir, que empiece a obtener
utilidades con el menor nmero posible de unidades vendidas.
Esto podemos graficarlo con un ejemplo.
Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100 cada
unidad. Su estructura de costos es distinta: los costos fijos de la empresa A
son de $ 100.000 y sus costos variables de $ 50 por unidad; la empresa Z
tiene unos costos fijos de $ 50.000 y unos costos variables de $ 75 por
unidad.
Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :
Empresa A.

Costos fijos de $ 100.000 , para 2.000 unidades.

Empresa Z.

Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades.

Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 ms que el punto de equilibrio),

las utilidades de stas empresas seran:
Empresa A.

Ingresos 2.200 unidades x $ 100 $ 220.000

Costos variables 2.200 unidades x $ 50 $ (110.000)
Costos Fijos $ (100.000)
-------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 10.000

Empresa Z.

Ingresos 2.200 unidades x $100 $ 220.000

Costos variables 2.200 unidades x $ 75 $ (165.000)
Costos Fijos $ ( 50.000)
-----------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 5.000

Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta ms en la

empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa A.
Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para aumentar la
utilidad que la empresa Z, puesto que ante modificaciones en sus ventas,
las variaciones en sus utilidades sern mayores.
Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de
equilibrio), las prdidas de estas empresas seran :
Empresa A.
 30

Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000

Costos variables 1.800 unidades x $ 50 $ ( 90.000)
Costos Fijos $ (100.000)
------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 10.000)

Es decir, la empresa A tiene una prdida de $ 10.000.

Empresa Z.

Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000

Costos variables 1.800 unidades x $ 75 $ (135.000)
Costos Fijos $ ( 50.000)
-----------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 5.000)

La empresa Z tiene una prdida de slo $ 5.000.

Como se ve ante una disminucin de las ventas (por debajo del punto de
equilibrio), las prdidas son mayores en la empresa con mayores costos
fijos, es decir, la empresa A.
Esta conclusin, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el
resultado de la empresa (Utilidades o Prdidas), sern mayores en la
empresa que tenga una mayor proporcin de costos fijos, es decir, la que
tenga una mayor alternativa para aumentar la utilidad.
Este anlisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy til cuando se
tienen que tomar decisiones de inversin para aumentar las ventas, pues
segn se aumente los costos fijos (ejemplo maquinaria) o los costos
variables (ejemplo personal) la alternativa para aumentar la utilidad del
apalancamiento de la empresa ser distinta y afectar a las utilidades
obtenidas.

CAPITULO IV
CASO PRCTICO
Tal como se ha sealado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidad
gerencial se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestin tanto
de carcter financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta gerencia a
adoptar las estrategias futuras como as mismo conocer en forma interna las
variables que inciden en la gestin de su responsabilidad, para adoptar las medidas
correctivas necesarias.
 31
En este contexto se ha tomado como modelo para el caso prctico la empresa
automotriz ALESLO S.A. cerrada, como muestra para desarrollar y mostrar los
diferentes tipos de informes que necesita la gerencia para controlar las variables de
su responsabilidad que le permitan optimizar su gestin.
Para tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos:
Gestin Comercial
Gestin Financiera
Informes Operacionales.

ALESLO S.A.
(cerrada)

DIRECTORIO
PRESIDENTE : Juan Sabelotodo Aveces

VICEPRESIDENTE : Sergio Averigualo Todo

DIRECTORES : Carlos Supervisa Siempre

Renn Amenudo Registra

Cristin Define Cualquiercosa

Jorge Topo Compuestito

ADMINISTRACIN
GERENTE GENERAL : Luis Lpez Zamorano

CONTADOR GENERAL : Osvaldo Alvarez Fayo

ADMINISTRADOR PLANTA : Alejandro Escrate Cabrera

ASESORES LEGALES
ALBERTO VILLATE GALARCE

GERARDO GARRIDO

AUDITORES EXTERNOS
UCINF
PROPIETARIOS DE LA SOCIEDAD
Al 31 de Diciembre de 1996 los accionistas de la sociedad eran tres:
Nmero
de
ACCIONISTAS Acciones Porcentaje de Propiedad TOTAL

Directa Indirecta
 32
Osvaldo Alvarez Fayo 91.630 99,98% 99,98

Alejandro Escrate Cabrera 10 0,01% 0,01

Luis Lpez Zamorano 10 0,01% 0,01

Totales 91.650 99,98% 0,02% 100,00

INDICE
INFORME DE GESTION
MARZO 1997
I GESTION COMERCIAL
1 Mercado automotriz total a Marzo 60
2 Mercado de pasajeros a Marzo 61
3 Mercado de Pasajeros Acumulado a Marzo 61
4 Ventas Mensuales Aleslo S.A. 62
5 Mix de Ventas Aleslo S.A. 62
II GESTION FINANCIERA
1 Resumen Ejecutivo 64
2 Resultados 1997, Mes de Marzo 65
3 Resultados acumulado a Marzo 1997 67
4 Gastos de Administracin y Ventas totales por Divisin 68
5 Gastos de Administracin y Ventas en unidades 69
6 Ventas de Vehculos en Unidades 70
6 Gastos de Administracin y Ventas (Detalle) 72
8 Inversiones 74
7 Balance General Marzo 75
III INFORMES OPERACIONALES
1 Flujo de Fondos 76
2 Endeudamiento 77
2.1 Proveedores Extranjeros
2.2 Endeudamiento Bancario

3 Informes de Stock 79
3.1 Antiguedad del Stock
3.2 Unidades en trnsito
IV CUADROS ANEXOS
1 Explicacin Resultados del mes 82
2 Efectos mix y Margen 83
3 Efecto mix y Precio 84
4 Mix de Ventas 85
5 Publicidad 86
 33
6 Analisis de variaciones
6.1 Ingresos 87
6.2 Gastos Financieros 88
6.3 Gastos de Administracin y Ventas 89
 34

