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ESIAG
Brahim TIGUINT
Brahim TIGUINT Management Stratgique
SOMMAIRE
Introduction 3
Bibliographie 29
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Brahim TIGUINT Management Stratgique
INTRODUCTION
La stratgie est un concept li lart de la guerre Comment disposer les troupes pour vaincre
lennemi et a connu son apparition dans le domaine des affaires au dbut des annes 60 pour
connaitre son essore ds les annes 70 avec lexacerbation de la concurrence entre les entreprises
qui voluent dsormais dans un environnement de plus en plus turbulent difficilement prvisible.
La stratgie consiste modifier en profondeur les caractristiques de lentreprise (diversification,
choix majeurs dinvestissement, alliances, internationalisation, abandon de certaines activits) afin
de lui permettre de se dvelopper et de survivre long terme.
La stratgie concerne donc toutes les dcisions critiques pour lavenir de lentreprise. En toute
logique, sont prise au plus haut niveau hirarchique de lentreprise (direction gnrale et conseil
dadministration).
Comme toute dmarche qui consiste rendre comprhensible une ralit complexe, la stratgie est
riche de concepts, doutils, de mthodes et de techniques.
Fondamentalement tourne vers laction, elle implique aussi dimportants efforts de rflexion et fait
lobjet de recherches aux confins de lconomie, de la psychologie et de la sociologie.
Tourne vers lavenir, elle ncessite la connaissance du pass et la comprhension du prsent. La
stratgie dentreprise constitue donc un champ particulirement riche, une sorte de jeu dchec
lchelle dindustries entires.
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I- DEFINITION :
1- Dtermination des buts et objectifs long terme de lentreprise et le choix des actions et
de lallocation des ressources pour les atteindre. A.Chandler
2- Choix des options fondamentales concernant linsertion optimum de lorganisation dans
son environnement .Ces options devant assurer sa survie, son dveloppement et sa
prosprit I. Ansoff
3- Ensemble dobjectifs, de politiques et de plans pour atteindre ces objectifs, de faon
rpondre aux deux questions :
- Dans quel domaine dactivit notre organisation est ou devrait tre?
- Quelle sorte dorganisation sommes-nous ou devrions nous tre ?
Harvard Business School
4- Plan dallocation et dutilisation des ressources de lorganisation tel quil modifie lquilibre
concurrentiel et le stabilise lavantage de lorganisation considre. Les deux ingrdients
fondamentaux dune stratgie russie sont : un avantage comptitif initial et le moyen de
verrouiller cet avantage . B C G
5- Ensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des
ressources en vue datteindre un objectif R.A Thietart
6- laborer la stratgie cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend
tre prsente et allouer des ressources de faon ce que quelle sy maintienne et sy
dveloppe STRATEGOR
Malgr leur diversit, trois lments cl sont communs ces dfinitions : objectifs,
moyen/ressources et rpartition/allocation.
Une synthse de ces dfinitions consiste concevoir la stratgie comme :
Fixation des objectifs long terme et choix des moyens pour les atteindre de faon assurer
lentreprise un avantage concurrentiel durable et dfendable
II- HISTORIQUE
La stratgie dentreprise est apparue dans les annes 60 aux Etats Unis. Avant cette date, la stratgie
tait uniquement une proccupation militaire. Ltymologie mme du mot stratge rappelle
dailleurs ces origines guerrires : en grec ancien, stratos signifie arme et agos je conduis .
1- Les origines militaires de la stratgie :
Lhistoire de la stratgie militaire est riche de plus de 2500 ans dcrits et de pratiques. On a
dailleurs coutume de distinguer les stratges praticiens qui, en tant que chefs militaires, conoivent
effectivement la stratgie et parmi lesquels on compte Hannibal, Jules Csar, Napolonet les
stratgistes thoriciens qui cherchent tirer des enseignements de lanalyse des batailles, les plus
clbres sont Sun Zi Lart de la guerre et Karl Von Clausewitz.
La stratgie militaire tudie la rpartition des moyens et les mouvements de larme avant la guerre.
2- Premire poque de la stratgie dentreprise : annes 60
A partir des annes 50, le paradigme de production de masse de produits standardiss a laiss
progressivement la place une conomie de consommation o le client prend une place de choix. Il
sen est suivi une complixifaction des facteurs de comptitivit qui a fortement attis la concurrence
entre les entreprises.
