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El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando
crisis en oportunidades de crecimiento
El poder de los ecosistemas emprendedores:

transformando las crisis en oportunidades para la creacin de
riqueza
Por:
Mariano Bernardez
Nunca crean que unas pocas personas comprometidas no pueden cambiar el mundo,
porque en la Historia, ellas son las nicas que lo han hecho".
Margaret Mead
Durante las grandes contracciones econmicas, ciudadanos y organizaciones asustados,

dirigen su atencin hacia planes con estmulos masivos de sus gobiernos para reactivar la
economa.
Estudiando de cerca la historia de recuperaciones econmicas, las mismas parecen indicar

que una recuperacin econmica no solamente requiere acciones de arriba hacia
abajo en gran escala, sino que tambin, y con ms frecuencia, iniciativas de abajo
hacia arriba en clusters generadas por redes de empresas que conforman un
ecosistema de negocios.
Este artculo demostrar ejemplos especficos de cmo los ecosistemas empresariales,

basados en el mercado, pueden y han logrado crear riqueza a partir de situaciones de
crisis, en la Argentina, los Estados Unidos, Israel, India, China y Mxico, y presentar una
metodologa para disear y crear clusters de negocios capaces de proteger
organizaciones individuales, crear empleos y generar crecimiento en condiciones
socioeconmicas adversas.
Re-inventando una comunidad decadente: el caso Palermo en Argentina
Durante el colapso argentino en 2001, 30% de la poblacin argentina quedo desempleada

y sin dinero. Las personas podan retirar de sus ahorros solamente US$ 200 dlares a la
semana, que era pagados en pesos devaluados al 70% del valor del dlar depositado
originalmente. (Mussa, 2002)
Durante ese perodo de agitacin, mientras la mayora de porteos inundaban las calles
de Buenos Aires golpeando ollas en manifestaciones de protesta1 reclamando apoyo del
gobierno o haciendo filas en las embajadas de Espaa e Italia para re-emigrar
recuperando la nacionalidad de sus abuelos, otros tomaron un camino diferente.
1
Protestas que fueron denominadas cacerolazos por el nombre que los porteos dan a
las ollas de cocina.
Mariano Bernardez Pgina 1
Muchos jvenes profesionales se mudaron a vecindades obreras baratas en el rea

histrica de Buenos Aires denominada Palermo por sus inmigrantes italianos, para
luego transformarlo en el rea turstica ms chic y exitosa de Buenos Aires: Palermo-
Soho y Palermo-Hollywood. (Williamson, 2004)
Pequeos grupos de entre 3 a 4 jvenes emprendedores de menos de 35 aos unieron sus

recursos para comprar las casas en ruinas y abandonadas, con inversiones iniciales de
aproximadamente US$ 10,000.
Estos arquitectos e ingenieros auto-empleados renovaron las viejas casas

transformndolas para ser habitadas, o, convirtindolas en hoteles boutique, restaurantes,
galeras de arte, tiendas, y lofts para vivienda.
Figura 1: El Caso Palermo
Los bajos valores de alquiler y Jvenes arquitectos, Los hoteles "boutique"

compra del vecindario de Palermo constructores y artistas desarrollados por jvenes
y su ubicacin en el centro de remodelaron viejas casonas arquitectos, chefs y
Buenos Aires fue un factor clave de transformndolas en "lofts" y profesionales hoteleros atrajeron
su atractivo para los jvenes generando un nuevo y pujante a turistas extranjeros de alto
emprendedores durante la crisis de mercado inmobiliario. poder adquisitivo y gusto
2001-2002. refinado.
Aquellos que tenan negocios de restaurantes y de arte, se mudaron del costoso Buenos
Aires a estas barriadas revitalizadas. Aquellos con ttulos en negocios y dominio del
ingls, empezaron a publicitar Palermo en los Estados Unidos y en los peridicos
Europeos. (Lee, 2008).
Quienes dominaban la tecnologa, utilizaron e-performance (Bernardez, 2003)

(Bernardez, May-June 2009) para enlazar ofertas relacionadas con el turismo en sitios de
la Web, tales como Expedia, Priceline y en los peridicos ms importantes de los Estados
Unidos y Europa, de manera tal, que los turistas pudiesen investigar y realizar sus
reservaciones directamente.
Muy pronto avalanchas de turistas atrados por informaciones en la Web y por la

devaluacin del peso, llegaron a explorar los barrios, a patrocinar el desarrollo de tiendas
y restaurantes y hacer llegar la noticia a sus pases de origen.

Las viejas residencias que originalmente se compraron por menos de US$ 35,000 cada
una, ahora son mercadeadas y vendidas, a nacionales y extranjeros, a un costo promedio
de US$ 350,000. Fueron rediseadas por arquitectos e ingenieros y redecoradas en su
gran mayora con arte y muebles, elaborados por artistas locales Argentinos. (Fast
propiedades, 2008)
Los tcnicos de cine y televisin desocupados de Palermo tambin empezaron una

pequea industria del cine para producir documentales artsticos / culturales y pelculas
en televisin subsidiadas por el gobierno. Ello atrajo a magnates de la industria y a
estrellas de Hollywood, tales como Francis Ford Coppola, Madonna, Robert Duvall y
Robert de Niro, quienes participaron en las pelculas y compraron casas en Palermo.
(Independent Film , 2008)
Toda la barriada se convirti en un ecosistema emprendedor, creando clusters de

negocios compatibles hoteles, restaurantes, tiendas, galeras de arte, estudios de
arquitectos y pequeas empresas constructoras se organizaron manzana por manzana,
para ofrecer una experiencia nica a clientes locales y turistas. Todas estas acciones
convirtieron Palermo en un distrito comercial limpio, seguro, y armnico, donde se
realizaban desde transacciones inmobiliarias de alto valor adquisitivo hasta ventas
ambulantes de arte y artesanias.
Durante la crisis de 2008, Palermo se mantuvo fuerte, sostenido por ingresos regulares de
turistas que retornaban y seleccionaban innovadores hoteles en el barrio, a bajo costo,
amigables para el visitante, con meseros que dominaban ingls, en un ambiente rodeado
de restauradores y artistas.
Muchos escpticos que pronosticaron el final de Palermo, hoy en da compran casas o

apartamentos en sus barriadas, disfrutan de sus ms de 200 restaurantes y compran en
mltiples y variadas tiendas. Este comercio, en total, produce ingresos y empleo a un
estimado de 45,000 familias.
En Argentina, otros barrios, tales como Boedo y la Boca ha seguido ese modelo de
ecosistema empresarial. (Mount, 2008)
Reglas para la creacin de riqueza: construir capital social de abajo hacia arriba
a travs de ecosistemas
Un inmigrante en los Estados Unidos es cinco veces ms productivo que

uno que se queda en casa. Por qu pasa eso?
La respuesta no es algo obvio como: ese pas tiene ms maquinaria, o ms

herramientas, o mejores recursos naturales. En realidad, de acuerdo a
sorprendentes pero altamente ignoradas investigaciones realizadas por el
Banco Mundial, la razn de esta diferencia en productividad es que el
americano comn tiene acceso a riquezas intangibles de ms de US$ 425,000

dlares, mientras que el mexicano que se queda en casa, tiene acceso a una
riqueza intangible de apenas US$ 34,000.
Si se toman en consideracin todos los recursos naturales globales y su

capital productivo, el 80% de la riqueza de los pases ricos y el 60% de la
riqueza de los pases pobres, es de tipo intangible.
Conclusion: los pases se vuelven sumamente ricos por las habilidades de

sus habitantes y por la calidad de sus instituciones. (Bailey, 2007, p. 1)
Las conclusiones de las investigaciones del Banco Mundial sobre pases, tambin son
aplicables a organizaciones e individuos. Dcadas de asistencia econmica a pases
subdesarrollados, han demostrado que las sociedades que fracasan en proporcionar
ambientes hospitalarios y seguros para desarrollar empresas productivas, se siguen
quedando atrs, mientras que aquellas que logran establecer ecosistemas saludables
progresan, inclusive sin ayudas externas.
Las organizaciones, o individuos exitosos no se auto-inventan ni crecen desde dentro