INFORME DE GESTION COMERCIAL

MES DE MARZO 1997

MERCADO AUTOMOTRIZ
MES: MARZO 1997
1.- Mercado Automotriz Total

1997
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Pasajeros 8.929 7.245 8.406 24.580
97 v/s 96 3,7 % 6,6% 0,4% 3,4%
comercial 4.417 3.917 5.213 13.547
97 v/s 96 -14,9% -5,3% 7,9& -4,3%
Total 13.346 11.162 13.619 38.127
97 v/s 96 -3,3 % 2.1% 3-2% 0,5%

GRFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL

Promedio Mensual 1997 - 8.193 Unidades Pasajeros

 35

10.000

8.000

6.000 Pasajeros
4.000

2.000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Participacin Principales Marcas

2.- Mercado Pasajeros: Marzo 1997

Ranking 1 2 3 4 5 14 20
Marca Aleslo Nissan Hyndai Toyota Suzuki Fiat Chrysler Otras Total
1996 703 1.309 937 465 463 151 67 4.275 8.370
1997 1.051 900 763 655 602 247 69 4.119 8.406
97Vs/96 49,5% -31,2% -18,6% 40,9% 30% 63,6% 3% -3,6% 0,4%

Participacin en mercado de pasajeros Marzo 1997

Aleslo 12,5%
Nissan 10,7%
Hyundai 9,1%
Toyota 7,8%
Suzuki 7,2%
Fiat 2,9%
Chysler 0,8%
Otras 49,0%

3.- Mercado Pasajeros acumulado a Marzo 1997

Ranking 1 2 3 4 5 13 21
Marca Aleslo Hyundai Nissan Opel Suzuki Fiat Chrysler Otras Total
1996 2,089 3,235 3,528 1,199 1,108 581 119 11,923 23,782
1997 3,126 3,027 2,540 1,846 1,548 746 160 11587 24,580
97Vs/96 49,6% -6,4% -28,0% 54,0% 39,7% 28,4% 34,5% -2,8% 3,4%

Participacin en mercado de pasajeros Marzo 1997

Aleslo 12,7%
Hyundai 12,3%
Nissan 10,3%
Opel 7,5%
Suzuki 6,3%
Fiat 3%
Chrysler 0,7%
Otras 47,1%

Ventas Aleslo S.A.

4.- Ventas Mensuales
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agost Sept Oct Nov Dic Total
1996 771 615 703 2.089
1997 1.119 958 1.051 3.128
97v/s96 45,1% 55,8% 49,5% 49,7%
Participacin de ALESLO S.A. en el mercado pasajero 1997
% Part 12,5% 13,2% 12,5% 12,7%
 36

1200
1000
800 1996
600 1997
400 0
200
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Promedio
mensual Enero a Marzo 1996 = 696 Unidades , Promedio mensual Enero a Marzo 1997 = 1.043 Unidades.

5.- Mix de Ventas Mes: Marzo

% variacin
1996 1997 Marzo Acumulado
Modelos Marzo Acumulado Marzo Acumulado 1997/1996 1997/1996
Arica 77 195 57 221 -26,0% 13,3%
Polar 240 669 157 577 -34.6% -13,8%
Fiesta n.d n.d 622 1.266
Holly 144 404 96 473 -33,3% 17,1%
Naga 23 83 5 100 -78,3% 20,5%
Audi 215 731 112 486 -47,9% -33,5%
Ucinf 3 4 1 1
S.Saln 1 3 1 1
Otros 0 0 0 3
Total 703 2.089 1.051 3.128 49,5% 49,7%

Mix de Ventas: Marzo 1997 Mix de Ventas: acumulado a Mar/97

Arica 5,4% Arica 7,1%

Polar Polar
14,9% 18,5%
Fiesta Fiesta
59,2% 40,5%
Holly 9,1% Holly
15,1%
Naga 0,5% Naga 3,2%

Audi 10,7% Audi 15,6%

 37

GESTIN FINANCIERA

Mes de Marzo de 1997

 38

Resumen Ejecutivo 1997

(en miles de US$)
1.- Ventas
Mes de Marzo Acumulado a Marzo
Real $ Presup. $ Var. $ Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %
AUTOMVILES
UNID.
TOTAL MUS$
2.- Resultado
Mes de Marzo Acumulado a Marzo
Real $ Presup. $ Var. $ Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %
TOTAL MUS$
3.- Proyecciones
VENTAS RESULTADOS
Estim. $ Presup. $ Var. $ Estim. $ Presup. $ Vari. $ Var. %
TOTAL MUS$
4.- Dotacin de Personal
Mes de Marzo
Real $ Presup. $ Var. $
TOTAL MUS$
RESULTADOS MES DE MARZO DE 1997
EN MILES DE US$
REAL PRESUP. VARIAC.
VENTAS TOTALES: 0,00 0,00 0,00
Automviles 0,00 0,00 0,00
Repuestos 0,00 0,00 0,00
Otros 0,00 0,00 0,00
COSTOS TOTALES: 0,00 0,00 0,00
Automviles 0,00 0,00 0,00
Repuestos 0,00 0,00 0,00
Pre-entrega 0,00 0,00 0,00
Garanta 0,00 0,00 0,00
Otros 0,00 0,00 0,00
MARGEN BRUTO 0,00 0,00 0,00
MARGEN % 0,0% 0,0% 0,0%
 39
GASTOS ADM. Y VENTAS 0,00 0,00 0,00
Remuneraciones 0,00 0,00 0,00
Publicidad 0,00 0,00 0,00
Otros Gastos 0,00 0,00 0,00
Depreciacin 0,00 0,00 0,00
RESULTADO OPERACIONAL 0,00 0,00 0,00
RESULTADO NO OPERACIONAL 0,00 0,00 0,00
Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00
Gastos Financieros 0,00 0,00 0,00
Provisiones y Otros 0,00 0,00 0,00
CORRECCIN MONETARIA 0,00 0,00 0,00
RESULTADO ANTES DE IMPTO. 0,00 0,00 0,00
IMPUESTOS 0,00 0,00 0,00
RESULTADO NETO 0,00 0,00 0,00
% RESULTADO NETO/VENTAS 0,0% 0,0% 0,0%

RESULTADOS ACUMULADOS A MARZO DE 1997

EN MILES DE US$
ACUMULADO A MARZO PROYECCIN A DIC.

