Tema 2 Evaluacin Financiera

MODULO 2
TEMA 2: Evaluacin Financiera
Introduccin
La funcin financiera en una empresa tiene dos componentes esenciales, por un

lado determinar los recursos financieros que la empresa necesita para desarrollar
sus planes y llevar a cabo sus operaciones de compra, venta, prestacin de
servicios, inversin; por otro, determinar si los negocios actuales o los nuevos
planes de la empresa de la empresa, considerndolos como proyectos de inversin
aportan valor, es decir generan flujos de caja de entrada, superiores a las salidas
de caja.
Sin este anlisis, cualquier proyecto empresarial no tiene sentido y est abocado al
fracaso, si no conocemos las necesidades en forma de fondos que tiene la empresa
no podremos recurrir a las instituciones financieras o a los propios accionistas para
que nos provean de ellos y terminaremos en la quiebra por falta de liquidez. Por otro
lado, si emprendemos proyectos sin conocer el valor que van a generar para la
empresa, tendremos muchas posibilidades de emprender proyectos que
empobrezcan la empresa y que la lleven a la desaparicin.
Una vez determinadas las necesidades financieras de una empresa, pasaremos a

una parte del mdulo donde nos detendremos a analizar las inversiones de la
empresa, para ello veremos varias herramientas que nos pueden facilitar la eleccin
entre distintos proyectos de inversin, as como ver si un proyecto en concreto ser
rentable para la empresa. Es fundamental para cualquiera que trabaje en un puesto
de responsabilidad en una empresa, contar con estas herramientas, saber
interpretar sus resultados y saber elegir la que debe utilizar.
Contenido
1. Los planes de accin de la organizacin .............................................. 3

1.1 Introduccin ............................................................................................................................ 3
1.2 Fases de la planificacin ...................................................................................................... 6
1.3 Planificacin financiera .................................................................................................... 7
1.3.1 La funcin financiera ................................................................................................ 7
1.3.2. Planificacin financiera a corto plazo: presupuestos ............................................... 9
1.3.3 La planificacin financiera a largo plazo ............................................................. 12
2. Mtodos de comparacin de las diferencias entre los recursos existentes
y los requeridos ..................................................................................... 15
MODULO 2
2.1 Introduccin ..................................................................................................................... 15

2.2 Anlisis del flujo de fondos ................................................................................................. 15
2.3 Anlisis del umbral de rentabilidad o punto muerto ....................................................... 16
2.4 Anlisis del despliegue de recursos ........................................................................... 18
2.5 Anlisis de recursos necesarios y sobrantes. Ejemplo prctico en un caso de
planificacin financiera. ............................................................................................................. 18
3 Alternativas de inversin ...................................................................... 24
3.1 Introduccin .......................................................................................................................... 24
3.2 ROI. Retorno de la Inversin. ............................................................................................ 26
3.3 Plazo de recuperacin o payback ..................................................................................... 27
3.4 VAN. Valor Actual Neto....................................................................................................... 28
3.4.1 Clculo del VAN para un proyecto con un nico flujo de caja ............................... 31
3.4.2 Clculo del VAN para un proyecto con varios flujos de caja en distintos perodos
................................................................................................................................................... 31
3.4.3 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja constantes ........................ 32
3.4.4 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja constantes perpetuos ...... 33
3.4.5 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja crecientes.......................... 33
3.4.6 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja perpetuos y crecientes .... 34
3.5 La Tasa Interna de Rentabilidad. TIR............................................................................... 35
3.5.1. Defectos de la TIR frente al VAN .............................................................................. 42
MODULO 2
1. Los planes de accin de la organizacin
1.1 Introduccin
La planificacin en la empresa constituye el instrumento que permite la formulacin

e implantacin de estrategias. La planificacin, por lo tanto, constituye el proceso
de formalizacin de la estrategia para su aplicacin concreta (Navas y Guerras,
1996).
De acuerdo con Strategor (1995), la planificacin empresarial es un proceso

formalizado de toma de decisiones que elabora una representacin deseada del
estado futuro de la empresa y especifica las formas de puesta en prctica de esta
voluntad.
Por lo tanto, la planificacin supone proyectar la actuacin de la empresa a lo largo

del tiempo, mediante un proceso de formalizacin, que desde el presente trata de
disear la actividad futura de la empresa.
Constituye un proceso de toma decisiones anticipadas acerca de qu actividades

llevar la empresa a cabo: qu tipo de tareas deben ser realizadas, de qu forma
se llevarn a cabo las mismas, cundo y quin las va a desarrollar. Este proceso
tiene la caracterstica de ser una toma de decisiones anticipada, se produce con
anterioridad al momento en el que debe ejecutarse las decisiones.
Para poder desarrollar adecuadamente un proceso de planificacin necesitaremos

realizar un anlisis de la informacin relevante pasada y futura, una previsin de la
evolucin futura, y en base a este anlisis establecer un plan que conduzca a la
empresa a alcanzar sus objetivos.
La planificacin se constituye en el instrumento fundamental de la direccin de la

empresa, ya que responde a cuestiones tales como: la filosofa, la misin, la forma
de actuacin y los objetivos a conseguir; las polticas de investigacin y desarrollo,
de tecnologa y produccin; los bienes y servicios que se producirn y en qu
mercados competir; la forma en que se llevar a cabo esta competencia y la forma
de acceder a los distintos mercados; los recursos con los que se cuentan y los
necesarios; y todas las preguntas relevantes para la empresa.
Los medios fijados en la planificacin para alcanzar los objetivos quedan recogidos
en planes. Estos planes pueden distinguirse segn su temporalidad, la amplitud del
enfoque, la frecuencia de su utilizacin o la pertenencia a las distintas reas
funcionales.
MODULO 2
Temporalidad. Si la divisin la hacemos atendiendo al horizonte temporal (ver

figura 1.1) ms que al nivel de las decisiones adoptar, podemos hablar de:
PLANIFICACIN Y CONTROL PERODO FRECUENCIA

E PLAN GLOBAL DE LA EMPRESA
s
t Tecnologa 3-5 Revisin
r
a Mercados y distribucin aos anual
t Financiacin
e
g
Capacidad de produccin
i Recursos Humanos
a
Planes especficos Estados Contables: Revisin

de negocios: Prdidas y ganancias
Balance
1 ao anual,
G Plan de mrketing
e Plan de produccin Estado de tesorera trimestral,
s
t Plan de personal Estado de inversin y semestral
i financiacin

n
Informes de control:
Ventas Informes financieros:
Pedidos Prdidas y ganacias Revisin
Stocks Cash-flows 1 mes mensual
Produccin Inversiones
O
p Revisin
e
r Da/semana/ diaria,
a
PLANIFICACIN OPERATIVA mes
t semanal,
i
v mensual
a
Figura 1.1. Adaptado de Cuervo (1994)
Planificacin a largo plazo o estratgica, entendiendo por largo plazo un perodo

superior a un ao y habitualmente entre tres y cinco aos. Normalmente, se refiere
a una planificacin en trminos bastante generales de los objetivos a alcanzar en el
perodo objeto de planificacin. Para las previsiones ser suficiente contar con una
aproximacin razonable del balance y cuenta de resultados previsionales.
Planificacin anual o de gestin, cubre el perodo de un ao y sirve para asegurar

que la empresa tanto a nivel global como departamental, alcanza los objetivos
planteados de forma eficaz y eficiente. Como en todo plan, los objetivos que se
deben establecer son tanto cuantitativos como cualitativos, siempre referidos a
parmetros que sean susceptibles de evaluacin y control. Su revisin se suele
realizar de forma mensual.
Planificacin operativa, intenta asegurar que las tareas a desarrollar en cada

puesto de trabajo sean desempeadas de forma eficaz y eficiente.
MODULO 2
Amplitud del enfoque. De forma habitual se distingue entre planificacin

estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa. La planificacin
estratgica recoge todo lo relacionado con los niveles superiores de la estrategia, el
nivel corporativo y el nivel de negocios. La planificacin tctica recoger, de esta
manera, el nivel funcional donde se desarrollan las estrategias funcionales, siendo
una de ellas la planificacin financiera tanto a largo y medio (planificacin financiera
en sentido estricto) como a corto plazo (las distintas clases de presupuestos).Por
ltimo, la planificacin operativa que recoge el nivel departamental e incluso
individual y que habitualmente presentan perodos de realizacin muy cortos.
Frecuencia de utilizacin. Podemos distinguir entre planes de tipo permanente o

duradero, como polticas, normas, procedimientos y reglas y planes de utilizacin
nica, tales como los programas y los presupuestos.
Las polticas son una gua para el pensamiento en la toma de decisiones, as como
orientaciones generales para la accin. Evitan anlisis repetitivos y proporcionan
una estructura uniforme para otros planes, permitiendo la delegacin. Por ejemplo:
no aceptar regalos de proveedores o solicitar siempre al menos tres ofertas de
distintos proveedores.
Los procedimientos son guas de accin que detallan la forma exacta en que deben
desarrollarse las actividades. Habitualmente incluyen una secuencia cronolgica de
acciones. Ejemplo: procedimiento de aprobacin de las notas de gasto.
Las reglas son acciones requeridas elegidas de entre distintas posibilidades, no

permiten discrecionalidad en su ejecucin. Ejemplos: prohibicin de fumar en la
empresa.
Las normas indican la forma de actuar en una situacin determinada. Representan

el modelo a seguir en la realizacin de actividades repetitivas. Ejemplo: evaluar las
inversiones siguiendo el mtodo del valor actualizado neto.
Los programas son un conjunto ordenado de acciones conectadas entre s, pero

ms complejas que un procedimiento. Cuentan con un objetivo concreto y funcionan
en el largo plazo, presentan una detallada relacin de los objetivos, polticas,
procedimientos y reglas, as como la asignacin de tareas, los pasos a seguir,
recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevarlos a cabo. Ejemplos:
sustitucin de una flota de aviones de hlices por aviones a reaccin o instalacin
de una refinera.
Los proyectos presentan un mbito de actuacin ms reducido, suelen funcionar en

el corto plazo y suelen formar parte de programas. Ejemplo: desarrollo de un
sistema de contabilidad analtica.
MODULO 2
Los presupuestos son la expresin numrica de los resultados esperados. Se

pueden realizar en trminos reales (unidades producidas, horas-hombre, etc.) o en
trminos monetarios, representan el mayor grado de concrecin de los planes. Al
tener en cuenta tanto los recursos necesarios como los productos o servicios
producidos, permiten el seguimiento y control de los planes.
reas funcionales. Atendiendo a la organizacin clsica de funciones, pueden