hacia fuera. Sus xitos son debidos a factores internos, tales como competencias
organizacionales, o individuales, adems de factores crticos externos, los cuales Warren
Buffet resume cndidamente de la siguiente manera al Presidente Barak Obama:
Tmeme como ejemplo. Tengo talento para ubicar el capital. Pero mi

habilidad para utilizar ese talento es completamente dependiente de la
sociedad en que nac. Si hubiese nacido en una tribu de cazadores, ese
talento sera bastante inservible, porque no puedo correr muy rpido y no
soy particularmente fuerte. O sea que probablemente terminara siendo la
cena de algn animal salvaje.
Pero he sido particularmente afortunado en haber nacido en un tiempo y en

un lugar donde la sociedad valoriza mis talentos. A su vez, esa sociedad me
proporcion una buena educacin para desarrollar esos talentos; y
estableci leyes y sistemas de financiamiento que me permiten hacer lo que
me gusta, y al mismo tiempo, ganar mucho dinero hacindolo. (Obama,
2006, p. 191)
Los factores a que se referra Buffet son educacin, imperio de la ley, apoyo financiero
y tecnolgico y constituyen el campo nutricional para cualquier organizacin exitosa, o lo
que el Banco Mundial llama el capital social disponible.
Putman, Cohen and Fields (Putnam, 1993) describen el capital social como un recurso
moral que se encuentra en una organizacin social, que facilita la coordinacin y la
cooperacin para beneficio mutuo. El Capital Social se encuentra incorporado en redes
de compromisos cvicos. (Kenney, 2000)

La historia de negocios desarrollados en economas en vas de desarrollo demuestran que

el capital social no slo se construye de arriba hacia abajo por sociedades y
gobiernos, sino tambin y con ms frecuencia, de abajo hacia arriba por clusters y
redes de empresas que conforman ecosistemas de negocios.
Actualmente, la percepcin de que un negocio puede operar y ser sostenible, sin apoyo y
la colaboracin de otros, contradice la experiencia y la historia.
Las redes de negocios no empezaron con el internet explican los investigadores de

Harvard, Marco Iansitti y Roy Levien. Por cientos de aos, la industria de prendas de
vestir (originarias de la regin de Prato), han sido organizadas y conectadas libremente
en las redes de muchas organizaciones. (Iansiti & Levien, 2004, p. 5).
Buenos ecosistemas y malos ecosistemas
Aunque todas las sociedades y mercados organizan ecosistemas de negocios ms o menos

de manera espontnea, siguiendo el marco de sus realidades histricas, econmicas y
polticas, la investigacin de desempeos sociales indican que los ecosistemas pueden
ser, tanto un estorbo para el crecimiento econmico, como un factor estimulante para el
mismo.
Los economistas de Yale William J. Baumol, Robert E. Litan y Carl J. Schramm

distinguen cuatro diferentes tipos de ecosistemas2: los oligrquicos, los dirigidos por el
Estado o por grandes empresas y los ecosistemas emprendedores. (Baumol, Litan, &
Schramm, 2007)
En ecosistemas oligrquicos, caracterizados mayormente en pases de Amrica Latina,

Africa o Asia, el poder econmico est concentrado en pequeos grupos de individuos o
familias. Las empresas estn organizadas generalmente de manera vertical en grupos
o holdings, ejerciendo controles monopolsticos u oligopolsticos, sobre los mercados
internos. Aunque las pocas empresas que prevalecen en estos ecosistemas tienen
garantizada una porcin del mercado y el control de mismo, los mercados oligopolsticos
suelen tener bajas tasas de crecimiento y a ser ms vulnerables a las contracciones
econmicas, particularmente, cuando los ecosistemas oligrquicos dependen de las
exportaciones de commodities.
En un ecosistema dirigido por el Estado, caractersticos en las economas socialistas de

Asia, frica y Amrica Latina, y en las economas europeas hbridas como Francia, el
gobierno dirige el mercado a travs de una planificacin centralizada, con el control de
precios y complejas regulaciones escogiendo a ganadores y perdedores de acuerdo a
sus prioridades. La gran mayora de las empresas de servicios pblicos, son de propiedad
2
Preferimos llamar ecosistemas a lo que Baumol et al se refieren generalmente como buen y mal
capitalismo porque refleja mejor la naturaleza microeconmica del concepto y tambin porque en
ecosistemas guiados por el Estado las economas de hecho no son capitalistas sino socialistas

del Estado o controladas por el mismo. Aunque los ecosistemas guiados por el Estado,
proclaman buscar la igualdad en la distribucin del ingreso basndose en exportaciones
de bajo-precio, en realidad alcanzan sus metas a costo de una menor innovacin y menos
competitividad, que a su vez mantienen salarios bajos, generan barreras, crean mercados
negros e injertos, subvenciones para apoyar a los pobres, y asignaciones de inversiones y
recursos inadecuados que ahogan o directamente impiden el crecimiento.
Los ecosistemas de grandes empresas, prevalecientes en la mayora de las economas

desarrolladas que conforman la OCDE, son dominadas por grandes compaas integradas
verticalmente que operan a niveles globales y a escalas transnacionales. Los ecosistemas
de grandes empresas, generalmente generan importantes recursos financieros e invierten
en R&D (investigacin y desarrollo), pero son mucho ms lentos en reaccionar a cambios
en el mercado, y en llevar a cabo innovaciones en el mismo.
Los ecosistemas emprendedores, son el motor detrs de todas las economas que se
desarrollan rpidamente y son caracterizadas por pequeas empresas, giles e
innovadoras, que se inician o se desprenden frecuentemente de grandes empresas donde,
en ambos casos, se generan innovaciones que llegan al mercado de manera rpida y
eficiente.
Tabla 1:Comparacin de Ecosistemas
Factores Tipos de ecosistemas (Baumol, Litan, & Schramm, 2007)

Grandes Guiados por el
Oligrquicos Empresariales
Firmas Estado
El Gobierno Pequeas
Poder Las Grandes dirige la firmas, giles e
Caractersticas econmico Firmas guan y economa y innovadoras
concentrado en controlan el domina los quienes dirigen
pocos mercado factores en el el cambio y el
individuos o ecosistema crecimiento
familias
Bajos costos
Grandes laborales,
Decisiones recursos crecimiento Rpidas, giles,
Ventajas rpidas, Escalas dirigido hacia innovadoras y
grandes Globales exportaciones, resistentes a
recursos Inversiones en enfocado en contracciones
R&D, igualdad
apalancamiento
Crecimiento
lento, Lentas para Dependen de Recursos
disturbios innovar, las limitados,
sociales, rgidas, costos exportaciones, inestables,
Cadas informalidad, generales y materias requieren

corrupcin, costos fijos primas, incubacin

dependencia altos burocracia,
sobre recursos restricciones
naturales ideolgicas
China (SEZ)
India (IIT),
India, Mxico, Estados Venezuela, Argentina
Ejemplos Brasil, frica, Unidos, Cuba, China, (Palermo),
Asia Europa, OCDE India, Francia EE.UU (Silicon
Valley)
Mxico,
Corredor al Sur
de Sonora
Ranking de
Facilidad para
Hacer
Alto > 40 Medio 20>40 Alto > 40 Bajo > 20
Negocios de
Banco Mundial
(DBR)
Medio Alto Medio Alto
Gini-Index Alto > 40 40-50 Bajo> 40 40-50
Nuestras investigaciones demuestran que la desigualdad en la distribucin de los