REAL PRES. VAR. ESTM. PRES. VAR.

VENTAS TOTALES: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Automviles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Repuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
COSTOS TOTALES: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Automviles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Repuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pre-entrega 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Garanta 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
MARGEN BRUTO: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
MARGEN % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
GASTOS ADM. Y VTA. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Remuneraciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Publicidad 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros Gastos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Depreciacin 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTADO OPERAC. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTADO NO OPER 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Provisiones y Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CORRECCIN MONET 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTADO A/IMPTO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
IMPUESTO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTADO NETO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
% RESULT. NETO/VTA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
 40
ALESLO S.A.
RESULTADOS POR DIVISIN
AL MES DE : MAYO 1997
DIVISIN DE VEHCULO DIVISIN REPUESTOS DIVISIN SERVICIOS SUCURSAL IQUIQUE DIVISIN ADMINISTR. CONSOLIDADO TOTAL
DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO

INGRESOS:
VENTAS 839.980 3.379.739 122.055 413.706 21.988 90.562 1.121 65.887 0 0 985.144 3.949.894
COMISIONES 20.954 50.468 0 0 0 0 0 0 0 0 20.954 50.468
OTROS INGRESOS 2.054 5.014 0 0 3.254 4.325 0 0 0 0 5.308 9.339
TOTAL INGRESOS 862.988 3.435.221 122.055 413.706 25.242 94.887 1.121 65.887 0 0 1.011.406 4.009.701

(-) COSTO DE VENTAS (680.481) (2.753.612) (87.730) (270.442) (9.979) (38.365) (1.045) (80.780) 0 0 (779.235) (3.143.199)

RESULTADO BRUTO 182.507 681.609 34.325 143.264 15.263 56.522 76 (14.893) 0 0 232.171 866.502
MARGEN DE CONTRIBUCIN 21,15% 19,84% 28,12% 34,63% 60,47% 59,57% 6,78% -22,60% 0,00% 0,00% 22,96% 21,61%

GASTOS DE ADM. Y VENTAS

REMUNERACIONES (7,082) (31.457) (3.566) (12.021) (12.718) (44.882) (898) (3.173) (27.615) (31.457) (51.879) (122.990)
GASTOS DE ADMINISTRACIN (12.501) (36.874) (4.154) (14.054) (8.795) (30.521) 0 0 (8.015) (36.874) (33.465) (118.323)
PUBLICIDAD Y PROMOCIONES (18.500) (44.501) 0 0 0 0 (1.754) (5.601) 0 (44.501) (20.254) (94.603)
DEPRECIACIN ACTIVO FIJO (2.104) (8.933) (1.294) (5,071) (2.761) (10.818) (609) (2.415) (1.950) (8.933) (8.718) (36.170)
TOTAL GASTOS DE ADM. Y VENTAS (40.187) (121.765) (9,014) (31.146) (24.274) (86.221) (3.261) (11.189) (37.580) (121.765) (114.316) (372.086)
% -4,66% -3,54% -7,39% -7,53% -96,17% -90,87% -290,90% -16,98% 0,00% 0,00% -11,30% -9,28%

RESULTADO OPERACIONAL 142.320 559.844 25.311 112.118 (9.011) (29.699) (3.185) (26.082) (37.580) (121.765) 117.855 494.416
% 16,49% 16,30% 20,74% 27,10% -35,70% -31,30% -284,12% -39,59% 0,00% 0,00% 11,65% 12,33%
 41
ALESLO S.A
DETALLE DE GASTOS DE ADMINISTRACIN
Y VENTAS
AL MES DE : MAYO 1997

DIVISIN DE VEHCULO DIVISIN REPUESTOS DIVISIN SERVICIOS SUCURSAL IQUIQUE DIVISIN ADMINISTR. CONSOLIDADO TOTAL
DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO

REMUNERACIONES
SUELDOS BSICOS 0 0
LEYES SOCIALES 0 0
OTROS BENEFICIOS Y BIENESTAR 0 0
GRATIFICACIN LEGAL 0 0
INDEMNIZACIONES 0 0
TOTAL REMUNERACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES
TELEVISIN 0 0
RADIOS 0 0
DIARIOS Y REVISTAS 0 0
LETREROS 0 0
OTROS GASTOS 0 0
TOTAL PUBLICIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

GASTOS ADMINISTRATIVOS
 42
MANUTENCIN EDIFICIOS 0 0
LEASING DE BIENES 0 0
ARTCULOS DE OFICINA 0 0
ARTCULOS DE COMPUTACIN 0 0
ASESORAS Y SERV. 3ROS. 0 0
LEGALES Y JUDICIALES 0 0
COMUNICACIONES 0 0
SERVICIOS BSICOS 0 0
GASTOS DE VIAJE Y MOVILIZACIN 0 0
RELACIONES SOCIALES 0 0
GASTOS DE IMPORTACIONES 0 0
MANTENCION DE VEHCULOS 0 0
FLETES Y EMBALAJES 0 0
MANTENCION EQPOS. Y MAQ. 0 0
SEGUROS 0 0
CONTRIBUCIONES Y PATENTES 0 0
GASTOS VARIOS 0 0
TOTAL GASTOS ADMINISTRACIN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 43

VENTAS EN UNIDADES AL CIERRE DEL MES DE

MARZO

MODELOS DEL MES ACUMULADO STOCK

REAL P. VARIACIN REAL P. VARIACIN AL CIERRE AL CIERRE
MAESTRO MAESTRO EN UN. EN MESES

ETI 0 0 0
POINTER 0 0 0
OTROS 0 0 0

GL MT 0 0 0
GL MT PS 0 0 0
GLE MT 0 0 0
GLE AT 0 0 0
GLX 0 0 0

GL 1.5 0 0 0
BASE 2.0 0 0 0
DLX 2.0 0 0 0
Z-500 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 -
VENTAS

ENTAS Y
MRGENES
(En Miles de
US$)

1.- ACUMULADO
A MARZO
REAL PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE
VENTAS
VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. REAL P. DIF
MAESTRO

VEHCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.- P. MAESTRO ABRIL

DICIEMBRE
ESTIMACIN PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE
VENTAS
VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. ESTIM. P.MAESTRO DIF

VEHCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3.- REAL/P.M. A
DICIEMBRE
REAL/ESTIMACIN PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE
VENTAS
VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. REAL/ES P.MAESTRO DIF
T

VEHCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 44

GASTOS DE
ADMINISTRACIN Y
VENTAS
(En Dlares)

MARZO

REAL PLAN MAESTRO VAR.

