Srie Ensino, Aprendizagem e Tecnologias

Introduo gesto
de organizaes
Glauco Schultz
Copyright dos autores 1 edio: 2016
Direitos da edio: Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Capa: Ely Petry
Reviso: Ignacio Antonio Neis, Jaques Ximendes Beck e Sabrina Pereira de Abreu

Srie Ensino, Aprendizagem e Tecnologias

Coordenao: Lovois de Andrade Miguel, Gabriela Trindade Perry e Marcello Ferreira

Curso de Graduao Bacharelado em Desenvolvimento Rural (PLAGEDER)

Coordenao Pedaggica: Marcelo Antonio Conterato
Coordenao de Tutoria: Laura Wunsch
Coordenao Ncleo EAD: Tnia Rodrigues da Cruz
Secretrio: Jorge Luis Aguiar Silveira
Projeto grfico: Jadeditora Editorao Grfica
Editorao: Rafael Marczal de de Lima

S387i Schultz, Glauco

Introduo gesto de organizaes / Glauco Schultz ; coordenado pela
SEAD/UFRGS. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2016.
159 p. ;il. ; 17,5x25cm
(Srie Ensino, Aprendizagem e Tecnologias)
Inclui figuras e quadros.
Inclui referncias.
1. Gesto. 2. Gesto de organizaes. 3. Organizaes Conceito Carac-
tersticas Dimenses. 4. Ambiente organizacional. 5. Estrutura organizacio-
nal. I. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Secretaria de Educao a
Distncia. II. Ttulo III. Srie.
CDU 658
CIP-Brasil. Dados Internacionais de Catalogao na Publicao.
(Jaqueline Trombin Bibliotecria responsvel CRB10/979)
ISBN 978-85-386-0327-6
 Glauco Schultz

INTRODUO GESTO
DE ORGANIZAES
Sumrio

APRESENTAO........................................................................................................ 7

UNIDADE 1

ORGANIZAES: CONCEITOS, CARACTERSTICAS E DIMENSES

DE ANLISE..............................................................................................................13
1.1 Conceitos, caractersticas e dimenses de anlise........................... 13
1.2 Administrao: conceitos, funes e prticas.......................................25
1.3 Teorias das organizaes e da administrao: concepes
pioneiras.................................................................................................................................32
1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica....................................................... 34
1.3.2 Teoria Administrativa.....................................................................................36
1.3.3 Teoria das Relaes Humanas..................................................................40
1.4 Construo do conhecimento sobre gesto de organizaes:
uma anlise crtica.......................................................................................................... 44

UNIDADE 2

AMBIENTE ORGANIZACIONAL: DIMENSES DE ANLISE, TIPOS DE

AMBIENTES E RELAES INTERORGANIZACIONAIS................................... 55
2.1 Dimenses do ambiente organizacional......................................................56
2.2 Tipos de ambientes organizacionais..............................................................68
2.3 Relaes interorganizacionais........................................................................82
2.3.1 Gesto de organizaes e a Teoria Contigencial........................83
2.3.2 Abordagens tericas para a anlise das relaes
interorganizacionais................................................................................................85

UNIDADE 3

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: DIMENSES ESTRUTURAIS,

TIPOS DE ESTRUTURAS
E DE ORGANIZAES......................................................................................... 101
3.1 Abordagem comportamentalista das organizaes........................ 103
 3.2 Abordagem estruturalista das organizaes......................................107
3.3 Dimenses estruturais das organizaes.............................................. 111
3.3.1 Teoria da burocracia nas organizaes.........................................115
3.3.2 Dimenses da estrutura organizacional burocrtica......... 126
3.4 Tipos de estruturas organizacionais e de organizaes............. 128
3.5 Cultura e mudana organizacional............................................................140
3.5.1 Tipos de culturas organizacionais.....................................................142
3.5.2 Clima organizacional..................................................................................143
3.5.3 Mudana organizacional..........................................................................145

UNIDADE 4

ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DE ORGANIZAES......................... 149

4.1 Mdulo 1........................................................................................................................149
4.2 Mdulo 2........................................................................................................................151
4.3 Mdulo 3........................................................................................................................153

REFERNCIAS........................................................................................................ 155
APRESENTAO

Ao se estudar gesto de organizaes, necessrio fazer delimitaes,

selecionando e priorizando caractersticas e dimenses que determinam a
complexidade do contexto organizacional. No presente manual didtico, Introduo
gesto de organizaes, sero abordadas as dimenses interna e externa das organizaes,
ou seja, respectivamente, a estrutura organizacional e o ambiente organizacional, conforme
esquematiza a figura 1.

Figura 1 Dimenses interna e externa das organizaes

Elaborado pelo autor a partir, principalmente, de: CHIAVENATO, 2000.

A anlise interna de uma organizao contempla sua estrutura organizacional,

formada por seus principais componentes: as tecnologias, as pessoas e as tarefas. A
inter-relao entre esses componentes e as posies que eles ocupam internamente
na organizao definem a hierarquia, o fluxo de informaes, as funes e os
nveis de tomada de deciso, entre outros elementos do desenho organizacional. A
estrutura, isto , a configurao interna de uma organizao influenciada, por sua
vez, pelas caractersticas do ambiente organizacional. Assim, as organizaes refletem
internamente a realidade externa a que esto expostas. Utiliza-se, portanto, uma
concepo sociolgica da teoria das organizaes e da administrao.
Dentro dessa perspectiva sociolgica, Charles Perrow (1972, p. 25) sustenta ser
possvel deslocarmos o olhar para problemas fundamentais das organizaes e nos
afastarmos das perspectivas que atribuem os problemas de gesto das organizaes s
pessoas, aos indivduos (aspectos psicolgicos) ou aos relacionamentos entre pequenos
grupos (psicologia social), por exemplo. No basta, prossegue o autor, identificar os
defeitos das pessoas e modificar as pessoas para melhorar a organizao, j que
as atitudes das pessoas so determinadas tanto pela organizao na qual trabalham
como pelas suas atitudes preexistentes. O mesmo pode ser afirmado com relao
ao processo de liderana [...] que depende especialmente das circunstncias e das
atribuies exigidas do lder.
Assim, a abordagem sociolgica das organizaes prioriza a anlise de grandes
grupos de pessoas que exercem suas atividades em conjunto e de organizaes com
nveis maiores de complexidade. Afastando-se da anlise de questes particulares
que ocorrem no dia a dia, este olhar mais amplo sobre as organizaes, permite
identificar melhor as origens dos problemas organizacionais, tais como a influncia do
ambiente externo, de sua histria, da tradio, do mercado, da tecnologia utilizada,
dos incentivos adotados, entre outras dimenses que interferem no funcionamento
e no comportamento das organizaes. Com isso, evitam-se afirmaes como as
organizaes so as pessoas ou o ponto crtico, nas organizaes, o tipo de
liderana (PERROW, 1972, p. 25), j que a organizao deve ser analisada em seu
conjunto, levando-se em conta os diversos elementos relacionados s modalidades
de diviso do trabalho e de nveis hierrquicos, ou seja, influncia que exerce sobre
as pessoas a estrutura organizacional interna, sendo esta, por sua vez, moldada e
adaptada de acordo com o ambiente externo em que est inserida.
Portanto, tanto as atitudes das pessoas quanto os tipos de liderana, na
perspectiva sociolgica de Perrow, so variveis dependentes das estruturas e das
funes que cada indivduo assume dentro de sua organizao. Um lder, bem
como um grupo de pessoas dentro de uma organizao, pode interferir na forma
e nos processos de trabalho, mas tais influncias no so significativas; ou seja, as
aes das pessoas so condicionadas predominantemente pelo contexto interno
e externo em que elas atuam. Tambm ocorrem interferncias das pessoas nas
prprias condies organizacionais, mas o que vale ressaltar acima de tudo que os
determinantes de como uma organizao funciona se encontram no ambiente e na
estrutura organizacional. A perspectiva sociolgica relativa gesto de organizaes
est interessada em descobrir como a estrutura de determinada organizao e os
diferentes papis desempenhados pelas pessoas e pelo lder, influenciados pelo
ambiente externo, interferem no surgimento deste ou daquele tipo de lder e de
grupos informais, bem como de seus relacionamentos, conflitos e outros problemas
a eles associados.
 Em sua obra Anlise organizacional: um enfoque sociolgico (1972, p. 40), 9
......
Perrow afirma que o principal problema da maioria das abordagens tericas utilizadas

EAD
para a interpretao e a administrao das organizaes que ele chama de falha
bsica est relacionado s suas tentativas de enunciar princpios, leis, hipteses,
teoremas, postulados (ou mesmo terminologia empregada), aplicveis a todas as
organizaes, ao invs de o serem a tipos especficos de organizaes.
O autor lana a seguinte questo: Pode existir uma teoria das organizaes, ou
deve haver diversas teorias das organizaes?. Ele mesmo responde ser necessrio
considerar a diversidade de organizaes existentes e suas qualidades (valores,
normas, relacionamentos, padres de comportamento) para se resolverem seus
problemas, recorrendo a uma abordagem sociolgica. Somente assim ser possvel
compreender a estrutura, os objetivos e o ambiente em que cada uma est inserida,
evitando-se explicaes unicamente atinentes ao comportamento humano individual
ou aos pequenos grupos (p. 43).
Na mesma obra (p. 23), Perrow sustenta que a anlise das organizaes no
se restringe aos problemas relacionados s pessoas e liderana, como querem os
psiclogos, nem queles provocados pelas discrepncias entre os nveis hierrquicos
e de comunicao, como defendem os tericos da administrao, tampouco queles
decorrentes das relaes entre oferta, demanda e funcionamento dos mercados e
de questes trabalhistas e legais, apontados pelos economistas e pelos cientistas
polticos, respectivamente.
Todas as contribuies acima mencionadas so relevantes para o entendimento
das organizaes; mas Perrow defende a utilizao da perspectiva sociolgica,
argumentando que o elemento central da anlise a estrutura da organizao, pois
o ponto de vista estrutural considera os papis que as pessoas desempenham, ao
invs de considerar a natureza das personalidades, nesses papis. Alm disso, essa
abordagem focaliza o relacionamento dos grupos entre si e as estruturas nas quais so
desempenhados papis como vendas e produo, ou seja, o grau de centralizao ou
descentralizao e o clima dos valores e expectativas e objetivos das organizaes,
algo a que ocasionalmente nos referimos como o carter das organizaes.
Por fim, Perrow (1972, p. 16) salienta que a teoria sociolgica indispensvel
para a anlise das organizaes e para a identificao de seus problemas, e que
somente por meio dela ser possvel selecionar as melhores tcnicas disponveis a
serem utilizadas pelos administradores; e defende a relevncia dos instrumentos
conceituais para definir os objetivos das pessoas e a origem das dificuldades.
Assim, adotando a concepo sociolgica da gesto de organizaes acima
10
...... explanada, estruturou-se a presente disciplina em trs Unidades tericas: a
organizao, seu ambiente e sua estrutura. Na Unidade 1, o tema central ser a definio
EAD

de gesto das organizaes; para tanto, sero discutidos os principais conceitos

e teorias das organizaes e da administrao. O tema da Unidade 2 ser o estudo
das diferentes dimenses do ambiente em que as organizaes esto inseridas. Na
Unidade 3, o tema central ser a anlise das diferentes possibilidades de se estruturar
uma organizao em funo das caractersticas do ambiente em que ela est inserida.
O quadro 1 apresenta o esquema dessas trs Unidades com as respectivas nfases e
contedos.

Quadro 1 - As trs Unidades da disciplina e as suas respectivas nfases e contedos

Unidades nfases Contedos
Definies de organizao e administrao;
Unidade 1 Organizao abordagens tericas pioneiras e anlises crticas
das teorias da administrao e da organizao.
Dimenses do ambiente organizacional; tipos
Ambiente de ambientes organizacionais; relaes das
Unidade 2
organizacional organizaes com seu ambiente; diagnstico e
anlise do ambiente organizacional.
Dimenses estruturais das organizaes; tipos
Estrutura
Unidade 3
organizacional
de estruturas organizacionais; cultura e mudana
organizacional; tipos de organizaes.
Elaborado pelo autor.

A Unidade 4 encaminha o aluno para uma atividade prtica, que consistir na

realizao de um estudo de caso sobre gesto de organizaes.
Optou-se por elaborar um texto introdutrio sobre gesto de organizaes que
possa induzir os leitores a refletir sobre a diversidade de realidades organizacionais
existentes. Por outra, o presente manual visa a contribuir para o estudo da gesto de
organizaes e, com isso, subsidiar as reflexes aplicveis gesto de organizaes
especficas de determinado setor, tais como o agrcola, o agroindustrial e o
de servios. Por esta razo, no constam exemplos de aplicao dos conceitos
realidade organizacional de maior interesse nas discusses sobre desenvolvimento
rural, isto , s organizaes rurais, mas no se minimiza a relevncia do estudo das
especificidades das organizaes agrcolas e agroindustriais na discusso da gesto de
processos voltados para o desenvolvimento rural.
 Para justificar a forma de exposio do contedo, basicamente conceitual e 11
......
terica, aduzem-se dois argumentos centrais, o primeiro relacionado s teorias sobre

EAD
desenvolvimento rural e o segundo, s teorias sobre gesto de organizaes.
O primeiro argumento apoia-se em uma perspectiva conceitual e prtica
sobre o que se entende por desenvolvimento rural. As abordagens atuais relativas a
desenvolvimento rural sinalizam para a necessidade de uma maior integrao entre
os espaos rurais e urbanos ao se planejarem estratgias de melhoria da qualidade
de vida, reduo da pobreza, aumento da renda, preservao ambiental, redefinio
de sistemas de produo, etc. Ou seja, os indicadores de desenvolvimento rural
devem ser construdos atravs de uma abordagem integrada entre as diferentes
dimenses que caracterizam determinado territrio ou regio. Assim, entende-se
que a implantao de processos de desenvolvimento rural depende de um conjunto
amplo de organizaes que ocupam os espaos rurais e urbanos, e no somente das
estruturas agrcolas e organizacionais.
, pois, fundamental que, nas reflexes sobre desenvolvimento rural, seja
levado em conta o conjunto de organizaes presentes em determinada localidade e
capazes de contribuir e interferir nos processos de governana territorial. Constata-
se que existe uma tendncia de priorizao dos esforos de anlise das organizaes
agrcolas e agroindustriais quando so discutidas estratgias de desenvolvimento rural.
necessrio, porm, considerar pari passu todas as demais organizaes existentes,
se o objetivo implantar processos que requeiram transformaes significativas na
realidade local, como o caso das estratgias de desenvolvimento rural. Por este motivo,
optou-se por desenvolver uma discusso ampla sobre a gesto de organizaes, que
poder enriquecer a anlise da diversidade de organizaes localizadas em diferentes
regies do Estado e, assim, contribuir para o desenvolvimento rural.
A segunda razo que justifica a adoo de uma abordagem ampla no estudo
da gesto de organizaes no presente manual prende-se compreenso de que
no existem abordagens, conceitos e ferramentas que componham um campo
especfico do conhecimento relativo gesto de organizaes rurais ou gesto
de organizaes agrcolas ou agroindustriais. O que se pratica aplicar as teorias das
organizaes e da administrao ao contexto das organizaes rurais. Essas teorias,
por sua vez, foram elaboradas ao longo de mais de um sculo por autores que estavam
pouco preocupados em entender um ou outro tipo de organizao, fosse ela uma
empresa ou rgo pblico, com atuao nesta ou naquela atividade produtiva ou
de prestao de servios. Procura-se demonstrar, ao longo das pginas do presente
manual, que as diferenas entre as teorias se situam na seleo das variveis de anlise
12
...... da gesto de organizaes, e no necessariamente no conhecimento aplicado a um
ou outro setor. A nfase das anlises concentra-se nas relaes entre, por um lado,
EAD

os elementos do ambiente e da estrutura organizacional e, por outro, os efeitos

dessas dimenses no conjunto de tarefas, pessoas e tecnologias, permitindo, assim,
focalizar tanto organizaes de maior quanto outras de menor complexidade.
Portanto, o que determinar a abordagem terica a ser utilizada depender
da contribuio que ela poder trazer descrio e ao entendimento de qualquer
realidade organizacional em estudo: pequena ou grande, pblica ou privada, com
fins lucrativos ou sem fins lucrativos, de produo de bens ou de servios, agrcola
ou industrial, de abrangncia nacional ou internacional, familiar ou de sociedade
annima, individual (sociedade limitada) ou cooperativa, simples ou complexa,
unitria ou multidivisional, governamental ou no governamental, filantrpica ou
comercial, entre outras caractersticas.
Entende-se que, com relao s teorias, as diferenas dizem respeito,
basicamente, nfase escolhida no estudo ambiente, estrutura, tarefas, pessoas
ou tecnologias e o consequente poder explicativo da abordagem adotada para o
comportamento organizacional e para a determinao de prticas gerenciais que
condicionam o alcance de resultados especficos na realidade em foco.
Espera-se que a discusso sobre os conceitos e as teorias das organizaes e da
administrao contribua para ampliar a percepo do mundo das organizaes
e, destarte, crie condies para a implementao de anlises complementares ao
conhecimento j acumulado, levando em conta as especificidades das organizaes
agrcolas e agroindustriais e a diversidade dos contextos organizacionais das regies
em que elas esto inseridas.

Glauco Schultz1

1 Doutor em Agronegcios pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professor Adjunto do Departamento
de Economia e Relaes Internacionais da Faculdade de Cincias Econmicas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Temas de pesquisa: sistemas agroindustriais, gesto do agronegcio, anlise da competitividade de
cadeias produtivas, indicadores de sustentabilidade de sistemas orgnicos de produo agropecuria e mercados e
comercializao de produtos orgnicos.
UNIDADE 1 13
......

EAD
ORGANIZAES: CONCEITOS,
CARACTERSTICAS E DIMENSES
DE ANLISE

Os objetivos da Unidade 1 so:

(1) conceituar organizao e administrao;
(2) identificar as abordagens tericas pioneiras concernentes administrao; e
(3) analisar criticamente as teorias da administrao e da organizao.
O que so organizaes? Quais so as suas principais caractersticas e dimenses
de anlise? Como so administradas? Estas so as principais questes a serem
respondidas nesta Unidade da disciplina. Trata-se, essencialmente, de esboar uma
introduo ao tema gesto de organizaes, partindo de uma discusso conceitual
e terica, que ser de grande proveito nas Unidades 2 e 3.
O texto da Unidade 1 est dividido em quatro partes. Nas duas primeiras,
apresentam-se as definies de organizao e de administrao, procurando identificar
as diferenas conceituais existentes na literatura sobre o assunto e delimitar as
contribuies e complementaridades analticas de diferentes perspectivas tericas.
Nas duas partes seguintes, discorre-se, do ponto de vista histrico, sobre o surgimento
dessas perspectivas tericas pioneiras da administrao e delineia-se uma anlise crtica da
construo do conhecimento sobre gesto de organizaes.

1.1 Conceitos, caractersticas e dimenses de anlise

Quando pensamos em organizaes de qualquer tipo, parece difcil conceber

atividades que no estejam vinculadas a esta forma de construir relaes sociais e de
produo. As organizaes esto presentes em diferentes setores vitais e fazem parte
das mais diversas atividades do nosso dia a dia, uma vez que afetam fortemente
cada aspecto da existncia humana nascimento, crescimento, desenvolvimento,
educao, trabalho, relacionamento social, sade, e at mesmo a morte (SILVA,
2013, p. 43). Esta constatao bsica assim desdobrada por Daft (2014, p. 12):

difcil enxergar as organizaes. Podemos ver os sinais externos,

como altos edifcios, uma estao de computador ou um funcionrio
educado, mas a organizao como um todo vaga e abstrata e pode
estar espalhada em diversas localidades, at mesmo ao redor do
mundo. Sabemos que as organizaes esto ali porque elas afetam a
todos, todos os dias. Na verdade, elas so to comuns que as toma-
mos por algo que sempre esteve ali. Mal percebemos que nascemos
num hospital, somos registrados em um cartrio, estudamos em
escolas e universidades, crescemos com alimentos produzidos em
fazendas corporativas, somos assistidos por mdicos integrantes de
uma equipe, compramos uma casa construda por uma construtora e
vendida por imobiliria, pegamos dinheiro emprestado de um banco,
recorremos polcia e aos bombeiros quando estamos com prob-
lemas, usamos empresas de transportes para fazer mudana de casa,
recebemos benefcios de rgos do governo. A maioria de ns passa
muitas horas trabalhando numa organizao de um tipo ou de outro.

Pode-se, pois, afirmar que o homem moderno o homem dentro de

organizaes, que a vida contempornea [...] dominada por organizaes grandes,
complexas, formais (BLAU; SCOTT, 1970, p. 11) e que a sociedade moderna
uma sociedade de organizaes (ETZIONI, 1967a, p. 173). As nossas vidas,
portanto, so construdas em contextos organizacionais e somos influenciados
constantemente pelas organizaes e pelas relaes que se estabelecem entre elas.
As organizaes so importantes, segundo Simon (1965, p. 16), primeiro, porque
somos moldados por organizaes em que atuamos como profissionais, criando
qualidades e hbitos pessoais e, segundo, porque elas proporcionam os meios
para exercer autoridade e influenciar os demais.
De acordo com Chanlat (1996, p. 40), diversas conquistas da sociedade,
sejam elas culturais, econmicas, sociais, tcnicas, cientficas ou industriais, esto
relacionadas s organizaes, tanto pblicas quanto privadas; em outras palavras, as
organizaes contemporneas exercem influncia cada vez maior sobre as condutas
individuais, sobre a natureza, as estruturas socioeconmicas e a cultura, ou seja,
transformam a sociedade e contribuem para edificar uma ordem social mundial.
Souza (2012, p. 23) refora essa percepo da importncia das organizaes na vida
das pessoas, ao afirmar que
 [...] vivemos em uma sociedade organizacional: as organizaes 15
......
esto em toda a parte; suprimos nossas necessidades por meio de

EAD
organizaes; trabalhamos, divertimo-nos, relacionamo-nos, agimos
politicamente, reivindicamos, enfim, atuamos em organizaes. So-
mos parte delas e elas so parte de ns: portanto, vivemos e agimos
sob condies organizacionais.

Essas condies organizacionais dividem-se em sociais, polticas, cognitivas,

culturais e ambientais, conforme explicita Souza (2012, p. 10):

[...] as organizaes existem e se desenvolvem sob determinadas

condies: mais especificamente, sob condies sociais, polticas,
cognitivas, culturais e ambientais. Por isso, elas mesmas so es-
truturas contingentes e contextuais. Isso implica que elas no so
plenamente moldveis, planejveis, controlveis e racionais como,
frequentemente, pensamos ou desejamos e como, normalmente,
pressupem as polticas e aes tecnocrticas. Assim, as organizaes
apresentam determinadas condies que limitam a racionalidade, a
previsibilidade, o planejamento e controle delas e dos seus resultados.

As condies organizacionais e seus significados, definidos por Souza (2012),

so apresentados no quadro 2.

