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PRODUCTIVIDAD
Nuestro objetivo en este trabajo es conceptuar algunas de las actividades que en este caso se
enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy en da no
es competitivo que no cumple con Calidad, Produccin , Bajos costos, Tiempos Estndares,
Eficiencia, Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa. Y muchos otros conceptos que
hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo
plazo. Que tan productiva o no sea un empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha
corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.
Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como
controlar la productividad de mi empresa o futura.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad ( o sus utilidades)
es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos , 15% es
para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos,
mantenimiento y administracin son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de
pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores
de servicio como hospitales, organismos de gobierno, transportes, Siempre que hombres,
materiales, e instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede
mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos, y
sistemas de pago de salarios.
1.1.2 Qu es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Es la rama de la ingeniera que busca optimizar los recursos de la empresa ( 4ms: mano de
obra, maquinaria/equipo, materia prima, moneda) para maximizar los resultados de la misma
(aumentar produccin, ventas, utilidades y disminuir costos).
Aparece por primera vez en una articulo de Quensay en el ao de 1776 en Inglaterra, tiempos en
los que naca la economa como ciencia (con el libro de Adam Smith La riqueza de las naciones).
Tiempo despus, como segunda ocasin aparece el concepto en 1883, LITTKE defini
productividad cono la facultad de producir es igual al de deseo de produccin, refirindose en
facultad de producir a la capacidad instalada o tamao de la planta.
Como un ejemplo bastante sencillo de comprender para nosotros, vayamos a un saln de clases
y comparemos:
(Nmero de bancas)= 24
(Nmero de alumnos) = 21
P = 17 x 100 = 70%
24
Factores Internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Maquinas y equipo
Recurso Humano
Factores Externos
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas
Podemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad
P1 = =
_
1. Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplos tenemos a
los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra.
P1 = +
2. = Aumentar la produccin manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto
tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, adems de mejorar tareas.
P1 = +
_
3. Lo ideal es combinar el aumentar la produccin junto con el disminuir costos,
aunque obviamente esto es ms difcil de lograr. Como ejemplos podramos incluir al ITCH, que
atiende ms estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden ms personas con los
cajeros automticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano.
Ejemplos:
1. Una compaa produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas laborando 8
horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La Produccin ( 10,000)
b) La productividad ( P )
P = produccin = 10,000 calculadoras/mes = 1 calculadora/hora-hombre
insumos (50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)
2. Suponga que la compaa aumento su produccin en 12,000 calculadoras por mes, contratando
adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:
a) La produccin (12,000)
b) La P
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre
otros.
I p = ndice de productividad = P2
P1
1. Productividad parcial.- Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de
obra, energa, capital, materia prima).
2. Productividad de factor total.- es la razn de la produccin neta entre la suma de los insumos
mano de obra y capital
3. Productividad total.- Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de
insumo.
Estas definiciones se manejan normalmente en unidades monetarias. A continuacin un ejemplo
para ilustrar mejor estas definiciones.
Ejemplo.
Produccin = $1,000
Insumo humano = $300
Insumo materiales = $200
Insumo Capital = $300
Insumo energa = $100
Insumos otros gastos = $50
(a)
(b)
(c)
Salarios mnimos
* El recurso capital ya est en unidades monetarias y se obtiene cuando hablamos de activos fijos
a travs de la depreciacin.
Recurso energa:
Kwh x $ .= $ .
unidad Kwh unidad
Unidad insumo * $ = $ .
Unidad producto unidad insumo unidad producto
1.2.1 Introduccin:
La productividad se ve afectada por diversos factores dentro de los cuales conviene mejorarlos
destacan:
Niveles de Desempeo
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Productividad:
Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo.
Es ms importante mejorar la productividad que la produccin.
Pp = Cantidad B/s
Recursos
1.2.4 Eficacia
Alcanzar los objetivos, sin poner atencin a los recursos que se utilizan.
Eficacia = Resultados
Objetivos
1.2.5 Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos
indispensables.
Ingeniera de producto: se ocupa del desarrollo, diseo tcnico y de formular las especificaciones
de los bienes y servicios que produce la empresa.