ingresos, como se mide en el Gini-Index, se correlaciona de manera negativa con el
crecimiento econmico. Pases con pequeas desigualdades tienden a ser aquellos que
tienen salarios bajos, e ingresos per cpita uniformes. A medida que los ingresos se
incrementan en los sistemas de las grandes firmas y en los sistemas empresariales,
tambin sube la desigualdad, aunque el crecimiento crea una derrama por empleos
indirectos, que a su vez causa un incremento en todos los ingresos. (Bernardez, 2008, p.
279)
Los ecosistemas de grandes firmas, los guiados por el Estado, o los oligrquicos,
frecuentemente permiten y hasta motivan la creacin de enclaves de ecosistemas
empresariales para facilitar el crecimiento econmico y estimular la innovacin. Son
casos tales como: Zonas Econmicas Especiales guiadas por el Estado en China; Silicon
Valley dirigido por las grandes empresas en los Estados Unidos, y en el ecosistema
oligrquico de Mxico, al Sur de Sonora, que ser discutido en este artculo.
Por su ligera estructura y flexibilidad, los ecosistemas empresariales integrados

horizontalmente, tales como, Dell, Microsoft o Amazon, han comprobado ser ms
resistentes en tiempos turbulentos, que los conglomerados integrados verticalmente
como, Ford Motors, o IBM.
La administracin descentralizada y los riesgos distribuidos en los ecosistemas

empresariales promueven la innovacin y los servicios compartidos, en colaboracin con

las grandes empresas. Proporcionan plataformas de negocios y jugadores ms

especializados en nichos que a su vez protegen a las anteriores con ingresos constantes y
economas de escala que de otra manera estaran fuera de su alcance.
Una definicin ms amplia de un ecosistema emprendedor, es un marco que permite al

sector privado y a los actores sociales, quienes a menudo cuentan con diferentes culturas
y motivaciones adems de diferentes tamaos y reas de influencia, a actuar unidos y a
generar riqueza dentro de una relacin simbitica. (Prahalad C. K., 2005, p. 65)
Los ecosistemas emprendedores con base en el mercado, son algo ms que meras
fuentes o cadenas de valores, integradas horizontalmente desde un punto de vista
operacional, o comercial.
Estos ecosistemas proporcionan, a las organizaciones sin fines de lucro, a quienes

consumen para producir, llamados a veces pro-sumidores y a las comunidades, acceso
al mercado comn creando una demanda para sus productos y servicios, facilitando el
intercambio y la coordinacin, mercadeando la comunidad empresarial bajo paraguas
de marcas apalancadas, tales como, el Caf de Colombia, Palermo - Soho, o Hecho en
China, al compartir servicios tales como e-commerce, diseos y logstica, que de otra
manera no estaran al alcance de muchas pequeas empresas.
Ecosistemas basados en el mercado
Los ecosistemas basados en el mercado combinan organizaciones de todos tamaos y

tipos, desde aquellas sin fines de lucro y micro empresas, hasta multinacionales y grandes
empresas con fines de lucro.
Figure 1: Ecosistema basado en el mercado (Prahalad & Hamel, 1994)
Mientras que las grandes empresas y las multinacionales proporcionan un marco

financiero y tecnolgico para apoyar el ecosistema, las pequeas y medianas empresas
traen experiencias a bordo que proceden de nichos en el ecosistema, al igual que
innovaciones asequibles y organizaciones sociales, asegurando un crculo virtuoso,
que multiplica las inversiones en capital humano y social.
Los componentes claves de un ecosistema empresarial son:

1. Competencias trans-organizacionales que crean valor agregado, y estn

estratgicamente centralizadas
Cada ecosistema empresarial se desarrolla basado en competencias especficas

de valor agregado. Ejemplos: el turismo, la gastronoma y la hospitalidad en el
caso de Palermo; el software y la alta tecnologa en el caso de Silicon Valley,
Silicon Fey o Sillicon Alley; el financiamiento en el caso de Wall Street y
Londres; la manufactura en el caso de China; la ingeniera y los procesos de
outsourcing en el caso de la India; los agro negocios, el ecoturismo y la
logstica para las exportaciones en el caso del Sur de Sonora.
Las competencias claves son las ventajas competitivas en cada ecosistema,

combinadas y apalancadas por sus ventajas comparativas, costos laborales y
ubicacin (Sonora); densidad en la innovacin (Silicon Valley); dinero en
monedas y en financiamientos globales (Wall Street); o los costos laborales, a
gran escala, con una fuerza laboral que domina el idioma ingls (India, China).
2. La estructura de apoyo hace viables los negocios individuales, y crea clusters

competitivos en forma colectiva.
1. Financiamiento: acceso a
capital de riesgo (VC), capitales
ngeles (AC) comprometidos
con retornos, e ideas de
negocios, a largo plazo
2. Logstica: transportes,
comunicaciones, energa y
cadenas de abastecimiento
eficientes
3. Tecnologa: uso de e-commerce;
e-performance y ancho de
banda. (Bernardez, May-June
2009)
4. Mercados globales: acceso a
mercados globales, clientes
estratgicos y poder de creacin
de precio. (Bernardez, 2008)
5. Capital Organizacional: planes
de negocio viables,
organizaciones eficientes y
gerenciamiento de calidad
profesional.
6. Capital Humano: competencias,

etica de trabajo, disponibilidad

de recursos humanos calificados
y reglas laborales claras y
estables.
El xito del ecosistema de Palermo se baso en la habilidad para combinar

competencias claves, tales como Financieras: acceso a capitales ngel (AC)
comprometidos con conceptos de negocio y retornos a largo plazo; Logistica:
edificios de bajo costo, centralmente ubicados en la ciudad; Tecnologia:
expertise Web, acceso a catlogos Web y a e-commerce; Mercado: acceso a
turistas internacionales de Estados Unidos y la Union Europea a traves del
Internet; Capital Organizacional: jvenes emprendedores bilinges educados
en Estados Unidos y Europa, planes de negocio innovadores; Capital Humano:
abundancia de arquitectos, ingenieros y diseadores bilinges y costo
competitivo de la mano de obra por la devaluacin del peso.
3. Mtricas para el xito: los ecosistemas de negocios pueden ser medidos por el
Doing Business Ranking, (DBR (World Bank, 2007), the Economic Freedom
Index, (EFI), (Heritage Foundation) y el Human Development Index (HDI),
(United Nations Development Program (UNDP), 2003)
Estos ndices permiten la identificacin de mtricas especficas para evaluar la

ejecutoria de los ecosistemas y compararlas con las de 120 diferentes pases y
regiones del mundo que pudiesen estar compitiendo dentro de mercados
globales para capturar inversiones.
Utilizando los ndices DBR y EFI, los dueos de los ecosistemas pueden
detectar las brechas en los desempeos entre: ecosistemas existentes y
deseados, reducir barreras a la inversin y a la creacin de nuevos negocios, al
igual que, en la generacin de empleos.
Tabla 2: Metricas para comparar Ecosistemas: Doing Business Ranking, Economic

Freedom Index, and Human Development Index
Human Development
Doing Business Ranking Economic Freedom Index Index
DBR (EFI) (HDI)
1. Iniciar un negocio 1. Libertades 1. Expectativas de vida
2. Obtener permisos de econmicas 2. Alfabetizacin
construccin 2. Libertades 3. Logros
3. Emplear comerciales educacionales
trabajadores 3. Tamao del 4. PIB per cpita
4. Registrar Gobierno
propiedades 4. Libertad monetaria
5. Obtener crditos 5. Libertad de

