Quints Lajara, Gonzalo

Administracin II
Resumen para el segundo parcial.
Unidades XI a XI.

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 Administracin II. Resumen de las unidades (2do parcial)

Quints Lajara, Gonzalo Rezza Rocha, Lucia

Unidad VI. La cultura organizacional. Formacin de la cultura. Etapas.

Tipos de cultura. Reconocimiento de la cultura. La visin compartida y el
aprendizaje en equipo. Relacin entre estructura, cultura y estrategia.

Robbins, Stephen (2004) Comportamiento organizacional. Cap 18.

Concepto de institucionalizacin: el origen de la cultura como variable independiente que

afecta las actividades y conductas de los empleados se remonto ms de 50 aos atrs a la
nocin de institucionalizacin. Cuando una org se institucionaliza, cobra vida propia y adquiere
la inmortalidad (aparte de sus miembros). La org comienza a ser apreciada por ella misma y no
por sus bienes o miembros.

La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn entre los

miembros sobre cules son los comportamientos adecuados y, fundamentalmente,
significativos. Por tanto, cuando una org adquiere pertenencia institucional, los modos de
conducta adecuados se manifiestan por s mismos en la cultura.

Concepto de cultura organizacional: es un sistema de significados compartidos por los

miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. Este sistema es un conjunto de
caractersticas bsicas que valora la organizacin. De las investigaciones se desprende que hay
7 caractersticas bsicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura:

1) Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2) Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
3) Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los rtdos.
4) Orientacin a las personas. Grado en que la gerencia toma en cuenta el efecto de
los rtdos en los integrantes de la organizacin.

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 5) Orientacin a los equipos. Grado en que las act laborales se organizan en equipos.
6) Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas.
7) Estabilidad. Grado en que las act de la org mantienen el estado de las cosas en
lugar de crecer y desarrollarse.

La cultura organizacional se ha tratado de medir cmo los empleados ven a su

organizacin por lo que, esta imagen (las 7 caract), son la base de los sentimientos de
compresin compartida que tienen los miembros en cuanto a la organizacin, de cmo se
hacen las cosas y de cmo se supone que los integrantes deben comportarse. Las
caractersticas se presentan como un continuo de bajo a alto en todas las compaas.

Cultura y subculturas: El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades

comunes no significa que no haya subculturas. Casi todas las organizaciones tienen una cultura
dominante y numerosas subculturas.

1) Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de
los miembros de la organizacin.
2) Las subculturas son minsculas en la organizacin, por lo regular definidas por la
divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Puede estar incluida por
valores propios ms algunos valores de la cultura dominante central.

Si las org no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por
numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente
sera notablemente menor porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa
un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto de los significados compartidos
de la cultura lo que la hace un mecanismo poderoso para encausar y conformar la conducta.

Culturas fuertes o dbiles

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con
firmeza y son muy compartidos. Cuantos ms integrantes acepten los valores centrales y
cuanto ms se comprometan con ellos, ms fuerte ser la cultura.

Un claro ejemplo que ocurre en las culturas fuertes es que disminuye la rotacin. El
profundo acuerdo que se da entre los miembros, la unanimidad de fines, estimula la cohesin,
lealtad y compromiso por la empresa y estas cualidades aminoran la propensin de los
empleados a abandonarla.

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Cultura vs. Formalizacin

Una cultura fuerte puede ser sustituta de todo mecanismo de formalizacin. Una
organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aqu tenemos que
indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos.

Cultura nacional. En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor
en los empleados que la cultura de su organizacin. Esto significa que por mucho que la cultura
organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela
ms.

Funciones de la cultura

1) Define los lmites, es decir, establece distinciones entre una org y las otras.
2) Trasmite una sensacin de identidad a los integrantes.
3) Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
4) Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que
mantiene unida a la org al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados
deben decir y hacer.
5) Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control. Orienta y da forma a
las actitudes y comportamientos de los empleados.

Inconvenientes de la cultura

1) Barrera del cambio. Los valores compartidos no son lo que acrecentaran la eficacia de
una org. Ocurre sobre todo cuando el entorno es dinmico, cuando el medio pasa por
cambios muy rpidos.
2) Barrera a la diversidad. Contratar empleados que por su raza, gnero, incapacidad u
otras diferencias no son la mayora de los miembros de una org produce una paradoja.
La administracin quiere que los nuevos empleados acepten los valores centrales de la
org pero, al mismo tiempo, quiere apoyar las diferencias que estos empleados aportan
al trabajo. Si bien las organizaciones contratan empleados de orgenes diversos por el
nievo vigor que aportan, estas fuerzas o conductas diversificadas pueden menguar la
cultura fuerte central de la organizacin.

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 3) Barrera de adquisiciones y fusiones. Aunque un estado de resultados favorable o una
buena lnea de productos sea lo primero que atraiga a un posible comprador, que la
adquisicin prospere finalmente tiene ms que ver con el grado en que concuerdan las
culturas de las dos organizaciones.

Crear y sostener una cultura

La fuente original de la cultura de una organizacin son sus fundadores. Estos tienen
un impacto maysculo en las primeras etapas de su cultura, tienen una visin de lo que debe
ser la organizacin. Sin embargo, podemos decir que la cultura surge de 3 maneras:

1) Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten con
ellos.
2) Se adoctrinan y socializan a los empleados en la misma forma de sentir y pensar que
los fundadores.
3) El comportamiento de los fundadores en un modelo de papeles que alienta a los
empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones,
valores y premisas.

Cuando una organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una razn
fundamental del xito alcanzado.

En cuanto al mantenimiento con vida de una cultura organizacional, se dice que

existen tres fuerzas que presentan una parte importante de la defensa de la misma:

1) Seleccin. La finalidad de dicho proceso es identificar y contratar individuos que

tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la
organizacin; cuyos valores concuerden con los de la org.
2) Direccin. Los actos de los directores tienen un efecto importante en la cultura
organizacional. A travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen
normas sobre qu riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a
sus subordinados, cmo hay que vestirse, qu actividades son premiadas con
aumentos, etc.
3) Socializacin. Quiz lo ms importante sea que los empelados nuevos, como
desconocen la cultura, pueden transformar ideas y usos acostumbrados. Por tanto, la
organizacin los ayuda para que se adapten a la cultura organizacional propiamente

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 dicha. Aquellos empleados que no aprenden estos comportamientos esenciales o
bsicos corren el riesgo de ser llamados inconformes o rebeldes, lo que a menudo
conduce a la expulsin. Cabe destacar que la socializacin es un proceso de 3 etapas:
a) Llegada. Aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la
organizacin.
b) Encuentro. El nuevo empleado conoce la realidad de la org. Puede
confrontar la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran. En
casos extremos, los nuevos miembros pueden renunciar si no estn
conformes.
c) Metamorfosis. Ocurren los cambios relativamente permanentes. El nuevo
miembro se ajusta a los valores o normas de su grupo de trabajo. Aqu debe
resolver los problemas que descubri en la etapa anterior.

Un empleado se siente socializado cuando:

Es adaptado por sus compaeros.

Se siente seguro de poseer los conocimientos adecuados para hacer bien su trabajo.
Entiende el sistema.
Sabe cmo ser evaluado, con qu criterios se va a medir y valorar su trabajo.

Trasmisin de la cultura. Esto se da a travs de:

1) Historias. Son narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores de la

empresa, reglas que se rompen, fortunas amasadas desde ero, recortes de personal,
reubicacin de los empleados, reacciones a los errores y lecciones de cmo la
organizacin ha afrontado sus retos. Dichas historias vinculan al presente y el pasado y
explican y legitiman las prcticas actuales.
2) Ritos. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son
importantes y cules estn de ms.
3) Smbolos materiales. La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los
autos que se dan a los directores o la existencia de una aeronave propia son algunos
ejemplos. Otros son el tamao de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las
gratificaciones a los ejecutivos y el atuendo. Dichos smbolos comunican a los

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 empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin y los
comportamientos adecuados.
4) Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender dicho lenguaje, los integrantes dan
prueba de que aceptan la cultura y, por lo tanto, la conservan. Generalmente con el
tiempo, las organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas,
empleados, proveedores, clientes o productos.

Cultura organizacional con normas ticas

El contenido de una cultura influye en el ambiente tico y la conducta moral de sus

integrantes. La cultura organizacional que tiene normas ticas altas es aquella que:

Tiene ms tolerancia a los riesgos.

Tiene poca agresividad.
Se apoya en la administracin para conseguir las metas.

Cuanto ms tica y fuerte sea la cultura de una organizacin, veremos que el comportamiento
de sus empleados va a ser positivo y poderoso.

Qu hacen los directores para crear una cultura ms tica?

Convertirse en un ejemplo visible para sus empleados.

Comunicar constantemente expectativas ticas (sin ambigedades).
Impartir capacitacin tica a travs de seminarios, talleres, programas, etc.
Instituya mecanismos de defensa para que los empleados puedan denunciar los actos
inmorales sin miedo a castigos.
Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales.

Cultura orientada al cliente

En la actualidad, casi todas las org tratan de crear una cultura sensible a los clientes
porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. Las
compaas que han creado tales culturas han acumulado una cartera de clientes firmes y fieles
y superan a la competencia por su crecimiento de los ingresos y su desempeo econmico.

Se pueden identificar 6 variables que son fundamentales para la conformacin de

culturas orientadas al cliente:

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 1) El tipo en s de los empleados. La mayora de las org contrata empleados amables y
sociables.
2) Poca formalizacin. Los empleados tienen la libertar para satisfacer los cambiantes
requisitos del servicio, lo que hace difcil definir reglas y procedimientos rgidos.
3) Facultamiento generalizado. Los empleados facultados pueden tomar decisiones para
hacer lo necesario y, as satisfacer a los clientes.
4) Capacidad de escuchar. Los empleados saben escuchar y entender los mensajes de los
clientes.
5) Claridad de las funciones. Tienen que responder a las exigencias tanto del patrn
como del cliente.
6) Comportamiento ciudadano organizacional. Los empleados son escrupulosos en su
deseo de complacer a los clientes y estn dispuestos a tomar la iniciativa.

A partir de las 6 caractersticas sealadas, se pueden llevar a cabo varias acciones

administrativas para hacer la cultura ms orientada al cliente.

1) Seleccin. (ya visto)

2) Capacitacin y socializacin. (ya visto)
3) Diseo estructural. Dichas estructuras tienen que darle mayor control a los
empleados, lo que se consigue suavizando las reglar y normas. Los empleados son
capaces de satisfacer al cliente si tienen algn control en el momento de prestar el
servicio.
4) Facultamiento. (ya visto)
5) Liderazgo. Los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen
y dicen.
6) Evaluacin del desempeo. Para mejorar el servicio al cliente.
7) Sistema de recompensas. Recompensar el buen servicio brindado.

Concepto de espiritualidad en el trabajo: reconoce que las personas tienen una vida interna
que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de una
comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las
personas tienen mente y espritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren
relacionarse con otros seres humanos y ser parte de la comunidad.

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Diferencias entre org espirituales y las otras

Fuerte sentido de propsito. Las org espirituales erigen su cultura alrededor de un fin
significativo. Las utilidades son importantes pero no son el valor principal.
Enfoque en el desarrollo individual. Las org espirituales no solo dan trabajo, sino que
tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente.
Confianza y franqueza. Las org espirituales se caracterizan por la honestidad. No
tienen miedo de admitir sus errores y los directores son sumamente directos con los
empleados, clientes y proveedores.
Facultamiento de los empleados. Fomentar el aprendizaje y crecimiento de los
empleados. (ya visto).
Tolerancia a la expresin de los empleados. Las org espirituales no sofocan las
emociones de sus empleados y les permiten ser ellos mismos, manifestar sus estados
de nimo y sentimientos sin regaos.

Crticas a las org espirituales:

tiene la org el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados?

son compatibles la espiritualidad y las utilidades satisfactorias?

Cambios culturales. Es extremadamente difcil cambiar la cultura de una organizacin pero no

imposible. Puede ocurrir cuando se dan todas (o la mayora) de las siguientes condiciones:

Una crisis grave

Rotacin del liderazgo
Organizaciones jvenes y pequeas
Cultura dbil

Efecto de las culturas organizaciones en el desempeo y satisfaccin.

las 7 caract.
se determina el
bsicas Cultura cultura fuerte o
desempeo y la
captadas Organizacional cultura dbil
satisfaccin.
objetivamente

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Daft, Richard introduccin a la administracin. Cap 2.

Medio ambiente y cultura

Una gran influencia de la cultura interna es el ambiente externo. Sin embargo, las org
dentro de la misma industria pueden revelar caractersticas culturales similares por que
operan en ambientes similares. La cultura interna debe incorporar lo que se requiere para
tener xito dentro de dicho medio ambiente (yo lo relaciono con los Fac princip del xito).

Culturas adaptables

Una fuerte cultura corporativa en forma aislada no asegura el xito de los negocios a
menos que la cultura haya fomentado una adaptacin saludable al ambiente externo. Las
culturas adaptables tienen diferentes valores y comportamientos respecto de las culturas
corporativas no adaptables.

Culturas corporativas Culturas corporativas no

adaptables adaptables

Prestan atencin a sus Se comportan de manera

elementos constitutivos, los
clientes e inician cambios
Comportamiento visible
cuando es necesario atender
a sus intereses (aunque
implique asumir riesgos).
aislada, poltica y
burocrtica. No cambian las
estrategias rpidamente
para obtener ventajas o
ajustarse al ambiente.

Los administradores se
Se preocupan por los
preocupan por ellos mismos,
clientes, por los accionistas y
por su grupo de trabajo o
por los empleados. Valoran
Valores expresados por algn producto. Valoran
fuertemente a las personas
el proceso administrativo
y a los procesos que
ordenado y de reduccin de
ocasionan cambios tiles.
riesgos.

Tipos de cultura

Estos se dan en base al ambiente externo, la estrategia y metas de la org.

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 Flexible Estable

Enfoque estratgico externo De adaptabilidad De logro

Enfoque estratgico interno De clan Burocrtica

La cultura de adaptabilidad. Emerge en un medio ambiente que requiere una rpida

respuesta y una toma de decisiones de alto riesgo. Se fomentan los valores que dan apoyo
a la capacidad de la compaa para detectar, interpretar y traducir rpidamente las seales
provenientes del medio ambiente en nuevas respuestas de comportamiento.

La cultura de clan. Atencin de los empleados en satisfacer rpidamente las cambiantes

necesidades del medio ambiente. Importancia por cubrir las necesidades de los empleados
y la organizacin (ambiente de cuidados). Existen valores tales como la cooperacin, la
consideracin tanto de los empleados como de los clientes y evitar las diferencias de status.

La cultura burocrtica. Foco de atencin hacia un medio ambiente estable. Aspectos que se
evidencian: seguimientos de las reglas, ser prudente y cuidadoso. Se premian los logros
alcanzados en forma metdica, racional y ordenada. Debido al actual ambiente dinamico,
muchas organizaciones se alejan de este tipo de cultura ya que buscan aquellas con mayor
flexibilidad

La cultura del logro. Conveniente en org que se interesan en atender a clientes especficos
en el ambiente externo pero son una intensa necesidad de flexibilidad y de cambio rpido.
Es una cultura orientada a los rtdos que valora la competitividad, agresividad, iniciativa
personal y la disposicin para trabajar mucho y muy duro.

Nuevas exigencias para la administracin de la cultura corporativa.

El interrogante radica en cmo los administradores crean y mantienen una cultura

fuerte en un ambiente de trabajo donde algunos empleados no pueden llegar a verse nunca
los unos a los otros.

Un aspecto importante es la seleccin y socializacin (ya visto).

Liderazgo cultural

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 Una forma en la cual los administradores cambian las normas y los valores hacia lo que
es adaptable para el ambiente externo o para una integracin interna moderada es a travs
del liderazgo cultural. Los administradores deben reforzar la comunicacin para asegurarse de
que los empleados entiendan los valores de la nueva cultura y para que impriman estos
valores en las acciones as como en las palabras.

Un lder cultural define y usa seales y smbolos para influir en la cultura corporativa.
Los lderes corporativos influyen en la cultura en dos grandes reas:

1) Articula una visin para la cultura organizacional en la cual los empleados pueden
creer y la cual tambin genera emocin.
2) El lder cultural toma nota de las actividades diarias que refuerzan su visin.

Como vemos, una forma de crear una cultura en la que todos puedan creer es
involucrando directamente a los trabajadores para determinar cules deberan ser los valores
de la compaa. Adems de ellos, los lderes culturales deben trasmitir constantemente los
valores a travs de las palabras y las acciones. Algunas otras compaas tambin vinculan
directamente la compensacin salarial con el qu tan bien la gente vive a la altura de sus
valores.

Senge, Peter (1998) La quinta disciplina Cap. 12. Aprendizaje en equipo.

Podemos decir que los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del
equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus visiones
personales. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo
infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el
caos y dificulta el manejo del equipo.

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 Con todo esto, el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida. Pero la visin compartida y
el talento (dominio personal) no son suficientes. El mundo est lleno de equipos talentosos que
comparten una visin por un tiempo pero que no logran aprender.

Por qu tan importante el aprendizaje en equipo?

Dimensiones criticas del aprendizaje en equipo:

1) Necesidad de pensar agudamente sobre los problemas complejos. Los equipos deben
explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.
2) Necesidad de una accin innovadora y coordinada, donde c/ miembro es consciente de
los dems y acta de manera que complementan los actos ajenos.
3) El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayora de los
actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos.
Todas las decisiones importantes ahora se toman en equipo, es una disciplina
colectiva. Dicha disciplina implica dominar las practicas del dialogo y la discusin, las dos
maneras de conversar de un equipo.
El aprendizaje en equipo tambin implica aprender a afrontar creativamente las
poderosas fuerzas que se oponen al dialogo. Entre ellas se destacan las rutinas defensivas
(desarrollado ms adelante).
El pensamiento sistmico tiende a provocar actitudes defensivas a causa de su
mensaje central, que nuestros actos crean nuestra realidad. Un equipo puede resistirse a ver
problemas importantes en forma ms sistmica ya que hacerlo implicara que los problemas
surgen de nuestras propias polticas y estrategias. El pensamiento sistmico requiere equipos
maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos
La disciplina del aprendizaje en equipo requiere prctica. Pero esto es lo que falta en
las organizaciones modernas efectivamente. A pesar de su importancia, goza de escasa
comprensin.

La disciplina del aprendizaje en equipo.

Dialogo y discusin

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 Colectivamente podemos ser ms agudos e inteligentes de lo que somos en forma
individual. El cociente intelectual del equipo es superior a la mera sumatoria del de los
individuos que lo conforman.
Existen dos grandes corrientes sobre el dialogo:
Visin sistmica u holstica de la naturaleza y las interacciones entre nuestro
pensamiento, nuestros modelos internos y nuestras percepciones y actos.
Ver el pensamiento ante todo como un fenmeno colectivo. Como el pensamiento
en gran medida es colectivo, no podemos mejorarlo en forma individual. El
pensamiento es un fenmeno sistmico que surge de nuestro modo de interactuar
e intercambiar un discurso recproco. El discurso (o conversacin) puede dividirse
en dialogo o discusin.

La palabra discusin sugiere algo parecido al peloteo del ping pong.

La palabra dialogo viene del griego dilogos. Dia significa a travs. Logos significa
palabra o sentido. En el dialogo, un grupo tiene acceso a una mayor reserva de significado
comn, a la cual no se puede tener de manera individual.

El propsito del dialogo consiste en trascender la compresin de un solo individuo. El

dialogo es un modo de ayudar a la gente a ver la naturaleza representativa y participativa del
pensamiento, observando sus propios pensamientos.

Las personas tambin comienzan a observar la diferencia entre pensar como proceso
continuo y los pensamientos, como resultados de ese proceso.

De acuerdo con Bohm, el aprendizaje colectivo no solo es posible sino vital para realizar
los potenciales de la inteligencia humana. A travs del dialogo las personas pueden ayudarse
mutuamente a captar la incoherencia de los mutuos pensamientos y, de esa manera, el
pensamiento colectivo cobra cada vez mayor coherencia.

Bohm identifica tres condiciones bsicas que son necesarias para el dialogo:

1) Todos los participantes deben suspender sus supuestos. Esto significa tener conciencia
de nuestros supuestos y someterlos a examen.
2) Todos los participantes deben verse como colegas. Es crucial para la bsqueda comn
de mayor percepcin y claridad. La relacin entre colegas no implica que haya que
concordar o compartir las mismas opiniones.

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 3) Tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dialogo. Sin un rbitro
experto, nuestros hbitos de pensamiento nos empujan hacia la discusin y nos alejan
del dialogo. Las funciones bsicas de este son:
Ayudar a la gente a formar parte del proceso y los rtdos.
Mantener el dialogo el marcha.
Guardar el equilibrio entre su pericia y su actitud servicial. No
adoptar un papel de experto sobre el tema tratado.
Demostrar el dilogo.

A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el rbitro pierde su

importancia y se transforma en un participante ms (gradualmente).

Equilibrio entre dialogo y discusin

La discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. Un equipo de aprendizaje debe

dominar el movimiento que va del dialogo a la discusin. Las reglas de juego en cada caso son
diferentes.

Reflexin, indagacin y dilogo. Est relacionado con la importancia de permitir que nuestras
opiniones sufran influencias ajenas.

Parte de la visin del dialogo es el supuesto de una reserva amplia de significado,

accesible solo a travs de un grupo. Aunque esto parece radical, ejerce una gran atraccin
sobre los managers. Estos aprenden a distinguir dos tipos de consensos:

Un consenso nivelador que busca el comn denominador entre las perspectivas

mltiples individuales
In consenso aperturista que busca una imagen ms amplia que la perspectiva de un
individuo. en este caso, la indagacin y reflexin pueden resultar claves. El dialogo que
se cimenta sobre estos ltimos dos, resultar ms slido y menos vulnerable a
simpatas o antipatas (por ejemplo).

Conflicto y rutinas defensivas (por grupos)

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 Grupos grandes. El conflicto se vuelve productivo. A menudo este se da en torno a la
visin. Aunque la gente comparta una visin comn, son tantas personas que pueden
surgir diversas ideas de cmo concretarla.
Grupos mediocres. Puede ser una apariencia de falta de conflicto (los miembros
acallan sus opiniones para mantener el equipo). Estos grupos se pueden llamar de
superficie tranquila. Por otro lado, tambin se puede dar la polarizacin, donde los
managers hablan sin rodeo pero todos conocen las opiniones conflictivas de los
dems.

Las rutinas defensivas son hbitos arraigados que utilizamos para protegernos del
sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Forman un
caparazn protector alrededor de nuestros supuestos ms hondos, defendindolos contra el
dolor pero impidiendo aprender sobre las causas de ese dolor. Para la mayora de nosotros,
exponer nuestro razonamiento es amenazador porque tenemos miedo a que los otros
descubran nuestros errores. Estas son tan comunes que pasan desapercibidas.

Los problemas causados por dichas rutinas se complican en organizaciones donde

revelar una comprensin limitada es indicio de debilidad o de incompetencia, o bien, donde
los modelos mentales estn sumamente arraigados. Es as como las rutinas defensivas
bloquean la energa que podra contribuir a una visin compartida.

Las rutinas defensivas son respuestas a un problema. Aqu el problema es la necesidad

de aprender. La solucin viene de la mano del aprendizaje. Pero la necesidad de aprendizaje
causa una amenaza. Los equipos responden defensivamente frente a dicha amenaza,
conduciendo todo a una solucin sintomtica.

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 Cuanto ms eficientes son las rutinas defensivas, mejor tapan los problemas, ms
deficientes son las soluciones y ms se agrava la situacin.

Dos grandes soluciones:

Aprender a abordar una rutina defensiva debilitara la solucin sintomtica. Para

conservar su poder las rutinas defensivas deben mantenerse inexpresadas. Pero es
muy difcil expresarlas.
Si indagamos las causas de los problemas, las rutinas se debilitarn.

Sin embargo, podemos decir que las rutinas defensivas pueden transformarse en un
aliado para construir un equipo inteligente. Una de las aptitudes ms importantes de un
equipo seria la capacidad de reconocer las ocasiones en que las personas no reflexionan sobre
sus supuestos. A medida que los miembros comienzan a trabajar valindose de sus rutinas y no
contra ellas, adquieren confianza.

La prctica

El aprendizaje en equipo es una aptitud de equipo. Un grupo de individuos talentosos

no produce necesariamente un equipo inteligente. Los equipos inteligentes necesitan campos
de entrenamiento, mbitos de prctica conjunta para poder desarrollar las aptitudes
colectivas.

Se pueden observar dos grandes campos de prctica:

La prctica del dialogo, de modo que un equipo empiece a desarrollar aptitudes

conjuntas para alentar un cociente intelectual de equipo que supere el cociente
intelectual de los individuos
Laboratorios de aprendizaje y micromundos, mbitos informticos donde el
aprendizaje en equipo afronta la dinmica de realidades complejas.

Las sesiones o prcticas del dialogo requieren las siguientes condiciones bsicas:

Se deben reunir todos los miembros del equipo

Se deben explicar las reglas bsicas del dialogo
Se deben imponer esas reglas
Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos.

Aprendizaje en equipo y quinta disciplina

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 Las herramientas y perspectivas del pensamiento sistmico son cruciales para el
aprendizaje en equipo.

Asimismo, el enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es

intrnsecamente sistmico. En vez de ver las rutinas defensivas en el marco de la conducta
mutua, es preciso reconocerlas como creaciones conjuntas y averiguar cmo contribuimos a
crearlas y sostenerlas. Quiz la mayor desventaja de los equipos es que abordan dichas
realidades complejas y dinmicas con un lenguaje diseado para problemas simples y
estticos.

Esta situacin no podr mejorar si los equipos no comparten un lenguaje nuevo para
describir la complejidad. El beneficio aparejado a un lenguaje para la complejidad es que
facilita el anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos. Sin embargo, el
lenguaje es colectivo y aprender uno nuevo significa aprender a conversar ese idioma. No hay
modo ms eficaz que aprenderlo a travs del uso del mismo.

UNIDAD VII. PODER, INTERESES Y CONFLICTO. EL SISTEMA POLTICO DE

LAS ORGANIZACIONES Y LA DIRECCIN. FUNCIONAMIENTO. RELACIONES.
MODELOS REFERENTES. TCNICAS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS,
NEGOCIACIN.

Mintzberg, Henry El poder en las organizaciones

Captulo 1: el poder

El poder exige conocimientos de tipo elemental. No es importante una definicin

exacta de poder sino quien lo ostenta, cundo, cmo y por qu. Para mejorar el
funcionamiento interno de una organizacin y controlarla desde el exterior, es necesario
comprender las relaciones de poder y como afectan al comportamiento.

Definiciones

Capacidad para afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones o

de las personas. Otra alternativa: A tiene poder sobre B en la medida en que puede conseguir
que B haga algo que en otro caso no hara. Pero la segunda es ms restrictiva porque ve el
poder como manipulador de personas y no de hechos. Tanto la poltica como la autoridad son

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considerados subconjuntos de poder, slo que el primero es informal y el segundo formal. Los
objetivos son las intenciones que se ocultan detrs de las decisiones y las acciones que toma la
organizacin. Un objetivo operativo es un objetivo que se puede expresar de tal forma que
sea posible medir su grado de cumplimiento.

Captulo 2: la literatura sobre direccin: de los objetivos al poder

Un agente/un objetivo

Antes la teora econmica consideraba a la organizacin como equivalente a su

director, solo sobrevivan las rentables, solo uno tomaba las decisiones y tenan objetivos, pero
especficamente uno: la bsqueda del beneficio. Las organizaciones eran como un individuo
que actuaba racionalmente (para satisfacer un objetivo determinado). Pero los supuestos de
la teora fueron cuestionados, en principio al objetivo del beneficio, ya que haba empresas
que en la medida que los beneficios eran aceptables, perseguan otro u otros objetivos como
primordiales. Lo que se mantuvo intacto fue el concepto de el objetivo, ya que es un sistema
que por medio de sub-objetivos se va orientando hacia su fin ltimo.

Un agente/mltiples objetivos

Papandreou considera las organizaciones como un sistema sobre el que se imponan

mltiples restricciones desde el exterior, todas ellas canalizadas a travs de un solo agente, el
jefe. Este agente reconciliaba todos los objetivos en una nica funcin de preferencia que
luego de maximizaba. Se le critico la factibilidad de la nocin de utilidad en un mundo de
preferencias cambiantes y la posibilidad de que un individuo pudiera elaborar dicha funcin.
Simn, sugiri que el supuesto de maximizacin deba ser abandonado a favor del tratamiento
de todos los objetivos como restricciones, como niveles que deban satisfacerse. Los objetivos
emanaban de la cima y eran elaborados y diferenciados por distintas unidades o
departamentos a medida que fluan hacia la base. Barnard introdujo la teora del equilibrio en
que a todos los agentes involucrados en el funcionamiento de la organizacin se les deba
ofrecer incentivos como compensacin a sus contribuciones, entonces los participantes
aceptan los objetivos de la organizacin a cambio de un precio. Un cambio fundamental que se
introdujo fue que la autoridad central an ostentaba el control, pero estaba sujeta a las
demandas del resto de los agentes.

Mltiples agentes/mltiples objetivos

19
 Cyert y March desarrollaron la teora e la cual los individuos negociaban entre ellos
para determinar los objetivos de la organizacin. Se reemplazaba una nica autoridad por
mltiples. La empresa no funciona de arriba abajo, los empleados desarrollan un papel
igualmente importante que el propietario. El proceso de negociacin se da de forma casi
continua como una larga lista de compromisos, que consistan en pagos laterales, que podan
tomar variedad de formas.

Mltiples agentes/ausencia de objetivos

Las organizaciones estn formadas por una multiplicidad de agentes pero stos no se
proponen objetivo alguno como meta. Son un mbito de actividad poltica sin que tengan
objetivos por ellas mismas. Tres ideas bsicas: 1) el concepto de org debe reconocerse como
un foco de inters definido arbitrariamente 2) el factor estratgico bsico en la org es el
individuo y 3) la org es un mercado en que se intercambian objetivos.

Captulo 3: el juego del poder y sus jugadores

El comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios

jugadores, llamados agentes con influencia buscan el control de las decisiones, acciones que
toma la empresa. La empresa es sistema y en stos los participantes tienen bsicamente tres
opciones de comportamiento:

Quedarse en el sistema y contribuir de la forma esperada, callar y obedecer, lo que

se llama lealtad.

Marcharse, lo que se llama la opcin salida.

Quedarse y tratar de cambiar el sistema, mejor luchar antes que rendirse, la opcin
voz. Es un intento por cambiar las prcticas, polticas y resultados. Si el participante
escoge esta opcin, se convierte en un agente con influencia. Para que un agente
tenga influencia es necesario:

1. Una fuente o base de poder, las principales son: el control sobre un recurso,
de una habilidad tcnica o de un cuerpo de conocimientos, pero para que sean
efectivamente una fuente de poder debe ser esencial para el funcionamiento
de la organizacin, escaso e insustituible. Adems, otra fuente son las
prerrogativas legales, conjunto de normas y polticas que garantizan a
ejecutivos tienen poder para contratar, despedir, dar rdenes, entre otros. Y la

20
 ltima fuente consiste en tener acceso aquellos agentes que disfrutan de
alguna de las otras cuatro fuentes.
2. Una dedicacin enrgica, tener una fuente de poder no es suficiente para
ejercerlo. Se debe gastar energa para sacar provecho de la fuente. Si la fuente
es formal se necesita poco esfuerzo para utilizarla, en cambio, si es informal,
se requiere de mayor esfuerzo.
3. Habilidosos comportamientos polticos, significa tener la habilidad de utilizar
efectivamente las fuentes de poder que se disponen, para convencer a
aquellos a los que uno tiene acceso, para aprovechar al mximo los recursos,
informacin y habilidad tcnica, propios en el proceso negociador, para ejercer
el poder formal con sensibilidad hacia los sentimientos ajenos, para saber
donde concentrar las energas, para saber lo que es posible y lo que no, para
organizar las alianzas necesarias. En relacin con la habilidad poltica existe
una caracterstica de liderazgo: el carisma, que se define como la cualidad
mstica de atraer seguidores.