REMUNERACIONES 0 0 0
SUELDOS 0
MUTUAL 0
SOBRETIEMPO 0
BONIFICACIONES 0
GRATIFICACIONES 0
BONO COLACIN 0
BONO MOVILIZACIN 0
OTROS 0
BENEFICIOS 0
BONO PRODUCTIVIDAD 0
INDEMNIZACIONES 0

OTROS GASTOS 0 0 0
ARRIENDO INMUEBLES 0
MANTENCION EDIFICIOS 0
ARRIENDO MQS. Y REPROD. 0
ART. DE OFICINA 0
ART. DE COMPUTACIN 0
ASESORAS Y SERV. DE 3ROS. 0
LEGALES Y JUDICIALES 0
CAPACITACIN 0
COMUNICACIONES 0
LUZ, AGUA, GAS 0
GASTOS DE REPRESENTACIN 0
GTOS. DE VIAJE Y ESTADA 0
GTOS DE VIAJE Y ESTADA 0
GTOS. DE IMPORTACIONES 0
VEHIC. DE SERVICIO 0
VEHIC. DE GERENCIA 0
FORMULARIOS DE OFICINA 0
FLETES Y EMBALAJES 0
GASTOS DE HOLDING 0
MATER. Y HERRAMIENTAS 0
MANT. EQ. DE COMPUT. 0
MANT. MAQ. Y EQ. DE T. 0
MANT. EQUIP. DE OFICINA 0
SEGUROS 0
SUSCRIPCIONES 0
GASTOS CAMIONES 0
CONTRIB. Y PATENTES 0
 45

GASTOS DE ADMINISTRACIN
Y VENTAS
(En Miles de US$)
ACUMULADO A ESTIMACIN ABRIL - TOTAL AO
MARZO
REAL PLAN MAESTRO VAR DIC
PLAN MAESTRO PLAN MAESTRO VAR. 1997
REAL P.M. PLAN MAESTRO VAR.
REMUNERACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10
SUELDOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,0)
SOBRETIEMPO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
BENEFICIOS Y OTROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

PUBLICIDAD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

DEPRECIACIONES 0,00 0,00 (0,0) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OTROS GASTOS 0,00 0,00 (0,0) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
ARRIENDO INMUEBLES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
MANTENCION EDIFICIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ARRIENDO MQS. Y REPROD. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ART. OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ART. DE COMPUTACIN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
ASESORAS Y SERV. 3ROS. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
LEGALES Y JUDICIALES 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CAPACITACIN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
COMUNICACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
LUZ, AGUA, GAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GASTOS DE REPRESENTACIN 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GTOS. DE VIAJE Y ESTADA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GTOS DE VIAJE Y ESTADA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GTOS. DE IMPORTACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)
VEHIC. DE SERVICIO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VEHIC. DE GERENCIA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FORMULARIOS DE OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FLETES Y EMBALAJES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GASTOS DE HOLDING 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
MATER. Y HERRAMIENTAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)
MANT. EQ. DE COMPUT. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10
MANT. MAQ. Y EQ. DE T. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,00)
MANT. EQUIP. DE OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10
SEGUROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)
SUSCRIPCIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GASTOS CAMIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CONTRIB. Y PATENTES 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,00)
 46

INVERSIONES 1997
(Dpto: de
Administracin)
dlares

EQUIPAMIENTO PPTO. ANUAL REAL MARZO ESTIM. ABRIL - TOTAL 1997 VAR.
1997 DIC.

REA TCNICA
BANQUILLOS DE ALTURA
MEJORA SIST. ILUMINACIN
BANCOS SOPORTE PARA MOTORES
ELEVADORES (2 REPOSICIN)
AMPLIACIN PLANTA PRODUCCIN
PAVIMENTACIN PATIO TRASERO

SERVICIOS GENERALES
MOBILIARIO GENERAL
PORTN ACCESO Y BARRERAS
CASINO MOBILIARIO Y DECORACIN
PINTURA EDIFICIO
PAVIMENTACIN

VEHCULO DE SERVICIO
COMPRAN : 9
VENDEN : 12

GERENCIA INFORMTICA
P.C.
IMPRESORAS
IMPRESORA LSER
MODULO MEMORIA
LICENCIA SOFTWARE
UPGRADE DE P.C.
UNIDAD DE RESPALDO
PROYECTO CDIGO DE BARRAS

GERENCIA COMERCIAL
LETRERO CAMINERO
REDEC. SALA CAPACITAC. ETAPA II

PLAN MAESTRO 1997

CONSIDERADO PLAN MAESTRO 1996

TOTAL INVERSIONES 1997

 47

BALANCE DE MARZO 1997

 48

BALANCE MAR. 97 FEB. 97 DIC. 96

ACTIVOS
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA Y BANCOS
DEPSITOS A PLAZO
VALORES POR DEPOSITAR
DEUDORES POR VENTAS
DEUDORES VARIOS
EXISTENCIAS
IMPUESTOS POR RECUPERAR
GASTOS ANTICIPADOS
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

ACTIVO FIJO
TERRENOS
EDIFICIOS
CONSTRUCCIONES
VEHCULOS
EQUIPOS E INSTALACIONES
MUEBLES Y MAQUINAS DE OFICINA
CRDITO IMPUESTO 2%
DEPRECIACIN ACUMULADA
TOTAL ACTIVO FIJO NETO