establecerse planes referidos a cada una de ellas: Produccin, Comercializacin,
Recursos Humanos, Finanzas, Tecnologa o Compras.
1.2 Fases de la planificacin
El proceso de planificacin es un proceso continuo y sujeto a modificaciones. Las

distintas etapas deben interactuar entre s. Habitualmente se aceptan que consta
de las siguientes etapas o fases:
1) Identificacin del problema. Supone la definicin y determinacin de los

problemas actuales y futuros, as como de sus interrelaciones. Para ello se debe
realizar un estudio de la empresa y su entorno. El estudio de la empresa se
centra en su posicionamiento, mercados, productos, tecnologa y competidores,
lo que lleva a establecer sus puntos fuertes y dbiles. El estudio del entorno pone
su acento en su estructura y turbulencia, lo que nos permitir conocer las
amenazas y oportunidades a las que la empresa debe enfrentarse. Esta etapa
fundamentalmente sirve para recoger informacin, con determinacin de los
problemas y las causas.
2) Especificacin de objetivos. Establecer una aproximacin sobre la situacin
futura que desea conseguir la empresa, estableciendo los objetivos que permitan
alcanzarla. Los objetivos deben ser acordes a los recursos existentes.
3) Determinacin de premisas. Necesitamos explicar las premisas sobre las que se
basan los pronsticos sobre el futuro, sobre las que se fijan las polticas clave y
se van a desarrollar los planes empresariales.
4) Establecimiento de lneas de accin alternativas. En esta fase se investigarn y
determinarn las distintas posibilidades alternativas, teniendo en cuenta, que
para determinar las mismas nos debemos atener a los criterios de eficacia y
eficiencia y no debemos presentar un nmero excesivamente grande ni
demasiado pequeo.
5) Evaluacin de alternativas. Se realizar una valoracin de las alternativas que
hayamos planteado en la fase anterior. Esta evaluacin debe expresar en
trminos cuantitativos los inconvenientes y ventajas de cada una de ellas
(costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de
realizacin, sinergias, etc). La expresin en trminos cuantitativos debe permitir
la jerarquizacin de las distintas alternativas que permita la eleccin de una de
ellas.
MODULO 2
6) Eleccin de la mejor alternativa posible. Es la fase donde se toma la decisin de

que alternativa desarrollar. En este momento pueden entrar en juego
consideraciones de tipo poltico, ajenas al anlisis realizado y que modifiquen la
jerarqua desarrollada en la fase anterior.
7) Especificacin y asignacin de objetivos y formulacin de planes derivados. Los
objetivos quedan especificados de forma definitiva y se fijan los planes
necesarios para desarrollar el plan bsico.
8) Presupuesto. Constituye la fase final que consiste en la conversin de todos los
planes en trminos financieros. Son la expresin numrica de los resultados
esperados.
La planificacin requiere para funcionar de forma adecuada de cierta

retroalimentacin que la haga ms flexible y adaptativa. Adems, es necesario
establecer las distintas formas de evaluacin y control de la ejecucin de los planes,
la realizacin de las modificaciones necesarias y la revisin de los planes.
1.3 Planificacin financiera
1.3.1 La funcin financiera
La funcin financiera est ntimamente ligada a los objetivos empresariales. El

objetivo ltimo de la empresa es la maximizacin del valor de la empresa para sus
accionistas, este valor de la empresa ser medido por el valor actual de los flujos
de caja generados por la explotacin de la empresa.
La aceptacin de este principio tiene importantes implicaciones en las decisiones

financieras, ya que ests, debern ser medidas en trminos de la riqueza total
creada por la empresa para sus accionistas.
De qu manera puede ayudar la funcin financiera a lograr los objetivos

empresariales? En primer lugar, lo hace a travs de la toma de decisiones de
financiacin. La empresa necesita de activos reales para desarrollar sus
operaciones o sus negocios, estos activos reales deben ser pagados por la empresa
y para con el fin de obtener fondos, la empresa vende derechos sobre sus activos
reales y sobre las rentas que stos generarn en el futuro. Estos derechos son los
activos financieros o ttulos valor y son de naturaleza variada, prstamos, acciones,
obligaciones.
De esta forma, la funcin financiera intermedia entre las operaciones de la empresa

y los mercados financieros con el fin de obtener los fondos necesarios para una
adecuada financiacin de la empresa. Los objetivos ltimos de esta parte de la
funcin financiera son la garantizar liquidez y la solvencia minimizando el costo de
la financiacin, es decir, a travs de la financiacin se debe evitar el riesgo de no
poder pagar sus obligaciones o mantener las operaciones tanto a corto como largo
MODULO 2
plazo pagando por ello el menor costo posible. A esto se le denomina

tradicionalmente estructura de capital ptima.
En segundo lugar, la funcin financiera debe decidir acerca de la forma en que el

dinero que se consigue en los mercados financieros es invertido en los distintos
proyectos que la empresa desarrolla. Teniendo en cuenta que cuenta con la
limitacin que establece el objetivo de maximizacin de la riqueza de los accionistas,
ser responsable de la seleccin de inversiones que cumplan con el objetivo, para
ello no slo deben ser inversiones rentables, adems, tal y como veremos con ms
detalle, deben superar el costo de oportunidad del capital o rentabilidad esperada
por el accionista, en caso contrario, la empresa no estara generando valor. Su
preocupacin ser por lo tanto la rentabilidad de los distintos negocios o proyectos
que emprenda la empresa.
En tercer lugar, la funcin financiera tiene que tomar decisiones acerca de cmo se
gestiona el riesgo tanto econmico como financiero. Como ms adelante veremos,
existe una estrecha relacin entre rentabilidad y riesgo, as que el director financiero
deber buscar la forma de maximizar uno y minimizar el otro.
En cuarto lugar, debemos hablar de las decisiones acerca de la poltica de

dividendos. sta se refiere no slo a la determinacin del porcentaje de los
beneficios a repartir, sino a la forma de pago elegida y a las pautas a seguir en
cuanto a la estabilidad o no de los dividendos en el tiempo. La poltica de dividendos
se debe analizar teniendo en cuenta no slo la necesidad del reparto de los
beneficios generados, sino tambin desde el punto de vista de las necesidades de
financiacin del crecimiento empresarial a travs de la retencin de recursos
propios, las necesidades de liquidez de la empresa, la facilidad de acceso a los
mercados financieros y la existencia de nuevos proyectos de inversin.
La relevancia e interdependencia de las decisiones de financiacin, inversin,

gestin del riesgo y dividendos hace que deban ser agregadas para conformar un
plan financiero de la empresa, que no deja de ser la estrategia financiera que
posibilita el incremento de valor para los accionistas.
El incremento de valor para los accionistas vendr determinado por los flujos de
tesorera generados por los negocios de la empresa, los flujos dependern del
entorno competitivo y de las ventajas competitivas de la empresa. Estos flujos se
reparten entre los distintos aportantes de fondos (accionistas, mercados
financieros).
Los flujos de caja deben ser actualizados para valorarlos, pues estn afectados
tanto por el riesgo como por el tiempo. La direccin financiera deber tener
instrumentos de valoracin para la toma de decisiones financieras. Un problema
aadido es el conocimiento del costo de oportunidad de los capitales que haga
MODULO 2
posible la actualizacin y homogenizacin. Este costo de los capitales ser funcin

del inters de los activos libres de riesgo ms una prima por el riesgo de mercado y
de la propia empresa.
Por todo lo anterior, se hace necesaria la utilizacin de la planificacin financiera

como instrumento que articule las distintas polticas financieras, de forma que sea
posible el uso eficiente de los recursos de los que dispone la empresa.
1.3.2. Planificacin financiera a corto plazo: presupuestos
La planificacin financiera a corto plazo consiste en la evaluacin de los

movimientos financieros y la situacin financiera esperada en un plazo mximo de
un ao. En la planificacin financiera a corto plazo el instrumento ms utilizado es
el presupuesto.
A continuacin tenemos una figura que muestra el proceso presupuestario a corto

plazo.
MODULO 2
Presupuesto de Presupuesto de
ventas inversiones y
capacidad
Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de

existencias de produccin gastos de
producto comercializacin
terminado
Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de

existencias de consumo de mano de obra otros gastos de
materiales materiales directa produccin
Presupuesto de Presupuesto de gastos

compras de estructura
Cuenta de Presupuesto de Balance de

resultados tesorera resultados
previsionales previsional
EOAF
previsional
Figura 1.2. Elaboracin propia
Los principales presupuestos son:
a. Presupuesto de ventas: Contiene la estimacin de las ventas anuales

detalladas por meses y por productos en unidades fsicas y monetarias.
b. Presupuesto de produccin y existencias: Contiene la estimacin del nmero
de unidades de cada producto que se fabricarn al cabo del ao. Depender
del presupuesto de ventas y de las existencias iniciales.
c. Presupuesto de consumos, compras y existencias. Una vez se conoce la
produccin prevista se puede determinar el consumo de materiales
necesarios. Ser necesario conocer el costo de materiales por unidad de
producto. Una vez determinado el consumo de materiales y teniendo en
MODULO 2
cuenta las existencias iniciales se puede determinar el presupuesto de

compras.
d. Presupuesto de mano de obra directa y otros gastos de produccin. Se
elabora tambin a partir del presupuesto de produccin. Se pueden estimar
las necesidades de mano de obra directa para el nivel establecido en el
presupuesto de produccin y su costo se estimar teniendo en cuenta el
rendimiento de la misma y su costo unitario. El presupuesto de otros gastos
de produccin sale tambin a partir del presupuesto de produccin, se calcula
multiplicando el nmero de unidades a producir de cada producto por el costo
unitario previsto de los restantes costos de fabricacin (materiales auxiliares,
energa, etc.).
e. Presupuesto de gastos de estructura. Este presupuesto en principio es
independiente del nivel de ventas, ya que los gastos de estructura suelen ser
fijos para un cierto nivel de ventas. Hay que tener en cuenta de todas formas
que si hay importantes cambios en el nivel de ventas suele variar la estructura
de la empresa y estos gastos pueden aumentar o disminuir.
f. Presupuesto de gastos de comercializacin. Se hace directamente desde el
de ventas, se deben incluir los gastos proporcionales de comercializacin
(comisiones, transportes,).
La Cuenta de resultados previsional, integra junto con el Balance previsional, el

presupuesto de tesorera y el Estado de origen y aplicacin de fondos, todos los
presupuestos anteriores.
Informa del beneficio esperado como diferencia entre el presupuesto de ventas y

los distintos presupuestos de gastos, con la cuenta de resultados tendremos una
estimacin del resultado del ejercicio y tambin podremos estimar el EOAF
previsional (hablaremos de l ms detenidamente cuando tratemos la parte de
recursos necesarios y disponibles). El EOAF nos ofrecer informacin acerca de la
capacidad de la empresa para generar fondos como consecuencia de la operacin
comercial, as como de las inversiones realizadas y las necesidades de financiacin
de la misma y de la forma de financiar esas necesidades.
El presupuesto de tesorera (que tambin ser tratado en mayor profundidad ms

adelante) se confecciona a partir de los presupuestos anteriores, para ello debemos
transformar la corriente de ingresos y gastos en corriente de cobros y pagos, ya que
no siempre coincide el momento temporal de los mismos. Para ello habr que
conocer las condiciones de pago a los proveedores y de cobro a los clientes.
El balance previsional se podr elaborar teniendo en cuenta la cuenta de prdidas

y ganancias previsional, el presupuesto de caja y el EOAF previsional, para ello se
parte del balance inicial y se van aadiendo las variaciones previstas para los
activos y pasivos. Hay que tener en cuenta que el saldo de tesorera del balance
previsional debe coincidir con el saldo de caja del presupuesto de tesorera, de la
MODULO 2
misma forma que el resultado del ejercicio recogido en el balance previsional debe
coincidir con el resultado de la cuenta de prdidas y ganancias previsional.
1.3.3 La planificacin financiera a largo plazo
La planificacin financiera a largo plazo se utiliza fundamentalmente para:
- Determinar las necesidades de inversin de los prximos aos.