Los jugadores por orden de aparicin

Los agentes con influencia se pueden diferenciar en primera instancia en internos y

externos, los agentes internos son los empleados de la organizacin que optan por dar su
opinin, los encargados de tomar decisiones y acciones de forma regular, son los que
determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que se perseguirn. Los que
influyen internamente pueden ser:

Los altos directivos (agente individual que se encuentra en la cspide de la jerarqua

de autoridad)
Los operarios (aquellos trabajadores que realmente producen los productos y servicios
de la empresa)
Los directivos que se encuentran en la jerarqua de autoridad por debajo del director
(comprende todos los niveles hasta llegar a los operarios, se los llama los
administrativos)
Los analistas de la tecnoestructura ( aquellos empleados especializados que se ocupan
del diseo y realizacin de los sistemas de planificacin y control)
El personal de asistencia (aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y
al resto de la organizacin)

21
 La ideologa (es un agente inanimado, pero que en realidad tiene todas las
caractersticas que tendra en el caso de tener vida propia, es el conjunto de creencias
compartidas por los agentes internos y que la distinguen de otras organizaciones).

Los externos, son aquellos que no pertenecen a la planilla de la organizacin pero que
utilizan sus fuentes de influencia con el propsito de afectar el comportamiento de los
empleados. Hay grupos posibles que ejercen influencia desde el exterior:

Los propietarios (poseen el ttulo oficial de propiedad de la organizacin)

Los asociados (proporcionan los recursos a la organizacin, pero se considera slo
aquellos que deciden tomar la opcin voz, manteniendo un contacto no puramente
econmico)
Las asociaciones de empleados (sindicatos y asociaciones profesionales, que intentan
influir sobre la organizacin en trminos que vayan ms all de los meramente
econmicos, usando su voz para afectar directamente las decisiones y acciones de la
empresa)
Los distintos pblicos (grupos que representan intereses especiales o generales del
pblico en sentido amplio. Se los puede dividir en tres clases:
1. grupos generales como las familias
2. grupos con intereses especiales
3. el gobierno)
Los directores (coalicin formal, formada por agentes pertenecientes a alguna de las
cuatro categoras anteriores).

Captulo 4: grupos externos con influencia

Los propietarios:

Crearon en un principio la organizacin, proporcionaron el capital inicial para que la

organizacin empezara a funcionar. Esperan un beneficio monetario. Hay 5 grupos distintos de
propiedad:

1) Propiedad personal (una o mas personas poseen personalmente la organizacin)

2) Propiedad institucional (una organizacin es propietaria de otra)
3) Propiedad dispersa (muchas personas son propietarias conjuntamente de una org.)
4) Propiedad cooperativa (los empleados, los clientes o los proveedores unen fuerzas y
son los propietarios)

22
 5) Sin propietario donde carecen de propietario legal, no hay un propietario
identificable. Para ejercer influencia, cualquiera de estos tipos de propietarios deben
mostrar compromiso (no slo poseerla sino tambin ejercer un rol activo en ella),
concentracin (ya que si se da su opuesto que es dispersin, cuando hay 3 millones de
accionistas es difcil influir, a menos que la ejerzan todos en conjunto).
En conclusin, cuanto ms cercanos estn los propietarios a la actividad de la
organizacin y ms centrada est la propiedad, mayor es su poder en la coalicin externa.

Los asociados:

Son los que proveen a la organizacin de los medios econmicos que necesita para
funcionar. Hay cinco situaciones en las que se puede depender de ellos: la adquisicin de
recursos, la colocacin de sus productos, la adquisicin de capital, la adquisicin de factores
productivos y la adquisicin de fuerza de trabajo. Para poder ejercer influencia, lo
anteriormente numerado debe ser esencial y no de fcil sustitucin. Los asociados aunque
estn dispersos pueden organizarse y crear una fuerza unificada y concentrada para presionar.
Adems, influye la relacin de amistad que el asociado tenga con la organizacin, cuanto ms
larga y estrecha, mayor el poder de la coalicin externa. Los distintos asociados pueden ser:

Los proveedores, proporcionan a la organizacin los factores productivos pidiendo a

cambio, por lo general, un pago monetario, pero si existe algn tipo de dependencia
pueden pedir algn otro tipo de remuneracin.
Los clientes, compran los productos y servicios de la organizacin por sus
caractersticas particulares a cambio de un pago monetario, la relacin de
dependencia o amistad puede cambiar el panorama. Son interesados en la misin de la
empresa, es decir, en la mejora de los bienes y servicios prestados.
Los socios son los que se incorporan a la organizacin para cooperar, lo que les
proporciona una relacin muy estrecha con la organizacin y los convierte en agentes
con influencia.
Los competidores, se supone que compiten con la empresa de forma meramente
econmica, pero a menudo son afectados por las acciones de la organizacin, lo que
los hace dependientes de sta y los hace intentar entrar en la coalicin externa.
Tambin se puede dar la situacin en la que aprendan a convivir y desarrollen
acuerdos que beneficien a ambas partes.

23
Las asociaciones de empleados:

Los empleados, que normalmente constituyen la mayora de los agentes internos con
influencia, a menudo pueden ejercer influencia desde afuera de la organizacin. Como
empleados no pueden influir en ninguna de las decisiones por si solos ya que los despediran si
fueran problemticos, en cambio, si se unen en una sola masa logran ser odos. Lo hacen a
travs de dos tipos de asociaciones:

Los sindicatos, que representan a los empleados menos cualificados de la organizacin

y por lo general se oponen a lo que dicta la organizacin, ya que stos empleados
realizan tareas rutinarias por las que no se sienten identificados con su trabajo
Las asociaciones profesionales que representan a los empleados ms preparados y al
personal experto dentro de la organizacin.

Los pblicos

Son todos aquellos que no formen parte de los grupos anteriores, pero se sientan
suficientemente afectados por sus acciones como para tratar de influenciarla. Son los
diferentes pblicos de la organizacin. Cada organizacin existe para cumplir algn propsito
necesario para la sociedad, como tal, la sociedad tiene derecho de preocuparse por todas y
cada una de las organizaciones. Tratan por lo general de controlar las externalidades
generadas por la organizacin. Se los puede agrupar en 3 categoras:

Los defensores del inters pblico (pueden ser los diarios, profesores, amigos, hijos,
entre otros que intentan influenciar conductas especficas de la organizacin)
Los gobiernos (en todas sus diversas formas, tienen un poder especial sobre la
organizacin porque representan en ltima instancia la autoridad legtima de la
sociedad y adems porque establecen normas a las cuales la organizacin debe
atenerse en su funcionamiento)
Los grupos de inters especiales (son grupos organizados, ajenos al gobierno que se
proponen representar en la coalicin externa algunos intereses especiales. Pueden
actuar de acuerdo con intereses privados o pueden tomar por su cuenta la
representacin de los que creen es el inters pblico, especialmente cuando creen que
el gobierno es demasiado lento, prudente o no suficientemente representativo, como
por ejemplo: greenpeace).

24
Captulo 5: los medios externos de influencia

Cmo experimenta la organizacin las presiones de los agentes externos con influencia? La
forma de influir puede ser:

regular (que se da con frecuencia) o episdica (se presentan rara vez)

general (dirigida a todas las organizaciones de un determinado tipo) o concentrada
(dirigida a una organizacin en concreto)
alejada o personal y constructiva (provocan que la organizacin haga algo nuevo)
obstructiva (bloquear la realizacin de una actividad ya existente)
formal (ejercido a travs de canales oficiales basados en prerrogativas reales) o
informal (utilizando medios oficiosos). Hay cinco formas de ejercer influencia desde
afuera, y se las nombrar desde las ms normales, generales y alejadas hasta las ms
episdicas, concentradas y personales. Estas son:

Ms definiciones

Las normas sociales: todo sistema de normas generales de carcter tico a las que
cualquier organizacin debe atenerse en su funcionamiento. Es un medio regular y general
para todas las empresas. Es informal. Define los niveles mnimos aceptables de
comportamiento por debajo de los cuales la organizacin debera actuar. Se filtran hacia las
actividades de una organizacin a travs de todos y cada uno de los participantes de la
actividad de la org. Cualquier cultura o sociedad contiene un conjunto de normas basadas en
su historia, religin, filosofa, entre otras. Aunque, estn basadas en una larga tradicin se
encuentran en continua evolucin. Los valores se modifican a medida que nuevas cuestiones
aparecen ante la conciencia pblica y luego son aceptadas e internalizadas como normas
sociales. Los cambios en las normas sociales tienen un profundo efecto en el comportamiento
de la organizacin y puede que esta demore en incorporarlas. Un problema fundamental se
presenta cuando los diferentes agentes con influencia presionan sobre normas sociales
contradictorias.

Las restricciones formales: son imposiciones especficas sobre la organizacin. Limita

su comportamiento, pero de forma ms precisa que las normas sociales. Es formal por
naturaleza. Puede ser para todas las empresas de determinado tipo p para alguna en
particular. Son normas sociales que se han convertido en oficiales. Son claras y especficas.
Nunca se aplica a una decisin o accin en concreto, se aplican impersonalmente a todas las
decisiones y acciones de un determinado tipo. Es el gobierno quien ms confa en las

25
restricciones formales como un medio de influencia desde el exterior. Cuando las regulaciones
son numerosas y el control de su cumplimiento complicado, el gobierno crea una agencia
reguladora. No motivan el comportamiento de las organizaciones, pero indican bien los lmites
en las acciones que sta puede tomar.

Las campaas de presin: son episodios informales de influencia concentrada llevada

a cabo por grupos especficos. Puede ser para organizaciones especficas o grupos de
organizaciones especficas. Pueden ser obstructivas o constructivas. Para que sea posible debe
haber un grupo que este molesto por alguna accin de la organizacin, como no pueden influir
por los medios oficiales como normas sociales o restricciones formales y menos por control
directo, su frustracin va en aumento y terminan iniciando la campaa de presin que es la
primera manifestacin pblica de sus frustraciones que se han ido acumulando. Estos grupos
pueden incluir cualquiera de los agentes externos con influencia que no se sientan satisfechos
por la actuacin de la organizacin. Cuanto ms inesperada es la forma que una toma una
campaa de stas, ms probabilidad de xito tiene. Puede tanto modificar las actividades
anticuadas que las organizaciones insisten en perpetuar o contribuir a introducir las que
resultan convenientes pero que las organizaciones se niegan adoptar.

El control directo: todos los medios personales y directos ejercidos sobre

organizaciones especficas. Incluye el uso del acceso directo, la inclusin de un participante en
la toma de decisiones, la implantacin de un representante, la autorizacin o la imposicin de
decisiones especficas. Pueden ser formales o informales. Pueden ser tanto obstructivas como
constructivas. Los controles directo slo estn a disposicin de aquellos que tienen bases
significativas de poder en la coalicin externa. Hay cinco clases de controles directos que se
ordenan segn su grado de influencia: 1) el acceso directo a los responsables de las tomas de
decisiones (los agentes externos con influencia no estn propiamente incluidos en los procesos
que tienen lugar en la organizacin, pero disponen de acceso directo a ellos, son capaces de
comunicarse personalmente con los responsables de las decisiones) 2) ser incluido en el
proceso de la toma de decisiones (un agente externo con influencia se convierte en un
miembro temporal de la coalicin interna, pasando a formar parte de un comit interno para
trabar en algn proceso de toma de decisiones) 3) colocar un representante en la coalicin
interna (el agente externo introduce un representante suyo como miembro a tiempo completo
de la coalicin interna, manteniendo la lealtad al grupo externo que lo nombr) 4) tener el
poder de autorizar decisiones (agente externo con influencia con una base importante de
poder puede asegurarse la autorizacin de ciertas decisiones de la organizacin antes que
stas se lleven a cabo, este medio puede ser formal o informal) 5) imponer a la organizacin

26
decisiones (el proceso de toma de decisiones no est en manos de la coalicin interna, la cul
solo es informada del resultado. Si esto se da con cierta frecuencia la organizacin deja de ser
una entidad autnoma).

La colocacin de miembros en los consejos de administracin: es un medio de

influencia personal, concentrada y formal. Se emplea de forma episdica y se usa mas
frecuentemente para obstruir que para apoyar.

Captulo 7: tres tipos bsicos de coalicin externa

A medida que el nmero de agentes externos con influencia, la coalicin va pasando

de dominada a dividida y luego a pasiva.

La coalicin externa dominada:

Cuando un solo agentes externo con influencia (o grupo actuando de acuerdo entre s),
tiene todo el poder en el entorno de la organizacin. Como el poder se este agente puede ser
directo, concentrado y personal, puede tener acceso personal a los mximos directivos de la
organizacin y reunir suficiente poder como para reemplazarlos o para bloquear cualquiera de
sus decisiones. En consecuencia, pueden tambin controlar la coalicin interna. Cuando el
agente que domina la coalicin externa se expresa de forma clara, la organizacin tendr un
conjunto claro de objetivos a cumplir.

La coalicin externa dividida:

Cuando el poder en la coalicin externa de divide entre distintos agentes con

influencia., la organizacin recibe presiones en distintas direcciones. Cuando el nmero de
agentes externos con intereses conflictivos aumentan a ms de dos, la coalicin externa se
mantiene dividida si ningn agente domina a los dems y todos mantienen algn poder sobre
la organizacin. Puesto que cada grupo de agentes normalmente se preocupa por algunas
cuestiones en especial, tienden a presionar a la organizacin espordicamente. El consejo de
administracin es el lugar donde los agentes externos con influencia pueden reunirse y
negociar cara a cara, aquellos grupos ms ntimamente relacionados con la organizacin,
cualquiera sea la cuestin, intentan definir formalmente su poder buscando una
representacin en el consejo de administracin, donde la distribucin de sus miembros se
corresponde con la distribucin del poder en la coalicin externa. Hay diversos tipos: el

27
primero de ellos se da cuando la presencia de dos misiones bsicas en la organizacin tiende a
polarizar la coalicin externa, los agentes externos se coaligan en dos campos distintos, cada
uno interesado en una de las dos misiones. Segundo, cuando varios de los propietarios de la
organizacin se declaran la guerra, probablemente por distintas opiniones sobre la estrategia a
seguir por la organizacin o cuestiones de personalidad y presionan a la organizacin en
direcciones opuestas. Un tercero se cuando existen varios grupos de inters con distintos
objetivos y en contacto regular unos con otros, como consecuencia intentan alcanzar un
acuerdo permanente y formal para repartirse el poder. El ltimo tipo se da cuando los agentes
externos con influencia concentran su atencin en temas aislados y tienden a presionar a la
organizacin slo espordicamente.

La coalicin externa pasiva

A medida que el nmero de agentes externos con influencia aumenta, el poder de

cada uno de ellos se va difuminando hasta el punto de que la coalicin externa se convierte en
pasiva y el poder pasa a estar en la coalicin interna. Si los agentes estn fraccionados y muy
dispersos, son menos capaces de ejercer un control estrecho de la organizacin. Cuanto ms
dispersos es ms difcil que se pongan de acuerdo en lo que quieren. Adems, a cada agente le
resultar tedioso hacer lo posible para obtener la informacin necesaria y por ltimo,
suponiendo que compartan objetivos y tengan informacin, se requiere de esfuerzo para
levarla a cabo. Aquellos agentes con influencia que no pueden tomar la opcin salida y que
estn suficientemente motivados, los que tienen opiniones normativas que les mueven a
tomar acciones, los que ya se han organizado anteriormente por otras causas, y los que estn
conducidos por organizadores profesionales. Pero cuando se da ninguna de estas condiciones
es de esperar que los agentes con influencia se mantengan pasivos. Si la coalicin externa no
tiene poder, la coalicin interna se mueve para llenar ese vaco.

Captulo 8: el diseo de la coalicin interna

El consejo de administracin representa el poder formal en la coalicin externa,

mientras que su persona de confianza, el director ejecutivo, representa el poder formal en la
coalicin interna. Los agentes externos con influencia no dicen con claridad a la organizacin lo
que quieren, entonces esto queda en manos de la persona con mayor responsabilidad en la
coalicin interna: el director ejecutivo. Se sita en el punto donde convergen las demandas de

28
los distintos agentes con influencia y busca la opcin satisfactoria a los intereses de todas las
partes. Se reciben las demandas de manera formal por medio del consejo de la administracin.

Adems, el director debe encargar a otras personas el cuidado de distintas partes del
proceso, es decir, disear la organizacin. En el caso ms simple, el director contrata personas
que hacen lo que l dice y las controla personalmente. Luego, cuando la organizacin es ms
compleja y se deben tomar ms decisiones, el director ejecutivo debe nombrar directivos
intermedios y delegarles parte de la responsabilidad formal para que puedan tomar decisiones
y asuman la responsabilidad de los resultados que se obtengan. Cuanto ms se complejiza,
ms directivos hay y es lo que nombramos lnea media. Antes de tomar decisiones es
necesario recoger y analizar la informacin pertinente, lo que requiere de habilidad con la que
cuenta generalmente el director ejecutivo. Entonces ste, disea la organizacin con
operadores que llevan a cabo la misin principal, directivos intermedios que se responsabilizan
de determinadas partes del ncleo operativo y de las decisiones que requiere ste ncleo, as
como el personal de apoyo que aconseja, contribuye al control y apoya el resto de la
organizacin.

Tan pronto como el director ejecutivo delega algo de su poder formal, se origina el
problema del control. Todas las personas contratadas son agentes internos que pueden
potencialmente ejercer influencia. Es necesario establecer bases de autoridad y sta se ejerce
mediante dos sistemas distintos de control.

1) El sistema de control personal incluye aquellos medios de influencia mediante los

cuales el director ejecutivo y los dems directivos intervienen directamente en el
trabajo de sus empleados para controlar su comportamiento.
2) El sistema de control burocrtico, incluye aquellos medios de influencia mediante los
cuales la organizacin impone estndares a sus empleados. Estos estndares pueden
aplicarse al trabajo en s mismo o al resultado.
Pero en las organizaciones, se originan otros sistemas independientes, que el director
posiblemente no desea, que puede complementar la autoridad o contradecirse con ella.
Pueden ser:
1) El sistema de ideologa (basado en tradiciones, creencias, mitos o historias de la
organizacin que todos los agentes internos comparten)
2) El sistema de habilidad (se origina en la medida en que los empleados sean especialista
experimentados, este sistema distribuye el poder de forma desigual, basndose en el
talento de cada individuo y permite el ejercicio de la opcin voz, la coordinacin del

29
 trabajo se da gracias al ajuste mutuo de los distintos expertos de acuerdo a sus
habilidades y conocimientos)
3) El sistema de poltica (es un sistema de poder no legtimo y que normalmente va
acompaado de conflicto, se toma la opcin voz, pero de forma clandestina. Los
agentes internos como jugadores que son del juego del poder, utilizan este sistema
para dar un rodeo o incluso desobedecer a los dems sistemas de influencia y
conseguir de este modo objetivos personales que consideran de importancia).

Captulo 14: la conciliacin de los diversos sistemas de influencia en la coalicin interna

Se tratar reconciliar los elementos aparentemente contradictorios introducidos en

nuestro estudio de la coalicin interna y tambin para mostrar que existe una lgica en el
poder que se da en ella.

Circunstancias bajo las cuales los sistemas internos de influencia trabajan de acuerdo

1) los sistemas internos de influencia pueden a veces actuar de acuerdo para concentrar el
poder dentro de la coalicin interna. Varios sistemas de influencia pueden actuar a favor del
director ejecutivo. La ideologa puede actuar a favor suyo, pues personifica las creencias de la
organizacin, encabezadas por el director. Mantiene control personal de funciones crticas
para la organizacin. El director ejecutivo desarrolla una posicin privilegiada respecto a la
informacin, su posicin le permite aprovecharse de los sistemas legtimos de influencia y le
proporciona tambin un buen acceso a poderosos agentes de la coalicin externa.

2) los sistemas internos de influencia pueden a veces actuar conjuntamente para dispersar el
poder, en ambos casos para servir las necesidades de la organizacin. Todo agente interno
puede utilizar el sistema de habilidad para obtener algn poder dentro de la colacin interna.
El sistema de autoridad, pues ste es el que asigna a los distintos agentes la responsabilidad de
llevar a cabo una funcin. La ideologa tambin sirve para dispersar el poder entre los distintos
agentes internos, utilizacin del sistema puede favorecer al director ejecutivo por ser el agente
que la personifica, pero tambin concede bastante poder a los agentes que adhieren a ella.
Mientras el director ejecutivo goza de algunas ventajas para la utilizacin del sistema de
poltica, este sistema tambin sirve para dispersar el poder de la coalicin interna, ya que
ocupan posiciones centrales en los flujos de informacin o mantienen contacto con agentes
externos con influencia.

30
3) el control personal en el sistema de autoridad proporciona las responsabilidades necesarias
y supera la inercia de otros sistemas de la coalicin interna. Cuando es necesario una decisin
rpida existe la necesidad de una responsabilidad concreta y precisa. La organizacin necesita
un centro donde pueda reunirse toda la informacin relevante y donde puedan tomarse
decisiones integradoras. Slo el control personal en el sistema de autoridad puede permitir
cambios rpidos y significativos. Esto es as porque el director ejecutivo impone as decisiones a
todos los dems.

4) el control burocrtico en el sistema de autoridad proporciona estabilidad y regularidad y

sirve para superar las ineficiencias de los otros sistemas de influencia. Toda organizacin
necesita algn tipo de estabilidad, de racionalizacin y estandarizacin si quiere llevar a cabo
su misin con eficiencia.

5) el sistema de ideologa es necesario para infundir vida a la estructura de la organizacin,

creada por la autoridad y la habilidad y para superar las tendencias egostas de los otros
sistemas de influencia, de tal manera que los agentes internos tengan en cuenta las
necesidades de toda la organizacin. Las estructuras toman vida cuando se infunde a la
organizacin de una ideologa propia. Ideologa, porque es sta la que genera las formas de
identificacin y sinceras del individuo con los objetivos de la organizacin, lo que consigue una
integracin ms fuerte de los esfuerzos personales.

6) el sistema de habilidad es necesario para garantizar que el poder se site donde se

encuentra la habilidad y el conocimiento de la organizacin, en lugar de que se asigne
arbitrariamente de acuerdo con normas administrativas, se conceda a agentes adeptos a la
ideologa de la organizacin o fluya hacia los agentes dispuestos a practicar juegos polticos. En
la medida en que la organizacin necesita de agentes con determinadas hailidades para su
funcionamiento, todos estos sistemas de influencia tienden a asignar el poder de forma
incorrecta. El sistema de habilidad puede garantizar los flujos de poder hacia aquellos agentes
que pueden servir mejor a la organizacin.

31
7) el sistema de poltica es necesario para corregir las deficiencias y disfunciones de los
sistemas legtimos de autoridad, ideologa y habilidad, y proporciona una cierta flexibilidad que
no tienen los dems sistemas de influencia. Aquellos que tienen el poder en virtud de la
autoridad y la habilidad pueden abusar de este poder para fines privados. La autoridad, la
ideologa o la habilidad pueden ser utilizados para impedir cambios necesarios en la
organizacin, mientras que la poltica puede hacer que esos cambios se lleven a cabo. El
sistema de poltica tiene su lado irracional, pero tambin su lado funcional, soluciona
problemas importantes de la organizacin y puede usar errneamente el poder. La estructura
de la organizacin se rompera rpidamente si no se pudiera desarrollar los procesos polticos.

7A) el sistema de poltica acta de forma darwiniana para garantizar que los miembros ms
fuertes de la organizacin ocupen posiciones de liderazgo. Permite a los lderes naturales
triunfar, aunque el sistema de autoridad no los apoye.

7B) el sistema de poltica puede garantizar que todos los bandos de una disputa sean tenidos
en cuenta mientras que los sistemas de autoridad, ideologa y algunas veces incluso el de
habilidad, tienden a promover slo a uno de los bandos. Contiene varios mecanismos para
incentivar la consideracin abierta de todos los temas.

7C) el sistema de poltica es a menudo necesario para promover cambios necesarios en la

organizacin, que han sido bloqueados por los sistemas de autoridad, ideologa o habilidad.
Sea cual sea el sistema de influencia predominante o el agente que ostente el poder es el que
lleva a cabo los cambios, pro puede surgir una nueva forma de poder legtimo, el sistema de
poltica se impone dentro de la coalicin interna desplazando la autoridad, la ideologa o la
habilidad dominantes en el momento.

7D) el sistema de poltica puede facilitar el camino para la ejecucin de las decisiones. La
direccin que quiera garantizar la correcta ejecucin de sus decisiones debe tambin recurrir a
los juegos polticos.

Los sistemas internos de influencia dominantes: los cinco tipos de coalicin interna

Coalicin interna personalizada

Cuando el control personal en el sistema de autoridad domina la coalicin interna, el

sistema de poltica tiende a ser anulado y se desalientan los sistemas de habilidad y los

32
controles burocrticos, aunque formas leves del sistema de ideologa pueden reforzar la
autoridad personal. Surge la coalicin interna personaliza. Se basa en el control personal. El
director ejecutivo surge como la autoridad absoluta en la coalicin interna, toma las decisiones
estratgicas y comprueba su ejecucin cuidadosamente, manteniendo estrecho contacto con
el ncleo operativo. Cuando un solo agentes controla todo, los dems tienen pocas
oportunidades de practicar juegos polticos, ste es sistema menos politizado de todos. El
sistema de habilidad tiene a ser dbil porque el director no quiere delegar autoridad. El
control burocrtico tiende a ser dbil, ya que el director ejecutivo controla todo
personalmente. Hay un sistema de influencia que puede coexistir con el control personal, el
sistema de ideologa, ya que apoya al lder y sus ideas. Es vertical y horizontalmente
centralizada, ya que todas las decisiones importantes las controla el director. Corresponde con
la estructura conocida como estructura simple.

La coalicin interna burocrtica

Cuando dominan los controles burocrticos en los sistemas de autoridad, el sistema de

ideologa tiende a ser excluido y se desalienta al sistema de habilidad, aunque los controles
personales pueden reforzar los controles burocrticos a niveles ms altos y el sistema de
poltica en forma dbil permanece para explotar ciertos aspectos de la autoridad y corregir
deficiencias. Surge la que calificaremos como coalicin interna burocrtica. Concentrado en el
sistema de autoridad, pero esta vez en sus controles burocrticos. Tienden a concentrar el
poder formal en os niveles superiores de la jerarqua. Los controles burocrticos se disean en
nombre de los directivos ms altos, por tanto podemos calificar a este tipo de coalicin interna
de verticalmente descentralizada. Los analistas de tecnoestructura obtienen influencia all
donde funcione el sistema para ello diseado. Adems, tiene forma limitada y
descentralizacin horizontal y de naturaleza selectiva, por el poder informal sobre algunas
decisiones est fuera de la jerarqua de autoridad hacia el personal analista. La
institucionalizacin de los trabajos de los directivos de niveles ms bajo impide que se pueda
hacer uso exclusivo del control personal. La ideologa tiende a ser impotente en este tipo de
coalicin interna, porque el nfasis en la estandarizacin normalmente crea una
impersonalidad contraria a las tradiciones y creencias. El sistema de habilidad es dbil en este
tipo de coalicin interna. Cuando las reglas internas lo controlan todo, toda la habilidad no
puede establecerse sobre bases slidas. La dominancia de los controles burocrticos sirve para
mantener bajo control el sistema de poltica. . El sistema de habilidad tiende a ser dbil, pq el
director no quiere delegar autoridad. La dominancia de los controles burocrticos sirve para

33
mantener bajo control el sistema de poltica. Los operarios no calificados inician juegos de
rebelda contra sus superiores. Es tpica de la forma divisionalizada. Las condiciones que
normalmente originan este tipo son los sistemas tcnicos de produccin en serie, los entornos
simples y estables, las organizaciones grandes o controladas desde el exterior.

La coalicin interna ideolgica

Cuando domina el sistema de ideologa, el sistema de autoridad y el de poltica son

excluidos y normalmente se desalienta el sistema de habilidad. Surge la coalicin interna
ideolgica. Gran integracin de todos los agentes alrededor de los objetivos centrales de la
organizacin. Los agentes internos no tan slo aceptan los objetivos centrales sino que los
internalizan hacindolos suyos. El director ejecutivo es quien personaliza la ideologa de la
organizacin. Compartiendo creencias, todos loa agentes estn compartiendo el poder. Es
descentralizada, con el poder para tomar decisiones disperso por toda la organizacin. No
necesita ninguno de los sistemas de control. La poltica est excluida como medio de
influencia, como todos los agentes comparten las mismas creencias, no existe margen para el
conflicto. El sistema de habilidad tambin tiende a ser dbil, pues es incompatible con una
ideologa fuerte ya que creara diferencias por rango. La lealtad es el ingrediente necesario
para que se d una coalicin interna ideolgica y surge cuando existe una misin cuyo carcter
inspirador atrae a los agentes. No tiene una estructura en particular.

La coalicin interna profesional

Cuando domina el sistema de habilidad, los sistemas de ideologa y autoridad

normalmente de desalientan, pero el sistema de poltica coexiste con el de habilidad como una
fuerza secundaria dentro de la coalicin interna. Surge la coalicin interna profesional. El
sistema de habilidad es el que domina y en consecuencia aquellos agentes que tienen
calificaciones y conocimientos tcnicos crticos para el xito de la organizacin son los que
tienen el poder. Siendo el trabajo complejo, no puede ser controlado personalmente por los
directivos o burocrticamente por normas. Los directivos intermedios y los analistas son
dbiles, porque mandan los expertos. La ideologa tambin es dbil, ya que es incompatible. La
poltica, ocupa un lugar secundario detrs de la habilidad, los cuerpos de habilidad de solapan
creando zonas de conflicto. El sistema de autoridad es dbil, por lo que el terreno se convierte
en el lugar de todo tipo de juegos polticos. Puede ser descentralizada vertical y
horizontalmente, el poder para tomar decisiones fluye hacia los niveles inferiores de la

34
jerarqua de autoridad y hacia los profesionales del ncleo operativo. Con esta
descentralizacin, se vuelven tpicas de las burocracias profesionales. En cambio, a veces
puede ser con descentralizacin horizontal y vertical selectiva, porque los expertos se
encuentran en distintos niveles de la jerarqua; en este caso es tpica la adhocracia.

La coalicin interna politizada

Cuando domina el sistema de poltica, tiende a desincentivar a todos los dems

sistemas legtimas de influencia (tambin puede que surja cuando estos sistemas son dbiles).
Surge la coalicin interna politizada. El poder se haya en la poltica. Los juegos polticos son los
que dominan a la coalicin interna. Puede ser definida como la coalicin que no tiene foco de
poder. La poltica es omnipresente y debilita a la autoridad, la ideologa y la habilidad. Los
conflictos son constantes asignando el poder a quienquiera que gane en cada uno de los
juegos polticos. No existe estabilidad en la distribucin del poder. No se puede describir
ningn tipo de descentralizacin. Se utilizan todos los medios polticos de influencia sobre
todo la informacin y el acceso privilegiados y la habilidad y voluntad de ejercer actividad
poltica. En ausencia de cualquier mecanismo estable de distribucin del poder, se origina un
conflicto. Sin ningn lder que ejerza la autoridad, sin normas para reconciliar las
interdependencias y sin ninguna habilidad como base para la distribucin del poder, las
interdependencias entre los agentes deber ser negociadas por medios polticos.

Gareth, Morgan Imgenes de la organizacin.

Intereses, conflictos y poder: las organizaciones como sistemas polticos

Las organizaciones pueden ser muy autoritarias o democrticas, ya que son como
sistemas polticos que deben encontrar la manera de encontrar orden y direccin entre gente
con diversidades y conflicto de intereses.

Las organizaciones como sistemas de gobierno

Las organizaciones, como los gobiernos emplean sistemas para crear y mantener el
orden entre sus miembros, stos pueden ser:

35
 Autocracia: el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeo, sostenido por el
control de recursos crticos, propiedad, tradicin, posesin y otros derechos de privilegio
personal.