6. Proteger inversiones inversiones

7. Pagar impuestos 6. Libertad Financiera
8. Comercio entre 7. Derechos de
fronteras Propiedad
9. Cumplir contractos 8. Libertad laboral
10. Cerrar negocios
Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: Creacin de valor en la sociedad del
conocimiento, 2008, pp. 283-285)
Los clusters de negocios pueden implementar diferentes sistemas de apoyo para

compensar, o para cerrar brechas existentes, por ejemplo, facilitando el comercio,
atravesando fronteras, obteniendo inteligencia sobre negocios, o a travs del e-commerce
compartido, sin tener que esperar a que se generen cambios, a nivel de pas.
Las Zonas Econmicas Especiales en China y los clusters en los Indian Technology
Institutes, son ejemplos de ecosistemas de negocios operando como interfaces
facilitadoras que ayudan a los negocios individuales a cerrar brechas perjudicantes en
los DBR, sin cambiar el sistema econmico en general, y sus reglamentaciones.
Una prueba an mayor del poder de los sistemas empresariales son las correlaciones altas
y positivas, entre el Economic Freedom Index, EFI-/per cpita PIB (0.95), Doing
Business Ranking, BDR-/per cpita PIB (0.86), y DBR/EFI/Human Development Index
HDI (0.85).
Tabla 3: Correlacin entre Economic Freedom (EFI), Doing Business Ranking DBR,
PBI per cpita (PBIpc) y Desarrollo Humano (HD)
Pas PBIpc EFI HDI Gini3 DBR

1. Luxemburgo 1 8 15 37 42
2. Irlanda 2 7 12 41 8
3. Estados Unidos 4 4 7 75 3
4. Hong Kong 6 1 26 85 4
5. Suiza 6 9 10 36 16
6. Canad 12 10 8 29 7
7. Reino Unido 13 6 13 52 6
8. Singapur
17 2 28 81 1
9. Australia
10. Nueva Zelandia 18 3 4 47 9
11. Chile 28 5 20 53 2
12. Rusia 59 120 63 67 106
13. Mxico 63 46 55 97 44
14. Brasil 65 59 65 116 122
15. China 86 138 104 91 83
3
El ndice Gin imide la desigualdad en la distribucin del ingreso

16. India 118 69 127 28 120
Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: creacion de valor en la sociedad del

conocimiento, 2008, p. 279)
Diseo de Ecosistemas
La Historia nos demuestra que los ecosistemas empresariales exitosos, con base en el
mercado, son rara vez el resultado de alianzas tcticas, o de compromisos a corto plazo,
enfocados en ventajas circunstanciales.
En su lugar, ellos son el resultado de una visin compartida del futuro de Roger
Kaufman, basada en resultados reflejados en tres niveles: (1) los beneficios para todos los
intereses sociales, el nivel Mega; (2) los beneficios para las organizaciones
empresariales, nivel Macro; y, (3) una divisin del empleo basada en los resultados
organizados por grupos de productos y servicios complementarios, o sea el nivel
Micro. (Kaufman, 2006)
Los vecinos en Palermo empezaron trabajando en la elaboracin de una visin

compartida del futuro, para sus propias familias y sus comunidades. Esta visin inclua el
desarrollo de sus intereses profesionales y la creacin de una comunidad alrededor de un
estilo de vida que pudiese atraer un mercado potencial compartido (internacional, cultural
y turstico). Esto, combinado con sus diferentes competencias y habilidades, hicieron
posible convertir su visin del futuro en una realidad.
Construir ecosistemas con aproximaciones sucesivas de juicio y error generalmente

termina en fracasos. El Programa de Doctorado del Sonora Institute of Tecnology para el
Desempeo Social y Organizacional, (ITSON), ha desarrollado una nueva e innovadora
metodologa para apoyar el diseo y la organizacin de ecosistemas de negocios
efectivos.
La clave del diseo del ecosistema y

elemento clave para la planificacin
estratgica en casos conocidos como
estrategias compartidas, incluyen la
elaboracin de una visin que se mide en
tres niveles: Mega, Macro y Micro, con
resultados en doble lnea. Una vez
definidas y medidas las metas de la
estrategia compartida a niveles Mega,
Macro y Micro, todos los interesados
dentro del ecosistema, inversionistas,
gobiernos, ONGs, planificadores y
empresarios, trabajarn conjuntamente para

llegar a un primer diseo del ecosistema.
El primer paso es identificar las

oportunidades de negocios relacionadas
con las metas estratgicas, utilizando el
Plan Mega, con la tcnica del mercado de
ideas4, donde empresarios e inversionistas
definen contribuciones y alianzas posibles,
plasmndolas en diferentes tableros, con el
propsito de visualizar el nuevo
ecosistema deseado.
Una vez se han identificado los impactos, las oportunidades de negocios y los impactos
sociales, los planificadores de ITSON, ayudan a los interesados a disear una cadena de
valores integrada e inter-organizacional, siguiendo la metodologa de Brethover y Geary
Rummler, denominada Anatomy of Performance. AOP.
Al introducir un giro hacia fuera en el diseo del proceso dentro de la metodologa AOP,
se inicia el trazado del flujo del proceso estratgico requerido para proporcionar y medir
los resultados deseados para productos y servicios a nivel MICRO, que a su vez,
proporciona los insumos para definir el impacto social a nivel MEGA, y los beneficios
compartidos para clientes e ingresos econmicos recolectados, a ser evaluados a nivel
Macro (beneficios para las organizaciones).
Figura 2: Diseo de Ecosistema con un flujograma multi-organizacional AOP
4
(Bernardez, Capital Intelectual: creacion de valor en la sociedad del conocimiento, 2008)

Cada una de las avenidas y el trazado del flujo inter-organizacional del proceso
estratgico del ecosistema, se describe como una organizacin especfica que participa en
el flujo de la creacin de la cadena de valores. Los empresarios pueden identificar y
discutir cuales productos y servicios deben ser proporcionados a nivel Micro, qu tipo de
beneficios proporcionarn estos a otras organizaciones asociadas, incluyendo a los
consumidores finales y a la comunidad, al igual que sus retornos a la inversin e ingresos
a nivel Macro, definiendo a su vez, la participacin de cada miembro en el ecosistema
para establecer el precio final al consumidor.
Basados en un mapa de procesos/AOP, los socios en el ecosistema pueden conectarse y

alienarse en cinco funciones crticas para el manejo organizacional (Prahalad C. K.,
2005).
1. Crear y manejar coaliciones efectivas: con el propsito de beneficiarse del

poder apalancado para negociar. Por ejemplo, los pequeos productores
de agro-negocios se asocian con servicios de transporte y almacenaje e
incrementan su poder de negociacin con mayoristas minoritarios.
2. Aprender y experimentar en un mercado controlado: para disear las

experiencias de los clientes y probar productos y servicios de manera
colaborativa. Por ejemplo, los buseros, guas y operadores de turismo

elaboran conjuntamente rutas piloto utilizando a sus clientes como

ejemplos y llevando a cabo encuestas, adems de formar grupos focales
para mejorar la coordinacin.
3. Elaborar una marca global y asegurar su distribucin basndose en una

definicin compartida de la experiencia del cliente5 y combinar los
productos, los servicios y los procesos, que los socios en el ecosistema
deben brindar a sus clientes. Por ejemplo, los socios en agro-negocios en
Sonora, organizados como ecosistemas, generan y apoyan marcas
regionales, similares por ejemplo, a aquellas exigidas por clientes en el
supermercado Whole Foods.
Tabla 1: Matriz de la Experiencia del Cliente (Ejemplo de un Banco)
Una vez que los pasos y atributos claves para clientes han sido definidos,
las diferentes organizaciones asociadas dentro de un ecosistema, pueden
tomar pasos especficos e identificar procesos claves. Por ejemplo,
velocidad y limpieza pueden considerarse como atributos claves para
el Corredor de Ecoturismo en Sonora; estos estndares deben ser
detallados y compartidos entre todos aquellos que participan en el
ecosistema, o sea el transporte, la hospitalidad, la provisin de alimentos,
que incluye pero no se limita al monitoreo de dichos ecosistemas por los
supervisores, en este caso, los guas tursticos.
5
(Bernardez, Capital Intelectual: Creacin de valor en la sociedad del conocimiento,
2008)
Una vez identificados los procesos claves del personal, la logstica, la