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Dans ce nouveau contexte, de nombreux officiers de larme amricaine ont rejoint les grands
groupes comme General Electric, Ford ou Boeing et ont contribu la transplantation de la stratgie
militaire au contexte des affaires.
Sur le plan thorique, le premier modle danalyse stratgique dentreprise nest apparu quen 1965,
il sagit du modle LCAG (du nom des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth de la HBS). Ce
modle connu aussi sous le nom SWOT (Strenths, Weaknesses, Opportunities, threats), a jet les
fondements de lanalyse stratgique et est encore dactualit aujourdhui.
Toujours en 1965, dans son ouvrage Corporate Strategy, Igor Ansoff a dvelopp un modle similaire
celui de LCAG.
3- Deuxime poque de la stratgie dentreprise (annes 70)
Durant cette tape, la stratgie est devenue plus oprationnelle, Ansoff a dabord introduit le
concept de planification stratgique la fin des annes 60.
Par ailleurs, les cabinets de consultants (BCG, McKinsy, Arthur D. Little) ont dvelopp des matrices
doptimisation de portefeuille dactivits. Lapproche des consultants est plus oriente vers des
rponses pratiques aux problmes stratgiques des entreprises.
4- Troisime poque de la stratgie dentreprise (annes 80)
Dj au milieu des annes 70, Ansoff a propos le concept de management stratgique, qui met
laccent sur larticulation entre la formulation des objectifs stratgiques et leur dploiement.
En 1980, Michael Porter a largi le champ de lanalyse stratgique avec son ouvrage Competitive
Stratygy quil a complt en 1985 avec Competitive Advantage. Lapproche de Porter consiste
mener le diagnostic stratgique par lanalyse des forces qui animent la concurrence de chaque
secteur et de dfinir des stratgies gnriques en consquence. Il a galement dvelopp les
concepts de chane de valeur et de lavantage concurrentiel.
Le BCG a galement propos une deuxime matrice qui propose des stratgies gnriques bases sur
les typologies des systmes concurrentiels.
5- Quatrime poque de la stratgie dentreprise (annes 90)
La dmarche stratgique a t mise en cause par les turbulences environnementales et la crise
conomique.
Lapproche dterministe de Porter a laiss place une nouvelle dmarche qui sappuie sur lide que
les facteurs cls de succs ne prexistent pas dans lenvironnement : cest lentreprise de les crer
grce aux ressources et comptences mobilises en interne, voire en externe.
Cette approche dite par Ressources et Comptences, a t labore par Gary Hamel (London
Business School) et C.K. Prahald (University of Michigan).
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analyse peut se faire laide doutils tels que SWOT, modle des 5 forces de Porter ou
lapproche ressources et comptences.
3- Lorsque chaque activit a fait lobjet dune analyse concurrentielle, il convient de lui affecter
lune des stratgies gnriques : Domination par les cots, Diffrenciation ou Focalisation.
4- Aprs il faut allouer les ressources ncessaires pour chaque activit, ce qui passe par un
processus rflchi : favoriser les activits les plus prometteuses ventuellement au dtriment
des activits la trane.
Pour cela, il existe diffrents modles ou matrices tels que BCG, McKinsey
5- Enfin, la stratgie ne se limite pas la gestion du portefeuille dactivits existantes,
lentreprise peut aussi mener des manuvres stratgiques telles que la diversification,
linternationalisation, lexternalisation, les alliances et partenariatsqui redfinissent son
primtre daction et ses perspectives de dveloppement.
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La formulation de la stratgie ncessite une dfinition claire de la mission, des buts et objectifs de
lentreprise et de ses parties prenantes.
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Moyen
Degr
datteinte des
Dfaillance Blocages sociaux
objectifs
Faible conomiques
n
Faible Moyen Elev
n
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I- Les macro-segmentations
Elles permettent la dlimitation de lenvironnement concurrentiel et la comprhension des stratgies
des entreprises.
1-1 Le march gnrique ou larne stratgique
Le march gnrique rassemble le systme doffre des entreprises dont la vocation est de rpondre
au mme besoin conomique permanent comme se nourrir, se vtiril correspond la notion du
secteur dactivit. Mais il nest pas oprant pour dfinir les orientations concurrentielles.
Larne stratgique se dfinie comme une filire dans le sens o elle permet dapprhender le type
de relations qui vont stablir entre les entreprises du march gnrique.
1-2 Les industries gnriques
Cest un concept qui reposent sur la notion de systmes concurrentiels du BCG, il sagit dindustries
qui prsentent des caractristiques communes en termes de facteurs cl de succs et qui vont
engendrer des stratgies concurrentielles proches.