Quadro 2 - Condies organizacionais e seus significados

Condies
Significados
organizacionais
[...] significado do grupo, da coletividade, para os direcionamentos
individuais e coletivos; [...] como a estrutura e as relaes sociais
Sociais afetam comportamentos individuais e coletivos e como a ao social
a ao do indivduo nos grupos de que participa afeta ou produz a
realidade em que vivemos, inclusive na organizao (p. 36).
A atividade poltica [...] concebida simplesmente como o processo de
mobilizar o poder com vistas dominao e imposio de interesses,
valores ou ideais individuais, grupais ou classistas. [...] as organizaes
Polticas
orientam-se por uma racionalidade poltica: a racionalidade das
disputas, das negociaes, das convenes, dos acordos, das coalises
e/ou das concertaes (p. 39 e 44).
16
...... [...] modelos mentais que as pessoas exibem, seus esquemas
interpretativos, a forma como pensam e o significado que atribuem
EAD

s coisas do mundo no so frutos exclusivos de uma introspeco

individual, isolada e solitria: so consequncias tambm da sua
Cognitivas imerso em estruturas sociais e das relaes que decorrem disto.
[...] dentro das organizaes constroem-se cognies e elaboram-se
os sentidos que seus membros atribuem ao mundo em que vivem, s
coisas sua volta, aos fatos que ocorrem ao seu redor, s outras pessoas
ou organizaes e ao ambiente que os cerca (p. 45 e 47).
A cultura definida como significados compartilhados; rede de
significaes; tudo aquilo que tomamos por certo; [...] a cultura
altamente influente sobre as aes dos indivduos nos grupos sociais dos
Culturais quais participam. Ou seja, a ao social culturalmente condicionada.
Aes culturalmente condicionadas no podem ser compreendidas,
exclusivamente, pela lgica da racionalidade convencional: de custo-
benefcio, utilitarista e calculista em relao aos fins (p. 53-57).
As organizaes operam sob fortes restries externas de recursos,
valores, normas, regras e identidades e que no podem sobreviver e
crescer, em longo prazo, se no obtiverem uma validao externa,
uma aceitao [...] se no alcanarem efetividade ou legitimidade
Ambientais
organizacional. [...] as organizaes no tm total autonomia sobre
suas estruturas e aes e que muitas exibem determinadas estruturas
e condutas mais para estarem em conformidade com estas restries
externas do que pela consistncia tcnica que elas apresentam (p. 73).
Fonte: SOUZA, 2012, p. 31-78.

Por possurem dimenses concretas e abstratas (ou tangveis e intangveis),

as organizaes podem significar muitas coisas ao mesmo tempo, dependendo da
perspectiva de anlise. O quadro 3 apresenta algumas definies de organizaes
que refletem diferentes perspectivas tericas e que foram encontradas na literatura
referente ao assunto.
 Quadro 3 - Definies de organizaes 17
......
Organizao, organon em grego, quer dizer ferramenta ou instrumento

EAD
(MORGAN, 1996, p. 24).
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um
objetivo especfico ou um conjunto de objetivos (STONER; FREEMAN, 1985,
p. 4).
As organizaes so identificadas como possuindo quatro elementos principais:
pessoas, diviso do trabalho, limites de atuao e objetivos (SILVA, 2013, p. 43).
[...] uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas aes e obter
alguma coisa que desejam ou valorizam (JONES, 2010, p. 7).
As organizaes, de qualquer tipo, grandes ou pequenas, pblicas ou privadas,
possuem algumas caractersticas em comum: so entidades sociais; so orientadas
por metas; so projetadas como sistemas de atividade deliberadamente
estruturadas e coordenadas; so ligadas ao ambiente externo (DAFT, 2014, p.
12).
Organizao muito mais do que somente organogramas e um conjunto de cargos
gerenciais e pode ser pensada como uma casa a ser habitada por seres humanos
ou um complexo sistema de comunicaes e inter-relaes existentes num
grupamento humano. A organizao pode ser considerada, portanto, como um
sistema de papis que proporciona aos membros deste sistema tomar decises
(SIMON, 1965, p. 17).
Uma organizao um sistema de atividades pessoais ou foras conscientemente
coordenadas (BARNARD, 1938, apud CARAVANTES, 1998, p. 26).
Uma organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham
em conjunto em uma atividade comum (DRUCKER, 1994, apud CARAVANTES,
1998, p. 27).
Organizao um subsistema estrutural e material e um subsistema simblico.
O primeiro est relacionado funo produo e segundo s representaes
individuais, sendo o poder a forma utilizada para mediar as relaes entre estes
dois subsistemas e com isso gerar o que o autor chama de ordem organizacional
(CHANLAT, 1996, p. 40).
A definio de organizao est condicionada primeiramente existncia de
uma meta especfica, o que diferencia este sistema de outros sistemas sociais.
Entretanto, para ser definida como um sistema social, uma organizao deve
possuir uma estrutura descritvel, em duas dimenses: a cultural e institucional
como padro de valores do sistema; e os papis dos grupos e indivduos no
funcionamento da organizao (PARSONS, 1967, p. 44).
18
...... Sandroni (1994, p. 248) define uma organizao como um Conjunto de relaes
EAD

de ordem estrutural (direo, planejamento, operao e controle) [...] Consiste

num sistema por meio do qual os desempenhos pessoais so operacionalizados e
coordenados.
Uma organizao uma estrutura social racionalmente organizada, tambm
definida como uma organizao formal ou burocrtica (MERTON, 1967. p. 57).
Organizaes so constructos sociais em que so importantes as instalaes fsicas,
as relaes interpessoais, a natureza humana e as relaes externas. O autor ressalta
a importncia da cultura (valores, crenas e regras de conduta) na organizao, o que
a caracteriza como organismo vivo, contextualizado, sistmico, complexo
e como seres que aprendem (PAGLIUSO; CARDOSO; SPIEGEL, 2010, p. 27).
Elaborado pelo autor.

A complexidade da anlise das organizaes, se se considerarem os conceitos

que constam no quadro 3, somente poder ser minimizada mediante a busca
de contribuies de diferentes reas do conhecimento, tais como Engenharia,
Psicologia, Sociologia, Economia, Cincias Polticas, Antropologia, Biologia,
Matemtica, Direito, Informtica, Medicina e Histria, entre outras. Este um
desafio que enfrentam os estudiosos das organizaes e da sua administrao, pois
implica lidar com abordagens interdisciplinares e com uma concepo sistmica
em que as disciplinas se inter-relacionam para focar diferentes nveis da realidade
organizacional.
O quadro 4 aponta para a complexidade das organizaes2, ao mostrar a
diversidade de suas caractersticas, podendo esta lista ser ampliada de acordo com o
tipo de organizao em estudo.

2 A complexidade das organizaes est relacionada ao grau de diviso de trabalho adotado internamente e, por
consequncia, estrutura utilizada para atender uma menor ou maior diviso do trabalho. Por exemplo, grandes
empresas, que apresentam diversidade de produo, que produzem em grandes volumes e atendem tanto o mercado
interno quanto o mercado externo, so consideradas organizaes complexas. Tais organizaes necessitam de
uma estrutura interna diversificada e hierrquica departamentos, divises, setores, chefias, etc. que permita a
adequada gesto dos processos. O mesmo vale para grandes hospitais que dispem de diversas especialidades (pronto-
socorro, planto 24 horas, UTI, etc.), para os rgos pblicos federais (Receita Federal), estaduais (secretarias) e
municipais (prefeituras), para os bancos e para as universidades. Quanto s pequenas organizaes e s empresas
familiares, considera-se que estas possuem nveis menores de complexidade gerencial e estrutural, por apresentarem
menor diviso de trabalho. Assim, por exemplo, o proprietrio de uma dessas empresas assume praticamente todas
as funes dentro de sua organizao, existindo pouca ou nenhuma delegao de tarefas, a no ser aos integrantes da
prpria famlia. Este tema ser abordado na Unidade 3.
 Quadro 4 - O que caracteriza uma organizao? 19
......
Adoo de tecnologias, inovaes e fluxos de informaes

EAD
Marca e reputao, tradio e histria
Conflitos e disputa de poder
Projetos de vida e carreira profissional
Utilizao de recursos diversos
Equipes e tcnicas de trabalho
Estrutura fsica, mquinas e processos de produo
Relaes com fornecedores, clientes e concorrentes
Regras, normas, procedimentos e polticas
Pessoas e relacionamentos recprocos
Conjunto de funes e de atividades
Estabelecimento de metas, coordenao e integrao
Interao com o ambiente externo
Segurana, bem-estar e reconhecimento pessoal
Qualidade de vida e assistncia social
Emprego e crescimento econmico
Impactos ambientais e sociais
Planejamento de atividades e controle de resultados
Custos, preos e lucro
Elaborado pelo autor.

As teorias organizacionais procuram contemplar essas diferentes caractersticas,

o que torna o conhecimento existente sobre o assunto multifacetado e justifica o fato
de ele ser apresentado em livros didticos como uma teoria geral. Na sequncia,
desenvolve-se uma breve discusso sobre diferentes conceitos de organizao,
buscando destacar outras qualificaes para definir uma organizao, tais como
formal, informal, social, burocrtica e institucional.
Barnard (1967, p. 26-29) define organizao como um sistema cooperativo,
sendo este um sistema complexo de componentes fsicos, biolgicos, pessoais e sociais,
entre os quais existe uma relao sistemtica e especfica em razo da cooperao
de duas ou mais pessoas que visam a um determinado fim3. Entretanto, buscando
elaborar um conceito cientificamente til de organizao, o autor prope que, nesta
definio, no sejam considerados os ambientes fsico, social e das pessoas, devido
s diferentes realidades organizacionais que intervm na elaborao do conceito de
sistema cooperativo. Por isso, o autor define a organizao formal como um sistema
de atividades ou foras coordenadas conscientemente entre duas ou mais pessoas.

3 Conceito apresentado em sua obra The functions of the executive, publicado em 1938.
20
...... Entretanto, Selznick (1971, p. 4-7) critica o conceito de organizaes como
um exerccio de engenharia ou um sistema formal de regras e objetivos. Em sua
EAD

perspectiva, organizaes consistem em um conjunto de tarefas, poderes e normas

de procedimentos que objetiva assegurar o cumprimento de determinado objetivo,
ou seja, um instrumento tcnico para mobilizao das energias humanas, visando
uma finalidade j estabelecida. Uma organizao definida como um sistema formal
e tcnico tal como uma mquina projetada e constituda por tarefas, autoridade,
comunicao e coordenao uma conceituao insuficiente, j que relaes
formais coordenam papis ou atividades especializadas, e no pessoas.
Coerente com este raciocnio, o autor (p. 4-7) define organizao como um
grupo de seres humanos vivos e como uma instituio. Na primeira conceituao,
focaliza-se a estrutura informal da organizao, que surge quando entra a
personalidade do indivduo, seus problemas pessoais e seus interesses. Assim sendo,
as pessoas no so vistas na organizao somente como materiais de manipulao
ou consumo, ou como um fator de produo, no falar dos economistas. Na segunda
conceituao, a organizao apreendida como uma instituio, ou seja, como o
produto natural das presses e necessidades sociais um organismo adaptvel e
receptivo, sendo necessrio, portanto, prestar certa ateno sua histria e lembrar
como [as organizaes como instituies] foram influenciadas pelo meio social. A
organizao resulta da sua adaptao s foras externas, encarnadas nos centros de
poder, na origem social do lder, nas condies socioculturais e nas ideologias. Na
expresso do autor, as organizaes so misturas complexas do sistema formal e
tcnico planejado e das condies dos ambientes interno e externo da organizao.
Ao ver de Selznick (1967, p. 30), definir organizaes somente como estruturas
formais que representam instrumentos racionalmente organizados para a
consecuo de objetivos enunciados, tendo a delegao como ato organizacional
bsico, no permite captar as dimenses no racionais do comportamento
organizacional; ou, por outra, a configurao administrativa formal por si s
jamais conseguir retratar a realidade emprica e abstrata de uma organizao.
Isso se explica, segundo o autor (p. 31), porque sistemas de ao racional esto
inexoravelmente incorporados a uma matriz institucional que afeta tanto a estrutura
formal quanto a estrutura social das organizaes. O conceito proposto pelo autor
propicia uma dupla perspectiva de anlise para a organizao: como uma economia
(aspectos tcnicos e econmicos) e como uma estrutura social que se adapta a um
ambiente institucional externo.
 Organizaes tais como clubes, sindicatos, hospitais, partidos polticos, fora 21
......
policial, empresas, exrcito, igrejas, associaes, entre outras, podem ser definidas,

EAD
de acordo com Blau e Scott (1970, p. 13), como unidades sociais estabelecidas
com o propsito explcito de chegar a certas finalidades. Sustentam estes autores
que existem diferenas entre organizaes sociais (famlia ou grupos de amigos),
organizaes formais (organizaes de produo ou de servios) e organizaes
informais (relaes sociais informais dentro das organizaes formais).
O conceito de organizao social, segundo Blau e Scott (1970, p. 15),
refere-se s maneiras nas quais a conduta humana se organiza socialmente, isto
, s regularidades observadas no comportamento das pessoas, regularidades essas
mais devidas s condies sociais nas quais as pessoas se encontram do que s
suas caractersticas fisiolgicas ou psicolgicas como indivduos. As organizaes
sociais possuem duas dimenses: as redes das relaes sociais (estrutura social)
e as orientaes compartilhadas (cultura). Assim, uma rede de relaes sociais
transforma um agregado de indivduos em um grupo (ou um agregado de grupos em
uma estrutura social mais ampla), e o grupo mais do que a soma dos indivduos
que o compem (p. 15).
As organizaes sociais sempre existiro enquanto seres humanos viverem
juntos. Elas tm origem em dois padres que emergem na sociedade: as interaes
sociais e as condutas humanas. Como exemplos de organizaes sociais, Blau e Scott
mencionam a famlia, um grupo de amigos, uma comunidade ou um mercado, j que
esses agregados de componentes tm relaes entre si, e essas relaes adicionam
novos elementos estrutura social e cultura, comprovando que o todo maior que
a soma das partes. Tambm Etzioni (1967a, p. 9) faz distino entre organizao e
grupos ou organizaes sociais, conceituando esses ltimos como

[...] unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente

construdos e reconstrudos a fim de atingir objetivos especficos.
Incluem-se as corporaes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as
igrejas e as prises; excluem-se as tribos, as classes, os grupos tnicos,
os grupos de amigos e as famlias.

Para ser considerado um grupo, necessrio, segundo Blau e Scott (1970),

que exista algo que unifique os indivduos que o compem; este algo so relaes
sociais dentro de uma estrutura comum. Os autores exemplificam referindo-
se aos passageiros de um nibus, que no podem ser definidos como um grupo.
Entretanto, se os scios de um clube ou os moradores de uma mesma comunidade
22
...... viajam dentro de um nibus, podem ser vistos como um grupo, uma vez que se
inserem nas condies bsicas para isso: esto ligados por relaes sociais em uma
EAD

estrutura social.
J as organizaes formais so criadas deliberadamente para cumprir
determinado objetivo mediante a coordenao de esforos coletivos. Isso significa
que elas no surgem espontaneamente, mas, como observam Blau e Scott (1970,
p. 17), foram formalmente estabelecidas com o propsito explcito de conseguir
certas finalidades.
Um terceiro conceito proposto por Blau e Scott (1970, p. 18) o de
organizaes informais: Dentro de toda organizao formal, aparecem
organizaes informais. Os grupos constituintes da organizao, como todos os
grupos, desenvolvem seus prprios hbitos, valores, normas e relaes sociais,
conforme seus membros vo vivendo e trabalhando juntos. Segundo afirma Selznick,
em Foundations of a theory organization (1948), citado por Wahrlich (1986, p. 52),

[...] [o] plano administrativo formal no pode nunca refletir, adequada

ou completamente, a organizao concreta qual [o plano] se refere,
pela razo bvia [de] que nenhum plano abstrato pode ou deve,
se pretende ser eficiente descrever exaustivamente uma totalidade
emprica.

Ao ressaltar a importncia dos grupos sociais, Selznick (1948, apud Wahrlich,

1986, p. 52) salienta que as interaes informais se tornam, com o tempo,
institucionalizadas, ou seja, despontam como leis no escritas. Essas leis, no
entanto, podem passar a ser formais se forem registradas em estatutos, regimentos,
etc.; ou podem surgir presses de outros grupos para serem promovidas mudanas
nas leis no escritas e institucionalizadas na organizao. No entender de Barnard
(1938, apud Wahrlich, 1986, p. 53), a esses grupos informais so atribudas trs
funes: a) comunicao; b) manuteno da coeso atravs da regulamentao
da vontade de servir e da estabilidade da autoridade objetivo; c) manuteno dos
sentimentos de integridade pessoal, do respeito prprio, de livre escolha.
Simon, Smithburg e Thompson (1952, apud Wahrlich, 1986, p. 51) afirmam:

Com a expresso organizao informal se quer expressar o padro global

de comportamento adotado a maneira pela qual os membros da
organizao realmente se comportam na medida [em] que esses
padres no coincidam com o plano formal (Grifos do autor).
 Segundo Wahrlich (1986, p. 52), 23
......

EAD
[...] organizao informal a que ocorre quando a organizao formal
comea a operar; constitui o resultado da interao espontnea dos
membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores
sobre os papis que lhes foram destinados. Da no haver estrutura
formal sem a sua informal contrapartida [...].

Nos estudos organizacionais, so, pois, contemplados os dois tipos de

organizaes: as formais e as informais. Blau e Scott (1970, p. 18) sustentam:
impossvel compreender a natureza de uma organizao formal sem investigar as
redes de relaes informais e as normas extraoficiais, assim como a hierarquia
formal de autoridade e as regras oficiais. Segundo esses autores, essa distino
realizada com o objetivo de compreender a realidade, j que o que existe somente
uma organizao, composta por essas duas dimenses de anlise.
De acordo com outra nomenclatura muito usual, existem as denominadas
organizaes burocrticas4. A burocratizao est geralmente associada a um
conjunto de regras e procedimentos responsveis por ineficincia e perda de tempo.
Em sociologia, no entanto, redarguem Blau e Scott (1970, p. 20), o termo usado
neutralmente e se refere aos aspectos administrativos das organizaes. Assim
sendo, prosseguem os autores, toda e qualquer organizao formal possui algum
grau de burocracia, dependendo das prticas administrativas adotadas, do nmero
de funcionrios, da hierarquia e da observncia das regras gerenciais.
Nesse sentido, Etzioni (1967a, p. 10) tambm define as organizaes formais
como organizaes que funcionam com burocracia. Isso porque, segundo o autor,
elas so caracterizadas por diviso do trabalho, do poder e das responsabilidades,
pela presena de centros de poder, pela impessoalidade, e porque controlam sua
natureza e seu destino. As organizaes, acrescenta o autor, tambm podem ser
denominadas de instituies.
Os termos instituio e burocracia, aplicados a uma organizao, implicam
imprecises conceituais. Segundo Etzioni (1967a, p. 10), instituies so organizaes
muito respeitveis, mas podem ser confundidas com comportamentos culturais
ou princpios normativos, como, por exemplo, o casamento. A burocracia, por sua
vez, est relacionada aos princpios de organizao propostos por Max Weber e pode,

4 A organizao burocrtica ser estudada na Unidade 3, que contempla a discusso dos diferentes tipos de estruturas
organizacionais.
24
...... muitas vezes, vir carregada de uma conotao negativa, como, por exemplo, a falta
de eficincia.
EAD

A discusso apresentada at aqui evidencia que no tarefa fcil conceituar

as organizaes, j que a simples definio de organizaes como unidades
econmicas de produo, de trocas de recursos e de tomada de decises tcnicas
no adequada. O conceito de organizao, segundo Souza (2012, p. 25), deve
refletir a multidimensionalidade que caracteriza e condiciona a entidade, mesmo se
o objeto de anlise, utilizado principalmente pelos administradores e economistas,
uma empresa ou uma firma.
Procurando um conceito mais pertinente, este autor precisa que a organizao
, antes de tudo, um local de ao social, e organizar , fundamentalmente, um
processo social (p. 25). Como se ver na sequncia, esta maneira de perceber uma
organizao justifica o grande interesse dos socilogos pelos estudos organizacionais.
Para encerrar a discusso conceitual sobre organizaes, voltemos s questes
formuladas inicialmente: O que so organizaes? Quais so as suas principais
caractersticas e dimenses de anlise? Como so administradas? Clegg e Hardy
(1998, p. 30) propem uma resposta sinttica nestes termos:

No se tem certeza, se que ela existiu, sobre o que so organizaes;

tambm no se tem certeza sobre como elas devem ser estudadas, a
posio do pesquisador, o papel da metodologia, a natureza da teo-
ria. Definir estudos organizacionais hoje no , por nenhum meio,
tarefa fcil. [...] organizaes so objetos empricos. Queremos dizer
que vemos algo quando vemos uma organizao, mas cada um de
ns pode ver algo diferente. [...] alguns vem as organizaes como
caracterizadas por dimenses como formalizao, padronizao e
rotinizao; outros a vem como exibindo variao, seleo, reteno
e competio; ou incorrendo em custos de transao; ou distinguidas
por culturas institucionalizadas, ou por qualquer outra explicao.

Com o objetivo de avanar nas respostas s questes acima, apresentam-se,

na prxima seo, os conceitos relacionados a administrao, promovendo uma
discusso sobre diferentes termos encontrados na literatura especializada, tais
como gesto e administrao, gerenciar e administrar, gerenciamento e management, teoria
gerencial e teoria organizacional, e sobre os papis e as funes desempenhadas pelos
administradores no mbito das organizaes.
1.2 Administrao: conceitos, funes e prticas 25
......

EAD
O termo administrao carrega em si a ideia de coordenao de recursos e pessoas
para a realizao de tarefas; administrar , pois, operacionalizar as atividades a fim de
atingir determinado objetivo. Esse conceito remete responsabilidade que algum
assume para a execuo de algo; para tanto, o administrador ter de cumprir planos
e estabelecer metas, buscar informaes sobre a realidade em que est inserido,
motivar as pessoas e controlar os recursos.
Administrar , pois, uma atividade essencialmente prtica, exercida no dia a dia
das organizaes. Ou seja, na definio de Stone e Freeman (1985, p. 4), administrar
o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros
da organizao, e de usar os recursos disponveis da organizao para alcanar os
objetivos disponveis. Silva (2013, p. 5), por sua vez, afirma: A administrao est
relacionada com o alcance [pelo gestor de uma organizao] de objetivos por meio
dos esforos de outras pessoas. A administrao tambm pode ser entendida, de
acordo com Drucker (1986a, p. 14), como a adaptao do indivduo s exigncias
da organizao, ou ainda como a adaptao da organizao s necessidades,
aspiraes e potencialidades do indivduo.
Por outro lado, gesto e management podem ser considerados conceitos mais
abrangentes que o de administrao. Segundo Chanlat (1999, p. 31), gesto
um conjunto de prticas e de atividades fundamentadas sobre certo nmero de
princpios que visam uma finalidade [...]5. J a definio de management mais ampla
por contemplar a inter-relao entre as prticas de gesto, os processos, os cargos e
os gerentes6.
Em sntese, administrao, na concepo de Simon (1965, p. 1), a arte de
realizar as coisas, o que justifica a nfase que possui esse campo do conhecimento
em mtodos, processos e princpios. Entretanto, na viso do autor, a administrao
no possui somente a funo de executar tarefas e decidir como as coisas devem

5 Por exemplo, gesto rural (ou agroindustrial) pode ser definida como o processo em que o agricultor administra
da melhor forma possvel o seu empreendimento, combinando, para isso, os recursos disponveis como a fora de
trabalho familiar, os recursos econmicos, os conhecimentos tcnico-produtivos, o capital social, os seus recursos
naturais, etc., para obter os melhores resultados e desenvolver de forma sustentvel a sua unidade de produo e de
processamento de alimentos (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008, p. 155).
6 Ressalte-se que, na lngua inglesa, parece haver diferenas entre os dois termos, com relao ao tipo de
organizao, pblica ou privada, em que so utilizados. Segundo Michaelis (1991), administration pode ser traduzido
por administrao, gerncia, direo, governo e ministro, e management, somente por administrao, gerncia,
direo. Diferena, nesse sentido, conforme mencionado mais adiante neste texto, tambm foi assinalada por Silva
(2013, p. 6), de acordo com o qual o administrador aquele que atua em organizaes pblicas e o gestor o que atua
em organizaes privadas. Ver infra nota 15.
26
...... ser feitas; o administrador toma decises dirias que impactam de uma ou outra
forma este complexo sistema chamado organizao, j que influenciado por um
EAD

conjunto de crenas e atitudes, em funo da posio que ele ocupa na organizao.