Burocracia: rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan labores para
un tipo racional-legal de autoridad.

Tecnocracia: dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder
y la capacidad de resolver problemas relevantes.

Congestin: la forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin

conjunta de los intereses mutuos, cada parte representando a una base especfica de
poder.

Democracia representativa: ejercido a travs de elecciones de mandatarios oficiales que

actan en nombre del electorado y lo ejercen oficialmente por un perodo de tiempo
especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado.

Democracia directa: el sistema donde todos tienen igual derecho a gobernar y esto
implica toda la toma de decisiones.

En la prctica es difcil encontrar organizaciones que adopten una de estas formas en

su totalidad, sino ms bien se utilizan mezclas de ellas.

En los sistemas de gobierno saludables los que ejercen poder deberan ser
controlados por alguna forma de oposicin, para que no se reduzca el poder de disentimiento.
Son sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una funcin opositora con el fin de
configurar una poltica sin ejercerla.

Las organizaciones como sistemas de actividad poltica

Se puede analizar la poltica organizativa en base a las relaciones entre intereses,

conflictos y poder. sta poltica se da cuando la gente piensa distinto y quiere actuar diferente.

Analizando intereses

Los intereses se definen como complejo equipo de predisposiciones que abarca

ambiciones, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una
persona a actuar en una direccin en vez de otra. Se los puede concebir en base a tres
campos interrelacionados:

36
 Intereses de cometido o funcin (relacionados con el trabajo que uno realiza)
Intereses de carrera (relacionados con las aspiraciones y visiones para el futuro que
uno tiene independientemente del trabajo que uno realiza)
Intereses extramuros (relacionados con la personalidad, actitudes privadas, valores,
preferencias, creencias, entre otros)
Cumplir con alguno de estos intereses puede dejar de lado al resto, slo hay una
pequea fraccin en las que todos coincidirn, de otro modo habr que sacrificar unos en
funcin de otro. Las organizaciones son empresas racionalmente integradas que persiguen
metas comunes, es una amplia red de gente con intereses que divergen que se renen por
conveniencia.
Las organizaciones son coaliciones, hechas por coaliciones. stos ltimas prosperan
cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin a asuntos, acontecimientos,
decisiones, ideologas, etc. Todas las coaliciones tienen que establecer algn tipo de equilibrio
entre las recompensas y las contribuciones necesarias para sostener la calidad del mimbro, un
equilibrio generalmente influido por factores como la edad, posicin en la organizacin, la
educacin, el tiempo dedicado y actitudes. Las divisiones por funciones y otras divisiones
fragmentan los intereses favoreciendo a la aparicin de coaliciones.

Entendiendo el conflicto

Los conflictos surgen cuando los intereses chocan. Puede ser personal, interpersonal,
entre grupos o coaliciones. La gente debe colaborar en la persecucin de su tarea comn,
aunque a menudo estn enfrentados contra los dems compitiendo por recursos limitados,
situacin y promocin profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones estn
simbolizadas en el organigrama, donde se ven las personas pertenecientes a un escaln y las
posibilidades de ascenso. Al haber pocos en los puestos superiores queda implcito el hecho de
que la competencia se hace cada vez ms agresiva. La actuacin poltica est tambin en las
relaciones horizontales entre las unidades especializadas, la gente comienza a identificarse con
su rea y eso lo lleva a valorarla por sobre la organizacin.

Explorando el poder

El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en
ltima instancia. Implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra
manera no habra hecho. Las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcionando a aquellos

37
que desean luchar en persecucin de sus intereses muchas maneras de hacerlo. A
continuacin se presenta un marco analtico para entender la dinmica del poder dentro de la
organizacin.

Autoridad formal, es la primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin.

Forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra
recprocamente. La legitimacin es una forma de aprobacin social que es esencial para
establecer las relaciones de poder y se presentan cuando la gente reconoce que una persona
tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana y cuando los dominados consideran
que su deber es obedecer. Se da por una o ms de las siguientes 3 caractersticas:

Carisma (se da cuando la gente respeta las cualidades especiales de un individuo y

cree que esas cualidades le dan derecho a actuar en su nombre)
Tradicional (cuando la gente respeta las costumbres y prcticas del pasado e inviste la
autoridad en aquellos que simbolizan y encarnan estos valores tradicionales)
burocrtica o racional legal (surge cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder
depende de la correcta aplicacin de reglas y procedimientos formales. Aquellos que
ejercen la autoridad burocrtica deben ganarse sus derechos de poder a travs de
medios procesuales).
Si la autoridad no es respetada, se vuelve vaca y el poder depende de otras fuentes como:

1) Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen para su existencia de
un flujo de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal, proveedores, etc. La
habilidad de ejercer control sobre recursos puede aportar una fuente importante de poder
dentro y entre las organizaciones. Si el recurso es escaso y alguien depende de su
disponibilidad, entonces se puede traducir en poder.

2) El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin: la mayora de las veces la

estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son vistos como
instrumentos racionales para el desempeo de tareas auxiliares. La estructura de la
organizacin suele usarse como instrumento poltico. El tamao y la situacin de un grupo o
departamento dentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de su poder dentro
de la superestructura. Con respecto a las normas, reglas y otro tipo de procedimientos
formales, son creadas, invocadas y usadas como parte de un juego de poder, ya que dan poder
a los controladores de ellas sobre los que las deben cumplir.

38
3) control de los procesos de decisin: la habilidad para influir en los resultados de los
procesos de toma de decisin es una fuente de poder. Las organizaciones son sistemas de
toma de decisiones, por lo que cualquiera que pueda influir en los procesos de decisin ms
poder tiene en la organizacin. El control puede ser sobre 3 elementos interrelacionados: las
premisas de la decisin (poder controlar que materias lleguen a ser de relevancia para que se
decida sobre ellas), el proceso (influir sobre cmo se toma de decisin, a quines implica,
cundo se tomar y todas las reglas bsicas que guan la toma de decisiones, las cuales pueden
manipular a favor o en contra de una accin dada) y las cuestiones y objetivos (influir para
dirigirlas y en el criterio que debe emplearse).

4) el control del conocimiento y la informacin: el poder de la informacin reside en que se

puede influir en la premisa de la decisin, dirigiendo la atencin a los asuntos que uno elija.
Controlando este recurso se puede influir en la definicin de las situaciones de la organizacin
y crear modelos de dependencia. Muchos aspectos de la estructura de la organizacin, como
las divisiones jerrquicas y departamental, influyen en cmo fluye la informacin y es
rpidamente usada por polticos no oficiales para conseguir sus propios fines. Muchos hbiles
polticos de la organizacin ponen su dictamen en prctica sobre las bases diarias, controlando
el flujo de informacin y en conocimiento que se halla a disposicin de la gente, influyendo de
ese modo su percepcin de las situaciones y de ah las maneras en que actan con relacin a
esas situaciones.

5) control de jurisdicciones: la nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre

diferentes elementos de una organizacin. Dirigiendo y controlando las transacciones
jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. La gente en posiciones
de liderazgo puede defender este tipo de direccin jurisdiccional de manera que contribuya
en su poder. sta puede ayudar a integrar una unidad con el exterior o aislarla para que
funcione autnomamente.

6) capacidad para hacer frente a la incertidumbre: es una fuente de poder implcita, es la

habilidad de enfrentarse a las dudas que influyen operaciones diarias de una organizacin y
que pueden repercutir en cualquier parte de ella. La incertidumbre puede ser del entorno u
operativas. A las del entorno, pueden proporcionar grandes oportunidades para los que
tengan contactos o habilidades que le den poder. Las operativas, se alimentan de mecanismos

39
de control como planillas u otras tcnicas que dan informacin y poder para enfrentar lo
imprevisto. Al entender el impacto de la incertidumbre en la menea de operar de una
organizacin, tenemos as unos importantes medios de conocer las relaciones de poder entre
grupos y departamentos.

7) control de la tecnologa: en las organizaciones proporciona a los usuarios la capacidad de

lograr resultados sorprendentes en una actividad productiva y la habilidad de manipular su
poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines. El tipo de
tecnologa empleada influye en los modelos de interdependencia dentro de una organizacin y
de ah las relaciones de poder entre los diferentes individuos o departamentos. Por ejemplo,
en las empresas de produccin en masa al haber muchos en la misma situacin, les de poder a
los empleados y sindicatos. La gente manipula y controla la tecnologa solo cuando pueden dar
la vuelta a normas, reglamentos y descripciones de trabajo, por ello suele ser un instrumento
bsicamente de control obrero.

8) alianzas interpersonales, redes y control de la organizacin informal: a travs de varios

tipos de redes entrelazadas un individuo puede adquirir una primicia relevante para sus
intereses, influencia y dirigir el camino de acuerdo a sus propsitos. Las bases para crear estas
alianzas no son los intereses en comn sino un intercambio mutuamente beneficioso. Pueden
ser internas en una organizacin o extenderse para incluir personas clave de fuera. Hay redes
informales donde la gente interacta de forma que solucionan necesidades sociales, los lderes
de estos grupos pueden ser tan poderosos como el mismo jefe.

9) control de las contraorganizaciones: los ms conocidos son los sindicatos. Cada vez que un
grupo de personas se las arregla para construir una concentracin de poder en pocas manos,
para luchar en contra de los intereses de la organizacin cuando estos se opongan a los de las
personas. Constituye un medio para equilibrar las relaciones de poder.

10) simbolismo y direccin del pensamiento: poder en la capacidad de algunos de persuadir a

otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. El
liderazgo implica definir la realidad de otros, el lder democrtico tiene influencia mucho ms
sutil que el autoritario. Al dirigir los pensamientos concernientes a una situacin, se maneja

40
una forma de poder simblico que ejerce influencia en cmo la gente percibe sus realidades y
de all su forma de actuar. Imgenes, lenguaje, smbolos, historias, ceremonias, etc. son
herramientas que pueden usarse en la direccin del pensamiento.

11) sexo y relacin de las relaciones de sexos: algunas organizaciones con prejuicios sexuales,
dan poder a las personas segn su gnero. Inclinaciones relativas al sexo en la forma en que se
crea y sostiene la realidad de la organizacin sobre las bases diarias. Se basa mucho en los
estereotipos de mujer y hombre que se manejan en las culturas.

12) factores estructurales que definen el escenario de accin: todos se sienten generalmente
atrapados en algn grado entre las fuerzas internas de la organizacin o exigencias. Lo que
pasa es que hay muchas formas de ejercer poder y una misma persona no puede tenerlas
todas, por lo que se forma una especie de equilibrio en la que cada uno es conciente del poder
dentro del grupo que lidera, pero no abiertamente.

13) el poder que se tiene ya: se puede usar el mismo poder para obtener ms. Se convierte en
un crculo vicioso en el que la persona quiere cada vez ms y ms.

Dirigiendo organizaciones pluralistas

Se denomina organizaciones pluralistas, aquellas en las que hay muchos intereses,

conflictos y fuentes de poder que configuran la vida puertas adentro.

Unitaria, sera aquella en la que los intereses de los individuos y la sociedad son sinnimos,
donde habra un soberano y el pueblo a sus rdenes para hacer cosas hacia el bien comn.

Tambin est la radical, que ve a la sociedad como un antagonismo implcito de intereses de

clase, caracterizado por rupturas profundamente enraizadas social y polticamente y sostenido
por todos tanto por coercin como por consenso.

Estas configuraciones tienen relevancia para entender las organizaciones y las

ideologas que configuran la prctica directiva. La ideologa en uso determinar el carcter de
la organizacin.

Unitario pluralista radical

Intereses Objetivos y ambiciones Diversidad de intereses Intereses

comunes, equipo que individuales, la org es contradictorios. La org

41
 trabaja integrado. una coalicin para un tiene fines
inters transitorio. incompatibles.

Conflictos Fenmeno extrao y Inherente e irradiable Inevitables y

transitorio, que se caracterstico de las org descendientes de los
elimina por accin y destaca lo positivo. conflictos de clase.
directiva.

Poder Ignora el papel del Variable crucial. Medio Fenmeno

poder en la vida por el que se acentan desigualmente
organizacional. y resuelven los distribuido. Es visto
conflictos. Org como como la divisin de
pluralidad de poderes en la sociedad
poseedores de poder y misma, lo cual algn
fuentes. da se corregir.

Tavella, L. y Gan, L. El sistema poltico en las organizaciones.

La organizacin presenta dos aspectos bien diferenciados que pueden describirse

como sistemas:

El sistema poltico: como mecanismo volitivo, informal, motivacional, sociolgico, de

decisin competitiva, de la que emergen las metas de comn aceptacin o
expectativa.

El sistema administrativo: como mecanismo racional, formal, cognoscitivo de decisin

cooperativa, que transforma la voluntad poltica en instrucciones concretas. A su vez,
el sistema administrativo cuenta con: el sistema de direccin (introduce racionalidad
en la compatibilizacin del objetivo poltico con la decisin de ejecucin mediante el
planeamiento) y el sistema ejecutivo (traduce los panes, programas y procedimientos
en acciones concretas).

Los participantes de la organizacin

Cada participante o grupo dentro de una organizacin recibe incentivos a cambio de

los cuales realiza contribuciones. Cada participante continuar su contribucin en la medida

42
que los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores. Las contribuciones que proveen
los diversos grupos son la fuente de recursos con los que la institucin crea los incentivos.

Las operaciones concretas que se realizan en toda organizacin se codifican como

valores. El grado de satisfaccin puede expresarse como la diferencia entre el valor obtenido y
el valor de aspiracin. Segn el grado de satisfaccin del valor, los participantes pueden:

a) Si las aspiraciones estn muy por encima del valor obtenido aparece la frotacin,
accin poltica o desercin.
b) Si hay tensin o cambios en el ambiente externo, entre en accin el sistema directivo
para innovar creando planes.
c) Aqu hay satisfaccin o conformismo por lo tanto se aceptan los procedimientos
vigentes y la ejecucin continua. Se va que da participante tiene sus propios objetivos
segn los cuales tomar decisiones y donde surge la trampa poltica.

Actividad poltica de las organizaciones

Minstzberg dice que actividad poltica en las organizaciones se describe en trmino de

juegos de poder, guiados por reglas que pueden ser explicitas o implcitas, claras o vagas y
estables o de cambio continuo.

Morgan analiza en base a los intereses individuales y grupales, los conflictos entre ellos
y la poltica como el medio de l resolucin de stos.

Los intereses son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras inclinaciones que conducen
a una persona a actuar en una direccin en vez de otra. Estos intereses pueden ser de funcin,
carrera y extramuros (ya visto).

Se complica la actividad poltica cuando empiezan a intervenir actores con diversos

intereses. Las organizaciones son amplias redes de intereses divergentes.

Cuando la negociacin y el consenso no son posibles los intereses chocan generando la

aparicin de conflictos. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre coaliciones
rivales. Siempre el origen de stos proviene de las diferencias de intereses.

El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en
ltima instancia. Se puede definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que
de otra forma no habra hecho. Las bases del poder, es decir, como se ejerce, son:

1) Poder coercitivo (control del castigo), poder de premio (control de recompensas

materiales)
2) Poder persuasivo (la persuasiva es el control de premio simblicos)

43
 3) Poder de conocimiento (control de informacin).

Las fuentes de poder, las que indican de donde obtiene el sujeto el poder son:
1) la posicin
2) las caractersticas personales
3) la experiencia
4) la oportunidad de recibir y obstaculizar informacin.

La trama poltica como juegos

El juego de intereses y la disputa por el poder en las organizaciones hace que surjan
coaliciones entre quienes comparten los mismos intereses y quienes ejercen poder,
convirtindose en agentes con influencia.

La coalicin externa: formada por los agentes externos con influencia en la organizacin.
Pueden ser los propietarios, los asociados, los competidores, los sindicatos o asociaciones de
profesionales, los proveedores y clientes. Puede ser dominada, dividida o pasiva.

La coalicin interna: formada por lo empleados, os directivos, los gerentes, los operarios, los
analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo. La forma de ejercer podes desde adentro es
el control persona y el burocrtico. Sin embargo, aparecen otros sistemas independientes de
influencia son: el sistema de ideologa, de habilidad y de poltica.

Las configuraciones de poder

Configuracin Coalicin externa Coalicin interna Sistema de objetivos

Autocracia pasiva Personalizada Personales

Organizacin Dominada Burocrtica Operativos

instrumental

Sistema cerrado Pasiva Burocrtica Propios del sistema

Meritocraia Pasiva Profesional Autonoma, excelencia

y profesional

Org misionaria Pasiva Ideologa Ideolgicos

Org poltica dividida Politizada personales

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La autocracia: responde a la estructura simple en la que el sistema poltico se identifica con el
administrativo. El director o propietarios es el nico centro de poder y controla a travs del
sistema de influencia personalizado el comportamiento de la coalicin interna. Se desarrollan
alrededor de un fundador que funciona como centro de poder, en un ambiente dinmico
simple. Son por lo general empresas pequeas y jvenes. El tamao reducido y su escasa
participacin en el mercado hacen que la coalicin externa no est interesada en ella, es
pasiva. Los objetivos que persigue son propios de los propietarios. No existe distribucin de
poder.

La organizacin instrumental: responde a la mquina burocrtica. El sistema poltico comienza

a diferenciarse del sistema administrativo. El sistema poltico est compuesto por una coalicin
externa reducida a uno o pocos actores, lo que se define como dominada. En general es el
propietario o grupo de ellos los que mantienen el control de la coalicin interna a travs de
normas y procedimientos, por lo que la coalicin interna es burocrtica. El director es el
vnculo entre la coalicin externa e interna. Muchas autocracias se convierten en forma
natural en organizaciones Instrumentales cuando crecen. La forma ms efectiva de controlar la
organizacin es a travs de los controles burocrticos formalizando los comportamientos y se
imponen objetivos operativos perfectamente cuantificables.

Sistema cerrado: el sistema poltico representado por la coalicin externa acta pasivamente,
por lo que el sistema administrativo, principalmente el sistema directivo coalicin interna con
poder, domina la organizacin, hace poltica de acuerdo con sus propios objetivos. Los
administradores o gerentes son los que a travs de sistemas de influencia burocrticos llevan a
la organizacin a que cumpla con los objetivos, por ellos establecidos como los propios del
sistema. El comportamiento de los agentes internos es utilitarista, ya que sacan provecho de la
situacin. Se trata de organizaciones grande y maduras y se corresponde muchas veces con las
estructuras divisionarias. La diferencia con la instrumental radica en que el sistema
administrativo, el sistema directivo tiene poder personal sobre sus subordinados. Se
desarrollan en ambiente simple y estable. Algunas organizaciones sin fines de lucro tambin
suelen funcionar bajo esta forma, cuando aparecen lderes muy fuertes que terminan sirviendo
sus propios intereses.

La meritocracia: responde a la estructura de la burocracia profesional. Los expertos del ncleo

operativo y algunas veces el personal de apoyo con la participacin del gerente y de los
administradores forman parte de la coalicin interna, son los que detentan el poder. Los

45
profesionales son los que ejercen el poder en base a sus conocimientos dominando la coalicin
interna. La coalicin externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son
pacificados por los agentes internos calificados. Solo las acciones de los profesionales pueden
tener poder considerables que en lugar de usarlo para controlar la coalicin externa, se
asocian con la interna y entonces la primera es pasiva. Puede haberlas en burocracias
profesionales y en ciertas condiciones tambin en adhocracias, con la diferencia que en stas
ltimas el trabajo est menos estandarizado. Una tecnologa compleja es suficiente para que
aparezca esta configuracin.

La organizacin misionaria: se caracteriza por su fidelidad a una ideologa porque sus agentes
la siguen. Las condiciones que promueven su surgimiento son: tamao, el contacto personal, la
juventud, sistema tcnico simple, solidaridad y voluntarismo. El sistema poltico est fundado
en la misin que domina, como sistema de influencia. El poder reside en la ideologa que
comparte todos los miembros de la coalicin interna. El sistema administrativo traduce la
voluntad del sistema poltico a travs de la estandarizacin de normas. La coalicin interna
fuertemente cohesionada neutraliza la coalicin externa o pacifica su influencia. La misin
debe ser clara y concreta, tiene propsitos explcitos y bien establecidos para la sociedad. El
sistema de objetivos est dado por la misin que todos comparten. Los ejemplos ms comunes
con las organizaciones sin fines de lucro como alcohlicos annimos.

La organizacin poltica: es dominada por la actividad poltica, es decir, por la lucha de

intereses personales de coalicin externa o interna. Los conflictos de intereses pueden
aparecer en la coalicin externa que se encuentra dividida o en la interna que est politizada, o
pueden confrontarse entre ambas. En las arenas polticas el conflicto es dominante. En otros
casos el conflicto puede ser moderado, pero persistente, lo que se llama alianza inestable.
Cuando el conflicto se extiende y la conciliacin de intereses es constante la organizacin de
politiza y si el conflicto se intensifica se convierte en una arena poltica total, lo que muy
probablemente lleva a la destruccin de la organizacin.

UNIDAD VIII. La gerencia estratgica. Competencias gerenciales:

habilidades y actitudes gerenciales necesarias. Perspectiva del proceso
administrativo, la perspectiva de la persona: el dominio personal. La
perspectiva de la estructura organizacional. La gerencia en las pequeas y

46
medianas empresas. Estilos gerenciales. Nuevos desafos: gestin de la
complejidad.

Robbins / Coulter (2005) Administracin. Cap. 1.

Quines son los gerentes?

Antes era muy fcil definir a los gerentes: eran los miembros de la organizacin que le
decan a los dems que tenan que hacer y cmo. Pero ya no es tan sencillo. Al cambiar la
naturaleza del trabajo y la estructura de muchas organizaciones, se han borrado los lmites
claros entre los gerentes y los empleados no administrativos.

Un gerente es quien trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metas de la organizacin. Ayuda a los dems a hacer
su trabajo y conseguir logros. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o
grupo o que supervisan a una sola persona.

Sin embargo, es posible que los gerentes desempeen deberes que no tienen que ver
con coordinar ni integrar el trabajo de los dems.

Podemos observar tres niveles de gerentes:

Gerentes de primera lnea. se encuentran en el nivel administrativo y dirigen el trabajo

de aquellas personas que se ocupan directa o indirectamente de la produccin o de
creacin de los productos de la organizacin. A veces se los llama supervisores.
Gerentes medios. Comprenden todos los niveles administrativos entre la primera lnea
y la direccin. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea y tienen puestos
como gerente de planta, gerentes regionales, etc.
Los directivos. Son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la
organizacin y determinan planes y metas para toda la organizacin entera. Tienen
ttulos como vicepresidente ejecutivo, presidente, director de operaciones, etc.

Sin embargo, no todas las organizaciones hacen su trabajo con esta forma piramidal
tradicional. Algunas organizaciones son ms flexibles y su configuracin menos rgida. Ah el
trabajo lo hacen equipos de empleados que pasan de un proyecto a otro en la medida que sea

47
necesario. En esos casos no es fcil identificar a los gerentes aunque sabemos que alguien
debe cumplir con estas funciones.

Qu es la administracin?

Es lo que hacen los gerentes. Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo
que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas. Esto no
significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran, sino que se requiere la culminacin
eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organizacin o por lo menos a eso se aspira.

La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mnima inversin. Como
los gerentes tienen recursos escasos (personas, dinero, equipos) se preocupan por
aprovecharlos eficientemente. La eficiencia es hacer bien las cosas
La eficacia significa completar las actividades para conseguir las metas de la organizacin.
Se define como hacer las cosas correctas.

Qu hacen los gerentes?

Desempean 5 funciones bsicas:

1. Planeacin. Consiste en definir las metas, fijar las estrategias para alcanzarlas y trazar
los planes para integrar y coordinar las actividades.
2. Organizacin. Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quines las hace,
cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quien y dnde se toman las decisiones.
3. Direccin. Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse
de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados.
4. Control. Cosiste en vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y
emprender las acciones que hicieran falta.
5. Mandar.

En realidad, no siempre lo que haga un gerente sigue esta secuencia lgica y ordenada,
pero esto no niega la importancia de las funciones bsicas de los gerentes.

Roles del gerente

48
 Los roles de los gerentes son categoras particulares del comportamiento
administrativo. Estos pueden dividirse en:

1. Roles interpersonales. Tienen que ver con la gente y otros deberes de ndole protocolaria y
simblica.
a) figura de autoridad. Es el jefe simblico, obligado a realizar deberes rutinarios
de ndole legal o social.
b) Lder. Responsable de la motivacin de los subordinados, de reunir al personal,
capacitarlo, etc.
c) Enlace. Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que
hacen favores y le dan informacin.
2. Roles informativos. Consiste en recibir, almacenar y difundir informacin.
a) Supervisor. Busca y recibe informacin interna y externa para comprender a
fondo a la organizacin y el ambiente.
b) Difusor. Transmite la informacin recibida a los miembros de la org.
c) Vocero. Transmite la informacin a gente de fuera sobre los planes de la
organizacin, polticas, acciones, resultados, etc.
3. Roles de decisin. Giran en torno a la toma de decisiones.
a) Empresario. Busca oportunidades en la organizacin y el entorno e inicia
proyectos para producir cambios.
b) Manejador de las perturbaciones. Responsable de las acciones correctivas
cuando la org enfrenta perturbaciones grabes o inesperadas.
c) Distribuidor de recursos. Responsable de la asignacin de recursos. Aprueba
todas las decisiones importantes de la organizacin.
d) Negociador. Responsable de representar a la organizacin en las principales
negociaciones.

Habilidades administrativas

El trabajo del gerente es variado y complejo por lo que necesitan ciertas habilidades
para desempear los deberes y actividades. Se pueden observar tres habilidades bsicas:

Las habilidades tcnicas: Son los conocimientos y competencias en un campo

especializado, son ms importantes en los niveles inferiores de la administracin, pues
estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo.

49
 Las habilidades de trato personal: consisten en la capacidad de trabajar bien con las
personas tanto individual como grupalmente (comunicarse, motivar, dirigir e infundir
entusiasmo y confianza es crucial).
Las habilidades conceptuales: Son las deben poseen los gerentes para pensar y
conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Son ms importantes en los niveles
administrativos superiores.
Muchas habilidades son importantes en ms de una funcin.

Cmo ha cambiado el trabajo del gerente

Los gerentes siempre han tenido que ocuparse de cambios que tienen lugar dentro y
fuera de su organizacin. En nuestros das, el cambio es lo constante, lo cotidiano. No es
probable que la mayora de los gerentes tengan que trabajar bajo dichas circunstancias pero el
punto es que ha cambiado la manera de administrar. Se puede ver dos grandes cambios que
parecen tener un impacto significativo en el trabajo de los gerentes:

Importancia de los clientes en el trabajo del gerente. Se trata de un gerente que

reconoce la importancia de los clientes. Todas las organizaciones necesitan clientes,
sin ellos dejan de existir. Los gerentes de todas partes comienza a entender que
prestar atencin en un servicio slido de calidad es esencial para el xito y la
supervivencia en el ambiente competitivo actual y que los empleados son parte
esencial de la ecuacin. Se debe crear una organizacin sensible a los clientes en la
que los empleados sean amistosos y corteses, accesibles, informados y listos para
responder a las necesidades de los clientes.
Importancia de la innovacin en el trabajo del gerente. Innovar es hacer las cosas de
otra manera, explorar nuevos territorios y correr riesgos. Los gerentes tienen que
alentar a sus empleados para que estn atentos a nuevas ideas y nuevas tecnologas,
no slo para los productos y servicios que proporcionan la organizacin, sino para todo
lo que hacen.

Qu es una organizacin?
Es una asociacin deliberada de personas para cumplir determinada finalidad, que la
diferencia de las dems. Se pueden ver tres caractersticas esenciales:
a) Poseer una finalidad distinta a las dems, que se expresa en metas que pretende
alcanzar.
b) Est compuesta por personas.

50
 c) Tiene una estructura deliberada que permite a los empleados trabajar.

En los ltimos tiempos, el concepto de organizacin ha cambiado, son consideradas

ms abiertas, flexibles y sensibles a los cambios, lo que se debe a que el mundo ha cambiado y
lo hace constantemente. Estas deben adoptar constantemente nuevas maneras de hacer el
trabajo.

Hellrieger y slocum (2002) Administracin. Cap.1

Contar con individuos talentosos es tan importante para que triunfe un negocio. Una
competencia es una combinacin de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
que coadyuvan a la eficiencia personal. Las competencias gerenciales son conjuntos de
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser
eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones.

Hay 6 competencias gerenciales: comunicacin, planeacin y administracin, trabajo

en equipo, accin estratgica, conciencia global y manejo personal (desarrolladas ms
adelante).

Estas 6 competencias son esenciales para la eficiencia gerencial. En la prctica, resulta

difcil saber dnde empieza una y termina otra. Casi siempre se recurre a varias al mismo
tiempo por lo que sealar las distinciones de cada uno solo tienen un valor para identificarlas y
describirlas.

Qu es una organizacin? Los gerentes eficaces deben prestar atencin dentro y fuera de sus
organizaciones. Una organizacin cuenta con una estructura y esfuerzos para alcanzar metas
que los individuos no podran alcanzar solos. Sean cuales sean las metas de una organizacin,
la labor de los gerentes es la colaboracin para que logre tales objetivos.

Qu es un gerente? Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de

recursos humanos, financieros y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin. Lo
que tienen en comn los diversos tipos de gerentes es la responsabilidad por los esfuerzos de
un grupo de personales que comparten un objetivo y el acceso a los recursos que el grupo
emplea para lograr su objetivo. Los empleados contribuyen a las organizaciones con su trabajo
y no dirigiendo a otros empleados. Los gerentes no son distinguidos dentro de la organizacin

51
por los ttulos o puestos que detenta, sino que la diferencia con los otros empleados es que se
lo evala en funcin de cun bien trabajan las personas que dirige.

Qu es la administracin? Al trmino se lo emplea tambin para referirse a las tareas que

realizan los gerentes, las cuales incluyen la planeacin, organizacin, direccin y control del
trabajo de una organizacin.

Tambin podemos referirnos a las tareas y actividades asociadas (planeacin,

organizacin, direccin y control) con la direccin de una organizacin o de una de sus
unidades. Como ver, podemos esperar que las personas que realizan labores diversas
desempeen algunas tareas administrativas, aun cuando se no sea su enfoque principal de
trabajo (aunque no sean gerentes).

mbito de la administracin. Las diferencias entre las labores administrativas radica en el

mbito de actividades.

Los gerentes funcionales supervisan empleados que dominan determinado campo de

operacin como contabilidad, recursos humanos, etc. Por lo general son los jefes de
algn departamento con mucha experiencia y conocimientos tcnicos en los campos
que supervisan.
Los gerentes generales son responsables de operaciones de unidades ms complejas
(como una empresa o divisin) y pueden supervisar a los gerentes funcionales. Deben
contar con un amplio espectro de competencias bien desarrolladas para
desempearse en su labor.

Funciones administrativas generales

La mayora de los gerentes ejerce las 4 de forma ms o menos simultnea:

La planeacin. Supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para

lograrlos. Los gerentes planean por 3 razones:
1. fijar un rumbo general
2. Identificar y asignar los recursos que necesita la organizacin
3. Decir qu actividades son necesarias para lograr las metas.
La organizacin. Luego de que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en
realidad ideas abstractas. La organizacin es el proceso de creacin de una estructura de
relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las

52
 metas de sta. La organizacin comprende la creacin de la estructura mediante el
establecimiento de departamentos y la descripcin de puestos.
La direccin. Supone hacer lo que dems realicen las tareas necesarias para lograr los
objetivos de la organizacin. No puede haber direccin si no han concluido la planeacin y
la organizacin.
El control es el proceso mediante el cual una persona o grupo vigila el desempeo y
emprende acciones correctivas si son necesarias. Los sistemas de control transmiten
mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y la
necesidad de que se adopten medidas correctivas.

Niveles Gerenciales.