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Lidentification des diffrents DAS dune entreprise nest quun prlude la phase souvent
considre comme la plus importante de la dmarche stratgique : lanalyse concurrentielle.
A ce niveau plusieurs modles ont t dvelopps : SWOT, 5 forces de Porter, chane de valeur,
groupes stratgiques, ressources et comptences
Une force est un atout dexcellence que possde lentreprise ou une caractristique qui amliore sa
comptitivit
Comptences ou savoir-faire know-how
Actifs physiques
Actifs en ressources humaines
Actifs organisationnels
Capacits comptitives importantes
Un attribut qui place lentreprise dans une position davantage de march
Une faiblesse est une comptence que lentreprise na pas ou na pas suffisamment, ou une
caractristique qui la place dans une position dsavantageuse
Des insuffisances au niveau savoir-faire ou expertise ou comptences
Un manque au niveau des actifs essentiels (physiques, organisationnels, ou intangibles)
Des carences daptitudes dans des domaines cls
Une menace correspond des f acteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de
lentreprise, voire son activit
Une opportunit est un phnomne qui est susceptible de faciliter latteinte des objectifs de
lentreprise
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Lanalyse consiste valuer limpact de chaque force concurrentielle (Forte? Modre? Faible? )
- Rivalit entre concurrents :
Cest la premire source de rduction de lavantage concurrentiel. Les concurrents tentent eux
mme de dobtenir des profits plus importants au dtriment des autres entreprises du secteur. En
gnral, plus un secteur est en croissance, plus lintensit concurrentielle y est forte.
Cependant, plus les offres des entreprises sont diffrencies, plus elles vitent une guerre des prix.
Lintensit de la concurrence est galement fonction des cots de sortie de lindustrie.
- Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent rduire les marges en tentant dimposer des prix levs. Plus ils sont peu
nombreux et importants en taille, plus les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions. De mme
plus les produits proposs par les fournisseurs sont diffrencis les uns des autres, plus les cots de
changement sont levs et plus leur pouvoir est important.
- Pouvoir de ngociation des clients
Les clients directs de lentreprise tentent galement dimposer leurs conditions de prix. Plus les
clients sont peu nombreux et puissants, plus ils peuvent ngocier des prix bas et rduire la marge de
lentreprise. Le pouvoir de ngociation des clients est dautant plus important que les produits sont
standardiss et que les cots de changement de fournisseur sont faibles.
- Produits substituts
Ils comprennent les offres faites par dautres entreprises, le plus souvent sur la base de technologies
diffrentes mais remplissant les mmes besoins. Les produits de substitution sont parfois lorigine
de la remise en cause de secteurs dactivit en entier.
- Entrants potentiels
Larrive de nouveaux entrants est un facteur ne pas ngliger car elle entraine souvent une guerre
des prix qui conduit une rosion des marges dans le secteur. Plus il y a dentreprises risquant
darriver dans une industrie (surtout en croissance) et plus leur puissance est grande, plus la
rduction du profit risque dtre importante pour les entreprises en place. Le nombre de nouveaux
entrants dpend de la croissance du march et des barrires lentre. Ces barrires sont des cots
supports par une firme qui souhaite faire son entre dans un secteur. Ces cots peuvent tre lis
aux investissements ncessaires, aux brevets, la technologie ou laccs au rseau de distribution
Porter a propos quelques annes aprs dajouter lEtat comme une sixime forces qui influencer
lintensit concurrentielle par le biais de la rglementation.
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Lanalyse des Groupes Stratgiques a pour objectifs de dresser une topographie de la concurrence au
sein dun mme secteur et danalyser lvolution temporelle de la structure concurrentielle.
Suivant le modle, la dynamique concurrentielle intra-sectorielle est plus ou moins forte selon
- le nombre de GS et leur taille relative,
- le degr dinterdpendance des groupes sur le march
- la distance stratgique entre les groupes
Le modle permet dexpliquer les diffrences de profitabilit entre les concurrents, didentifier les
barrires la mobilit entre les diffrents groupes, de comprendre les mouvements potentiels entre
les concurrents et danalyser les tendances et valuer les ractions possibles.