Por isso, Silva (2013, p. 12) sustenta que um administrador deve ser algum que:
a) dirija as atividades de outras pessoas e b) assuma a responsabilidade de alcanar
determinados objetivos, por meio da soma de esforos.
O quadro 5 esquematiza os diversos papis desempenhados pelos administradores
em uma organizao.

Quadro 5 - Tipos de papis administrativos, suas descries e as atividades desempenhadas na

organizao
Tipos de papis Descries Atividades identificveis
Interpessoais
Desempenha tarefas de rotina de Cerimoniais, status, funes
Chefe
natureza legal ou social. pblicas, legais e/ou sociais.
Responde pela motivao e ativao
Interao direta com os
dos subordinados, pelo suporte
Lder subordinados em todas as
administrativo, pelo tratamento de
atividades.
pessoal.
Mantm desenvolvida a rede de
Validao de correspondncias e
Ligao contatos e informantes e prov
contatos externos importantes.
favores e informaes.
Informacionais
Procura e recebe ampla variedade
Estabelecimento de todas as
de informaes especiais para
correspondncias e contatos
Monitor desenvolver um entendimento
relacionados com as informaes
completo da organizao e do
bsicas recebidas.
ambiente.
Transmite informaes recebidas Despacho de correspondncias
aos membros da organizao da organizao com propsitos
Disseminador (algumas so factuais, outras exigem informativos e manuteno
interpretao e consolidao). de contatos verbais com os
subordinados.
Transmite para fora as informaes
Reunies de diretorias, manuseio
sobre planos, polticas, aes,
de correspondncia e contatos
Interlocutor resultados, etc.; serve como
envolvendo troca de informaes
especialista nas associaes
externas.
organizacionais.
Decisoriais 27
......

Pesquisa a organizao e o seu
Empreendedor ambiente para oportunidades e
inicia projetos de melhoria.
Executa as aes corretivas quando
Solucionador de
a organizao enfrenta perturbaes
conflitos
inesperadas.
Responde pela alocao dos
recursos organizacionais de todos
Alocador de
os tipos; toma e aprova todas as
recursos
decises importantes.
Representa a organizao em
Negociador Atividades de negociao.
negociaes importantes.
Fonte: MINTZBERG, 19737, apud SILVA, 2013, p. 17.
EAD
Implementao de estratgias
e sesses de reviso visando
melhorias.
Implementao de estratgias e
sesses para resolver perturbaes
e crises.
Programao, requerimentos de
autorizao e outras atividades
que envolvam o oramento e a
programao de trabalho dos
subordinados.

So dez os tipos de papis administrativos apresentados no quadro, o

qual mostra que as atividades desempenhadas em uma organizao dependero
fundamentalmente do cargo e das responsabilidades que o gestor tem, bem como
da sua capacidade de coordenar as atividades internas e externas. Infere-se que as
funes do administrador requerem tomadas de decises complexas, que exigem,
por consequncia, que elas sejam compartilhadas por outras pessoas dentro da
organizao.
Segundo Silva (2013, p. 6), a administrao consiste em um conjunto de
atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar
um ou mais objetivos ou metas da organizao. Portanto, ao desempenhar os seus
papis, o administrador preocupa-se com os fatores eficincia e eficcia. A eficincia,
segundo o mesmo autor, concebida como uma medida de utilizao de recursos,
e a eficcia, como uma medida de alcance dos objetivos ou resultados; dito de
maneira simples, trata-se da distino entre fazer certo as coisas e fazer as coisas
certas (p. 18). No quadro 6, so apontadas as diferenas conceituais entre esses
dois conceitos.

7 MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper Collins, 1973.
28
...... Quadro 6 - Elementos distintivos entre eficincia e eficcia
Eficincia Eficcia
EAD

Pr nfase nos meios Pr nfase nos resultados

Fazer certo as coisas
Realizar tarefas
Salvaguardar os recursos
Resolver problemas
Treinar os funcionrios
Manter as mquinas
Marcar presenas nos templos
Rezar
Jogar futebol com arte
Elaborado pelo autor a partir de: SILVA, 2013, p. 18; CHIAVENATO, 2000, p. 178.
Fazer as coisas certas
Alcanar objetivos
Otimizar a utilizao dos recursos
Acertar na soluo dos problemas
Obter resultado do treinamento
Obter bom funcionamento das mquinas
Praticar valores religiosos
Salvar-se
Ganhar a partida

Santos (1992, p. 42) menciona seis funes da organizao: administrativa,

tcnica, comercial, financeira, de segurana patrimonial e contbil; e cinco atividades
especficas da funo administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Chiavenato (2000, p. 7) descreve assim a tarefa especfica da administrao:

A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos

pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio
do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a
fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao.

As funes e atividades do administrador foram propostas por Henri Fayol,

em Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao,
controle (FAYOL, 1968), obra originalmente publicada em 1916. Atualmente,
costumam ser priorizadas as quatro funes administrativas mencionadas no quadro
7: planejamento, organizao, direo e controle.
 Quadro 7 - As funes administrativas e suas caractersticas 29
......
Planejamento Organizao Direo Controle

EAD
estabelecer delinear cargos e conduzir e motivar avaliar o
objetivos e misso tarefas especficas empregados na desempenho dos
examinar as criar estrutura realizao de metas empregados
alternativas organizacional organizacionais estabelecer
determinar as definir posio de estabelecer comparao do
necessidade de staff comunicao com os desempenho com os
recursos coordenar as trabalhadores padres
criar estratgias atividades de trabalho apresentar soluo tomar as medidas
para alcance estabelecer polticas dos conflitos necessrias para
dos objetivos e procedimentos gerenciar mudanas a melhoria do
organizacionais definir a alocao na organizao desempenho da
de recursos da organizao
organizao
Fonte: SILVA, 2013, p. 10.

Essas funes tambm so conhecidas como o ciclo PDCA, sigla formada com
as iniciais das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action (planejar, executar, verificar,
agir corretivamente). Silva (2013, p. 22), por sua vez, prope as cinco operaes
bsicas do trabalho administrativo, conforme foram definidas por Peter Drucker
(1974): (1) estabelecer objetivos; (2) organizar; (3) comunicar e motivar; (4) medir
e avaliar; e (5) desenvolver pessoas.
Segundo mostra o quadro 7, acima, o termo organizao, quando utilizado
para designar a segunda das quatro funes administrativas mencionadas planejar,
organizar, dirigir e controlar , tem significado distinto daquele das definies que
foram conferidas anteriormente, uma vez que, aqui, organizao designa, de acordo
com Chiavenato (2000, p. 86), o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e
rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer a atribuio de cada um deles
e as relaes entre eles.
Silva (2013, p. 6) chama a ateno para uma distino entre os conceitos de
administrao e de gerenciamento: o primeiro refere-se ao estabelecimento de metas e
polticas organizacionais; o segundo relacionado execuo e ao acompanhamento
do cumprimento dessas metas e polticas, sendo o gerenciamento, portanto, mais
operacional do que a administrao. O autor tambm assinala que os termos
administrao e gerncia podem se diferenciar segundo o tipo de organizao em
questo, e no segundo as funes exercidas pelo administrador ou gerente; ou seja,
o administrador pode ser algum que atua em organizaes pblicas e o gerente,
30
...... algum que atua em organizaes privadas, definies essas, porm, pouco usuais no
Brasil8. Pondera Silva (2013, p. 6):
EAD

A teoria da organizao e a teoria da administrao so conceitos

proximamente relacionados. Um administrador deve entender os
trabalhos de uma organizao para ser eficaz em seus papis adminis-
trativos. Assim, o entendimento da teoria da organizao serve como
base para o estudo da administrao.

Entretanto, os dois termos administrar e gerenciar so geralmente empregados

como sinnimos nas obras tericas sobre administrao, confirmando a compreenso
baseada no senso comum. No intuito de diferenciar esses dois conceitos, apresentam-
se, no quadro 8, os nveis administrativos e as suas respectivas funes.

Quadro 8 - Nveis administrativos e suas funes

Nveis administrativos Funes
Estabelecimento de objetivos, polticas e
Alta administrao (diretoria)
estratgias
Implementao das tarefas administrativas,
Mdia administrao (nvel gerencial)
coordenao e soluo de conflitos
Direo e superviso do trabalho do pessoal
Administrao operacional (superviso)
operacional nos processos de produo
Realizao das diferentes tarefas e atividades
Pessoal no administrativo (pessoal de
da organizao mediante uso de habilidades
operaes)
tcnicas
Fonte: SILVA, 2013, p. 12.

Caravantes (1998) discute os termos teoria organizacional (organization theory) e

teoria gerencial (management theory), buscando identificar diferenas conceituais e de
objetos de interesse entre essas duas abordagens. O autor avana nesta discusso, com
base em outros autores que tambm se debruaram sobre a questo. Ele se questiona

8 Em ingls, as palavras management e administration, em geral traduzidas, respectivamente, por gesto/gerncia/

gerenciamento e administrao, podem distinguir-se conforme se refiram execuo ou no de atividades operacionais,
mas tambm de acordo com o tipo de organizao pblica ou privada , o que direciona o usurio para o emprego
de um ou outro termo. Na literatura de lngua portuguesa, pelo menos no Brasil, no se encontra esta ltima
distino quanto ao tipo de organizao se pblica ou privada , sendo as definies de administrao e de gesto mais
relacionadas, respectivamente, a funes amplas e estratgicas (planejamento, organizao, direo e controle) e a
funes intermedirias e operacionais de execuo de tarefas e de cumprimento de metas. Utilizam-se, por exemplo,
de forma intercambivel os termos gestor pblico e administrador de empresas, ou administrador de rgos pblicos e gestor
de empresas privadas.
sobre se a teoria gerencial e a teoria organizacional podem ser consideradas reas do 31
......
conhecimento ou somente um conjunto de princpios. A resposta enunciada da

EAD
seguinte forma:

A teoria organizacional no necessariamente uma teoria gerencial.

Embora uma teoria gerencial deva estar baseada na teoria organizacio-
nal, ela contm pressupostos filosficos e orientaes valorativas
com respeito natureza do comportamento humano que no so
bsicas teoria organizacional... A teoria gerencial uma teoria da
prtica (STODGILL, 1966, apud CARAVANTES, 1998, p. 31, grifo
do autor).

De acordo com Caravantes (1998, p. 31), a teoria organizacional mais

descritiva (o que e o que ser) e a teoria gerencial, mais prescritiva (o que fazer e como
fazer). Para a primeira, o autor prope a seguinte definio:

Um conjunto de afirmaes relacionadas, hipteses, sobre um con-

junto de variveis que descrevem os parmetros da organizao e,
talvez, o comportamento organizacional, e/ou uma srie de afirma-
es do tipo, se... ento..., que predizem o efeito de certos arranjos
estruturais sobre o desempenho e o comportamento.

Quanto segunda, precisa o autor:

A teoria gerencial prescreve o que fazer para chegar a um determinado

resultado ou para evitar que uma determinada condio indesejvel
venha a ocorrer.

Chanlat (1999, p. 31), contrariamente aos autores supracitados, define

management como uma prtica social que , por isso, relacionada s cincias sociais.
Esta a primeira conceituao que aproxima a gesto de empresas das cincias sociais
e humanas. J a administrao marcada, acima de tudo, pela instrumentalizao e
operacionalizao das atividades nas organizaes, visando a melhoria da produo e
o aumento da eficcia.
A complexidade e as imprecises em torno das definies discutidas at o
momento devem-se, fundamentalmente, ao fato de as teorias da administrao e
das organizaes contemplarem o estudo de diferentes variveis, entre as quais as
tarefas, a estrutura, as pessoas, o ambiente e a tecnologia (CHIAVENATO, 2000).
32
...... Isso demonstra a complexidade dos estudos administrativos e organizacionais,
tornando as abordagens tericas multidisciplinares e receptivas s contribuies
EAD

de diferentes reas do conhecimento, principalmente da Engenharia (tarefas), da

Sociologia (estrutura e ambiente) e da Psicologia (pessoas e ambiente).
Entretanto, predomina nos tratados sobre administrao e gesto a abordagem
neoclssica da administrao, porque esta trata amplamente das organizaes em
geral, tanto pblicas quanto privadas. Esta abordagem prope diversos conceitos de
fcil entendimento, esquemas de interpretao simples e receitas sobre como as
coisas devem ser feitas dentro de uma organizao para se atingirem os resultados
almejados.
Na avaliao de Chiavenato (2000, p. 172), os autores neoclssicos priorizam
os aspectos prticos da administrao, ou seja, so extremamente pragmticos nas
suas consideraes. Utilizam as contribuies de autores clssicos da administrao,
como Taylor e Fayol (que sero estudados posteriormente), os quais valorizam a
diviso do trabalho e a especializao e procuram desenvolver os seus conceitos
de forma prtica e utilizvel, apresentando recomendaes passveis de serem
operacionalizadas e de se tornarem instrumentos para a resoluo de problemas.
Alguns conceitos, tais como definio de eficincia e eficcia, centralizao
e descentralizao na tomada de decises, funes do administrador e processo
administrativo, tipos de organizaes, departamentalizao, planejamento e
estratgia empresarial, metas, programas e polticas, entre outros, so discutidos em
profundidade pelos autores da abordagem neoclssica da administrao e utilizados
no contexto prtico das organizaes. Vrias dessas ferramentas sero estudadas
adiante, na Unidade 3, quando for posta em discusso a anlise da estrutura
organizacional.

1.3 Teorias das organizaes e da administrao:

concepes pioneiras

A presente seo no tem a pretenso de discorrer sobre cada uma das ferramentas
propostas nas abordagens tericas pioneiras, j que se trata de um contedo facilmente
encontrado em tratados de administrao e de teoria das organizaes.
Na sequncia, sero estudadas contribuies pioneiras para a prtica da
administrao e a anlise das organizaes, mas o estudo se restringir a trs
abordagens, denominadas Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Administrativa e
Teoria das Relaes Humanas9. As demais contribuies tericas (ver infra quadros 12 33
......
e 13), que focalizam o ambiente e a estrutura das organizaes, sero estudadas nas

EAD
Unidades 2 e 3, respectivamente.
A abordagem clssica da administrao, com a Teoria da Administrao
Cientfica e a Teoria Administrativa, baseadas nas contribuies de Frederick Taylor,
a primeira, e de Henri Fayol, a segunda, pode ser nominada, segundo Wahrlich
(1986, p. 9), Engenheiros da Organizao, j que a preocupao central de anlise recai
sobre as tarefas e a anatomia das organizaes.
Motta (1976) denomina as duas escolas pioneiras da Administrao a
Administrao Cientfica (Taylor) e a Teoria Clssica (Fayol) de Administrao
Cientfica, j que ambas se regem por uma concepo formal da organizao, embora
existam diferenas com relao nfase: na Administrao Cientfica, a nfase recai
nas tarefas, ao passo que, na Teoria Clssica da Administrao, ela recai na estrutura.
J a Teoria das Relaes Humanas e as abordagens dela decorrentes, que tm
Mary Parker Follett e Elton Mayo como precursores, so denominadas, de acordo
com Wahrlich (1986, p. 38), de Psiclogos da Organizao, por terem como fulcro da
anlise o comportamento dos indivduos.
Os Socilogos da Organizao ampliaram a anlise iniciada pelos Psiclogos da
Organizao, ao considerarem como foco central dos seus estudos o comportamento
dos grupos informais, apontando para as diferenas entre organizao formal e
organizao informal, como foi ressaltado na seo 1.1 do presente manual. Entretanto,
as contribuies da Sociologia das Organizaes so mais amplas e envolvem

[...] os processos de tomada de decises nas organizaes; os fen-

menos do poder nas organizaes; aspectos racionais e no racionais
do comportamento nas organizaes; o meio organizacional e o meio
social; estabilidade e mudana nas organizaes; a especializao e a
diviso do trabalho (SIMON; SMITHBURG; THOMPSON, 1952,
apud WAHRLICH, 1986, p. 51).

Os Socilogos da Organizao preocupam-se em estudar o comportamento

dos grupos nas organizaes, ao abordarem o ambiente e a estrutura organizacional,
temas que sero explanados nas Unidades 2 e 3, respectivamente10.

9 As teorias da administrao e das organizaes podem ser agrupadas em trs grandes grupos, denominados
engenheiros das organizaes, psiclogos das organizaes e socilogos das organizaes.
10 Muitas das definies sobre organizaes estudadas na seo 1.1 desta Unidade so oriundas de autores que se
enquadram na Sociologia das Organizaes.
34
...... 1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica
EAD

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), em The principles of scientific management

(Princpios de administrao cientfica), publicada em 1911 nos Estados Unidos,
prope um mtodo para identificar e controlar o desperdcio nas indstrias da
poca, a vadiagem no trabalho e o hbito de fazer cera. Na opinio de Taylor
(1990), os empregados eram indolentes e preguiosos, e os chefes ignoravam as
medidas de eficincia do trabalho. Por isso, o autor props mtodos para (a) medir
o tempo de execuo das tarefas, (b) avaliar os movimentos e (c) reduzir a fadiga
com o trabalho realizado. O objetivo central da proposta de Taylor era romper com a
forma artesanal e emprica da administrao da poca. Para ele, o principal objetivo
da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade do patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado (p. 24). Trata-se de um
mtodo de gesto que foi amplamente difundido na primeira metade do sculo XX
e que contribuiu para potencializar o crescimento das grandes empresas mediante o
aumento da produtividade e a reduo dos desperdcios.
A administrao cientfica transfere grande parte da soluo dos problemas para
a direo das empresas, contrariando o modelo de gesto predominante na poca,
baseado na iniciativa e incentivo do prprio empregado. Assim, segundo Taylor
(1990), a direo deve:
(1) ficar responsvel por substituir os mtodos empricos por mtodos
cientficos para execuo das atividades;
(2) selecionar cientificamente os empregados, treinando-os para que executem
de forma eficiente as atividades;
(3) promover cooperao entre a direo e os trabalhadores; e
(4) realizar a diviso adequada do trabalho e das responsabilidades entre os
operrios e a direo da empresa.
Estes so os quatro princpios da administrao cientfica propostos por Taylor
e que os gestores de uma empresa devem respeitar para torn-la mais eficiente. A
administrao cientfica consiste, em grande parte, em preparar e fazer executar
essas tarefas (p. 20).
Na viso de Taylor (1990, p. 42), a tarefa o mais importante elemento da
administrao cientfica, j que, se esta for bem regulada para ser executada, o
funcionrio trabalhar feliz e prspero por muito tempo. O autor chama a ateno
para a importncia do planejamento antecipado do trabalho a ser realizado pelos
funcionrios, e da correta instruo, que deve ser passada por escrito ao operrio, 35
......
a fim de que este execute adequadamente sua funo sem fadiga prejudicial sua

EAD
sade.
Segundo Wahrlich (1986, p. 9), a concepo da administrao cientfica
estava voltada para resolver os problemas de organizao partindo da unidade
fundamental da qual se originam todas as organizaes humanas a funo e seu
ocupante. Entende a autora que os pioneiros da administrao podem ser chamados
de engenheiros da organizao, j que estavam preocupados em definir mtodos de
trabalho (movimentos, operaes, tarefas), ou seja, processos lgicos para fazer
alguma coisa. A administrao cientfica pensava, portanto, a organizao de baixo
para cima.
Lembram March e Simon (1972, p. 32) que, devido ao contexto e s
necessidades da poca e formao de Taylor, a administrao cientfica despendeu
esforos para estudar o uso dos homens como adjuntos das mquinas no
desempenho de tarefas produtivas de rotina. Tal prtica pode, segundo os autores,
ser considerada uma engenharia humana; por isso, esta teoria se aproxima mais da
mecanizao e automao do que das cincias sociais, j que a nfase dos estudos
recai exclusivamente sobre os fatores fisiolgicos de adaptao do organismo
humano s tarefas.
O foco da administrao cientfica, segundo os mesmos autores (p. 31-44), foi o
estudo dos tempos e movimentos, levando em conta, por exemplo, fatores tais como
a altura da mesa de trabalho, a posio e o tipo de movimentos das mos, a posio
das ferramentas, o ngulo de deslocamento dos braos, os esforos de cada dedo
da mo, as dimenses das ferramentas e das chaves de acionamento das mquinas,
a posio do corpo com relao mquina, etc. Assim sendo, o foco central desta
abordagem o estudo do organismo humano e da sequncia de atividades fsicas:
capacidade (ritmo de produo), velocidade (tempo dos movimentos), durabilidade
(fadiga muscular) e custo (tempo e dinheiro).
March e Simon veem as contribuies de Taylor, no como uma teoria ou cincia,
mas como um conjunto de procedimentos tcnicos, e denominam a administrao
cientfica de Teoria Fisiolgica da Organizao, j que ela opta principalmente por
variveis neurofisiolgicas, podendo ser comparada mais com a inveno do
microscpio do que com altas especulaes filosficas (p. 41). A administrao
cientfica pode, pois, ser pensada como um instrumento de trabalho.
36
...... 1.3.2 Teoria Administrativa
EAD

Henri Fayol (1968), tido como um dos precursores da escola clssica da

administrao, preceitua que a gerncia administrativa deve identificar as tarefas
bsicas que compem cada uma das atividades executadas em uma organizao.
As atividades fazem parte das funes individuais, e estas, consequentemente,
formam as unidades administrativas que compem os departamentos. Na viso
de March e Simon (1972), a gerncia administrativa deve analisar o complexo
de tarefas das organizaes. J segundo Fayol (1947, apud WAHRLICH, 1986,
p. 21), organizar significa construir a dupla estrutura, material e humana, do
empreendimento.
March e Simon (1972, p. 44-55) ponderam que essa abordagem gerncia
administrativa implica muita comunicao e superposio com a administrao
cientfica, diferenciando-se somente com relao conceituao. Referindo-se s
duas abordagens clssicas da administrao (a Teoria da Administrao Cientfica,
de Taylor, e a Teoria Administrativa, de Fayol), os autores afirmam elas tm,
sobretudo nas verses mais formais, a mesma preocupao com as propriedades
neurofisiolgicas mais simples dos seres humanos e os tipos de tarefas mais simples
que se executam nas organizaes.
Preceitua Henri Fayol que organizar uma empresa dot-la de tudo o que til a
seu funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal (CARAVANTES,
1998, p. 46). Na avaliao de Chiavenato (2000, p. 84), as funes propostas por
Fayol constituem o prprio ato de administrar ou processo administrativo,
conforme definies apresentadas no quadro 9:

