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Curso de Seis Sigma

Transaccional para Black Belts
1
Contenido
Mdulo 1
Introduccin
Despliegue de Seis Sigma en la empresa
Gestin de procesos en la empresa
Gestin de proyectos y liderazgo
Fase de Definicin
Fase de Medicin
Modulo 2
Fase de Anlisis
Fase de Mejora
Fase de Control
Empresa Lean
2
1. Introduccin
3
1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma
Definicin de Seis Sigma
La metodologa Seis Sigma DMAIC
Interpretacin estadstica y Mtricas para

Seis Sigma
4
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un
periodo de 5 aos.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un

producto se reparaba durante la produccin, otros
defectos quedaran escondidos y saldran con el uso
del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre

de errores, no fallaba en el campo
5
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia

Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma
Research Institute con la participacin de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA,

GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
6
Beneficios de Seis Sigma
Reducciones de costo (menos defectos)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente

(participacin de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales
7
Razones por las que funciona SS
Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con reconocimientos

Infraestructura de personal entrenado (black
belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente

Mtodos estadsticos utilizados adecuados
8
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocndose a los resultados
que son de importancia crtica para el cliente
Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
9
Estrategia de Seis Sigma en GE
10
Resultados de Seis Sigma en GE
11
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definicin Medicin
Control Anlisis
Mejora
12
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a
ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de

respuesta
Analizar: Identificar la causa raz de los defectos

(variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora 13

Modelo DFSS para Seis Sigma
14
Modelo DFSS de Simon - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo
Disear: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

15
Las fases de Seis Sigma
(RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada

estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los

planes
Analizar: las brechas en el desempeo del sistema

contra benchmarks
16
Las fases de Seis Sigma (Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeo
Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas

para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en

su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco

de planeacin estratgica
17
Mtodos complementarios para Seis
Sigma
Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:
Lean Manufacturing
Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los

asteroides
18
La Distribucin Normal
19
Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE TAMAO TAMAO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN DISPERSIN FORMA
TAMAO TAMAO TAMAO

. . . O TODA COMBINACIN DE STAS
20
La distribucin Normal
La distribucin normal es una distribucin de probabilidad que

tiene media 0 y desviacin estndar de 1.
El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a

ms infinito vale 1.
La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad de curva

tiene un rea de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones

estndar, su nmero se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva

mostrada en la Tabla de distribucin normal 21
2A1 La Distribucin Normal Estndar
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
X
x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
22
Caractersticas de la Distribucin Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s 23
Procesos normales y medias
muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una
distribucin normal, se puede probar con el criterio
de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la

curva normal se determina con la siguiente frmula
Z = (X Media ) / (Sigma / raiz(n))
24
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar
entre algn valor x y la media de la poblacin, mu
Donde sigma es la desviacin estndar de la
poblacin.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN,

para calcular el valor de Z
z= x-m
s
25
rea bajo la curva normal
Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80 85.36
-1.42 0
26
rea bajo la curva normal
Cul es la probabilidad de que una batera dure

entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87
0 1
27
Qu es Sigma? ( )
Sigma es un concepto estadstico que representa

cuanta variacin hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
28
Interpretacin de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificacin Especificacin
inferior superior
Z La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
s _
xi
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 29

Por qu es importante lograr niveles
de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica
por semana
30
Capacidad de procesos
Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en productos
complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el
tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga
tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especficiacin,
generando 3.4 DPMOs (defectos por milln de
oportunidades)
Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
31
Areas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de s
Mayor ser la distancia entre X y LSE
LSE Lmite
X = Media
4.5s Superior de
Especificacin
s
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s
68.27%
95.45%
99.73% 3.4 ppm
99.9937% Fuera
99.999943% de LSE
32
Definicin estadstica de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s
LIE - Lmite LSE - Lmite

inferior de Superior de
especificacin El proceso se puede recorrer especificacin
1.5 sigma en el largo plazo
33
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 0.5 308,538
2.0
como desplazada de
la especificacin por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32
1.50 6.0 4.5 3.4
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
2. Despliegue de Seis Sigma
en la empresa
35
2. Despliegue de Seis Sigma
Anlisis FODA
Organizacin de apoyo para Seis Sigma
Contribuciones de los gurs de la calidad a

Seis Sigma
36
Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnologa, posicin en el mercado, reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
37
Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias distintivas Muchas metas
Finanzas slidas Falta de enfoque en la
Liderazgo en el mercado estrategia
Tecnologa propietaria Instalaciones obsoletas
Ventajas en costo Tecnologa obsoleta
Habilidades de marketing Gerencia sin experiencia
Mfra. de clase mundial Problemas de Mfra.
Habilidades tcnicas del Poca habilidad en Mktg.
personal Sin capital para crecer
Imagen reconocida Poco flujo de efectivo
Habilidades en Web I y D inadecuado
No se implementa los
planes 38
Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, econmicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeo
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa
39
Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas Amenazas externas
Expansin a nuevos Competencia global
mercados Productos sustitutos
Ampliar lneas de disponibles
productos Lento crecimiento del
Incursionar en nuevos mercado
productos Requerimientos legales y
Poca rivalidad industrial regulatorios
Mnimas regulaciones Ciclo recesivo
Nuevas tecnologas Clientes o proveedores
Ciclo de crecimiento fuertes
positivo Nuevos competidores
B2B en Interner B2B en Internet
E-Commerce E-Commerce
40
Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y
soporte de la administracin en aspectos de recursos
y herramientas
Hay dos pocas donde es difcil implementar

proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le
interesa) y cuando son malas (la prioridad es
sobrevivir)
41
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

Qu tan efectivos somos para manejar cambios?
Qu tan bien manejamos los procesos

multifuncionales?
Se tiene conflictos con Seis Sigma?