El primer ncleo de indicadores son los econmicos y los financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de
insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados econmicos-financieros. Es la
parte de las cifras duras, de la lnea de fondo, cada diseo est predeterminado por las reglas
bsica de la administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que
genera una referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la
informacin que se genera con estos indicadores si bien es muy til para evaluar la gestin global
de la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores, es decir, no abra la caja negra
que regula el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora en la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la
empresa, revelando la estrategia que se est siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en
el mercado. Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas
pautas de lo que se conoce como la mejores prcticas entre las empresas, as como resultados
obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica
innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin y el
ritmo de aprendizaje, de la cultura organizacional y de la ,manera como busca diferenciarse en el
mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para
el diseo de los indicadores, que aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de
las denominadas mejoras prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de
libertad interno, estos estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos,
aunque tambin obedece a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la
organizacin
El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema
se encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad por que
su diseo se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin
financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que
en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por
que nacen y responden a la problemtica personal de cada empresa. Los indicadores y sus
escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y
organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado.
Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica se
observa lo que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los
diferentes subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en la empresas que el personal del
mbito financiero no tiene nocin de lo que es critico en proceso y en gestin del recurso humano
no tiene nocin del os aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso
productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integran en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo,
pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los dems.
Con el propsito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe
conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la direccin de las comparaciones dentro
de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa.
Para mejorar la productividad en funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes
para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos,
etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
Sien embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: si
medimos la productividad en base a :
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energa elctrica).
Sectores de la economa:
ndice de MAGDOFF
ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una
economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario saber el
valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada
uno de los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado
(generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce poco o mucho y
tambin permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.
PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo estn
buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se
reanuden sus labores agrcolas.
Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas histricas y se
le da ms peso al ltimo dato.
La competitividad gana gravitacin en las relaciones que establece con otros conceptos: equidad,
sustentabilidad y valores sociales (Cepal, 1990 y C. Bradford, 1992).
E: Equidad
S: Sustentabilidad
C: Competitividad
S C
Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrollo, se requiere que
la economa nacional crezca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. Para
ello, las exportaciones debern aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 20 por ciento,
y convertirse as en uno de los motores fundamentales del crecimiento econmico. Esta expansin
requiere un rpido crecimiento de la productividad, y condiciones de rentabilidad elevada y
permanente en la exportacin directa e indirecta, para que sta se convierta en un foco
fundamental de la estrategia de negocios de una buena parte de la industria nacional.
En materia industrial, Mxico enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y
competitividad a todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podr ser acometida exitosamente
mediante la sola accin de los mercados. El gobierno debe ser el principal apoyo del sector
productivo, a travs de las acciones polticas, jurdicas, econmicas y sociales necesarias para
atraer la inversin productiva, fortalecer la competencia, elevar la competitividad y generar la
infraestructura fsica e institucional para el desarrollo industrial.
La poltica industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos aquellos sectores
y regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para afrontar los retos tanto internos
como externos que la planta industrial enfrenta, la poltica industrial se orientar en tres grandes
lneas estratgicas:
2.1.6 Qu es el SCIAN?
El sistema de clasificacin industrial de Amrica del Norte (SCIAN) fue desarrollado para generar
estadsticas comprobables entre los tres pases de Amrica del Norte, en un trabajo conjunto de
sus dependencias gubernamentales de estadstica: Statics Canada, Economic Classification Policy
Comit (en nombre de la oficina de Administracin y presupuesto de Estados Unidos) y por parte
de Mxico, el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI).
Es nico entre las clasificaciones industriales porque fue construido con base en un solo marco
conceptual: las unidades econmicas que tienen proceso de produccin similares estn
clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases estn delimitadas, hasta donde es posible,
en funcin de las diferencias en los proceso de produccin. Este concepto econmico basado en la
oferta, u orientado asa la produccin, fue adoptado por el SCIAN porque un sistema de
clasificacin industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar informacin sobre insumos
y productos, para usos estadsticos que requieren que la informacin sobre insumos y productos
est disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente. Ejemplos de estos
usos son: La medicin de la productividad, de los costos unitarios de mano de obra y de la
proporcin de capital que se utiliza en la produccin; la estimacin de la relacin empleo-producto;
la construccin de tablas de insumo-producto, y otros usos que implican el anlisis de las
relaciones de produccin en la economa.