Quadro 9 - Processos ou funes administrativas propostas por Fayol

Prever Visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
Controlar Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 84.
 Alm das funes administrativas, Fayol prope 14 princpios da administrao, 37
......
a saber: diviso do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de

EAD
comando; unidade de direo; subordinao dos interesses individuais aos gerais;
remunerao do pessoal; centralizao; cadeia escolar (linha de autoridade); ordem;
equidade; estabilidade do pessoal; inciativa; e esprito de equipe (CHIAVENATO,
2000, p. 86-87). Como se verifica, segundo Wahrlich (1986, p. 9), a proposta de
Fayol baseada em uma concepo de cima para baixo, ou anatmica; isto ,
ela se preocupa com a forma e a disposio organizacional e com as inter-relaes
estruturais das partes.
March e Simon (1972, p. 59) apresentam cinco questionamentos que
concernem ao entendimento dessas duas teorias (a Teoria da Administrao Cientfica
e a Teoria Administrativa): Como ocorre a motivao?; Qual o papel dos conflitos
de interesse?; Quais so as restries para o processamento de informaes?; Qual
o papel da cognio para executar tarefas e tomar decises?; Como so elaborados os
programas? Essas questes, no respondidas por nenhuma das duas escolas clssicas
da administrao, suscitaram crticas devido ausncia do ser humano como objeto
das anlises e abriram espao para o surgimento da Teoria das Relaes Humanas,
que ser apresentada prxima seo.
Cumpre ressaltar que tanto Taylor quanto Fayol estavam mais preocupados
com a prtica da administrao do que com a construo de teorias, j que ambos
possuam vnculos com empresas, eram engenheiros e tinham a responsabilidade
de coordenar as atividades do dia a dia das organizaes em que atuavam. Deve-
se salientar, alm do perfil prtico dos dois autores, que as suas teorias pioneiras
sofreram grande influncia da economia clssica e neoclssica, principalmente das
ideias propostas por Adam Smith e Alfred Marshall.
Adam Smith (1723-1790), natural da Esccia, tornou-se uma referncia
terica por muitas dcadas, devido s suas ideias sobre liberalismo e crescimento
econmico, que influenciaram intelectuais, polticos, empresrios e movimentos
sociais do sculo XVIII e XIX. Publicou em maro de 1776 a sua obra em cinco
volumes An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations (A riqueza das
naes: investigao sobre a sua natureza e as suas causas), graas qual ele
considerado o fundador da economia clssica.
Nesta obra, o autor apresenta uma teoria sobre a gerao de riqueza e de bem-
estar para a populao. A ideia bsica que o aumento da produtividade do trabalho
til ou do trabalho produtivo pressupe a gerao de excedente de valor sobre o
custo de produo de determinado produto, constituindo tal excedente a riqueza de
38
...... uma sociedade. O processo ativado pela diviso do trabalho e pela especializao das
atividades, mediante a reduo e simplicidade das operaes11. A diviso do trabalho
EAD

constitui um processo natural e necessrio; a nica limitao para que ocorra tal
processo em qualquer atividade a dimenso do mercado em que o produto em
questo est inserido. Nas palavras de Smith (1996, p. 65), o aprimoramento das
foras produtivas do trabalho, e a maior parte da habilidade, destreza e bom senso
com os quais o trabalho em toda parte dirigido ou executado, parecem ter sido
resultados da diviso do trabalho.
Segundo Smith (1996), a diviso do trabalho uma forma de evitar que as
pessoas, durante a execuo das atividades, se tornem improdutivas, ou, para usar
as expresses do autor, vadias, indolentes e preguiosas. Ao comear o novo
trabalho, raramente [a pessoa] se dedica logo com entusiasmo; sua cabea est
em outra, como se diz, e, durante algum tempo, ela mais flana do que trabalha
seriamente (p. 65). A questo central o aumento da produtividade obtido graas
diviso do trabalho, em funo do aumento da especializao, da diminuio das
perdas de tempo e do aumento do conhecimento sobre determinada atividade, ou
seja, do aumento das inovaes.
Com se v, so trs as vantagens que Smith atribui diviso do trabalho. Como
primeira vantagem, a diviso do trabalho na produo de bens faz com que cada
trabalhador execute uma operao bastante simples dentro de um processo amplo.
Assim, o operrio aumenta a produtividade do trabalho devido ao aumento de sua
especializao em determinada atividade; ou seja, fazendo dela o nico emprego
da sua vida, necessariamente aumenta muito a destreza do operrio. A segunda
vantagem da diviso do trabalho est relacionada eliminao da perda de tempo
provocada por trocas nas atividades; de fato, impossvel passar com muita rapidez
de um tipo de trabalho para outro, porque este executado em lugar diferente e
com ferramentas muito diversas. A terceira vantagem diz respeito especializao
das atividades, mediante dedicao das pessoas a um trabalho especfico por
vrios anos, como forma de propiciar descobertas de melhorias de processos e de
mquinas, que no ocorreriam se os trabalhadores se dedicassem a vrias atividades
ao longo do seu perodo de trabalho. Smith afirma que se verificam invenes de
operrios comuns, os quais, com naturalidade, se preocuparam em concentrar a

11 O autor apresenta, como exemplo de atualidade em sua poca, a produo de alfinetes, atividade dividida em
18 operaes executadas com o arame (desenrolar, endireitar, cortar, fazer a ponta, afiar, colocar a cabea, alvejar,
embalar, etc.) por dez pessoas, sendo cada qual responsvel por uma, duas ou trs dessas operaes, para produzir
4.800 alfinetes ao longo do dia. Se essas mesmas pessoas trabalhassem individualmente na fabricao de alfinetes,
conseguiriam produzir por dia, cada uma, somente cerca de 20 alfinetes.
sua ateno na procura de mtodos para executar a sua funo com mais facilidade 39
......
e rapidez (p. 68-69).

EAD
Alfred Marshall, considerado um dos principais autores da economia neoclssica,
em sua obra Princpios de economia: tratado introdutrio, publicado originalmente em
1890, aborda (v. 1, cap. XII) temas como a direo das empresas, as funes de um
gerente, a natureza do trabalho de administrao e as formas de administrao de
empresas, afirmando que o empregador gera dois servios para a comunidade o de
condutor do negcio e o de condutor dos homens , e, por isso, deve ser valorizado.
Segundo Marshall (1982, p. 253), os homens de negcios precisam possuir essa
dupla aptido para serem empregadores ideais; mas poucas pessoas conseguem
demonstrar ambas as aptides em alto grau. Assim argumenta o autor:

[...] o fabricante que no produz para atender a encomendas mas para

o mercado em geral precisa, em seu papel primordial de comerciante
e organizador da produo, ter um conhecimento completo das coi-
sas de sua prpria indstria. Deve ter a faculdade de poder prever
os amplos movimentos da produo e do consumo, saber onde h
probabilidade de fornecer uma nova mercadoria, que ir ao encontro
de uma necessidade real, ou saber melhorar o sistema de produo
de um velho artigo. Deve ser capaz de julgar com prudncia e correr
riscos corajosamente, alm de entender dos materiais e maquinismos
utilizados em seu ramo. Em segundo lugar, no papel de empregador,
deve ser um condutor de homens. Deve ter a faculdade de, primeiro,
escolher acertadamente os seus auxiliares e, depois, confiar inteira-
mente neles; interess-los no negcio e fazer com que confiem nele,
de modo a que utilizem todas as faculdades de inciativa e inveno
que possurem enquanto ele prprio exerce a direo geral de todas
as operaes e mantm a ordem e unidade na finalidade principal do
negcio (MARSHAL, 1982, p. 253-254, grifo do autor).

Estas ideias de Adam Smith e de Alfred Marshall serviram de inspirao para

Frederick Taylor e Henri Fayol elaborarem, no incio do sculo XIX, respectivamente,
Princpios de administrao cientfica, publicado em 1911, e Administrao industrial e geral,
publicado em 1916, obras que exerceram influncia em outros autores clssicos e
neoclssicos da administrao e cujos princpios ainda esto vivos tanto na teoria
quanto na prtica administrativa das organizaes.
40
...... 1.3.3 Teoria das Relaes Humanas
EAD

A Teoria das Relaes Humanas surgiu entre 1920 e 1950 com Mary Parker
Follett e Elton Mayo, que, de acordo com Caravantes (1998, p. 53), procuraram, em
seus estudos, responder seguinte questo: Quais fatores presentes no ambiente
fsico e social de uma pessoa que trabalha em uma organizao so capazes de afetar
seu desempenho no trabalho e sua satisfao pessoal com a tarefa realizada?.
Os autores vinculados Escola de Relaes Humanas, tambm denominados
de psiclogos da organizao, segundo Wahrlich (1986, p. 38-48), encararam a
organizao como algo dinmico, contrastando com o conceito esttico dos engenheiros
e anatomistas, referncia a Taylor e a Fayol, respectivamente. Esta Teoria das Relaes
Humanas desloca a anlise da administrao das organizaes que na poca se
baseava unicamente no controle da produo, dos processos fsicos, dos estoques,
do oramento e dos indivduos para o controle das situaes que ocorrem entre as
pessoas, ou seja, o controle dos fatos e dos interesses, como fatores explicativos
dos problemas das organizaes, focalizando, em suma, as relaes humanas. Segundo
Mary Parker Follet, os psiclogos da organizao interessaram-se pelo estudo da
organizao como um sistema de controle baseado no reconhecimento das motivaes
dos indivduos, visando construir uma teoria da lei da situao e da expresso do
ser humano, no individualmente, mas atravs da integrao.
Follett (1940, apud WAHRLICH, 1986, p. 40) considerada a precursora
dessa abordagem, ao propor os princpios da organizao, a saber:
(1) coordenao atravs de contato direto por parte dos responsveis pelo
assunto;
(2) coordenao dos nveis inferiores;
(3) coordenao atravs do inter-relacionamento entre todos os fatores da
situao; e
(4) coordenao como processo contnuo.
Em outra obra, Follett (1920, apud WAHRLICH, 1986, p. 47), ressalta o seu
interesse pela anlise do grupo, da unidade e da interdependncia de todos.
J segundo Elton Mayo12 (1949, apud WAHRLICH, 1986, p. 53),

12 Cabe ressaltar que Wahrlich (1986) inclui Elton Mayo como integrante da escola de concepo sociolgica,
aproximando as suas contribuies de autores comportamentalistas (por exemplo, Herbert A. Simon) e estruturalistas
(por exemplo, Philip Selznick), distanciando-se, portanto, das classificaes encontradas em livros recentes de teorias
da administrao.
 [...] na indstria e em outras situaes humanas, o administrador 41
......
lida com grupos humanos bem entrelaados e no com uma horda

EAD
de indivduos [...] o desejo que tem o homem de ser constantemente
associado, em seu trabalho, a seus companheiros, uma forte, seno
a mais forte, caracterstica humana.

Mayo e Lombard (1944, apud WAHRLICH, 1986, p. 53) identificaram trs

tipos de grupos nas organizaes: o grupo natural, o grupo de famlia e o
grupo organizado. O primeiro constituiu-se devido s relaes dirias de trabalho;
o segundo foi formado ao longo do tempo, baseado no prestgio, condicionando
assim as aes dos mais novos; o terceiro, o grupo organizado, estabelecia uma relao
com a administrao superior, mediado por um lder respeitado e desfrutando da
confiana dos companheiros.
No quadro 10, so apontadas as principais diferenas entre a Teoria Clssica
(Engenheiros das Organizaes) e a Teoria das Relaes Humanas (Psicolgicos das
Organizaes). A primeira revela uma concepo mecanicista, impessoal, assentada
em regras e regulamentos, e enfatiza as necessidades econmicas dos trabalhadores.
A segunda considera a organizao como um sistema social, baseado em sentimentos,
atitudes e emoes dos pequenos grupos, e enfatiza as necessidades sociais e de
segurana dos trabalhadores (SILVA, 2013, p. 199).

Quadro 10 - Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas

Teoria Clssica
Organizao vista como mquina
nfase nas tarefas ou na tecnologia
Inspirada em sistemas de engenharia
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especializao e competncia tcnica
Acentuada diviso do trabalho
Confiana nas regras e nos regulamentos
Clara separao entre linha e staff
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 119.
Teoria das Relaes Humanas
Organizao vista como grupos de pessoas
nfase nas pessoas
Inspirada em sistemas da psicologia
Delegao de autoridade
Autonomia do empregado
Confiana e abertura
nfase nas relaes entre as pessoas
Confiana nas pessoas
Dinmica grupal e interpessoal
42
...... Na sequncia, o quadro 11 apresenta as diferentes teorias da administrao e da
organizao e suas caractersticas.
EAD

Quadro 11 - Principais Teorias da Administrao e da Organizao e suas caractersticas

Relaes
Teorias da Concepo Concepo
Adminis- Sistema de Resulta-
Enfoques Adminis- de Organi- da Natureza
trador/Em- Incentivos dos
trao zao Humana
pregado
Admi-
Organizao Identidade Incentivos Homo oecono-
Enfoques nistrao Mximos
formal de interesses monetrios micus
prescri- Cientfica
-tivos Relaes Organizao Identidade Incentivos
Homo socialis Mximos
Humanas informal de interesses psicolgicos
Sistema Conflito
Behavioris- Incentivos Homem ad- Satisfat-
cooperativo possvel e
mo mistos ministrativo rios
racional negocivel
Enfoques Sistema so- Conflitos
explica- Estrutura- cial delibe- inevitveis e Incentivos Homem orga-
Mximos
-tivos lismo rada-mente muitas vezes mistos nizacional
construdo desejveis
Teoria Geral Sistema Conflito de Incentivos Homem
Mximos
de Sistemas aberto papis mistos funcional
Fonte: MOTTA, 1976, p. 114 e 123.

Encerra-se a presente seo oferecendo ao leitor um quadro sintico (quadro

12) que associa s principais teorias administrativas suas referncias pioneiras, suas
nfases e seus enfoques centrais.

Quadro 12 - As principais teorias administrativas, suas nfases, suas referncias pioneiras e

seus principais enfoques
Teorias Principais
nfase Algumas referncias pioneiras
Administrativas enfoques
Frederick Winslow Taylor: Shop management (1903) e
The principles of scientific management (1911). Harrington
Emerson: Efficiency as a basic for operation and wages
(1909) e Twelve principles of management (1912). Henry
Racionalidade do
Administrao Laurence Gantt: Work, wages and profits (1910) e
Nas Tarefas trabalho no nvel
Cientfica Organizing for work (1919). Frank Bunker Gilbreth e
operacional.
Lillian Moller Gilbreth: Motion study (1911) e Fatigue
study (1919). Lillian Moller Gilbreth: The psychology
of management (1914). Henry Ford: My life and work
(1922).
 Organizao 43
......
Henri Fayol: Administration industrielle et gnralle
formal. Princpios

EAD
(1916). Peter Ferdinand Drucker: The end of the
gerais da
Teoria Clssica economic man (1935) e The concept of the corporation
administrao.
e (1946). Alfred Sloan Jr: My years with General Motors
Funes do
Teoria Neoclssica (1962). Harry Igor Ansoff: Corporate strategy (1965).
administrador.
George Albert Steiner: Top management planning
Objetivos
(1969).
organizacionais.
Organizao
Max Weber: The protestant ethic and the spirit of capitalism formal burocrtica.
Teoria da
(trad. inglesa, 1930) e The theory of social and economic Racionalidade
Burocracia
organization (trad. inglesa, 1947). organizacional.
Sistema social.
Na Estrutura
mile Durkheim: On the division of the labor in society
(trad. inglesa, 1930). Talcott Parson: The structure
Abordagem
of social action (1937) e Suggestions for a sociological
mltipla:
approach to the theory of organizations (1956). Philip
organizao formal
Selznick: TVA and the grass roots (1941) e Leadership in
e informal.
administration (1957); William Foote Whyte: Industry
Anlise
Teoria Estruturalista and society (1946) e The organization man (1956).
intraorganizacional
Victor Alexander Thompson: Modern organization
e anlise
(1961). James David Thompson: Organizations in action
interorganizacional.
(1967). Amitai Etzioni: A comparative analysis of complex
Demandas
organizations (1961) e Modern organizations (1964);
ambientais.
Peter Michael Blau e William Richard Scott: Formal
organization (1962).
Mary Parker Follet: The new state (1918); George Elton
Organizao
Mayo: The human problems of an industrial civilization
informal.
(1933) e The social problem of an industrial civilization
Motivao,
Teoria das Relaes (1945). Ordway Tead: Human nature and management
liderana,
Humanas (1929). Abraham Zaleznik et al.: The motivation,
comunicao e
productivity, and satisfaction of workers (1958). Kurt
dinmica de
Lewin: Resolving social conflicts (1948) e Field theory in
grupos.
social science (1951).
Estilos de
Chester Irving Barnard: The functions of the executive administrao.
Nas Pessoas (1938). Herbert Alexander Simon: Administrative Teoria das decises.
Teoria do
behavior (1947), Models of man (1957) e The new science Integrao
Comportamento
of management decision (1960). Abraham H. Maslow: dos objetivos
Organizacional
Motivation and personality (1970) e Toward a psychology of organizacionais e
being (1968). Chris Argyris: Personality and organization individuais. Foras
(1957). Douglas M. McGregor: The human side of comportamentais.
enterprise (1960). Daniel Katz e Robert L. Kahn: Mudana
Teoria do The social psychology of organizations (1966); Rensis organizacional
Desenvolvimento Likert: New patterns of management (1961) e The human planejada.
Organizacional organization: its management and value (1967). Abordagem de
sistema aberto.
44
...... Anlise
Intraorganizacional
EAD

Teoria Estruturalista Smile a nfase na Estrutura e anlise ambiental.

Abordagem de
No sistema aberto.
Ambiente13 Joan Woodward: Management and technology (1958). Anlise ambiental
Alfred DuPont Chandler Jr: Strategy and structure (imperativo
Teoria da
(1962). Harold Jack Leavitt e James Gardner March: ambiental).
Contingncia
Applied organizational change in industry (1962). Paul Abordagem de
Roger Lawrence e Jay W. Lorsch: Organization and sistema aberto.
environment: managing differentiation and integration
(1967) e Developing organizations: diagnosis and action Administrao da
Na Teoria da (1969). Charles B. Perrow: Organizational analysis: a tecnologia
Tecnologia Contingncia sociological view (1970). Jay R. Galbraith: Designing (imperativo
complex organizations (1973). Henry Mintzberg: The tecnolgico).
nature of managerial work (1973).
Adaptado de: CHIAVENATO, 2000, p. 7, com a incluso, pelo autor deste manual, da coluna
Algumas referncias pioneiras.

A Teoria Estruturalista e a Teoria da Contingncia contribuiro para o estudo

do ambiente organizacional (Unidade 2); a Teoria Neoclssica, a Teoria da Burocracia
e a Teoria Estruturalista fornecero os subsdios necessrios para estudo da estrutura
organizacional (Unidade 3). Os outros enfoques pessoas e tecnologias das teorias
administrativas no sero estudados nesta disciplina, em funo da delimitao
decidida que objetiva abordar os aspectos introdutrios relacionados gesto de
organizaes14. O enfoque sobre as tarefas ser contemplado somente para que seja
conhecida a contribuio pioneira da Teoria da Administrao Cientfica.

1.4 Construo do conhecimento sobre gesto de

organizaes: uma anlise crtica

Esta seo, que desenvolve uma explanao crtica sobre a construo do

conhecimento administrativo e organizacional, objetiva proporcionar ao aluno uma
reflexo sobre sua futura prtica administrativa como gestor de organizaes rurais.
A teoria da administrao faz parte de um amplo setor que contempla a publicao

13 Outras abordagens contemporneas que tambm pem nfase no ambiente: dependncia de recursos, ecologia
das populaes, nova economia institucional e novo institucionalismo. Para conhecer essas abordagens, consultar
Neto e Truzzi (2002) e Vieira et al. (2012), referncias que foram utilizadas para a elaborao da Unidade 2 da
disciplina (Ambiente Organizacional).
14 Assim, no sero abordadas as discusses sobre gesto de pessoas, motivao, liderana, tecnologia e inovao
nas organizaes. Ver, adiante, o quadro 13, para entender melhor essa delimitao e a nfase dada a essa questo.
de livros, servios de consultorias, palestras, eventos, cursos e treinamentos. A 45
......
relevncia desta disciplina e o grande interesse que ela desperta esto relacionados,

EAD
segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), constante reinveno das organizaes
pblicas e privadas e das carreiras profissionais, processo esse incentivado por
prticas modernas de gesto15.
Esses autores sustentam (p. 14) que os tericos da administrao so os
legisladores no reconhecidos da humanidade [...] so onipresentes, dando novas
formas a instituies, reinventando a lngua e, acima de tudo, reorganizando a vida
das pessoas. E ainda, que a teoria gerencial funde-se com a indstria de autoajuda,
fornecendo informaes e sugestes sobre a organizao da mesa de trabalho, e
at sobre a reavaliao da vida amorosa.
O otimismo com as prticas da administrao pode ser percebido nas palavras
de um autor de destaque neste campo do conhecimento, Peter F. Drucker. Com
efeito, este autor (1986b, p. 20), referindo-se especificamente administrao de
empresas e relao desta com o rpido desenvolvimento econmico do Japo aps
a Segunda Guerra Mundial, pondera que

[...] no existem pases subdesenvolvidos. Existem apenas pases

subadministrados [...] j que desenvolvimento est mais relacionado
energia humana do que riqueza econmica. E a gerao e di-
reo de energia humana a tarefa que cabe administrao. [...]
Se a administrao no tiver xito em pr a funcionar o patrimnio
cultural especfico de um pas e de um povo, no pode ocorrer o
desenvolvimento social e econmico (Grifo do autor).

Do mesmo modo, Chiavenato (2000, p. 5) demonstra otimismo com relao a

esta rea do conhecimento, ao asseverar que a administrao a principal chave para
a soluo dos mais graves problemas que atualmente afligem o mundo moderno.
Entretanto, como se ver mais adiante, embora esta rea tenha proporcionado os
avanos relevantes que hoje usufrumos, a prpria concepo de organizao e de
administrao adotada na conduo das atividades humanas pode ser apontada como
a causadora dos principais problemas que a sociedade enfrenta nos dias que correm.
Na percepo de Reed (1998, p. 69), o sucesso dessa teoria da administrao, ao
promover o desenvolvimento social, econmico e poltico nas sociedades industriais

15 Entre as prticas modernas de gesto, os autores arrolam: total quality management, just-in-time, downsizing,
empowerment, brainstorming, demassing, kanban, kaizen, benchmarking, home-office, core competence, strategic planning, liberation
management e entrepreneurship.
46
...... modernas mediante a utilizao da capacidade administrativa, substitui a mo
invisvel do mercado pela mo invisvel da organizao.
EAD

Dentro desta perspectiva ampla, levando-se em conta que no existe cincia

neutra e que o conhecimento construdo sob a influncia de diferentes ideologias e
vises de mundo, as teorias organizacionais e da administrao podem ser tidas tanto
como soluo quanto como causa dos grandes desafios que devero ser enfrentados
nas prximas dcadas, tais como os impactos ambientais, o desemprego, a misria,
a excluso social, o aperfeioamento da democracia, a dominao, a corrupo, a
melhoria da qualidade de vida, entre outros.
Muitas ideias oriundas da rea da administrao, ao contrrio do que se
verifica em outras disciplinas acadmicas, so testadas rapidamente, gerando ondas
de modismos e levando as organizaes a adotarem as novas prticas. Poucas
outras disciplinas acadmicas alegariam ser to vivas, observam Micklethwait e
Wooldridge (1998, p. 26). Talvez isso possa ser explicado pela prpria definio de
cincia da administrao como o estudo dos negcios, pois estes so dinmicos
e requerem mudanas constantes nas formas de gesto. Replica, porm, Drucker
(1986a, p. 7), argumentando que a administrao vtima do seu prprio sucesso,
o que justificaria os modismos da rea:

Em grande parte, a obsolescncia e a inadequao dessas supostas

verdades da administrao refletem o prprio sucesso da admin-
istrao. Pois a administrao tem sido a atividade vitoriosa por
excelncia nestes ltimos cinquenta anos mais at do que a cincia.