OTROS ACTIVOS
GARANTAS ENTREGADAS
INTERESES ANTICIPADOS
TOTAL OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS

PASIVO CIRCULANTE
BANCOS ACREEDORES
OBLIG. BANCARIAS IMPORTACIONES
PROVEEDORES EXTRANJEROS
DOCTOS. Y CUENTAS POR PAGAR
EMPRESAS RELACIONADAS
PROVISIONES Y RETENCIONES
IMPUESTA A LA RENTA 1 CATEGORA
IMPUESTO DIFERIDO
TOTAL PASIVO CIRCULANTE
PASIVO LARGO PLAZO
BANCOS ACREEDORES
TOTAL LARGO PLAZO

PATRIMONIO
CAPITAL
AJUSTE POR CONVERSIN
RESERVA FUTURAS CAPITALIZACIONES
RESERVAS UTILIDADES RETENIDAS
UTILIDAD DEL EJERCICIO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

RELACIN DEUDA/CAPITAL

RAZN DE CIRCULANTE
RAZN ACIDEZ

FLUJOS DE FONDOS
marzo-1997
 49

SALDO INICIAL EN BANCOS (278.728) DETALLE DE EGRESOS % 100,0%

COBERTURAS COMERCIO EXTERIOR

INGRESOS POR VENTAS AUTOM. Y RPTOS 3.627.888 - CAPITAL 2.399.256 58,80%

OTROS INGRESOS Y EGRESOS 51.967 -INTERESES 76.120 1,90%

INTERESES POR COLOCACIONES (FLUJO NETO) 4.260 -GASTOS, IMPTOS, COMISIONES 15.464 0,40%

COLOCACIONES (FLUJO NETO) (264.000)

PRESTAMOS BANCARIOS - INTERESES PRESTAMOS BANCARIOS - 0,00%

TOTAL EGRESOS: (4.080.870) INTERESES SOBREGIROS (BICE, ABN) 3.979 0,10%

OTROS GASTOS BANCARIOS 693 0,00%

SUELDOS, AFP, ISAPRES, CAJA C. 69.612 1,70%

DERECHOS DE ADUANA E IVA 712.306 17,50%

AGENTE DE ADUANA - 0,00%

PROVEEDORES VARIOS Y PUBLICIDAD 649.793 15,90%

IMPUESTO (IVA) 90.838 2,20%

PROPIEDAD QUILICURA 17.753 0,40%

PAGO DE DIVIDENDOS - 0,00%

OTROS: 47.057 1,20%

SALDO FINAL EN BANCOS ( 939.483 ) TOTAL EGRESOS: 4.080.870 100,00%

SOBREGIRO UTILIZADO AL CIERRE (1.021.239)

SALDO FINAL EN COLOCACIONES 828.000

SALDO FINAL EN PRESTAMOS -

ENDEUDAMIENTO CON PROVEEDORES

EXTRANJEROS
 50

AL 31.03.97

CAPITAL US$ F. EMBARQUE F.VCMTO. VAPOR UNID. abr-97

PAGOS
DEUDA
AUTOMVILES US$
2.814.000 5/09/96 4/03/97 HUAL KARINITA 1.527 2.814.000,00
8.321.074,00 30/09/96 29/03/97 HUAL ROLITA 1.345 2.761.700,00
17.710,00 16/10/96 14/04/97 DENEB 3 17.710,00
6.636.866,00 11/11/96 10/05/97 HUAL TRIDENT 1.141
74.363,75 11/11/96 10/05/97 HUAL TRIDENT 2
4.834.915 7/12/96 5/06/97 MARINE RELIANCE 797
2.708.385,00 28/12/96 26/06/97 HUAL TROTER 533
1.146.470,00 12/02/97 11/08/97 HUAL TRAVELLER 269
6.576.980,00 13/03/97 9/09/97 HUAL ANGELITA 1.341
33.130.763,75 SUBTOTAL
REPUESTOS
186.942,00 15/05/96 10/05/97 186.942,00
51.819,00 17/05/96 12/05/97 51.819,00
190.101,00 13/06/96 8/06/97
65.405,00 16/06/96 8/06/97
192.887,00 18/07/96 13/07/97
186.112,00 5/09/96 31/08/97
95.017,00 5/09/96 31/08/97
145.666,00 10/09/96 5/09/97
100.369,00 16/09/96 11/09/97
33.439,00 12/10/96 7/10/97
117.467,00 13/11/96 8/11/97
77.701,00 13/11/96 8/11/97
47.803,00 28/11/96 23/11/97
88.171,00 28/11/96 23/11/97
39.943,00 12/12/96 8/12/97
38.754,00 10/01/97 5/01/98
5.387,00 17/01/97 12/01/98
7.823,00 21/01/97 16/01/98
26.409,00 12/02/97 7/02/98
73.426,00 13/03/97 8/03/98
1.770.641,00
US$
ENDEUDAMIENTO EN COBRANZA COREA : US$ 5.832.171,00
34.901.404,75

RESUMEN DEL MOVIMIENTO DEUDA COMEX TOTAL

DEUDA FINAL COREA feb - 97 US$ 35.154.937,75
EMBARQUES mar - 97
AUTOS
HUAL ANGELITA UNID. 1.341 6.576.980,00
1.341
REPUESTOS
73.426,00
TOTAL EMBARQUES US$ 6.650.406,00
PAGOS A COREA mar - 97 (US$ 6.903.939,00)