Entre 1994 y 1997, Statics Canada, El instituto nacional de estadstica, Geografa e informtica
(INEGI), de Mxico, y el Economic Classification Policy Comit (ECPC), este ultimo en nombre de
la oficina de Administracin y Presupuesto de Estados Unidos, crearon un sistema de clasificacin
comn para reemplazar las anteriores clasificaciones econmicas de cada pas: la Standard
Industrial Classification (1980) de Canad, la clasificacin Mexicana de Actividades y Productos
(1994) y la Standard Industrial Classification (1987) de Estados Unidos.
El Sistema de clasificacin Industrial de Amrica del Norte (SCIAN) es nico entre las
clasificaciones de actividades econmicas porque fue construido con base en un solo concepto, el
de funcin de produccin: las unidades econmicas que tienen procesos de produccin similares
estn clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases estn delimitadas, hasta donde es
posible, de acuerdo con las diferencias en los procesos de produccin. Este concepto econmico
basado en la oferta u orientado hacia la produccin, fue adoptado por el SCIAN porque es un
sistema de clasificacin industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar informacin
sobre insumos y productos, para usos estadsticos que requieren que la informacin sobre insumos
y productos est disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente.
Ejemplos de estos usos son: la medicin de la productividad, de los costos unitarios de mano de
obra y de la proporcin de capital que se utiliza en la produccin; la estimacin de la relacin
empleo-producto, y otros usos que implican el anlisis de las relaciones de produccin en la
economa. Bajo el concepto de funcin de produccin utilizado para el SCIAN, se produce
informacin que facilita tales anlisis.
El diseo del SCIAN se dio especial atencin a la clasificacin de: a) actividades econmicas
nuevas y emergentes; b) actividades de servicios en general, y c) actividades enfocadas a la
produccin de tecnologas avanzadas. Estos aspectos destacados forman parte de las
caractersticas particulares del SCIAN, mencionadas ms adelante. Estas mismas reas en las que
se ha hecho mayor hincapi constituyen la diferencia fundamental entre la estructura del SCIAN y
las estructuras de clasificacin industrial usada en otros lugares. El SCIAN permite amplia
comparabilidad de las actividades econmicas entre los tres socios del Tratado de Libre Comercio
(TLC), al tiempo que incrementa la comparabilidad con el nivel de dos dgitos de la Clasificacin
Industrial Internacional Uniforme (CIIU, revisin 3), de las Naciones Unidas.
El SCIAN divide la economa en 20 sectores, las clases de actividad que hay dentro de estos
sectores estn agrupadas de acuerdo con el criterio de funcin de produccin. Aunque la distincin
entre bienes y servicios no se reflejan de manera explicita en la estructura del SCIAN , cinco
sectores son esencialmente productores de bienes y quince son por completo productores de
servicios.
1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Para planeacin estratgica
2. GESTIN DE PROCESOS
Para evaluar calidad del proceso
ECONOMICOS -FINANCIEROS
GESTION DE PROCESOS
ECONOMICOS -FINANCIEROS
El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de
insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados econmico-financieros. Es la
parte de las cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo est predeterminado por las reglas
bsicas de la administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que
genera una referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la
informacin que se genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global
de la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja negra que
regula el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la
empresa, reflejando la estrategia que se sta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en
el mercado. Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas
pautas derivadas de lo que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de
los resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su
propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la
direccin y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca
diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de
libertad externos para el diseo de los indicadores, aunque guardarn seguramente referencia con
la evolucin de las denominadas prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados
de libertad interno, estos estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-
econmicos, aunque tambin obedecen a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje
intrnseca de la organizacin. El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso
humano. Este subsistema se encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de
la productividad porque su diseo de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de
proceso y de la gestin financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado
de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que
en los otros niveles, porque nacen y responden a la problemtica particular de cada empresa. Los
indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto
tecnolgico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los
tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sien embargo, en la prctica, se
observa que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes
subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en las empresas que el personal del mbito
financiero no tiene nocin de lo que es crtico en proceso y en gestin del recurso humano; a su
vez, los encargados de la gestin del recurso humano no tienen nocin de los aspectos crticos en
lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo; de manera similar ocurre con los
encargados de la gestin del proceso productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la
empresa es lograr que estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva
autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los
dems.