Micklethwait e Wooldridge (1998) formulam algumas crticas teoria da

administrao, sob a alegao de que ela (a) no realiza anlises em profundidade,
podendo ser considerada em alguns casos uma baboseira; (b) no tem autocrtica;
(c) utiliza termos confusos, como bl-bl-bl e administrs; (d) avana raramente alm
do senso comum; (e) embalada por muitos modismos repletos de contradies; e
(f) apregoa que os gurus da administrao so artistas da persuaso.
Segundo Wood Jr e Caldas (2000, p. 267), cria-se um mercado de produtos
relacionados administrao e aos estudos organizacionais. Esse mercado est
repleto de agentes de difuso que legitimam os modelos de gesto importados,
entre os quais o Estado (polticas pblicas), as instituies de ensino (cursos,
pesquisas), os meios de comunicao (revistas, jornais, emissoras de rdio e
televiso) e profissionais (consultores, professores, gerentes). O campo dos estudos
organizacionais converteu-se, no entender de Wood Jr (1998, p. 267), em um
verdadeiro supermercado de ideias, com uma profuso de conceitos e teorias que 47
......
resultam em fragmentao, diversidade e crescente irrelevncia. Wood Jr e Caldas

EAD
associam a permeabilidade de organizaes brasileiras parafernlia gerencial
estrangeira e aos fatores histricos, culturais e de formao do pas. Salientam que

[...] modelos gerenciais criados em pases desenvolvidos podem ser

inadequados realidade de pases emergentes, ento por que naes
como o Brasil so to atradas por eles? Por que tecnologia gerencial,
modismos administrativos, livros de receitas empresariais e gurus
de negcios so importados em to grande escala? (2000, p. 114).

Chanlat (1996, p. 139-141) critica a lngua administrativa utilizada no universo

da administrao e das organizaes, por julg-la muito empobrecida e recheada
de jarges profissionais especializados. Exemplificando o empobrecimento do
vocabulrio da administrao, o autor menciona a constante utilizao de frases
curtas que no deixam espao para reflexo, a repetio de slogans e clichs em
diferentes partes dos textos, alm do excessivo recurso a figuras, grficos e esquemas
e mltiplos crculos, quadrados, tringulos e flechas para representar a realidade
a ser explicada.
A simplicidade da linguagem administrativa, conforme Chanlat (1996), pode
estar relacionada caracterstica de atuao do administrador, que se defronta com
problemas prticos no dia a dia. Para resolver esses problemas, ele necessita dialogar
e tomar decises juntamente com os seus operadores. Nesse sentido, Santos
(1992, p. 76) explica:

A interveno de um consultor numa empresa no como uma

interveno cirrgica. Neste caso, o paciente no precisa entender a
linguagem do cirurgio. No caso da empresa, o autntico management,
bem como o treinamento em os todos os nveis empresariais, parte
integrante da interveno. A primeira exigncia da interveno eficaz
um linguajar comum e sbrio (Grifos do autor).

Citando como exemplo Elton Mayo, autor clssico da administrao, Santos

ressalta que existe uma tradio de escrita de homem para homem e no apenas
de scholar para scholar (erudito), como no caso do lamentvel jargo com que o
pedantismo dos socilogos no rastro de Max Weber e principalmente [de] Talcott
Parsons infectou as discusses sobre a vida das organizaes em geral e a filosofia
estratgica das empresas em particular (p. 76).
48
...... Referindo-se s principais abordagens tericas da administrao, Motta
(1976, p.103) j detectava na poca a tendncia de simplificao dos manuais de
EAD

administrao, os quais, a seu ver, propunham solues de bolso para todos os

problemas administrativos e partiam da ideia de que basta conhecer a realidade
para atuar sobre ela. Na mesma linha de pensamento, Herbert Simon (1965, p. 15)
critica os estudos administrativos, ao observar que

[...] de um modo geral, falamos sobre organizao em termos que

no diferem muito da linguagem utilizada por um curandeiro ubangi
para explicar certas enfermidades. Na melhor das hipteses, vivemos
base de adgios como o que ouvi de um executivo, outro dia: O
mais importante em organizao ter a pessoa certa no lugar certo.

Outra crtica enunciada por Herbert Simon refere-se aos chamados princpios
de administrao, j que, assim como provrbios surgem aos pares, para quase
todo princpio pode-se encontrar outro princpio contraditrio, igualmente
plausvel e aceitvel (p. 24). Princpios so recomendaes simples e claras que
permitem rpida aplicao quando se objetiva aumentar a eficincia nas organizaes
mediante o aumento da especializao do trabalho, a implementao de hierarquia
e autoridade, a diminuio dos grupos controlados e a diviso dos grupos segundo
critrios de propsito, processo, clientela e rea geogrfica. Assim, considerar a
obra Princpios de administrao cientfica, de Taylor (1990), bem como manuais mais
recentes, entre os quais Teoria geral da administrao, de Caravantes (1998), Introduo
teoria geral da administrao, de Chiavenato (2000), Teoria geral da administrao, de
Kwasnicka (1989), Teoria geral da administrao, de Maximiano (2012) e Teoria geral da
administrao, de Vieira et al. (2012) como referncias tericas sobre administrao
comprova o sucesso da elevao desse campo de conhecimento ao status de
teoria.
Em Organization, obra publicada em 1957, March e Simon lembram que at
aquela data muito j havia sido escrito sobre organizaes por administradores
de empresas, para relatar suas experincias; por seguidores do movimento da
administrao cientfica, entre os quais Taylor, em Princpios de administrao cientfica;
por socilogos influenciados por Max Weber; por psiclogos sociais que abordavam
temas como comportamento das organizaes, liderana, moral e atitudes dos
empregados; por cientistas polticos que estudavam organizaes governamentais
e processos democrticos; e por economistas que tratavam do funcionamento dos
mercados e da formao de preos. Entretanto, o que chamou a ateno de March
e Simon (1972, p. 23), foi a grande disparidade entre hipteses e provas (mtodo 49
......
cientfico de construo do conhecimento) que eles encontraram na literatura sobre

EAD
o assunto. Reconhecem os autores: Muito do que sabemos ou cremos a respeito
das organizaes deriva do bom senso e da experincia prtica dos administradores.
Fachin e Rodrigues (1998, p. 101) constatam: Diferentemente de outras reas
das cincias sociais e humanas, a produo de conhecimento em administrao ,
geralmente, aberta a diferentes paradigmas e diferentes abordagens metodolgicas.
Esses autores propem aproximaes entre as cincias sociais e humanas e as
questes da dominao e do sofrimento, do sentido e das significaes, da
solidariedade e dos valores, mencionadas por Chanlat (1999). Este autor insiste
na necessidade da continuidade dessa abertura interdisciplinar na disciplina do
management e prope um esforo no sentido de se retomarem mais efetivamente
dimenses estudadas nas cincias sociais e humanas, tais como, por exemplo, o ator
e o sujeito, a afetividade e a experincia vivida, o simblico, a histria e a tica.
Levar em conta essas dimenses nos estudos sobre organizaes e administrao
poder contribuir para a construo de abordagens de gesto mais reflexivas e,
consequentemente, para a atenuao das crticas de que a cincia do management
tantas vezes alvo, a exemplo desta, do prprio autor:

espantoso notar, no contexto da administrao, quanto os execu-

tivos vivem num universo de certeza, com a impresso de deten-
tores da verdade. Isso lhes confere um baixo nvel de tolerncia
contestao e ao esprito crtico, e explica por que se fascinam pela
miragem das explicaes simplistas e reducionistas, como testemunha
a proliferao de receitas, das quais se esperam resultados cada vez
mais miraculosos e que, apesar de seus duvidosos sucessos, sempre
encontram compradores. Qualquer um que tente ampliar os debates
e introduzir consideraes sem utilidade imediata, rapidamente
chamado de filsofo, poeta, ou algum outro epteto de forte conotao
pejorativa, o que abre caminho para desconsiderar sua interveno e
escamotear a discusso (CHANLAT, 1996, p. 138).

Ao fazer, na mesma obra, uma avaliao dos avanos e publicaes do que

ele chama de cincias do management, o autor tambm constata a existncia de
modismos da administrao, que surgem principalmente nos pases industrializados,
voltados acima de tudo para a busca da eficcia e da mudana organizacional,
recorrendo para tanto a abordagens oriundas de diferentes disciplinas, que refletem,
50
...... em sntese, a profunda economicidade do mundo organizado moderno [...] a
obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a
EAD

curto prazo (p. 22-24). O autor critica, portanto, a concepo instrumental,

adaptativa, e mesmo manipuladora do ser humano que predomina de um modo
geral nas prticas administrativas das organizaes. Afirma Chanlat (1996, p. 25):

Contrariamente idealizao que aparece com frequncia no mundo

dos negcios, a organizao aparece frequentemente como um lugar
propcio ao sofrimento, violncia fsica e psicolgica, ao tdio e
mesmo ao desespero no apenas nos escales inferiores, mas tambm
nos nveis intermedirio e superior. [...] Em um mundo essencial-
mente dominado pela racionalidade instrumental e por categorias
econmicas rigidamente estabelecidas, os homens e mulheres que
povoam as organizaes so considerados, na maioria das vezes,
apenas recursos, isto , como quantidades materiais cujo rendimento
deve ser satisfatrio do mesmo modo que as ferramentas, os equi-
pamentos e a matria-prima. Associados ao universo das coisas, as
pessoas empregadas nas organizaes transformam-se em objetos
(Grifo do autor).

Na avaliao de Reed (1998, p. 68), a nfase sobre a racionalidade nos estudos

organizacionais, ou seja, a crena de que todos os problemas das organizaes podem
ser resolvidos mediante tcnicas e instrumentos de clculo e engenharia, por um
lado, e a distribuio das funes e o planejamento, por outro, elevou a teoria
e prtica da administrao organizacional de uma arte intuitiva para um corpo de
conhecimentos codificados e analisveis.
O mesmo ponto de vista manifestam Clegg e Hardy (1998, p. 28):

O conceito-chave o da organizao como um sistema, em

que funcionalmente eficaz atingir metas explcitas formalmente
definidas por intermdio da tomada de deciso racional. A tarefa da
administrao, conforme essa viso, definir e atingir essas metas; a
tarefa do pesquisador coletar dados objetivos que indiquem como
as funes organizacionais se distribuem em torno da orientao e
manuteno das metas.

Independentemente do tipo de organizao, seja ela privada ou pblica,

cooperativa ou sindical, o que predomina a racionalidade econmica no ambiente
da administrao. O que prevalece a perptua busca de otimizao dos meios. 51
......
Tudo deve ser calculado e medido segundo os termos da rentabilidade, da cincia

EAD
e da produtividade, observa Chanlat (1996, p. 25), que, em outra obra (1999, p.
67-68), expe assim sua viso sobre o universo da gesto:

De modo geral, o mundo da gesto caracteriza-se por uma rejeio

apoiada em reflexo. O prazer de pensar por pensar ou a faculdade
de julgar as decises de modo no convencional so, frequentemente
rejeitados em proveito de pensamentos preconcebidos refletindo as
ltimas ideias em moda; cultura reflexiva arquivada na prateleira
dos acessrios inteis. O que de ordem na prtica social torna-se
natural e no pode ser discutido. O costume transforma-se em ne-
cessidade e o conformismo reina por toda parte.

Nesse mesmo sentido, Rodrigues e Cunha (2000, p. 13-14) julgam que os modelos
tericos convencionais dos estudos organizacionais e de administrao de empresas so
incapazes de lidar com a complexidade da realidade organizacional, por colocarem nfase
nos paradigmas tcnico-racionais, por serem geralmente modelos importados
inadequados ao estudo de organizaes inseridas em contextos culturais diversos e por
pretenderem ser universais ou aplicveis a qualquer tipo de organizao16. Garcia e
Bronzo (2000, p. 87) reconhecem que os discursos neste campo do conhecimento tm
vis normativo e hegemnico, porque esto sujeitos a uma

[...] racionalidade puramente instrumental, e que, por no adotarem

outro tipo de racionalidade, como, por exemplo, a substantiva, o
receiturio j nos bastante conhecido: ajustes estruturais, corte
de custos, gerenciamento da qualidade, competitividade, upgrading
tecnolgico, qualificao e flexibilidade dos sistemas, entre outros
(Grifo dos autores).

Garcia e Bronzo (2000) propem uma reflexo epistemolgica e metodolgica

sobre as teorias da administrao e dos estudos organizacionais, assentadas em uma
concepo mecanicista do mundo e de ordem dos fenmenos, pois a teoria da
administrao valeu-se essencialmente de uma cincia experimental baseada na razo
e em critrios objetivos (racionalidade), processo esse subordinado aos paradigmas

16 Esta realidade, quando transposta ao universo do espao rural, geralmente no comporta tal acepo, uma vez
que a apreenso da esfera gestora acaba sendo realizada de forma ampla e sem maior detalhamento dos elementos
endgenos e exgenos implicados na gesto rural.
52
...... cientficos do positivismo, do funcionalismo e do individualismo metodolgico. E
desenvolvem a seguinte argumentao:
EAD

Fragmentao e descontinuidade parecem caracterizar bem a natureza

multidisciplinar tpica da Administrao, e no por uma questo filos-
fica, mas prtica. Os estudos nesse campo esto sujeitos a contribuies
metodolgicas e conceituais de reas diversas do conhecimento, bem
como de contestaes e crticas ampliadas [...] as teorizaes formu-
ladas no campo da Administrao refletiram uma forma particular
de observao dos fatos sociais na esfera da produo e do trabalho,
carregadas de valores e referncias dominantes, com a subordinao
da cincia aos movimentos mais amplos do capital e dos interesses
dominantes. Isso no representa propriamente uma surpresa, sobre-
tudo se nos conscientizarmos de quais foram os benefcios prticos
dos estudos organizacionais, neste sculo, para desenvolvimento do
controle gerencial e das estratgias de manuteno das relaes de poder
nos circuitos internos de explorao da forma de trabalho (p. 69-70).

Clegg e Hardy (1998, p. 37) ressaltam ser importante demonstrar a diversidade

de abordagens existentes nos estudos organizacionais, com o objetivo de promover
debates que resultem em processos de aprendizagem mais profcuos, evitando
a ingenuidade de uns e a exacerbao de outros frente s diferentes perspectivas
tericas. Argumentam os autores:

na luta entre diferentes abordagens e com base na diversidade e

na ambiguidade de significado que aprendemos; no pela recitao
de uma presumvel uniformidade, consenso e unidade, submetidos
a uma forma que exija aceitao inquestionvel (p. 37).

Reed (1998, p. 66) constata que a teoria organizacional permeada de

controvrsias tericas e conflitos ideolgicos em torno da questo de como a
organizao pode e deve ser. As propostas analticas presentes nos estudos
organizacionais provocam nas cincias sociais quatro grandes debates, que, segundo
o autor, se caracterizam como espaos intelectuais contestados; os fulcros desses
debates so: prticas sociais versus estrutura; construtivismo versus positivismo; local/
micro versus global/macro; e individualismo versus coletivismo.
Referindo-se s mudanas globais das ltimas dcadas, Clegg e Hardy (1998,
p. 28) salientam que existem novos fenmenos, novas condies, novas entidades
e at novas organizaes para serem exploradas pelos tericos da organizao. 53
......
Predomina, entretanto, na construo do conhecimento sobre organizaes, o

EAD
paradigma funcionalista e o mtodo cientfico convencional, abordagens adotadas
pelas principais teorias organizacionais. Paralelamente a esse paradigma terico,
emergiram nos estudos organizacionais abordagens alternativas, que buscam
contemplar nas anlises outras perspectivas, com forte viso crtica e ampliao das
hipteses tericas a serem testadas. As diferenas entre essas duas concepes so
evidenciadas no quadro 13.

Quadro 13 - Paradigma do funcionalismo e abordagens alternativas nas teorias organizacionais

Paradigma do funcionalismo Abordagens alternativas
Consenso e coerncia Conflito, dissenso e operaes de poder
Sistemas Atores
Determinismo social Construo social
Explicao causal Interpretao
Definio singular de situaes Definio plural de situaes
Elaborado pelo autor a partir de: CLEGG; HARDY, 1998.

As abordagens alternativas nas teorias organizacionais so influenciadas pelas

teorias crticas que despontam no mbito das cincias sociais e humanas, na forma
de dois movimentos alternativos e independentes: o ps-modernismo e o ps-
estruturalismo. O ps-modernismo, segundo Paula (2008, p. 22), identificado
como uma nova poca, um novo estilo ou at mesmo uma nova ideologia.
No est associado a qualquer perodo especfico; surge como uma crtica ao
modernismo, como um novo estilo e uma ideologia subjacente lgica do
capitalismo; e se expressa principalmente na arquitetura, na literatura, nas artes.
J o ps-estruturalismo, de acordo com a mesma autora, enfatiza o inconsciente e as
estruturas ou foras scio-histricas subjacentes que constrangem e governam o
comportamento humano, e questiona o cientificismo das cincias humanas, bem
como o racionalismo, o realismo e a f na capacidade transformativa do mtodo
cientfico que o estruturalismo havia retomado do positivismo; este, segundo a
autora, deve ser considerado anti-humanista; [...] caracteriza-se por criticar a viso
historicista dos fatos sociais.
Na viso de Cooper e Burrel (1988, apud Wood Jr, 1998, p. 269), para a anlise
organizacional, a contribuio da perspectiva ps-modernista est relacionada
concepo de homem:
54
...... Do ponto de vista modernista, a organizao vista como um instru-
mento social e uma extenso da racionalidade humana. Do ponto
EAD

de vista ps-modernista, a organizao menos a expresso do

pensamento planejado e da ao calculada e mais uma ao defensiva
a foras intrnsecas ao corpo social que ameaam constantemente a
estabilidade da vida organizada.

Apresentados diversos conceitos de organizao e de administrao, alm de

uma explanao sobre as teorias pioneiras e de uma sntese das principais crticas
formuladas com relao s abordagens prescritivas da gesto de organizaes,
passaremos a abordar, na Unidade 2, o tema do ambiente organizacional.
UNIDADE 2 55
......

EAD
AMBIENTE ORGANIZACIONAL: DIMENSES
DE ANLISE, TIPOS DE AMBIENTES E
RELAES INTERORGANIZACIONAIS

A Unidade 2 apresenta ferramentas e formas de anlise que permitiro:

(1) identificar as dimenses do ambiente organizacional;
(2) caracterizar os tipos de ambientes organizacionais; e
(3) descrever as relaes que as organizaes estabelecem com o seu ambiente.
Esses objetivos constituiro os temas das trs sees em que se desdobra o texto
da Unidade 2, para abordar a dimenso externa das organizaes17, ficando a sua
dimenso interna por ser focalizada na Unidade 3.
Todos os autores selecionados para a construo desta Unidade 2 contribuem,
de uma forma ou de outra, para a discusso das relaes que se tecem entre as
organizaes e o ambiente. Entretanto, cada autor, influenciado pelo contexto em
que est inserido e pela matriz terica com a qual tem maior afinidade, destaca uma
ou mais dimenses de anlise do ambiente organizacional.
Visando tornar o processo de ensino-aprendizagem mais dinmico, estimular a
participao dos alunos na construo do conhecimento sobre gesto de organizaes
e proporcionar maior interao entre aluno e tutor no ambiente virtual da disciplina,
prope-se a atividade especificada a seguir.
Durante a leitura da seo 2.1, a primeira da Unidade 2, solicita-se ao aluno
que procure identificar quais so as dimenses do ambiente evidenciadas tanto
pelos autores clssicos quanto pelos autores mais recentes ou contemporneos, e
que elabore um quadro organizado em trs colunas. Na primeira coluna, constaro
os nomes dos autores que o aluno selecionar para a anlise; na segunda, sero
destacadas uma ou mais dimenses do ambiente organizacional estudado por
aqueles autores; na terceira, sero desenvolvidos comentrios sobre as reflexes

17 Ver o incio da Introduo do presente manual, onde se discorre sobre a concepo sociolgica que perpassa o
texto do manual e sobre as relaes existentes entre as estruturas interna e externa das organizaes, esquematizadas
na figura 1.
56
...... dos autores e sobre o potencial de aplicao dos conceitos gesto das organizaes
de maior interesse do aluno. O exemplo abaixo poder facilitar o entendimento da
EAD

tarefa a ser realizada.

Dimenses do ambiente Aplicao prtica para a gesto de

Autores
organizaes
Esta definio de ambiente direciona a
gesto das organizaes para a anlise dos
efeitos sinrgicos (por exemplo, inovaes,
Ambiente, como regio ou
reduo de custos) resultantes de uma
local, onde a proximidade fsica
Marshall aglomerao local de organizaes e das
entre as organizaes provoca
prticas administrativas de cooperao
externalidades positivas.
voltadas para relaes de trocas econmicas
ou sociais (por exemplo, contratos, alianas,
parcerias, acordos).

O mais importante que o aluno interaja com os colegas e os tutores no

ambiente virtual da disciplina, realizando a postagem do seu quadro no Frum da
Unidade 2. Esta atividade faz-se necessria para estimular o debate por parte do
aluno na sala de aula virtual da disciplina. Cada aluno ter condies e liberdade
para realizar sua interpretao da teoria, cuja principal funo contribuir para as
reflexes e, assim, ajudar na resoluo de problemas prticos relativos gesto de
organizaes. As teorias estudadas no so necessariamente aplicveis na prtica,
pois esta no uma condio sine qua non de qualquer boa teoria. Cabe, pois, a quem
opta por utilizar determinada teoria adequ-la realidade analisada.