Una organizacin pequea por lo general slo cuenta con un nivel gerencial. En
cambio, las grandes organizaciones por lo comn poseen ms de un nivel gerencial con
diversos objetivos, tareas, responsabilidades y autoridad. Se pueden ver 3 niveles gerenciales
fundamentales:

Gerentes de primera lnea. Son responsables directos de la produccin de bienes y

servicios. Los empleados que les reportan realizan las labores bsicas de produccin. Es el
vnculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organizacin. Por lo
comn requieren de habilidades tcnicas slidas para ensear a sus subordinados y
supervisar las labores cotidianas que stos realizan. La falta de esta no es un impedimento
si est dispuesto a aprender.
Gerentes de mandos intermedios. Deben ocuparse de coordinar las actividades de los
empleados, determinar qu productos o servicios ofrecer y decidir cmo comerciarlos
entre los clientes. Se trata de tareas propias de los gerentes y/o administradores de
mandos intermedios, quienes reciben estrategias y polticas generales de alta descripcin
y las traducen en metas y planes especficos que deben instrumentar los gerentes de
primera lnea. Muchos gerentes de mando intermedios comienzan su carrera y pasan
varios aos como gerentes de primera lnea. Adems son aquellos que instrumentan las
rdenes que reciben de la direccin delegando autoridad y responsabilidad en sus
subordinados y coordinando programas y recursos con otros gerentes.
Gerentes de primer nivel son los responsables de la direccin. Estn encargados de
formular los objetivos, las polticas y las estrategias de toda la organizacin. Las metas que
fijan se difunden por toda la estructura jerrquica y llegan finalmente a cada trabajador.

53
 Las presiones y exigencias son muy fuertes. Se caracterizan por jornadas laborales muy
extensas, viajes constantes y agendas apretadas, haciendo frente a obligaciones en
materia de relaciones pblicas. Deben responder con rapidez a las crisis que puedan
generar problemas en las organizaciones.

Los gerentes de pequeas empresas. En las compaas pequeas, estos (que son por
lo general su fundador o dueo) asumen toda la carga. Son responsables de tareas de
naturaleza distinta. Los propietarios de pequeas empresas no diferencian entre niveles
gerenciales, pero a medida que la empresa crece debe delegar y concentrarse en las tareas
esenciales.

Competencias Gerenciales (retomando lo anterior)

La competencia en la comunicacin es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente

informacin para entenderse con los dems. Como la administracin conlleva hacer que otras
personas realicen determinada labor, la competencia comunicacin resulta esencial para el
desempeo administrativo eficaz y comprende:

La buena comunicacin puede consistir en una conversacin frente a frente, redactar

un documento formal, participar de una reunin por teleconferencia, dar un discurso, utilizar
el correo electrnico para coordinar el trabajo, etc. Vendra a ser algo que se hace con otras
personas de manera formal o informar que comprende formas de trasmitir y recibir mensajes.
Adems de consistir en hablar y escribir, supone escuchar, observar el lenguaje corporal y
advertir las claves sutiles a las que recurre a veces la gente para modificar el sentido de las
palabras.

a) Mediante la comunicacin informal los gerentes y directivos constituyen una red de

contactos sociales. A travs de esta se sientas las bases de la colaboracin dentro y
fuera de sus organizaciones.
b) La comunicacin formal se emplea a menudo para informar a los empleados de los
acontecimientos y las actividades importantes y para mantenerla al corriente sobre la
situacin de los proyectos en curso. Ejemplos claros son los boletines. Sin embargo, la
comunicacin formal se puede ver en niveles ms personales, por ejemplo, durante
conversaciones con clientes o proveedores.
c) La negociacin. Los negociadores aprenden a encontrar otras opiniones y hallar
formas de responder a los puntos de vista con que se topan. Crear consenso y

54
 compromiso es til para negociar con jefes, compaeros y subordinados, lo mismo que
con clientes.

La competencia para la planeacin y la administracin comprende decidir qu tareas hay que

realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a
cabo y luego, supervisar la evolucin para asegurarse que se hagan.
a) Recopilar y analizar informacin, resolver problemas.
b) Planear y organizar proyectos significa trabajar con empleados para aclarar objetivos
generales, analizar la asignacin de recursos y acordar las fechas de consecucin.
c) Administrar el tiempo, en virtud de que hay ms problemas y oportunidades de lo que
es posible atender
d) Presupuestar y administrar los recursos financieros.

La competencia en el trabajo en equipo es llevar a cabo tareas con grupos pequeas de

personas responsables en conjunto y cuya labor es independiente. Los gerentes de las
empresas que trabajan en equipo se vuelven eficaces si planean los equipos adecuadamente,
crean un entorno de apoyo al equipo y manejan las dinmicas del equipo en forma apropiada.
Estudios han demostrado que las compaas mejor administradas tenan en trabajo dividido en
grupos. La consideramos una competencia que supone tomar la batuta, apoyar a quienes la
asumen y colaborar con los dems integrantes de la organizacin en proyectos.
a) Planear el equipo es el primer paso para cualquier proyecto colectivo. Consiste en
formular los objetivos, definir las tareas e identificar al personal para ello.
b) Un equipo bien planeado puede desempearse a su mximo, pero necesita de un
entorno de apoyo para lograrlo. Todos los integrantes deben tener la competencia
necesaria para crear un ambiente de respaldo. En un entono as, se confiere autoridad
a los miembros del grupo para que adopten las medidas sin tener que buscar primero
la aprobacin del lder. El apoyo tambin consiste en motivar los aportes de cada
miembro.
c) Los gerentes deben prestar atencin al manejo de las dinamicas del equipo. Si los
miembros ignoran un proceso, es muy probable que lo rechacen en forma rotunda. A
las personas les gusta que las hagan participes.

55
 Las competencias en la accin estratgica es entender la misin y los valores generales de la
organizacin y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige estn
alineadas. Comprende:
a) Entender la industria. Aquellos empleados que conocen la industria puenden anticipar
con precisin las tendencias estratgicas y prepararse para las necesidades por venir
de la organizacin.
b) Comprender la organizacin como un sistema de partes interrelacionadas. Incluye
entender la relacin que guardan los deptos, funciones y divisiones y la forma en que
el cambio en uno de estos componentes puede influir en los otros.
c) Adoptar medidas estratgicas una vez percibidos los cambios en el ambiente de la
organizacin.

Las competencias para la globalizacin. Realizar la labor administrativa de una organizacin

recurriendo a recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de diversos pases y
sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas exige competencia para la globalizacin.
No todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales para sus productos y servicios ni
todas necesitan establecer operaciones en otras naciones. Comprende:
a) Conocimientos y comprensin culturales. Dan forma a la vida de una organizacin en
otro pas o regin y a las maneras de dirigir los negocios. Comprender la geografa y el
clima, procesos y orientaciones polticas, sistemas y tendencias econmicas, historia,
religin, etc.
b) Apertura y sensibilidad cultural. Comprende reconocer que la cultura marca la
diferencia en la mentalidad y forma de actuar de los pueblos. Consiste en entender
que no todos piensan y actan de la misma manera, pudiendo considerar las
diferencias culturales y examinar el comportamiento de cada uno.

Las competencias en el manejo personal. Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera

del trabajo exige competencia en el manejo personal. Comprende:
a) Integridad y comportamiento tico. Las personas esperan que las organizaciones se
comporten con tica.
b) Dinamismo y capacidad de resistencia. Son de importancia cuando alguien decide
emprender algo que nadie ms ha hecho y enfrenta reveses y fracasos.

56
 c) Equilibrio entre las exigencias laborales y personales. Los gerentes no tendrn xito si
no logran hallar dicho equilibrio. Tales necesidades a menudo entran en conflicto y
pueden generar preocupaciones familiares, disminuyendo el rendimiento laboral.
d) conocerse a s mismo y desarrollarse. Consiste en un aprendizaje laboral como de s
mismo. Busca poder efectuar elecciones ms sensatas sobre la clase de trabajos que
probablemente disfrute ms.

Las investigaciones revelan que las personas se estancan porque:

1. Tienen problemas para desarrollarse

2. Incapacidad de aprender y adaptarse
3. Problemas de desempeo
4. Tienen una perspectiva funcional estrecha

La administracin: un proceso dinmico

El proceso de organizacin y obtencin de recursos y cumplimiento de metas por

medio de otras personas es dinmico y no esttico. Dicho proceso evoluciona cada vez que se
presentan nuevas teoras o se prueban nuevas prcticas.

Reestructuracin de la organizacin

Todas las empresas enfrentarn tiempos agitados durante el prximo decenio como
resultado de las nuevas tecnologas, la modificacin de las necesidades de los consumidores y
la aparicin de nuevos competidores. Las compaas necesitan modificar su organizacin.

Estas formas de reestructuracin se acompaan de un redimensionamiento

(downsizing). Es el proceso de reducir el tamao de una empresa suspendiendo en forma
temporal a los trabajadores o jubilndolos con anticipacin. Los objetivos principales son:

Reducir costos
Estimular la descentralizacin y acelerar la toma de decisiones
Disminuir la burocracia y eliminar capas jerrquicas
Mejorar las relaciones con los clientes

Una consecuencia directa de este redimensionamiento es que muchas empresas

cuentan con menos gerentes de mandos intermedios en la actualidad. As, los gerentes que

57
han quedado supervisan a ms subordinados. Tambin genera una mayor libertad para los
equipos de trabajo que ahora se tornan autodirigidos y pueden desarrollar su creatividad.

Outsourcing, por otro lado, significa que otras organizaciones presten un servicio
necesario o fabriquen partes de un producto. Generalmente, la produccin es la funcin para
la que se recurre al outsourcing.

A medida que las organizaciones se redimensionan y delegan funciones, se adelgazan y

reducen su tamao. Las nuevas empresas son ms pequeas y estn basadas en el comercio
electrnico. Se parecen a los nodos de una red de relaciones complejas. Las organizaciones en
red son las que predominan en las industrias de alta tecnologa.

Por otro lado podemos destacar que la competitividad exige el establecimiento y

manejo de alianzas estratgicas. En una alianza estratgica, dos o ms compaas acuerdan
cooperar en una operacin de riesgo que se espera que beneficie a todas. Sirven para ampliar
o crear recursos para una empresa.

Fuerza de trabajo cambiante

Al mismo tiempo que se modifican en tamao y la forma de las organizaciones,

tambin cambia la composicin de la fuerza laboral. Uno de los cambios importantes es su
distribucin por edades. Otro cambio es que ahora se espera que menos empleados
desempeen ms trabajo. As, para que las organizaciones sobrevivan, los empleados deben
ser muy productivos.

Otro de los cambios importantes es la mayor diversidad de la fuerza de trabajo,

haciendo alusin a la mezcla de personas con diversos antecedentes y orgenes que conforman
la fuerza laboral.

La organizacin multicultural, con una fuerza de trabajo que incluye la mezcla

completa de culturas que se encuentran en el conjunto de la poblacin, representa un desafo
significativo para los gerentes. Las razones para entender y adoptar la diversidad son:

1. Analizar la demografa del consumidor local y global

2. Realizar alianzas con proveedores internacionales y minoritarios
3. Mejorar la creatividad y el crecimiento
4. Aumentar la productividad
5. Volverse un empleador a eleccin

58
Tecnologa cambiante

Los trabajadores especializados son personas muy bien preparadas que trabajan con
informacin tcnica. En virtud de que la informacin y tecnologa cambian de continuo, las
organizaciones confan en actualizar sus habilidades y aplicarlas al trabajo, transformando todo
tipo de labor.

Muchas personas ya trabajan de tiempo completo o parcial en casa, conectados a una

oficina gracias a la computadora, modem o fax. Los gerentes van a comenzar a ser
responsables del trabajo de personas que quizs nunca vean. La tecnologa ayudar a reducir
tareas sencillas y repetitivas.

Globalizacin

El paso de una empresa local a una que fabrica y vende productos por todo el mundo
se conoce como proceso de globalizacin. Los pasos son los siguientes:

1. Exportar bienes para su venta en mercados extranjeros

2. Fabricar dichos bienes en el exterior

Como consecuencia, podemos ver que cada vez ms se enviarn a los empleados de
alto nivel a realizar tareas en el extranjero.

Mintzberg, Henry (1995) Perfeccionando la funcin del gerente

La persona en la funcin.

Comenzamos a partir del centro, con la persona que viene a desempear la funcin. La
gente no es neutral cuando debe enfrentar una funcin gerencial. Las personas se desarrollan
en su puesto con un conjunto de valores, que vienen dados por la educacin, vivencias,
formacin, entre otras y que estn profundamente arraigados. A la vez, esa persona cuenta
con un caudal de experiencia que ha forjado una serie tcnicas o competencias, quizs
afiladas por el entrenamiento, y ha sentado las bases del conocimiento. El conocimiento, por
supuesto, se emplea directamente pero, tambin, est transformado en un conjunto de
modelos mentales (supuestos hondamente arraigados).

59
 En conjunto, todas estas caractersticas determinan en gran escala de qu manera
cualquier gerente lleva a cabo su funcin, cul es el estilo para administrar. Es estilo es la
manera que vemos cmo un gerente lleva a cabo aquello que su funcin requiere.

El marco de la funcin.

Si insertamos a la persona descripta anteriormente en una funcin gerencial

determinada, obtenemos una terea gerencial, en cuyo ncleo encontramos el marco de la
funcin. Este es entendido como el conjunto mental que el titular asume para llevarla a cabo.
Se lo puede demostrar a travs de tres componentes.

El propsito, aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad

que se supone tendr que administrar. Un gerente puede crear una unidad, mantener
el funcionamiento efectivo de una unidad ya creada, adaptar la unidad a ciertas
condiciones nuevas o recrear de alguna manera ambiciosa una unidad previamente
creada.
La perspectiva que es un enfoque general para la administracin de la unidad,
incluyendo nociones tales como visin y cultura.
Las posiciones, que son ubicaciones especficas para la unidad en su medio ambiente y
formas especficas de hacer su trabajo.
Estas ltimas dos abarcan tanto la estrategia como la estructura.

El marco da cabida a un primer rol: concebir, esto es, pensar a travs del propsito, de
la perspectiva y de las posiciones de una unidad en particular que se administrar en el curso
de un lapso especfico.
Podramos decir que distintos gerentes conciben sus marcos de diferente forma. A
partir de esto podemos construir 4 estilos para concebir el marco:
Impreciso Definido
Impuesto Estilo pasivo (ej directora de Estilo accionado (ej.
museo de moda) Secretara de salud)
Inventado Estilo oportunista (ej. Estilo determinado
Mdico)

La agenda de tareas

60
 Dada una persona en una funcin gerencial en particular, con un determinado marco,
faltan las actividades especficas, lo cual tiene lugar gracias a la agenda (para concretar la
tarea) y el rol que se relaciona con la misma de programar.

La agenda se considera en dos aspectos, nuevamente indicada con crculos.

El crculo interior el ms general y el exterior el ms especfico. Primero, el marco se

manifiesta como un conjunto de temas corrientes; de hecho todo lo que le competa al
gerente. En algunos casos, un marco puede ser tan definido y los temas ntimamente
integrados que todos se reducen a lo que se denomina magnifica obsesin (todos los
compromisos giran en torno a un tema central).

Segundo, el marco y los temas se manifiestan en el programa ms tangible, la

distribucin especfica del tiempo gerencial da a da.

El ncleo en el contexto

Hablamos del contexto en el cual est insertada la organizacin, el entorno en el cual

se desempea la labor. El contexto se dividir en tres reas rotuladas:

1. Por dentro. Se refiere al resto de la organizacin, otros miembros y otras unidades con
quienes el gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tiene autoridad formal.
2. Adentro. Se refiere a la unidad que es administrada por el gerente, para representar su
autoridad formal sobre su gente y sus actividades.
3. Afuera. Se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organizacin con
la cual el gerente debe trabajar.

Gerente de
un rea Afuera
Por
dentro
Adentro

La administracin en tres niveles

Son los comportamientos reales que asumen los gerentes para llevar a cabo sus tareas,
los roles ms tangibles de concretar las cosas. Dichos roles son realizados en tres niveles
sucesivos, cada uno dentro y fuera de la unidad. Desde afuera hacia adentro, los gerentes son

61
capaces de manejar la accin directamente, de manejar a la gente y estimularla para que
tomen las medidas necesarias y tambin son capaces de manejar la informacin para que
influya en aquellos que a su vez tomarn las medidas que estimen pertinentes. Al presentar
estos roles cabe destacar que todos los gerentes los desempean en su totalidad como la
esencia del trabajo que les compete. Los gerentes entonces eligen participar en cualquiera de
los tres niveles pero, una vez elegidos, deben trabajar a travs de los restantes.

A. La administracin a travs de la informacin

El gerente procesa la informacin para conducir a otras personas, quienes a su vez se
supone que garantizan que se toman las medidas necesarias. En otras palabras, aqu las
actividades propias de los gerentes se concentran en la informacin como una forma indirecta
de hacer que las cosas ocurran. Se llama el enfoque hacia la administracin del resultado final.
Se observan dos grandes roles.
a) La comunicacin significa recabar y difundir la informacin. Puede hacerse con la
gente que los rodea, el resto de la organizacin o personas externas. La
informacin verbal o informal conforma una parte decisiva de cada funcin
administrativa. Para funcionar de manera eficiente con quienes los rodean, los
gerentes deben dedicar gran parte del tiempo a compartir informacin que
conocen con externos e internos. La funcin de administracin es
fundamentalmente la de procesar informacin (al hablar y escuchar lo que dicen
los dems).
b) El control. describe los esfuerzos de los gerentes, no slo para adquirir y
compartir informacin, sino para usarla en forma instructiva dentro de sus
unidades: para evocar o provocar una accin general de parte de las personas que
se reportaran con ellos, lo cual se materializa en tres amplias formas:
desarrollar sistemas. Es el ms general, utiliza la informacin para controlar
los comportamientos de las personas.
designar estructuras. Al establecer responsabilidades y definir la autoridad
jerrquica, logran ejercer el control ms bien en forma pasiva, mediante el
procesamiento de la informacin. La gente est informada de sus obligaciones.
Imponer directivas. Los gerentes expresan que hacen selecciones especficas y
dan rdenes especficas, por lo general, en el proceso de delegar
responsabilidades particulares y autorizar pedidos particulares.

62
 De cualquier modo, la parte ms interesante del control se encuentra en disear las
posibles soluciones, etapa que radica ms en la persona controlada que en el controlador.

B. La administracin a travs de la gente

Otras personas convierten en el medio para que se lleven a cabo las cosas, no el
gerente mismo. Vemos que las personas comenzaron a ser cosideradas en las teoras como
entidades para ser motivadas y, luego, potenciadas. Sin embargo, durante mucho tiempo,
estas personas continuaron siendo subordinadas. Describimos entonces dos roles de
personas, uno interno denominado gua y uno externo denominado enlace.

El rol gua. Los gerentes hacen mucho ms que guiar a la gente en sus propias
unidades y guiar, desde ya, representa mucho mas que la propia tarea gerencial.
Podemos describir el rol de guiar en tres niveles:
a) Los gerentes guan a nivel individual (uno por uno) y conducen a la gente de
sus unidades, la motivan, la inspiran, etc.
b) Los gerentes guian a nivel grupo, sobre todo creando y administrando
equipos.
c) Los gerentes guan a nivel de unidad, sobre todo en lo que respecta a la
creacin y mantenimiento de la cultura.
Todos los gerentes parecen dedicarle tiempo a los tres niveles de liderazgo, pese a que
tambin aqu los estilos varan segn el contexto y la personalidad.
El rol enlace. Al hacer la distribucin completa del tiempo, los gerentes han
demostrado se conectores externos tanto como lderes internos. Es un defensor de su
influencia fuera de la unidad y tambin un receptor de una gran parte de la influencia
ejercida desde afuera. Todos los gerentes dedican gran parte del tiempo a la red:
formando amplios conjuntos de contactos y coaliciones intrincadas de adherentes ms
all de sus propias unidades, ya sea dentro del resto de la organizacin o fuera de ella.
El gerente representa la unidad externamente. Promueve las necesidades de sta y la
aprobacin de sus causas. Como contrapartida, se pretende que estas personas
provean una afluencia gradual de informacin para la unidad.
Aquellos gerentes que dejan que la influencia externa pase hacia adentro con
demasiada libertad, son aptos para hacerle perder los estribos a la gente. Y quienes
bloquean toda influencia son aptos para separar a sus unidades de la realidad. Hay que
lograr un cierto equilibrio.

63
 C. La administracin a travs de la accin

Los gerentes administran en forma pasiva mediante la informacin y efectivamente a

travs de las personas, entonces tambin administran activa en instrumentalmente a travs de
su propio compromiso directo en la accin. Por lo tanto, decimos que los gerentes son focos
de accin en y mediante sus unidades. Sin embargo, estos rara vez hacen algo: lo que significa
hacer es acercase ms a la accin. Los gerentes como hacedores solo administran cmo se
llevan a cabo las acciones directamente y no indirectamente al administrar a la gente o al
procesar informacin.

a) Hacer dentro implica proyectos y problemas. Significa que hacer tiene que
ver con cambiar a la unidad en s, desde el punto de vita proactivo y reactivo.
Los gerentes respaldar el cambio para explotar las oportunidades de sus
unidades, manejar los problemas o resolver crisis. Se pueden considerar dos
aspectos de hacer adentro de los gerentes: haciendo el trabajo de rutina de
sus unidades en reemplazo de otras personas o bien, haciendo el trabajo
regular que solan hacer anteriormente a ser promovidos a gerentes.
b) Hacer fuera tiene lugar en trminos de transacciones y negociaciones. Los
gerentes negocian para hacer transacciones y tambin negocian una vez que
la transaccin est hecha.

Administrar con estilo

La labor gerencial vara segn las necesidades de un trabajo particular y el enfoque de

su titular, en especial. Cada gerente destaca aspectos de distintas formas. Todo esto
determinara lo que llamamos estilo gerencial. Dicho estilo producira un impacto en la labor
gerencial de tres formas:

Qu roles son favorecidos? Cmo ese gerente desempea esos roles? Qu tipo de relacin
existe entre esos roles?

Distinguiramos varios estilos:

Un estilo conceptual de la administracin que se concentra en el desarrollo del

marco.
Un estilo administrativo compenetrado bsicamente en el control.
Un estilo interpersonal que favorece la gua por dentro o el enlace por fuera.

64
 Un estilo de accin, comprometido sobre todo con el hacer tangible.

Hasta la forma en que responden a las consultas, los gerentes pueden exhibir
variaciones de estilo. Al margen de los roles o los aspectos de la funcin que destaque un
gerente en particular, su estilo personal se manifiesta sobre todo en cmo concretan su labor.

Vemos claramente que los estilos gerenciales son en funcin de la personalidad de

cada individuo que ocupe el cargo, el contexto en el cual est inserto y las relaciones entre los
componentes del trabajo gerencial.

Dos enfoques:

Estilo cerebral. Desde el ncleo hacia fuera (deductivo), a medida que el marco
concebido se implementa por medio de la planificacin que se vale de la informacin
para orientar a la gente a que cumpla su cometido.
Estilo del discernimiento. Desde la superficie externa hacia el ncleo interno
(inductivo). Los gerentes actan para pensar. intentan cosas para ganar experiencia,
conservan lo que funciona, y luego, al interpretar los resultados, van desarrollando
gradualmente sus entornos.

La labor de la administracin

Es importante mostrar todos los componentes del trabajo de administracin en un

diagrama integrado simple para recordar que los componentes que la conforman no pueden
ser separados. De hecho, a pesar de que
podamos separar los componentes
de esta funcin de modo
conceptual, no puede hacrselo desde el
punto de vista del comportamiento.

65
Senge, Peter (1998) La quinta disciplina Cap. 9 y 10

Captulo 9: Dominio personal

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. La tarea

fundamental de los directivos consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para
llevar vidas enriquecedoras.

El dominio personal es la expresin usada para la disciplina del crecimiento y

aprendizaje personal, la gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje
continuo surge el espritu de la organizacin inteligente.

Dominio y destreza. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque

se basa en ellas. Aborda la vida como una tarea creativa y no meramente reactiva. Cuando el
dominio personal es integrado en nuestra vida, encarna dos movimientos subyacentes:

Clarificar continuamente lo que es importante para nosotros.

Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual.

La yuxtaposicin entre visin y realidad, genera lo que se llama tensin creativa. La

esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en
nuestras vidas, aprendizaje entendido como expandir la aptitud para producir los resultados
que deseamos.
Dominio significa un nivel especial de destreza, dominio sugiere un nivel especial de
destreza en cada aspecto de la vida. Para la gente con alto nivel de dominio personal una
visin es una vocacin y no slo una buena idea, son profundamente inquisitivas y desean ver
la realidad con creciente precisin. El dominio personal no es algo que se posee, es un proceso,
una disciplina que dura toda la vida.

66
Por qu lo queremos. Las personas con alto nivel de dominio personal son ms
comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido ms amplio y profundo de la
responsabilidad, aprenden con mayor rapidez y aspiran en la felicidad individual.

Por qu queremos dominio personal? Ya que significa que la organizacin se ha

comprometido plenamente con el bienestar de sus integrantes. Ha pasado de una perspectiva
instrumental (trabajamos para obtener ingresos) a una sagrada (son valorados por s mismos).

Resistencia. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono

radical del contrato tradicional entre el empleado y la institucin. La razn para la resistencia
al dominio personal es lo blando ya que se basa en parmetros no cuantificables. Algunos
temen que el dominio personal amenace el orden establecido en una compaa bien
administrada. La disciplina en cuestin debe verse como una ms dentro del conjunto de
disciplinas de una organizacin inteligente.

Concepto de disciplina. Es una serie de prcticas y principios que se deben aplica para ser
tiles.

Concepto de visin personal. Es la capacidad para concentrarse en metas intrnsecas

relevantes, no slo en metas secundarias, es una piedra angular del dominio personal. Una
visin real no se puede comprender al margen de la idea de propsito. Algunas organizaciones
expresan este mismo principio como inters genuino, comprometindose con naturalidad.
La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, es concreta. Una visin sin
propsito es slo una buena idea. La visin es intrnseca y no relativa, es algo que deseamos
por su valor intrnseco, no por si posicin en relacin con otras cosas. Cuando la visin se
alcanza nuestro sentido de propsito nos gua ms all, nos impone una visin nueva. Por eso
el dominio personal debe ser una disciplina. Es un proceso de focalizarse continuamente una y
otra vez, en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones. La visin es multifactico, hay
materiales, personales, de servicio y todas forman parte de lo que deseamos. El coraje para
defender nuestra visin distingue a las personas con alto nivel de dominio personal.

Sostener la tensin creativa. La brecha entre la visin y la realidad es tambin una fuente de
energa. Si no hubiera brecha, no habra necesidad de una accin para moverse hacia la visin.

Hay dos modos posibles de resolverla:

67
 Impulsar la realidad hacia la visin
Impulsar la visin hacia la realidad
Lo que ocurra depender de nuestra adherencia a la visin. Las emociones negativas
que pueden surgir cuando hay tensin creativa no constituyen la tensin creativa en s
misma, sino lo que denominamos tensin emocional. En las organizaciones, las metas se
erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensin emocional. Cuando comprendemos la
tensin creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visin, la visin se transforma en una
fuerza activa.
El dominio de la tensin creativa transforma el modo en que enfocamos el fracaso. El
fracaso es simplemente un traspi, una prueba de la brecha entre la visin y la realidad
actual, es una oportunidad para aprender. El dominio de la tensin creativa genera capacidad
para la perseverancia y la paciencia.

conflicto estructural: el poder de la impotencia. Todos tenemos la creencia dominante de

que no podemos cumplir nuestros deseos, lo que es un subproducto casi inevitable del
crecimiento cuando nuestros padres nos van poniendo lmites. Hay dos tipos de creencias al
respecto:

La creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que
nos interesan.
La creencia que se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente
deseamos.
Cuando la tensin creativa trata de arrastrarlo hacia su meta, la indignidad o
impotencia lo hala hacia la creencia subyacente de que usted no puede alcanzar su meta.
Implica la presencia de fuerzas sistmicas que nos impiden tener xito toda vez que vamos en
pos de una visin.

Existen 3 estrategias para afrontar las fuerzas del conflicto estructural:

Consentir el desgaste de nuestra visin
La manipulacin del conflicto (creando un conflicto artificial como el concentrar la
atencin en eludir lo que deseamos)
la fuerza de voluntad, donde simplemente nos energizamos para superar toda forma
de resistencia al logro de nuestras metas.
Estas estrategias son en cierta medida ineludibles, estn arraigadas en hbitos
profundos y no se modifican de la noche a la maana.
68
Compromiso con la verdad. Decir la verdad significa empeo para extirpar las maneras en que
limitamos o nos engaamos, impidindonos ver lo que existe y para desafiar continuamente
nuestras teoras acerca de por qu las cosas son como son. Ello significa ensanchar
continuamente nuestra percepcin. Tambin significa ahondar continuamente nuestra
comprensin de las estructuras que subyacen a los hechos. Somos prisioneros de estructuras
de las que no somos consientes.

Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tiene el mismo poder. El

descubrimiento de las estructuras actuales es la especialidad de las personas con alto nivel de
dominio personal.

No es necesario entender todo. Las personas con alto nivel de dominio personal tienen una
aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.

En la prctica del dominio personal est implcita otra dimensin de la mente, el

subconsciente. A travs del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad. Lo que
distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que ha desarrollado un nivel
ms elevado de comunicacin entre la conciencia normal y el subconsciente. Ellos enfocan
como disciplina aquello que la mayora damos por sentado y explotamos al azar. Nuestra vida
est llena de un sinfn de tareas complejas que realizamos con competencia casi sin prestarles
atencin. Estas tareas se realizan atinadamente porque hay un aspecto de nuestra mente que
est muy capacitado para abordar la complejidad. Llamamos subconsciente a esta dimensin
de la mente porque opera debajo o de tras de nuestro nivel de conciencia. Es crtico para el
aprendizaje.

A medida que aprendemos las habilidades que la tarea requiere, la actividad se

desplaza gradualmente la atencin consciente al control subconsciente. Una vez aprendidas,
resultan tan automticas, tan subconscientes que ni siquiera notamos que las estamos
realizando. El subconsciente es muy sensible a la nitidez de objetivos, cuando no sabemos
discernir entre metas intermedias y metas intrnsecas, el subconsciente no tiene modo de
establecer prioridades. Tambin es importante realizar las opciones claras, slo despus de la
opcin las aptitudes del subconsciente actan plenamente.

El compromiso con la verdad tambin es importante para desarrollar la comunicacin

con subconsciente. Negarnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente de
nuestra visin, pero tambin crea datos que distraen al subconsciente. Pero la verdadera

69
eficacia reside en saber qu es lo ms importante para nosotros. La clave para desarrollar altos
niveles de dominio en la comunicacin con el subconsciente nos remite a la disciplina de
desarrollar una visin personal. Por eso el concepto de visin siempre ha tenido un papel
prominente en las artes creativas.

Integracin de razn e intuicin. La intuicin ha recibido creciente aceptacin y atencin en el

mundo de los negocios, muchos estudios demuestran que los gerentes y lderes
experimentados se valen mucho de la intuicin, ya que no resuelven problemas complejos de
modo totalmente racional.

Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razn
con la intuicin, sino que les sale naturalmente. El pensamiento sistmico quiz tenga una
clave para integrar la razn y la intuicin, la segundo alude la crcel del pensamiento lineal,
con su exclusivo nfasis en causas y efectos prximos en el tiempo y el espacio; el resultado es
que la mayora de nuestras funciones no tienen sentido, es decir, no se pueden explicar segn
la lgica lineal. Sus intuiciones les indican que la causa y efecto no estn prximos en el
espacio y el tiempo, que las soluciones obvias producirn ms prejuicios que beneficios y que
las soluciones de corto plazo generan problemas a largo plazo. La integracin de razn e
intuicin puede ser uno de los principales aportes del pensamiento sistmico.

Compasin. Todos nosotros estamos atrapados en estructuras, estructuras encastradas en

nuestros modos de pensar y en los mbitos interpersonales y sociales donde vivimos. Esto no
implica que las personas sean meras vctimas de sistemas que les imponen una conducta. A
menudo estas estructuras son nuestra propia creacin. Estamos habilitados a pensar en la
compasin como un estado emocional basado en nuestra preocupacin mutua. Pero tambin
se basa en un nivel de conciencia.