2.2.1 Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera
RETORNO
ACTIVOS
ROTACIN
MARGEN ACTIVOS
GANANCIA
UTILIZACION
COSTO POR ACTIVOS
AREA FIJOS
VALOR
VALOR AGREG. EQUIP Y MAQ. AGREG.
HORAS TRABAJ. NUM. PERSONAL EQUIPO
A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de
la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van cambiando en ele tiempo, en
la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creacin de la ventaja
competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren
formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organizacionales
prevalecientes.
Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen aspectos de
costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relacin
produccin fsica como producto y como insumo alguno o todos los factores de la produccin
/horas trabajadas, stock de capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las
ultimas dos dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto
las empresas entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso
(desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o
situaciones en el mercado, el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores,
el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de
nuevos valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales
de la produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La
productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en
sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas
relaciones complementan la expresin tradicional de cantidad de producto por factor productivo
(capital o trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del
proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte
del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso;
produccin retrabajada; entrega a tiempo y grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del
inventario sobre ventas; para mencionar algunos.
EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN
Los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia como
para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia informacin cualitativa
que es analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes y en su caso, los
representantes de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la
produccin, sobre cul ha sido la trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin,
as como los principales problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto
emergen. Segn las necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los indicadores
cuantitativos de gestin de proceso y los mecanismos de capacitacin, procesamiento y
seguimiento de la informacin generada. El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia,
los mandos medios y los representantes de los trabajadores,
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)
RETRO MEJORA
ALIMENTACIN PRODUCTIVIDAD
ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGNIZACIONALES
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)
RETRO MEJORA
ALIMENTACIN PRODUCTIVIDAD
ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGNIZACIONALES
Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que se considere
como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar, especialmente en
cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr un
desempeo superior. Son las reuniones de retroalimentacin donde se deben generar la reflexin
critica y la profundizacin de temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a
travs del resultado de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad
al aprendizaje que una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones de
retroalimentacin tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemticamente
un tema que en un curso de capacitacin, razn por la cul el esquema de aprendizaje se tendr
que complementar con un currculum de formacin en un aula, basada en el binomio teora-
prctica, retomando los principales ejes problemticos de la empresa.
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones
MEJORIAS PRODUCTIVIDAD
Basadas en tecnologa TOTAL = Resultados EVALUACIONES
Basadas en materiales tangibles insumos Dentro de un periodo
Basadas en productos tangibles determinado
Basadas en empleados Entre dos periodos
Basadas en procesos
PLANIFICA
CION
A largo plazo
A corto plazo
TPM = O1 + O2 + O3 + O4 + O5
H+M+FC+WC+E+X
Resultados (tangibles)
Para
Para uso Para Para
ventas Interno ventas ventas
Universalidad
El TPM es universalmente adaptable a cualquier entidad econmica como hospitales, bancos
aseguradoras, empresas manufactureras o de servicios, negocios de comida rpida, despachos
profesionales, empresas contratistas, hoteles y moteles, municipalidades, gobiernos estatales o
federales, instituciones educativa, agencias de publicidad, empresas transportistas, instituciones
religiosas y el hogar mximo; de hecho, en cualquier lugar donde se utilizan recursos. El concepto
de la unidad operacional de modelo de productividad total (TPM) hace posible esta universalidad.
Disponibilidad de Software
Ya se ha desarrollado software computacional de TPM para PC, minicomputadoras y
computadoras centrales, en especial para este hardware:
Univac 1100/82 (computadora central)
Equipo PRIME 400 (minicomputadora)
IBM PC o compatibles (microcomputadoras)
Tambin existe un manual de usuario para estos sistemas.
Tiempo de Implementacin
La implementacin del TPM es una empresa u organizacin es una tarea relativamente fcil. El
tiempo de implementacin vara segn la magnitud de la organizacin, el alcance del esfuerzo de
medicin de la productividad, el deseo de la alta administracin de instituir un sistema de
productividad como parte de su filosofa administrativa, el nivel de capacitacin recibido y el nivel
de compromiso. Las implementaciones de campo varan desde dos hasta cinco meses, si bien la
disponibilidad del software facilita la introduccin de datos al sistema, con el mnimo de educacin
y capacitacin.