infraestructura y la tecnologa, la velocidad y la limpieza, sirven de apoyo
para lograr una experiencia consistente. En este caso, se identifican los
procesos de desempeos para el personal y los de limpieza, para ser
implementados en taxis, restaurantes y hoteles, dentro el circuito eco
turstico; se puede considerar la instalacin de infraestructura para
recipientes estandarizados a ser utilizados en la recoleccin de basura
reciclable; para la logstica, se podran identificar burritos jalando carretas
para recolectar y cargar diariamente los recipientes de basura en calles
dificultosas; Tecnologas, tales como el reciclaje, pueden ser establecidas
y apoyadas por ecosistemas eco tursticos.
Figura 2: La usina de creacin de valor: la Experiencia del Cliente
4. Establecer estndares e influenciar regulaciones gubernamentales es una

gran ayuda para atraer clientes y Capitales de Riesgo, (VC en ingls), e
inversiones de Capitales ngeles, (AC en ingls), para cerrar brechas y
lograr los estndares deseados del Doing Business Ranking, DBR, (Banco
Mundial, 2007). Por ejemplo, en la regin de los ecosistemas
tecnolgicos de Sonora se compartan los servicios proporcionados a
inversionistas extranjeros, con ayuda de profesionales idneos para
obtener permisos, licencias de negocios y obtener la proteccin de leyes
relacionadas con la propiedad intelectual.
5. Invertir en competencias claves (Prahalad & Hamel, 1994) para

proporcionar ventajas competitivas a los ecosistemas. Por ejemplo: los
profesionales que hablan ingls, con estndares de excelencia similares a
los obtenidos en universidades norteamericanas, con capacidades para e-
performance, tales como, plataformas virtuales de trabajo y

videoconferencias, proporcionan competencias claves para Wipro y otras

empresas establecidas en los clusters de los ecosistemas de Mumbai
IIT.
Los ecosistemas como respuesta a los ciclos econmicos
Es terrible derrochar la oportunidad de una crisis

Paul Romer, Economist
Stanford University, 2009
Los ecosistemas de negocios han comprobado ser resistentes a recesiones econmicas y

crticos para recuperaciones econmicas. Ellos atraen y concentran el capital humano e
intelectual. Tambin proporcionan un paraguas estratgico que apoya una plataforma
de procesos, de logstica, de infraestructura y de tecnologa, operando como
invernaderos e invernculos para organizaciones y profesionales talentosos en
momentos difciles.
El poder del ecosistema se deriva, en gran parte, de su habilidad para atraer y concentrar
talento humano. De acuerdo al experto en urbanizaciones modernas los profesionales
bien educados y los trabajadores creativos que habitan unidos en ecosistemas densos, al
interactuar directamente generan ideas, y a su vez, las convierten en productos y
servicios ms rpidamente de lo que pueden la gran mayora de personas talentosas en
otras situaciones. (Richard, Florida, 2009, p.6).
La experiencia nos ensea, sin embargo, que darle vuelta a los vagones y crear
empleos para trabajos-hechos, en proyectos artificiales no proporcionan resultados
viables, o ecosistemas sostenibles, sin importar la cantidad de dinero que se invierta en
estmulos econmicos asignados por gobiernos ansiosos, o por pioneros soadores.
Veamos una variedad de ecosistemas que han comprobado ser fuentes duraderas de
oportunidades empresariales para la generacin de riquezas y para la recuperacin
econmica, al identificar factores comunes de xito.
Lo mejor para los malos tiempos: ecosistemas que extraen riquezas de ambientes
en decadencia
Silicon Fen: crecimiento durante la Gran Depresin
Desde su creacin en 1918, el Massachusetts Institute of Technology, MIT, ha

establecido una colaboracin cercana con organizaciones de negocios. Mientras que,
otras universidades de investigacin, o Ivy Leagues, tales como Harvard y Yale, evitaron
involucrarse en proyectos de negocios que no fueran auspiciados. MIT busc desde su

incepcin utilizar organizaciones empresariales como verdaderos laboratorios

mundiales para aplicaciones cientficas y tecnolgicas.
Se pidi a los estudiantes de MIT que

contribuyeran al desarrollo de
proyectos y se les motiv para que
empezaran actividades emprendedoras,
en lo que sera luego llamado Silicon
Fen, en el Corredor 128. Los factores
claves del xito fueron:
1. La orientacin de MIT y
Cambridge para colaborar
con los negocios
2. El rol del Gobierno de los
Estados Unidos como co-
patrocinador y cliente de los
proyectos de negocios de
MIT
3. El Corredor existente en la
ruta 128, conectando
enclaves profesionales de
alta densidad
4. Puertos robustos y logstica
de transporte.
En 1918 MIT lanz un plan para atraer algunas de las grandes empresas tecnolgicas
como General Electric, Eastman Kodak y Dupont a la regin de Boston-Cambridge y
obtener sus financiamientos para proyectos de tecnologa. En 1920, MIT cre una
Divisin para Cooperacin Industrial e Investigacin, luego denominada Oficina de
Proyectos Patrocinados, para solicitar y obtener contratos corporativos.
Silicon Fen y el corredor de Boston en la ruta 128, al conectar grandes centros de

negocios de la Costa Este con la Costa Oeste, demostr un crecimiento continuo y
resistente, en medio de la Gran Depresin.
Cuando los Estados Unidos entran en la II Guerra Mundial, apoyan a la regin de Silicon
Fen considerando su ubicacin nica, con el propsito de incrementar la produccin para
alcanzar los retos y lograr las metas que se presentaban por las necesidades de la guerra.
Entre 1940-1945, los ingresos para Raytheon, GE, Westinghouse, RCA y los laboratorios
Bell, subieron de US$ 3 millones a US$ 143 millones, y el empleo subi de 1,400 a
16,000 nuevos trabajos.

En 1946, MIT lanz ARD, su primera empresa para capital de riesgo en ese tipo. En
1951, la construccin del Corredor por la Ruta 128, cre el primer Corredor americano de
alta tecnologa y se generaron 26,000 empleos en ese sector. Aunque MIT suspendi su
participacin en el financiamiento a partir de 1955, el mismo, continu a travs de la
banca privada. A pesar de que la cobertura de gastos por parte de la Secretara de
Defensa baj en 1970, Silicon Fen regres a la vida al introducir al mercado la
minicomputadora y el software de diseo CAD/CAM. Para finales de 1980, la regin
haba creado 100,000 empleos en tecnologa. (Saxenian, 1994).
Como seala un informe del Banco de Boston, los graduandos de MIT han generado
4000 empresas, de las cuales slo en 1994, emplearon 1.1 milln de personas que
produjeron US$ 232 billones en ventas. Si las empresas fundadas por los graduandos de
MIT y sus profesores, conformasen una nacin independiente, las ganancias producidas
por sus empresas ubicaran a esa nacin en el lugar nmero 24, dentro de las economas
ms grandes del mundo. (Barrow, 2001, p. 50).
Silicon Valley: cmo la colaboracin entre las nuevas empresas crearon una
industria?
El desarrollo de Silicon Valley ha estado ntimamente ligado a la Universidad de

Stanford y a la demanda de industrias para la defensa y las comunicaciones militares
ubicadas en el rea de la Baha de San Francisco. Desde 1910 hasta 1940, los
laboratorios de Stanford y sus graduandos, dominaban los medios al gestar empresas en
la radio, tales como: RTC, RCA, y Magnavox; en el Laboratorio de Investigaciones
Fisher dominaron las telecomunicaciones ; y, las industrias electrnicas a travs de
Litton. Durante este perodo, Philo Fansworth desarroll la primera televisin; Ralph
Heinz fue el pionero de la radio en onda corta, y otras nuevas empresas iniciadas en
Silicon Valley desarrollaron nuevas tecnologas, tales como, radares areos (Damo-
Victor) y grabaciones (Ampex).
La segunda ronda de desarrollo para Silicon Valley lleg en 1938, con la conformacin
de Hewlett-Packard y los laboratorios Bell en 1947, la Incubadora de Innovacin de la
Universidad de Stanford en 1948, y el Transitor Shockley en 1955. Durante los aos
sesenta ingenieros disgustados con Shockley empezaron el Semiconductor Fairchild para
atender clientes como la NASA.
El desarrollo del ecosistema de Silicon Valley es similar al de Silicon Fen: una gran
concentracin de contratistas tecnolgicos para defensa militar y varios centros
universitarios con parques de incubacin y programas empresariales, que tambin
obtuvieron un gran impulso durante la II Guerra Mundial y en la demanda generada por
la post-guerra.

