Los 7 Mandamientos Del Desarrollo Organizacional

Los siete mandamientos del
Desarrollo Organizacional
Lic. Daniel Garcia Corbacho

Qu grado de compromiso tiene cada
uno de nosotros con su habilidad de
Aprender a Aprender?
Para sobrevivir debemos aplicar
lo que hemos aprendido de la experiencia,
pero para crecer tenemos que superar
constantemente lo que hemos aprendido en el
pasado.
Brad Blanton
Induccin
Toda actividad humana debe

generar un producto destinado a
satisfacer nuestro principal
instinto :
SOBREVIVIR
Induccin
Toda organizacin existe

porque presta un servicio til a
la comunidad, recibiendo a
cambio:
Induccin
Por lo tanto, cuanto ms til

Utilidad del sea el servicio que presta y as
Servicio sea percibido,
ms valorizacin se obtendr
para la organizacin y sus
integrantes.
Induccin
Por lo tanto.
Toda actividad humana
esta destinada a generar
un producto que nos
aporte valores de
sobrevivencia.
LA VENTA TAMBIEN
Induccin
Toda actividad humana debe

tener como finalidad la
obtencin de un producto que
genere sobrevivencia a quien
la realiza y por lo mismo,
necesariamente, debe ser
extensiva a su entorno.
Induccin
Cmo tiene que estar los
siguientes aspectos de
Racionalidad nuestra vida?
acerca de la
sobrevivencia
Para que
nuestra vida
este bien
Induccin
Cambio de los De colectiva a individual

paradigmas de
responsabilidad
Induccin
Expectativas
de vida poca Expectativa
40.000 AC 18 aos
Romanos 25 aos
1900 50 aos
1992 72 aos
2020 + de 90 aos
PRIMER MANDAMIENTO
Protegeremos a nuestros
asociados / clientes a
travs del tiempo
Trascender
FACTORES QUE
ATENTAN CONTRA EL
CRECIMIENTO
INSTITUCIONAL
Tome nota ...
ENVEJECER ES OBLIGATORIO,
CRECER ES OPCIONAL.
Factores que atentan contra el
crecimiento institucional
1. Incapacidad o miedo a decir "No s".
2. El facilismo de considerarse la victima y culpar a
los factores externos a la persona, de las
causas de los problemas que enfrentamos y no
podemos resolver.
3. Dado como soy no puedo aprender eso.
4. El fenmeno de la ceguera cognitiva. ( Cuando no
sabemos que no sabemos, reconocer la
ignorancia. Esta no es lo opuesto al aprendizaje;
es el umbral del aprendizaje).
5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
6. Tener adiccin a las respuestas.
Factores que atentan contra el
crecimiento institucional
7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo
tiempo).
8. La incapacidad de desaprender. (Pensamos que si
funcion bien hasta ahora lo va a seguir haciendo).
9. Olvidarse que el cuerpo y la emocin juegan un rol
clave.
10. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla
posible y poderosa.
11. Confundir Saber con Estar informado.
12. No dar autoridad a otro para que nos ensee.
13. La desconfianza.
14. Creer que Saber es sinnimo de Tener la Verdad.
SEGUNDO MANDAMIENTO
Asumiremos nuestra propia incapacidad

Visin Planificacin
Causa
Origen de una situacin o cosa.
Efecto
No ser el origen, sino el resultado de una
accin que no depende de uno.
El poder de una visin en el negocio
Recuerde . . .
Una visin de futuro sin accin

es simplemente un sueo.
Una accin sin visin de futuro carece de

sentido.
Una visin de futuro puesta en prctica

puede cambiar el mundo.
Joel Barker
Focalizacin de la visin
VISIN DE S MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA )
VISIN DE LA EMPRESA Y DE SU SECTOR
VISIN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS
VISIN DEL MERCADO Y DE LA REALIDAD

Visin - Planificacin
Los resultados no son producto de la suerte
Los resultados son productos de la planificacin
Recuerde :
Si no tiene un plan no sabe a donde va ,
por lo tanto llegar a cualquier parte.
Es mejor tener un plan que ningn plan y

el peor de los planes es mejor que ningn plan.
La planificacin apropiada
previene un desempeo pobre.
Visin - Planificacin
Un da Alicia lleg a una bifurcacin en el camino

y vio el gato Cheshire sobre un rbol.
"Qu camino tomo ? le pregunt.
El gato le respondi con otra pregunta: "A dnde quieres ir ?
No s ! " contest Alicia.
Entonces... dijo el gato. No tiene importancia que camino tomes ! "
Alicia en el pas de la Maravillas