Compromiso con la totalidad, La sensacin de conectividad y compasin caracterstica de los

individuos con altos niveles de dominio persona conduce naturalmente a una visin ms
amplia. Los individuos comprometidos con una visin que trasciende el inters egosta
descubren que no disponen de energas para metas ms estrechas, al igual que las
organizaciones que aprovechan este nivel de compromiso.

70
Alentando el dominio personal en una organizacin. No se puede obligar a nadie a desarrollar
su dominio personal. Pueden trabajar sin pausa y para alentar un clima donde los principios
del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana. Estos significa construir una
organizacin donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagacin y el
compromiso con la verdad sean la norma y donde se esperen desafos al status quo,
especialmente cuando el status quo incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la
gente procura eludir. Como lder, no hay nada ms alentador para los dems en su bsqueda
del dominio personal, que nuestra propia sinceridad en dicha bsqueda.

Captulo 10: Modelos mentales

El trecho entre el dicho y el hecho no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de

voluntad o an de una comprensin asistmica, sino de modelos mentales.

Estos son imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. En la mente
llevamos imgenes, supuestos e historias. Los modelos mentales no slo determinan el modo
de interpretar el mundo sino tambin el modo de actuar. Son activos, ya que modelan
nuestros actos. La influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es
importante en administracin de empresas. El problema surge cuando los modelos mentales
son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. La incapacidad para apreciar los
modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistmico.

Las enfermedades bsicas de la jerarqua. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma

consistir en visin, valores y modelos mentales. Las empresas saludables sern las que
pueden sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos
mentales posibles para enfrentar toda situacin. La disciplina de los modelos mentales
remodela nuestras inclinaciones naturales para que las conversaciones generen aprendizaje
genuino en vez de reforzar puntos de vista previos.

La disciplina de los modelos mentales. Supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la

implementacin de innovaciones que contribuyen a llevar a la prctica estas aptitudes.

Los modelos mentales ms cruciales de toda organizacin son los compartidos por
quienes toman las decisiones. Si estos modelos no se examinan, limitan el radio de accin de
una organizacin a lo que es conocido y confortable. Ambos aspectos de la disciplina, aptitudes

71
empresariales y cuestiones interpersonales, son cruciales. Estn motivados para aprender
principalmente lo que necesitan aprender en el contexto empresarial. Sin las aptitudes
interpersonales el aprendizaje es adaptativo y no generativo. Requiere de managers con
aptitudes para reflexionar e indagar, no slo consultores y planificadores. A medida que ms
compaas los adopten, estos dos aspectos de los modelos mentales se integran cada vez ms.

La planificacin como aprendizaje y los directorios internos: administrando los modelos

mentales en una organizacin. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la
presentacin de la planificacin tradicional como aprendizaje y la creacin de directorios
internos para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objetivo de
refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales. Los escenarios, una de las
herramientas, es la indagacin de los modelos mentales, que obligan a reflexionar sobre cmo
administrar en diversas circunstancias futuras. Incluyen el pensamiento sistmico y muchos
otros sistemas blandos, as llamados porque abordan importantes variables no cuantificables
que sobresalen habitualmente en los modelos mentales de los managers. El comn
denominador de estas herramientas es que sirven para exponer supuestos sobre cuestiones
relevantes.

El xito de largo plazo depende del proceso por el cual los equipos directivos modifican
modelos mentales comunes concernientes a la compaa, los mercados y los competidores.
Por ello pensamos en la planificacin como aprendizaje y en la planificacin empresarial como
aprendizaje institucional. Las personas son ms eficaces cuando desarrollan sus propios
modelos, aunque los modelos de personas ms experimentadas puedan eludir errores.

Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales. Las

aptitudes de aprendizaje de los especialistas en ciencia de la accin se dividen en dos:

Aptitudes para la reflexin. Se relacionan con desacelerar nuestros procesos del

pensamiento para cobrar mayor conciencia de cmo formamos nuestros modelos
mentales y cmo stos influyen sobre nuestros actos
Aptitudes para la indagacin. Conciernen a nuestro modo de esperar en interacciones
directas con los dems, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

Las aptitudes para la reflexin comienzan al conocer los brincos de abstraccin.

Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo, irnicamente esto vuelve ms

72
 lento nuestro aprendizaje. Nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto
tambin limita nuestro aprendizaje, cuando no somos conscientes de estos brincos que van
de lo particular a lo general. Los brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las
observaciones directas a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el
aprendizaje porque se vuelven axiomticos. La mera suposicin se transforma en un hecho.
Al no distinguir entre la observacin directa y las generalizaciones inferidas de la
observacin, no verificamos las generalizaciones. De ser posible, verifique las
generalizaciones directamente. A menudo esto le inducir a indagar las razones que guan los
actos de otro. Pero mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin, no
seremos consientes de la necesidad de indagacin. Por eso es importante practicar la
reflexin como disciplina.
Columna izquierda es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos
mentales en situaciones particulares. Revela cmo manipulamos las situaciones para no
afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la
correccin de una situacin contraproducente. La eleccin ms importante de la columna
izquierda es ver como frustramos oportunidades para el aprendizaje en situaciones
conflictivas. Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje
cooperativo. La persuasin sin indagacin genera ms persuasin. El aprendizaje ms
productivo habitualmente se produce cuando los gerentes combinan la indagacin con la
persuasin, algo que tambin denominamos indagacin recproca. Cuando se combinan
indagacin y persuasin, la meta ya no es ganar la discusin sino halar la mejor
argumentacin.

Los modelos mentales y la quinta disciplina.

El pensamiento sistmico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte
de su potencia. Los gerentes debe aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales
los modelos mentales cambien y el pensamiento sistmico carece de propsito).

Lo que acelerar la disciplina de los modelos mentales ser la presencia de una

biblioteca de estructuras genticas dentro de la organizacin, estas estructuras se basarn en
arquetipos sistmicos que se adecuarn a las caractersticas particulares de la organizacin. En
ltima instancia, el fruto de la integracin del pensamiento sistmico con los modelos
mentales no consistir slo en el perfeccionamiento de nuestros modelos mentales, sino la
modificacin de nuestro modo de pensar:

73
Pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan
patrones de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones.

As como el pensamiento lineal domina la mayora de los modelos mentales hoy

utilizados para decisiones crticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomarn
decisiones crticas basadas en la comprensin compartida de interrelaciones y patrones de
cambio.

UNIDAD IX. LA RESPONZABILIDAD SOCIAL. RSE. EVOLUCIN.

FUNDAMENTOS DEL CONCEPTO. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA TICA.
RSE COMO HERRAMIENTA DE GESTIN. EL ROL DE LA GERENCIA, LA
ESTRUCTURA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Administracin por Robbins y Coulter (Captulo 5: responsabilidad social

y tica administrativa)

Los factores sociales influyen en las acciones que realizan los gerentes y las
organizaciones en el desarrollo de sus negocios.

Qu es la responsabilidad social?

Existe una definicin puramente econmica, segn la cual la nica responsabilidad es

maximizar ganancias; uno de los que la apoya es Friedman

La otra es la definicin socio-econmica por la cual la responsabilidad de la

administracin trasciende la simple obtencin de ganancias e incluye tambin la proteccin y
el mejoramiento del bienestar social.

Los gerentes deberan ocuparse de maximizar el rendimiento financiero a largo plazo y

para ello tendrn que aceptar algunas obligaciones sociales y costos que stas implican. Deben
proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no incurriendo en
publicidad engaosa, entre otras. Las organizaciones comerciales modernas ya no son
solamente instituciones econmicas.

74
 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social:

- los principales argumentos a favor son: la opinin pblica que es partidaria que hoy los
negocios deben tener metas sociales adems e econmicas; ganancias a largo plazo, ya que
un buen trato y responsabilidad social lo asegurarn; la obligacin tica, debido a que serlo
redunda a su propio provecho; mejora la imagen pblica, crea un ambiente mejor, se
desalienta la imposicin de reglamentos gubernamentales, equilibra entre la
responsabilidad y el poder, ya que la responsabilidad social mejorar el precio de las
acciones, entre otros.

- Los principales argumentos en contra son: se viola el principio de la maximizacin de

ganancias, se diluye el propsito, aumenta los costos, crea un exceso de poder, entre otras.

De las obligaciones a sensibilidad.

La obligacin social es cuando cumple sus responsabilidades econmicas y legales y

nada ms, es la mnima expresin.

La sensibilidad social es la capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se
presentan en las condiciones sociales, es a corto plazo y reactiva, los gerentes de una
organizacin socialmente sensible identifican las normas sociales prevalecientes y despus
modifican su forma de participacin social para responder a los cambios observados en las
condiciones sociales. Es la expresin entre responsabilidad y obligacin social.

La responsabilidad social es hacer ms de lo que la ley y la economa le imponen, consiste en

perseguir metas a largo plazo que propicien el bien de la sociedad, tiene una actitud proactiva,
es la mxima expresin.

Responsabilidad social versus rendimiento econmico

Se observ que el rendimiento social estaba asociado positivamente al rendimiento

financiero. La participacin social de una firma le reporta beneficios que compensan muy
altamente sus costos. Entre estos beneficios figuran una imagen positiva ante el consumidor,
una ventaja competitiva para atraer nuevos empleados, una fuerza de trabajo ms dedicada y
menos intromisiones de las autoridades en la regulacin. Hay pocas pruebas sustantivas para
que sea posible afirmar que ser socialmente responsable perjudica el rendimiento econmico.

Administracin basada en los valores

75
 Es un enfoque de la administracin en el cual los gerentes establecen, promueven y
practican los valores compartidos de una organizacin. Dichos valores reflejan lo que la
organizacin representa y las creencias de la misma.

Propsitos de los valores compartidos

Los valores que comparten los miembros de una organizacin cumplen 3 propsitos:
actan como seales del camino que guan las decisiones y las acciones administrativas,
influyen en las actividades de marketing y son un camino para construir el espritu de equipo
en las organizaciones. Cuando los empleados suscriben a los valores corporativos declarados,
adquieren un compromiso personal ms profundo con su trabajo y se sienten obligados a
asumir la responsabilidad de sus propios actos.

Desarrollo de valores compartidos

Para cualquier compaa que aplique la administracin basada en valores, no resulta

fcil establecer los valores corporativos compartidos. Para convencer a los empleados que
adopten un conjunto de valores fundamentales se requiere un vigoroso liderazgo corporativo.
Los gerentes de la corporacin son responsables de configurar a la organizacin de manera
que sus valores, normas e ideales resulten fuertemente atractivos para sus propios empleados.

La administracin se vuelve verde

Es un reconocimiento del estrecho vnculo entre las decisiones y actividades de la

organizacin y su impacto sobre el ambiente natural. Se presentarn distintos enfoques que
van desde el menos hasta el ms comprometido con las causas ambientales. stos son:

Enfoque jurdico: consiste simplemente en hacer lo que la ley exige, hay poca
sensibilidad ambiental.

Enfoque de mercado: las organizaciones responden a las preferencias ambientales de

sus propios clientes. Todo lo que soliciten los clientes en trminos de productos
favorables para el medioambiente ser lo que la organizacin les provea. Tomar mayor
conciencia y sensibilidad sobre los problemas ecolgicos.

Enfoque de la parte involucrada: la organizacin opta por responder las mltiples

demandas de sus partes involucradas, cualquier grupo del ambiente externo que

76
 resulte afectado por las decisiones y acciones de la organizacin. Trabaja para
satisfacer las demandas ecolgicas de diversos grupos como empleados, proveedores,
inversionistas y la comunidad en general.

Enfoque activista: busca la forma de respetar y proteger la tierra y sus recursos

naturales. Denota el grado ms alto de sensibilidad ambiental y es una buena
abstraccin de la responsabilidad social.

Ante quin es responsable la gerencia?

Se presenta un modelo de 4 etapas, desde el menor al mayor grado de responsabilidad

social.

En la etapa 1 se encuentran los propietarios y gerencia: se maximizan ganancias y se minimizan

costos.

En la etapa 2 empleados, los gerentes aceptarn su responsabilidad ante sus empleados y

centrarn la atencin en cuestiones de recursos humanos.

En la etapa 3 las partes constitutivas del ambiente especfico o los agentes de frontera, los
gerentes ampliarn sus metas a fin de incluir en ellas otros factores tales como precios justos,
bienes y servicios de calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedores y otras
prcticas similares.

En la etapa 4 la sociedad en su conjunto, los gerentes son responsables ante toda la sociedad,
su negocio se considera como una propiedad pblica y ellos son responsables de colaborar
para el bien comn.

tica administrativa

El trmino tica se refiere a las reglas y principios que definen la buena y la mala
conducta.

Hay 4 puntos de vista sobre la tica:

- el punto de vista utilitario de la tica (las decisiones se toman utilizando como nica
base sus respetivos resultados o consecuencias. Fomenta la eficiencia y da lugar a que
los derechos de lagunas partes interesadas sean pasadas por alto)

77
 - el punto de vista de la tica basado en los derechos (se procura respetar y proteger las
libertades y privilegios del individuo, incluidos los derechos a la privaca, la libertad de
conciencia, expresin, etc. Puede crear obstculos para la productividad al generar un
clima de trabajo donde el inters por proteger legalmente los derechos de los
individuos se considera ms importante que la realizacin del trabajo mismo)

- el punto de vista de la teora de justicia (requiere que los gerentes impongan y hagan
cumplir las reglas con toda justicia e imparcialidad. Defiende los intereses de las partes
involucradas que pudiera carecer de poder o representacin adecuada, pero puede
fomentar una sensacin de merecimiento que podra inducir a los empleados a reducir
la aceptacin de riesgos, innovaciones y la productividad)

- el punto de vista de la teora integradora de contratos sociales (propone combinar los

enfoques empricos (lo que es) y normativos (lo que debera ser) de la tica de los
negocios).

Factores que afectan la tica administrativa

El hecho de que un gerente acte ticamente o en contra de le tica es resultado de

una compleja interaccin entre las etapas del desarrollo moral de dicho gerente y diferentes
variables moderadores, entre las que figuran: las caractersticas individuales, el diseo
estructural de la organizacin, la cultura organizacional y la intensidad del problema tico en
cuestin.

Etapa de desarrollo moral

Existen 3 niveles de moral, cada uno de los cuales est formado por dos etapas:

- preconvencional: en este nivel los individuos responden a los conceptos de bien y mal
cuando existen consecuencias personales de por medio.

- Convencional: indica que los valores morales consisten en mantener el orden

convencional y las expectativas de las dems personas.

- Los principios: los individuos realizan un esfuerzo a fin de definir los principios morales
como algo diferente de la autoridad de los grupos a los cuales pertenecen o a la
sociedad en general. El desarrollo puede terminar en cualquier etapa.

Caractersticas individuales

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 Toda persona ingresa a la organizacin llevando consigo un conjunto de valores
relativamente firmes. As, es frecuente que los gerentes de una organizacin tengan valores
personales muy diferentes. Dos acciones de la personalidad influyen en las acciones:

- fuerza del ego: es una medida de personalidad que permite determinar la firmeza de
las convicciones del individuo.

- localizacin del control: es un arbitro de las personalidad que permite medir el grado
en que las personas creen que son el arquitecto de su propio destino.

Variables estructurales: el diseo estructural de una organizacin ayuda a configurar el

comportamiento tico de sus gerentes. Las reglas y reglamentos formales reducen la
ambigedad. El comportamiento de los superiores es la influencia ms poderosa sobre la
conducta tica o no tica de un individuo.

La cultura de la organizacin: las culturas organizacionales que tienen ms probabilidades de

forjar normas ticas elevadas son las que poseen altos ndices en materia de tolerancia al
riesgo, de control y de la tolerancia a los conflictos. Una cultura fuerte influir ms
poderosamente sobre los gerentes que una cultura dbil. Si la cultura es fuerte y suscribe
normas ticas elaboradas tendr seguramente una influencia muy poderosa y positiva sobre el
comportamiento tico de los gerentes.

Intensidad de las cuestiones: cuanto mayor sea el nmero de personas perjudicadas, mayor
consenso de que dicho acto es malo; cuanto mayor sea la probabilidad de que el acto tenga
lugar y realmente ocasione daos, menor sea el lapso en que se presentan las consecuencias
del acto y cuanto ms cercano se sienta el observador a las vctimas de dicho acto; mayor ser
la intensidad de la cuestin. Estos 6 factores determinan la importancia de una cuestin tica y
cabe esperar que los gerentes se comporten con mayor apego a la tica cuando una cuestin
moral es importante para ellos cuando no lo es.

La tica en el contexto internacional: las diferencias sociales y culturales entre los pases son
factores ambientales importantes que definen el comportamiento tico y el que no lo es.

Cdigos de tica y reglas de decisin: un cdigo de tica es un documento formal donde una
organizacin declara sus valores primarios y las reglas ticas que sus empleados debern
observar. Deben ser suficientemente especficos para mostrar a los empleados el espritu con
el cual se supone que deben hacer las cosas, pero lo bastante generales para permitir libertad
de juicio.

79
El liderazgo de la alta gerencia: los empleados deben obtener resultados tangibles y realistas,
las metas explcitas pueden generar problemas ticos so con ellas se imponen a los empleados
ciertas demandas que no son realistas.

La capacitacin en tica: seminarios, talleres y otros programas similares de capacitacin en

tica para tratar de fortalecer entre sus miembros el comportamiento apegado a la tica. Las
sesiones de capacitacin tica pueden producir varios beneficios. Refuerzan las normas de
conducta de la organizacin. Son un recordatorio de que la alta gerencia desea que los
empleados tengan muy presentes las cuestiones ticas al tomar decisiones. Aclaran qu
prcticas son permisibles y cules no. Finalmente, cuando los gerentes discuten entre s las
inquietudes compartidas, les resulta confortante comprobar que ellos no son los nicos que
enfrentan dilemas ticos.

Evaluacin completa del desempeo: cuando las evaluaciones del desempeo estn
enfocadas nicamente en los resultados econmicos, los fines empiezan a justificar los medios.
Si una organizacin desea que sus gerentes mantengan altas normas ticas, debe incluir esta
dimensin en su proceso de evaluacin.

Auditoras sociales independientes: las auditoras independientes en las cuales las decisiones
y prcticas administrativas son evaluadas en trminos del cdigo de tica de la organizacin,
acrecientan las probabilidades de que los infractores sean detectados.

Mecanismos formales de proteccin: las organizaciones que proporcionen mecanismos

formales para que los empleados confrontados con dilemas ticos puedan tratar de resolverlos
sin temor a una reprimenda. Ejemplo: designar consejeros de tica.

tica empresarial en el ncleo de la estrategia corporativa por Debeljuh

Patricia

La dinmica del mundo contemporneo: sin coordenadas ticas y a pesar de tantas

legislaciones y reglas humanas, el mercado y la vida econmica se convierten tarde o
temprano, en una jungla, en una guerra sucia, sin reglas, donde todo se justifica con tal de
ganar. La ausencia de tica suele traer aparejados graves prejuicios no slo para las personas
sino tambin para las empresas.

Durante las ltimas dcadas se manifiesta un creciente desarrollo en el mundo

empresarial a favor de la tica, disciplina cientfica que ayuda a las personas a mejorar su

80
calidad humana respetando su propia libertad. Se atribuye el creciente inters por cuestiones
ticas a los grandes escndalos de falta de tica que han salido a la luz de grandes
corporaciones, la mala imagen que da la falta de tica y su repercusin en las ganancias y la
inquietud de los mismos ejecutivos que a la hora de tomar decisiones. Las circunstancias que
pueden estar detrs y resaltan la importancia de contar con ella son: la evolucin del mercado
internacional, la globalizacin de las competencias y la aparicin de mega-problemas como la
contaminacin.

La tica estudia la vida moral del hombre, la moral es lo perteneciente o relativo a

acciones o caractersticas de las personas desde el punto de vista de la bondad o malicia. La
tica es un tipo de saber prctico que se preocupa por averiguar cul debe ser el fin de la
accin, para que la persona pueda decidir qu hbitos ha de asumir, cmo ordenar sus metas
intermedias para alcanzarlo, cules son los valores que la orientan, qu modo de ser o carcter
incorpora, con el fin de obrar con prudencia, es decir, tomando decisiones acertadas. La tica
no se puede limitar a una lista de normas taxativas de los que puede hacer o no, sino que hay
que entenderla como una conquista del desarrollo del bien en las persona y en las
organizaciones donde ella se desempea. Cumplir con la ley suponiendo que sea justa es
condicin necesaria pero no suficiente para un comportamiento tico.

Qu es la tica empresarial? Es una reflexin sobre los valores que encierra una decisin. Su
objeto consiste en aplicar los principios ticos generales a las caractersticas particulares de la
empresa y no negocios. La tica empresarial no es en s misma algo diferente a la tica en
general.

Es rentable la tica? Una sociedad tica es en general una sociedad ms eficiente, en este
sentido, la tica es rentable, pero para todos los integrantes de la sociedad. Para aquellas
empresas cuyo nico fin es crear ganancias, la tica es un concepto vaco, pero stos
intangibles constituyen un verdadero capital para la empresa, no tienen precio. La tica es
rentable y puede llegar a convertirse en uno de los principales activos de cualquier
organizacin. En el largo plazo, la falta de rectitud moral acabar acabando con la eficiencia,
rentabilidad y supervivencia de la empresa.

Capitulo 2: RSE

Origen y evolucin: si la empresa es concebida como una comunidad de personas y por ende,
como grupo social tendr que asumir en su propia estrategia corporativa el compromiso de
educar en el bien, de promover el bienestar, de otorgar a la sociedad un valor agregado y se

81
compromete tambin a que estas acciones y estos beneficios perduren en el tiempo. Se trata
de velar para que el compromiso responsable de una empresa, adems de crear valor para el
accionista, sume valor tambin para todos los que se relacionen con ella. Una empresa
socialmente responsable es aquella que lleva adelante un negocio rentable asumiendo
tambin los efectos ambientales, sociales y econmicos que genera en la sociedad. El punto de
inflexin respecto a la evolucin se dio con una profunda crisis en la que el gobierno no pudo
hacerse cargo de la sociedad y las empresas tomaron un rol activo haciendo frente a la
emergencia social.

Desarrollo y consolidacin de un proceso: a diferencia de la filantropa la inversin social

implica un uso planificado, controlado y voluntario de recursos privados en proyectos de
inters pblico. La manera en que cada empresa incorpora a su estrategia corporativa la
responsabilidad social vara. Las empresas que demuestran un fuerte compromiso con la
rentabilidad social suelen atraer y retener a los mejores profesionales. Los premios suelen ser
un buen instrumento para impulsar y promocionar buenas prcticas de responsabilidad social.
Sin embargo, se desnaturaliza el verdadero sentido de la accin solidaria de las empresas si
slo se busca alcanzar distinciones.

Nuevas perspectivas: las empresas han asumido un rol diferente frente a la sociedad, las
compaas estn dando un paso ms tratando de integrar el compromiso con la
responsabilidad social al negocio de la empresa. El compromiso por la responsabilidad social
empresarial est cada vez ms vinculado al trabajo en red y las alianzas estratgicas.

Alcances de la responsabilidad social empresarial: una empresa es una parte activa de la

sociedad dado que sus acciones repercuten en ella y forman parte de la comunidad en que se
insertan. Es evidente que conseguir beneficios es un fin de le empresa, pero hay que entender
que no es la nica finalidad. El beneficio posibilita la continuidad de la empresa, por lo que las
utilidades son un medio puesto al servicio de un fin y no el resultado que se busca en s mismo.
Los stakeholders son aquellos grupos sociales que son afectados de alguna manera por las
decisiones y que a su vez tienen capacidad de afectar el funcionamiento de ella. La teora de
los stakeholders se basa en que la responsabilidad tiene un orden de proximidad y de
proporcionalidad. Las limitaciones de sta es que determina a todos los stakeholders igualdad
frente a la empresa, dificulta establecer un orden de prioridades y no ofrece ningn
mecanismo para afrontar conflictos. Mel plantea cules con los mbitos concretos de
responsabilidades y cules son las prioridades entre ellas, as estn las responsabilidades
primarias, secundarias y terciarias. Las primarias se refieren a la actividad especfica de el
empresa, las secundarias apuntan a mejorar los efectos resultantes de la actividad propia de

82
cada empresa en los grupos sociales involucradas o relacionados con ellas, ms all de los
mnimos exigibles y las responsabilidades terciarias se extienden a las actuaciones de la
empresa encaminadas a mejorar determinados aspectos de su entorno social mas all de su
actividad especfica. A veces se cuestiona la legitimidad de la empresa para ocuparse de estos
asuntos cuando en realidad se espera que sea el estado quien los asuma. Cuando el estado no
puede hacerse cargo, las empresas podrn asumir ese rol recordando el principio de
subsidiariedad. Este principio se basa en el mximo respeto al derecho de la libre
determinacin de todos y cada uno de los miembros de un grupo social. Al directivo le
corresponde concretar cada responsabilidad de la empresa, armonizar posibles conflictos de
intereses entre ellas, determinar prioridades e impulsar las acciones del modo ms adecuado y
en el lugar y tiempo ms oportunos. Cada empresa se fija una misin genrica y una especfica.
Debieran contribuir al desarrollo del bien comn de la sociedad en que actan, permitiendo el
desarrollo de su gente a travs de la produccin y distribucin eficiente de los bienes y
servicios y creando un entorno de trabajo que promueva los valores.

Captulo 9: la gestin de le tica en la empresa

Para que el compromiso con los valores morales est presente en la toma de
decisiones, se requiere una serie de polticas e invertir tiempo y energas. El tipo y la cantidad
de herramientas a implementar en cada empresa dependern de varios factores. En empresas
pequeas ciertos dilemas ticos se pueden resolver de manera informal. En compaas
grandes, son necesarios esfuerzos formales para garantizar un comportamiento tico
consistente en toda la organizacin.

Los cdigos de tica: es la expresin de las normas y creencias de una organizacin

que establece los principios de carcter moral que se desea conseguir, dentro y/o fuera de la
misma. Mediante un documento formal se intenta describir cmo se traducen en hechos los
valores propios de cada empresa. Sus enunciados constituyen un recordatorio constante del
propsito o misin de la compaa y actan como un pegamento moral para aglutinar las
diferentes partes de una compaa compleja. El objetivo del cdigo de tica es explicitar y dar
a conocer la personalidad de la empresa, su carcter propio, el proyecto comn que la
identifica y la diferencia de otras empresas. Necesita poseer ciertas caractersticas: especfico,
pblico, claro, breve, prctico, revisable y ejecutables. Al estar constituidos por valores y
normas generales deciden solamente el marco de actuacin, el referente bsico para la toma
de decisiones. No soluciona todos los problemas y da respuesta a todas las situaciones.

83
 La figura oficial tica: es el encargado de los aspectos ticos de la compaa. Entre sus
principales responsabilidades se encuentran: analizar el proceso de toma de decisiones, crear
un ambiente que favorezca el comportamiento moral, establecer parmetros ticos,
determinar los mejores medios de difusin de los mismos y mantener cuidadosa vigilancia de
los temas que le competen. El hecho de contar con alguien que se encargue de ello, no quiere
decir que el resto de los directivos de desentienda.

Los comits de tica: estn compuestos por integrantes de todos los sectores de la
organizacin que se renen para discutir los dilemas ticos. De esta manera se evita que el
cdigo se vuelva algo obsoleto. Estar dotado del poder suficiente y real para solventar
conflictos e tipo tico y gozar de la autoridad moral necesaria para que se respeten sus
decisiones.

Las auditoras de cuestiones ticas: se realizan auditoras peridicas a fin de evaluar

los comportamientos de las personas en relacin con las cuestiones morales. La tarea implica:
verificar que sean bien conocidas las prcticas corrientes, formular instrucciones para las
personas que deban enfrentarse a problemas ticos y asignar responsabilidades a directivos y
ejecutivos para que gestionen y lideren las mejoras en el comportamiento tico. Requiere
cuidadoso anlisis del estado del estado de la conducta tica de la compaa, incluyendo la
valoracin de las prcticas actuales y la determinacin de acciones externas ticamente
cuestinales e internas. Una buena auditora puede llevar a detectar necesidades de
capacitacin o bien revisar y/o rectificar alguna medida que se haya tomado.

Las sanciones para las violaciones del cdigo de tica: una empresa comprometida
con sus valores debe incorporar, con un cariz educativo y formativo, medios para sancionar a
quienes no cumplan con ellos. Depender en casa situacin concreta y segn la infraccin
cometida, establecer la medida disciplinaria ms apropiada. Lo primero es asegurarse que a
travs de ella, la persona va aprende acerca de los valores ticos contenidos en el cdigo, a
partir de all, se determinan las condiciones y medidas a aplicar que pueden ir desde el
apercibimiento, pasando por el pago de multas o las desvinculacin de la compaa hasta
llegar incluso a iniciar demandas penales para los casos punibles segn la ley. Lo ms
importante es intentar disuadir posibles actos que violen los principios ticos. Es preciso que
las personas sean informadas previamente de los posibles castigos a los que se exponen.

Los sistemas de comunicacin: la comunicacin es clave en la difusin de los valores

morales. Se aprovecharn los canales de comunicacin para formar a las personas,
ofrecindoles tambin un marco adecuado para plantear dudas o consultas. Proporcionar un

84
mecanismo confidencial para recibir denuncias de incumplimientote las cuestiones ticas es
eficaz.

El establecimiento de premios e incentivos: es positivo que una empresa valore un

comportamiento tico destacable a travs de algn premio o incentivo. El objetivo es alentar
el buen comportamiento y reconocer los valores ticos que encierran una actuacin correcta.
Para minimizar los efectos de un uso malentendido de estas recompensas, conviene precisar
que ellas no implican necesariamente un reembolso de dinero o un regalo. Una palabra, una
felicitacin, un gesto de aprobacin pueden ser un buen estmulo.

Hacia un compromiso con la tica: resulta muy difcil media la eficacia de las polticas ticas.
Podra decirse que su eficiencia guarda una estrecha relacin con el grado de compromiso con
sus principios. El verdadero cometido de una buena gestin de la tica empresarial ha de ser
ayudar a la excelencia en el trabajo de todas las personas y en concreto, facilitarles el
desarrollo de sus virtudes y el desligue de todas sus potencialidades. El compromiso con le
tica es una tarea compartida que implica la comunicacin de valores y no simplemente una
mera instruccin.

responsabilidad social empresarial por Hector Larocca

En la totalidad de Amrica latina se experimenta pobreza. Es una privacin en el

espacio de las necesidades fundamentales del desarrollo humano, las cuales incluyen la justa
distribucin de los beneficios del progreso social. El objetivo bsico del desarrollo es ampliar
las oportunidades abiertas a la gente para vivir una vida saludable, creativa y con los medios
adecuados para participar en su entorno social. La necesidad de crear un contexto en que las
personas puedan desenvolver plenamente su potencial y vivir vidas productivas y creativas en
armona con sus necesidades e intereses. Bajo este marco sinttico instalaremos el tema de la
responsabilidad social empresarial. En Amrica latina elevar los niveles de RSE puede ser vital
para enfrentar los grandes problemas de pobreza.

Crecimiento y desarrollo: crecimiento es el incremento del PBI, pero no existe

coincidencia entre el crecimiento econmico y la calidad de vida de la gente, as surge el
paradigma de desarrollo humano. Consiste en transformar la vida de las personas y no slo la
economa, por eso hay que considerar las polticas de educacin o empleo. Puede ser medido
de acuerdo con la capacidad de cada pas para crear un contexto cultural y social en que las

85
personas de diferentes niveles estn en condiciones de desenvolver su potencial creativo y de
acceder a experiencias de vida acordes con sus necesidades e intereses vitales.