- Planificar las fuentes de financiacin precisas para cubrir esas inversiones a
realizar, esas fuentes de financiacin constituyen la estructura de capital de
la empresa, la planificacin debe determinar la ptima.
- Obtener informacin sobre rentabilidad y riesgo futuro de las inversiones
realizadas y de la rentabilidad de los accionistas de la empresa.
- Coordinar la tesorera para garantizar la liquidez y solvencia de la empresa.
Esta planificacin sirve para verificar la viabilidad futura de la empresa desde una
perspectiva financiera. La planificacin tpica suele abarcar entre tres y cinco aos,
pero en dependiendo de cada caso estos perodos se pueden acortar o extender.
En la figura 1.3 podemos ver grficamente, el proceso que debemos seguir para
confeccionar un plan financiero y comprobar la viabilidad de la empresa
MODULO 2
Recursos
Objetivos y estrategia
de la empresa
Anlisis del entorno
Plan de inversiones
Riesgo
Financiacin
Plan de financiacin suficiente
Cuentas de resultados Beneficios suficientes

previsionales para retribuir a
accionistas
Presupuesto de
tesorera a l/p
Liquidez y solvencia
Balances
previsionales
El plan financiero a largo plazo es el documento en el que se resume de una manera

formal la estrategia global de la empresa, por ello comenzaremos con la realizacin
del plan de inversiones y financiacin, teniendo en cuenta las directrices marcadas
en la estrategia de la empresa.
El plan de inversiones deber tener en cuenta a la hora de su realizacin, los

recursos con los que cuenta la empresa, el anlisis del entorno, el riesgo asociado
a las inversiones y que hay una restriccin de tipo financiero. Es un informe que
resume las inversiones que la empresa precisa efectuar en los prximos aos, estas
inversiones son tanto de activos fijos como de activos circulantes. Todas las
inversiones deben ser financiadas ya sea con recursos ajenos o propios. ste es el
punto de partida del plan de financiacin (habitualmente se realiza un nico plan de
inversiones y financiacin, ya que lo que hay que determinar son los recursos
financieros con los que cuenta la empresa y sus empleos), su objetivo es encontrar
financiacin suficiente que permita poner en marcha el plan de inversiones y que la
combinacin de fuentes de financiacin sea la ptima. Cuando se realizan en un
MODULO 2
mismo documento estos planes tienen la forma de un Estado de origen y

aplicaciones de fondos.
Una vez se tiene diseado el plan de inversiones y financiacin y partiendo de la

estimacin de las ventas, se realizan las cuentas de resultados previsionales a largo
plazo, siguiendo el esquema de la cuenta de resultados a corto plazo. Para que un
plan sea viable es preciso que los resultados generados sean suficientes para
remunerar a los aportantes de fondos, ya sean acreedores o accionistas.
A continuacin se realizara el presupuesto de tesorera a largo plazo, que resume

los movimientos de tesorera consecuencia de los planes anteriores. La forma de
elaboracin es anloga a la de un presupuesto de tesorera a corto plazo. Para que
un plan sea viable, es necesario asegurar la liquidez y la solvencia de la empresa,
en el caso de que esto no fuera as se debera modificar el plan de financiacin, ya
que sera necesario acudir a los mercados financieros con el fin de financiar los
saldos negativos en la tesorera de la empresa.
La planificacin financiera a largo plazo se completa con los balances de situacin

previsionales a largo plazo que se confeccionan teniendo en cuenta lo explicado en
el apartado anterior.
Estos balances son objeto habitualmente de la aplicacin de tcnicas de anlisis de

estados contables para evaluar la situacin patrimonial y financiera futura de la
empresa.
MODULO 2
Mdulo 1. Tema 2. Mtodos de comparacin de las diferencias entre recursos

existentes y requeridos
Anlisis de factibilidad de tipo financiero
Anlisis del Anlisis del

flujo de fondos umbral de
(Caso prctico) rentabilidad
Anlisis del
despliegue de
recursos
Anlisis de factibilidad cualitativo y cuantitativo
2. Mtodos de comparacin de las diferencias entre los recursos existentes

y los requeridos
2.1 Introduccin
Una vez definidas las distintas alternativas estratgicas que tiene la organizacin,
es necesario hacer una valoracin de las mismas y la posterior seleccin de una de
ellas. Es en el momento de la valoracin de las estrategias donde entran en juego
los mtodos de comparacin entre recursos existentes y los requeridos para llevar
a cabo el plan de accin de la organizacin. Este proceso tambin es conocido como
anlisis de la factibilidad. La factibilidad, tal y como sealan Johnson y Scholes
(1984), hace referencia al hecho de si la organizacin posee los recursos y
competencias necesarios para la aplicacin de la estrategia. Para valorar la
factibilidad se utilizan una serie de planteamientos analticos: el anlisis del flujo de
fondos, el anlisis del umbral de rentabilidad y el anlisis del despliegue de recursos;
los dos primeros en los que nos centraremos algo ms, se centran en valorar la
factibilidad desde un punto de vista financiero y el ltimo lo hace desde un punto de
vista ms amplio, teniendo en cuenta todos los recursos y competencias de la
organizacin en relacin con las estrategias concretas.
2.2 Anlisis del flujo de fondos
La determinacin de la factibilidad financiera es una parte importante de cualquier

evaluacin estratgica. Un elemento central del anlisis de factibilidad es el la
MODULO 2
previsin de los flujos de fondos o estado de origen y aplicacin de fondos (EOAF),

que intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, y los
posibles orgenes de los mismos. Este tipo de anlisis puede resolver de forma
sencilla si una estrategia es factible o no en trminos financieros, es decir si los
recursos con los que cuenta la empresa son suficientes para llevar a cabo el plan
de accin.
2.3 Anlisis del umbral de rentabilidad o punto muerto
El anlisis del umbral de rentabilidad o anlisis del punto muerto es una tcnica de
aplicacin sencilla y muy utilizada que resulta muy til para analizar algunos factores
clave de la factibilidad. Se usa habitualmente para determinar la factibilidad de
alcanzar los objetivos de resultado, as que de esta forma podemos analizar la
aceptabilidad del plan. Para el clculo del umbral de rentabilidad debemos
diferenciar en nuestra empresa claramente los costos fijos de los costos variables.
Los primeros son los que no dependen del nivel de actividad; los segundos, por su
parte, son aquellos que varan segn una relacin preestablecida con el nivel de
actividad.
El umbral de rentabilidad o punto muerto ser el nivel de ventas en el que los

ingresos cubren la suma de los costos fijos ms los variables.
= +
= + (% )
(1 % ) =

=
(1 % )
Veamos un ejemplo prctico, supongamos una empresa, que fabrica un nico

producto destinado al mercado mayorista, se plantea analizar dos nuevas
estrategias. La estrategia A que supondra sacar al mercado un producto de mayor
precio y calidad destinado al mercado mayorista y la estrategia B que supone sacar
un producto de marca blanca destinado directamente al mercado minorista
(realizando lo que se conoce como una integracin vertical hacia abajo o aguas
abajo). El tamao actual del mercado es de 1.000.000 de unidades anuales y la
empresa tiene un 25% de cuota de mercado. En el cuadro se observan la estructura
de costos actual y la de las dos estrategias alternativas:
ESTRATEGI ESTRATEGI
Estructura de costos ACTUAL AA AB
Precio al minorista 12 15 10
Precio al mayorista 8,5 10,5 -

MODULO 2
Costos variables por unidad 4,25 5 4
% costos variables sobre

precio venta 50,00% 47,62% 40,00%
Costos fijos 800.000 800.000 900.000
El punto de equilibrio de la situacin actual ser:

800.000
= = 1.600.000
(1 0,5)
Teniendo en cuenta que el precio unitario de venta al mayorista (es el cliente de la

empresa) es de 8,5, nos sale que se deben vender 188.235 unidades, ya que la
empresa vende 250.000 (25% del mercado total) est funcionando por encima de
su punto de equilibrio.
El punto de equilibrio de la Estrategia A ser:
800.000
= = 1.527.273
(1 0,4762)
Teniendo en cuenta que el precio unitario de venta al mayorista (es el cliente de la

empresa) es de 10,5, nos sale que se deben vender 145.455 unidades para que la
empresa comience a obtener beneficios, lo que significa algo ms de un 14,5% del
mercado total.
El punto de equilibrio de la Estrategia B ser:
900.000
= = 1.500.000
(1 0,40)
Teniendo en cuenta que el precio unitario de venta al minorista (en este caso es el
cliente de la empresa) es de 10, nos sale que se deben vender 150.000 unidades
para que la empresa comience a obtener beneficios, lo que significa algo ms de un
15% del mercado total.
Una vez conocemos la cantidad de ventas que hacen aceptable cada una de las
estrategias, debemos determinar si estas son factibles o no y valorar los riesgos
asociados a cada una, as como la contribucin a beneficios de cada unidad
vendida, es decir los beneficios unitarios que obtendremos una vez superado el
umbral de rentabilidad por cada unidad adicional vendida.
En el caso actual es de 4,5, en la estrategia A de 5,5 y en la estrategia B de 6. Esto

indica que una vez superado el punto de equilibrio con la estrategia B
conseguiremos mayor beneficio por cada unidad adicional vendida, pero tambin
MODULO 2
debemos tener en cuenta que el punto de equilibrio medido en nmero de unidades

es menor en la estrategia B.
2.4 Anlisis del despliegue de recursos
Mientras los mtodos anteriores hacen un anlisis de la factibilidad desde un punto

de vista estrictamente financiero, ste mtodo hace una valoracin ms amplia de
los recursos y capacidades organizativas necesarios para llevar a cabo una
determinada estrategia.
Cada opcin estratgica deber acompaarse de un listado de recursos y

capacidades clave necesarias para su implantacin. Por ejemplo, una estrategia de
desarrollo de nuevos productos requerir de las habilidades en I+D, de la capacidad
de la maquinaria y de la imagen de marca de la empresa.
Lo que debemos establecer es un listado donde a cada opcin estratgica le

acompaen un listado de los recursos y capacidades que son claves en la estrategia
y ponerlos en relacin con los recursos y capacidades actuales de la organizacin,
con el fin ltimo de analizar dos aspectos, el primero el grado de adecuacin de los
recursos y capacidades actuales a las necesidades de la estrategia, y en segundo
lugar, cules de ellos son los recursos y competencias clave que permitirn a la
empresa conseguir una ventaja competitiva sostenible.
Existe el peligro de que este anlisis acabe llevando a las organizaciones a elegir
aquellas estrategias que mejor se adaptan a los recursos disponibles, pero el
objetivo ltimo, es identificar los cambios necesarios en la configuracin de recursos
y capacidades que faciliten la obtencin de una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
2.5 Anlisis de recursos necesarios y sobrantes. Ejemplo prctico en un caso de

planificacin financiera.
Vamos a desarrollar un caso prctico de planificacin financiera donde podamos

poner en prctica el anlisis de flujo de fondos para determinar los recursos
necesarios y sobrantes.
Partimos del balance general inicial y la cuenta de resultados del ao anterior:

MODULO 2
Balance general inicial
1.000 Existencias Proveedores 2.000

1.500 Clientes Patrimonio 5.000
3000 Efectivo
1.500 Activo fijo
7.000 Total Activo Total Pasivo 7.000
Estado de resultados ao anterior
18000 Ventas
-12000 Costos variables ventas
-3000 Costos estructura
0 Gastos financieros
3000 Utilidad antes de impuestos
-900 impuesto sobre la renta
2100 Utilidad despus de impuestos
-1575 Dividendos
525 Incremento de patrimonio
De aqu se pueden extraer los siguientes datos, el perodo medio de pago a

proveedores 60 das, el perodo medio de cobro a clientes es de 30 das, los gastos
de estructura se pagan al contado, el margen bruto es del 33% (medido como costo
variable ventas/ventas), contamos con unos costos fijos de 3000, el tipo de inters
de las crditos es del 8% anual, el tipo del impuesto sobre la renta es del 30% y por
ltimo, los propietarios reparten el 75% del beneficio despus de impuestos.
La empresa quiere evaluar una estrategia de liderazgo en costos, es decir pretende

reducir el precio de venta de su producto, buscar nuevos proveedores que le
permitan mantener el margen y conseguir nuevos clientes que hagan incrementar
sus ventas. Para ello adems ofrecer mejores condiciones de pago de las actuales,
pasando el perodo medio de cobro a clientes de 30 a 60 das. Con esta nueva
estrategia estima que sus ventas pasarn de 18.000 en el ao 0 a 24.000 en el ao
1 y a 33.000 en el ao 2. Tambin estima que a principios del ao 2 deber ampliar
su estructura administrativa, con lo que sus costos de estructura pasarn de ser
3.000 a 5.000, incluyendo tambin una inversin en activo no corriente de 5.500
para el comienzo de ese ao.
Vamos a ir viendo si la empresa cuenta con los recursos financieros suficientes para
hacer frente a la estrategia y que medidas correctoras puede tomar para que la
estrategia pueda llevarse a cabo.
Con lo comentado anteriormente tendramos realizado el presupuesto de ventas del

ao 1 (24.000), el presupuesto de inversiones y capacidad (0 para el ao 1), el
presupuesto de gastos de estructura (igual que en el ao 0, con excepcin de los
MODULO 2
gastos financieros que debemos estimar su cuanta dependiendo si existe

necesidad o no de incurrir en ellos). Con estos datos podemos realizar el estado de
resultados previsional para el ao 1.
Estado de resultados ao 1
24000 Ventas
-16000 Costos variables ventas
-3000 Costos estructura
5000 Utilidad antes de impuestos
-1500 impuesto sobre la renta
3500 Utilidad despus de impuestos
-2625 Dividendos
El balance general para el ao1

Balance general ao 1

1.708 Efectivo
1.500 Activo fijo
El estado de origen y aplicacin de fondos

Aumentos y disminuciones ao 0-ao 1
333 Existencias Proveedores 667
2.500 Clientes Patrimonio 875
-1.292 Efectivo
0 Activo fijo
Aplicaciones Orgenes
333 Existencias Proveedores 667
2.500 Clientes Patrimonio 875
Efectivo 1.292
Como se puede observar el incremento de las partidas de existencias y clientes

(activo corriente) ha sido financiado con un incremento en el patrimonio (generado
por los beneficios del ao 1), el incremento del saldo de proveedores y una
disminucin del efectivo. Ha habido un aumento del capital circulante en 875, que
es el incremento que han tenido los capitales permanentes (en este caso slo el
patrimonio) para poder financiar el aumento del activo corriente.
El presupuesto de tesorera para el ao 1 de forma simple sera de la siguiente
forma:
MODULO 2
Presupuesto de tesorera ao 1
Saldo inicial tesorera 3000
+ Cobros clientes 21.500
- Pagos proveedores -15.333
- Pagos gastos estructura -3000
- Pago Impuestos -1500
- Pago dividendos -2625
Flujo de efectivo anual -958
Saldo final tesorera 2.042
Las conclusiones que podemos sacar para el ao 1 es que de momento hemos
conseguido un resultado econmico mejor y que la empresa dispone de los recursos
financieros necesarios para desplegar la estrategia en ste primer ao. Sin
embargo, hay que hacer notar que el aumento en la cuenta de clientes y las
inversiones a realizar en el ao 2 puede hacer que tengamos que buscar nuevas
fuentes financieras.
En el ao 2 tendremos el siguiente estado de resultados:
Estado de resultados ao 2
33.000 Ventas
-22.000 Costos variables ventas
-5.000 Costos estructura
6.000 Utilidad antes de impuestos
-1.800 impuesto sobre la renta
4.200 Utilidad despus de impuestos
-3.150 Dividendos
1.050 Incremento de patrimonio
El balance previsional para el ao 2 ser el siguiente:

Balance general ao 2

-2.908 Efectivo
7.000 Activo fijo
Como podemos observar tenemos un desequilibrio en la tesorera, vamos a

profundizar en ello a travs del presupuesto de tesorera y del estado de origen y
aplicaciones de fondos.
MODULO 2
Presupuesto de tesorera ao 2
Saldo inicial tesorera 2.042
+ Cobros clientes 31.500
- Pagos proveedores -21.000
- Pagos gastos estructura -5.000
- Pago Impuestos -1.800
- Pago dividendos -3.150
- Adquisicin de activos fijos -5.500
Flujo de efectivo anual -4.950
Saldo final tesorera -2.908
Aumentos y disminuciones ao 1-ao 2

0 Existencias Proveedores 1.000
-4.950 Efectivo
5.000 Activo fijo
Aplicaciones Orgenes
0 Existencias Proveedores 1.000
5.000 Activo fijo Efectivo 4.950
Disminucin del capital circulante -4.450
Capital circulante -75
El presupuesto de tesorera nos confirma lo visto en el balance general, hay un flujo

negativo de tesorera de 4.950 lo que nos deja en una situacin de falta de liquidez,
por otro lado el EOAF nos indica que los incrementos de orgenes en el ao 2 no
nos permiten financiar la adquisicin de activo fijo, eso provoca que nuestra
tesorera entre en nmeros rojos, adems al final de ao el capital circulante es
negativo, lo que nos indica que debemos buscar vas de financiacin adicionales a
las disponibles. Esto formar parte del plan de financiacin, localizar las
necesidades financieras y ver la mejor forma de responder a ellas.
Teniendo en cuenta que lo que necesitamos es recuperar el equilibrio en el capital

circulante de la sociedad, debemos recurrir a capitales a largo plazo, ya sea va
patrimonio o va endeudamiento.
Probemos la primera opcin, imaginemos que decidimos no repartir dividendos del

ao 2, de esta forma estaremos actuando sobre la poltica de dividendos y optando
MODULO 2
por la autofinanciacin, ofrecemos a los accionistas una menor remuneracin en el

presente por una mayor remuneracin en el futuro.
El balance general y el estado de resultados seran los siguientes:
Estado de resultados ao 2 v1 Balance general ao 2 v1

33.000 Ventas
-22.000 Costos variables ventas 1.000 Existencias Proveedores 3.667
-5.000 Costos estructura 5.500 Clientes Patrimonio 10.075
0 Gastos financieros 242 Efectivo
6.000 Utilidad antes de impuestos 7.000 Activo fijo
-1.800 impuesto sobre la renta 13.742 Total Activo Total Pasivo 13.742
0 Dividendos
4.200 Incremento de patrimonio
Ya hemos recuperado la liquidez y tenemos que el capital circulante es de 3.075, lo

que dar mayor estabilidad financiera a la empresa en el corto y medio plazo.
La otra opcin, sera buscar financiacin a largo plazo (buscarla a corto slo
aplazara los problemas por un ao, porque el problema surge de la necesidad de
financiar una inversin que generar rentas en varios aos) en los mercados
financieros. Tenemos muchos instrumentos financieros que podemos utilizar para
financiarnos a largo plazo, emitir obligaciones, acudir a una institucin financiera y
solicitar un prstamo a largo plazo, hacer un leasing, etc. La eleccin de la
modalidad depender de lo que se ajuste ms a nuestras necesidades financieras
por cuanta, plazo y precio.
Imaginemos que optamos por un prstamo de 5.500 a cinco aos (vamos a hacer
la simplificacin de que cada ao se amortiza un quinto del capital inicial en un nico
pago y hay un nico pago de intereses pospagables), nos encontraramos con los
siguientes estados financieros:
Estado de resultados ao 2 v2 Balance general ao 2 v2
33.000 Ventas
-22.000 Costos variables ventas 1.000 Existencias Proveedores 3.667
-5.000 Costos estructura 5.500 Clientes Prstamo c/p 1.100
-440 Gastos financieros 242 Efectivo Prstamo l/P 3.300
5.560 Utilidad antes de impuestos 7.000 Activo fijo Patrimonio 6.848
-1.668 impuesto sobre la renta 13.742 Total Activo Total Pasivo 13.742
2.919 Dividendos
Tenemos que contamos con la misma liquidez que en la solucin anterior, pero sin
embargo el capital circulante es inferior en 1.100, debido a la parte del prstamo
que es exigible en el ao 3 que pasara a reclasificarse como deuda a corto plazo.
Por otra parte, el beneficio del ejercicio, as como los dividendos recibidos por los
MODULO 2
accionistas disminuirn como consecuencia de que hay ms aportantes de fondos