Lewis Carroll
El dilogo refleja la importancia

del poder de una Visin.
Si no sabemos a donde queremos ir,
cualquier direccin es buena.
La importancia de planificar
Imprevisiones y
Visin a corto plazo
gastos
Falta de una medida improductivos
de la gestin
Situacin imprevista
Costos de la no Falta de guas
planificacin
Falta de control
Desperdicio de
tiempo
Desperdicio de
Desperdicio de
dinero
oportunidades
La importancia de planificar
Constituye un til y
eficaz mtodo para su
autodesarrollo.
Constituye un eficaz
elemento de control Suministra una gua
de la situacin. clara a seguir.
Ventajas de la
Planificacin
Constituye un eficaz Constituye un valioso
instrumento instrumento de
de comunicacin comunicacin
externa. Ayuda a crear una interna.
mentalidad interna
orientada a la
rentabilidad.
Reflexiones
La Educacin es el principal motor del futuro
Alain Touraine
Buenos Aires, 23 de octubre de 2002
El contar con una visin aprendiente

es el mejor camino
para lograr un buen desempeo a largo plazo
TERCER MANDAMIENTO
Es mejor tener un plan que ningn

plan y
el peor de los planes es mejor que
ningn plan.
Por lo tanto asumiremos la
transformacin de efecto a causa, de
inmovilizacin a movilizacin.
Paradigmas
Qu resultara posible hacer hoy en

da en su Mutual,
pero que de hacerlo cambiara
radicalmente lo que usted hace?
Orientaciones de la gerencia
ANTIGUA ADMINISTRACIN NUEVA ADMINISTRACIN
La persona segua rdenes. La persona contribuye con su iniciativa.
El grupo dependa del Gerente. El grupo tiene la autoridad necesaria

para planear sus propias actividades.
El grupo era un equipo porque las El grupo es un equipo porque las

personas se conformaban con la personas aprenden a colaborar a la luz
direccin establecida por el Gerente. de su nuevo derecho a pensar por s
Nadie disenta. mismas. La gente disiente y trabaja en
forma conjunta.
Las personas cooperaban reprimiendo Las personas cooperan haciendo uso

sus ideas y sentimientos. Actuaban de sus ideas y sentimientos.
para quedar bien. Se relacionan con una comunicacin
directa.
Asumiendo el cambio
"La vida es oscuridad cuando no hay impulso

y
todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento
y
todo saber es intil cuando no hay trabajo
y
todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"
La resistencia al cambio
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que :
...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a

cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma....
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural.

Ahora bien, Cules son los motivos que pueden ocasionarla?
No
querer
No poder
No conocer
No
querer
No poder
No conocer
En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas

que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que
es percibido como cierta forma de resistencia.
No Esta ignorancia esta generalmente

querer ocasionada por :
No poder La falta de comunicacin sobre el

proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de
No conocer cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleva a cabo y cual es su
impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio.

En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al
cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
No
querer
Si las personas tienen suficiente
No poder informacin sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar.
No conocer
Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben

como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
No
Algunos factores que contribuyen a esto
querer son:
No poder
El tipo de cultura organizacional que
castiga excesivamente el error.
No conocer La falta de capacidad individual, que limita

el accionar concreto.
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar

todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios

econmicos o humanos;
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.

Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.
No
querer
Por ltimo, si las personas conocen lo
suficiente sobre el cambio a encarar y se
No poder sienten capaces de realizarlo, empieza a
tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
No conocer
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en

las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de
su zona de comodidad.
Estas reacciones pueden partir de
No sentimientos tales como :
querer
El desacuerdo. Las personas pueden estar

No poder simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que
se sustenta el cambio. Basan sus juicios en
No conocer modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy
arraigados.
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados.
La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de

alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como :
el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,

la liberacin de los problemas del viejo orden y
las expectativas de crecimiento o consolidacin
personal.
Asumiendo el cambio - Sntesis
Para hacernos cargo del cambio debemos comprender que cada uno
de nosotros
debemos pasar por tres etapas distintas para acomodarnos al cambio
ETAPA DE LOS FINALES

Necesitamos ser pacientes y sobreponernos al proceso de duelo
por el recuerdo de como eran las cosas antes .
ETAPA NEUTRAL
Debemos aprender a vivir en la incertidumbre y evitar buscar
soluciones muy especiales y nicas.
ETAPA DEL INICIO

Debemos estar abiertos a los nuevos enfoques y tratar de dirigir
la energa negativa del cambio hacia resultados productivos.
Todo empieza cuando se sale del
estado de comodidad,
y por cierto... eso no es sencillo.
Para ello usted deber pasar de considerar el cambio

como algo ms que interesante ;
deber evaluarlo como algo importante
Esta importante decisin se vincula con

la conviccin personal y ella es slo suya.
Luego, la llave para lograrlo se llama compromiso.