El mundo del trabajo y la concepcin de la empresa: en la actual concepcin, a la

empresa se la considera como un actor social fundamental, como creadora y distribuidora de
riqueza, productora de innovaciones y empleabilidad. El tiempo laboral insume una cantidad
importante de la vida de las personas, por lo tanto, la preocupacin por la calidad de vida de
los trabajadores y las familias, as como tambin por la comunidad en la que est inserta, debe
construir un objetivo estratgico articulado con los econmicos. Es importante destacar la
localizacin de la empresa en trminos del grado de urbanizacin geogrfica, es as que en
ciudades grandes una empresa puede ser annima y en pequeas resultar muy significativa y
la principal fuente de empleo.

La responsabilidad social empresarial en el mundo: sociedades civiles cada vez ms

articuladas y participativas, inversionistas preocupados por la transparencia y el buen gobierno
corporativo, consumidores, sindicatos y otros sectores demandan que las empresas tengan un
comportamiento ciudadano ejemplar. RSE influye en la productividad, por lo que debe ser
incluida en la planificacin estratgica de la empresa, en su visin, su misin, sus objetivos y
sus planes de negocios. El pacto global de las naciones unidas es una apelacin para que el
sector privado adhiera a valores y principios universales en las reas de derechos humanos,
derechos laborales y medio ambiente, con la finalidad de satisfacer las necesidades de la
poblacin mundial en le gestin cotidiana de las empresas con miras a salvaguardar el
crecimiento econmico sustentable en el contexto de la globalizacin actual. Para que la RSE
sea viable requiere: contar con el compromiso de la lata direccin, involucrar las
consideraciones sociales en la estrategia de negocio, determinar los valores de la empresa,
desarrollar la participacin del personal, extender los valores hacia todos los actores, asignar
recursos econmicos y humanos a la estrategia social y participar de redes para potenciar la
actividad social.

La responsabilidad social empresarial y los grupos de inters: RSE insta a que los beneficios
producto de la venta de bienes y servicios se obtenga de forma legal y legtima, respetando a
todos los involucrados en el proceso. Nace en el ms alto nivel de la organizacin y debe
formar parte de la estrategia a largo plazo y de la misin corporativa. La terciarizacin de los
procesos forma parte de la nueva identidad empresarial, por medio de la contratacin de
actividades que antes estaban dentro de la empresa, pero el hecho de elegir
responsablemente las empresas que lo harn es una obligacin de la empresa principal.

86
La empresa como ciudadano corporativo: el rol de las empresas en el nuevo siglo las impulsa a
desarrollar sus actividades de manera socialmente responsable, con compromiso y
transparencia ante sus interlocutores y a actuar como verdaderos ciudadanos que tienen
derechos, pero tambin deberes y obligaciones que se reflejan en acciones tendientes a
mejorar la calidad de vida de la poblacin.

El rol de la universidad: juega un rol relevante incorporando este dinmico campo del
conocimiento, produciendo tecnologas en sus programas de estudio y formacin, sus
investigaciones y sus aportes a la comunidad. Se destacan los siguientes puntos de actividad:
disear programas de formacin en RSE, dar nfasis especial a la capacitacin para el
desarrollo de la RSE en las pequeas empresas, construir espacios de intercambio, apoyar la
inclusin del tema de la RSE en las ctedras de universidad, entre otras.

El rol de la sociedad civil: las organizaciones sin fines de lucro, basadas en la promocin de
valores solidarios juega un papel fundamental en la RSE, pues en muchos casos son la
vializacin de los proyectos de la empresa y los diferentes modos de implementacin de la
RSE. Las coaliciones y asociaciones para actuar conjuntamente entre empresas, ONG, estado y
universidades pasa a ser una va de excelencia para la RSE efectiva y sustentable.

El cambio que genera la responsabilidad social empresarial: en lo tradicional hay dos

dimensiones: el cumplimiento de las leyes y la filantropa, pero resulta insuficiente para el
nuevo paradigma de la RSE. Se trata de insertarse en la realidad social y procurar contribuir
bajo un modelo de ganar-ganar: gana la empresa porque se fortalece en el reconocimiento de
sus stakeholders y gana la sociedad como receptora de sus actividades. Detrs de los
proyectos de RSE no se est buscando la solucin meramente tcnica del problema, sino
cambiar hbitos, lo que le da sustentabilidad a la ayuda.

La irresponsabilidad empresarial: la contra-cara de la RSE, se trata de fraudes empresariales y

de las acciones de contaminacin del medio ambiente. Los fraudes se vinculan alas ciencias
gerenciales y administrativas en la aplicacin de les tecnologas contables y las decisiones
ejecutivas que producen impacto interior y exterior para todos los stakeholders. La
irresponsabilidad por el cuidado del medio ambiente y la conservacin el planeta es otra de las
demandas fundamentales del comportamiento de la empresa y su rol contemporneo.

Las capacidades gerenciales: la gerencia no es una capacidad esttica que se pueda modelizar
una vez y para siempre, en el sentido de la adquisicin de un saber que se cristaliza y se
transforma en perdurable. Es ms bien un saber contextualizado, cambiante, dinmico, con
resultado probable, ms an cuando los procesos de cambio son muy acelerados y la teora no

87
alcanza en el tiempo a desarrollar y trasmitir los saberes explorados para ser aplicados en los
fenmenos concretos. La gerencia privada se aplica a la economa de mercado. La gerencia
pblica se identifica con la tarea de gobierno.

La gerencia social: consiste en explorar la naturaleza y los alcances que significan gerenciar
proyectos de gran escala para poblaciones cadenciadas, en campos como la nutricin,
educacin, la salud, e empleo y la vivienda que permiten revertir situaciones estructurales a
travs de la inclusin y la sustentabilidad de la dignidad humana. Se trata de formular una
socio-economa no de aislar las dos disciplinas, sino integrarlas. Un tema a destacar en este
marco es el concepto de capital social, insumo capaz de producir resultados. Hay cuatro
formas: los activos naturales, lo construido o sea todo aquello que hicieron el hombre y la
tecnologa, el capital humano y el concepto de capital social conformado en conjunto de
dimensiones vinculadas a temas de valores. Este ltimo e refiere al grado de confianza entre
las personas, la conciencia cvica de la sociedad (el civismo es articular comportamientos
personales con los de otros), la capacidad asociativa (consiste en las ventajas emergentes de
hacer cosas juntos) y los valores ticos dominantes en una sociedad, que hacen a la postura de
las personas para guiar sus acciones. En gerencia social de destacan algunos atributos:
participativa, desjerarquizada, heurstica e interorganizacional. Se pueden destacar dos tipos
de gerencia social: la de gran escala encarnada por el estado y la vinculada a la gestin
empresarial.

responsabilidad social empresarial y gerencial social: partcipes

necesarios para el desarrollo humano por Cammarota y Barenblum

Las empresas son actores de gran importancia que ocupan lugares significativos en las
comunidades, las motorizan. Con su rol de dadoras de empleo, promocionan econmicamente
los lugares. Se convierten en oportunidad para los que buscan crecer. Absorben mano de obra
y le dan sentido a las vidas de los trabajadores que a partir de la esperanza que brinda una
ocupacin, pueden soar con un futuro mejor. Con qu propsito para s? Permanencia en el
tiempo y riqueza. Pero hay lmites para el crecimiento y por eso fue necesario el desarrollo del
trmino sostenible como aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer las
necesidades de las futuras generaciones. Klilksberg hace mencin a tres etapas por las que
podra pasa una empresa:

88
 La primera etapa de preocupa por sus ganancias y rentabilidad, dejando de lado la
sociedad que la rodea. Se la llama la etapa autista.

En el segundo momento existe una toma de conciencia mayor, un registro por parte
de los directivos respecto del mbito en el que la empresa se mueve, de las
necesidades de la comunidad en la que acta. Se caracteriza por mostrarse ms
sensible en relacin con esas carencias y por aportar a su solucin mediante
donaciones de dinero o bienes, o dedicando algn tiempo y energa de su personal
para trabajar en lo que el contexto requiere. Despliega as una actitud filantrpica, en
el sentido de dar sin pedir a cambio, pero son un involucramiento total.

El tercero es la responsabilidad social empresarial.

Responsabilidad social empresarial: el consejo mundial de desarrollo sustentable la

define como el compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo econmico sostenible
trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para
mejorar su calidad de vida. Esta concepcin no niega que la empresa tena como objeto
obtener rditos materiales, ya que hace a la naturaleza de su actividad y condicin
indispensable para su supervivencia. Se instala la necesidad de articular los objetivos
econmicos con los de ndole social y medioambiental. Logrando una rentabilidad razonable y
manteniendo relaciones amigables con las sociedad y sin daar la naturaleza. Se materializa en
diferentes ejes:

Trato correcto a su personal, contemplando el equilibrio entre la vida familiar y la laboral,

la motivacin y satisfaccin laboral, el progreso profesional y personal, la retribucin
justa, la capacitacin y el entrenamiento, como as tambin el buen clima de trabajo y el
bienestar de todo el equipo. El recurso humano se puede agotar, destruir e extinguir, por
ello son necesarios los tratos nombrados.

Trato limpio con el consumidor, que involucra brindar informacin transparente y

completa, ofrecer al mercado productos saludables, con precios razonables y que no
daen el medio ambiente. Es importante destacar el rol de consumidor, que debera
rechazar todo lo que provenga de empresas que no cumplan con estos parmetros.

Cuidado del medio ambiente, incluyendo la toma de conciencia de la situacin del cambio
climtico y la contaminacin ambiental y la necesidad de un uso mensurado de los
recursos escasos. Las empresas responsables desarrollan estudios para transformar sus
procesos productivos y utilizar los recursos de una forma ms conveniente y eficiente, e
instruyen a sus miembros para que tambin lo hagan en su vida cotidiana.

89
 Coherencia en la aplicacin de su cdigo de tica. Cuando existen diferencias entre la
declaracin y la accin, se dice una cosa y se hace otra, nos encontramos frente a un
doble discurso.

Compromiso de la empresa con las grandes causas de inters pblico, como son la
situacin alimentaria y habitacional de la poblacin, la educacin, la salud, entre otras.
Debindose involucrar activamente para solucionar o al menos amortiguar los graves
problemas de la sociedad, tales como la pobreza y la exclusin social, con todas sus
consecuencias nocivas para la gente.

La RSE recorre en su caracterizacin los tres pilares a los que alude el desarrollo
sustentable, puesto que incluye elementos de tipo econmico, social y ambiental.

UNIDAD X. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO. EL PROCESO DE

INNOVACION EN LAS OGANIZACIONES. CAUSAS. LA INNOVACIN
TECNOLGICA. CREATIVDAD. PROCESO CREATIVO. TIPOS Y TCNICAS DE
CREATIVIDAD. LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.

el pensamiento creativo por Bono Edwards

Diferencias entre el pensamiento lateral y el pensamiento vertical

Pensamiento vertical Pensamiento lateral

Lo esencial es la correccin lgica del Lo esencial es la efectividad

encadenamiento de las ideas

Selecciona un camino mediante la exclusin Sigue todos los caminos y trata de encontrar
de otros nuevos derroteros

Se mueve en una direccin definida buscando Se aspira al cambio y el movimiento como

una solucin medios para la reestructuracin de los
modelos de conceptos

Se basa en la secuencia de las ideas Puede efectuar saltos

Cada paso ha de ser correcto No es preciso que todos los pasos sean

90
 correctos

Se usa la negacin para bloquear No se rechaza ningn camino

bifurcaciones y desviaciones

Se basa en la rigidez de la definiciones Utiliza la fluidez de los significados de manera

anloga a como el ingenio emplea un
repentino cambio de significado para
producir su efecto

Sigue en camino mas espaciosos y sealizado Busca deliberadamente los enfoques menos
como correcto obvios

Se confa en llegar a una solucin No la garantiza

En conclusin, son de funcionamiento completamente distinto, pero ambos son necesarios y

se complementan mutuamente.

Actitudes hacia el pensamiento lateral

El pensamiento lateral inspira cierta confianza por su lgica distancia del pensamiento
vertical. Adems, no existe ningn mtodo para ello. Pero los que piensan as, ignoran el
mecanismo de la perspicacia (alteracin de los modelos establecidos y su subsiguiente
estructuracin en un orden distinto, lo que permite la elaboracin de nuevas soluciones). Es
imposible establecer dada una solucin, si fue deducida por un proceso lgico o no. El
pensamiento lateral puede en cierto sentido asimilarse a la lgica inductiva, en tanto que
parte de la particular para llegar a lo general, pero la lgica inductiva es racional y el
pensamiento lateral se esfuerza por no serlo. El PL es una cualidad innata que ciertas personas
poseen y otras no, pero puede desarrollarse. El PL y PV son complementarios: el PL es til para
generar ideas y nuevos modos de ver las cosas y PV es necesario para su subsiguiente
enjuiciamiento y aplicacin prctica. El PL aumenta la eficacia del PV al poner a su disposicin
gran nmero de ideas. PL es til slo en la fase creadora, luego se necesita del PV es de uso
constante.

El pensamiento lateral: su naturaleza fundamental

91
 El PL tiene como objetivo el cambio de modelos (disposicin ordenacin de la
informacin en la mente, no hay un lmite para las dimensiones de stos, basta que puedan
repetirse, ser identificados y utilizados como conjuntos definidos). Al descomponer un modelo
y reordenarlo en una forma diferente se obtiene una visin perspicaz, cuya finalidad es
conseguir un modelo ptimo que constituya la ms alta expresin de la informacin
disponible. A veces, un modelo se conserva slo porque posee utilidad, pero una reordenacin
de la informacin contenida en ste dara lugar a un modelo mucho mejor. El PL es una actitud
mental y un mtodo pasa usar informacin. La necesidad de recurrir al uso del pensamiento
lateral para la solucin de problemas y la creacin de nuevas ideas deriva de las limitaciones
de la mente como sistema de memoria optimizante. La efectividad de estas medidas deriva de
la propia capacidad de optimizacin de la mente, que espontnea y automticamente ordena
la informacin disponible en nuevos modelos.

Uso del pensamiento lateral

Cuando uno se ha familiarizado con el PL no es necesario mantener todo el tiempo la

divisin con el PV, sino que ambos se complementan y surgen las ideas sin tener conciencia a
que forma de pensamiento se est recurriendo.

Nuevas ideas: cuando aparecen, se las acepta positivamente. No se debe dirigir ningn
esfuerzo para ello porque se presupone que surgen espontneamente. Sin embargo, hay
ocasiones en las que son necesarias y se las busca deliberadamente y el PL ofrece tcnicas para
el desarrollo de la creatividad.

Solucin de problemas: los problemas (diferencia entre lo que se tiene y lo que se

quiere tener) obligan a la bsqueda de soluciones. Al buscar la solucin por el PL, se pueden
catalogar los problemas en 3 tipos: 1) se requiere ms informacin u otras tcnicas del manejo
de ella. 2) requiere una reordenacin de la informacin disponible. 3) el problema consiste en
la ausencia de problemas, se ignoran qu aspectos pueden mejorarse. el primer tipo se
soluciona con PV y los otros por PL..

Proceso selectivo de la percepcin: le seleccin perceptiva es una faceta del

comportamiento de la mente como elaboradora de modelos. En vez de aceptar los modelos
elaborados por la seleccin de percepcin y pasar a analizar su proceso lgico, es posible
realizar un examen sistemtico de estos modelos primarios mediante el pensamiento lateral.

92
 Revaloracin peridica: significa considerar nuevamente cuestiones de carcter lgico.
Es para ver si las nuevas ideas representan un perfeccionamiento del concepto establecido
como bueno.

Prevencin contra divisiones y polarizaciones artificiales: el uso ms efectivo del PL es

el uso como proceder cotidiano. La adopcin de esta actitud evita que surjan problemas como
simple resultado de una excesiva divisin y polarizacin de las ideas y conocimientos.
Contrarresta la rigidez y falsa seguridad del PV.

Tcnicas

Es indispensable adquirir algunas tcnicas que faciliten la aplicacin del pensamiento

lateral a situaciones y problemas concretos, desarrollando as gradualmente la habilidad y
costumbre en su uso. el principal objetivo de las tcnicas de pensamiento lateral es desarrollar
una costumbre que paulatinamente se transforme en une actitud lateral consecuente.

La creatividad en las organizaciones por Tavella y Santangelo

Introduccin: La creatividad ha adquirido gran importancia entre los tericos de las ciencias
administrativas. El mundo dinmico exige crear nuevos productos y servicios y adoptar
tecnologas de vanguardia si desean competir. La creatividad no resulta suficiente necesitan
ser transformados en productos, servicios o mtodos de trabajo tiles.

Qu es la creatividad? los primeros estudios se encuentran relacionados con el estudio del

pensamiento y el funcionamiento del cerebro. Segn la teora de los hemisferios cerebrales, el
hemisferio izquierdo se relaciona con lo racional y el derecho con lo ilgico e intuitivo. La
definicin es: la creatividad implica ir ms all de los lmites autoimpuestos, ver las cosas
desde una perspectiva inusitada, original, distinta. La mente creativa es aquella capaz de
buscar mtodos diferentes de abordaje de la realidad y para ello es necesario reformular la
informacin con la que se cuenta y operar con ella con un enfoque radicalmente nuevo.

Creatividad y la innovacin:

93
 - creatividad es la capacidad de generar, de forma deliberada o automtica, nuevas
maneras de desarrollar una idea, resolver un problema o enfocar una situacin.

- innovacin se produce cuando, a travs del nuevo enfoque derivado de la creatividad,

se consiguen resultados originales y aplicables. No se puede innovar sin ser creativo,
aunque se puede ser creativo y no innovar.

Relevancia de la creatividad en las organizaciones: la importancia radica en una serie de

necesidades organizacionales derivadas de las caractersticas actuales de su contexto. En el
presente mundo turbulento, cualquier organizacin debe emprender grandes esfuerzos para
integrarse, relacionarse y resultar competitivos en un mercado mundial. Las necesidades que
impulsan a las organizaciones a desarrollar creatividad e innovacin son:

1) lograr ventajas competitivas

2) anticipar el futuro

3) desarrollar un pensamiento estratgico

4) responder el cambio como constante.

La creatividad aplicada: la creatividad y la innovacin no slo sirve para la creacin de nuevo

productos o servicios sino tambin para resolver problemas tcnicos, solucionar conflictos,
desarrollos estratgicos, desarrollos estructurales y procesos concretos. Para lograr tales
cometidos, se debern tener en cuenta ciertas variables que son:

a) El proceso creativo: el desarrollo y la implementacin de las nuevas ideas, derivan de

un proceso creativo que se origina en los siguientes momentos:

- PREPARACIN (se recopila informacin. Comienza cuando se plantea lo que se quiere

resolver de forma creadora)

- INCUBACIN (se analiza y procesa la informacin centrndose en lo que se persigue. Se trata

de un proceso mayormente inconsciente que se percibe como una inquietud)

94
- ILUMINACIN (es el momento en que aparece el producto creativo. El material acumulados
y asimilado se transforma aqu en conocimiento claro y coherente, sorprendiendo al creador)

- VERIFICACIN (se evala la utilidad de las ideas para finalizar en la implementacin de una
de ellas. Si se disponen de los recursos necesarios y si vale lo que cuesta son temas sobre los
que hay que indagarse).

b) Cmo funciona nuestro cerebro en este proceso?:

patrones de pensamiento (formas de desarrollo del pensamiento en un proceso

creativo): en el proceso creativo intervienen varios patrones de pensamiento:

1) lgica (se manejan hiptesis que, mediante la investigacin y las pruebas deductivas e
inductivas, permiten llegar a una conclusin),

2) eslabonamiento de ideas (permite establecer eslabones entre muchas diferentes ideas o

trozos de informacin)

3) solucin de problemas (definir bien un problema, buscar alternativas de solucin, evaluar

las consecuencias de las alternativas y seleccionar alguna de ellas),

4) libre asociacin (promueve y acciona el valor irracional de la mente inconciente).

El desarrollo de la creatividad sin un objeto concreto resulta ineficiente y sin sentido.

Algunos de los patrones utilizan el pensamiento convergente, otros el divergente y algunos

ambos.

Pensamiento convergente y divergente:

El hemisferio izquierdo provoca el pensamiento convergente que a la hora de tomar

decisiones se enfoca en el objetivo a lograr y hace converger sobre l las distintas alternativas
posibles para alcanzar el objetivo prefijado.

En el hemisferio derecho, la atencin del decididor se dirige a otros objetivos y sobre

stos se trazan las alternativas o cursos de accin, surge as el pensamiento divergente.

95
 Estos dos conceptos aparecen perfeccionados en la obra de De Bono donde los
distingue como pensamiento vertical y pensamiento lateral.

bloqueos a la creatividad: son situaciones y hechos que resultan enemigos de la

creatividad.

Algunos autores agrupan estos bloqueas segn las fuentes de las que provengan:

1) bloqueos cognitivos (son aquellos generados por la experiencia, rutina, ideas

dominantes y la percepcin, que imponen sus diferentes modelos mentales)

2) bloqueos emocionales (son individuales, producto de la personalidad y las

vivencias derivadas de situaciones actuales o pasadas, dentro del mbito privado o
laboral)

3) bloqueos culturales (propios de los significados comunes, de los valores, normas y

costumbres de cada organizacin, sociedad, pas o regin).

c) Tipos de creatividad: segn Hicks existen cuatro tipos de creatividad:

- INNOVACIN (implica la generacin de lago completamente nuevo que significa la ruptura

total con el conocimiento tradicional)

- SNTESIS (absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al
parecer no relacionados en una nueva idea o producto)

- EXTENSIN (a partir de una innovacin bsica, aumentar su utilidad, ampliando sus lmites)

- DUPLICACIN (copiar el xito de otros, pero aplicndolo a otros contextos). Los distintos
tipos de creatividad no suelen presentarse en forma pura, sino que aparecen de manera
combinada.

d) elementos de la creatividad: se accionan de acuerdo al momento creativo en que se

encuentre el individuo. Son disparadores de las tcnicas de creatividad a utilizar.

Las caractersticas de los mencionados elementos son:

- ORIGINALIDAD (es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema

dado)

96
- FLUIDEZ (se refiere a dar ms respuestas en menos tiempo. Implica generar muchas ideas,
no quedarse con una nica respuesta)

- FLEXIBILIDAD (es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro)

- ELABORACIN (consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan necesario para
desarrollarla correctamente. en este plan debe recurrirse tambin a la creatividad pues es
preciso imaginar cada detalle necesario para su realizacin).

Hacia una organizacin innovadora

Para llegar a tener una organizacin innovadora se debe trabajar sobre dos ejes: la
personalidad creativa y el clima creativo.

Personalidd creativa: apreciar las caractersticas de stos individuos le permitir a los

gerentes tener una herramienta que los oriente y ayuda en la adecuada seleccin,
entrenamiento y evaluacin de los miembros ms creativos en su organizacin. La persona
creativa suele ser: inquisitiva, inconforme con el estatus-quo, inteligente, no resulta
estimularla por la racionalidad y la lgica, no tiene impedimentos psicolgicos, es original,
contradictoria, libre y trabajadora.

Clima creativo: es un clima que favorezca la transformacin de una organizacin

innovadora. Algunos caminos posibles son: lograr la aceptacin del cambio constante,
estimular nuevas ideas, permitir la interaccin, tolerar el fracaso, asignar a cada persona
trabajos desafiantes, establecer objetivos claros, una vez definido el objetivo darle libertad y
autonoma a la gente y ofrecer reconocimiento a los empleados.

Reflexiones finales

La creatividad es un hecho social, surge durante el proceso de relacionarse con los

dems. Las relaciones entre pensamiento y sentimiento entre mente y cuerpo son de
importancia crtica para liberar la creatividad. La gente es creativa en algo.

De ser as, la creatividad debe desarrollarse como:

- ACTITUD (pensamiento, sentimientos y voluntad)

- APTITUD (algo que puede ser ejercitado u aprendido, tanto individual como grupalmente)

97
 - HERRAMIENTA (si es bien utilizada, logra excelentes resultados al buscar ser diferentes,
con alcances distintivos que ayuden a ser ms competitivos y eficientes en el mbito
organizacional).

Como conclusin, el elemento fundamental que logra un resultado creativo es LA PASIN.

Las tcnicas de creatividad. Un enfoque sobre su utilidad por

Margueritis y Santangelo

Las tcnicas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo. No

promete un xito, simplemente sirven para llegar a ciertos objetivos que se suponen prximos
a la creatividad. Son pasos que ordenan la desorganizacin en la que nos sumimos al pensar
creativamente. Analizar la mejor manera para elegir el ms conveniente segn la situacin que
enfrentamos. Implica que quien la utilice deba definir cul es su objetivo y con qu fin se va
usar una tcnica.

Brainstorrmin Los seis

Aspecto/T Relaciones Matrices
g (lluvia de Uso de analogas sombreros para
cnica forzadas combinatorias
ideas) pensar

Consiste en
Permite relacionar
La sinctica que
abocarse a un nuestro problema
se vale de
tipo de con
analogas y
pensamiento caractersticas Consiste en
Es un mtodo metforas para
por separado. surgidas de encontrar relaciones
de generacin cambiar al marco
concepto Ponerse conceptos o no vistas con
de ideas en de referencia en
determinado elementos anterioridad y
grupo. el cual se
sombrero elegidos elaborar nuevas.
persigue la
significa asumir aleatoriamente,
solucin de un
y actuar bajo buscando nuevas
problema.
ese rol. ideas que
permitan

98
 desarrollar
soluciones
originales.

Se puede hacer
Es hacer conocido
de forma
lo extrao y
individual o
extrao lo El primer paso es
grupal. Cada
conocido por 4 elegir una palabra
miembro del
mecanismos: que represente Se debe construir
grupo se pone
analogas nuestro una matriz cuyas
un sobrero
personales (se problema. luego, columnas estarn
particular y
describe el hecho armar una matriz constituidas por
El primer paso piensa segn
en primera de 3 columnas: componentes que
es la ese rol. el
persona), conceptos y forman nuestro
generacin de sombrero
simblicas elementos problema o
ideas por blanco implica
(describir el estmulos producto. las filas de
escrito y en neutralidad y
problema con una (palabras elegidas la matriz
orden conducta
imagen global al azar), enumerarn las
Metodolog cronolgico, objetiva, el rojo
que partiendo de caractersticas distintas
a para su sin indicar sugiere
la esttica lo (cualidades de los caractersticas o
utilizacin quien dijo emociones,
muestre desde conceptos de la formas de realizar
cada una. sentimientos y
otro punto de columna anterior) los componentes
Luego, la aspectos no
vista) y y nuevas ideas anteriormente
evaluacin racionales, el
fantsticas (se (surgidas de nombrados. por
que puede ser negro abarca los
traslada el relacionar las ltimo se busca
ponderar las aspectos
problema a un caractersticas examinar cada
ideas. negativos, lo
mundo ideal, anteriores con interseccin entre
sombro, lo
donde no hay nuestro columnas y filas para
pesimista, el
condiciones problema). por detectar nuevas
amarillo es
restrictivas, para ltimo, se eligen ideas.
optimista e
luego devolverlo las ideas ms
involucra los
al mundo interesantes.
aspectos
concreto con
positivos, el
nuevas ideas).
verde indica

99
 creatividad y
nuevas ideas y
el azul se
relaciona con el
control, indica
cuando cambiar
sobreros.

Generar la
mayor
cantidad de
ideas posibles,
libre
imaginacin,
Se recomienda Las nuevas ideas que
se permite
Relaciona las seleccionar por lo surgen ms all de
transformar
Consignas lgicas de dos Es necesario menos 5 para su aplicabilidad,
las ideas de los
fundament objetos, referirse a los alcanzar un conducen a la
dems,
ales y conceptos o sombreros por nmero reflexin sobre
analizar los
aspectos situaciones su color y no considerable de puntos que de otra
puntos fuertes
distintivos totalmente por su funcin. ideas. busca manera no se
y los dbiles,
distintas. extender el hubieran tenido en
ver los
horizonte. cuenta.
aspectos
novedosos y
no perder la
orientacin al
objetivo
inicial.

Resolucin de Las ideas se Creacin de Encontrar aspectos

Permite problemas, se analizan desde nuevos productos del problema no
Aspectos
generar gran requiere de distintos puntos y servicios, tenidos en cuenta,
relacionad
cantidad de grupos de vista, tipos creacin de creacin de nuevos
os con su
ideas y romper entrenados por de nuevas lneas de productos o
utilidad
los bloqueos. su dificultad, pensamientos y un mismo servicios, nuevas
mejora la calidad roles. Permite producto e lneas del mismo

100
 de procesos y estudiar una impulsar producto y potenciar
permite entender idea. originalidad. aspectos.
algo que no
conocemos.

Otras tcnicas

Cualquier procedimiento que nos estimule ideas se puede convertir en tcnica para la
generacin de ideas. Hay ciertas tcnicas que pueden ser complementarias para ampliar y
mejorar los resultados obtenidos con otras tcnicas.

Entre ellas se puede nombrar:

- verbos manipulativos (se aplican ciertos verbos a cada una de las ideas obtenidas mediante
la utilizacin de otra tcnica)

- prospectiva (se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad presente, para

determinar un plan de accin para lograr el futuro deseado)

- anlisis de categoras (se intenta clasificar las ideas ya obtenidas, en distintas categoras y
luego se analiza cada una de ellas en particular para generar nuevas ideas).

Adems, hay un grupo de tcnicas asociadas el brainstorming:

- mtodo del profano (consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstorming a un

participante totalmente ajeno al tema sobre el que se est trabajando para que genere
puntos de vista diferentes)

- binica (permite, observando algunas invenciones de la naturaleza, imitarlas y aplicarlas

imaginativamente a productos o problemas)

- fish pool (es una forma especial de brainstorming que requiere de dos grupos. Mientras
uno genera ideas, es observado por el otro sin intervenir y viceversa, lo que posibilita la
retroalimentacin entre ellos)

- brainsailing (se realiza de la misma forma que el brainstorming, pero difiere en que no
importa obtener una gran cantidad de ideas, sino detenerse a explorar las propuestas que
sugieren algn tipo de modelo diferente a lo convencional),

101
- tcnica de Gordon (nadie excepto el jefe del grupo, conoce la naturaleza exacta del
problema que se est considerando, para evitar llegar demasiado pronto a una solucin)

- Phillips 66 (utiliza grupos grandes divididos en grupos ms pequeos. cada grupo pequeo
conduce las sesiones al mismo tiempo, atacando el mismo problema y selecciona las
mejores ideas que se presentarn a los otros grupos para su evaluacin).

Una aproximacin a la nueva clasificacin

Previamente a la utilizacin de cualquier tcnica, es necesario plantear el problema al

cual nos enfrentamos y establecer el o los objetivos deseados y recin en ese momento decidir
cul va a ser la tcnica que nos sera de mayor utilidad. Los elementos que se buscan en las
organizaciones cuando hace falta innovar son:

1) desarrollar fluidez: implica generar muchas ideas. Las tcnicas ms apropiadas son:
brainstorming, brainsailing, Phillips 66, Gordon, fish pool y anlisis de categoras.

2) ser flexible: implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y
que antes no haban sido tenidos en cuenta. Este requerimiento lo ayudan las tcnicas de:
matrices combinatorias, el uso de analogas, el mtodo del profano y los verbos
manipulativos.

3) ser original: cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicacin de un

concepto en un contexto distinto al que pertenece. Las tcnicas que ayudan a ideas ms
originales son: relaciones forzadas, el uso de analogas, el mtodo del profano y la binica.

4) obtener elaboracin: es necesario profundizar el anlisis desarrollando cuidadosa y

minuciosamente las ideas para obtener una visin elaborada sobre el tema en cuestin.
Esta elaboracin est ligada a las tcnicas de los seis sombreros y la prospectiva.

desorganizacin creativa y organizacin innovadora por Kastika

Captulo 2:

102
Ocho enfoques creativos aplicados

Se describirn ocho enfoques que en su conjunto, se acercan bastante a lo que en las

organizaciones se busca cuando hace falta innovar.

Primer enfoque, la fluidez aplicada: Qu es la fluidez? fluidez es dar respuestas, es generar

muchas ideas. Se caracteriza por esto la persona que esta ms all de los cmodos caminos
tradicionales de la nica alternativa posible. La bsqueda de fluidez es una de las formas de
transformar un enfoque global en una intencin creativa con un sub-objetivo alcanzable.