que deben ser remunerados.
Hemos visto como se determina la necesidad de recursos financieros con un

ejemplo muy sencillo, las empresas suelen ser entes ms complejos que lo
planteado, pero an as la metodologa a seguir es similar, debemos realizar
estimaciones acerca del futuro y sobre esa base construir estados financieros que
nos indiquen rentabilidad, liquidez, solvencia y factibilidad, es decir si disponemos
de los recursos financieros necesarios para afrontar el desarrollo del negocio.
Mdulo 1. Tema 3. Anlisis de inversiones
ROI Payback
Herramientas
para el anlisis
de inversiones
VAN TIR
3 Alternativas de inversin
3.1 Introduccin
Una empresa puede ser definida como una sucesin en el tiempo de proyectos de
inversin y financiacin (Surez, 2008).
La evaluacin de las distintas alternativas de inversin que puede realizar la
empresa requiere tener en cuenta, al menos, la rentabilidad de las distintas
inversiones, el riesgo asociado a cada una de ellas y la liquidez de las mismas.
La rentabilidad puede medirse comparando el importe a invertir y los beneficios que

proporcionar la inversin. Para ello pueden utilizarse distintos mtodos como el
ROI (Return On Investment o Retorno de la Inversin), el plazo de recuperacin o
pay-back, la TIR (Tasa Interna de Retorno) y el VAN (Valor Actual Neto)
MODULO 2
El riesgo de una inversin proviene de que es ms sencillo poder hacer una

previsin de los importes a invertir, pero no siempre se tiene la certeza absoluta de
los ingresos que puede producir la inversin.
Por ltimo, la dimensin de la liquidez hace referencia a la preferencia por los flujos
financieros presentes sobre los futuros y en la necesidad que pueda tener un
inversor de convertir rpidamente su inversin en dinero efectivo.
Para valorar cualquier proyecto, el elemento clave es el Cash-Flow o flujo de caja

que genera. Entendemos por tal el valor neto que arroja la suma de las entradas y
salidas de caja que genera el proyecto a lo largo de un perodo de tiempo
determinado. Es decir, para valorar un proyecto, se utiliza el concepto financiero de
flujo de tesorera en lugar del concepto contable de beneficio o prdida, ya que se
considera que el beneficio contable est afectado por una serie de normativas o
reglas contables que no reflejan necesariamente la verdadera situacin patrimonial
de la empresa derivada del proyecto, en este caso, bajo el prisma de futuro y de
planificacin. Por ejemplo, en el beneficio contable asumimos una cifra como gasto
derivado de la amortizacin. Pero, dependiendo del mtodo elegido para amortizar,
el beneficio contable podra ser muy diferente, siendo esta exclusivamente una
decisin de tipo metodolgico y que no refleja un mejor o peor rendimiento del
negocio o proyecto.
El Cash-Flow o flujo de caja se calcula para todo el perodo de tiempo durante el
cual el proyecto va a generar rentas.
En el caso de inversiones sencillas como una inversin de carcter financiero,

obtener el Cash-Flow es tan fcil como describir las entradas y salidas de caja
esperadas: Por ejemplo, un bono que compramos por un nominal de 200, esa
primera salida por la compra es negativa de 200 y si paga intereses del 6% anual
durante los 3 aos de su vida, el flujo ser {-200, 12, 12, 212} pues al vencimiento
recibimos el capital invertido.
Para proyectos ms complejos, como el caso de una empresa completa o de forma
parcial, presenta distintas formas de clculo, pero quizs la ms utilizada
es la que, partiendo del beneficio contable, ste se va retocando aadiendo o
eliminando partidas hasta llegar al Flujo de Caja Libre, que es independiente de la
financiacin utilizada para el proyecto.
Este mtodo sera como sigue (para cada ejercicio):

(+/-) Resultado contable (eliminados los gastos financieros derivados del proyecto)
(+) Amortizaciones y provisiones
(-) Inversiones en activo fijo
(-) Necesidades operativas de fondos (NOF)
(=) Cash-Flow (o Flujo de Caja Operativo Libre) del proyecto.
MODULO 2
El Cash-Flow de un proyecto es, para cada ao en que ese proyecto va a estar

vigente, el valor neto que registran las entradas y salidas de fondos que ese
proyecto va a generar a la empresa. Es decir, del resultado contable eliminamos los
elementos financieros como son los gastos financieros y le sumamos las
amortizaciones y provisiones que son partidas que se han contabilizado como
gastos en la cuenta de prdidas y ganancias pero que, en realidad, no suponen un
movimiento de fondos ya que son exclusivamente anotaciones contables. Por eso,
como estn descontadas del beneficio como gastos, se lo sumamos de nuevo.
Pero las inversiones en activos fijos suponen salidas reales de fondos y por ese
motivo las descontamos directamente del beneficio. Igualmente las inversiones en
N.O.F. (Necesidades operativas de Fondos).
Las N.O.F. se calculan como existencias ms clientes menos proveedores.

Refleja el volumen de recursos que tenemos que dedicar a invertir en la funcin
productiva y comercial (almacenes y clientes) menos lo que recibimos de
financiacin de nuestros proveedores. Es, por as decirlo, la inversin de la
empresa en financiar el circulante necesario para operar en el da a da.
La base para calcular el Cash-Flow son los cobros y pagos generados por la
inversin realizada, no ingresos y gastos.
3.2 ROI. Retorno de la Inversin.
El ROI o retorno de la inversin es uno de las medidas ms usadas de rentabilidad,

seguramente por su sencillez. Compara el beneficio (usualmente se debe utilizar el
beneficio antes de intereses e impuestos), que genera una inversin, con la cantidad
invertida para conseguirlo.
Habitualmente se utiliza el BAII para aislar el rendimiento de la inversin de la forma

en que esta se financia. Segn este mtodo una inversin ser rentable cuando ROI
sea mayor que el costo de capital. Si tenemos que escoger entre varias alternativas
de inversin, se optar, siempre que el nivel de riesgo sea el adecuado, por aquella
que nos ofrezca un ROI mayor.
Ejemplo: Una empresa est considerando adquirir una mquina que cuesta 1.000
unidades monetarias y que tiene una vida til de 10 aos. Se espera que la mquina
genere unos beneficios antes de intereses e impuestos anuales de 150 u.m. al ao.
MODULO 2
El ROI ser: = 1501.000 = 0,15 = 15%
Dado que el rendimiento de la inversin asciende al 15% anual, esta inversin

puede ser interesante, siempre y cuando el costo de la financiacin necesaria sea
inferior al 15%.
Limitaciones del ROI: es un mtodo excesivamente simple que no tiene en cuenta

el distinto valor de los flujos de caja en funcin de su momento de generacin o de
inversin en el caso de flujos de caja negativos realizados en perodos distintos del
de la inversin inicial.
3.3 Plazo de recuperacin o payback
El plazo de recuperacin o payback es el perodo de tiempo que se tarda en

recuperar el importe invertido. Siguiendo este criterio, una inversin ser tanto ms
interesante, cuanto ms rpido se recupere la inversin inicial.
El clculo se hace a partir de los flujos de caja antes de intereses e impuestos que
genera la inversin. Se utilizan flujos de caja para comparar el importe invertido con
los flujos generados por la inversin.
Ejemplo: Una empresa est considerando adquirir una mquina que cuesta 1.000
unidades monetarias y que tiene una vida til de 10 aos. Se espera que la mquina
genere unos flujos de caja antes de intereses e impuestos anuales de 150 u.m. al
ao.
Para calcular el payback debemos acumular los flujos de caja generados en cada
perodo hasta conseguir igualar o superar la inversin inicial.
Perodo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7
Flujos de 150 300 450 600 750 900 1050
caja
acumulados
Como podemos ver el plazo de recuperacin se situar en un punto entre el ao 6

y el ao 7.
Limitaciones del plazo de recuperacin: a) Este criterio no tiene en cuenta los flujos
de caja generados despus del momento en que se recupera la inversin y b) este
criterio asigna la misma ponderacin a los flujos generados antes del perodo de
recuperacin.
MODULO 2
3.4 VAN. Valor Actual Neto.
Este es el mtodo ms utilizado a la hora de analizar inversiones y el que tiene

menos defectos desde un punto de vista financiero. La principal ventaja de los
mtodos anteriores es su simplicidad. Sin embargo, tienen el principal inconveniente
de que no tienen en cuenta la incidencia del factor tiempo en los flujos de caja
generados por la inversin, lo que les hace tener poco valor a la hora de hacer un
anlisis financiero de una inversin.
VAN:
Conocido bajo distintos nombres, es uno de los mtodos ms aceptados (por no decir el
que ms).Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores
actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de
la inversin inicial. Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es
rentable. Entre dos o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto.1
Entonces, el valor actual neto es igual a la diferencia entre ingresos y egresos, comparados
en la fecha actual, o sea que confronta los resultados monetarios de la inversin e ingresos
en la actualidad.
Ejemplo:
$3.500 $3.500 $3.500 $3.500
1 2 3 4
$8.000
1
http://www.zonaeconomica.com/inversion/metodos, consultado el 28 de noviembre de 2008, autor: Lus
Garrido Martos
MODULO 2
3.500 3.500 3.500 3.500