2.1 Dimenses do ambiente organizacional

O objetivo da seo 2.1 identificar as dimenses do ambiente organizacional,

para que se possa, nas duas sees seguintes, avanar na compreenso dos tipos de
ambientes organizacionais e das formas de relaes que as organizaes estabelecem
com o ambiente.
As organizaes interagem com o ambiente fundamentalmente com o objetivo
de buscar informaes e de acessar recursos necessrios realizao de suas atividades.
Por ambiente das organizaes, entendem-se as instituies ou foras que esto do
lado de fora e que tm o potencial de afetar seu desempenho (ROBBINS, 2002, p.
420). Informaes sobre novas tecnologias, novos concorrentes, produtos substitutos
e complementares, restries legais, mudanas nos arranjos interorganizacionais, 57
......
disponibilidade de matrias primas, mquinas e canais de comercializao, por

EAD
exemplo, so fatores que fazem parte do dia a dia da realidade organizacional e que
interferem na forma como as organizaes se estruturam para atender as exigncias
externas.
As organizaes diferem umas das outras porque existem graus diferentes de
dificuldade de compreenso das condies externas e das restries para o acesso
a determinados recursos escassos. Diferentes interpretaes tornam, portanto,
os ambientes organizacionais especficos e sujeitos a graus variados de incerteza
e de complexidade, j que essas interpretaes dependem do entendimento de
determinadas dimenses do ambiente externo e de negociao com os agentes
que fazem parte dele. As organizaes reagiro adequando-se ao ambiente em que
esto inseridas, criando estruturas organizacionais adaptadas s exigncias externas
(cargos, programas, departamentos, formas de coordenao ou outras).
O ambiente organizacional um tema que desperta grande interesse nos
tericos da administrao e da organizao, devido, especialmente, ao seu potencial
explicativo com relao diferenciao e homogeneidade das prticas gerencias
em determinados setores. A literatura disponibiliza contribuies para a anlise das
relaes entre ambiente e organizaes oriundas de autores clssicos da Economia,
da Administrao e da Sociologia, embora baseadas em interpretaes diferentes
das abordagens mais em voga atualmente, comprovando que o reconhecimento da
relevncia do tema para o estudo da gesto de organizaes no recente, ao invs
do que pretendem alguns tratados de administrao.
As contribuies tericas mais significativas para a interpretao do ambiente
surgem a partir de 1950, graas, sobretudo, s influncias da Teoria Geral de Sistemas
sobre as cincias sociais; mas a preocupao com essa dimenso da gesto das
organizaes no exclusiva dos autores mais recentes: contribuies relevantes so
identificadas na literatura clssica da Economia, da Administrao e da Sociologia,
como se ver na sequncia.
Inicialmente, sero abordadas as reflexes de trs autores considerados clssicos
na Economia e na Sociologia: Alfred Marshall, Thorsten Veblen e Max Weber. A
seguir, sero revisitados trs autores fortemente vinculados s teorias administrativas
e das organizaes: Henri Fayol, Chester Barnard e Philip Selznick. Por fim, sero
examinadas as discusses propostas por Ludwig von Bertalanffy sobre a Teoria Geral
de Sistemas e por outros autores que examinam as implicaes da viso sistmica
para a gesto das organizaes.
58
...... A importncia do ambiente externo para as organizaes j estava presente, no
incio do sculo XX, nos escritos de Alfred Marshall sobre a organizao industrial. Na
EAD

obra Princpios de economia (1982), publicada originalmente em 1890 na Inglaterra, este

autor analisa o surgimento de concentraes de pequenas indstrias especializadas
(da mesma espcie, segundo expresso sua), sediadas em uma mesma localidade
da Inglaterra. O autor enfatiza que no so somente as condies fsicas de uma
regio, tais como clima, solo, distncias, infraestrutura, etc., que determinam a
localizao das empresas, mas, principalmente, as denominadas economias externas,
ou externalidades.
As externalidades, tanto positivas (como mercado de trabalho e inovaes)
quanto negativas (como poluio e congestionamento), formam o ambiente
externo prximo s organizaes (vizinha prxima, nos termos utilizados pelo
autor) e dizem respeito aos efeitos resultantes da aglomerao de organizaes em
determinado espao geogrfico. Ao se referir especializao de uma profisso em
determinado local e ao ambiente que se forma no entorno de empresas prximas
umas das outras, em funo de determinada atividade de produo industrial,
Marshall (1982, p, 235) disserta:

Os segredos da profisso deixam de ser segredos, e, por assim dizer,

ficam soltos no ar, de modo que as crianas absorvem inconsciente-
mente grande nmero deles. Aprecia-se devidamente um trabalho
bem feito, discutem-se imediatamente os mritos de inventos de
melhorias na maquinaria, nos mtodos e na organizao geral da
empresa. Se um lana uma ideia nova, ela imediatamente adotada
por outros, que a combinam com sugestes prprias, e assim essa
ideia se torna uma fonte de outras ideias novas. Acabam por surgir,
nas proximidades desse local, atividades subsidirias que fornecem
indstria principal instrumentos e matrias-primas, organizam
seu comrcio e, por muitos meios, lhe proporcionam economia de
material.

As caractersticas do ambiente externo de proximidade, referido por Marshall,

determinam a distribuio ou aglomerao das organizaes, tornando a localidade
mais ou menos atrativa para outras organizaes18. As organizaes levam, pois, em 59
......
considerao as caractersticas desse ambiente ao tomarem decises com vistas

EAD
realizao de novos investimentos e adoo das suas estratgias.
Outro autor que reconheceu a importncia do ambiente nos processos de
seleo e adaptao dos indivduos e das organizaes foi Thorstein Veblen. Em
1899, o autor publicou, nos Estados Unidos, a obra A teoria da classe ociosa, na qual
afirma que a vida do homem em sociedade, bem como [a] de outras espcies,
uma luta pela existncia e, portanto, um processo de adaptao seletiva (VEBLEN,
1987, p. 87). Preocupado com os processos significativos de mudanas do ambiente
econmico e social dos Estados Unidos, no final do sculo XX, no contexto do
surgimento das grandes corporaes, o autor critica a excessiva valorizao do
dinheiro (cultura pecuniria), da moda, dos gostos, do consumo e do padro de vida
da classe mais rica, embalada acima de tudo pelo cio.
Esse processo foi responsvel, segundo Veblen (p. 87), pela adaptao
forada, tanto dos indivduos quanto das instituies, em funo do ambiente em
transformao, comprovando assim a importncia das foras externas na modelagem
das estruturas sociais de uma forma geral. Como precursor da teoria institucionalista,
sustenta que as instituies so elas prprias o resultado de um processo seletivo e
adaptativo que modela os tipos prevalecentes, ou dominantes, de atitudes e aptides
espirituais. O autor ainda acrescenta:

As instituies so o produto de processos passados, adaptados a cir-

cunstncias passadas, e por conseguinte nunca esto de pleno acordo
com as exigncias do presente [...] pois o ambiente, a situao, as
exigncias da vida que obrigam adaptao e ao exerccio da seleo
mudam de dia para dia [...] (p. 88).

Max Weber, em textos publicados na Alemanha em 1913 e 191819, tambm

discorre sobre a importncia dos elementos que compem o ambiente externo para

18 Um exemplo que apresenta tais caractersticas no Rio Grande do Sul a regio do Vale dos Sinos, com a produo
de calados. Qualquer empreendedor que desejar investir na implantao de uma empresa haver de considerar
o ambiente externo antes de tomar sua deciso. Se optar pela regio coureiro-caladista, o Vale dos Sinos, ter
sua disposio, nas proximidades, o fornecimento do couro, as mquinas para a fabricao de calados, empresas
que produzem colas, que fornecem fivelas, cadaros ou outros acessrios para calados, alm de mo de obra
especializada, uma vez que ali existem cursos tcnicos de capacitao profissional, polticas de incentivo, sindicato
do setor, entre inmeros outros fatores que fazem desta aglomerao de organizaes um ambiente atrativo para a
realizao de novos investimentos.
19 Em 1913, Sobre algumas categorias da sociologia compreensiva; e em 1918, Conceitos sociolgicos
fundamentais.
60
...... a compreenso da gesto de empresas e de outras organizaes. O autor (2009)
apresenta, entre outros, os conceitos de ao social, gesto econmica, legitimidade,
EAD

convenes e costumes, que podem ser entendidos como condicionantes externos

das prticas administrativas. So principalmente os conceitos de ao social, gesto
econmica e dominao que permitem identificar os condicionantes externos das
formas de adaptao das empresas ao ambiente em que se encontram.
A prtica administrativa, segundo a definio de Weber (2009), pode ser
entendida como uma ao social: orienta-se pelo comportamento dos outros;
os outros podem ser indivduos e conhecidos ou uma multiplicidade indeterminada
de pessoas completamente desconhecidas20. Essa prtica tambm pode ser definida
como uma gesto econmica, ou seja, como o exerccio pacfico do poder de
disposio e uma orientao subjetiva e primariamente econmica (p. 38, grifo
do autor).
Quando a gesto econmica definida levando-se em conta o comportamento
de terceiros21, tais como concorrentes, consumidores, fornecedores, governo, etc.,
a atividade de uma organizao constitui-se em uma ao social sujeita a variveis
externas. Por isso, esse conceito de ao social permite considerar as expectativas
dos agentes com relao ao ambiente externo s organizaes. Weber (2009, p.
15) afirma que, basicamente, podem ser definidos quatro tipos de ao social: (1)
a racional relacionada a fins; (2) a racional relacionada a valores; (3) a afetiva; e (4) a
tradicional. O autor as associa de acordo com o modo pelo qual os indivduos orientam
suas aes, agindo na sociedade.
A primeira definio vincula a gesto econmica s expectativas quanto ao
comportamento de objetos do mundo exterior e de outras pessoas, utilizando essas
expectativas como condies ou meios para alcanar fins prprios, ponderados e
perseguidos racionalmente, como sucesso. Na segunda definio, os valores compem
o ambiente e direcionam as prticas administrativas pela crena consciente no valor
tico, esttico, religiosos ou qualquer que seja sua interpretao. A ao social
caracterizada por aes emocionais ou por estados emocionais! ou por costume

20 Para clarear a sua definio de ao social, Weber apresenta o exemplo do dinheiro. Este significa um bem
destinado troca, que o agente aceita no ato de troca, porque sua ao orientada pela expectativa de que muitos
outros, porm desconhecidos e em nmero indeterminado, estejam dispostos a aceit-lo tambm, por sua vez, em
um futuro ato de troca.
21 Weber cita o exemplo do comportamento religioso como no sendo uma ao social, j que ele nada mais
do que contemplao, orao solitria, etc.. E acrescenta que no se pode considerar qualquer tipo de contato fsico
entre as pessoas como uma ao social: um choque entre dois ciclistas, por exemplo, um simples acontecimento
do mesmo gnero que um fenmeno natural. Ao contrrio, j constituiriam aes sociais as tentativas de desvio de
ambos, ou xingamentos, ou pancadaria, ou discusso pacfica aps o choque (WEBER, 2009, p. 14).
arraigado define o terceiro e o quarto tipos de ao social, a afetiva e a tradicional, 61
......
respectivamente. Esclarece o autor:

EAD
[...] o caso de um comportamento tipicamente regular que man-
tido dentro dos limites tradicionais unicamente por seu carcter de
habitual e pela imitao irrefletida uma ao de massas, ao
contrrio, entendemos o caso em que h uma influncia em direo
a determinado comportamento, mas no por meio de coao fsica
ou psquica alguma e, pelo menos em condies normais e imedi-
atamente, por nenhuma outra reao seno a mera aprovao ou
reprovao por um crculo de pessoas que constitui o ambiente
especfico do agente (WEBER, 2009, p. 15, grifo do autor).

O quadro administrativo, na viso de Weber (2009), criado com o objetivo

de se buscar uma adequao da organizao ao tipo de dominao legitimada em
determinada sociedade, e poder ser de carter racional ou de direito, de carter
tradicional, ou de carter carismtico. O que condiciona a direo de uma gesto
econmica so os costumes, as convenes e a tradio da comunidade em que ela
est inserida; e isso, graas a diferentes crenas (na ordem estatuda, na tradio ou
na venerao de alguma santidade, por exemplo), geradoras de tipos de dominao
(legal, tradicional e carismtica, respectivamente).
As regularidades efetivas do comportamento (costume) podem [...] tornar-
se fonte de regras para o comportamento (conveno, direito) (WEBER, 2009,
p. 223, grifo do autor), verificando-se que esses elementos do ambiente externo
influenciam as formas administrativas. Assim, as ordens reguladoras da economia
podem ser oriundas de formas de provimento das necessidades, sempre resultado
de lutas de interesses; elas tm frequentemente uma importncia que vai muito
alm de sua finalidade direta (p. 38). A luta de interesses, no capitalismo, geradora
de processos de provimento privilegiante de necessidades22 (p. 239).
Um autor vinculado diretamente teoria das organizaes, j estudado na
Unidade 1 e tido por um dos clssicos da administrao, tambm se refere, embora
de forma restrita, importncia do ambiente externo. Trata-se de Henri Fayol, que,
em Administrao industrial e geral, obra de 1916, define a previso como fundamental

22 Segundo Weber (2009, p. 239), o poder poltico garante, por exemplo, expressa ou indiretamente, a um grupo
de empresrios um monoplio e lhes impe, em troca, contribuies diretas em forma de tributo. Essa forma de
encargo privilegiante, bastante divulgada na poca mercantilista, voltou a desempenhar um papel progressivamente
importante em nosso tempo (imposto sobre aguardente na Alemanha).
62
...... para o mundo dos negcios, ressaltando que governar prever, sendo esta a
primeira das cinco funes do administrador mencionadas no subttulo da obra:
EAD

previso, organizao, comando, coordenao e controle (FAYOL, 1968, p. 77).

Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao (p. 21); para tanto,
necessrio valer-se no somente das informaes internas organizao quanto
tambm das externas, tais como aquelas relativas ao mercado, s relaes sociais e s
possibilidades futuras. Estas ltimas, na viso de Fayol, dependem das condies
tcnicas de produo, para a qual no se pode determinar, de antemo, nem a
importncia nem o momento (p. 78).
Chester Barnard, outro autor clssico da teoria da administrao, na obra As
funes do executivo, originalmente publicado em 1938, j detectava a importncia
do ambiente na anlise das organizaes, ainda que o interesse de seu estudo no
estivesse centrado na natureza das condies externas, mas, sim, nos processos de
que as organizaes se servem para se ajustarem aos diferentes contextos. Existe, de
acordo com este autor, uma tendncia para se considerarem os defeitos da natureza
humana (o egosmo, por exemplo) ou da estrutura de uma organizao (o mau
funcionamento, por exemplo) como hipteses explicativas embora impertinentes
para os problemas organizacionais. Argumenta Barnard (1971, p. 37-38):

Em qualquer dessas fraquezas pode estar presente, mas bem na

raiz, a causa da instabilidade e da pouca durao das organizaes
formais relacionadas s foras exteriores. Essas foras fornecem o
material usado pelas organizaes e tambm limitam a sua ao. A
sobrevivncia de uma organizao depende da manuteno de um
equilbrio de tipo complexo, num ambiente, em permanente flutua-
o, de materiais fsicos, biolgicos e sociais, elementos e foras que
clamam pelo reajustamento dos processos internos da organizao.

Um dos precursores da abordagem institucionalista moderna da anlise das

organizaes, e reconhecido como um dos pioneiros na anlise mais sistemtica
do ambiente organizacional e da sua influncia na adaptao das organizaes,
Philip Selznick. Este autor vincula-se, pois, a uma perspectiva ampla dentro deste
campo de estudos, a denominada Teoria Institucional, que tem em Veblen uma de
suas principais referncias fundadoras. Na obra A liderana na administrao: uma
interpretao sociolgica, publicada originalmente em 1957, que contm reflexes
oriundas de pesquisas divulgadas na dcada de 1940, Selznick (1972) menciona a
importncia das presses externas mas no utiliza o termo ambiente organizacional
 e admite que estas podem transformar as organizaes em instituies (presso 63
......
do ambiente institucional) ou mant-las como organizaes (presso do ambiente

EAD
tcnico e de mercado).
Instituio , segundo Selznick (1971, p. 5), o produto natural das presses e
necessidades sociais um organismo adaptvel e receptivo; e institucionalizao
um processo. algo que acontece a uma organizao com o passar do tempo,
refletindo sua histria particular, o pessoal que nela trabalhou, os grupos que
engloba com os diversos interesses que criaram, e a maneira como se adaptou ao
seu ambiente (p. 14). Esta maneira de tratar o tema do ambiente organizacional
est presente na abordagem institucionalista, que tem origem em Veblen, acima
mencionado, e ser estudada na seo 2.3 da presente Unidade, sendo uma das
teorias hoje em evidncia no mbito dos estudos organizacionais e, especialmente,
do ambiente organizacional.
O conceito de ambiente organizacional, como atualmente utilizado, sofreu
significativas influncias da Teoria Geral de Sistemas, que surgiu nas dcadas de 1920
a 1950, graas sobretudo s contribuies de Ludwig von Bertalanffy. Essa teoria fez
com que um conjunto de outras teorias se desenvolvessem tendo como referncia a
perspectiva sistmica das organizaes. Tal temtica est bem delimitada nos tratados
sobre gesto de organizaes, onde se encontra uma forte construo terica em
torno da noo de organizaes como sistemas abertos. Com esta viso terica, as
organizaes no podem ser compreendidas sem que se considerem as interaes
que elas estabelecem com o seu ambiente externo.
Referindo-se construo de relaes externas organizao, Newman (1991,
p. 282) sustenta que nenhuma organizao atua isoladamente e que, por isso, os
grupos externos so importantes para a prpria sobrevivncia das organizaes. Alm
disso, um amplo conjunto de relaes se estabelece com pessoas que no possuem
vnculo com a organizao ou que so empregadas; portanto, a administrao
das relaes externas importante para a manuteno de um equilbrio favorvel
entre entradas e sadas. Considerando esta importncia do ambiente externo para a
organizao, Newman sugere que uma maneira de se pensar sobre o administrador
t-lo como um dirigente de relaes sociais (p. 282).
Ao ver de Bertalanffy (2009, p. 63 e 72), autor referncia na discusso sobre
Teoria Geral de Sistemas, a cincia moderna, com nfase nas relaes causais de
variveis isolveis e unidirecionais gerando formulaes do tipo isso causa aquilo
, insuficiente para a anlise da complexidade das realidades. necessrio, por
isso, recorrer a uma viso holstica, oriunda da interao mtua entre a totalidade
64
...... das variveis que compem determinado sistema, sendo este, segundo o autor, um
conjunto de elementos em interao.
EAD

Alm disso, fundamental lembrar que os sistemas so abertos, ou seja, que

possuem entradas e sadas, tal como um organismo vivo; mas no so considerados
estarem isolados de seu ambiente (BERTALANFFY, 2009, p. 64). O autor prope,
por consequncia, a construo de uma viso sistmica, valendo-se da Teoria Geral
de Sistemas, ou seja, de uma cincia geral da totalidade23. Somente assim ser
possvel analisar com pertinncia as situaes complexas, no intudo de atingir
fundamentalmente uma interdisciplinaridade na construo do conhecimento. O
autor expressa seu pensamento nestes termos:

A cincia moderna caracterizada por sua crescente especializao,

determinada pela enorme soma de dados, pela complexidade das
tcnicas e das estruturas tericas de cada campo. Assim, a cincia est
dividida em inumerveis disciplinas que geram continuamente novas
subdisciplinas. Em consequncia, o fsico, o biologista, o psiclogo e o
cientista social esto, por assim dizer, encapsulados em seus universos
privados, sendo difcil conseguir que uma palavra passe de um casulo
para outro (BERTALANFFY, 2009, p. 54).

Com base na Teoria Geral de Sistemas, acima mencionada, Schein (1982, p.

177) apresenta seis enunciados para conceituar a organizao em sua relao com o
ambiente:
(1) ela deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa que ela se
encontra em constante interao com o meio ambiente;
(2) ela deve ser concebida como um sistema que tem objetivos e funes
que envolvem mltiplas interaes entre a organizao e seus diversos
ambientes;
(3) ela constituda de muitos subsistemas que esto em dinmica interao
uns com os outros;
(4) as modificaes ocorridas em um subsistema provavelmente afetam o
comportamento dos outros subsistemas;
(5) ela conta com um ambiente dinmico que deve levar em conta as demandas
e limitaes impostas pelo ambiente externo; e

23 Para facilitar o entendimento das diferenas entre as vises sistmica e mecanicista, recomenda-se assistir ao filme
O ponto de mutao, disponvel no ambiente Moodle da disciplina como material complementar da Unidade 2.
 (6) as numerosas vinculaes entre a organizao e o meio ambiente tornam 65
......
difcil especificar claramente os limites da organizao (Grifo do autor).

EAD
Este tema adquiriu relevncia nos estudos organizacionais, pois, segundo
parecer de Crubellate (2008, p. 1), ambientes e organizaes so mutuamente
explicativos, uma vez que no h organizaes que existam em um vcuo social. O
mesmo autor constata que a discusso sobre o ambiente organizacional est presente
em qualquer tratado de administrao e teoria organizacional24, e que ela est
geralmente relacionada a elementos bastante diversificados, fsicos, sociais, legais, e
assim por diante.
Ao definir organizaes como sistemas sociais25, o autor indaga qual seria a
definio de ambiente. De acordo com sua prpria resposta, o termo tomado
como autoevidente, mas isso enganoso e perigoso, porque esconde uma srie de
premissas necessrias para que se possa admitir que as organizaes de fato esto
inseridas em ambiente, assim como os seres biolgicos o esto, e que ambiente no
mais que uma metfora. Mais adiante, Crubellate (2008, p. 7) abre assim seu
pensamento:

Impressiona-me como se tornou um padro cognitivo disseminado na

rea de administrao e de teoria das organizaes a ideia de que ape-
nas com o advento da teoria sistmica nos estudos sociais passou-se
a se preocupar com aspectos do contexto ambiental das organizaes
para explicar suas estruturas e seus processos. Tal padro vigora em
cursos e livros da rea, e parece ter sua origem na viso explicativa
excessivamente compartimentalizada dos textos da chamada teoria
geral da administrao que, no Brasil, teve como fruto, no mais das
vezes, a formao nem histrica nem teoricamente consciente de
nossos alunos.

Robbins, por sua vez, lembra que a dcada de [19]60 foi a dcada de sistemas.
As organizaes passaram cada vez mais a serem descritas como absorvedoras de
fatores de entrada, processadoras e geradoras de fatores de sada (1978, p. 61).
Prossegue o autor:

24 A prpria definio de Teoria Organizacional, de acordo com Jones (2010, p. 1-7), contempla esta perspectiva ao
estudar como as organizaes funcionam e como afetam e so afetadas pelo ambiente no qual operam.
25 Para Bouilding (1974, p. 9), um sistema social ou socioesfera compreende todos os seres humanos do planeta e
os seus inter-relacionamentos, como parentesco, amizade, hostilidade, status, trocas, fluxos monetrios, conversas, e
inputs e outputs de informaes, etc., e envolve trs tipos de ambientes: fsicos, naturais e artificiais.
66
...... Entretanto, este sistema organizacional , na realidade, um subsistema
dentro do sistema mais amplo da sociedade, dotado de componentes
EAD

culturais, legais, fsicos, tcnicos e econmicos da mesma forma

que o corao humano constitui um subsistema dentro do sistema
fisiolgico do corpo. A compreenso dos processos aumentada
quando se consideram organizaes como anlogas a sistemas bi-
olgicos. Estes sistemas devem ser processados e os fatores de sada
devem ser eliminados num ritmo que mantenha a viabilidade do
organismo (p. 61-62).

Ao ver de Katz e Kahn (1975, p. 76), o funcionamento organizacional precisa

ser estudado em relao s transaes contnuas com o meio que o ampara. [...] os
sistemas sociais, como sistemas abertos, dependem de outros sistemas sociais.
Schein (1982, p. 146) questiona-se sobre as causas da complexidade da anlise
das organizaes:

[...] uma das principais dificuldades consiste em se definir os limites

prprios de uma determinada organizao e determinar seus re-
spectivos ambientes. Onde termina uma empresa comercial com
seus departamentos de pesquisa, fornecedores, meios de transporte,
escritrios de vendas e escritrios e relaes pblicas e onde
comea a comunidade? O respectivo ambiente a sociedade como
um todo, o sistema econmico e poltico, outras empresas existentes
no mesmo mercado, a comunidade imediata, a nao, ou so todos
estes elementos? Qual o ambiente respectivo de uma universidade?
a comunidade em que a universidade est localizada, as famlias de
seu corpo discente, as associaes profissionais de seu corpo docente,
ou a sociedade em geral como consumidora de seus graduados e sua
pesquisa e sua produo cientfica?