CUARTO MANDAMIENTO
Al cambio lo veremos positivamente;

no como algo a lo que debemos temer o
resistirnos,
sino como una oportunidad de
auto - motivacin,
innovacin y capacidad de decidir y actuar.
COMPROMISO
Cmo se logran los resultados?
Qu es un equipo?
Es una unidad formada por dos o ms personas

con habilidades complementarias
que se comprometen en un propsito comn y
fijan objetivos y expectativas de desempeo,
de lo que se responsabilizan.
Diferencia entre un grupo y un equipo
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.
GRUPO EQUIPO
El compromiso en un grupo El concepto de equipo conlleva
puede no ser tan fuerte como en un sentido de misin y
el equipo. responsabilidad compartida.
Los integrantes del grupo suelen Los integrantes de los equipos

trabajar de manera tienen objetivos comunes
independiente.
Cuentan con un lder fuerte El equipo suele tener funciones

de liderazgo compartidas.
Se destaca la responsabilidad Hay una responsabilidad

individual. individual y mutua.
Suele haber estrellas. No hay estrellas individuales.

Hay intereses personales. Todos supeditan sus intereses
en aras del conjunto.
Funciones claves en la formacin de
equipos efectivos
Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas del

equipo ms que de los individuos.
Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.

Generar confianza y una norma de trabajo en equipo entre los
integrantes.
Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y

enfrente los cambios de manera efectiva.
Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la

menor interferencia.
Funciones claves en la formacin de
equipos efectivos
Inspirar y generar la motivacin en el equipo para que

alcance niveles de desempeo elevados.
Reconocer las necesidades individuales y de equipo y

atenderlas de manera oportuna.
Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafo y

los motive.
Trabajo en equipo
Un equipo es un conjunto de personas,
que debe depender de la colaboracin del grupo para que cada uno
de los miembros experimente el xito ptimo y se alcancen las
metas,
que privilegia el resultado del TODO por encima de las partes,
que requiere de un liderazgo basado en la cooperacin y la

participacin de sus integrantes,
que tiene especializacin en la tarea y divisin del trabajo y en el
que cada una de las personas carga una parte importante del trabajo
total, con un 100 % de responsabilidad por el xito del grupo.
Caractersticas de los grupos de
trabajo eficientes
OBJETIVOS COMUNES
IDONEIDAD EN EL TEMA O LA TAREA
GANAS DE HACER LAS COSAS BIEN ( MOTIVADOS )
CONOCIMIENTO MUTUO
CONFIANZA MUTUA
DIFERENCIACIN DE ROLES O FUNCIONES
TIEMPO COMPARTIDO
EJERCICIO DEL LIDERAZGO
IDEA DEL NOSOTROS
Trabajo en equipo
Si los equipos no aprenden, la organizacin no

puede aprender.
Una Organizacin inteligente y orientada al

aprendizaje,
es un mbito donde la gente descubre
continuamente
cmo crea su realidad y cmo modificarla.
QUINTO MANDAMIENTO
El aprendizaje en equipo es vital porque la

unidad fundamental del aprendizaje en las
Organizaciones modernas,no es el individuo,
sino el equipo.
Por lo tanto asumiremos el pensamiento en el
sentido que la resultante del trabajo en
equipo es mucho mas productiva, eficaz,
segura y confiable.
Calidad de servicio y satisfaccin del
cliente
Qu significa Calidad Total?

cliente
Significado tradicional:
Qu significa
Calidad Total?
Calidad del producto o servicio
Significado amplio del

concepto calidad:
Calidad de trabajo, de servicio,

de producto, de proceso, de
atencin, de definicin de
objetivos, etc.
cliente
Qu es la
Calidad de
Servicio?
Es una ventaja
estratgica
imprescindible para
competir en las
condiciones actuales del
mercado.
cliente
Qu significa
Calidad Total?
Que todos los integrantes de la

organizacin evalen sin pausa y
con sentido crtico como cada
trabajo, proceso, producto o
servicio puede mejorarse.
cliente
Escalas
Primordiales
De Procedimientos
De Personal
cliente
Escalas
Primordiales
Consiste en los sistemas y

De Procedimientos mtodos establecidos para
ofrecer productos y/o
De Personal servicios
cliente
Escalas
Primordiales
Consiste en la manera que
De Procedimientos el personal de servicio se
relaciona con los clientes.
De Personal
cliente
A B
Procedimiento
Procedimiento
Personal Personal
C D
Procedimiento Procedimiento
Personal Personal
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Lento Insensible
Poco coherente Fro o impersonal
Desorganizado Aptico
Catico Distante
Inconvenientes Sin inters
El congelador No nos importa

cliente
Puntual Insensible
Eficiente Aptico
Uniforme Distante
Sin inters
Usted es un nmero. Nosotros