ENDEUDAMIENTO
BANCARIO
PRESTAMOS BANCARIOS Y
COLOCACIONES EN PESOS
 51

PRESTAMOS
BANCO TASA MONTO K F. INICIO F. VENCMTO PAGO (K+1)
BICE 0,81% 1.000.000.000 10/07/97 7/08/97 1.007.560.000
CHILE 0,77% 600.000.000 19/06/97 17/07/97 604.312.000
CHILE 0,77% 600.000.000 19/06/97 17/07/97 604.312.000
CITIBANK 0,77% 1.000.000.000 19/06/97 17/07/97 1.007.186.667
CITIBANK 0,81% 400.000.000 3/07/97 31/07/97 403.024.000
SANTIAGO 0,77% 300.000.000 19/06/97 17/07/97 302.156.000
SANTIAGO 0,85% 890.000.000 3/07/97 31/07/97 897.060.667
SANTANDER 0,76% 820.000.000 19/06/97 17/07/97 825.816.533
SANTANDER 0,85% 280.000.000 3/07/97 31/07/97 282.221.333
TOKYO 0,87% 255.000.000 3/07/97 31/07/97 257.070.600
TOKYO 0,87% 245.000.000 3/07/97 31/07/97 246.989.400
TOTAL 6.390.000.000 6.437.709.200
PRESTAMOS$
TASA PROMEDIO
0,81%

COLOCACIONES
INSTITUCIN TASA MONTO K F. INICIO F. VENCMTO RESCATE (K+1)
BICE 0,75% 289.000.000 9/07/97 17/07/97 289.554.880
TASA COLOCACIONES $ 289.000.000 289.554.880
TOTAL$ (6.101.000.000)
TOTAL US$ (14.665.865)
 52

ANLISIS DE ANTIGEDAD DEL STOCK

AL 07.04,97

1995 1996 180 DIAS 1997

MODELO 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 STOC
DISP.
HOLLY - - - - 69 46 115
HOLLY - - - 55 65 30 100 250
HOLLY - - - 4 4
HOLLY - - - 12 0
HOLLY - - - 12
NAGA - - - 2 9 11
NAGA - - - 2 6 8
NAGA 2- - 4 29 2 37
FIESTA - - - 1 1
FIESTA - - - 159 159
ARICA - - - 499 70 569
DAMAS - - - 338 700 1.038
LABO - - - 0
AUDI - - - 0
AUDI - - - 0
AUDI - - - 224 224
AUDI - - - 0
AUDI - - - 297 300 597
AUDI - - - 2 52 52
AUDI - 1 - 1 2
AUDI - - - 10 2
AUDI - - - 10
Z-550 (M/T) - - -
Z-551 (M/T) - - - 0
Z-553 (M/T) - - - 0
Z-453 (A/T) - - - 0
PRINCE 2- - 2 0
SUPER SALN - - - 1 4
TOTAL CIERRE MARZO 1997 4 1 0 7 43 17 0 0 0 0 67 65 30 0 152 0 0 795 0 413 642 0 860 1
PORCENTAJE 0,13 0,03 0 0,23 1,39 0,55 0 0 0 0 2,16 2,1 0,97 0 4,91 0 0 25,68 0 13,34 20,7 0 27,78 100
386
12
COMPARACIN CIERRE FEBRERO 1997
TOTAL 7 2 0 11 46 17 0 0 8 2 97 76 30 0 186 0 0 934 0 446 802 2 0 2.666
PORCENTAJE 0,26 0,08 0 0,41 1,73 0,64 0 0 0,3 0,1 3,64 2,85 1,13 0 6,98 0 0 35,03 0 16,73 30,1 0,08 0 100
482
18,08
COMPARACIN CIERRE ENERO 1996
TOTAL 10 1 0 17 57 17 0 0 28 4 115 65 30 0 280 0 0 1.121 0 646 950 0 0 3.341
PORCENTAJE 0,3 0,03 0 0,51 1,71 0,51 0 0 0,84 0,1 3,44 1,95 0,9 0 8,38 0 0 33,55 0 19,34 28,4 0 0 100
624
19
 53

INFORME UNIDADES
EN TRANSITO
ABRIL 1997 MAYO
1997
IN. IN. VENTA TOTAL MES IN. IN. VENTA TOTAL MES
PRODUCCIN 2 4 STOCK STOCK 3 4 STOCK STOCK
EMBARQUE 4 4 5 5
RECEPCION 4 4 5 5
MODELOS SALDO
INICIAL
HOLLY 115 0 100 40 175 3,8 0 0 60 170 8,6
HOLLY 250 0 0 20 230 14,1 0 0 35 239 4,3
HOLLY 4 0 300 30 274 4,3 0 0 0 0 0
HOLLY 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0,9
NAGA 12 0 0 0 12 0,3 0 0 0 11 5,5
NAGA 11 0 0 0 11 4,1 0 0 0 8 3
NAGA 8 0 0 0 8 0,4 0 0 0 19 2,5
NAGA 37 0 0 18 19 1,6 0 0 0 0 0
FIESTA 1 0 0 36 0 0 0 0 150 190 0,7
FIESTA 159 0 35 119 340 1 0 0 80 409 6,1
ARICA 569 0 300 80 489 6,6 0 0 280 1.258 5,3
POLAR 1038 110 0 300 738 3,8 0 800 68 157 7,2
DAMAS 0 25 0 65 45 0 100 80 16 29 5,8
LABO 0 0 0 15 10 0 15 20 0 0 0
AUDI 0 0 0 0 0 0 0 0 40 144 5,4
AUDI 224 0 0 40 184 5 0 0 80 437 5,8
AUDI 597 0 0 80 517 5 0 0 10 32 3,7
AUDI 52 0 0 10 42 3,6 0 0 0 2 0
AUDI 2 0 0 0 2 0 0 0 0 2 6
AUDI 10 0 0 0 2 6 0 0 3 4 0,9
UCINF 4 0 0 0 4 12 0 0 0 4 12
SEPIA SALN 1 0 0 0 1 3 0 0 0 1 3
TOTAL 3.096 135 735 856 3.110 3,14 115 900 842 3.283 3,6
RECEPCIONES
ESTIMADAS MES
 54

IV CUADROS ANEXOS

EXPLICACIN DEL RESULTADO DEL MES

RESULTADO MES DE FEBRERO REAL 1997 MUS$

193,7
 55

-Mayor Margen Bruto por: -111,2

- Aumento en margen de vehculos MUS$ 175,7
- Cada en venta y margen de repuestos MUS$ - 64,5