Buscando la fluidez: una forma de entrenar la fluidez es jugar a encontrar varios modos
diferentes de expresar la misma idea. El entrenamiento sirve mucho porque va generando un
hbito, una forma de hacer las cosas. a travs, se diferentes tcnicas, nuestra creatividad es
entrenada. Este hbito es saber abordar las ideas desde varios enfoques. La tcnica es tomar
una idea y expresarla de muchas maneras, pero la tcnica tiene muy poco valor si no se
entrena.

Clima de fluidez: en el contexto de las empresas no estamos solos, los problemas nos interesan
y estamos comprometidos con ellos en un tiempo determinado. Tener la capacidad de no
quedarnos con una solo idea o solucin correcta es la clave. El juego de poder suele ser ms
importante que el juego de ideas y as la fluidez es muy difcil. Fluidez es pensar con luz verde,
lo que no es tan difcil, sino que la idea funcione. Los bloqueos a superar para que la luz verde
que lugar al trnsito de ideas son culturales, estructurales y preceptales. Cuando hay un clima
de fluidez se pueden obtener muy buenos resultados. La creatividad no es slo fluidez, no es
slo cantidad de ideas. Tambin es la diversidad de ideas y eso tiene que ver con el segundo
enfoque.

Segundo enfoque, la flexibilidad aplicada: Qu es la flexibilidad? es la medida de las

categoras utilizadas. Las categoras implican universos de ideas. La flexibilidad se logra
superando los lmites tradicionales de nuestra experiencia y nuestro conocimiento. En las
organizaciones es muy comn que existan numerosas respuestas para cada problema, pero
dichas respuestas por lo general son del mismo tipo.

Buscando la flexibilidad: Cmo hacemos para dar respuestas que no respondan slo a lo que
conocemos o a lo que sabemos hacer? Se puede probar con varias estrategias: resolver
problemas con otros campos de conocimiento, experimentar participar de experiencias en las

103
que nos resulte necesario aplicar enfoques no conocidos por nosotros, ponerse en el lugar
de, improvisar, prueba y error, generar alternativas sin juicio previo y transferir experiencias.

Clima de flexibilidad: para empezar, pensemos en la flexibilidad como el poder de adaptarnos

a varias situaciones.

Primero, ser flexible significa tolerar la ambigedad, saber que no hay problemas sin
resolucin posible, que hay situaciones inciertas, que hay situaciones no familiares.

Segundo, ser flexible significa dar opiniones flexibles: opinar, debatir, expresar nuestras ideas
no como una forma de combatir sino como una forma de comunicarnos. El objetivo es manejar
nuestras opiniones mantenindolas constantemente a prueba.

En tercer lugar, ser flexible significa flexibilidad semntica, ya que hay trampas que genera el
lenguaje al asumir las palabras una definicin rgida. La inflexibilidad semntica est dada,
fundamentalmente por 4 estructuras: las formas de lenguaje totalitarias, las expresiones en
blanco y negro, los dogmatismos verbales y los rtulos valorativos. Son una serie de rtulos
impuestos a veces por una persona en particular que limitan la neutralidad con que percibimos
a la gente.

En cuarto lugar ser flexible significa asumir una orientacin positiva. Quinto, ser flexible
significa tambin tener sentido del humor.

Sexto, ser flexible significa mantener una orientacin hacia la investigacin.

Sptimo, ser flexible significa resistirse lo mximo posible a los bloqueos culturales. Todo esto
es flexibilidad y mucho ms tambin. Es el motor de la creatividad, el inicio de toda posibilidad
de innovacin.

Tercer enfoque, la originalidad aplicada: una respuesta original es una respuesta diferente
dentro de una muestra dada. La originalidad es uno de los valores esenciales de la creatividad.
Para desarrollar algunas aspectos concretos y operativos sobre la originalidad hay 4 enfoques
claves:

primer pilar: la originalidad depende del contexto. La originalidad de una respuesta est
ntimamente ligada al contexto en que se encuentra. La originalidad aplicada nos libera de la
necesidad de ser genialmente creativos, hay ideas que fueron muy exitosas y que slo
significaron aplicar algo conocido a otros contextos. La originalidad aplicada nos libra de la

104
necesidad de producir ideas geniales. La originalidad aplicada nos libera, tambin, del temor
de la copia.

segundo pilar: animndonos. Una idea no es original hasta que no se demuestra que es
original. Somos originales si tenemos la idea, pensamos que puede ser original, nos decidimos
a decirla y la defendemos ante otros. Hay quienes creen en la originalidad de sus ideas, por eso
las callan y en la prctica es como si no existieran.

tercer pilar: respuestas obvias. Se suele decir que las ideas originales mientras ms obvias son
mayor xito tienen. La clave de una respuesta obvia no pasa porque a uno se le ocurre la idea
sino en detectar que la idea ser descartada por ser demasiada obvia y aunque sepamos que
es obvia animarnos a ponerla en prctica.

cuarto pilar: abrirse camino. Primero saber que la originalidad no solo depende de la idea sino
tambin, del contexto, segundo la idea no es original hasta que no se la ponga en accin,
tercero las respuestas obvias funcionan muy bien siempre y cuando estemos dispuestos a
correr riesgos que stas implican, cuarto no todas las ideas originales llegan a ser aplicadas.
Esto implica defender la idea, tener conviccin para afrontar an ms riesgos. La originalidad
aplicada es no evitar que mi respuesta sea conocida, pero adems es hacer todo lo posible
para que mi idea sea conocida.

Cuarto enfoque, la redefinicin. A veces, nos largamos a resolver problemas sin detenernos
demasiado en pensar profundamente cul es el problema. Redefinir un problema es como
hacer una pausa y preguntarnos Qu es lo que en realidad tenemos que lograr? La
redefinicin de un problema no pasa por pedir autorizacin sobre si vale o no vale, sino por
descubrir nosotros mismos cules son los limitantes reales del problema y cules son los
limitantes que nosotros mismos estamos asumiendo sin que nadie nos lo haya planteado.
Redefinir un problema es trabajar creativamente sobre el problema sin pesar en la solucin.

Quinto enfoque, la imaginacin. El salto a la imaginacin es de vital importancia cuando

buscamos generar respuestas innovadoras. Recurrimos a lo imaginario para nutrir la realidad
con imgenes renovadas. El valor de lo imaginario est en que uno puede ir ms all de los
lmites de lo entendible, lo razonable, o lo verdadero o lo lgico.

105
Sexto enfoque, la elaboracin. Una respuesta elaborada es una buena respuesta en la que se
pone cuidado, una respuesta sobre la cual se trabaja una vez generada. Muchas veces para
poder dar respuestas creativas u originales es necesario manejar habilidades e informacin
diferente a los dems. La elaboracin es la capacidad de tratar algo cuidadosa y
minuciosamente.

Sptimo enfoque, el impacto. Tiene que ver con qu es lo que producen nuestras respuestas
ms all de lo que nosotros podamos manejar. En aquellas ideas que ms all de cualquier tipo
de racionalizacin, tienen cierta magia que nos hace decir que son creativas. Incluso una idea
muy comn comunicada de una manera especial pude tener ms impacto que la una idea
brillante mal comunicada. El impacto es un enfoque definido desde nuestro pblico, desde
quien recibe nuestra respuesta. Adems, de nuestros bloqueos debemos lidiar con los
bloqueos de los dems.

Octavo enfoque, la orientacin al objetivo. Significa seguir y seguir buscando alternativas

creativas a travs del tiempo. Persistencia en los objetivos significa una persistencia activa de
saber que el objetivo est ah y que en cualquier momento lo abordaremos. Salvo en los casos
en que se nos meti algo en la cabeza y hasta que no lo logramos no paramos, pase el tiempo
que pase, no estamos acostumbrados a ser persistentes en nuestros objetivos.

El enfoque en paralelo. Es un enfoque integrador en paralelo orientado al objetivo. Por un

lado, la fluidez, flexibilidad, etctera y pro el otro no perder de vista nuestro resultado final.

Integrando enfoques. Los ocho enfoques desarrollados surgen a partir de las variables ms
conocidas para a medicin de la creatividad: fluidez, flexibilidad, originalidad, elaboracin y
redefinicin. Ninguno de estos ocho enfoques por separado garantizan la llegada de
respuestas creativas o innovadoras.

Captulo 3:

Manejando creativamente la convergencia y la divergencia

106
 El proceso creativo debe ser visto a lo largo del tiempo desplegado en el tiempo, en las
organizaciones el tiempo de la creatividad es muy importante. El proceso creativo es
realmente complejo y no es lineal, no va avanzando por pasos seguros, no siempre llega a una
respuesta correcta. La intencin creativa que se pone de manifiesto que estamos dispuestos a
incluir divergencia y convergencia.

- Divergencia significa generacin, produccin, fluir de ideas.

- Convergencia significa evaluacin, anlisis, seleccin de ideas. En la divergencia nos

sentimos libres, relajados, divertidos, entre otros, en cambio, en la convergencia de anlisis
y lgica.

Es muy difcil la generacin de ideas desprejuiciadas, por razones como miedo al

ridculo, decir algo que no es correcto, etc. sumado a las distintas estrategias que nos llevan a
bloquear los intentos de los otros porque no nos convienen sus ideas. Combinar divergencia y
convergencia es uno de los desafos ms importantes para el desarrollo de la creatividad y la
innovacin dentro de una empresa o individualmente. Una de las claves para el manejo
equilibrado de divergencia y convergencia es poner lmites de tiempo a priori. La convergencia
aplicada a la valoracin de resultados es tambin muy importante, aprender a evaluar
nuestros resultados de un modo ms enriquecedor sabiendo que siempre hay mejoras a
realizar. El camino pasa por manejarse tratando de satisfacer los objetivos. El manejo de
grandes cantidades de ideas no es sencillo, pero puede ser fructfera si se tienen en cuenta
algunos puntos: utilice el juicio afirmativo analizando primero los puntos fuertes de las ideas,
utilice su intuicin, ya que la seleccin de ideas no puede ser totalmente analtica, est atento
a los aspectos novedosos de las opciones y no pierda la orientacin al objetivo.

Aprendizaje organizativo y gestin del conocimiento, un anlisis dinmico

del conocimiento de la empresa por Ordoes y Parreo.

Es necesario adoptar un enfoque que permita explicar por qu en la empresa existe un

determinado capital intelectual y de dnde proviene. Es esencial examinar los flujos de capital,

107
es decir, los flujos internos de capital intelectual y la trasformacin de capital intelectual en
capital financiero.

Anlisis del conocimiento desde una perspectiva dinmica

La literatura ofrece una imagen esttica del conocimiento, pero la gestin del
conocimiento y el aprendizaje organizativo complementan con la perspectiva dinmica.

La gestin del conocimiento: se puede considerar la capacidad dinmica ms relevante de la

empresa y la principal impulsora de todas las otras competencias. Se la define como la
funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la
empresa en relacin con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas
competencias esenciales. Describe los esfuerzos organizativos dirigidos a asegurar que el
capital intelectual se encuentra en continuo movimiento y que adems, genera resultados
organizativos superiores a los obtenidos por empresas competidoras. Los niveles y formas de
conocimiento son:

OUTPUT

INDIVIDUAL GRUPO ORGANIZACIN

Stocks de
conocimiento a nivel
INDIVIDUAL Flujo 2 Flujo 3
individual: capital
humano.

Stocks de
conocimientos a
GRUPO Flujo 4 Flujo 6
nivel grupo: capital
relacional

Stocks de
INPUT
conocimiento a
ORGANIZACIN Flujo 7 Flujo 8
nivel organizativo:
capital estructural

108
 El capital humano: es un componente esencial del capital intelectual, puesto que es
una fuente de cambio organizativo, innovacin y aprendizaje. El origen del conocimiento
organizativo es a nivel individual. A medida que las personas aprenden, crean conocimientos
que constituye potencialmente una base para el aprendizaje a nivel organizativo. Es preciso
que los individuos compartan conocimiento para que emerja el aprendizaje organizativo.

El capital relacional: representa la capacidad de la organizacin para transferir y utilizar

conocimiento tanto internamente como externamente.

El capital estructural: representa el conocimiento institucionalizado y la experiencia codificada

en bases de datos, la cultura, las rutinas, los manuales, etc. Describe el conocimiento,
habilidades e informacin que la organizacin posee realmente, a diferencia del capital
humano, que solo se puede tomar prestado o alquilado. Si la organizacin es capaz de codificar
y sistematizar el conocimiento de sus empleados en bases de datos, entonces este
conocimiento puede ser empleados en otras partes de la organizacin.

Anlisis de los flujos de conocimiento organizativo: como el conocimiento a nivel individual se

transforma en conocimiento a nivel organizativo. Estos modelos comienzan con la distincin
entre dos dimensiones:

- la dimensin epistemolgica

- la dimensin ontolgica.

La dimensin epistemolgica diferencia entre conocimiento tcito y explcito.

Conocimiento tcito (subjetivo) Conocimiento explcito (objetivo)

Conocimiento a travs de la experiencia Conocimiento a travs de la racionalidad

Conocimiento simultneo Conocimiento secuencial (en el acto)

Conocimiento analgico (prctico) Conocimiento digital (teora)

109
Se produce la conversin entre conocimiento tcito y explcito por cuatro modos de
conversin:

Conocimiento tcito Conocimiento explcito

Conocimiento tcito Socializacin Externalizacin

Conocimiento explcito Internalizacin Combinacin

La socializacin es un proceso donde se comparten experiencias, generando como

resultado conocimiento tcito. Los individuos pueden adquirir conocimiento tcito
directamente de otros individuos sin necesidad de emplear el lenguaje puesto que la clave
para la adquisicin de conocimiento tcito es la experiencia.

La externalizacin hace referencia al proceso de articulacin del conocimiento tcito

en conocimiento explcito, lo cual puede suceder en cualquiera de los cuatro niveles de la
dimensin ontolgica. El conocimiento tcito se convierte en explcito, adoptando la forma de
metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Este proceso se inicia a travs del
dilogo o la reflexin colectiva.

La internalizacin es el proceso de conversin de conocimiento tcito en conocimiento

explcito. Este proceso es importante no solo para facilitar la transferencia conocimiento sino
tambin para su expansin y mejora. La interaccin entre el conocimiento tcito y el
conocimiento explcito se denomina reflexin.

La combinacin consiste en integrar diferentes partes de conocimiento explcito

mediante el intercambio de informacin, pudiendo generar nuevas formas de conocimiento
articulado.

Estos modos de conversin del conocimiento no son independientes entre s, sino que
interaccionan generando una espiral de conocimiento cuando se introduce la variable tiempo.

La dimensin ontolgica recoge diversos niveles de anlisis: individual, grupo, organizativo e

interorganizativo. Da la transformacin del conocimiento a nivel individual, a conocimientos a
nivel grupo y a nivel organizativo.

110
UNIDAD XI. La toma de decisiones. Niveles, criterios para la toma de
decisiones. Modelos, instrumentos. La toma de decisiones y el contexto:
certeza, riesgo e incertidumbre. Tcnicas administrativas para las
decisiones en certeza, riesgo e incertidumbre.

Simon, Herbert (2011) El comportamiento administrativo. Un estudio de

los procesos de decisin en las organizaciones. Cap. 5

La psicologa de las decisiones administrativas

Resulta imposible que el comportamiento de un solo individuo aislado alcance algn

grande de racionalidad. El numero de alternativas que debe explotar es tan grande, la
informacin que necesitara para evaluarlas tan vasta, que incluso una aproximacin a la
racionalidad objetiva resulta difcil de entender.

A partir de esto podemos decir que, una funcin de la organizacin es colocar a sus
miembros en un entorno psicolgico que adapte sus decisiones a los objetivos que ella ha
establecido, y les brinde la informacin necesaria para que estas decisiones se tomen
correctamente.

Los lmites de la racionalidad

La racionalidad objetiva implicara que el sujeto actuante da a todo su

comportamiento la forma de un patrn integrado y para ello:

a) Mira de modo panormico las alternativas de comportamiento antes de la decisin

b) Considera el complejo total de consecuencias que acarreara cada eleccin
c) Tomando como criterio el sistema de valores que posee, seleccionara una alternativa
de todas las disponibles.

111
 El comportamiento real posee muchos elementos distintos a la racionalidad objetiva.
Por ende, este ltimo no logra alcanzar la racionalidad objetiva porque:

La racionalidad requiere un conocimiento completo y la anticipacin de las

consecuencias que acarrear cada eleccin.
La imaginacin debe suplir la falta de experiencia sensible, al asignarles los valores.
Pero los valores solo se pueden anticipar de manera imperfecta.
La racionalidad requiere una eleccin entre todos los comportamientos alternativos
posibles. En el comportamiento real, solo se nos ocurren unas pocas de todas las
alternativas existentes.

Conocimiento incompleto. Las limitaciones a la racionalidad en un comportamiento real

La racionalidad implica un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias

exactas de cada eleccin. En la realidad, el ser humano nunca tiene ms que un conocimiento
fragmentario de las condiciones que rodean su accin, apenas agunas leyes y persepcines que
le permitiran inferir consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias
actuales.
El ser humano puede enfrentar esta situacin desarrollando algunos procedimientos
operativos que superan parcialmente dicha dificultad. Estos consisten en suponer que puede
aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene solo un nmero y espectro
limitados de consecuencias (un modelo).
En la toma de decisiones, solo se pueden tomar en consideracin aquellos factores que
estn ms estrechamente conectados con la decisin en causa y tiempo. El problema de
descubrir qu factores son importantes y cules no, resulta tan esencial para una eleccin
correcta como el conocimiento de las leyes empricas que rigen esos factores que finalmente
se seleccionan como relevantes.
Lo importante es procurar organizar el proceso de toma de decisiones de manera tal
que el conocimiento relevante est presente para influir en la decisin en el punto en que es
tomada.

Dificultades de la anticipacin
Un placer esperado puede ser muy distinto a uno concretado. La experiencia real
puede ser considerablemente ms o menos placentera que la anticipada.

112
 Esto no es solo el resultado de la imposibilidad de anticipar las consecuencias. Incluso
cuando las consecuencias de una eleccin se han descripto de manera bastante completa, su
anticipacin difcilmente puede influir sobre las emociones con la misma fuera que cuando las
experimentamos.
Una de las razones es que la mente no puede, en un solo instante, aprehender las
consecuencias en su totalidad.
La valoracin, por lo tanto, est limitada por la capacidad del individuo para descubrir
los distintos elementos de valor en la consecuencias imaginada y darles la misma ponderacin,
en su anticipacin, que la que para l tendrn en la experiencia.

El alcance de las posibilidades del comportamiento

La imaginacin tambin resulta insuficiente para concebir todos los patrones posibles
de comportamiento que puede asumir el individuo.
De todos los movimientos posibles que puede hacer una persona con su cuerpo, solo
unos pocos se nos vienen a la mente como alternativas posibles de comportamiento. En las
organizaciones, se ha mostrado una considerable inventiva al idear mtodos para aprovechar
las posibilidades de comportamiento. Se han fabricado dispositivos complejos para observar y
corregir los movimientos de labios y lengua. Se hacen estudios de tiempos y movimientos para
observar con detalle los movimientos de las manos en los procesos industriales y
perfeccionarlos, etc.

COMPORTAMIENTO DELIBERADO DEL INDIVIDUO

Caractersticas del proceso psicolgico de eleccin.

1) Ductilidad.
El movimiento ms simple tiene por naturaleza una finalidad y, en el nio solo se
desarrolla gradualmente a partir de los primeros movimientos no dirigidos y aleatorios. Al
lograr la integracin, el ser humano muestra ductilidad. O sea, observa las consecuencias de
sus movimientos y los ajusta para lograr el fin deseado.
La ductilidad se caracteriza, entonces, por una etapa de exploracin e investigacin
seguida de otra de adaptacin. Se puede observar el comportamiento individual y en el de las
organizaciones.
Un ejemplo claro: una nueva empresa editorial debe aprender, a partir de su propia
experiencia o la de otras editoriales, qu resultados producir una tcnica de publicidad

113
determinada. As la organizacin puede ajustar las suyas de manera inteligente segn los
objetivos particulares que est tratando de alcanzar.

Caractersticas de la ductilidad humana. El aprendizaje de los animales se caracteriza por ser

principalmente prueba y error. La capacidad que tiene el ser humano para observar las
regularidad de la naturaleza y para comunicarse con otros seres humanos, lo ayuda a reducir
materialmente este proceso de aprendizaje.
Ejemplos: una experiencia previa con otras elecciones puede ayudarlo a inferir alguna
cosa sobre el carcter de la eleccin en particular a cual se enfrenta. Una experiencia
imaginada antes de tomar la decisin puede servir. La comunicacin le otorga al ser humano
una ventaja frente a los animales ya que, a partir de ella, se pueden obtener fuentes de
referencia (experiencias de otras personas).
Como conclusin decimos que mediante el uso de algn mtodo mencionado, se
puede lograr una importante economa del pensamiento y la observacin.

2) Memoria

La memoria almacena la informacin reunida o incluso las conclusiones alcanzadas, al

solucionar el primer problema y la pone a disposicin al surgir en siguiente problema del
mismo tipo.

Se ha afirmado que la memoria puede ser natural o artificial. La memoria artificial que
consta de bibliotecas, archivos y registros es el tipo de memoria que tiene mayor importancia
en las organizaciones.

3) Hbito

El hbito permite ahorrar esfuerzo mental porque retira del rea del pensamiento
consiente aquellos aspectos de la situacin que son repetitivos. El hbito cumple una funcin
extremadamente importante en el comportamiento intencional ya que permite que a
estmulos o situaciones similares le correspondan respuestas o reacciones parecidas, sin
necesidad de volver a pensar en la decisin de produccin la accin adecuada. El hbito
permite dedicar la atencin a los aspectos novedosos de una situacin sobre la que hay que
tomar una decisin.

El hbito, como a la memoria, le contrapone una parte artificial llamada retina

organizacional. En la medida en que los mtodos para tratar cuestiones recurrentes se

114
convierten en prcticas de la organizacin, quizs encarnados en manuales, comienzan a
considerarse como hbitos, los cuales se vuelven parte de la rutina de la organizacin ya que
son prcticas aceptadas o aprobadas por la misma.

El rol de los estmulos positivos

Para alcanzar la racionalidad, debe existir un periodo de vacilacin que preceda a la

eleccin, durante el cual las alternativas de comportamiento, el conocimiento sobre las
condiciones ambientales, las consecuencias y los valores anticipados se coloquen bajo el foco
de atencin. Podemos decir que los patrones de comportamiento ms simples son aquellas
respuestas a los estmulos que tienen lugar al presentarse estos y con poca o ninguna
vacilacin.

Vemos entonces dos patrones de comportamiento: el de estmulo-respuesta y el de

vacilacin-eleccin.

Si se consideran las limitaciones de la capacidad humana para satisfacer las demandas

de racionalidad, la vacilacin que precede a la eleccin podra lgicamente prolongarse hasta
convertirse en inanicin. El individuo, desalentado por no lograr racionalidad, podra duda
entre las alternativas disponibles hasta que hubiera pasado el momento oportuno. En realidad,
la eleccin y accin usualmente ocurren mucho antes de que se haya prestado atencin
incluso a aquellos elementos de la situacin que estn al alcance de la mano. Un estimulo,
interno o externo, dirige la atencin hacia aspectos seleccionados con exclusin de aquellos
antagnicos que podran volcar la eleccin en otra decisin.

Primero debemos considerar el papel de la atencin en el proceso de seleccin, es

decir, la canalizacin de los estmulos.

La atencin se refiere al conjunto de elementos que entran en la conciencia en un

momento determinado. Por cierto, la conciencia y la atencin no participan en los tipos ms
simples de respuesta condicionada. Sin embargo, en la mayora de los casos, parece haber una
relacin estrecha entre las esferas de atencin y racionalidad. sea, la ductilidad est
mayormente limitada por:

a) El alcance de la atencin
b) El rea dentro de la cual las habilidades y otros comportamientos apropiados se han
vuelto habituales.

115
 Por ejemplo, al considerar alternativas de movimientos, la atencin no se dirige hacia
movimientos de msculos individuales. En su lugar, las alternativas son las integraciones
habituales de movimientos unitarios como correr, escribir, etc. La misma capacidad de
respuesta habitual al estmulo ocurre en noveles de integracin ms altos.

Vemos que, para el operario en la lnea de montaje, la presencia ante l de un

producto parcialmente terminado es el nico estmulo que necesita para iniciar una serie
completa de movimientos calificados que representan su contribucin a la manufacturacin
de dicho producto.

Parece, entonces, que en el comportamiento real, la decisin se inicia mediante los

estmulos que canalizan la atencin en direcciones definidas y que, la respuesta a dichos
estmulos, es parcialmente razonada pero, en gran parte, habitual.

Los estmulos no solo determinan qu decisiones tomar probablemente el

administrador, sino tambin influyen en gran medida sobre la conclusin a la que l llega.

Determinantes del entorno psicolgico

Hay que entender cmo se originan los mismos estmulos contribuyen materialmente
a la iniciacin del proceso decisorio. A partir de esto, se pueden distinguir dos conjuntos de
mecanismos:

a) Aquellos que hacen que el comportamiento persista en una direccin determinada

una vez que se ha volcado en esa direccin. Suelen ser internos en su mayora.
b) Aquellos que inician el comportamiento en determinada direccin. En su mayora son
externos al individuo.

Mecanismos de persistencia del comportamiento

La atencin y el comportamiento, una vez que se iniciaron en determinada direccin,

muestran tendencia a persistir en ella durante un intervalo considerable de tiempo. Las
razones pueden ser las siguientes:

Una actividad da muy a menudo como resultado costos hundidos de uno u otro tipo
que hacen que resulte favorable mantenerse en la misma direccin. Un administrador
puede tener dudas considerables sobre si debera encarar una actividad pero, una vez que

116
 se asumi la responsabilidad, tal vez sea ms ventajoso perseverar que perder el tiempo y
el esfuerzo ya invertidos.
La actividad crea, ella misma, estmulos que dirigen la atencin hacia su continuidad y
finalizacin. Un ejemplo claro es cuando un ingeniero llega a su oficina y ve, encima del
escritorio, un conjunto de planos con los que estuvo trabajando el da anterior (estmulo).
Su atencin se dirige inmediatamente a ellos y se pone a trabajar con los mismos.
Una actividad genera costos de puesta a punto. Cuando existen muchas tareas
repetitivas, el tiempo que se requiere para la preparacin previa y para pasar de una tarea
a otra hace que resulte ventajoso permanecer realizando una tarea antes que dedicarse a
una variedad de ellas.

LA INTEGRACIN DEL COMPORTAMIENTO

Mecanismos que hacen posible la integracin al patrn de comportamiento que

resulta de la operacin de estos mecanismos. El proceso implica tres pasos:

1. El individuo (o la org) toma decisiones amplias con respecto a los valores hacia los cuales
va a dirigir sus actividades, los mtodos generales que utilizar para alcanzarlos y el
conocimiento, las habilidades e informacin que necesitar para tomar ciertas decisiones
dentro de los lmites de la poltica establecida, etc. Esto se llama planeamiento
sustantivo.
2. El individuo (o la org) disea y establece mecanismos que dirigirn su atencin,
canalizaran informacin y conocimiento, etc. De tal modo que las decisiones especificas
del da a da concuerden con el plan sustantivo. Esto se llama planeamiento
procedimental.
3. Se ejecuta el plan mediante decisiones y actividades diarias que se ajustan al marco que le
proporcionan los pasos 1 y 2.

En realidad, el proceso implica no oslo estros tres pasos, sino una serie jerarquica de
estos: las decisiones, el cualquier nivel de generalidad, proporcionan el entorno para
decisiones ms particulares en el nivel que sigue hacia abajo.

La integracin del comportamiento en el nivel ms alto se llava a cabo mediante

decisiones que determinan los valores, conocimientos y posibilidades que se terndrn en
cuenta. En este nivel solo se puede tener en cuenta aspectos muy generales de la situacin.

117
 En el nivel inferior de integracin, surge de aquellas decisiones que establecen qu
actividades se van a encarar.

Tipos de decisiones generales

Una decisin puede influir en el futuro solo de dos maneras:

1) El comportamiento actual, determinado por esta decisin, puede limitar las

posibilidades futuras.
2) La decisin actual puede guiar las decisiones futuras en mayor o menor grado.

Una vez planteado el problema y alcanzado una solucin, entonces se ha tomado una
decisin que regir las prximas decisiones sobre el mismo tema. Esto se puede lograr al
seleccionar:

1) Ciertos valores como criterios para las decisiones posteriores. Hace que cada parte de
la organizacin se dirija hacia la realizacin de determinado conjunto restringido de
valores.
2) Ciertas unidades de conocimiento emprico como aspectos relevantes para
decisiones posteriores. En muchas reas, se llega a decisiones generales sobre qu
hechos se deben considerar para tomar cualquier decisin subsidiaria.
3) Determinadas alternativas de comportamiento como las nicas que necesitan
considerarse para una eleccin posterior. Las decisiones generales determinan qu
alternativas de comportamiento se tendrn en cuenta al enfrentar una eleccin
especfica.

Todo esto hace posible que cada eleccin se vea guiada directa o indirectamente por
consideraciones de racionalidad ms amplias de las que seran posibles si tuviera que tomarse
en el acto sin el beneficio de una consideracin previa. Por ello, se nos conduce el concepto
de comportamiento planeado como medio adecuado para mantener la racionalidad en el
ms alto nivel.

El proceso de planeamiento

Los procesos psicolgicos implicados en el planeamiento consisten en seleccionar

criterios generales de eleccin y luego, particularizarlos mediante su aplicacin a situaciones
especficas.

118
 Sus procesos de pensamiento podran describirse como una serie de implicaciones
hipotticas. Este proceso de pensamiento se puede comparar con aquel en el que se elige una
solo entre todas las rutas posibles. Este ltimo mtodo es el que dicta la lgica y es el nico
que garantiza que la decisin a la que finalmente se llegue sea la mejor. Por otra parte, este
procedimiento exige un trabajo pormenorizado sobre todos los planes posibles antes de
alcanzar la decisin. La imposibilidad prctica de tal sistema es evidente. El procedimiento del
planeamiento es una concesin mediante la cual solo las alternativas ms plausibles se
trabajan en detalle.

Funciones de la organizacin social

Si se concibieran las organizaciones e instituciones sociales, en sentido amplio, como

patrones de comportamiento grupal, no resultara difcil ver que la participacin del individuo
en tales organizaciones e instituciones puede originar alguna de sus integraciones ms
fundamentales y de mayor alcance. Las influencias organizacionales sobre el individuo son de
dos tipos:

a) Las organizaciones e instituciones permiten que cada miembro del grupo se forme
expectativas estables sobre el comportamiento de los dems miembros en
condiciones especficas.
b) Las organizaciones e instituciones proporcionan los estmulos generales y de direccin
de la atencin que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo y que les
brindan los objetivos intermedios par estimular la accin.

Podemos ver que los esquemas institucionales estn sujetos a infinitas variaciones y
apenas se puede decir que se deriven de alguna caracterstica innata del hombre. Dado que
estas instituciones determinan mayormente los conjuntos mentales de los participantes,
tambin establecen las condiciones para el ejercicio de la ductilidad y la racionalidad de la
sociedad humana. sea, cuando un hombre vuelca su atencin al ordenamiento institucional,
est realmente considerando las consecuencias de las alternativas de comportamiento en sus
niveles ms altos de integracin.

Entonces, los patrones de comportamiento que llamamos organizaciones resultan

fundamentales para el logro de la racionalidad humana en un sentido amplio. El individuo
racional es, y debe ser, un individuo organizado e institucionalizado.

119
Mecanismos de influencia organizacional

1) La organizacin divide el trabajo ente sus miembros. De esta manera limita y dirige el
trabajo de ellos a una determinada tarea.
2) La organizacin establece prcticas estndar. Se determina de una vez y para siempre
como llevar a cabo una tarea y libera al individuo de tomas esa decisin.
3) La organizacin transmite las decisiones hacia abajo a travs de sus filas y para ello
establece sistemas de autoridad e influencia.
4) La organizacin proporciona canales de comunicacin en todas las direcciones a
travs de los cuales fluye la informacin para la toma de decisiones.
5) La organizacin capacita y adoctrina a sus miembros. Esto podra llamarse
interiorizacin de la influencia.