Le modle est aussi un outil daide la formulation de la stratgie en permettant de :
- Choisir le groupe stratgique ou lon veut concourir
- valuer lattractivit de ce groupe en examinant les barrires lentre et la sortie ainsi que
les possibilits de mobilit
- Identifier les facteurs davantage concurrentiel mis en avant dans le groupe
- valuer la capacit de lEntreprise survivre dans ce groupe
- Si ncessaire dterminer et mettre en uvre un plan dadaptation de lentreprise ou
envisager de rejoindre un autre groupe
Exemple :
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Caractristiques des
Ressources et ressources et
comptences comptences Avantage
- acquises - Valeur concurrentiel
- dveloppes dans - raret durable
lentreprise - Imitabilit imparfaite
- substituabilit limite
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rduction des cots sont lies lapprentissage de la main duvre, au progrs technique et
au volume de production.
1-3 Conditions de russite
- Extrme rigueur financire
- Forte capacit dorganisation technique
- Parfaite matrise de la production et de ses points critiques
1-4 Risques associs :
Une telle stratgie nest pas viable terme si :
- Les concurrents imitent lentreprise
- La technologie volue et annule les effets de la courbe dexprience
- Les autres bases de la domination par les cots disparaissent
- Une trop grande focalisation sur lefficience peut empcher lentreprise de percevoir les
changements dans les prfrences des consommateurs (obsession des cots peut tuer
linnovation)
- Les entreprises qui optent pour une focalisation fonde sur les cots parviennent des cots
encore plus bas dans leurs segments
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Lanalyse des diffrents domaines dactivit stratgique (DAS) permet daboutir une connaissance
des principales caractristiques de lenvironnement et du fonctionnement interne de chaque DAS.
Cependant, ces analyses, menes au niveau (business) de la stratgie, doivent ensuite faire lobjet
dune synthse pour envisager larticulation entre les diffrents DAS au niveau global de lentreprise
corporate .
Une fois les DAS analyss, ces derniers peuvent tre placs dans une matrice afin davoir une vue
densemble du portefeuille dactivits de lentreprise. Lvaluation de la performance de chaque DAS
et de ses perspectives dvolution permet ensuite de rationaliser la prise de dcision des dirigeants
concernant lallocation des ressources entre les diffrentes activits et les choix dinvestissement.
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a- Prescriptions stratgiques
Les recommandations issues de la matrice sont essentiellement centres sur linvestissement. Ainsi,
une entreprise ayant un DAS dot dune trs bonne position concurrentielle doit continuer dinvestir
pour maintenir sa position
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Attractivit
du secteur
Relations avec
les comptences stratgiques
Atouts de lentreprise
a- Prescriptions stratgiques
Les choix stratgiques dans le cadre de cette matrice privilgient donc le renforcement ou le
maintien des DAS reposant sur des comptences fondamentales relies. Les investissements doivent
logiquement tre focaliss sur les DAS qui permettent de dvelopper et valoriser la comptence
stratgique de lentreprise.
b- Avantages et limites
Le principal apport de la matrice est quelle permet de mener une analyse de portefeuille en prenant
en compte les relations entre DAS et pas uniquement leurs caractristiques intrinsques.
Cependant, elle suppose de la part de lentreprise une capacit dfinir ses comptences
stratgiques et valuer la relation entre ces dernires et les DAS dtenus.
De plus, tout comme dans les cas prcdents, laxe atouts de lentreprise comprend un ensemble
de variables susceptibles de diffrer selon les secteurs.
La matrice cubique savre tout aussi difficile oprationnaliser que la matrice McKensey.
Domination par
les cots
Attrait du secteur
Diffrenciation
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Prescriptions stratgiques
Le profit dun DAS et ses perspectives de dveloppement dpendent de lattrait du march mais
aussi de la diffrence entre les produits et les charges. Plus une entreprise se trouve dans un secteur
en croissance et russit se diffrencier tout en dominant par les cots, plus ses profits dans le DAS
sont levs.
Cependant, une entreprise qui poursuit une stratgie de diffrenciation devra veiller prserver son
image de marque et non devenir uniquement une firme qui domine par les cots.
Un tel exercice peut parfois tre prilleux et le cube de positionnement permet davertir le stratge
dun risque de perte dimage ou au contraire de perte dune position de domination par les cots.
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Il faut considrer lentreprise comme une organisation en croissance et non comme un simple centre
de dcision sur des prix et des quantits pour des produits donns.
Plutt que comme position occupe un moment donn, c'est--dire lensemble des domaines dans
lesquels lentreprise sest investie, la stratgie gagne alors tre considre de faon dynamique.