Cinco factores claves emergen de un

patrn comn en el desarrollo de
ecosistemas:
1. Grandes universidades para la

innovacin (Stanford,
California, MIT) involucradas
en servir la demanda industrial
e incubando para apoyar la
gestacin de nuevos negocios.
2. Una gran concentracin de los
mejores ingenieros en ese
momento
3. Los Estados Unidos como
patrocinador, inversionista
ngel y cliente
4. Empresas proporcionando
capital de riesgo
5. El acceso a puertos martimos y
a la logstica (San Francisco,
Boston, Ruta 128)
Sin embargo, hay tres caractersticas claves de Silicon Valley que dejaron pequeo a
Silicon Fen:
1. Cultura colaborativa: La mayora de los ingenieros en la regin empezaron con

Hewlett-Packard, o con Fairchild, dos bastiones de prcticas colaborativas, donde
los ingenieros eran motivados a compartir el know how y sus herramientas entre
los diferentes departamentos y hasta impulsados a dejar las empresas donde
trabajaban para iniciar nuevos negocios. A finales de los aos 60 y principio de
los aos 70, muchos alumnos de Hewlett-Packard y Fairchild se convirtieron en
los nuevos empresarios de Silicon Valley, trayendo al ecosistema una cultura
basada en el intercambio y la colaboracin entre compaas. Profesores de
Stanford, como Frederick Terman, impulsaban a sus estudiantes a proporcionar
extensos apoyos a otras empresas en la regin, a travs de motivaciones,
asesoras, tiempo en cmputos, espacios de trabajo y hasta financiamiento.
Esto cre tambin una comunidad muy profesional y muy allegada entre s, donde
la socializacin informal que result de esta casi-familiar relacin, sirvi de
apoyo a prcticas de colaboracin omnipresentes, al igual que, para compartir
informacin entre productores locales. (Saxenian, 1994, p.32).

2. Empresas de capitales ngeles: la industria financiera tambin surge de las

empresas tecnolgicas. Los capitales de riesgo en Silicon Valley, tenan
antecedentes en ingenieras y experiencias previas en las empresas locales. Esto
las hizo operar ms como capitales ngeles, es decir, la manera clsica de
capital de riesgo enfocado hacia empresas comprobadas en el mercado. Este tipo
de capital de riesgo convirti a Silicon Valley en la regin mas innovadora de los
Estados Unidos.
3. Empresas legales: otro factor importante que promovi la innovacin fue la

proteccin a la propiedad intelectual que ofrecan las firmas legales
especializadas. Estas fueron instrumentales en generar ganancias rpidas para las
nuevas empresas, con modelos de ingresos ms efectivos en Silicon Valley que en
otras regiones.
Ecosistemas BOP: India y China
Durante 1960 y 1970, China e India fueron mencionadas como casos perdidos por sus
atrasos econmicos.
Sofocados por la planificacin centralizada y las altas barreras a la innovacin, los

ingenieros y cientficos chinos e hindes, buscaban pasar pruebas de admisin para entrar
en Universidades de excelencia y poder migrar hacia los Estados Unidos o Europa. Slo
un escaso diez por ciento de graduandos cada ao poda obtener una visa, mientras el
bajo y creciente desempleo haca languidecer en sus respectivos pases la fuerza
profesional de servicios, o de trabajos clericales.
Los crticos que observaban este fenmeno social como sobrecostos educacionales y
desperdicios, conocidos como la teora de drenaje mental, inferan que la inversin
excesiva en educacin de alto nivel, slo resulta en grandes prdidas de talento local.
La reforma empresarial del Presidente chino Deng Xiao-Ping, despus de la muerte de

Mao, y la apertura del Ministro de Economa Manmohan Sign despus de la era en la
India de Nehru, trajeron nuevos crecimientos y comprobaron que la teora del drenaje
mental estaba equivocada.
Cuando China e India empezaron a desarrollar ecosistemas empresariales, con gran

abundancia de desempleo pero altamente educados, los ingenieros y graduandos que
dominaban el ingls con ttulos avanzados se convirtieron evidentemente en factores de
xito.
Los economistas britnicos Dovesh Kapur y John McHale, reformularon la vieja teora
del drenaje mental, a ser llamada mente drenada, mente ganada, destacando que
hasta la dispora de profesionales talentosos en los mercados de la OCDE tenan
efectos beneficiosos en India y en China, cuando sus ecosistemas empresariales atraan a

los expatriados que aportaban sus habilidades administrativas para promover la

competitividad. (Ozden & Schiff, 2006).
China emergi de hambrunas masivas e infraestructuras obsoletas dejadas atrs luego de

50 aos de planificacin comunista invlida y centralizada, por las persecuciones de la
Guardia Roja y por la burocracia masiva, al establecer Zonas Econmicas Especiales
(SEZ), que operaban como mercados libres y de libre comercio, adems de establecer
ecosistemas empresariales que incorporaron a 400 millones de chinos a los rangos de la
clase media en una dcada.
En el centro de cada SEZ y en cada ecosistema de negocios estn las universidades

Chinas, que siguiendo un modelo enfocado en desempeos, proporcionan no solamente
graduandos de alto nivel, sino tambin equipos enteros de personas organizadas en
pequeas empresas spin-offs, controladas y financiadas por las universidades.
En India los Institutos de Tecnologa, creados en los sesenta, en siete ciudades de ese pas
para producir universidades de excelencia para cientficos e ingenieros, se convirtieron en
la espina dorsal de los ecosistemas tecnolgicos enfocados en exportaciones y
outsourcing de procesos y servicios de ingeniera utilizando la tecnologa en lnea.
Los factores claves para el xito en el caso de Silicon Wadi en Israel son:
1. Educacin de Excelencia y abundante capital humano. Israel tiene una de las

mayores inversiones en educacin y en R&D, a nivel global, como porcentaje
de su PIB con un particular y fuerte nfasis en matemticas, ciencias e
ingeniera.
2. Atraer migrantes talentosos. Durante los 80, mientras que la Unin Sovitica
y el bloque del Oriental empezaron a colapsar y a limitar la migracin, ms de
1 milln de inmigrantes llegaron a Israel. De estos, casi 6000 cientficos de
alto nivel, fueron inmediatamente absorbidos por las empresas en Silicon
Wadi. Como resultado, Silicon Wadi gener 150,000 empleos, 56,000 en
manufacturas y 92,000 en servicios, con exportaciones de US$ 15 billones de
dlares en el ao 2000, con un crecimiento promedio de 50% en empleos e
ingresos durante 1990-2000.
Silicon Wadi est ubicado en TelAviv con centros satlites en Haifa, Rehovot,
Kiryat Gat y Migdal HuEmek, todos albergando importantes universidades
para la investigacin.
3. Altos estndares en DBR. Israel tiene uno de los niveles ms altos de

proteccin de propiedad intelectual y seguridad para negocios e inversiones,
en el mundo.