-Mayor Gasto Neto de Administracin y Ventas 20,0

- Mayores Ingresos Financieros por menor deuda Corea y -27,5

menores sobregiros
-56,0
- Ganancia en Correccin Monetaria
28,9
- Mayor Impuesto Renta
-1,6
- Mayor Provisin y otros Gastos No Operacionales

RESULTADO MES DE FEBRERO S/ PLAN MAESTRO 23.5

(*) El aumento en el margen de vehculos se debe a: MUS$

- Baja del tipo de cambio 210

- Mix -107

- Mayor Volumen 73

TOTAL 176

EFECTO MIX & MARGEN FEBRERO V/S PLAN MAESTRO

REAL PLAN
MAESTRO
Venta (unidades) 959 879

Venta Automviles (US$) 7.554.576 7.111.148

Costo Automviles (US$) -6.653.465 -6.392.250

precio Unitario (US$) 7.878 8.090

Costo Unitario (US$) -6.938 -7.272

Margen Unitario (US$) 940 818

Ganancia por Unidad (US$) 122

PERDIDA TOTAL 116.784

EFECTO DEL MIX Y PRECIO SOBRE RESULTADO FEBRERO

MUS$ MUS$ MUS$
Real Real (*) P. Maestro
Mix Real Mix P. Mix P. Maestro
Maestro
Margen Automviles 833,10 717,20 657,40
 56

Margen Repuestos 120,30 120,30 184,80

Margen Otros 0,00 0,00 0,00

Margen Bruto 953,40 837,50 842,20
Gtos. Adm. Y Ventas -556,50 -556,50 -556,50

Gtos. No Operacionales -198,40 -198,40 -198,40

Correccin Monetaria 29,30 29,30 29,30

Resultado Antes Impto. 227,80 111,90 28,80
Impuesto -34,10 -5,30 -5,30
Resultado Neto 193,70 106,60 23,50

MIX DE VENTAS
MENSUAL PLAN MAESTRO 1997
MODELO FEB - 97 ENE - 97 FEBRERO AO
FIESTA 27.90% 33.70% 11.40% 17.30%
POLAR 27.20% 14.20% 34.10% 28.20%
ARICA 6.80% 8.90% 11.40% 5.50%
HOLLY 24.50% 12.80% 13.10% 7.40%
NAGA 1.50% 7.30% 6.60% 1.20%
AUDI 12.10% 23.10% 23.10% 11.30%
UCINF 0.0% 0.0% 0.30% 0.10%
DAMAS 0.0% 0.0% 0.0% 5.80%
LABO 0.0% 0.0% 0.0% 1.40%
SERIE 100 0.0% 0.0% 0.0% 21.80%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

ACUMULADO
FEBRERO ENERO
MODELOS 1997 1996 1997 1996
FIESTA 31.00% ----- 33.70% -----
POLAR 20.20% 31.00% 14.20% 33.20%
ARICA 7.90% 8.50% 8.90% 1.20%
HOLLY 18.30% 18.70% 12.80% 8.70%
NAGA 4.60% 4.30% 7.30% 4.40%
AUDI 18.00% 37.20% 23.10% 52.30%
UCINF 0.00% 0.30% 0.00% 0.20%
DAMAS 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
LABO 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
SERIE 100 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

PUBLICIDAD
SALDO DE PROVISIN ENERO - FEBRERO

Total Provisionado Enero - Febrero MUS$ 338,40

Menos:

Consumo Real Enero - Febrero MUS$ 228,70

Menor Gasto Respecto a Provisin MUS$ 109,70

SALDO DE PROVISIN FEBRERO

 57

Total Provisionado Febrero MUS$ 151,50

Menos:

Consumo Real Febrero MUS$ 104,40

Menor Gasto Respecto a Provisin MUS$ 47,10

INGRESOS FINANCIEROS

ACUMULADOS FEBRERO (MUS$)

REAL P. MAESTRO
Intereses Colocaciones 13.10 6.0
Otros 2.2 4.8
Ingresos Shell 84.30 47.60
Venta Activo Fijo 0,0 ----
Seguros Recuperados ---- ----
TOTAL 99.60 58.40
Variacin Acumulada 41.20

MES DE FEBRERO (MUS$)

REAL P. MAESTRO
Intereses Colocaciones 3.9 3.0
Otros 0.0 2.1
Ingresos Shell 48.50 19.80
Venta Activo Fijo 0.0 ----
Seguros Recuperados ---- ----
TOTAL 52.40 24.90
Variacin 27.50

Explicacin:
Variaciones se deben a:
1.- Mayores Ingresos Shell 28.7
- Aporte global publicidad Shell 11.2
- Efecto ventas efectivas mayores a las 13.2
proyectadas en ltimo trimestre 96
- Mayores ventas reales v/s PM (80 unid.) 1.7
- Redestinaciones Enero 2.6
2.- Otros -1.2
TOTAL 27.5

GASTOS FINANCIEROS
A) COMPARACIN MES FEBRERO V/S PLAN MAESTRO

MUS$ MUS$
REAL P. MAESTRO
Gastos Financieros 242,7 265,50
 58

Variaciones ---- 22,8

Variacin se debe a : MUS$

Menor inters por menor deuda 10,8

Corea (US$ 35 MM v/s 38 MM)
Menores Sobregiros 8,6
Otros 3,4
Efecto Neto 22,8

B) COMPARACIN MES ENERO V/S FEBRERO

MUS$
GASTOS FINANCIEROS ENERO 279,5
Mas:
- Reduccin neta en US$5,3 MM Deuda -30,0
Corea -3,0
- Menores sobregiros -3,8
- Otros
GASTOS FINANCIEROS FEBRERO 242,7

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS FEBRERO

(En Dlares)