42
Organizacin para Seis Sigma
43
Pirmide de Capacitacin
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB
Gerencias - Capacitacin ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB
(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitacin panormica
Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB
Todos los empleados - Capacitacin de

introduccin a Seis Sigma
44
Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES OPCIONES
Direccin Comit o consejo de
apoyo
Gestin de Seis Sigma Gte., Director, Master
Black Belt
Propietario de proceso Champion,
patrocinador
Patrocinador Propietario de proceso,
Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Lder de equipo Supervisor/Facilitador,
Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado 45
Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta direccin que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions
46
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus

herramientas y mtodos
Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesora, instruccin, educacin y promocin
Son responsables de apoyar a los Black Belts

47
Roles en Seis Sigma
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y

estrategias Seis Sigma
Actan como asesores y consultores
48
Roles en Seis Sigma
Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las

herramientas estadsticas y de solucin de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Estn bajo la tutela de los Black Belts
Lderes de proyecto en su rea
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

49
Reconocimiento y refuerzo
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos
Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la

bsqueda y realizacin de proyectos de mejora
50
Fundamentos de Seis Sigma
Historia de la mejora organizacional Gurs

de la calidad que han influido en Seis Sigma
51
Gurs de la calidad que han
influenciado en Seis Sigma
Guru Contribucin
Philip B. Crosby Involucramiento de la direccin (ID), 4
absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
sistema, constancia de propsito
Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestin e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de
control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora
Genichi Taguchi Funcin de prdida, relacin seal a ruido,
Diseos de experimentos, diseos robustos
52
3. Gestin de Procesos
de negocio
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
53
3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos
Mtricas de desempeo
Voz del clientes
QFD y Benchmarking
54
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propsito
especfico
Proceso es la organizacin de recursos y

actividades interrelacionadas que transforman
entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin
para mejorar el desempeo
55
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Admn. Operacio- Recursos Tecnologas
Ingeniera
Mktg. Finanzas nes Humanos Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
56
Enfoque de procesos
57
Procedimiento
Especificacin de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medicin
y seguimiento
58
Cunto, Cules
Indicadores,
Con qu?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIN INFORMACIN
Cmo?
Con quien?
Procedimientos
Personal y mtodos
involucrado
59
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas
Provee-
dores
Clientes
Retroalimentacin Retroalimentacin
60
Banco de informacin
Ventajas del Modelo SIPOC
Muestra las actividades multifuncionales en
un diagrama simple
Es un esquema panormico al cual se le

puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas

las organizaciones
61
Mtricas de desempeo de
procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos
del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo

y eficiente a pesar del cambio
62
Mtricas de desempeo de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad
KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad,

caractersticas y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades,

crecimiento y participacin de mercado
63
La cadena de valor de Porter
Procesos de soporte
Infraestructura
Gestin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento Utilidad
Logstica Logstica Ventas /

de Opera - Servicio
de Merca-
Entrada ciones
Salida dotecnia
INSUMOS PRODUCTO
Procesos primarios
64
65
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
66
67
Escuchar la Voz del cliente
La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relacin con el
producto o servicio que
recibe
68
Expectativas del cliente
Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben
estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como
parte del producto (explicaciones sobre las polticas
de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como

parte del paquete (explicaciones sobre direcciones
locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no
espera (el coche rentado se entrega cerca y se
recoge donde se desocupe)
69
Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categoras en este modelo
Deleitadores
Satisfaccin
Satisfactores Del cliente
Insatisfactores Satisfactores
Deleitadores
Desempeo
Insatisfactores
70
Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
71
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al

cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o econmicos
72
Tipos de clientes
Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operacin)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso
Intermediarios, compran el producto para su reventa,

modificacin o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el producto

pero son impactados por el.
73
Escuchar su voz de forma
reactiva
La informacin llega a
la empresa se tome o
no accin
Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos
Con este se inicia
74
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
informacin con el
cliente
Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
75
Segmentacin del mercado
La segmentacin inicia por la identificacin de necesidades
y requerimientos, algunos segmentos son:
Geogrficos: regionales, municipales, ciudades
Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos, etc.
Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos,

conservadores, lderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente
de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)

Factores de mercado: lealtad a marcas
Espacio de productos: percepcin de marca
76
Segmentacin del mercado
Los beneficios de la segmentacin son:
Mejor posicin para atender a cambios en necesidades,
competencia y niveles de satisfaccin del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promocin

para cada mercado
Es esencial conocer:
Quienes son los clientes
Conocer sus necesidades y expectativas
Trabajar para satisfacerlos
77
Encuestas con clientes
Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen los
competidores; definir mtricas de desempeo
Identificar factores que proporcionen una ventaja
competitiva; identificar problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la necesidades

de monitorear cambios en el mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,

usando una escala de 1 a 10 para responder
78
Instrumentos para colectar datos
Encuestas
Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
Grupos de enfoque
Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.
Entrevistas cara a cara

Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30 a 60 min.
79
Instrumentos para colectar datos
Tarjetas de satisfaccin y quejas
Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena
retroalimentacin
Fuentes de insatisfaccin
Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
Comprador competitivo
Los compradores evalan a la empresa y a sus
competidores
Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el
nivel de atencin y servicio
80
Diagrama matricial
Se indican con un crculo las reas problema
Tipo de defe
cto
Ciente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13
C 2 1 2 1 6
Totales 8 2 18 4 5 37
81
Grupos impactados
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
82
Despliegue de la
funcin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las caractersticas de diseo, forma la
matriz principal
El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)
83
Correlaciones
Tcnicas
Caractersticas de diseo
Desempeo de la competencia.
Dificultad para lograr la meta

del producto
Importancia para el cliente
Relacin de mejoramiento
Desempeo actual
Peso normalizado
Necesidades
Peso Ponderado
Relaciones
punto de venta
del cliente
entre las necesidades
Meta
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Nmeros de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
84
Ejemplo para un cajero ATM
Requeri- Impor- % ciudad # mins. % sin % con
mientos tancia disponibles Sin com. dinero bills $100
Sin cargo 5
Disp. En 4 9 9
ciudades
principales
Disponible 5 3 9
24*7
$cuando se 4 9
necesita
Dinero en 4 Y= 9
bills de MAYOR
$100 CTQ
COMOs 36 51 81 36
Import 85
Mtodos simplificados
Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz
de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves del

proceso KPOVs
Asignar un nmero de importancia que tiene para el

cliente entre 1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs

que pueden causar variabilidad o no conformidad en el
proceso
86
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las
KPIVs
En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar
un nmero de 1 a 10 indicando la importancia que
tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de

cada KPOV y sumar en renglones para identificar que
KPIV deben recibir atencin prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la

capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
87
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Causa y Efecto Lista para el
Matriz Pareto
Rango de
Ordenando los
10 8
Importancia
al Ciente
9
nmeros
1 2 3
Resistencia 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 resultantes se
Salidas o CTQs
observa que:
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas El ensamble A,
del Proceso Total
Operacin B y
1 Ensamble A 262
2 Operacin B
10
9
10
10
9
9 252 Ensamble de C
3 Ensamble C 10 6 8
218 son importantes.
5 Ensamble D 6 7 6 171
10 Ensamble E 4 8 7 168
9 Prueba Final 4 0 8 104 Ahora se evalan
11
13 los planes de
15
12 control para sus
14
4
variables clave
7
8
(KPIVs)
6
88
Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las
necesidades del cliente:
Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de
caractersticas y/o soluciones de problemas
Ponderar los conceptos listados y considerar los de
ms alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a

sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin e
importancia) para cada uno de los conceptos y
graficarlos en un mapa conceptual
89
Mapa conceptual
decisin de compra
5
3 7 9
6 5
1 2 3 4
Importancia
Atender
estos items 8
1
4 2
1 2 3 4 5
Satisfaccin
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
90
Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeo de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
91
Gestin de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestin de proyectos
P. Reyes / Septiembre 2004
92
4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos
Costos de calidad
Anlisis de costo beneficio y riesgos en los

proyectos
Programacin y monitoreo de proyectos
Trabajo en equipo
93
Gestin de proyectos Etapas
Planeacin decidir que hacer
Programacin decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los

resultados planeados
94
Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestin se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos
En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo

Con los recursos asignados
95
Caractersticas de los proyectos
exitosos
El problema est referido a un rea clave del
negocio
El problema est relacionado con un proceso claro

con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan las

salidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organizacin

96
Problemas encontrados en los
proyectos
No relevante a clientes o a necesidades del negocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes
Difcil coleccin de datos

No se pueden identificar los errores o defectos
El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado

Se establece el sntoma como el problema
97
Elementos del Plan del proyecto
Los elementos clave del proyecto son:
Identificar lmites de programacin
Asignacin de responsabilidades funcionales
Establecer reportes peridicos
Seleccionar metodologas aplicables de negociacin
Medir logros contra planes
Identificacin temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarn o excedern los
objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
98
Estructura detallada de trabajo
(WBS)
Plan detallado que expande el proyecto (Statement
Of Work) en una lista de actividades necesarias para
terminar el proyecto, elaborado por el lder de
proyecto
Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y
despus en elementos hasta que sea identificable la
responsabilidad de su realizacin
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin

con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo,
recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos

adicionales para mantener las fechas de terminacin
99
Costos de calidad
Los costos de calidad son un vehculo para evaluar
los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reduccin de costos por medio de
mejoras al sistema
Las categoras de los costos de calidad son:

Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de falla interna
Costos de falla externa
100
Costos de calidad ptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O
P
R
Costo de evaluacin
O
Ms prevencin
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
101
Bases de comparacin de los
costos de calidad
Mano de obra directa
Incurrida o planeada (estndar)
Costos de manufactura
Costo total de lo producido (mano de obra directa +
materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido +

costos y gastos de ingeniera + reserva para quejas +
costo de empaque y embarque)
102
Bases de comparacin de los
costos de calidad
Ventas
Ventas netas facturadas
Valor agregado (ventas netas materiales directos)
Bases unitarias
Costos de calidad por unidad producida
Costos de calidad referida a produccin
Los costos de calidad normalmente se resumen

mensualmente como el reporte ejemplo.
103
Reporte tpico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002

Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIN
Administracin de calidad 5250 2.1
Ingeniera de calidad 14600 5.9
Otros costos de planeacin 1250 0.5
Capacitacin 2875 1.2
Total Prevencin 23975 9.7
COSTOS DE EVALUACIN
Inspeccin 55300 22.3
Pruebas 23800 9.6
Control de proveedores 1700 0.7
Control de equipos medicin 1950 0.8
Materiales de prueba 375 0.2
Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluacin 83925 33.8
COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8
Retrabajo 1900 0.8
Perdidas por proveedor 2500 1.0
Anlisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1
COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8
Fallas - Ingeniera 7350 3.0
Fallas - Ventas 4430 1.8
Cargos por garantas 31750 12.8
Anlisis de falla 7600 3.1
Total falla externa 65630 26.4
COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100
BASES
Mano de obra directa 94900 8.1
Costo de conversin 476700 40.8
Ventas 1169082 100
TASAS
Falla interna/mano obra directa 78.9
Falla interna/Costo conversin
Costo total calidad / Ventas
15.7
21.3
104
Ventajas del sistema
de costos de calidad
Es una herramienta para administrar en base a
calidad
Alinea calidad y metas de la empresa
Proporciona una forma de medir el cambio
Mejora el uso efectivo de los recursos
Enfatiza hacer las cosas bien a la primera

Ayuda a establecer nuevos productos y procesos
105
Beneficios financieros de los
proyectos anlisis costo beneficio
Realizado para obtener la aprobacin del proyecto
por la direccin, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto

Expresarlos en monto, tiempo y duracin
Identificar los factores de costo del proyecto

incluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta
106
proyectos ndices financieros
Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios
anuales
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
Tasa interna de retorno IRR
Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto /

Activos aplicados
Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por
el proyecto / Inversiones
107
Retorno sobre los activos (ROA)
ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados
al proyecto
Retorno sobre la inversin (ROI)

ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

n
CF
NPV t
(1 r )
t 0
t
CFt CFB ,t CFC ,t Beneficios cos tos.en. periodo.t

CF negativo. para.ingresos; positivo. para.egresos
r tasa.de.int eres
r (1 i )
1
m
1... para. periodos.menores.a.un.ao 108
Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de inters
que resulta al tener un NPV = 0
n
CFt
NPV 0
t 0 (1 r )t
1
r (1 i ) m
1... para. periodos.menores.a.un.ao
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que
excedan el ROI de la empresa normalmente se
aprueban si el capital est disponible
En las frmulas anteriores pueden ser incluidos los

impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de
caja CFs
109
Mtodo del periodo de pago: es el tiempo necesario
para que los ingresos o beneficios acumulados sean
iguales a los costos o egresos, normalmente se
ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un mtodo
simple, y el criterio comn es tener una recuperacin
en 1 a 2 aos
Inersion.inicial
Periodo.de. pago PP
Ingresos.anuales
110
Ejemplo de costo beneficio
Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los
datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR -
Beneficios del proyecto:
Reduccin de desperdicio en $700 en mes 3
Reduccin de desperdicio en $500 en mes 4
Reduccin de desperdicio en $450 en meses 5 y 6
Costos del proyecto:
Materiales de entrenamiento $400 en mes 1
Entrenamiento de empleados $840 en mes 2
Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6
111
Anlisis de decisiones en
proyectos
Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales

112
PERT (Program evaluation review
technique)
Tiene los siguientes requerimientos:
Todas las actividades individuales deben ser incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en
la red para permitir la determinacin de la ruta crtica
Se deben hacer estimados de duracin para cada

actividad en la red, estimados como: optimista,
normal, pesimista
Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el

proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor
duracin.
Slack Time=Tiempos inicio tardo - temprano
113
technique)
Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas
problemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas
establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar

decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de
implementacin
Se requieren ms datos como entradas a la red