Regin de
utilidades
Regin de
prdida
Productividad Total
costo
Ejemplo:
Antes de la mejora en productividad
Precio = 5.0 + 2.0
= $7/unidad
Despus de la mejora en productividad
Precio = 4.0 + 2.0 Mayor participacin
= $6/unidad en el mercado
o el precio = 4.0+3.01
= $7/unidad Mayor utilidad por unidad
= 4.05 +2.5
= $6.5/unidad Tercera estrategia favorable
Figura 3.8 Las tres estrategia ganadoras con la mejora en productividad total.
Diminuye el costo total por unidad producida. Si suponemos que el precio de venta de un producto
o servicio por unidad es el costo total de la unidad ms el margen de utilidad por unidad, un simple
ejemplo como el de la figura 3.8 muestra que son posibles tres estrategias para ganar.
La estrategia comprobada para usar el TPM como herramienta de medicin es seguir los anlisis
siguientes, desde el nivel 1 hasta el nivel 4.
Anlisis de nivel 1. Observe las tendencias de las graficas del valor de la productividad total en
relacin con el punto de equilibrio de la empresa en su totalidad. Incluso si los valores de
productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equilibrio correspondientes se debe
pasar al nivel 2. Hay que analizar grficamente las tendencias de los ndices de productividad
parcial para la empresa.
Anlisis de nivel 2. Observe las tendencias de las grficas con referencia al valor de la
productividad total en comparacin con el punto de equilibrio de cada una de las unidades
operacionales. Para las unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por
debajo del punto de equilibrio, se pasa al nivel 3.
Anlisis de nivel 3. Se analizan las tendencias de los ndices de productividad parcial para todas
las unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equilibrio,
usualmente, declina una o ms de las productividades parciales.
Anlisis de nivel 4. Se analizan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las
productividades parciales mediante algn mtodo de ingeniera industrial. Esta estrategia utiliza el
principio de administracin por excepcin, que en si es totalmente productivo.
UNIDAD III:
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLOGA Y
MATERIALES.
Tecnologa.- ciencia aplicada; un mtodo cientfico para lograr un propsito prctico; la totalidad de
los medios empleados para proveer los objetos necesarios para la subsistencia y el control
humano.
TECNOLOGIA:
Aplicacin de mtodos cientficos (maquinas) para solucionar problemas tcnicos
especficos.
Manera de hacer las cosas
Ciencia aplicada.
Estos pases venden la tecnologa a los pases de segundo mundo y tercermundistas como:
El CAD remplaza al diseo manual del restirador por el diseo interactivo en la pantalla del PC
con vista tridimensional.
Ejemplos de aplicacin:
Balanceo de lneas
Programacin de maquinas numricas
Control de inventarios (MRP)
Programacin de los operarios
Inspeccin automatizada
Ventajas del CAM:
1. Mejor uso de los recursos
2. Disminucin de costos de inventario
3.1.3 Manufactura Integrada por Computadora ( CIM = Computer Integrated Manufacturing).
El CIM es un sistema CAD-CAM totalmente integrado que proporciona ayuda computacional para
la planeacin y programacin de la produccin hasta el diseo de la comercializacin-distribucin
del producto.
3.1.4 Robtica.
Tcnica que utiliza robots en los sistemas de produccin, el ritmo robot proviene de la palabra
checoslovaca robota que significa esclavitud sin descanso.
Ventajas:
Rapidez
Facilitan el manejo de materiales
Aptos para trabajos arduos y/o riesgosos
Trabajan tres turnos sin pago extra
Calidad uniforma
Ahorros sustanciales en salarios y prestaciones
Mejora la productividad en general.
Aplicaciones:
Operaciones repetitivas (ensamble partes, suministro de materiales, soldadura de arco,
soldadura de puntas, pintura con pistola, prensado, laminado, corte, carga y descarga, inspeccin,
fundicin a troquel, fresa y torno, taladro automatizados, llenado, sellado, empacado,
almacenamiento, moldeado, pulido, operaciones en reactores nucleares.)
Ao USA Japn
1980 1269 3200
1985 5195 31900
1990 21757 57450
Esta tecnologa incluye el uso de un rayo para genera energa de calor que puede utilizarse en
diversas aplicaciones.
Aplicaciones:
Cirugas
Cortado de materiales
Inspeccin por lser
Existen diferentes tecnologas con nuevas fuentes de energa como: qumica, energa solar,
geotrmica, tecnologa de hidrogeno.