4. Grupos de Capitales de Riesgo. Como consecuencia de los tres factores

claves del xito, Silicon Wadi pudo atraer casi US$ 16 billones de dlares en
inversiones en alta tecnologa, locales e internacionales.
5. Requerimientos de Defensa. La gran demanda de servicios electrnicos y la

necesidad de independencia en la alta tecnologa para el numeroso y
sofisticado ejrcito de Israel, han sido un poderoso motor para desarrollar
tecnologa militar de avanzada y aplicaciones civiles.
6. Enfocndose en el trabajo en equipo dentro de una cultura altamente

organizada. El estatus de los adultos israeles como ciudadanos-soldados, al
igual que su crianza en los Kibbtutz y en la agricultura colectiva, ha
proporcionado al ecosistema de Silicon Wadi empresas con combinaciones
poco usuales: una cultura altamente participativa y una fuerte tica en el
trabajo.
Figura 3: Los ecosistemas de China e India centrados en la educacin
La Zona Econmica Especial (SEZ) de Los Institutos de Tecnologa de la India

Shengzen est organizada alrededor del creados por Jawaharlal Nehru en los aos
campo universitario en mltiples sesenta se convirtieron en centros de
clsteres de empresas incubadas que clsteres de negocios, tales como Mumbai
exportan a travs de Hong Kong. (Bombay), que produjeron rcords de
. crecimiento econmico durante 1990.
Source: (Bernardez, Capital Intelectual: Creacin de valor en la sociedad del conocimiento, 2008, pp. 113-
114)

Fuente: (Bernardez, Capital Intelectual: creacin de valor en la sociedad del

conocimiento, 2008, pp. 113-114).
Cada cluster de empresas incubadas en universidades utiliz aplicaciones masivas de

tecnologa educacional, como e-learning, EPSS y equipos virtuales de trabajo para
brindar servicios a clientes en ultramar y asumir el reto de re-entrenar una fuerza de
trabajo rural, hacia nuevos trabajos urbanos dirigidos a atender mercados en ultramar.
Los ecosistemas de negocios en India y China, provocaron crecimientos econmicos

espectaculares durante toda una dcada, elevando los niveles de vida de 800 personas, a
travs del impacto combinado en el incremento de los ingresos, los empleos directos e
indirectos, el apalancamiento tecnolgico, tales como telfonos celulares, mercados
digitales y el micro-financiamiento para miles de poblaciones rurales. (Prahalad C.K.,
2005).
Sembrando empleos tecnolgicos en lugar de guerra y desiertos: Silicon Wadi en

Israel
Israel, una nueva y pequea nacin con amplias reas urbanas y pequeos asentamientos
rurales en tierras ridas rodeadas por amenazas militares, es un caso para textos que
describan el poder de un pequeo, pero bien organizado ecosistema, que prevalece sobre
serios problemas que han postrado a otras economas en el rea.
Los factores clave de xito en el caso del Silicn Wadi

de Israel son:
1. Capital humano altamente educado en

abundancia Israel tiene uno de los ms altos
niveles de inversin en educacin e I+D como
porcentaje del PBI en el mundo y un foco
particularmente fuerte en ciencia, tecnologa,
ingeniera y matemticas (STEM).
2. Atraer inmigrantes talentosos Durante los aos
ochenta, a medida que la Unin Sovitica y su
bloque de economas satlites de Europa del Este
comenzaron a colapsar y limitar la emigracin,
mas de 1 milln de inmigrantes llegaron a Israel;
de estos, casi 6,000 cientficos de primer nivel
fueron absorbidos de inmediato por las firmas
del Silicn Wadi. Como resultado, Silicn Wadi
cre 150,000 nuevos empleos -56,000 en
manufactura y 92,000 en servicios- con
exportaciones de 15,000 millones de USD y un
crecimiento promedio del 50 por ciento en
empleo e ingresos durante la dcada de 1990-

2000.
Silicon Wadi center is in Tel 3. Altos estndares DBR (Facilidad para Hacer
Aviv, with satellite centers in Negocios) Israel tiene uno de los niveles ms
Haifa, Rehovot, Kiryat Gat altos de proteccin a la propiedad intelectual y
and Migdal HaEmek, all las inversiones de negocios en el mundo.
seating major research 4. Grupos de Capital de Riesgo Como
universities consecuencia de los tres factores clave
anteriores, Silicn Wadi fue capaz de atraer casi
16,000 millones de USD en inversin local e
internacional.
5. Requerimientos de Defensa Las grandes y
sofisticadas Fuerzas Armadas de Israel crearon
una enorme demanda por productos electrnicos
sofisticados e independencia en alta tecnologa
que se convirtieron en un poderoso impulsor
para el desarrollo de aplicaciones tecnolgicas
avanzadas en el plano militar y civil.
6. Cultura de Trabajo en Equipo y alta
organizacin La condicin de ciudadanos-
soldados de la mayora de los adultos israeles ,
as como su crianza en kibbutzims y granjas
colectivas ha proporcionado a las compaas del
ecosistema del Silicn Wadi una combinacin
inusual de cultura altamente participativa y
fuerte tica de trabajo.
Quedndose con los mexicanos en Mxico, exportando productos mexicanos, el caso

del Sur de Sonora
Mxico ha estado batallando por dcadas contra problemas crnicos de tipo econmico y
estructural, como consecuencia de las trampas que se encuentran en los ecosistemas
oligrquicos y en los ecosistemas guiados por el Estado. Eso ha resultado en un
crecimiento econmico lento, a gran escala, en estados burocrticos, corrupcin extrema
y en barreras para los negocios y las inversiones, las cuales mantuvieron al 50% de la
poblacin en pobreza, y crearon flujos continuos de migraciones de trabajadores, poco
calificados, a los Estados Unidos.
Los envos econmicos de esos trabajadores migratorios en Estados Unidos representan

la segunda fuente de ingresos para Mxico despus del petrleo, creando una gran
variedad de problemas asociados, que van desde el trfico de drogas hasta la
desintegracin familiar y la perpetuacin del ciclo de la pobreza.
En 1995, el Instituto de Tecnologa de Sonora, ITSON, empez a desarrollar un nuevo

modelo de universidad para responder a estos retos basados en la Mega planificacin de
Roger Kaufman (Rodrguez Villanueva & Guerra-Lpez, 2005). El nuevo modelo de

ITSON no se enfocaba en producir graduandos, sino en la creacin de organizaciones

sostenibles, capaces de emplearlos y de generar un impacto social positivo. (ITSON,
Instituto de Tecnologa de Sonora, 2005).
En 2005, el Instituto de Tecnologa de Sonora, ITSON, llev esto an ms all. Este

nuevo modelo creara ecosistemas empresariales basados en el mercado en el Sur de
Sonora, que coordinaran a los grandes y pequeos negocios, a las ONG, a las entidades
sin fines de lucro y al gobierno, bajo el paraguas de una visin estratgica compartida,
con el apoyo de un nuevo programa universitario enfocado en graduar negocios y en
generar y medir los impactos sociales.
El programa de Doctorado de Mejoramiento en Ejecutorias Sociales y Organizacionales

(PII), combina el aprendizaje, el conocimiento aplicado y las consultoras, desde la etapa
de planificacin hasta que se posicionan es sus mercados objetivos a travs del diseo y
la organizacin de ecosistemas regionales, que unen y apalancan competencias
organizacionales.
Los estudiantes con doctorados y maestras son los responsables de la planificacin y la

incubacin, estableciendo nuevas empresas, con fines de lucro y sin fines de lucro en el
mercado, para darle seguimiento a la visin compartida establecida en el plan estratgico
de ITSON. Esta visin est enfocada en cinco objetivos a nivel Mega; desarrollando la
autosuficiencia econmica, mejorando el bienestar y la calidad de vida, incluyendo
salud, vida familiar y desarrollo comunitario.
El programa de Doctorado del Instituto de Mejoramiento en el Desempeo (Performance

Improvement Institute) en ITSON, opera a tres niveles primordiales: (1) la etapa de
planificacin: aportando metodologas con el apoyo experto de una facultad internacional
dedicada a intercambiar el conocimiento entre estudiantes con ttulos de doctorado (2)
como una incubadora virtual: apoyando cada proyecto con facilidades para incubacin
en ITSON, y brindando servicios de consultora para organizar empresas alrededor de sus
planes de negocios y (3) como un acelerador: apoyando la organizacin de ecosistemas,
alianzas y cooperaciones entre proyectos, capitales ngeles, patrocinadores, acceso a los
mercados, a la tecnologa; y operando como apoyo entre fases, para reducir y/o eliminar
barreras a los negocios (brechas), entre los indicadores DBR actuales y los requeridos.
Graduacin en PII / ITSON