VAN5% = 8.000 + + + +
(1 + 0,05)1 (1 + 0,05)2 (1 + 0,05)3 (1 + 0,05)3
VAN5% = 8.000 + 12.410,8
VAN5% = 4.410,8
El resultado muestra que a una tasa de inters de oportunidad del 5%, el VAN o diferencia
entre ingresos y egresos presentes es $4.410,8
Cuando el VAN es mayor que cero, entonces la opcin de invertir se considera viable, en
caso contrario, el proyecto no alcanzara el nivel que brinda la TIO y por lo tanto lo adecuado
sera colocarla a rentar sin riesgo. Y por ltimo, si el resultado es cero, entonces es
indiferente escoger entre la TIO y el proyecto.
En resumen:
Si VAN > 0 el proyecto debe aceptarse
Si VAN< 0 el proyecto debe rechazarse
Si VAN = 0 es indiferente aceptar o rechazar el proyecto.
La base del VAN es tener en cuenta el valor temporal del dinero, que en resumen
significa que un peso de hoy vale ms que un peso maana. Por la sencilla razn
de que ese peso hoy puede ser invertido y generar intereses de forma inmediata.
Adems hay que tener en cuenta que el tiempo afecta al valor del dinero en tres
aspectos: la inflacin, el riesgo y la preferencia por la liquidez.
1) La inflacin hace que el dinero pierda valor a medida que transcurre el

tiempo. Si contamos con una inflacin anual del 10%, 100 unidades
monetarias actuales seran equivalentes a 110 unidades monetarias dentro
de un ao. Esto nos conduce al concepto de capitalizacin y actualizacin.
Capitalizar es calcular el valor futuro de un importe actual. Actualizar, es justo
lo contrario, calcular el importe actual de un importe futuro.
El valor futuro de un importe actual se calcula con la frmula del inters
compuesto:
MODULO 2
= (1 + )
i representa el valor del dinero en el tiempo, uno de cuyos componentes

principales es la inflacin. La n representa el nmero de perodos,
habitualmente medido en aos.
Por el contrario, el valor actual se calcular:

=
(1 + )
2) El riesgo de una inversin aumenta con el tiempo, ya que, a medida que el

plazo de recuperacin de una inversin se prolonga aumentar la
incertidumbre sobre los resultados de la misma. Por ello es habitual que
cuando una inversin es ms arriesgada se exijan rentabilidades mayores
(prima por riesgo) o plazos de recuperacin ms cortos.
3) La preferencia por la liquidez. Segn Keynes(1936), la demanda de

liquidez est determinada por tres motivos:
Motivo transacciones: la gente prefiere tener liquidez para asegurar las

transacciones econmicas corrientes, tanto de consumo personal como de
negocios.
Motivo de precaucin: la gente prefiere guardar dinero para afrontar

dificultades inesperadas que requieren gastos inusuales, o tambin para
prevenir dificultades en el empleo, la economa o la sociedad.
Motivo especulativo: la gente mantiene dinero lquido esperando aprovechar
en el momento oportuno los movimientos del mercado. As, por ejemplo,
cuando la tasa de inters es baja, la gente trata de guardar ms dinero para
cuando aumenten las tasas de inters.
Para Keynes la preferencia por la liquidez desempea un papel fundamental

en la determinacin del tipo de inters o tasa de actualizacin.
Tanto el riesgo como la preferencia por la liquidez hacen que el tipo de inters que
se utiliza para actualizar el dinero a cobrar o pagar en el futuro suela ser superior a
la tasa de inflacin esperada. Esta circunstancia est relacionada tambin con el
costo de oportunidad de los inversores. El costo de oportunidad constituir la
rentabilidad mnima que exige al dinero que invierten. Este costo de oportunidad
est relacionado con la rentabilidad de proyectos alternativos y adems, con la
rentabilidad que requiere un inversor con el objetivo de que su dinero no se vea
menguado como consecuencia de la inflacin. Explicado de forma simplista, para
MODULO 2
una inflacin del 10% anual, un inversor desear conseguir ms de un 10% para
resarcirse del riesgo que comporta la inversin y del tiempo que dejar de contar
con ese dinero en efectivo.
3.4.1 Clculo del VAN para un proyecto con un nico flujo de caja
Para calcular el valor actual de una inversin por el mtodo del VAN necesitaremos
el valor del desembolso inicial C0 (que se incorpora en el clculo en negativo, ya
que supone salida de caja), el flujo de caja generado por la inversin en el perodo
n, Cn, la n el nmero de perodos que tarda en generarse el flujo de caja Cn y la i o
costo de oportunidad del capital, es decir la rentabilidad mnima exigida por los
inversores para activos con riesgo similar.

= 0 +
(1 + )
Segn el mtodo del VAN debemos elegir aquellas inversiones con mayor VAN de
entre varias y siempre con valor superior a cero, en caso contrario sera mejor no
realizar la inversin ya que obtendramos un resultado de nuestra inversin inferior
en valor actual al que tenamos antes de realizar la inversin.
Ejemplo: Un inversor decide invertir 200.000 $ en la compra de un activo

financiero que le ofrece un nico flujo de caja de 215.000 $ un ao despus, si
estimamos que el costo de oportunidad del capital es el 5% anual, Cul ser el
VAN de este proyecto de inversin?
El desembolso inicial C0 es de 200.000 $, el flujo de caja nico generado por la

inversin C1 ser de 215.000 $, n es igual a 1 ya que el flujo se genera en el perodo
1 y el costo de oportunidad i es del 5%, con lo que tenemos:
215.000
= 200.000 + = 200.000 + 204.761,905
(1 + 0,05)
= 4.761,905
El Valor actual neto de esta inversin sera de 4.761,905 $, con lo que deberamos
realizarla y en trminos actuales habramos conseguido incrementar nuestra
riqueza inicial en 4.761,905 $.
Con lo que tenemos que el VAN es superior a cero y por lo tanto nos
encontraramos con una inversin que sera factible desde un punto de vista
financiero.
3.4.2 Clculo del VAN para un proyecto con varios flujos de caja en distintos
perodos
MODULO 2
En este caso debemos conocer el valor de la inversin inicial C0 , as como los

distintos flujos de caja Cn (positivos o negativos) que generar la inversin en los
distintos n perodos y por ltimo el costo oportunidad del capital i.
1 2
= 0 + + + +
(1 + ) (1 + )2 (1 + )
Ejemplo: Un inversor decide invertir 200.000 $ en la compra de un activo financiero

que le ofrece un flujo de caja en el primer ao de 105.000 $, un flujo de caja de
55.000 $ en el segundo ao, no tiene flujos de caja en el tercer ao y tiene un flujo
de caja de 50.000 $ en el cuarto ao. Si estimamos que el costo de oportunidad del
capital es el 5% anual, Cul ser el VAN de este proyecto de inversin? Debemos
realizar este proyecto de inversin?
El desembolso inicial C0 es de 200.000 $, el flujo de caja C1 ser de 105.000 $, C2

es 55.000$, C3 es igual a 0 y C4 es de 50.000 $ y el costo de oportunidad i es del
5%, con lo que tenemos:
105.000 55.000 50.000
= 200.000 + + +
(1,05) (1,05)2 (1,05)4
105.000 55.000 50.000
= 200.000 + + +
(1,05) 1,1025 1,2155
= 200.000 + 100.000 + 49.886,62 + 41.135,12 = . ,
Al ser el VAN de esta inversin inferior a cero no deberamos realizarla desde un

punto de vista financiero, eso a pesar de que la suma de los flujos de caja sin
actualizar son superiores a la inversin realizada, el problema es que al actualizarla
debido al distinto valor del dinero futuro del dinero presente, en trminos actuales lo
que conseguimos de la inversin es inferior a la inversin que realizamos.
3.4.3 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja constantes
Podemos utilizar varios atajos para el clculo del VAN. El primero de ellos es cuando
contamos con un proyecto de inversin con flujos de caja C iguales para todos los
perodos.

= 0 + + 2
+ +
(1 + ) (1 + ) (1 + )
1 1 1
= 0 + ( + + + )
(1 + ) (1 + )2 (1 + )
1 1 1
Donde (1+) + (1+)2 + + (1+) supone la suma de n trminos en progresin geomtrica decreciente de razn r=1/(1+i) que se puede resumir
como:
1(1+)
de tal forma que tenemos que el VAN de un proyecto de inversin con n perodos y n flujos de caja iguales se puede expresar de

forma resumida:
1 (1 + )
= 0 + ( )

MODULO 2
Ejemplo: Un inversor decide invertir 100.000 $ en la compra de un activo financiero

que le ofrece flujos de caja constantes de 25.000 $ durante cinco aos. Si
estimamos que el costo de oportunidad del capital es el 5% anual, Cul ser el
VAN de este proyecto de inversin? Debemos realizar este proyecto de inversin?
El desembolso inicial C0 es de 100.000 $, el flujo de caja C ser de 25.000 $, y el

costo de oportunidad i es del 5%, con lo que tenemos:
1 (1,05)5 1 0,78352617
= 100.000 + 25.000 ( ) = 100.000 + 25.000 ( ) = 100.000 + 25.000 4,32947667
0,05 0,05
= . ,
Tenemos que el VAN de este proyecto de inversin es de 8.236,917 $, al ser superior a cero deberamos realizar el proyecto de inversin.
3.4.4 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja constantes perpetuos
Cuando contamos con un proyecto de inversin con flujos de caja C iguales para
todos los perodos y estos flujos de caja son perpetuos, es decir se van a producir
hasta el infinito podemos usar un atajo para el clculo del VAN. Partiendo de la
expresin para flujos de caja constantes:
1 (1 + )
= 0 + ( )

Calculando el lmite (1 + ) cuando n tiende a , tenemos que ste es cero,

sustituyendo en la ecuacin del VAN tendremos:

= 0 + ( )

Ejemplo: Un inversor decide invertir 100.000 en la compra de deuda perpetua

britnica, un activo financiero que le ofrece flujos de caja constantes del 3,5% de la
inversin inicial realizada. Si estimamos que el costo de oportunidad del capital para
este tipo de inversin es el 3% anual, Cul ser el VAN de este proyecto de
inversin? Debemos realizar este proyecto de inversin?
El desembolso inicial C0 es de 100.000 , el flujo de caja C ser del 3,5% de las

100.000 libras, es decir, 3.500 libras anuales y el costo de oportunidad i es del 3%,
con lo que tenemos:
3.500
= 100.000 + ( ) = 100.000 + 116.666,666 = . ,
0,03
Tenemos que el VAN de este proyecto de inversin es de 16.666,666 , al ser superior a cero deberamos realizar el proyecto de inversin.
3.4.5 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja crecientes
Cuando contamos con un proyecto de inversin con flujos de caja C que crecen
anualmente a una tasa g para todos los perodos.
MODULO 2
(1 + ) (1 + )1
= 0 + + + +
(1 + ) (1 + )2 (1 + )
1
1+ 1+
= 0 + (1 + ++ )
(1 + ) (1 + ) (1 + )1
1+ (1+)1
Sacando factor comn (1+) tenemos 1 + (1+) + + (1+)1 supone la suma de n
trminos en progresin geomtrica de razn r=(1+g)/(1+i) que se puede resumir
como:
1((1+) (1+) )
de tal forma que tenemos que el VAN de un proyecto de inversin
()
con n perodos y n flujos de caja iguales se puede expresar de forma resumida:
1 ((1 + ) (1 + ) )
= 0 + ( )
( )
Ejemplo: Un inversor decide invertir 100.000 en la compra de un activo financiero

que le ofrece flujos de caja en el primer ao de 23.000 y para los siguientes 4 aos
un crecimiento anual de los flujos del 4%. Si estimamos que el costo de oportunidad
del capital para este tipo de inversin es el 12% anual, Cul ser el VAN de este
proyecto de inversin? Debemos realizar este proyecto de inversin?
El desembolso inicial C0 es de 100.000 , el flujo de caja C1 ser de 23.000 libras,