3.1.7 Automatizacin.
Es la mecanizacin directa de las tareas cuando una maquina, en vez de una persona, las realiza
sin preocuparle lo que esta haciendo y sin cansarse por ello. La automatizacin, por otra parte,
convierte en autnomas dichas tareas; hace su funcionamiento autorregulador y de auto
interrupcin en respuesta en respuesta al trabajo ejecutado o al articulo producido que desvi del
estndar; es decir, el equipo ha sido diseado para monitorear o vigilar su resultado o actividades,
y para dejar de trabajar en forma segura enviar seales visuales o sonoras cuando hay falta de
materiales, estn a punto de acabarse o cuando el herramental requiere ser repuesto o ajustado. El
equipo se para cuando se presenta un mal funcionamiento o algn factor que afecta la calidad del
producto no esta dentro de los limites aceptables.
3.2 TECNICAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADA EN LOS
MATERIALES.
Son sistemas que se ocupan de 2 problemas bsicos, cundo ordenar, y el costo de mantener.
CT = CO + CM
CO = Q S/Q CM = C Q/2
CT = Q S/Q + C Q/2
DONDE:
Punto de reorden
Es el punto en que se requiere formular u ordenar el pedido Q
No faltantes de inventarios
Reposicin instantnea
CO = CM
Consumo uniforme o constante
Ejemplo:
Una compaa tiene un material que es vital para el proceso su consumo anual es de 1100
unidades, colocar una orden de pedidos cuesta $150 y el costo anual de mantenimiento por
unidades es de $200 por unidad. El proveedor tarda en surtir 3 das y se requiere un inventaro
de seguridad de 2 das adicionales. Das trabajados por ao 250 determine:
a) cantidad econmica
b) costo de ordenar
c) costo de mantener
d) costo total de inventario
e) punto de reorden
a) Q = 2*1100*150/200(RAIZ)=40.62
b) CO = O (S/Q)= 150 (1100/40.62)=4062.038
c) CM = CQ/2 = 200*40.62/2 = 4062
d) CT = CO+ CM = 4062 +4062 = 8124.038
e) PR = 3 (1100/250)+2(1100/250)= 22
Sistema A-B-C
Este sistema ayuda a clasificar los artculos en 3 categoras a-b-c
Se maneja un PARETO
Tipo de artculo Total de artculos Valor total de
Inventarios
A 15%-20% 75%-80%
B 10%-15% 20%-25%
C 60%-65% 5%-10%
4000 partes
Costo $ 250 A 10-15 partes-------------200usd
EJEMPLO:
Una empresa maneja 10 artculos y decide establecer un sistema de inventario A-B-C
considerando los artculos A con un 20% del total, B con un 30% y los artculos C con un
50%. A continuacin se presentan la informacin de la empresa a fin de que se determine
los productos A-B-C.
Artculos Uso Anual Costo Unitario Dlares % Clasifica
G-1 40000 .07 2800 5.18 B
G-2 195000 .11 21450 39.75 A
G-3 4000 .10 400 .74 C
M-1 100000 .05 5000 9.26 B
M-2 2000 .14 280 .51 C
M-3 240000 .07 16800 31.13 A
M-4 16000 .08 1280 2.37 C
P-1 80000 .06 4800 8.89 B
P-2 10000 .07 700 1.29 C
P-3 5000 .09 450 .83 C
TOTAL 53960 100
TIPOS ARTICULOS % PARETO
A 20%(10art)=2 G2,M3 70.88 A) 20%------+-70%
B 30%(10art)=3 G1,M1,P1 23.33 B) 30%------23%
C 50%(10art)=5 G3,M2,M4,P2,P3 5.74
TOTAL 100.00%
IV UNIDAD
Plan Scanlon
Plan Rucker
Plan Kaiser
Plan o tonelaje
Plan dlares de venta
Reparto de utilidades
Plan Improshare
Prestaciones
Es una tcnica de motivacin no financiera que proporciona variedad en las tareas asignadas,
autonoma y discrecin del empleado al realizar sus tareas, retroalimentacin en el desempeo, la
satisfaccin de determinar una porcin completa identificable del trabajo que se pueda asociar con
el producto o servicio final.