Fabrica estamos aqu para procesarlo
cliente
Lento Amistoso
Poco Coherente Personal
Desorganizado Con inters
Catico Con tacto
Nos estamos esforzando,

Zoolgico amistoso pero en realidad no sabemos
lo que estamos haciendo
cliente
Puntual Amistoso
Eficiente Personal
Uniforme Con inters
Con tacto
Calidad de servicio al
socio
Ud. nos interesa y le
cumplimos
SEXTO MANDAMIENTO
Todos los integrantes de la organizacin

evaluarn sin pausa y con sentido crtico
como cada trabajo, proceso, producto o
servicio puede mejorarse en beneficio
del cliente.
Comunicaciones
Comunicaciones
Receptor
Emisor
Idea Imagen Codificar Emitir Recibir Decodi Imagen Analizar

ficar
Emisor Receptor
Comunicaciones
Palabras 7%
Comunicaciones
Palabras 7%
Carisma 38%
Comunicaciones
Palabras 7%
Carisma 38%
Gestos 55%
Comunicaciones
Como lo decimos?
La forma de decir algo es tan importante como lo que

queremos comunicar
Yo no dije que l robara el dinero!

Comunicaciones
Como lo decimos?
Quien lo dijo?
Comunicaciones
Como lo decimos?
Recuerda que yo haya dicho esto?

Comunicaciones
Como lo decimos?
Quin lo rob?
Comunicaciones
Como lo decimos?
Cmo lo consigui?
Comunicaciones
Como lo decimos?
Qu fue lo que rob?

Comunicaciones
Lo que dije efectivamente representa el

70%
Emisor
Lo que supe decir representa el 80%
Lo que pienso decir representa el 90%
Lo que quiero decir representa el 100%
Lo que oigo efectivamente es el 60%
Lo que escucho es el 50%

Receptor
Lo que entiendo efectivamente es el 40%
Lo que admito es el 30%

Lo que incorporo es el 20%
Lo que repetir es el 10%

SEXTO MANDAMIENTO
Mantendremos comunicaciones
constantes y permanentes con
nuestros socios, pilares
fundamentales del crecimiento de mi
organizacin.
LOS SIETE MANDAMIENTOS
QUE GARANTIZAN EL XITO
Lic. Daniel Garcia Corbacho
corcao sinectis.com.ar

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Lic. Daniel Garcia Corbacho

Toda actividad humana debe

Toda organizacin existe

Por lo tanto, cuanto ms til

Toda actividad humana debe

Cambio de los De colectiva a individual

Asumiremos nuestra propia incapacidad

Una visin de futuro sin accin

Una accin sin visin de futuro carece de

Una visin de futuro puesta en prctica

VISIN DE S MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA )

VISIN DE LA EMPRESA Y DE SU SECTOR

VISIN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS

VISIN DEL MERCADO Y DE LA REALIDAD

Los resultados no son producto de la suerte

Los resultados son productos de la planificacin

Es mejor tener un plan que ningn plan y

Un da Alicia lleg a una bifurcacin en el camino

Alicia en el pas de la Maravillas

El dilogo refleja la importancia

La Educacin es el principal motor del futuro

El contar con una visin aprendiente

Es mejor tener un plan que ningn

Qu resultara posible hacer hoy en

ANTIGUA ADMINISTRACIN NUEVA ADMINISTRACIN

La persona segua rdenes. La persona contribuye con su iniciativa.

El grupo dependa del Gerente. El grupo tiene la autoridad necesaria

El grupo era un equipo porque las El grupo es un equipo porque las

Las personas cooperaban reprimiendo Las personas cooperan haciendo uso

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso

Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que :

...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a

La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural.

En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas

No Esta ignorancia esta generalmente

No poder La falta de comunicacin sobre el

La visin demasiado parcializada del cambio.

Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben

No conocer La falta de capacidad individual, que limita

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar

La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en

El desacuerdo. Las personas pueden estar

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de

el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,

ETAPA DE LOS FINALES

ETAPA DEL INICIO

Para ello usted deber pasar de considerar el cambio

Esta importante decisin se vincula con

Luego, la llave para lograrlo se llama compromiso.

Al cambio lo veremos positivamente;

Es una unidad formada por dos o ms personas

Los integrantes del grupo suelen Los integrantes de los equipos

Cuentan con un lder fuerte El equipo suele tener funciones

Se destaca la responsabilidad Hay una responsabilidad

Suele haber estrellas. No hay estrellas individuales.

Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas del

Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.

Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y

Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la

Inspirar y generar la motivacin en el equipo para que