114
technique)
Evento es cada punto de inicio o terminacin de
actividades, tambin se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un nmero

que indica la duracin de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:

to 4tm t p
te
6
te tiempo.estimado.entre.eventos
tm tiempo.normal
to tiempo.optimista
t p tiempo. pesimista
115
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4
2 5
E=8
A=3
6
F=2 H=2 J=3
1 4 7
9
G=2
8
B=5 C=3
I=5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de
116
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D= 4
2 5
E = 8
A = 3
6
F = 2 H= 2 J= 3
1 4 7
9
G= 2
8
B = 5 C= 3
I= 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de
117
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est
orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades
Se consideran factores de costos y duracin en cada
actividad
Slo se contemplan las actividades que estn en la ruta
crtica
Se seleccionan primero las actividades con la menor
aplicacin de recursos y costos para acortarlas (por
ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar
una nueva ruta crtica
118
CPM (Critical Path Method)
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido
para su terminacin
Para acortar una actividad se pueden asignar ms

recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada

una de las actividades en la ruta crtica, acortando
primero la de menor costo y as sucesivamente hasta
lograr la reduccin de tiempo requerida
119
Ejemplo de CPM
Ejemplo de
B.4 E.6 J.4 CPM
H.
1
A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3
D.3 G.12
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
120
Ejemplo de CPM
Tarea T. T. Costo Costo Costo/recorte
Normal Corto Normal Corto / semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000 15,000 1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
121
Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo
Costo ($)
Tiempo (sem.)
122
Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo,
cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminacin
Ventajas:
Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra:
Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
123
Grfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.
124
Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Team Charter del proyecto para lograr
un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto,
presupuesto y aprobacin
Posteriormente se elabora el programa de actividades del
proyecto
125
Revisin de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el comit
ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto total, en base a reportes

intermedios y final
Efectividad de acciones correctivas
126
Equipos de trabajo
El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
127
Formacin de un equipo de trabajo
Debe haber un lder
dueo del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo
Facilitador
Miembros
involucrados con el
proceso
128
Guas de operacin de los
equipos de trabajo
Agenda del equipo
Asistencia, ausencias slo justificadas
Reuniones, duracin, frecuencia, lugar

Proceso de decisiones, consenso, mayora,
colaboracin
Minutas y reportes
Rol del lder y del facilitador
129
Guas de operacin de los
equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha, interrupciones,
celulares, radios, no fumar, cortesa,
retroalimentacin positiva, etc.
Nivel de confidencialidad
Invitados
Auditorias a reuniones
Conflictos
Compromisos y recomendaciones
130
Estructura de una reunin
Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duracin
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente
Reforzar:
Participacin, consenso, solucin de conflictos
131
Manejo de juntas
Cubrir la agenda tema
por tema
Establecer un ritmo
adecuado
Mantener el enfoque
en las discusiones
Verificar decisiones
Cerrar discusiones
132
Seleccin de miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la direccin toma en
cuenta quienes estn ms asociados con el problema,
para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema
Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades

especiales
En reas que pueden tiles para desarrollar el remedio

Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
133
Seleccin de miembros del equipo
El tamao del equipo va de los 5 a los 15 miembros
ya sea de un rea o de varias reas
Los participantes deben tener una diversidad de

experiencias, habilidades y conocimientos para
enriquecer al equipo
134
Etapas de desarrollo del equipo
Formacin
Integracin
Normas
Desempeo u
operacin
135
Formacin (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
Las interacciones son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable
del grupo
Buscan al lder como un gua
Integracin (storming):
Miembros confrontados, piensan en forma individual y
aprenden roles, las lealtades estn divididas
Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
136
Normandose (norming):
Hay cohesin de equipo
Se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros
Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen
pocos conflictos
Desempeandose (performing):
Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos,
alcanzan metas y operan coordinadamente
137
Problemas presentados en los
equipos
Avance lento
Participantes dominantes,
influyentes, negativos,
tmidos.
Interrumpen y dominan la
conversacin, con
autoridad de experto
Participantes negativos o
se defienden
138
Problemas comunes en los
equipos
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones,

atribuciones (no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
139
Pensamiento de equipo
Groupthinking
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a
perder sus capacidades de evaluacin crtica, algunos
sntomas son:
Ilusin de invulnerabilidad del equipo

Creer que el equipo es inherentemente correcto
Auto censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori
Presin directa a quien no est de acuerdo, disidentes
Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
140
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4

meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos

Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo

141
Evaluacin del desempeo de
equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la direccin
Mantener lneas de comunicacin con la direccin

Demostrar comprensin de las necesidades reales del
cliente
142
Lista de verificacin para el
proceso del equipo
Claridad de metas y Incertidumbre acerca de
contenidos con agenda metas y contenidos
Siempre en el tema Desvos frecuentes
Slo uno habla Conversaciones mltiples
Comentarios enriquecedores Enfocarse en lo que est mal
Sin malos entendidos, Comentarios sobre falta de
escucha activa claridad
Participacin activa Slo opiniones sin datos
Comprar todos los aspectos Miembros callados
143
Reconocimiento a miembros del
equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
144
Herramientas para los equipos
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
145
Herramientas de los equipos
Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin entre
personas involucradas en la solucin de problemas:
Un facilitador gua la discusin
Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar
ideas
Se presenta un problema
Antes de cualquier discusin los miembros crean ideas
en silencia y las escriben en papel (5 minutos)
El facilitador registra todas las ideas en secuencia
Despus se discute la clarificacin de ideas, su soporte
y evaluacin. Se promueve el anlisis de las ideas de
otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
146
Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante de
los listados u obtenidos en un diagrama Causa-
Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas
Combinar las similares si el equipo lo acuerda
Si es necesario renumerar la lista
Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere ms importante
Se puede hacer en forma silenciosa por votacin
levantando la mano al nombrar el asunto o causa
Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
147
Anlisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actan en un
problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada
(fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para
vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
Hacer ambas cosas
148
Anlisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes
fumadores
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presin de los padres Tiempo libre
Presin de compaeros Presin de compaeros
Miedo a la adiccin Adiccin
Miedo al cncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar Hbito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
149
Proceso del cambio
El modelo clsico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prcticas

actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,

prcticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde

quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

150
Proceso del cambio
Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio

Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitacin
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulacin para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
151
Agente de cambio
Es la persona o grupo que acta como catalizador y
asume la responsabilidad para gestin del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con

fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
152
Agente de cambio
El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externos
Ventajas Conocimiento de la empresa Ms objetivos