Ao conceituar organizaes como sistemas abertos, Maximiano (2012, p. 234)

faz ver que todo sistema est integrado dentro de um ambiente, formado por outros
sistemas que se organizam em sistemas cada vez maiores. Os sistemas importam
energia do ambiente e a processam, para transform-la e devolv-la aos outros
sistemas.
Nesse mesmo sentido, Katz e Kahn (1975, p. 32) sustentam que qualquer tipo
de organizao social pode ser definido como um
 [...] sistema de energia insumo-produto, no qual o retorno da energia 67
......
do produto reativa o sistema. As organizaes sociais so flagrant-

EAD
emente sistemas abertos, porque o insumo de energia e a converso
do produto em novo insumo de energia consistem em transaes
entre a organizao e seu meio ambiente.

Partindo deste conceito, Katz e Kahn (1975, p. 29 e 31) levantam as seguintes

questes: [...] como sabemos que estamos lidando com uma organizao? Quais so
as suas fronteiras? Que comportamento pertence organizao e qual est fora dela?
Quais so os indivduos cujas aes devem ser estudadas, e que segmentos de suas
condutas devem ser includos?. Ao responder a essas perguntas, os autores arrolam
nove caractersticas dos sistemas abertos, que so reproduzidas no quadro 14.

Quadro 14 - Caractersticas dos sistemas abertos e comentrios explicativos

Caractersticas dos
Comentrios explicativos
sistemas abertos
[...] os sistemas abertos importam alguma forma de energia do
Importao de energia
ambiente externo.
Transformao [...] os sistemas abertos transformam a energia disponvel.
[...] os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio
Produto
ambiente.
[...] o padro de atividades de uma troca de energia tem um
Ciclo de eventos
carter cclico.
[...] para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para
Entropia negativa
deter o processo entrpico; precisam adquirir entropia negativa.
[...] feedback negativo e processo de codificao os insumos no
consistem somente em materiais contendo energia [...] tambm
Insumo de informao
so de carter informativo e proporcionam sinais estrutura sobre
o ambiente e sobre o seu prprio funcionamento em relao a ele.
[...] a importao de energia para deter a entropia opera
Estado firme e para manter uma certa constncia no intercmbio de energia
homeostase dinmica (homeostase), ocorrendo expanso e crescimento com
preservao do carter do sistema.
[...] os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciao e a
Diferenciao
elaborao.
[...] um sistema pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o
Equifinalidade
mesmo estado final, partindo de diferentes condies iniciais.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de: KATZ; KAHN (1975, p. 35-41).
68
...... 2.2 Tipos de ambientes organizacionais
EAD

Na seo anterior, foram apresentadas contribuies que permitem avanar

no entendimento das dimenses do ambiente organizacional. A identificao das
dimenses em um ambiente depender da abordagem conceitual e terica, bem
como da interpretao da realidade e das expectativas econmicas, sociais,
ambientais, culturais, polticas ou outras que os gestores nutram ao desenvolverem
as suas atividades administrativas. Analisar a composio de determinado ambiente
e a relao que uma ou mais organizaes estabelecem, ou devem estabelecer, com
agentes externos, constitui, portanto, uma das mais relevantes tarefas de um gestor.
Para que o gestor consiga ser mais efetivo na sua atividade, dever recorrer a
abordagens e metodologias que o aproximem do contexto prtico e operacional
das organizaes. Uma das formas de minimizar a complexidade de determinada
realidade a ser estudada consiste em elaborar classificaes representativas do
que existe de fato no ambiente organizacional. O objetivo da presente seo
precisamente este: discutir os tipos de ambientes organizacionais, utilizando para
tanto tipologias que ajudem a detectar suas diferenas e semelhanas.
Jones (2010, p. 47) define ambiente organizacional como o conjunto de presses
e foras ao redor de uma organizao que tem o potencial para afetar a maneira como
ela opera a sua habilidade para adquirir recursos escassos. As organizaes interagem
com o ambiente visando precipuamente buscar informaes e obter os recursos
necessrios realizao de suas atividades. Informaes sobre novas tecnologias,
novos concorrentes, a satisfao dos clientes, produtos e servios substitutos,
restries legais, mudanas nos arranjos interorganizacionais e a disponibilidade
de matrias-primas, mquinas, recursos financeiros e canais de comercializao,
por exemplo, so elementos que fazem parte do dia a dia de diferentes tipos de
organizaes.
Entretanto, as organizaes diferem umas das outras porque existem entre
elas diferenas nas condies externas e nas restries ao acesso a determinados
recursos escassos. Essas condies tornam cada ambiente organizacional especfico
e sujeito a graus peculiares de incerteza e de complexidade, j que cada um depende
da capacidade e da possibilidade de negociao com os agentes que dele fazem parte.
As diferentes organizaes, porm, reagiro moldando-se ao ambiente em que
esto inseridas, criando estruturas organizacionais tais como cargos, programas,
departamentos, formas de coordenao e realizao das atividades, etc., adaptadas s
exigncias externas. A estrutura organizacional pode ser conceituada, de acordo com
Jones (2010, p. 47), como o sistema formal de tarefas e relaes de autoridade 69
......
que controla como as pessoas coordenam e usam recursos para alcanar objetivos

EAD
organizacionais.
Considerando a complexidade do ambiente e a necessidade de desenhos
estruturais especficos para atender a realidade rural, justifica-se a utilizao destas
noes de ambiente e estrutura organizacional para o estudo das organizaes
agrcolas e agroindustriais inseridas em processos de planejamento e gesto do
desenvolvimento rural. Ao identificar a inexistncia de teorizao sobre organizaes
nas discusses relativas a polticas pblicas e desenvolvimento rural no Brasil, Souza
(2012, p. 21) observa:

Negligencia-se, com frequncia, a dimenso organizacional do

pensamento e das aes de desenvolvimento, bem como o fato de
que as polticas e as intervenes so gestadas e implementadas por
organizaes (governos, organizaes pblicas, ONGs, etc.) e de que
os sujeitos envolvidos/beneficiados esto frequentemente organizados
(em movimentos de categorias, cooperativas, redes, empresas, etc.),
seja para demandas, seja para acessar e operar tais polticas e aes.

Pode-se relacionar esta constatao do autor s polticas pblicas para a

agricultura familiar, como, por exemplo, o PAA Programa de Aquisio de
Alimentos e o PNAE Programa Nacional de Alimentao Escolar , criados
nos ltimos anos, onde se exige, na maioria das situaes, que o agricultor faa
parte de uma organizao jurdica e obtenha o DAP (Documento de Aptido ao
PRONAF). Outro exemplo diz respeito legislao brasileira sobre a avaliao de
conformidade da qualidade de sistemas orgnicos de produo agropecuria, que
admite a existncia de dois tipos de organismos de avaliao o OPAC (Organismo
Participativo de Avaliao da Conformidade) e o OCS (Organismo de Controle
Social) , os quais condicionam o agricultor a se integrar a um grupo para poder
denominar de orgnico seu sistema de produo.
Beer (1979, p. 22) ressalta a importncia do ambiente para as organizaes,
ao observar que devemos muito antes nos adaptar velocidade das mudanas
tecnolgicas do que s mudanas tecnolgicas propriamente ditas; e menciona
como exemplo as sucessivas diminuies do tempo das viagens, em funo do aumento
da velocidade proporcionada pelos meios de transporte: cavalos, carruagens, trens,
automveis, avies, foguetes. Esta parece ser a essncia dos ambientes organizacionais
na atualidade, quando dispomos de novidades em ritmo cada vez mais rpido para
70
...... aperfeioar a realizao das tarefas do dia a dia, e atribumos menos importncia
compreenso da inovao tecnolgica em si do que necessidade de nos adaptarmos
EAD

ao que ela nos proporciona. So palavras de Beer (1979, p. 25):

Quando consideramos a administrao, seja de empresa, seja de pas

ou negcios internacionais, reponta o mesmo problema de adapta-
o, o que nos parece identificar o desafio administrativo. E se a
velocidade de mudana tecnolgica que nos apresenta esse problema,
parece no haver outra alternativa seno empenhar a prpria cincia
em sua soluo. Nisso deve consistir a moderna administrao.

O estudo dos tipos de ambientes auxilia o gestor a realizar diagnsticos sobre

a situao ou as condies do ambiente; por outra, trata-se da instrumentalizao
do administrador para o exerccio das suas atividades na organizao em que atua.
Nesse sentido, pertinente a argumentao de Quinello (2007, p. 155), que insiste
sobre a importncia, para a anlise das organizaes, da adoo de uma abordagem
situacional baseada em constantes diagnsticos:

O ambiente social contemporneo pautado por questes lidas

diariamente nos noticirios nacionais e internacionais, como glo-
balizao, crises institucionais, excluso social, novas tecnologias,
novos paradigmas, crises polticas, etc. Todas essas questes tm
como cenrio uma complexa rede de relaes, com causas e efeitos
explcitos e implcitos, muitas vezes confundidos em um s fenmeno.
Dentro desta perspectiva ambiental, certo afirmar que moldamos
e somos moldados diariamente, num exerccio cclico permanente
e sem possibilidade de isolamento das variveis. Os agentes buscam,
incansavelmente, a sobrevivncia pela conformidade ao meio.

Para a realizao de diagnsticos e anlises consistentes, frente ao cenrio

descrito pelo autor, o primeiro passo, em funo da amplitude e da diversidade
de informaes atualmente disponveis e de fcil acesso, deve ser dado no sentido
de classificar os ambientes; o segundo, no sentido de ir em busca de esquemas
interpretativos que permitam captar a complexidade das organizaes e do seu
entorno. No quadro 15, transcrevem-se definies de diferentes tipos de ambientes
encontradas na literatura sobre gesto de organizaes.
 Quadro 15 -Tipos de ambientes e respectivas definies 71
......
Tipos de ambientes Definies

EAD
[...] definido como tudo que existe fora dos limites da
organizao e tem potencial para afetar a organizao como um todo
ou parte dela (DAFT, 2014, p. 248).
[...] o conjunto de presses e foras ao redor de uma organizao
Ambiente
que tem o potencial para afetar a maneira como ela opera a sua
organizacional
habilidade para adquirir recursos escassos (JONES, 2010, p. 47).
Tipicamente, isso inclui fornecedores, clientes, concorrentes,
agncias reguladoras do governo, grupos de opinio pblica e outros
(ROBBINS, 2002, p. 420).
[...] inclui setores com os quais a organizao interage diretamente
e que tm um efeito direto na capacidade da organizao de alcanar
Ambiente das suas metas (DAFT, 2014, p. 248).
tarefas Exemplos de informaes sobre o ambiente das tarefas:
fornecedores de entrada, clientes ou usurios, concorrentes e
entidades reguladoras (CHIAVENATO, 2000, p. 598-599).
[...] engloba os setores que podem no ter um impacto direto nas
operaes do dia a dia de uma empresa, mas que a influenciaro de
maneira indireta (DAFT, 2014, p. 250).
Ambiente geral
Exemplos de informaes sobre as condies do ambiente geral:
tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e
culturais (CHIAVENATO, 2000, p. 598-599).
Todos os elementos que, atuando fora de uma organizao, so
relevantes para as suas operaes; incluem elementos da ao direta e
da ao indireta (STONE; FREEMAN, 1985, p. 47).
Por exemplo, os Stakeholders que so as [..] pessoas ou grupos
que possuem algum interesse na relao com a organizao ou que
Ambiente externo
so fundamentais para o seu funcionamento, tais como clientes,
funcionrios, governo municipal, fornecedor, concorrentes, acionistas,
sindicatos, ONGs, agncias governamentais, imprensa, associaes
comunitrias, rgo de defesa do consumidor, entre outros (DIAS,
2008, p. 238).
Ambiente [...] o conjunto de valores e normas que regem o comportamento
institucional de uma populao de organizaes (JONES, 2010, p. 259).
Fonte: Elaborado a partir de: CHIAVENATO, 2000, p. 598-599; DAFT, 2014, p. 248-250;
DIAS, 2008, p. 238; ROBBINS, 2002, p. 420; JONES, 2010, p. 47; STONE; FREEMAN,
1985, p. 47.

Na sequncia, apresenta-se o quadro 16, com a relao dos elementos que

compem um ambiente organizacional, composto pelo ambiente geral, o ambiente
das tarefas e o ambiente interno.
72
...... Quadro 16 - Elementos do ambiente organizacional
EAD

Ambiente geral Ambiente das tarefas Ambiente interno

elementos tecnolgicos os clientes a organizao
elementos internacionais os competidores a cultura organizacional
elementos socioculturais os reguladores os proprietrios
elementos econmicos os parceiros
os empregados
elementos poltico-legais estrangeiros
os fornecedores os administradores
o ambiente fsico
Adaptado de: SILVA, 2013, p. 51.

O ambiente geral tambm pode ser denominado de macroambiente; e o ambiente

das tarefas tambm conhecido como o ambiente da cadeia produtiva ou de um
setor, ou como mesoambiente, representando determinado produto e um conjunto
de organizaes. O ambiente interno de uma organizao, ou microambiente, ser objeto
de discusso na prxima Unidade da disciplina, que abordar a anlise da estrutura
organizacional. O interesse, neste momento, centra-se na comparao dos diferentes
elementos, tanto internos quanto externos, das organizaes.
Cabe assinalar que esta classificao, adotada por Silva (2013), uma aplicao
da perspectiva sistmica s organizaes, que considera que as organizaes so
sistemas abertos, que um sistema est interligado com outros sistemas e que estes,
por sua vez, so formados por diversos subsistemas. Assim sendo, em funo das
caractersticas dos prprios sistemas, as fronteiras entre esses diferentes ambientes
no so facilmente delimitadas em determinadas situaes.
Uma forma de se minimizar esta dificuldade consiste em levar em conta os
diferentes graus de ingerncia que cabem aos gestores em cada um dos ambientes
apresentados acima, no quadro 16. Por exemplo, o ambiente interno o que est
sujeito ao maior grau de interferncia direta e de tomadas de decises por parte dos
gestores de uma organizao. No ambiente das tarefas, existe uma proximidade entre a
organizao e os seus clientes, competidores, fornecedores e outros agentes; mas o grau
de interferncia direta menor do que no ambiente interno, e as tomadas de decises
dependem, no que concerne a alguns dos elementos listados no quadro acima, de uma
significativa capacidade para negociar, resolver conflitos e buscar consensos.
No ambiente geral, as organizaes no tm capacidade suficiente (poder
de mercado, por exemplo) para alterar as condies externas; por isso, no
interferem, ou interferem minimamente. Neste caso, as alteraes das condies
macroambientais somente podem ocorrer: (1) em situaes especficas (por
exemplo, crises econmicas, processos de fuses, de aquisies ou de surgimento 73
......
de cartis); (2) em determinadas organizaes (por exemplo, grandes corporaes

EAD
internacionais com forte respaldo do aparato poltico nacional); ou (3) em setores
ou mercados especficos (por exemplo, setores altamente concentrados) dotados de
estruturas de mercado dominadas por vendedores (monoplios ou oligoplios) ou
compradores (monopsnios ou oligopsnios).
O quadro 16, acima, que fornece um guia interessante de anlise dos diferentes
tipos de ambientes organizacionais, contempla variveis de diversas reas do
conhecimento. Os elementos externos a serem estudados exigiro dos gestores a
capacidade de enfrentar os desafios da multidisciplinaridade e da interdisciplinaridade,
caractersticas essas inerentes aos diagnsticos ambientais.
A propsito, Wood Jr e Caldas (2000, p. 116), optando por uma abordagem
multidisciplinar, exibem no quadro 17 as especificidades das condies estruturais
ou institucionais, culturais e organizacionais do ambiente empresarial brasileiro,
afirmando que estas caractersticas podem condicionar o sucesso (ou fracasso) da
implementao de novas tecnologias de gesto.

Quadro 17 -Peculiaridades do ambiente empresarial brasileiro

Institucionais Culturais Organizacionais
Baixo grau de Personalismo: o indivduo Estratgia pouco focada, em
institucionalizao dos acima da comunidade. funo da pequena tradio
organismos de controle e Ambiguidade: nada o que no tratamento da questo
coordenao. parece ser, e quando , pode e das condies ambientais
Baixa intensidade de tambm ser algo mais. instveis.
competio devido Alta distncia do poder: Estrutura: presena ainda
presena de monoplios e relaes sociais marcadas importante de estruturas
oligoplios. pela herana escravocrata. hierrquicas pesadas e
Regulamentao precria Plasticidade e de formas primitivas de
da atividade empresarial: permeabilidade: abertura e organizao do trabalho.
excesso de regulamentao fascinao com o estrangeiro. Estilo gerencial: marcado
em alguns casos e falta de Formalismo e faz de pelo autoritarismo, alta
regulamentao em outros. conta: convivncia entre distncia do poder e
Comunicao imperfeita no o mundo de direito e o centralizao das decises.
mercado. mundo de fato, mediada Sistemas de informao
Relaes conflituosas entre pela ambiguidade e pelos ainda incipientes, com
clientes e fornecedores, comportamentos de fachada. reteno da informao no
dificultando alianas e topo.
parcerias. Sistemas de apoio pouco
desenvolvidos.
Fonte: WOOD JR; CALDAS, 2000, p. 116 (Grifo dos autores).
74
...... Entretanto, apesar de um significativo esforo empenhado no levantamento de
dados e informaes sobre este ou aquele ambiente organizacional e de sua anlise
EAD

interdisciplinar, realizada com base nas sugestes apresentadas acima, esse esforo
pouco contribuir para a adequada tomada de deciso por parte dos gestores se no
for possvel lanar mo de instrumentos aptos a avaliarem o grau de incertezas e de
complexidade do ambiente em estudo e a fornecerem respostas para as seguintes
questes: Como identificar e avaliar a velocidade e profundidade das mudanas
em determinado ambiente?; Quais so as caractersticas dos ambientes simples e
complexos, e como diferenci-los, na perspectiva das organizaes?; Como lidar
com um conjunto significativo de dados e variveis facilmente identificveis nos
elementos que compem os ambientes organizacionais?.
Embora os quadros 16 e 17, acima, tenham o mrito de chamar a ateno
do gestor para o que deve ser analisado, no indicam como realizar a integrao
das informaes que compem os trs ambientes em cada um dos quadros. Por
conseguinte, o gestor, ainda que rena um conjunto de informaes, ter poucas
condies para medir os riscos, a velocidade das mudanas e a complexidade
ambiental e, assim, tirar concluses sobre a incerteza do ambiente.
Segundo Robbins (2002, p. 420), o grau de incerteza do ambiente mais ou
menos estvel ou mais ou menos dinmico que afeta a estrutura de uma organizao e
que determina como ela reagir s adversidades externas. O ambiente organizacional
externo mais dinmico quando a organizao enfrenta muitos concorrentes,
mudanas constantes na legislao, alteraes frequentes no comportamento dos
consumidores e nas inovaes tecnolgicas. Quando esses fatores inexistem ou tm
pouca influncia, o ambiente organizacional mais estvel. Em suma, o ambiente
em que uma organizao est inserida determina o grau de incerteza a que ela est
exposta, constituindo esta uma ameaa eficcia da organizao; por isso, os
administradores faro de tudo para minimiz-la, mediante ajustes ou mudanas
significativas na sua estrutura interna.
Os quadros 18, 19 e 20 oferecem exemplos das possveis reaes das organizaes
a situaes de mudana do ambiente (estvel/instvel) e de complexidade do
ambiente (simples/complexo). So esquemas analticos que permitem visualizar
melhor as caractersticas dos ambientes organizacionais, j que contemplam
respostas s questes acima enunciadas. Esta forma de anlise tem a vantagem de
captar especificidades ambientais associadas aos tipos de estruturas organizacionais;
portanto, elementos do ambiente interno (tema a ser abordado na Unidade 3).
O quadro 18 auxilia na anlise do ambiente em que as organizaes esto
inseridas, considerando tanto as caractersticas da mudana (estvel ou instvel) 75
......
quanto o tipo de complexidade (simples ou complexo), o que permite ao gestor

EAD
determinar o grau de incerteza (baixa, baixa-moderada, moderada, alta) a que
a organizao est exposta e, assim, projetar a estrutura organizacional mais
adequada (estrutura orgnica ou estrutura mecanicista, com poucos ou com muitos
departamentos e papis de integrao).

Quadro 18 - Estrutura de contingncia para a incerteza ambiental e respostas organizacionais

Baixa incerteza Incertezas moderadas
Projeto mecanicista: formal, Projeto mecanicista: formal,
centralizado. centralizado.
Poucos departamentos. Muitos departamentos e alguma
Estvel

Inexistncias de papis de administrao de fronteira.

integrao. Poucos papis de integrao.
Orientao para as operaes Algum planejamento,
correntes; baixa velocidade de velocidade moderada de
Mudana ambiental

resposta. resposta.
Incerteza baixa-moderada Alta incerteza
Estrutura orgnica, trabalho Estrutura orgnica. Trabalho
em equipe; participativo e em equipe; participativo e
descentralizado. descentralizado.
Poucos departamentos e muita Muitos departamentos
Instvel

administrao de fronteira. diferenciados e extensa

Poucos papis de integrao. administrao de fronteira.
Orientao para o Muitos papis de integrao.
planejamento; respostas Planejamento e previso
rpidas. extensos; alta velocidade de
resposta.
Simples Complexo
Complexidade ambiental
Fonte: DAFT, 2014, p. 265.

O quadro 19 ajuda a compreender os graus de incerteza ambiental anteriormente

mencionados, relacionando as caractersticas da mudana ambiental (estvel ou
instvel) com os tipos de complexidade ambiental (simples ou complexo).
76
...... Quadro 19 - Mudana e complexidade do ambiente organizacional e avaliao da incerteza
Simples + estvel = Baixa incerteza Complexo + estvel = Incerteza
EAD

Nmero pequeno de elementos
externos; os elementos so
semelhantes.
Estvel
baixa-moderada
Nmero elevado de elementos
externos;
os elementos so diferentes.

Os elementos permanecem os Os elementos permanecem os

mesmos ou mudam lentamente. mesmos ou mudam lentamente.
Exemplos: fabricantes de Exemplos: universidade,
refrigerantes, fabricantes de fabricantes de ferramentas,
Mudana ambiental

embalagens, processadores de empresas de seguros.

alimentos.
Simples + estvel = Incerteza Complexa + instvel = Incerteza alta
baixa-moderada
Nmero pequeno de elementos Nmero elevado de elementos
externos; os elementos so externos;
semelhantes. os elementos so diferentes.
Instvel

Os elementos mudam com Os elementos mudam com

frequncia e de forma imprevisvel. frequncia e de forma imprevisvel.
Exemplos: jogos eletrnicos, lojas Exemplos: empresas petrolferas,
de grife, indstria da msica, empresas aeroespaciais, empresas
mdias sociais, fabricantes de de telecomunicaes, grandes
brinquedos. sistemas de assistncia mdica.
Simples Complexo
Complexidade ambiental
Fonte: DAFT, 2014, p. 25626.