Inversionistas, dueos de negocios y accionistas participan en el Plan Mega de tres

maneras crticas: (1) proponiendo ideas de negocios o negocios existentes a PII. Los
expertos en PII, ayudan a evaluar la iniciativa en trminos de su valor agregado social
(impacto a nivel Mega), el impacto y valor de los productos y servicios y la viabilidad
financiera del modelo de negocios (impacto a nivel Macro); (2) proponer o seleccionar
y/o patrocinar a lderes de proyectos como candidatos a Doctorados, a travs del
programa, y (3) participando en las tres fases descritas, para el diseo y desarrollo, para la
incubacin y aceleracin, y como patrocinadores miembros de un grupo de capitales
ngeles que apoyan el ecosistema al Sur de Sonora.
Ecosistema enfocado en el desempeo: Sur de Sonora, Instituto Tecnolgico de

Sonora (ITSON).

ITSON/PII organiz el Corredor del Sur de Sonora que conecta cinco ciudades claves,
Obregn, Guaymas, Empalme y Mavojoa, y crearon una espina dorsal logstica con
aeropuertos, ferrocarriles y cobertura de banda ancha Wi-Max. Tambin desarroll
clusters de agro-negocios, tecnologa y ecoturismo que ayudaron a la universidad a
incubar las nuevas organizaciones, conectarlas a los mercados para atraer consumidores e
inversionistas a la regin. El programa cre 34 nuevas organizaciones y 960 empleos
sostenibles en la regin durante 2006-2008 y tiene como objetivo la creacin de 14,000
nuevos empleos para el ao 2014, (ITSON, Instituto de Tecnologa de Sonora, 2007).
La ruta hacia adelante
Nuestra revisin de casi un siglo de experiencia demuestra que los ecosistemas de

negocios pueden ser particularmente efectivos en proteger y crear riqueza social durante
aperturas econmicas.
La organizacin de ecosistemas empresariales efectivos, sin embargo, requieren un

cambio mayor en paradigmas convencionales para ensear y desarrollar nuevos negocios.
Necesitamos pasar de maximizar el porcentaje compartido del mercado de organizaciones
individuales, hacia maximizar sus habilidades para desarrollarse y lograr el crecimiento
sostenido, dentro de un mercado compartido.
Las riquezas y recuperaciones son construidas por ecosistemas empresariales, pero las
decadencias son generalmente consecuencia de ecosistemas disfuncionales existentes,
oligrquicos, de grandes firmas o guiados por el Estado. Analizando y mejorando el
desempeo de un ecosistema puede ser preventivo adems de correctivo, ayudando a
amansar los ciclos de negocios que caracterizan a las economas modernas y evitando
los riesgos sistmicos que apalancan crisis econmicas, de manera tal que se puedan
disolver econmicamente.
Universidades centradas en alcanzar desempeos sociales pueden mejorar los

ecosistemas de negocios y crear interfaces empresariales, si se cambian de graduar
individuos a graduar organizaciones, tales como, en los casos que hemos presentado en
este artculo.
Para graduar organizaciones sostenibles debemos trabajar con estudiantes, empresarios y

accionistas para permitir nuevas ideas y administraciones estratgicas de adentro hacia
fuera. Al mismo tiempo, debemos proporcionar las competencias bsicas para asegurar
la orientacin neutral de los negocios hacia un propsito comn.
Mientras se renen las nubes de nuevos e histricos despertares en las economas

globales, cuando el futuro se presenta difcil de predecir, los ecosistemas empresariales
pueden hacerlo ms fcilmente siguiendo el consejo de Peter Drucker:
La mejor forma de predecir el futuro es crendolo

(Drucker, 1993)


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El poder de los ecosistemas emprendedores: transformando

crisis en oportunidades de crecimiento

El poder de los ecosistemas emprendedores:

Durante las grandes contracciones econmicas, ciudadanos y organizaciones asustados,

Estudiando de cerca la historia de recuperaciones econmicas, las mismas parecen indicar

Este artculo demostrar ejemplos especficos de cmo los ecosistemas empresariales,

Re-inventando una comunidad decadente: el caso Palermo en Argentina

Durante el colapso argentino en 2001, 30% de la poblacin argentina quedo desempleada

Muchos jvenes profesionales se mudaron a vecindades obreras baratas en el rea

Pequeos grupos de entre 3 a 4 jvenes emprendedores de menos de 35 aos unieron sus

Estos arquitectos e ingenieros auto-empleados renovaron las viejas casas

Figura 1: El Caso Palermo

Los bajos valores de alquiler y Jvenes arquitectos, Los hoteles "boutique"

Quienes dominaban la tecnologa, utilizaron e-performance (Bernardez, 2003)

Muy pronto avalanchas de turistas atrados por informaciones en la Web y por la

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Los tcnicos de cine y televisin desocupados de Palermo tambin empezaron una

Toda la barriada se convirti en un ecosistema emprendedor, creando clusters de

Muchos escpticos que pronosticaron el final de Palermo, hoy en da compran casas o

Un inmigrante en los Estados Unidos es cinco veces ms productivo que

La respuesta no es algo obvio como: ese pas tiene ms maquinaria, o ms

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Si se toman en consideracin todos los recursos naturales globales y su

Conclusion: los pases se vuelven sumamente ricos por las habilidades de

Las organizaciones, o individuos exitosos no se auto-inventan ni crecen desde dentro

Tmeme como ejemplo. Tengo talento para ubicar el capital. Pero mi

Pero he sido particularmente afortunado en haber nacido en un tiempo y en

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La historia de negocios desarrollados en economas en vas de desarrollo demuestran que

Las redes de negocios no empezaron con el internet explican los investigadores de

Buenos ecosistemas y malos ecosistemas

Aunque todas las sociedades y mercados organizan ecosistemas de negocios ms o menos

Los economistas de Yale William J. Baumol, Robert E. Litan y Carl J. Schramm

En ecosistemas oligrquicos, caracterizados mayormente en pases de Amrica Latina,

En un ecosistema dirigido por el Estado, caractersticos en las economas socialistas de

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Los ecosistemas de grandes empresas, prevalecientes en la mayora de las economas

Tabla 1:Comparacin de Ecosistemas

Factores Tipos de ecosistemas (Baumol, Litan, & Schramm, 2007)

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corrupcin, costos fijos primas, incubacin

Nuestras investigaciones demuestran que la desigualdad en la distribucin de los

Por su ligera estructura y flexibilidad, los ecosistemas empresariales integrados

La administracin descentralizada y los riesgos distribuidos en los ecosistemas

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las grandes empresas. Proporcionan plataformas de negocios y jugadores ms

Una definicin ms amplia de un ecosistema emprendedor, es un marco que permite al

Estos ecosistemas proporcionan, a las organizaciones sin fines de lucro, a quienes

Ecosistemas basados en el mercado

Los ecosistemas basados en el mercado combinan organizaciones de todos tamaos y

Mientras que las grandes empresas y las multinacionales proporcionan un marco

Los componentes claves de un ecosistema empresarial son:

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1. Competencias trans-organizacionales que crean valor agregado, y estn

Cada ecosistema empresarial se desarrolla basado en competencias especficas

Las competencias claves son las ventajas competitivas en cada ecosistema,

2. La estructura de apoyo hace viables los negocios individuales, y crea clusters

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etica de trabajo, disponibilidad

El xito del ecosistema de Palermo se baso en la habilidad para combinar

Estos ndices permiten la identificacin de mtricas especficas para evaluar la

Tabla 2: Metricas para comparar Ecosistemas: Doing Business Ranking, Economic

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