Mayor disponibilidad Experiencia diversa
Menor costo Tienen redes
Tienen mayor control local Preparacin tcnica
Desventajas Muy cercanos al problema Menor conocimiento de la
Pueden ser sesgados empresa
Pueden ser parte del problema Mayores costos
Pueden ser involuntariamente Tiempo mayor de arranque
asignados Mala imagen a la direccin
153
Negociacin y Solucin de
conflictos
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de
vista mutuamente excluyentes manifestado por
respuestas emocionales como enojo, miedo,
frustracin y euforia. Sus causas incluyen:
Estructura organizacional
Diferencias en valores
Presiones de roles
Diferencias en percepcin
Metas divergentes
Amenazas al estatus
Diferencias en personalidad
Diferencias en procedimientos
Discrepancias en prioridades
154
conflictos Tipos de conflictos
Intrapersonal interno en el individuo
Interpersonal entre dos personas
Intragrupo dentro del grupo
Intergrupo entre grupos
Interdepartamental entre departamentos
Intercompaia entre compaias
Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos

o irrelevantes
155
conflictos
Resultados del conflicto positivo:
Deseo de unirse y mejorar
Situaciones de ganar ganar
Ideas creativas generadas

Mejor comprensin de tareas y problemas
Mejor comprensin de los puntos de vista de otros

Mayor seleccin de alternativas
Mayor inters en participar por los empleados

Mayor motivacin y energa 156
conflictos
Resultados del conflicto negativo:
Sentimientos hostiles para destruir
Situaciones de ganar perder
Situaciones de perder perder
Consecuencias indeseables
Aislamiento
Prdida de productividad
157
Negociacin y solucin de
conflictos
Tcnicas de negociacin
Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar
relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere
cierto nivel de cooperacin entre las partes
Negociaciones ganar ganar (Reck)

Establecer planes ganar ganar (objetivos y metas)
Desarrollar relaciones ganar ganar (confianza)
Formar acuerdos ganar ganar (verificar acuerdos y
resolver diferencias)
Realizar mantenimiento ganar ganar (mantener
confianza, dar retroalimentacin, reforzar compromiso)
158
Las nuevas 7 herramientas
159
Herramientas de planeacin y
gerenciales
Diagramas de afinidad
Diagramas de interrelacin
Diagramas de rbol
Matrices de prioridades
Diagrama matricial
Cartas de programa de proceso de decisin (PDCP)
Diagramas de redes de actividades

160
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO
Descanso Comida Cuidado Compostura
Relajamiento Nutricin Caloras Concentracin Calma

Diversin Cantidad Paciencia Confianza
Dormir Espritu de lucha
Tiempo Qu tan bien Entusiasmo Orgullo
Devocin
ESTRATEGIA TECNICA
Planeacin Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teora Reglas Informacin Funcin Consejo Modelo
Sentido comn Cooperacin Repeticin

Anlisis
Juicio de la situacin Movimiento Ejercicio
Observacin Calidad Cantidad Velocidad

Experiencia en partidos Itinerario Potencia
161
Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
162
Cmo preparar un diagrama sistemtico
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la
solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemtico de
desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
163
Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones
clave y permite generar alternativas. La necesidad es
determinar la opcin a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El mtodo analtico (matemtico)
El mtodo de consenso
La combinacin de ambos
164
Matriz de Prioridad
Evaluacin
3 Puntos Matriz de
Responsable
Prioridad
FECHA
Priorizacin
Factibilidad
2 Puntos
Efecto
1 Punto
1. Estudio de estrategias D. Tcnico Junio

5 99
A. Teora
2. Cursos de capacitacin Junio
4 Jugadores 99
3. Estudiar al oponente Todo el

equipo Junio
3 99
Planea Julio
1. Reglas del deporte Todo el
cin 5 equipo
99
B. Reglas
Julio
2. Reglas del torneo Todo el
4 equipo
99
2. Reglas del equipo Julio

Todo el
3 equipo
99
B. Sentido
Comn 1.- Disciplina 5
Todo el Julio
equipo 99
165
Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos
y mtodos, resultados y causas, tareas y personas,
etc. El objetivo es determinar la fuerza de las
relaciones en cada interseccin.
Hay varios tipos de diagramas:

En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
166
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Fenomeno
Causa
Proceso
G
A
K
E
J
I
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relacin Fuerte
Relacin
Relacin Posible
167
Diagrama de programa de
proceso de decisin (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto
inicial a otro final incluyendo alternativas de
contingencia previamente planeadas
Aplicaciones:
Problemas nuevos, nicos o complejos
El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y
establecer contramedidas
El mtodo PDCP es dinmico
168
PDCP ejemplo
Esquema de un diagrama de cont ingencia present ado en forma vert i cal.
38
I NG . G.U .O.
169
operacin C operacin D
operacin A operacin B
operacin E operacin F
Figura H. Caja de decisin
aplicacin
para mejora aplicacin presupuesto subcomit de preparar chequear chequear
presupuesto 2 control de calidad muestras 14 muestras 16 pedido
3 2 10 2 1
hacer test de
preparar material de
medir hacer pedir plantilla 9 plantilla
1 2
dimensiones 3 paros 6 plantilla administracin procedimiento contactar la Procedimiento
0.5 5 15
chequea de cambio de seccin de de cambio de
el0.5
stock 10 especificacin planificacin 17 especificacin
0.5 1 0.5
Construir plantilla mejorada Realizar test Procedimiento de

1 7 15 cambio de especificacin 18
Figura I. Diagrama de
solicitar verificacin ajustar produccin medir datos de flechas para el tema Reduccin
4 recoger datos
del plan tubos de acero 12 13 de prdidas en tubos forrados
1 3 3 2
con cloruro de vinilo
solicitar tubos forrados pequeo lote de

para test 5 tubos forrados
2 pre-pedidos contacto en lugar
medir datos a compaas
de test 8 cooperadoras 11 de trabajo
2 0.5 0.5
170
5. Metodologa Seis Sigma
Fase de Definicin
171
5. Fase de Definicin
Propsitos
Voz del cliente y CTQs

Team Charter
Definicin del problema
Plan de trabajo
172
Fase de Definicin - Propsitos
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad)

desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico

manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema

Documentar las actividades en programa del Proyecto
173
Identificacin del cliente
En trminos simples, un cliente es el

receptor de un producto o servicio.
174
Definicin del cliente
Identificacin del cliente:
El cliente principal del proceso es el ms
impactado por el proceso
Informacin de los clientes:

No colectar informacin de los clientes equivocados,
localizados en segmentos de mercado para los
cuales el producto no fue diseado, por tanto no
cubre sus requerimientos
175
Definicin del cliente
Coleccin de requerimientos y tendencias de
clientes actuales o potenciales:
Encuestas
Grupos de enfoque
Entrevistas
Sistemas de quejas
Investigacin de mercados
Programas de compradores
176
Voz del cliente
Proceso para colectar informacin de la voz del
cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantas, devoluciones,

reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas,

grupos de enfoque, encuestas
177
Experiencia como cliente
Reflexionar acerca de una Positivos
experiencia reciente que
hayas tenido como
consumidor ya sea positiva o
negativa
Los positivos son los requerimientos
Negativos
Cules son tus
pensamientos acerca de esta
experiencia?
178
Qu hace un buen servicio de caf?
Perspectiva del Proveedor Perspectiva del cliente

Hotel Participantes a un curso
Buen caf caliente Buen caf caliente
Vajilla limpia Fila rpida para rellenar tasa
Display atractivo Cerca de sanitarios
Bocadillos extras Cerca de telfonos
Por qu difieren? Espacio para platicar
179
Enfoque al cliente
Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es
un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la
perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido

hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la prdida

de productividad.
180
Preguntas para definir los clientes y
sus requerimientos
1. Quines son los clientes?
2. Qu productos o servicios le proporcionamos?
3. Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los

clientes y distinguir el nivel de importancia?
Cumplimiento
Exactitud
Tiempo de ciclo o de respuesta
Trato 181
quines son los clientes?
Identificar las entidades que confen en las salidas de
tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y

quienes dan atencin y servicio al cliente (Paciente,
doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes ms importantes
Identificar los clientes inmediatos y ltimos

Identificar quin usa el producto vs quin lo compra
182
Identificar los servicios y productos
que son proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como estn

establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente
Resultados sobre los que el equipo es medido
Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos

internos
183
Definicin de los CTQs
Las caractersticas del producto/servicio que son
importantes desde el punto de vista del cliente
Confiabilidad Prestigio
Calidad Durabilidad Servicio
del Producto Uso/caractersticas Recuperacin de fallas
Conveniencia Trato e interaccin

Calidad del Confiabilidad Tangibilidad
Servicio Velocidad Recuperacin de fallas
Precio original bajo Costos totales

Precio Relacin de valor Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas Impuestos, garanta 184
Mtricas clave para la satisfaccin
del cliente
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonalds)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rpida)
Identificar el primer conjunto bsico de requerimientos

del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
185
Mtricas clave para la satisfaccin
del cliente
rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con ms niveles conforme se requieran (2,3)
Preparacin de Tiempo de entrega Rapidez

Comida rpida Economa Precio
Sazn Bueno
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el

rbol de CTQs con el cliente.
186
Seleccin inicial
del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los
involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar

beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos

187
Revisin del enfoque del proyecto
Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?
El proyecto est
alineado con la
satisfaccin de sus
necesidades?
188
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Lder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
189
Definicin de Team Charter
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
190
Team o Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites)

Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo

Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
191
Project Charter
Caso del negocio: resumen de las razones
estratgicas para el proyecto. Incluye aspectos
de calidad, costo, producto final con justificacin
financiera
Diseo de un producto nuevo
Rediseo de un producto existente
Diseo de un nuevo proceso

Rediseo de un proceso existente
192
Project Charter
Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan
descriptivo como sea posible. La empresa ABC
tuvo una cada en ventas del 25% y 40% en
utilidades
Alcance del proyecto

Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones.
lanzamiento de un nuevo producto en una planta
193
Project Charter
Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160
das
Una regla comn es la reduccin del 50% en alguna
de las mtricas o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos

Los miembros deben ser gente calificada con la
suficiente experiencia para realizar lo establecido en
la misin del equipo
194
Project Charter (milestones)
Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar
seguimiento al proyecto hasta su terminacin.
Una carta tpica de etapas es:
Da 0. Iniciar actividades del equipo
Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto
Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto
Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto
Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
Da 160. Concluir el proyecto con una
presentacin a la direccin
>Da 160. Seguimiento de los elementos de
control 195
Recursos requeridos
Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de mquinas; telfono
Equipo de cmputo
Energticos, etc.
196
Anlisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Es necesario establecer un plan de comunicacin

sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de los diversos

grupos en el proyecto y emitir una matriz de
responsabilidades
197
Project Charter - Ejemplo
Descripcin general del Recursos
problema Nombre, Rol
Otros participantes
Alcance
Costos y beneficios
Meta medible Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC

Sigmas Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados
198
Diagrama SIPOC Ejemplo
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Proveedo Entradas Procesos Salidas Clientes
res
Consultor Actividades de Productos Usuarios
Mat. es transformacin Servicios Distribuidores
Primas Mtodos
Servicios Especifica
ciones
199
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
Area
Hoy
Necesidad de
Cliente Nuevo producto
Ficha
tecnica
Cuestionario Tcnico
(Nuevo Formato)
Ventas Levantamiento de
pedido
Prototipo cuando BOM, ruta de proceso,

aplique (Preliminares) Preliminar de
Aprobacin de la
Evaluacin de costos por 1
Ingenieria Factibilidad de
ficha tcnica Emisin de la Ingenieria
matriz tcnica
Fabricacin
Apoyo en la
evaluacin de
Adquisiciones factibilidad e
Fabricacin
Cotizacin formal
Finanzas
2
200
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el
problema de debe definir en base a un nivel de
desempeo de una mtrica especfica
El problema puede incluir las metas del proyecto si

as lo acuerda el equipo
201
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el

problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe

ser
La definicin del problema debe tener elementos

medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
202
La clave se Seis Sigma Identificar y
controlar las Xs
203
La clave se Seis Sigma Identificar y
controlar las Xs para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recin exprimidos Y = (X1, X2, X3, X4)
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs: Y = (X1, X2)

Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los

factores que representan la principal diferencia : Y = (X1)
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
204
Ejemplo de definicin del problema
La gente no est lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cncer
Curar el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin
205
Diagrama de Pareto- Ejemplo
206
Diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO
Descanso Comida Cuidado Compostura
Relajamiento Nutricin Caloras Concentracin Calma

Diversin Cantidad Paciencia Confianza
Dormir Espritu de lucha
Tiempo Qu tan bien Entusiasmo Orgullo
Devocin
ESTRATEGIA TECNICA
Planeacin Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teora Reglas Informacin Funcin Consejo Modelo
Sentido comn Cooperacin Repeticin

Anlisis
Juicio de la situacin Movimiento Ejercicio
Observacin Calidad Cantidad Velocidad