VARIACIONES VARIACIONES
DETALLE DEL MES DEL MES
MANTENCION EDIFICIOS:
MEJORAMIENTO DE AGUA, MAQUINA LAVADO VEHCULOS 909
RODILLO Y CAL PARA PATIO VEHCULOS 7
TRABAJO ESPECIAL DE DRENAJE JARDN 1.614 1.614
REPARACIN ALEROS OFICINA DE TRAFICO 2.561 2.561
DESARME ESTANTERA OFICINA TCNICA 157 157
LAVADO ESPECIAL DE ALFOMBRAS GERENCIA 309 309
4.641 5.557
ARTCULOS DE OFICINA
LIBRERA COMPRA VARIOS PARA STOCK 3 MESES 1.525 1.525
IMPRENTA COMPRA PARA STOCK 391 391
RESMAS DE PAPEL FOTOCOPIADORA PARA STOCK 157 414
2.073 2.331
ARTCULOS DE COMPUTACIN 2.258
CINTAS IMPRESORAS, FORMULARIOS ETC. PARA STOCK 2.258
2.258 2.258
FORMULARIOS DE OFICINA
MAYOR GASTO EN IMPRESIN DE FORMULARIOS, GUAS
DESPACHO Y RENDICIONES DE FONDOS PARA 3 MESES 196
COMPRA DE 10.000 FACTURAS PARA STOCK 4 MESES 1.508 1.508
1.508 1.704
GASTOS DE REPRESENTACIN
REGALOS P/EJECUTIVOS COREANOS ( CAJAS ALPACA C/N ESTUCHES) 944 944
944 944
VEHCULOS DE SERVICIO
INSCRIPCIN Y PATENTE VEHCULOS AUDI A GAS REA TCNICA
MAYOR GASTO ESTACIONAMIENTOS TRAMITES JUNIOR 103
MAYOR GASTOS PARQUMETROS, ESTAC., ETC. 44
252 252
MATERIALES Y HERRAMIENTAS 252 399
REEMPLAZO MANGUERA ALTA PRESION,SEC. LAVADO VEHCULOS
HERRAMIENTAS REA TCNICA PARA DIAGNOSTICO FIESTA 380
CATLOGOS OBSOLETOS DE VEHCULOS 104
64
548
13,741
VARIACIONES POSITIVAS
GASTOS DE REPRESENTACIN
(1.417)
GASTOS DE IMPORTACIONES
( 36)
VEHCULOS DE GERENCIA
(1.544)
ASESORAS Y SERVICIOS DE TERCEROS
(6.335)
LEGALES Y JUDICIALES
( 10)
FLETES Y EMBALAJES
 59

MANTENCION EQUIPOS DE OFICINA ( 274)

MANTENCION EQUIPOS DE COMPUTACIN ( 417)
MANTENCION MAQ. Y HERRAMIENTAS TALLER ( 628)
OTROS ( 781)
SUSCRIPCIONES ( 350)
( 373)
(12,165)
TOTAL
1,576

CONCLUSIONES
Al trmino del presente seminario podemos concluir que el objetivo planteado en el presente
trabajo de investigacin y anlisis del tema que nos fiera asignado CONTABILIDAD
GERENCIAL , se cumpli de acuerdo a nuestras expectativas para abordar un tema de
esta naturaleza el cual se encuentra en una etapa de desarrollo en este pas y que encierra
una gama de antecedentes de carcter contable y de control.
En efecto la presente exposicin seala en la forma ms sucinta y completa posible el
proceso del manejo de la informacin a travs de los diferentes medios que se vale la alta
gerencia para ser posible la aplicacin de la contabilidad gerencial. Entrega paso a paso los
diferentes informes, programas, flujos, etc. Y la importancia de cada uno de ellos en la
empresa moderna.
Tal cometido nos permiti por una parte profundizar los conocimientos de la contabilidad
general en sus diferentes aplicaciones y por la otra conocer los informes que maneja la alta
gerencia como herramienta clave para la toma de decisiones. Esto se denomina
contabilidad gerencial.
 60

Muchas empresa han asumido lo importante que es para ellas su continuidad en el tiempo,
al contar en la alta gerencia con una adecuada informacin cuya funcin principal entre
otras sea la evaluacin de la gestin el control y el logro de las metas u objetivos. Todo esto
se coordina de acuerdo a la planificacin que considera los elementos ms importantes
como es la eficacia, eficiencia y economicidad.
La contabilidad gerencial proporciona la adecuada asesora que traen consigo las
respuestas a las interrogantes de la alta gerencia respecto de que debe hacerse, quin
debe hacerlo, como y cuando deber llevarse a cabo. Agrega a ese proceso en control
necesario para medir sus avances peridicos y compararlos con el tiempo y efectuar las
correcciones pertinentes.
Elementos necesarios para la contabilidad gerencial lo constituyen los costos, los
presupuestos y el control, los cuales se plasman en planes y programas documentados y
que constituyen la base del trabajo de la alta gerencia, a modo de ejemplo podemos sealar
los mix de ventas.
Necesario es indicar que la alta gerencia debe tener como mnimo, un barnz de
conocimiento de la contabilidad general , de costo y de presupuestos. El presente seminario
trata de mostrar estos aspectos del conocimiento que debe tener un gerente, el que en
muchos casos no es un experto en estas materias.
Cabe sealar que el presente seminario es una parte importante de la formacin y
enseanza que nos imparti la Universidad a travs de su equipo acadmico, lo que nos
permiti hacer posible entregar y elaborar el presente trabajo el cual, es nuestro deseo,
sirva como material de apoyo en el futuro a aquellos que se inicien en nuestra carrera.
Agradecemos a la universidad la oportunidad que nos brind al acogernos en sus aulas,
como asimismo y en forma muy especial a su equipo docente por la entrega valiosa de su
experiencia y conocimiento, y en especial a nuestro profesor gua de la ctedra de
Seminario lo que ser reconocido por nosotros

BIBLIOGRAFIA
Gestin Financiera y Contable, Escuela de Educacin de Gerencia y
Economa, Francia.
Contabilidad Gerencial, Robert N. Anthony.
Gestin de Empresa, Arnoldo Hax y Nocols Majluf.
El Control Integrado de Gestin, Blanco Illescas.
Compendio Boletines Tcnicos, Colegio Contadores