Los factores que conducen a la satisfaccin se llaman motivadores y aquellos que llevan a la
insatisfaccin se conocen como factores de higiene. Los motivadores incluyen logros,
reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de
higiene incluyen polticas de la empresa y la administracin, supervisin, relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo, salario, posicin y seguridad.
Implica rotar a los trabajadores en distintos trabajos en periodos cortos. Ala larga, este mtodo
puede proporcionar un grupo de todos rotados en una empresa ya que se da al trabajador la
oportunidad de aprender y realizar tarea y operaciones para las que no fueron contratados. La
rotacin de trabajo alivia el aburrimiento al proporcionar flexibilidad en la asignacin de tareas.
Todos los empleados en este grupo, deben tener conocimiento detallado de las diferentes tareas
en su plan de trabajo, lo que significa que podrn compensar bien el ausentismo.
Es un enfoque que trata de vencer la resistencia al cambio al hacer que el trabajador intervenga
en la planeacin y la instalacin del cambio. Es el compromiso mental y emocional con una
situacin de grupo es el que anima a una persona a contribuir para lograr las metas del gripo y
compartir la responsabilidad.
Es una tcnica de motivacin que ha trado la atencin del mundo entero, la APO ayuda a
motivar a todos los que participan al hacer que jefes y subalternos identifiquen juntos la metas
comunes, las definan con cuidado y juntos den seguimiento al progreso hacia el logro de los
resultados (Odiorne 1965)
4.11 Comunicacin
Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo de cada una de las operaciones.
El diseo de mejores condiciones de trabajo.
La instalacin y mantenimiento de mejora en las condiciones de trabajo.
4.13 Capacitacin
4.14 Educacin
Se refiere a la manera en que un individuo define su trabajo; el tipo de esfuerzo que empleado
piensa es esencial para la realizacin productiva de su trabajo. Segn Sutermeister (1969). Si los
trabajadores ven una alta o baja productividad como medio de lograr un mas de sus metas
personales en la situacin de trabajo tendern a ser altos o bajos productores.
La supervisin se ocupa de crear y mantener el ambiente en que las personas puedan lograr las
metas en forma eficiente y adecuada (Albanese, 1975).
Con el fin de mejora la calidad de la supervisin, se debe de capacitar a los supervisores en
habilidades interpersonales, manejo de personal, dinmica de grupos, y otras herramientas del
comportamiento.
4.17 Reconocimiento
Aunque parezca que penaliza no es una tcnica de mejoramiento de la productividad pues suena
difcil de manejar con empleados adultos, puede usarse con buenos resultados para eliminar o
suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no reforzarlos.
Los crculos de calidad son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para resolver
problemas relacionados con la produccin, la calidad, el ambiente de trabajo, el mantenimiento, la
programacin o cualquier cosa que afecte estas reas.
Son pequeos grupos de personas (que realizan tareas similares) que se renen con regularidad
para seleccionar, investigar y resolver problemas relacionados con el lugar de trabajo, los
productos y los servicios.
Los programas cero defectuosos intentan mejorar la calida cambiando la actitud de los
trabajadores. El lema hazlo bien la primera vez subraya el desempeo por errores. Se basa en
que los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad de error, bajo la suposicin de que
las persona, mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean.
Es una tcnica poderosa, en particular para los trabajadores en la planta, los supervisores, y el
personal administrativo, involucra la minimizacin de los elementos de ocio en el trabajo
administrativo. Algunos son:
1. interrupcin de visitantes que pasan por ah sin cita
2. Asistencia a juntas largas e innecesarias en las que se logra muy poco
3. Demoras y falta de decisin
4. Falta de habilidad para delegar trabajo
5. Tomar mas trabajo del que se puede realizar
6. falta de responsabilidad y autoridad para hacer ciertos trabajos
7. Recibir rdenes de ciertas personas.
4.23 Tiempo flexible
Indica trabajar las mismas 40 horas a la semana pero por menos das. Por ejemplo, es comn el
trabajo 10 horas diarias durante 4 das.
4.25 Armonizacin
Busca la armona en la operacin de una organizacin, no debe ser una sola filosofa; puede ser
una herramienta prctica para la productividad total, implica la integracin de los intereses de los
accionistas, el consejo directivo de la administracin a todos los niveles y a todos los empleados
tanto dentro como fuera de la organizacin.