Elle dsigne les mouvements que lentreprise ralise pour assurer son dveloppement et sa
prennit et la construction de logiques de cration de valeur qui garantiront sa comptitivit.
La stratgie implique deux types de manuvres :
- Celles qui modifient le champ dactivit de lentreprise : les voies de dveloppement
- Celles qui modifient son primtre, sa dimension : les modes de dveloppement
1-3 Diversification
Cette stratgie consiste pour une entreprise entrer dans de nouvelles activits lies ou non son
activit dorigine. La diversification est lie sil existe des synergies (technologiques, comptences,
distribution) entre les activits existantes et les nouvelles.
Sil ny a pas de liens on parle de la diversification conglomrale comme cest le cas du groupe ONA.
Cette pratique est nanmoins en net recul car les entreprises cherchent se recentrer sur leur mtier
de base dont elles ont une plus grande matrise.
Avantages :
Elle permet de rpartir les risques et si la diversification est lie elle permet de dvelopper des
synergies et des avantages concurrentiels en termes de partage de cots ou de comptences.
Inconvnients :
Le principal reste li la complexit de la gestion et au fait que les synergies permises sont
contrebalances par des cots de diversit levs.
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En outre, avec la mondialisation, il est de plus en plus difficile de mener une diversification
gographique avec une diversification des activits car cela prsente le risque de diluer lidentit de
lentreprise vis--vis des clients et des actionnaires.
1-3 Intgration
Elle consiste entrer dans des activits situes en amont ou en aval de lactivit principale de
lentreprise. Cest le fait dintgrer les activits des fournisseurs et/ou des clients. Cette stratgie
vient renforcer un choix de concentration.
Avantages :
Cette stratgie permet de dfendre un avantage concurrentiel li aux cots en supprimant les
marges intermdiaires ; cest lexemple du voyagiste Nouvelles Frontires qui a rduit les cots de
distribution en commercialisant ses produits dans ses propres agences.
Lintgration permet aussi de renforcer la diffrenciation, ainsi Apple conoit ses propres systmes
dexploitation pour ses PC et tlphones.
Cette stratgie peut aboutir une meilleure flexibilit et matrise de lensemble de la chane (stocks,
informations) cest lexemple de Promod et Zara qui peuvent ainsi proposer de nouvelles
collections chaque quinzaine de jours.
Lintgration prsente aussi lavantage de contourner des fournisseurs ou des clients puissants.
Inconvnients :
Cest en premier lieu la difficult de matriser de nombreuses activits et environnements diffrents,
il faut se poser la question si lentreprise peut faire aussi bien quun fournisseur ou un client.
Les tailles diffrentes pour les activits amont et aval peuvent conduire des goulets
dtranglement, cest le cas par exemple du quotidien le Monde qui a dcid de se doter de sa
propre imprimerie mais devait chercher dautres utilisations pour celle-ci car limpression du journal
ne permet pas dexploiter au maximum limprimerie.
Cette stratgie rduit la comptitivit des clients qui deviennent captifs, ce qui ne serait pas le cas si
lentreprise pouvait sadresser des fournisseurs multiples.
Un dernier inconvnient est li au fait que si la crise touche un maillon de la chane intgre, le
problme se propage lensemble de lentreprise.
1-4 Externalisation
Les inconvnients de lintgration verticale ont pouss certaines entreprises se d intgrer en
confiant certaines activits des fournisseurs externes, ce mouvement a accompagn le recentrage
sur les mtiers de base.
Ainsi dans les annes 80 ce sont dabord les activits priphriques qui ont fait lobjet
dexternalisation (entretien, gardiennage, restauration). Par la suite dautres activits plus proches
du cur du mtier ont fait lobjet dexternalisation (informatique, logistique, comptabilit,
recrutement). Dune simple sous traitance ponctuelle, lexternalisation devient une dmarche de
gestion dlgue .
Avantages :
La rduction des cots (15% en moyenne) et la concentration de linvestissement sur les activits
juges stratgiques tout en profitant du savoir faire des fournisseurs spcialistes dans les autres
domaines.
Cette stratgie permet galement une plus grande flexibilit et un degr dexigence plus important
vis--vis des fournisseurs.
Inconvnients :
Elle entraine la dpendance lgard des fournisseurs et la ncessit de sa surveillance. A cela
sajoutent les cots de coordination et le risque de perte de savoir faire qui peut savrer stratgique
pour lentreprise.
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BIBLIOGRAPHIE
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