C2 ser 23.000*1,04, C3 23.000*1,042 , C4 23.000*1,043 y C5 23.000*1,044. El
costo de oportunidad i es del 12%, con lo que tenemos:
1 ((1,04)5 (1,12)5 )
= 100.000 + 23.000 ( )
(0,08)
1 0,69036153)
= 100.000 + 23.000 ( )
(0,08)
= 100.000 + 23.000 3,87048086 = . ,
Tenemos que el VAN de este proyecto de inversin es de -10.978,9401 , al ser

inferior a cero no deberamos realizar el proyecto de inversin.
3.4.6 Clculo del VAN para un proyecto con flujos de caja perpetuos y crecientes
Cuando contamos con un proyecto de inversin con flujos de caja perpetuos C que
crecen anualmente a una tasa g para todos los perodos.
Partiendo de la expresin para flujos de caja crecientes:
MODULO 2
1 ((1 + ) (1 + ) )
= 0 + ( )
( )
Calculando el lmite ((1 + ) (1 + ) ) cuando n tiende a , tenemos que

siempre que i>g, ste es cero, sustituyendo en la ecuacin del VAN tendremos:

= 0 +
( )
Es evidente que si una inversin perpetua tuviera una tasa de crecimiento g superior a la tasa de costo de capital i, su valor sera infinito. Eso
financieramente no tiene sentido alguno.
Ejemplo: Un inversor decide invertir 70.000 en la compra de un activo financiero

que le ofrece flujos de caja perpetuos, siendo el primer ao de 3.000 y con un
crecimiento anual del 1,75%. Si estimamos que el costo de oportunidad del capital
para este tipo de inversin es el 6% anual, Cul ser el VAN de este proyecto de
inversin? Debemos realizar este proyecto de inversin?
3.000
= 70.000 + = 70.000 + 70.588,2353 = ,
(0,0425)
Tenemos que el VAN de este proyecto de inversin es de 588,2353 , al ser

superior a cero deberamos realizar el proyecto de inversin.
3.5 La Tasa Interna de Rentabilidad. TIR.
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace

que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversin sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la T.I.R. resultante es
igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la ms
conveniente ser aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.2
La tasa interna de retorno es la rentabilidad que genera un proyecto. La tasa

obtenida se compara con la tasa de inters de oportunidad y con base en ello se
decide la pertinencia de la inversin.
2
http://www.zonaeconomica.com/inversion/metodos, consultado el 28 de noviembre de 2008, autor: Lus
Garrido Martos
MODULO 2
Las formas de calcularla son diversas, puede hacerse con una calculadora
financiera, con una hoja de clculo de Excel o a travs del mtodo de interpolacin,
el cual se estudiar en esta seccin.
Ejemplo:
$2000 $2800 $3600
0
1 2 3
$3700
El primer paso en el mtodo de interpolacin, es calcular un VAN mayor que

cero y un VAN negativo, asignando indistintamente tasas de inters a la
ecuacin.
Escojamos por ejemplo 5%
2.000 2.800 3.600

VAN5% = 3.700 + + + = $3.854,26
1 2 3
(1 + 0,05) (1 + 0,05) (1 + 0,05)
Del mismo modo deben seleccionarse diferentes tasas y comprobarlas en la

ecuacin, hasta que se obtengan dos lo ms cercanos posibles a cero, uno positivo
y otro negativo.
Por ejemplo: 48% y 49%
2.000 2.800 3.600

VAN48% = 3.700 + + + = 40,15
1 2 3
(1 + 0,48) (1 + 0,48) (1 + 0,48)
MODULO 2
2000 2800 3600

VAN49% = 3700 + + + = -8,23
(1 + 0,49)1 (1 + 0,49)2 (1 + 0,49)3
Ahora se puede iniciar con el mtodo de interpolacin
TIO VAN
48% 40,15
TIR x
49% -8,23
Inicialmente debe encontrarse la diferencia entre las TIR y la VAN de la tabla:
49 48 = 1% = 0,01
40,15 (-8,23) = 48,38
Ahora se realiza la siguiente operacin:
(0,01)* 40,15 0,4015

= = 0,00829
48,38 48,38
Y finalmente se suma el resultado al 48%, y se obtiene la TIR
0,48 + 0,00829 = 0,48829 = TIR
Para comprobar el resultado usando 49%:
(0,01)* 8,23 0,0823

= = 0,00170
48,38 48,38
0,49 0,00170111616 = 0,48829 = TIR
Esta tasa de inters (48,829%) es la que hace que los ingresos y egresos del
proyecto sean iguales. Por lo tanto si la TIR es mayor que la rentabilidad esperada
por el inversionista (TIO), el proyecto se acepta, en caso contrario se rechaza y si
son iguales, es indiferente.
En resumen:
MODULO 2
Si TIR > TIO se acepta el proyecto

Si TIR < TIO se rechaza el proyecto
Si TIR = TIO es indiferente
Los dos indicadores sirven para asegurarse de que la inversin en un proyecto no

se pierda, pero debe tenerse en cuenta que una evaluacin exhaustiva no slo
depende de conocer si un proyecto es viable, sino tambin de la comparacin de
rentabilidad con otros proyectos. As que en el momento de tomar una decisin de
inversin, es necesario asegurarse de que el proyecto escogido sea adems de
viable, el ms rentable entre los disponibles.
Ejemplo: Si la TIO es de 5%, cual es el proyecto ms rentable?
PROYECTO 1
$2900
$1800 $2100
0
1 2 3
$3300
VAN = $2824,2
TIR = 42,99%
PROYECTO 2
$2600
$1200
0 $1000
1 2 3
$4000
MODULO 2
VAN = $286,8
TIR = 8,22%
En este caso, es evidente que los dos proyectos son viables, pero el proyecto 1 es
el mejor, porque presenta mayor VAN y mayor TIR.
Por esto es necesario comparar varios proyectos, y no quedarse en el estudio de la
viabilidad. Pues si a un inversionista le presentan el proyecto 2, no dudar en
aceptarlo, pero estar perdiendo rentabilidad por no conocer el proyecto 1.
El anlisis marginal: en ocasiones no es tan fcil observar que proyecto es

el mejor, por ejemplo:
PROYECTO A (TIO = 5%)
$3440 $3440 $3440 $3440
0
1 2 3 4
$8250
VAN = 3948,06
TIO = 24,14%
MODULO 2
PROYECTO B (TIO = 5%)
$4300 $4300 $4300 $4300
1 2 3 4
$11000
VAN = $4247.59
TIO = 20,63%
En estos casos no es posible saber cul de los dos proyectos es ms rentable
solamente usando la TIR y el VAN, por eso es necesario recurrir a un mtodo
diferente, por ejemplo el anlisis marginal, que consiste en comparar los flujos de
fondos de dos proyectos de inversin as:
Como primer paso se debe restar del flujo de fondos con mayor inversin, el de
menor inversin:
$860 $860 $860 $860
0
$2750
1 2 3 4
Y despus obtener la TIR y el VAN
MODULO 2
En los casos en que la TIR es mayor que la tasa de oportunidad y el VAN mayor a
cero, se decide escoger la alternativa de inversin ms alta, ya que ese dinero
excedente est rindiendo ms del 5% de oportunidad. Por el contrario si la TIR y el
VAN son desfavorables, se decide invertir en el proyecto de menor envergadura.
VAN = $209,52
TIR = 9,6%
Ahora ya se puede decir que el proyecto B es mejor, porque el dinero extra (respecto
de A) que se debe invertir en este proyecto rinde mucho ms que la TIO (5%), que
es lo que rentara si se escoge el proyecto B, pues los $860 ahorrados por cada
periodo no estaran en ningn proyecto.
De otra forma, la tasa interna de rentabilidad representa la rentabilidad media real

de una inversin expresada en trminos porcentuales. Cuando se expresa en
trminos anuales recibe la denominacin de tasa anual equivalente o TAE. La TIR
se calcula partiendo de la frmula del Valor Actual Neto, ya que es la tasa que hace
que el VAN de una inversin sea 0.
1 2
0 = 0 + + 2
++
(1 + ) (1 + ) (1 + )
Donde k ser la tasa interna de rentabilidad, C0 la inversin y Cn los flujos de caja

de la inversin.
Habitualmente el TIR se calculaba por iteracin, se iba calculando valores positivos

y negativos del VAN utilizando distintos tipos de actualizacin, aproximndose
progresivamente a la tasa que hace el VAN cero. Posteriormente, se representaba
en un grfico esos valores de k y del VAN y se estimaba con qu valor del VAN se
iguala a cero.
MODULO 2
Evidentemente este proceso es lento y es ms sencillo y til utilizar una hoja de

clculo y la funcin financiera TIR.
El criterio del tanto interno de rentabilidad consiste en aceptar un proyecto de

inversin si el costo de oportunidad del capital es menor a la tasa interna de
rentabilidad del proyecto, adems a la hora de comparar entre proyectos
alternativos se elegir aquellos que tengan un TIR superior.
El concepto que subyace detrs de esta idea es fcil de entender si nos fijamos en
la figura 3.1, si el costo de oportunidad es inferior al 28% tendremos valores actuales
netos positivos, que hacen financieramente factible el proyecto de inversin. De
forma contraria, para todos aquellos proyectos con costos de capital superiores al
28% el valor actual neto del proyecto ser negativo, lo que lo har financieramente
no elegible.
El criterio de la TIR y del VAN dan el mismo resultado (en cuanto a elegibilidad de
una inversin) siempre que el VAN de un proyecto sea una funcin uniformemente
decreciente del tanto de actualizacin.
Aunque en principio podra parecer una herramienta de valoracin de inversiones

tan valiosa como el VAN, la TIR cuenta con algunos defectos importantes, que
pasamos a enumerar y explicar.
3.5.1. Defectos de la TIR frente al VAN
Confusin en caso de prstamos o inversiones

MODULO 2
No todas las corrientes de flujos de caja conducen a la obtencin de valores actuales

netos que disminuyen a medida que aumenta el tanto de actualizacin. Utilizar el
mtodo de la TIR puede conducir a tomar por equivalentes financieramente
proyectos completamente opuestos, uno en el que el VAN es una funcin
uniformemente decreciente con el tanto de actualizacin y otra en el que el VAN es
una funcin uniformemente decreciente con el tanto de actualizacin.
Evidentemente estos proyectos no sern financieramente equivalentes, aunque as
pueda parecer utilizando la TIR.
Ejemplo: Consideremos los siguientes proyectos A y B.