Experiencia en partidos Itinerario Potencia
207
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
208
Diagrama de rbol o sistemtico
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
209
Mtricas de referencia
Defectos por unidad DPU
Defectos por milln de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Lneas de programa de software sin error
Reduccin en desperdicios
210
Rendimiento real de produccin
Rendimiento real de produccin (RTY):
Identificar el subproceso con el ms bajo rendimiento
como rea de oportunidad de mejora
A B C D E
TYA TYB TYC TYD TYE

90% 86% 92% 87% 65%
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
211
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios

procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
212
Programa de trabajo
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.
213
Salidas Fase de definicin
Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y
qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo
Team Charter incluyendo metas y beneficios del

proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Requerimientos del cliente
Plan de trabajo
214
6. Metodologa Seis Sigma
Fase de medicin
215
6. Fase de Medicin
Propsitos y salidas
Plan de coleccin de datos
Las 7 herramientas estadsticas
Distribucin normal y reas bajo la curva

Otras distribuciones de probabilidad
Capacidad de sistemas de medicin
216
Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el proyecto
Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos
Salidas
Diagnstico de la situacin actual del problema
217
Tipos de informacin para proyectos
Atributos Variables
Caliper
PASA NO PASA
ORDEN DE ENVIO
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00 Error Tiempo
FALLA PASA
TEMPERATURE
Termmetro
Circuito Elctrico
218
Plan de recoleccin de datos
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con
las CTQs de inters es la documentacin de:
Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar
Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
219
Definiciones operativas
El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso Xs
Y = (X1, X2, X3, X4Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
220
221
P. REYES
Las 7 herramientas
estadsticas
Diagrama de Causa efecto para identificar las
posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.
Diagrama de Pareto para identificar prioridades
Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin

entre dos variables, se puede encontrar:
Correlacin positiva o negativa
Correlacin fuerte o dbil
Sin correlacin. 222
Las 7 herramientas
estadsticas
Hoja de verificacin para anotar frecuencia de
ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de

los datos
Las cartas de control de Shewart para monitorear el

proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
Cartas de control por atributos y por variables
223
Las 7 herramientas
estadsticas
Estratificacin para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo para identificar los procesos, las

caractersticas crticas en cada uno, la forma de
evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de
reaccin, se tienen:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor
224
Mapas de proceso
Diagramas de flujo o mapas de proceso
Permiten comprender la operacin del proceso
Normalmente representan el punto de inicio para la mejora
Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3)

Organizar un equipo para examinarlo
Construir un diagrama de flujo representando cada paso
Discutir y analizar detalladamente cada paso
Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma?
Comparar esta forma con la del proceso perfecto
Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
Se opera el proceso como est planeado y puede mejorarse?
225
Diagrama de flujo / Anlisis del valor
Actividades con valor agregado
Actividades sin valor agregado
226
El Mapa de Proceso Cmo Debe Ser
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que

ahora tiene
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe

ser que ser una vez que se implementen
todas las soluciones.
227
Mtricas de desempeo de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad,

caractersticas y disponibilidad
CSF factores crticos de xito, DPMOs, rendimiento y

troughput; utilidades, crecimiento y participacin de
mercado
228
Estadsticas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor)
Desviacin estndar (medida de dsipersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variacin de dos grupos de datos
diferentes
229
Hoja de verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la observacin
del comportamiento de un proceso con el fin de
detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis
y control de informacin relativa al proceso
DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII IIIII
I III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
230
Estratificacin
DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con caractersticas similares.
231
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de

defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a b c d e
232
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsin 20
B. Grasa 60
C. Derrame 80
D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa
233
Carta de tendencia y Diagrama
de dispersin
Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, produccin,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das,
etc.)
El diagrama de dispersin muestra en una grfica de

coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos
variables (X y Y)
La correlacin indica el grado de dependencia de las

variables X y Y en el diagrama de dispersin
234
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera? Facturacin y CxC

Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283
Cuntas estn libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeo del proceso 1138/1283=0.887

Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
235
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Despus de la
inspeccin de recepcin
97% de rendimiento
45,000 De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas 94.4% de
28,650 rendimiento
Unidades En los puestos
desperdiciadas de prueba -
51,876
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = 87.4% desperdiciadas
Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por milln de oportunidades vez
236
Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operacin tiene un
rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento real de la produccin es igual a:
Op 1 x Op 2 = Salida
96% 99% 95%
Sin correcciones Sin correcciones Sin correcciones

0.96 X 0.99 = 0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto

pase a travs de ambas operaciones, libre de defectos.
237
Capacidad de los
sistemas de medicin
238
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
Tambin es muy importante tener adecuada repetibilidad
y reproducibilidad al obtener datos de atributos.
Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o

error y otro concluye que la misma unidad no tiene
defectos, entonces hay problema con el sistema de
medicin.
Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado

cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones
al repetir las evaluaciones en la misma unidad o
producto.
239
Sistema de Medicin de Atributos
Un sistema de medicin de atributos compara

cada parte con un estndar y acepta la parte si
el estndar se cumple.
La efectividad de la discriminacin es la habilidad

del sistema de medicin de atributos para
discriminar a los buenos de los malos.
240
Reproducibilidad de Atributos
1. Selecciona un mnimo de 30 unidades del proceso. Estas
unidades deben representar el espectro completo de la
variacin del proceso (buenas, erroneas y en lmites).
2. Un inspector experto realiza una evaluacin de cada
parte, clasificndola como Buena o No Buena.
3. Cada persona evaluar las unidades, independientemente
y en orden aleatorio, y las definir como Buenas o No
Buenas.
4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls
para cuantificar la efectividad del sistema de medicin.
241
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
FECHA:
G =1 Bueno NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU:
Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Acuerdo Acuerdo
Poblacin Conocida
Muestra # Atributo
Persona #1
#1
Persona #2
#2
general de
#1 #2 Y=S N=No Y=S N=No
1 G G G G G Y Y consistencia
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4
5
G
G
G G G G Y Y operadores
G G G G Y Y
6 G NG G G G N N y el experto.
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y 90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mnimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%
242
Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo
que hay entre la evaluacin del operador y la del
experto.
3. % de Efectividad de Seleccin es la medida de el
acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Seleccin vs. el Atributo es una
medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el experto.
243
Reproducibilidad de Atributos -
Guas de Aceptabilidad
Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener,
en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de
atributos, la siguiente gua se usa frecuentemente:
Porcentaje Gua
De 90% a 100% Aceptable
De 80% a 90% Marginal
Menos de 80% Inaceptable
244
245
Objetivos de la capacidad del proceso
1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones
2. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus

modificaciones
3. Especificar requerimientos de desempeo para el equipo

nuevol
4. Seleccionar proveedores
5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura
6. Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto

interactivo de los procesos en las tolerancias 246
LIE LSE
Especificacin Especificacin
inferior superior
s _
xi
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 247