El proceso de coordinacin

Como se ha explicado, la efectividad de un individuo para lograr los objetvios en

cualquier situacin social depender no solo de su propia actividad, sino tambin del grando
de relacion entre esta y la de los otros individuos involucrados. En cualquier organizacin de
gran envergadura, la tarea de relacionar las actividades de un induviduo (o unidad) con la de
otros adquiere una suma importaciona, ocmplejidad y dificultad.

Vista desde la posicin del individuo en la organizacin, la coordinacin implica varios

elementos:

La relacin de los fines y los objetivos intermedios del individuo con los de otros
segmentos de la organizacin.
La evaluacin que hace el individuo de las alternativas disponibles para l y los dems
miembros del grupo.
Sus expectativas en lo que respecta a los cursos de accin que proseguirn los dems.

Autocoordinacin. El participante individual puede poner sus actividades en

coordinacin con las actividades de otro mediante la simple observacin de lo que estn
haciendo. En un grupo de tres o cuatro que trabajan juntos, cada uno puede hacerse cargo de
una parte del trabajo y el grupo completo puede trabajar como equipo. Todas las situaciones
donde la autocoordinacin es posible exigen que el individuo sea capaz de observar los
comportamientos de los miembros y ajustar el suyo al de ellos.

120
 Alternativas individuales vs. Grupales. Para el individuo, el logro de sus objetivos
depende del curso de comportamiento en particular que sigue. Por cada curso de accin que
se abre ante l, existe un claro conjunto de consecuencias o resultados. La eleccin racionan
consiste en seleccionar y lograr el resultado que ms se prefiere en comparacin con los
dems.
Cuando una eleccin tiene lugar en una situacin de grupo, las consecuencias de un
curso de accin no solo dependen de la seleccin que el individuo haga de una alternativa en
particular, sino tambin de la seleccin de los otros miembros del grupo. Por lo tanto, el
conjunto de alternativas disponibles para el grupo es distinto del conjunto disponible para el
individuo (este ltimo no es ms que un subconjunto del primero).
Ahora bien, cuando todos los miembros del grupo muestran una preferencia por los
mismos valores y los mismos resultados entre todos los de realizacin posible para el grupo,
surge una situacin especial. En este caso, existe un conjunto de comportamientos para los
miembros del grupo que es el ms expeditivo para lograr esa meta.
La consecucin del mejor resultado implica que cada miembro del grupo conoce su
lugar en el esquema y est preparado para llevar a cabo su trabajo junto con los dems. La
comunicacin, entonces, es esencial para el proceso de coordinacin en dichas situaciones
ms complejas. Esto consta de tres pasos:
1) El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del grupo. Son
especificaciones sobre cmo se comportar un nmero de personas, antes que sobre
cmo lo har una sobre la persona. El plan existe en papel o en la mente respectiva de las
personas. Dicho plan solo se aceptar cuando los miembros del grupo estn
perfectamente de acuerdo sobre cules posibilidades les gustara ver realizadas. Esto no
quiere decir que todos los individuos tengan la misma idea sobre cul es el ptimo.
2) La comunicacin de las partes importantes. En el comportamiento grupal, existe la
necesidad de comunicar a todos el plan grupal para poder ejecutarlo.
3) Aceptacin del plan. El paso final de la coordinacin es la aceptacin miembro a miembro
de la organizacin de su papel en el plan grupal.

Santangelo, A y Gomez Valente, R. La accin de Decidir.

Tomar decisiones implica seleccionar un curso de accin entre varias alternativas. En

cambio, en un sentido amplio, decidir conlleva un proceso por el cual es establecen, analizan y

121
evalan alternativas y finalmente se selecciona una y solo una. En el primero de los casos se
habla de seleccin y en el segundo del proceso decisorio.

Clasificaciones de las decisiones en funcin de la intencin que se persigue:

1. decisiones adaptativas: consisten en la adecuacin del decididor y del conjunto de

variables bajo su control, a los acontecimientos.

2. decisiones de diseo o modificadoras: implican alterar el acontecimiento de sucesivos

eventos que influyen sobre los objetivos del decididor. Aqu, el decidido e enfrenta con
las siguientes alternativas:

a) busca mantener el estado actual de las cosas

b) desea un estado distinto en el futuro

En ambos casos, el decisor se ver impulsado a modificar el simple influir de los

acontecimientos, es decir, ejercer influencia sobre el universo. La influencia se desarrolla a
travs de la decisin y de la accin.

Para que se decide?

Todas las personas buscan un estado deseado de cosas. Por ello, cada decisin
comprende la seleccin de un objetivo y un comportamiento relacionado con el mismo para
tratar de alcanzarlo.

Hay dos tipos de decisiones:

Cuando las decisiones llevan a la leccin de finalidades ltimas se denominan juicios

de valor.

Cuando implican elecciones intermedias para alcanzar Aquila finalidad ltima, se

refieren a juicios de hecho.

Las decisiones de una organizacin constan de:

Una premisa tica o juicio de valor, es decir, una ideologa central, la que no podr ser
evaluada como correcta o incorrecta.

122
 Objetivos que ayuden a tratar de alcanzarla, pueden ser medidos y valorados en
funcin a su contribucin a aquella ideologa o fin ltimo de la organizacin.

De medios a fines un camino difuso

Los juicios de hecho y de valor estn relacionados con los medios y los fines que
persigue la organizacin. La distincin entre ambos resulta importante para distinguir entre
cuestiones de poltica (vinculadas con los ticos) y las cuestiones de la administracin
(vinculados con lo fctico).

La manera ms precisa de determinar qu fines se buscan por si mismos y cules por

su finalidad como medios para conseguir fines ms lejanos, consiste en colocar al sujeto en
situaciones en las cuales deba elegir entre fines en pugna. As, se puede establecer una
relacin directa entre medios y fines. En las organizaciones se pueden articular los fines y
medios a travs de una jerarqua, la cual se puede representar de la siguiente manera.

En esta jerarqua de medios a fines, cada nivel puede ser considerado como un fin en
relacin con los niveles inferiores y como un medio en relacin con los niveles superiores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

OFRECIENDO PRODUCTOS DE MXIMA CALIDAD

COMPRANDO MATERIA PRIMA DE ALTA CALIDAD

SELECCIN ADECUADA DE LOS PROVEEDORES

Limitaciones de dicho esquema

1) Los objetivos a alcanzar se exponen de una manera incorrecta o incompleta (no se

pueden determinar, as, los medios para alcanzarlos).

2) Se deben tener en cuenta las restricciones que tiene la organizacin a la hora de elegir
los medios.

3) Si bien se puede alcanzar la finalidad a travs de un medio alternativa, este puede

traer consecuencias colaterales no deseadas.

4) En la cadena de medios a fines no se tiene en cuenta el factor tiempo. Al decididor se

le presentan dos cuestiones:

123
 a) Elegir algo hoy condicional a las futuras elecciones o alternativas que el
decididor puede elegir en el futuro.

b) Elegir una alternativa que ofrezca resultados a futuro implica renunciar a las
alternativas que pueden surgir en el futuro.

Teoras de la decisin

La teora normativa busca explicar, a travs de un modelo, los criterios racionales de la

decisin as como las motivaciones humanas en diferentes situaciones. Es decir, concierne a la
identificacin de la mejor decisin que pueda ser tomada, asumiendo que una persona tenga
que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa informacin, capaz de
calcular con precisin y completamente racional.

La teora descriptiva trata de explicar el comportamiento de quien toma decisiones en

situaciones reales, con informacin imperfecta. Las personas no se encuentran en estos
entornos ptimos y con la intencin de hacer la teora ms realista, se ha creado un rea de
estudio relacionado, intentando describir qu es lo que la gente realimente hace durante la
toma de decisiones.

Qu es la racionalidad? Cundo una persona piensa o decide racionalmente?

Cuando se habla de racionalidad, se hace mencin a la capacidad humana que permite

pensar, evaluar y actuar de acuerdo al principio de maximizar para satisfacer algn objetivo o
finalidad.

Para Simon, la racionalidad es un calificativo del comportamiento y,

consecuentemente, del proceso decisorio que preceda a aquel. Porque para Simon un
comportamiento es racional cuando est destinado a conseguir los objetivos que guan a quien
se comporta de tal modo. Asimismo, una decisin ser racional cuando est destinada a
cumplir los objetivos que persigue quien est diciendo.

Los individuos que actan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de un

objetivo imposible de alcanzar sin acciones.

En consecuencia, alcanzar la racionalidad absoluta es imposible porque:

No se pueden determinar todas las alternativas posibles para alcanzar una meta (o no se
pueden analizar todas)

124
 Se toman decisiones que operan en el futuro, el que tiene un alto grado de incertidumbre.

Un administrador decide en un marco de racionalidad limitada o acotada. En otras

palabras, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad..
Como la racionalidad es imposible, solo pueden satisfacer las metas.

Simon llama satisfaciente al proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o

aceptable frente a determinadas alternativas.

Proceso decisorio (tres enfoques)

A. Segn Simon:

1. inteligencia: se investiga al ambiente para encontrar condiciones que requieran una

decisin. Bsqueda de problemas u oportunidades para decidir.

2. anlisis o diseo: desarrollo de la actividad creativa y que ms denota la racionalidad

limitada del decididor, dado que en ella se inventan, despliegan y analizan cursos de
accin.

3. eleccin: se le asigna a las alternativas un valor (numerable o no) a fin de elegir la que
reporte una mayor satisfaccin.

B. Segn Koontz y Weihrick:

1. establecimiento de premisas: existe un acuerdo previo sobre las premisas de decisin

por lo que, segn el autor, el verdadero proceso decisorio comienza en la 2da etapa.

2. bsqueda de alternativas: consiste en el desarrollo de las distintas alternativas de

decisin.

3. evaluacin de alternativas: evaluar y seleccionar aquellas cuyas contribuciones

resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

4. eleccin de una alternativa / tomar la decisin: elegir la que mejor se adapte.

C. Segn Robbins:

1. asegurarse la necesidad de una decisin: la necesidad de decidir surge cuando

existe una disparidad entre la situacin actual y la deseada, denominada problema.

125
 2. identificar los criterios: una vez identificado el problema, es necesario identificar los
criterios que sean importantes para la toma de decisiones.

3. ponderar los criterios: se priorizan los criterios enumerados anteriormente

otorgando un grado de importancia relativa a los mismos.

4. desplegar las alternativas: esta actividad consiste en realizar una lista de todas las
alternativas viables que podran resolver el problema.

5. evaluar las alternativas: evaluar de manera crtica cada una de ellas. Para esto se
puede recurrir a la matemtica, por ejemplo, a travs de matrices de decisiones.

6. seleccionarla mejor alternativa: la mejor ser aquella que se llevar a cabo, es la

que ha obtenido el mayor puntaje al momento de evaluarla.

Koontz y Weihrick Simon Robbins

Necesidad de decisin

Establecimiento de premisas Inteligencia criterios de decisin

Ponderar los criterios

Identificacin de alternativas Desplegar las alternativas

Anlisis o diseo
Evaluacin de alternativas Evaluar las alternativas

Eleccin de una alternativa Eleccin Seleccionar la mejor alter.

Cualidades de los administradores para desarrollar el proceso decisorio.

1) Experiencia. Los administradores con experiencia suelen creer que los errores y xitos que
han cometido constituyen guas casi infalibles para el futuro. Nada ensea mejor que la
experiencia. Sin embargo, apoyarse en la experiencia a veces puede ser riesgoso porque la
mayora de la gente desconoce las causas de sus errores (o xitos) o estas pueden ser
inaplicables a nuevas situaciones. El administrador debe analizar cuidadosamente su
experiencia para aplicarla como base de anlisis de la decisin.

2) Juicio. Habilidad de evaluar la informacin de manera inteligente. Est constituido por el

sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia. El buen juicio se
demuestra al momento de buscar informacin y poder evaluar su importancia.

126
3) Creatividad. Habilidad para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un
resultado nuevo y til. Los administradores pueden usar dicha habilidad para definir el
problema de manera adecuada, desarrollar alternativas, generar posibilidades e imaginar las
consecuencias.

4) Experimentacin. Una modalidad para decidir entre alternativas cosiste en probar una de
ellas para ver que sucede. La experimentacin es muy comn en la investigacin cintica. Sin
embargo, la tcnica experimental es la ms costosa. Ejemplos en organizaciones pueden ser:
probar un nuevo producto en un cierto mercado antes de proceder a su venta a estaca
nacional, probar tcnicas organizacionales un rea o planta antes de aplicarla a toda la
compaa, etc.

5) Investigacin y anlisis. Supone la resolucin de un problema mediante su previo

conocimiento en profundidad. Implica, por lo tanto, la bsqueda de relaciones entre las
variables, restricciones y premisas cruciales del objetivo que se pretende alcanzar. Uno de
los pasos ms importantes de este mtodo es la elaboracin de modelos de simulacin del
problema y la utilizacin de relaciones matemticas que logren emular la realidad.

Tipos de problemas

a) Problemas estructurados: aquel que puede ser perfectamente definido pues sus
principales variables son conocidas.

b) Problemas no estructurados: aquel que no puede ser claramente definido pues una o ms
variables se desconocen o no pueden determinarse con algn grado de confianza.

Tipologa de decisiones

a) Programadas y no programadas (en funcin de la existencia de un programa). Segn

Simon, las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y de rutina, es
decir, en la medida que se han elaborado un procedimiento o reglas de decisin para
manejarlas (responden a problemas estructurados).

En cambio, las decisiones son no programadas en la medida en que resultan

novedosas, no estructuradas e inusitadamente importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preciso para manejar el problema.

127
 La mayora de las decisiones son una combinacin de ambas. Las decisiones no
programadas generalmente son responsabilidad de la alta administracin y, las decisiones
programadas de los niveles inferiores (donde los problemas son ms rutinarios y
estructurados).

b) De corto, mediano y largo plazo (en funcin del horizonte temporal). Se considera de
corto plazo para el trmino de un ao, de mediano plazo para dos o tres aos y de largo plazo
para 5 o ms aos. Si bien esta clasificacin est aceptada en el mundo de los negocios, no
existe una receta universal en cuanto a los rangos de tiempo.

c) En contexto de certeza, riesgo e incertidumbre (en funcin del grado de

conocimiento de las variables del entorno).

En la situacin de certeza se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez

tomada la decisin. Se dispone de informacin considerada confiables y se est en
conocimiento de las relaciones de causa y efecto. El problema es fcil de resolver.

En una situacin de incertidumbre se cuenta con apenas una frgil base de

informacin, se ignora si sta es o no confiable y prima un alto grado de inseguridad respecto
de la probabilidad de que la situacin cambio o no.

En una situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la

cual sin embargo puede ser incompleta. Existe cierto nmero de estados naturales cuyas
probabilidades de que se produzcan son conocidas por quien toma la decisin.

Modelos matemticos

Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de
cierto resultado con base en modelos matemticos. La teora matemtica es una corriente
impulsada por varios autores que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y
racional.

Ventajas de los modelos matemticos:

Descubren relaciones existentes entre varios aspectos que no apareceran en la

descripcin verbal.

Permiten tratar en problema en su conjunto y considerar todas las variables.

Son susceptibles de ampliacin por etapas e incluyen factores abandonados en las

descripciones verbales.

128
 Conducen a una conclusin segura, objetiva, cuantitativa y lgica.

Permiten respuestas inmediatas y en escalas gigantescas a travs de computadoras.

Origen de la matemtica en la administracin:

A partir del estudio del proceso decisorio y la importancia de la decisin.

A partir del la investigacin operacional y el mtodo cientfico.

A partir de entender que existen decisiones programables.

A partir del estudio de la teora de los juegos.

A partir del surgimiento, desarrollo y evolucin de las computadoras.

Modelos matemticos para la toma de decisiones en condiciones de:

A. Certeza. No existe ninguna dificultad para determinar el criterio decisorio en un escenario

de certeza. Todo lo que es necesaria hacer es seleccionar la alternativa que proporcione el
valor ms alto de satisfaccin en funcin al objetivo fijado.

B. Riesgo. el decididor se enfrenta ante una situacin en la que no tiene un solo resultado
esperado para cada alternativa:

1. esperanza matemtica.

2. anlisis marginal. La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de tcnicas de

anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos
adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando los
ingresos adicionales a los costos adicionales.

El anlisis marginal tambin puede ser til para la compararon de factores de distintos
costos e ingresos. Ejemplos de estos son: determinar el mayor rendimiento de una
maquina, el nmero de subordinados directos de un administrado, etc.

3. anlisis costo-beneficio. persigue la mejor proporcin de beneficios y costos. Esto significa,

por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o
para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos.

Las caractersticas bsicas del anlisis son su atencin particular a los resultados de un
programa, su contribucin a la ponderacin de los beneficios potenciales de cada

129
 alternativa contra sus costos potenciales y el hecho de que supone una comparacin de las
alternativas en trminos de ventajas generales.

C. Incertidumbre.

1. rboles de decisin. Es una herramienta conveniente para presentar y analizar una serie de
decisiones que se deben tomaren diferentes puntos de tiempo, implicando decisiones con
resultados hacia el futuro y genera la indefinicin respecto del manejo de la utilidad del
decisor. Sirve para modelizar las situaciones, ordenando y planteando de una manera ms
fiel posible al universo que rodea al decisor.

Los elementos constitutivos del rbol

nodos: pueden ser de decisin (un cuadrado donde se materializan los cursos de accin, son
oportunidades de decisin), de acontecimientos (un circulo que representan eventos donde
se presentan los acontecimientos de algn estado natural) y los de resultados (un triangulo
que representa eventos donde se materializan los resultados de llevar a cabo las
estrategias).

ramas o ramos: representan los cursos de accin o estados naturales.

Calendario: divide al rbol en oportunidades o momentos.

Periodo o fase: es el intervalo entre dos momentos. El periodo o intervalo iniciado por una
oportunidad de decisin es llamado fase de decisin y el periodo o fase iniciado por una
oportunidad de acontecimiento es llamado fase de acontecimiento. La fase marca la
cantidad de decisiones secuenciales que el proceso decisorio posee.

Fase amplia: intervalo entre dos oportunidades de decisin contiguas.

Construccin del rbol

Se comienza a dibujar de derecha a izquierda, comenzando por un nodo de decisin. La

resolucin del mismo se realiza en sentido inverso a su construccin.

Una vez que se han dibujado todas las ramas del rbol, ya es posible evaluarlo. Se
comenzar asignando un costo o puntaje a cada posible resultado as como tambin se le
asigna una probabilidad de ocurrencia a cada suceso aleatorio. Luego, se podr calcular el
valor que determinar que alternativa se debe elegir.

Cuando se han calculado los beneficios de estas alternativas, se debe elegir la opcin que
tiene el beneficio mayor, este ser la decisin tomada.

130
 En conclusin, el mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las principales
alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de
acontecimientos futuros.

2. criterios para la toma de decisiones. Quien toma la decisin no tienen ningn tipo de
conocimiento de las probabilidades correspondientes a los diversos estados mentales. Por
lo tanto, no tiene manera de calcular la utilidad esperada de las alternativas.

Pesimismo: Wald sugiri que quien toma las decisiones ha de ser siempre totalmente
pesimista. Quien toma una decisin debe escoger su alternativa de manera que pueda
conseguir la utilidad ms grande posible segn las circunstancias. Cosiste en elegir la mejor
alternativa entre las peores, el mximo del mnimo.

Optimismo: segn este enfoque, el decididor siempre da por sentado que la naturaleza
tendr la amabilidad de escocer el estado natural que habr de rendirle a l la utilidad ms
alta posible para la alternativa que habr escogido. Responde a la pregunta qu es lo
mejor que puede pasar?

Afliccin: afirma que quien toma la decisin debe procurar reducir al mnimo la afliccin
que puede experimentar. Dicha afliccin se puede medir como la diferencia existente entre
la utilidad que realmente recibi y la utilidad que le hubiese correspondido si hubiese
sabido el estado natural que habra de producirse. Todo esto se puede calcular en una
matriz llamada de aflicciones con el objetivo de obtener la mnima afliccin.

Racionalidad: puesto que no conocemos las probabilidades en que se habrn de ocurrir los
estados naturales, se dar por supuesto que son iguales para todos ellos. Luego se calcula la
utilidad esperada correspondiente a cada una de las alternativas y se elige la que tenga la
utilidad ms grande.

Otros desarrollos matemticos, la administracin de las operaciones.

Es utilizada en las empresas de manufacturas y servicios en el desarrollo de procesos y

tecnologa, ubicacin industrial, plantacin y control de operaciones. Dicha investigacin de
operaciones aspira determinar el ptimo para un problema de decisin de recursos limitados
incluyendo tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la toma de decisiones
administrativas:

131
 Visin sistmica de los problemas que van a ser resueltos.

Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas concretos.

Utilizacin de tcnicas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos.

Tcnicas de la investigacin de operaciones

1) Teora de los juegos: es aplicada a conflictos que vinculan disputas de intereses entre dos
o ms participantes, en los cuales cada jugador puede asumir una variedad de acciones
posibles, delimitadas por las reglas del juego. Dicha teora se aplica cuando:

La cantidad de participantes es finita

Se dispone de un numero finito de cursos de accin posibles

Cada participante conoce los cursos de accin posibles

Lo participantes no deciden su curso de accin en funcin propia, sino

en funcin de las posibles estrategias de sus competidores.

El juego se clasifica de acuerdo al numero de adversarios y al grado de oposicin de intereses:

Juegos de suma cero: los intereses son totalmente opuestos. Si uno

gana, el otro pierde.

Juegos de suma no cero: el conflicto no implica la ganancia de uno en

detrimento del adversario.

2) Teora de las colas: se refiere a la optimizacin de las demoras observadas en algn punto
al momento de prestar un servicio. Para esta teora, los puntos de inters son: el tiempo
de espera, la cantidad de clientes en la cola, la razn entre el tiempo de espera y tiempo
de la prestacin del servicio, etc.

3) Teora de los grafos: La teora de los grafos se basa en redes y diagramas de flechas para
varias finalidades. Incluye tcnicas de planeacin y programacin por redes (CPM, PERT,
etctera) utilizadas en las actividades de construccin civil y de montaje. Son diagramas de
flechas que identifican un camino crtico establecido en relacin directa entre los factores
de tiempo y costo, indicando el ptimo econmico de un proyecto. Ese ptimo
econmico es alcanzado por medio de una cierta secuencia de las operaciones de un
proyecto que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles en un plazo
optimizado. Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias

132
 operaciones y/o etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados, plazos y costos
mnimos.

4) Programacin lineal: tcnica matemtica que permite analizar los recursos de produccin
a fin de maximizar las utilidades y minimizar los costos. Es una tcnica de solucin de
problemas que requise la definicin de los valores de las variables involucradas en la
decisin para optimizar un objetivo o ser alcanzado, dentro del conjunto de limitaciones o
restricciones. Casi siempre, esta tcnica se enfoca a problemas en la bsqueda de la mejor
manera de asignar los recursos escasos entre distintas actividades.

Bonatti, Patricia (2011) teora de la decisin.

Proceso decisorio: conjunto de actos de enunciados posibles, que el decisor debera alcanzar
para llegar a la seleccin de una alternativa manteniendo una terminada coherencia a travs
de axiomas prefijados y del desarrollo organizado de la reflexin.

Etapas del proceso decisorio en el enfoque normativo:

1. Anlisis de la situacin. Es el planteo de un problema, la existencia de una brecha entre el

universo futuro imaginado sin su intervencin y el deseado a futuro. Para ello el decisor
debe realizar un reconocimiento del universo que percibe y que cree relevante para la
situacin a enfrentar, de la complejidad y del comportamiento de ese universo como as
tambin del planteo de sus deseos y preferencias. Esta etapa define dos elementos
principales del proceso: el sistema objeto o universo relevante y el sistema sujeto o decisor.

2. Conformacin de los elementos del proceso decisorio: se plantean las alternativas, las
variables no controlables, los niveles, grados o valores, las probabilidades, las restricciones,
los resultados, el horizonte de planeamiento, el criterio de decisin y el mbito donde se
encuentra el decisor.Sera necesario un proceso de retroalimentacin, volver a la etapa
anterior para ajustar datos, obtener mayor informacin y redefinir elementos respecto a un
universo mas detallado, para agudizar el manejo de la situacin; ste proceso queda
condicionado por:

Restricciones de tiempo o econmicos que impidan la indagacin extensiva y

detallista.

El criterio del decisor respecto a la conveniencia o no de dicha indagacin.

Sabiendo que cuando el costo de la profundizacin es superior al beneficio

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 potencial para el decisor, el mismo se detiene y decide en base a la
informacin ya obtenida.

Caractersticas de los elemetos del universo:

Enumeracin: todos los elementos forman conjuntos y subconjuntos

enumerables, no vacios.

Exclusin: forman conjuntos y subconjuntos disyuntos.

Universalidad: entran bajo consideracin del decisor en forma de conjuntos y

subconjuntos que agotan todos los elementos a considerar.

3. Evaluacin y seleccin de la alternativa a elegir.

Elementos del proceso decisorio.

El decisor: es el sistema sujeto. Es quien busca modificar el universo, pretendiendo que este
adopte otro estado modificando la situacin actual hacia una situacin futura deseada.

La visin del mundo del decisor est condicionada por sus preferencias, percepciones,
pautas culturales, temas de inters, su cultura, contexto, circunstancias, etc.

Estamos acostumbrados a que nuestra visin del mundo es la nica, nuestra percepcin es
nica que no nos damos cuenta que las cosas pueden ser de un modo distinto. A travs de esta
percepcin, el decisor ser encargado de analizar el universo.

Proceso perceptivo: en el acto perceptivo, el cerebro registra datos e interpreta las

impresiones de los sentidos, Permite distinguir y diferenciar: la existencia del objeto exterior,
la combinacin de un cierto nmero de sensaciones, la integracin de nuevos estmulos
percibidos en experiencias anteriores acumulados en la memoria, la seleccin de ciertos
elementos de nuestras sensaciones y eliminacin de otros.

En la percepcin, la respuesta al estmulo viene siempre reestructurada, existe un

feedback, de tal modo que un mismo fenmeno observado y percibido por distintas personas,
reciben respuestas distintas y es interpretado por cada una de ellas de diferente manera. La
percepcin es la nica interpretacin valida del universo incierto y desconocido por el decisor,
es por ello que debe ser lo ms detallada y profundamente posible para poder, encarar el
proceso decisorio.

el universo: es el sistema objeto de la toma de decisin que tiende a la modificacin de este

universo para satisfacer los objetivos y fines del decisor. Es el input del proceso decisorio.

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 Es importante reconocer que el decisor est inmerso en un universo que no conoce en
toda su totalidad, solo percibe una parte de ste (universo percibido). Adems, dentro de la
parte que percibe habr informacin que cree relevante o irrelevante para la decisin que
tenga que enfrentar (universo relevante).

En definitiva, el universo ser entendido como la parte relevante percibida por el decisor.
Existen tantos universos como decisores existan frente a una misma porcin de la realidad. A
su vez, podemos decir que existirn tantos universos como instantes en la vida de cada uno de
estos decisores.

El objetivo: es un estado futuro de una variable del universo que un decisor pretende obtener.
Es siempre subjetivo e inherente a un decisor, pudiendo o no, varias personas tener el mismo
objetivo.

Caractersticas de los objetivos:

Se corporizan a travs de una variable del universo.

Poseen operadores, que pueden ser de rango (alcanzar un nivel mayor de,
menor de, entre ciertos umbrales), de optimizacin (maximizar o minimizar el
nivel) o de punto (un valor especfico buscado).

Poseen un tiempo estimativo de concrecin.

Existen objetivos mltiples:

Horizontalmente: mltiples objetivos de la misma jerarqua.

Verticalmente: a travs de una jerarqua de objetivos donde unos son los

medios para alcanzar otros.

Conflicto de objetivos: justamente porque el decisor se desempea en distintos mbitos de

actuacin es que posee intereses y valores distintos. El decisor pretende siempre mltiples
objetivos y algunos podrn ser comunes o incoherentes entre s. Se pueden ver tres tipos de
conflictos de objetivos:

Conflicto interpersonal

Conflicto intraorganizacional

Conflicto interorganizacional

Las alternativas: son variables controlables por el decisor. Sern los distintos caminos que
posee el decisor para alcanzar sus objetivos, los que debern ser posibles, debern cumplir con

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 los objetivos de decisor y debern definirse en un lapso y rango dado de valores. Las
alternativas debern ser mutuamente excluyentes y exhaustivas.

Las variables: son elementos del universo susceptibles de exhibir niveles, valores o grados a
travs del tiempo. Es una expresin de descripcin de un elemento que le interesa al decisor
que forma parte del universo en el cual se ve inmerso, cuya definicin es independiente del
valor que pueda asumir. Es un concepto muy amplio. Estas pueden ser:

controlables

No controlables: sern todas aquellas del universo que afectan a las

alternativas planteadas, que no puedan ser controladas por el decisor. Cada
alternativa se va a ver afectada, al menos, por una variable no controlable.

En el proceso decisorio, el decisor no contar con todas y cada una de las variables
percibidas, sino nicamente con las que cree relevantes.

El comportamiento de una variable es la sucesin, a travs del tiempo, de valores,

niveles o grados asumidos en el pasado y los que se suponen asumir en el futuro. El
comportamiento del universo ser entonces el conjunto de trayectorias de las variables.

Los estados, niveles, valores o grados: son los aspectos posibles que una variable del universo
puede adquirir en un momento dado.

Los estados de una variable pueden ser distinguibles entre s y discriminables. Cada unos de
estos estados debern ser medidos por alguna de las cuatro escalas de medicin (Nominal,
ordinal, intervalos o racional) y sus variantes. Dada la complejidad de la situacin que
enfrentan los decisores, es importante incluir los estados potenciales que pueden asumir las
variables y que estos estn presentes en el proceso decisorio.

Acto: transformacin provocada deliberadamente por un decisor, la implementacin de una

alternativa por el decisor. Todo acto implica un proceso de reflexin y un proceso decisorio
previo a la accin, sino estaramos en presencia de una reaccin, impulso o costumbre.

Evento: transformacin originada por fenmenos naturales o bien por una accin no
deliberada de un decisor (como podra ser una reaccin). Todo evento es una variable no
controlable para el decisor.

Actos-eventos: se producen cuando un segundo decisor realiza una accin deliberada, dirigido
especficamente hacia el decisor tanto a favor como en contra de sus objetivos. Son
denominados as porque son actos para el segundo decisor y eventos para el decisor.

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 Las probabilidades: cociente entre el nmero de casos favorables y en nmero de casos
posibles, la cual es una definicin errnea de la definicin de Laplace, que expresaba que la
probabilidad era el cociente entre el numero de casos favorables y el de casos lgicamente
posibles.

Las restricciones: es todo lo que restringe, impide que una variable adopte todos los
comportamientos posibles. Una restriccin es absoluta respecto al universo analizado ya que
implica la pertenencia o no de una variable y estados en el universo percibido y analizado por
el decisor.

Al reducir la cantidad de variables y/o estados, la restriccin reduce la complejidad del

universo y viceversa.

Los resultados: tambin llamados consecuencias, implican los grados de obtencin de los
objetivos en la interseccin de las alternativas con sus correspondientes universos, en los
estados de las variables no controlables asociadas. Existirn tantos resultados como variables
no controlables y estados hayan sido analizados por el decisor.

Caractersticas de los resultados: son objetivos porque deben ser ajenas a las expectativas y/o
deseos propios del decisor. Adems son futuros, pues ninguno de los resultados son reales en
el presente sino que son resultados esperados en el futuro.

Sin embargo, hay algunas situaciones en donde los resultados resultan subjetivos,
basados en la apreciacin que genera. Ejemplo: resultados excelentes, satisfactorios, poco
satisfactorios, malos, etc.

3. Evaluacin y seleccin de la alternativa a elegir.

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