Flujos de caja
Proyecto C0 C1 TIR VAN al 10%
A -1.000,00 1.300,00 30% 165,29
B 1.000,00 -1.300,00 30% -165,29
Los dos proyectos tienen un TIR del 30%. Significa que podramos elegir cualquiera
de los dos. Evidentemente no. En el proyecto A estamos prestando dinero al 30%
de inters, por el contrario en el proyecto B estamos tomando prestado dinero al
30% de inters. Evidentemente cuando prestamos exigimos una rentabilidad lo ms
alta posible, pero cuando nos prestan, deseamos que el inters que tenemos que
pagar sea el menor posible.
De este ejemplo, podemos sacar en claro que el criterio de la TIR no funciona

adecuadamente para proyectos de inversin donde el VAN no decrezca al aumentar
el costo de capital.
Resultados Mltiples
Segn la regla de los signos de Descartes, pueden existir tantas soluciones a un

polinomio como cambios de signo presente. Por lo tanto si contamos con lo que se
denominan Flujos de Caja No Convencionales o inversiones mixtas, es decir,
aquellos que presentan ms de un cambio de signo a lo largo de la vida del proyecto
de inversin, nos encontraremos con tantas TIR como cambios de signos ocurran
en los flujos de caja.
Ejemplo: Consideremos el siguiente proyecto de inversin, a una empresa

petrolfera se le concede una explotacin petrolfera. La empresa realizar una
inversin inicial de 50 millones de pesos y estima recibir unos flujos de caja positivos
durante nueve aos de 10 millones de pesos, el ltimo ao la empresa deber
realizar un desembolso de 12 millones de peso debido a los costos de desmontaje
de las instalaciones.
MODULO 2
Flujos de caja (millones de pesos)

C0 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10
-50 10 10 10 10 10 10 10 10 10 -12
-45,09% TIR 1
12% TIR 2
VAN al 10% 2,694 millones de pesos
Hay por lo tanto dos tasas de actualizacin que igualan el resultado a cero, esto
ocurre porque inicialmente al aumentar la tasa aumenta el VAN y despus,
disminuye. La explicacin a esta situacin se debe al doble cambio de signo que
experimenta la corriente de flujos de caja. Siempre que se espere que la corriente
de flujos de caja cambie de signo ms de una vez la empresa obtendr ms de un
TIR.
Ausencia de solucin
Puede ocurrir en algunos casos que no haya una solucin que haga el VAN cero,
con lo que no podramos obtener una TIR.
Ejemplo: Tenemos este proyecto de inversin.

Flujos de caja
C0 C1 C2
2000 -6000 5000
TIR #NUM!
VAN 10% 616,08
#NUM! Es el mensaje que sale en la hoja de clculo Excel cuando en una funcin
como la TIR, que funciona a base de iteraciones no encuentra el resultado.
Proyectos mutuamente excluyentes
Con frecuencia las empresas deben elegir entre varias inversiones alternativas que
se excluyen entre s. Por ejemplo: utilizar una flota de vehculos de combustin
interna o de motor elctrico. En estas situaciones la utilizacin de la TIR para
seleccionar las inversiones puede resultar engaosa.
Ejemplo: Una empresa debe decidir la sustitucin de su actual flota de vehculos de

reparto. Cuenta con dos opciones, sustituirlos por vehculos de gasolina o por
vehculos elctricos. Los flujos de caja de los proyectos y sus respectivos VAN y
TIR son los siguientes:
Flujos de caja
Proyecto C0 C1 C2 C3 TIR % VAN al 10%
Gasolina -100000 65000 65000 65000 43% 56.041,25
Elctrico -180000 100000 100000 100000 31% 62.441,09
MODULO 2
Si utilizamos el TIR, elegiramos los vehculos a gasolina, ya que la tasa interna de

rentabilidad del proyecto es del 43% y si utilizamos el VAN aumentaramos la
riqueza de la empresa en 62.441,09 euros.
Este problema se puede salvar analizando la TIR de la diferencia de flujos de caja

de los dos proyectos. Tomamos el proyecto ms pequeo (en el ejemplo el de los
vehculos a gasolina, ya que requiere una inversin menor y tiene menor VAN), este
proyecto es aceptable por s mismo, pues su TIR es del 43% que es superior al
costo de oportunidad del capital que en el ejemplo hemos establecido en el 10%, lo
que debemos preguntarnos es si es factible la inversin adicional que supondra
realizar el proyecto de sustitucin por vehculos elctricos, para ello este proyecto
incremental debera tener una TIR superior al costo de capital (El VAN ser positivo,
pues es la diferencia entre los VAN de los dos proyectos de inversin). Los flujos de
caja incrementales seran los siguientes:
Flujos de caja
Proyecto C0 C1 C2 C3 TIR % VAN al 10%
Ele-Gas -80000 35000 35000 35000 15% 6.399,84
El TIR de la inversin incremental es del 15%, que est por encima de la tasa de
rentabilidad exigida o costo de oportunidad del capital, por lo que ser preferible el
proyecto de sustitucin por vehculos elctricos.
Estructura temporal de los tipos de inters
Hemos asumido que el costo de oportunidad de capital permanece inalterado en el

tiempo, pero esto no tiene porqu ser as, puede ocurrir que el costo de oportunidad
para los flujos de caja de cada ao sea distinto. En este caso, no tendramos muy
claro con que costo de oportunidad debemos compara la TIR y realizar una media
ponderada de los distintos costos de oportunidad del capital puede resultar un tanto
farragoso.
Conclusin
El VAN es la herramienta de anlisis de inversiones ms potente de todas las que

hemos visto, es la que tiene menores inconvenientes y enlaza con mayor facilidad
con el objetivo empresarial de maximizacin del valor, por ello entendemos que es
la herramienta fundamental que se debe utilizar a la hora de analizar cualquier
inversin.
TEMA DEL Costo Anual Uniforme Equivalente ser temtica consultada e

investigada por el estudioso

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Tema 2 Evaluacin Financiera

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MODULO 2

TEMA 2: Evaluacin Financiera

La funcin financiera en una empresa tiene dos componentes esenciales, por un

Una vez determinadas las necesidades financieras de una empresa, pasaremos a

1. Los planes de accin de la organizacin .............................................. 3

2.1 Introduccin ..................................................................................................................... 15

1. Los planes de accin de la organizacin

La planificacin en la empresa constituye el instrumento que permite la formulacin

De acuerdo con Strategor (1995), la planificacin empresarial es un proceso

Por lo tanto, la planificacin supone proyectar la actuacin de la empresa a lo largo

Constituye un proceso de toma decisiones anticipadas acerca de qu actividades

Para poder desarrollar adecuadamente un proceso de planificacin necesitaremos

La planificacin se constituye en el instrumento fundamental de la direccin de la

Temporalidad. Si la divisin la hacemos atendiendo al horizonte temporal (ver

PLANIFICACIN Y CONTROL PERODO FRECUENCIA

Planes especficos Estados Contables: Revisin

Figura 1.1. Adaptado de Cuervo (1994)

Planificacin a largo plazo o estratgica, entendiendo por largo plazo un perodo

Planificacin anual o de gestin, cubre el perodo de un ao y sirve para asegurar

Planificacin operativa, intenta asegurar que las tareas a desarrollar en cada

Amplitud del enfoque. De forma habitual se distingue entre planificacin

Frecuencia de utilizacin. Podemos distinguir entre planes de tipo permanente o

Las reglas son acciones requeridas elegidas de entre distintas posibilidades, no

Las normas indican la forma de actuar en una situacin determinada. Representan

Los programas son un conjunto ordenado de acciones conectadas entre s, pero

Los proyectos presentan un mbito de actuacin ms reducido, suelen funcionar en

Los presupuestos son la expresin numrica de los resultados esperados. Se

reas funcionales. Atendiendo a la organizacin clsica de funciones, pueden

1.2 Fases de la planificacin

El proceso de planificacin es un proceso continuo y sujeto a modificaciones. Las

1) Identificacin del problema. Supone la definicin y determinacin de los

6) Eleccin de la mejor alternativa posible. Es la fase donde se toma la decisin de

La planificacin requiere para funcionar de forma adecuada de cierta

1.3 Planificacin financiera

1.3.1 La funcin financiera

La funcin financiera est ntimamente ligada a los objetivos empresariales. El

La aceptacin de este principio tiene importantes implicaciones en las decisiones

De qu manera puede ayudar la funcin financiera a lograr los objetivos

De esta forma, la funcin financiera intermedia entre las operaciones de la empresa

plazo pagando por ello el menor costo posible. A esto se le denomina

En segundo lugar, la funcin financiera debe decidir acerca de la forma en que el

En cuarto lugar, debemos hablar de las decisiones acerca de la poltica de

La relevancia e interdependencia de las decisiones de financiacin, inversin,

posible la actualizacin y homogenizacin. Este costo de los capitales ser funcin

Por todo lo anterior, se hace necesaria la utilizacin de la planificacin financiera

1.3.2. Planificacin financiera a corto plazo: presupuestos

La planificacin financiera a corto plazo consiste en la evaluacin de los

A continuacin tenemos una figura que muestra el proceso presupuestario a corto

Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de

Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de

Presupuesto de Presupuesto de gastos

Cuenta de Presupuesto de Balance de

Los principales presupuestos son:

a. Presupuesto de ventas: Contiene la estimacin de las ventas anuales

cuenta las existencias iniciales se puede determinar el presupuesto de

La Cuenta de resultados previsional, integra junto con el Balance previsional, el

Informa del beneficio esperado como diferencia entre el presupuesto de ventas y

El presupuesto de tesorera (que tambin ser tratado en mayor profundidad ms

El balance previsional se podr elaborar teniendo en cuenta la cuenta de prdidas

1.3.3 La planificacin financiera a largo plazo

La planificacin financiera a largo plazo se utiliza fundamentalmente para:

- Determinar las necesidades de inversin de los prximos aos.

Cuentas de resultados Beneficios suficientes

El plan financiero a largo plazo es el documento en el que se resume de una manera