Cmo vamos a mejorar esto?
Podemos reducir la desviacin estndar...
Podemos cambiar la media...
O (lo ideal sera, por supuesto) que podramos cambiar ambas
Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo,

asegrarse que se mantenga
248
Procedimiento
1. Seleccionar una mquina donde realizar el estudio
2. Seleccionar las condiciones de operacin del proceso
3. Seleccionar un operador entrenado
4. El sistema de medicin debe tener habilidad (error R&R <

10%)
5. Cuidadosamente colectar la informacin
6. Construir un histograma de frecuencia con los datos
7. Calcular la media y desviacin estndar del proceso

249
Teora del camin y el tnel
El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El
camin (variacin del proceso) tiene 10 y el
chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado
Ancho 9
Nigels Trucking Co.
250
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
La capacidad en funcin de la fraccin defectiva del

Proceso se calcula en funcin de la fraccin defectiva
para cada lado del rango de Especificacin.
Rango medio
Desv. Est. =
Constante d2 de acuerdo al tamao de subgrupo en X-R
251
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
LIE - Media del proceso

Zi =
Desviacin Estndar
LSE - Media del proceso

Zs =
Desviacin Estndar
La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal
P(Zi) = rea en tabla (-Z)
P(-Zs) = rea en tabla

Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)
252
Capacidad del proceso Cp y Cpk
La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la
variacin del proceso en relacin con el rango de Especificacin.
Tolerancia LSE - LIE
Cp = =
Variacin del proceso 6 Desviaciones STD.
Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en funcin de la posicin

de la media del proceso (X) en relacin con con los lmites de especificacin.
Con lmites bilaterales da una indicacin del centrado. Es el menor de:
LSE - promedio del proceso y Promedio del proceso - LIE
Cpk =
3 desviaciones STD 3 desviaciones STD
La relacin de capacidad (CR) es la inversa del clculo de Cp. Este ndice le

indica que porcentaje de la especificacin est siendo usado por la variacin del
proceso.
Rango del proceso 6 desviaciones STD
CR = =
LSE - LIE
Tolerancia
253
Capacidad Cp, Cpk y fraccin defectiva
Clculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6 s

Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3

El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones
254
Capacidad de procesos no normales
y transformaciones de datos
Para procesos no normales, utilizar la distribucin de
Weibull
Para transformaciones de datos no normales en

normales utilizar la transformacin de Box Cox
255
bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en
productos complejos tendan a desplazarse
1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso
de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de
los lmites de especificacin, generando 3.4
DPMOs (defectos por milln de
oportunidades)
256
Variacin a corto
Plazo Zst = Zlt + 1.5
Variacin a
largo plazo - Zlt
Variacin Global - Zbench.
257
Variacin a Corto y Largo Plazo
Enfriador
Tiempo de respuesta
18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm
Variacin de Variacin de
Medicin Servicio
DM = .03 DP = .20
Variacin a corto plazo - Las familias de variacin han sido

restringidas de tal manera que los datos considerados, slo son los
que se obtuvieron del subgrupo racional.
Variacin a Largo Plazo - Aqu todas las familias de variacin

exhiben su contribucin en la variacin del proceso general.
258
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 0.5 308,538
2.0
como desplazada de
la especificacin por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32
1.50 6.0 4.5 3.4
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
259
Capacidad y Desempeo de
procesos
Capacidad de procesos en base a sigma de R / d2
R S MR
s ST , ,
d 2 c4 d 2
LSE LIE
s ST n
6
Desempeo del proceso en base a sigma de la

poblacin estimada
kn
X i m
2
4(n 1) s LT
S TOT
c4
S TOT
3n 1 c 4 kn
i 1
kn 1 260
Ejemplo de capacidad de proceso
Process Capability of Viscosidad
LSL USL
P rocess Data Within
LS L 9.00000 Overall
Target *
USL 14.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 11.74400 Cp 0.97
S ample N 50 C PL 1.07
C PU 0.88
S tDev (Within) 0.85577
S tDev (O v erall) 0.80259 C pk 0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
P pk 0.94
C pm *
9.6 10.4 11.2 12.0 12.8 13.6

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0.00 P P M < LS L 671.85 P P M < LS L 314.35
P P M > U S L 0.00 P P M > U S L 4191.66 P P M > U S L 2470.24
P P M Total 0.00 P P M Total 4863.51 P P M Total 2784.59
261
Inerpretacin de salida Minitab
Desviacin estndar Within determinada con R /
d2, se usa para determinar los ndices de capacidad
Cp, Cpk y PPM Within
Desviacin estndar Overall det. Con la desviacin

estndar de los datos / (4n 1/ (3n -1)), se usa
para determinar los ndices de Desempeo Pp, Ppk y
PPM Overall
El Observed Perfomance se determina comparando

los datos de la muestra con las especificaciones
262
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor
1,000,000 unidades 95.5% de rendimiento

Despus de la
inspeccin de recepcin
45,000 97% de rendimiento

De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas
28,650 94.4% de
Unidades En los puestos
desperdiciadas
51,876
rendimiento
de prueba -
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = desperdiciadas
87.4% Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por milln de oportunidades vez
263
Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la produccin de 100 unidades
Defectos 20 10 12 4
Unidades 70 20 6 4
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

264
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios

procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
265
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera? Facturacin y CxC

Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283
Cuntas estn libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeo del proceso 1138/1283=0.887

Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
266

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Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de

Analizar: Identificar la causa raz de los defectos

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora 13

Medir: Identificar necesidades del cliente y

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

Disear: Desarrollar los procesos y productos para

Verificar: Validar y verificar el diseo

Definir: los planes a implementar para mejorar cada

Medir: Los sistemas de negocio que soporten los

Analizar: las brechas en el desempeo del sistema

Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco

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Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los

TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO

SIZE TAMAO TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

TAMAO TAMAO TAMAO

La distribucin normal es una distribucin de probabilidad que

El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a

La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad de curva

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones

Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva

Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la

Z = (X Media ) / (Sigma / raiz(n))

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN,

Cul es la probabilidad de que una batera dure

Sigma es un concepto estadstico que representa

0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 29

Algunas capacidades a largo plazo son:

LIE - Lmite LSE - Lmite

1.50 6.0 4.5 3.4

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