O quadro 20, por sua vez, facilita o entendimento das diferentes estruturas
organizacionais (simples, por departamentos, por funes, por territrio, centralizadas
ou descentralizadas), considerando as caractersticas do ambiente (estvel, dinmico,
homogneo e heterogneo) em que as organizaes esto inseridas.

26 Este esquema, apresentado por Daft (2014), de classificao da incerteza ambiental baseado da mudana e na
complexidade do ambiente organizacional, possui como referncia o modelo proposto por Robert B. Duncan sobre
o grau de complexidade e estabilidade do ambiente, em sua obra The characteristics of organizational environments and
perceived environmental uncertainty, de 1972 (apud Schein, 1982, p. 157).
 Quadro 20 - Influncia dos ambientes estvel, dinmico, homogneo e heterogneo na 77
......
estrutura da organizao

Pouca segmentao de
mercado.
Caractersticas homogneas
de fornecedores, clientes e
concorrentes.
Ambiente Simplicidade ambiental.
homogneo Problemas ambientais ho-
mogneos.
Reaes uniformes da
organizao.
Estrutura organizacional
simples.
Muita segmentao de
mercado.
Caractersticas heterogneas
de fornecedores, clientes e
concorrentes.
Ambiente Complexidade ambiental. cionais e territoriais. teza e planejamento
heterogneo Problemas ambientais hete- Regras e categorias
rogneos. para aplicar as regras.
Reaes diferenciadas da
organizao.
Estrutura organizacional
diferenciada.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2000, p. 602-604.
EAD
Ambiente estvel Ambiente dinmico
Estabilidade e permann- Instabilidade e variao.
cia. Muita mudana.
Pouca mudana. Problemas ambientais
Problemas ambientais e novos.
rotineiros. Imprevisibilidade e
Previsibilidade e certeza. incerteza.
Rotina. Ruptura.
Manuteno do statu quo. Inovao e criatividade.
Reaes padronizadas e Reaes variadas e
rotineiras. inovadoras.
Tendncia burocracia. Tendncia adhocracia27.
Lgica do sistema Lgica do sistema
fechado. aberto.
Preocupao com a orga- Preocupao com o
nizao. ambiente.
Intra-orientao para a Orientao para o
produo. mercado.
nfase na eficincia. nfase na eficcia.
Departamentalizao
geogrfica.
Estrutura simples. Absoro da incer-
Regras e categorias teza e planejamento
para aplicar regras. contingente.
Tomada de deciso
descentralizada.
Diferenciao e des-
centralizao.
Muitas divises fun- Absoro da incer-
contingente.
Tomada de deciso
descentralizada.

27 Adhocracia , de acordo com Chiavenato (2000, p. 619), um termo criado a partir da expresso latina ad
hoc (para isso ou para este fim). Esse termo significa uma estrutura flexvel capaz de amoldar-se contnua e
rapidamente s condies ambientais em mutao.
78
...... Da leitura dos quadros 18, 19 e 20, conclui-se ser fundamental o monitoramento
constante do ambiente, com o objetivo de minimizar o grau de imprevisibilidade
EAD

das suas variveis. Robbins (2002) prope um modelo tridimensional para a anlise
do ambiente organizacional, considerando trs dimenses: capacidade, volatilidade
e complexidade. A capacidade est relacionada disponibilidade dos recursos
de que a organizao necessita para cumprir com o seu objetivo, podendo essa
disponibilidade variar entre a abundncia e a escassez. A volatilidade diz respeito ao
grau de instabilidade e de mudanas imprevisveis, o qual determinar se o ambiente
mais dinmico ou mais estvel. Por fim, a homogeneidade ou heterogeneidade das
variveis que compem determinado ambiente uma medida da complexidade desse
ambiente. Essas trs dimenses, ao ver de Robbins (2002, p. 421), auxiliam na
avaliao da incerteza do ambiente organizacional:

[...] as empresas que atuam em ambientes caracterizados pela es-

cassez, dinmica e complexidade enfrentam a maior incerteza. Por
qu? Porque elas tm pouco espao para erro, lidam com alta im-
previsibilidade e tm um conjunto de elementos muito diversos para
monitorar constantemente [...].

Existem evidncias que relacionam os graus de incerteza ambiental a diferentes

arranjos estruturais. Mais especificamente, quanto mais escasso, dinmico e
complexo o ambiente, mais orgnica deve ser a estrutura. Por outro lado, quanto
mais abundante, estvel e simples o ambiente, mais mecanicista deve ser a estrutura.
Esta discusso sobre as estruturas organizacionais ser retomada na Unidade 3.
Retomando o tema da interpretao do ambiente, e utilizando os quadros
apresentados anteriormente, verifica-se que seus elementos influenciam
diferentemente as pequenas organizaes (familiares ou no) e as grandes empresas
(sociedades limitadas ou sociedades annimas). Na pequena empresa, a interpretao
do ambiente poder levar o gestor a redefinir os parmetros de sucesso que ele
pretende atingir com a organizao. Em muitos casos, o desempenho que ele visa
alcanar poder estar mais relacionado aos indicadores de qualidade de vida e de
reconhecimento (legitimidade) obtidos junto aos consumidores, comunidade, ao
setor ou aos familiares do que propriamente ao crescimento da organizao e
obteno de lucros crescentes a cada ano.
J a grande empresa interpreta o ambiente considerando os parmetros tcnicos
e econmicos do mercado que determinaro a competitividade da organizao, tais
como a participao nas vendas totais do setor, a diferenciao dos produtos, os tipos
de concorrentes, a produtividade e os custos baixos, entre outras variveis. O mesmo 79
......
poder ocorrer com relao a grandes organizaes privadas que atuam na produo

EAD
de bens ou de servios, tais como uma agroindstria de alimentos, uma fbrica de
mveis, um hospital ou uma universidade. Para as duas primeiras, o que prioritrio
na anlise do ambiente em que esto inseridas so os indicadores econmicos
que avaliam o seu desempenho; para as outras duas, so os fatores relacionados
competncia tcnica e ao reconhecimento profissional por parte da sociedade.
No que concerne s organizaes pblicas, a preocupao central compensar
as falhas estruturais e de mercado, bem como qualificar a prestao de servios
visando a satisfao dos clientes, os cidados em geral. J as organizaes privadas
buscam o melhor posicionamento possvel no mercado, adotando tambm
estratgias empresarias para aumentar a satisfao dos clientes, os consumidores,
mas fundamentalmente, visando com isso aumentar os seus lucros.
Os dois tipos de organizaes recorrem a indicadores de satisfao dos seus
clientes cidados ou consumidores como resultado a ser alcanado e como meio
para aumentar a competitividade, respectivamente. As diferenas nos exemplos
aduzidos no residem na dimenso da anlise, mas na forma como se manifestam
as variveis que compem o ambiente organizacional, o qual depende da forma de
interpretao, de acordo com o tipo de organizao em estudo. Isso significa que no
se trata somente de introduzir nas anlises menos ou mais variveis, em funo do
tipo ou do tamanho da organizao, para tornar assim a abordagem mais simples
ou mais complexa, quando o estudo recai sobre pequenas ou grandes organizaes.
O mesmo pode-se afirmar quando a estrutura organizacional o objeto da
anlise. Esta varia segundo ela incida sobre pequenas ou grandes organizaes. Nas
pequenas organizaes, os fatores crticos no se encontram na estrutura interna
departamentos, divises, setores, chefias, etc. , caractersticas estas normalmente
presentes em grandes empresas complexas. Na imensa maioria dos pequenos
empreendimentos, no necessrio que seja claramente definida uma estrutura
interna, como o tradicional organograma, devido simplicidade das operaes e ao
nmero reduzido de trabalhadores.
Assim, variveis de anlise da estrutura organizacional, no caso de pequenas
empresas, esto relacionadas, acima de tudo, aos arranjos interoganizacionais
formadores de aglomeraes produtivas locais ou de redes de organizaes
constitudas por prticas de cooperao. A forma de insero adotada por este tipo
de organizao no sistema de produo existente na regio ou na rede em que ela
est sediada, mediante prticas de cooperao e parcerias, definir a sua estrutura
80
...... organizacional, a qual, nestas circunstncias, definida muito mais pelo conjunto
de organizaes que compem determinado arranjo interorganizacional do que pelo
EAD

resultado da anlise da sua configurao interna.

A eficincia e a eficcia das pequenas organizaes , portanto, condicionada
capacidade de gerao e de aproveitamento das sinergias locais (externalidades) e dos
apoios governamentais, fatores estes que podem intervir graas a uma aglomerao
local de organizaes que atuam na oferta do mesmo produto ou servio.
Em suma, ao contrrio do que se verifica nas grandes organizaes, a diviso
do trabalho nas pequenas organizaes ocorre geralmente entre aquelas que esto
localizadas na mesma base regional ou na mesma rede de organizaes. O que
caracteriza essa diviso do trabalho nas pequenas organizaes a proximidade entre
elas, podendo essa proximidade ser tanto fsica quanto virtual ou contratual. Nas
grandes organizaes, por sua vez, a diviso do trabalho se d entre departamentos,
reas e setores; e os esforos dos gestores se concentram no intuito de melhorar as
relaes de cooperao interdepartamentais e, assim, aumentar a sua capacidade
de aproveitamento das sinergias internas. As relaes que as organizaes maiores
estabelecem com os seus fornecedores e/ou compradores visam a construir uma
dependncia que possa garantir o acesso a informaes e a recursos estratgicos, a
exemplo do que ocorre com organizaes lderes de determinadas cadeias produtivas.
Identificam-se, portanto, lgicas e comportamentos diferentes entre estes dois
tipos de organizaes, as grandes e as pequenas, mas os elementos essenciais das
teorias organizacionais e da administrao podero ser aplicados interpretao de
ambas as realidades. Assim, em uma grande organizao, dever existir uma adequada
diviso das tarefas a serem cumpridas, em funo da escala e da complexidade da
produo, por exemplo. J no caso de uma pequena organizao, possvel e
o que geralmente ocorre acumular em poucas pessoas tarefas diversas, que so
realizadas quer pelo proprietrio, quer por outros integrantes da famlia, quando se
trata de uma organizao familiar.
A argumentao desenvolvida at o momento, sobre a possibilidade de
aplicao das teorias organizacionais e da administrao anlise dos diferentes tipos
de organizaes, no significa que se ignora o fato de que a imensa maioria das
abordagens encontradas nos tratados sobre o assunto foram elaboradas em funo
de contextos organizacionais especficos, ou seja, visando anlise da complexidade
das grandes organizaes. Em outras palavras, reconhece-se que existe uma carncia
de abordagens tericas construdas especificamente para o estudo da gesto de
pequenas organizaes.
 Ressalta-se, entretanto, que possvel aplicar os mesmos princpios de 81
......
anlise expostos neste texto a empresas de grande ou pequeno porte, desde que

EAD
sejam consideradas as variveis adequadas para o contexto especfico em estudo e
a forma como essas variveis se manifestam e se inter-relacionam. Por exemplo,
com relao dimenso pessoas, sua eficincia e sua eficcia esto condicionadas, nas
grandes organizaes, capacidade de contratao e de treinamento constante dos
profissionais dentro dos melhores padres de gesto disponveis no mercado em
que tais organizaes atuam. J para as pequenas empresas, esta mesma dimenso
pode ser analisada na perspectiva da capacidade empreendedora do proprietrio
da organizao e de sua capacidade de mobilizar os recursos necessrios, tanto
externamente quanto junto sua famlia. Tambm deve ser levada em considerao
a capacidade do proprietrio em assumir riscos frente s adversidades do ambiente
em que a sua organizao est inserida.
Na dimenso tecnologia, para a grande organizao alcanar os melhores
resultados, sero fundamentais a adoo de tecnologias mecnicas e a inovao de
processos que facilitem o trabalho, aumentem a produtividade e garantam a qualidade
do que ofertado (eficincia e eficcia), quer se trate de um bem, quer de um servio.
Para as pequenas organizaes, embora a tecnologia possa tambm estar relacionada
s caractersticas mencionadas, dependendo do ambiente em que ela est inserida,
essa dimenso pode ser vista com relao s inovaes organizacionais, ou seja, na
perspectiva do aperfeioamento das relaes que a organizao estabelece com o
mercado, de uma forma geral, ou, mais especificamente, com os seus fornecedores,
compradores, concorrentes, consumidores, poder pblico, universidades, entre
outros agentes que fazem parte do seu ambiente de atuao. A tecnologia, nesses
casos, pode ser entendida como a adoo de contratos formais e informais e de
estratgias de cooperao que facilitem a realizao das tarefas e proporcionem a
eficincia e a eficcia organizacionais.
Com a exposio feita at aqui, procura-se contornar as percepes
predominantes do ponto de vista terico e prtico em relao gesto de organizaes
, que levam a afirmaes estigmatizadas, do tipo: a pequena empresa no faz
gesto; os gestores de pequenas organizaes no possuem capacidade de gesto;
o pequeno empreendedor no possui capacitao; as pequenas organizaes
so ineficientes porque no adotam prticas gerenciais modernas, tais como gesto
de custos e gesto da qualidade; os pequenos empresrios no possuem viso
de mercado; os proprietrios de pequenas organizaes so acomodados e, por
isso, no querem crescer; as pequenas organizaes esto fadadas ao fracasso se
82
...... no adotarem determinadas tcnicas de produo e de gesto. Tais percepes
certamente iro se manifestar bem menos em funo de um vis no desenvolvimento
EAD

das abordagens tericas do que devido no compreenso adequada das teorias ou

uma utilizao equivocada destas para a anlise.

2.3 Relaes interorganizacionais

As relaes que as organizaes estabelecem com o seu ambiente sero

discutidas, na presente seo, com base em abordagens tericas que consideram
as variveis da dimenso ambiental como explicativas da formao dos arranjos
interorganizacionais.
Levando em conta as dimenses do ambiente organizacional, bem como os
tipos de ambientes objeto de estudo das sees 2.1 e 2.2 , infere-se que os
gestores devem dispender boa parte do seu tempo definindo e implementando
relaes interorganizacionais. As organizaes esto inseridas em contextos em que
dependem de outras organizaes e so influenciadas por elas. O tema da presente
seo fundamental para a prtica da gesto, j que dificilmente se encontrar
qualquer organizao que no estabelea relaes com outras, de modo que esta
uma das principais preocupaes dos gestores na atualidade. A eficincia e a eficcia
de qualquer organizao esto condicionadas, em grande parte, escolha entre
as opes disponveis ou criadas de suas relaes com outras organizaes em
determinado ambiente.
Drucker (1981, p. 9) assevera que a busca da eficcia a principal funo
de qualquer gestor: [...] quer trabalhe em empresas, ou em um hospital, numa
repartio do Governo ou em um sindicato, numa universidade ou nas foras armadas,
espera-se que o gerente [...] faa que as coisas sejam feitas, ou seja, que exera a sua
atividade com eficcia. O mesmo autor afirma, ressaltando a importncia das relaes
interorganizacionais, que no h resultados dentro da organizao. E, referindo-
se, a ttulo de exemplo, importncia dos consumidores para uma empresa ou dos
pacientes para um hospital, explica: Todos os resultados aparecem no exterior:

[...] quem toma a deciso est fora, e no dentro, da organizao [...]

o que acontece dentro de qualquer organizao esforo e custo [...]
O exterior, esse ambiente que a verdadeira realidade, est muito
longe de controle pelo interior. [...] Uma organizao no , como
um animal, um fim em si mesma e bem-sucedida pelo mero ato de
 perpetuao da espcie. Ela um rgo da sociedade e se justifica 83
......
pela contribuio que presta ao ambiente exterior (p. 21-23).

EAD
O gestor dever, pois, compreender que as organizaes so sistemas abertos que
interagem com o ambiente; que existe uma diversidade de elementos que compem
os diferentes tipos de ambientes; e que avaliar a intensidade da complexidade e das
incertezas do ambiente so essenciais, como etapas a serem cumpridas, para a adequada
prtica da gesto na busca da eficcia organizacional. Essas etapas do diagnstico de
um ambiente organizacional necessitam, no entanto, de instrumentos que auxiliem
nas anlises dos fatores que condicionam e direcionam as prticas gerenciais.
Entende-se, ento, por que alguns gestores, inseridos em ambientes e organizaes
semelhantes, conseguem implementar determinadas aes administrativas internas
e externas, e outros, no. Pode-se questionar, por outro lado, por que as mesmas
tcnicas gerenciais funcionam em determinados momentos, e em outros, no.
neste ponto que a escolha das ferramentas de anlise, ou seja, das teorias,
se torna fundamental para os gestores. Pois, como j foi ressaltado anteriormente,
necessrio que eles tenham as abordagens conceituais e tericas na conta de
instrumentos de trabalho. Muito mais importante do que constatar que determinados
fatos e situaes existem em um ambiente organizacional e identificar as possveis
relaes entre tais fatos e situaes apontar como os gestores lidam, ou podem
lidar, com os diferentes contextos das relaes interorganizacionais.
Na sequncia, ser focalizada a Teoria Contingencial aplicada s organizaes;
depois, sero apresentadas as principais abordagens tericas que fundamentam
a anlise das relaes interorganizacionais: ecologia populacional, dependncia
de recursos, institucionalismo e redes de cooperao. Dessas teorias, duas sero
destacadas para serem examinadas com maior profundidade: a teoria da dependncia
de recursos e a teoria institucional.

2.3.1 Gesto de organizaes e a Teoria Contigencial

A Teoria Geral dos Sistemas influenciou significativamente, a partir da dcada

de 1950, o desenvolvimento da teoria organizacional e da teoria da administrao,
como foi demonstrado acima, na seo 2.1. A Teoria Contingencial28 uma das

28 Contingente aquilo que incerto ou que ocorre eventualmente ou acidentalmente, isto , sem possibilidade
de previso.
84
...... teorias de grande impacto no desenvolvimento das prticas gerenciais, decorrentes
da consolidao da perspectiva sistmica das organizaes.
EAD

Como se mostrou acima, uma das formas para avaliar o ambiente na busca
da eficcia organizacional consiste em identificar nas anlises alguma medida
que expresse o grau de incertezas ambientais. A Teoria Contingencial contribui
precisamente para essa discusso, indicando como se deve lidar com o que
contingente ou incerto; assim, fornece s organizaes subsdios importantes para
poderem enfrentar a complexidade dos ambientes externos.
A principal dessas contribuies consiste em demonstrar que no existe uma
nica forma correta de administrar uma organizao ou uma rea especfica de uma
organizao, pois as prticas gerenciais, bem como as estruturas organizacionais
internas, dependero das condies ambientais, as quais se alteram constantemente
e impactam de forma distinta as diferentes organizaes e, principalmente, os seus
diferentes setores ou reas. Assim, por exemplo, a rea da produo poder reagir
diferentemente da rea de finanas ou da rea de gesto de pessoas s mesmas
situaes ambientais. Na teorizao de Mintzberg et al. (2000, p. 212), tudo
depende [...] do porte da organizao, da sua tecnologia, da estabilidade do seu
contexto, da hostilidade externa e assim por diante. Trata-se, portanto, da dita
teoria do depende.
A abordagem contingencial desenvolvida para a anlise das organizaes
permite, segundo Vieira et al. (2012, p. 119), compreender e explicar como as
organizaes funcionam em diferentes condies ou contextos ambientais e verificar
as configuraes estruturais mais eficazes. Robbins (1978, p. 62), por sua vez,
referindo-se abordagem situacional ou contingencial das organizaes, constata que
passou a ser cada vez mais claro que difcil, se no impossvel, fazer generalizaes
amplas sobre as prticas administrativas que sejam aplicveis a todas as situaes.
J Pugh e Hickson (2004, p. 79) sustentam que, para interagir de modo eficaz com
o ambiente, as organizaes tm que estruturar unidades segmentadas, e cada uma
delas tem como a mais importante tarefa lidar com algum aspecto das condies
externas empresa.
A definio do modelo de anlise organizao e ambiente, ou abordagem
contingencial, de acordo com Pugh e Hickson (2004, p. 83), foi proposta incialmente
por Lawrence e Lorsch, em 1967, quando evidenciaram que a adequada estrutura
organizacional depende das demandas ambientais. Ao analisarem comparativamente
as indstrias de plsticos, de containers e de alimentos, esses autores (apud LODI,
2003, p. 208) apresentaram as seguintes questes para o estudo das relaes entre
as organizaes e os seus trs tipos de ambientes (cientfico, mercadolgico e 85
......
tecnoeconmico):

EAD
Como as demandas ambientais esto defrontando os diversos tipos
de organizao e como essas demandas esto relacionadas com o
funcionamento interno dessas organizaes? verdade que as orga-
nizaes que operam em ambientes de certeza e estabilidade fazem
uso mais exclusivo da hierarquia formal para obter a integrao? Por
qu? [...] O mesmo grau de diferenciao encontrado na estrutura
departamental de organizaes funcionando em diferentes ambientes?

Depois de afirmar que no existe [a] melhor maneira de administrar uma

organizao, Wahrlich (1986, p. 177)29 critica a nfase dada (por Taylor e Fayol,
por exemplo) administrao baseada em princpios, j que so abordagens com
caractersticas normativas e prescritivas, que no se adequam s diferentes realidades
das organizaes e dos seus ambientes, e que, por isso, geralmente apresentam poucos
resultados efetivos. A propsito da abordagem contingencial da administrao, sustenta
a autora: [...] aquilo que os administradores fazem depende das circunstncias ou
do ambiente. A prtica administrativa eminentemente situacional. Portanto,
administrao cabe desenvolver sua capacidade de diagnstico, para chegar coisa
certa, no momento certo (p. 177).

2.3.2 Abordagens tericas para a anlise das relaes

interorganizacionais

De acordo com Daft (2014, p. 170), as organizaes estabelecem relaes

com outras organizaes, dependendo de suas necessidades e da estabilidade e
complexidade do ambiente. As relaes interorganizacionais podem consistir em
transaes, fluxos e ligaes de recursos relativamente duradouras que ocorrem pelo
menos entre duas organizaes. O objetivo do quadro 21 permitir s organizaes
avaliarem o seu ambiente levando em conta as suas diferenas com relao s demais
organizaes e ao grau de cooperao e de competitividade existente, e adotarem
estratgias mais adequadas realidade em que esto inseridas.

29 A autora menciona principalmente as contribuies de Idalberto Chiavenato para este campo de estudos no Brasil.
86
...... Quadro 21 - Relaes organizacionais e perspectivas tericas para avaliar o ambiente
organizacional
EAD

Tipo de organizao
Dissimilar Similar
Dependncia de
organizacionais
Competitivas Ecologia populacional
recursos
Relaes

Cooperativas Redes de colaborao Institucionalismo

Fonte: DAFT, 2014, p. 175.

A abordagem da dependncia de recursos pe nfase na minimizao da

dependncia de determinada organizao em relao aos recursos essenciais de
outras organizaes e do ambiente externo, com o objetivo de aumentar o controle
sobre recursos estratgicos e, por consequncia, a sua independncia.
A abordagem das redes de colaborao, por sua vez, pressupe que as relaes entre
as organizaes, tais como parceria, confiana e negociao, objetivem o aumento da
dependncia. Para tanto, as organizaes compartilham riscos e recursos escassos no
intuito de agregar valor e aumentar a eficincia. Ou, por outra, a cooperao um
pr-requisito para uma inovao maior, com solues de problemas e desempenho
(DAFT, 2014, p. 179).
A abordagem do institucionalismo assenta-se na premissa de que as organizaes
esto inseridas em ambientes tcnicos (racionalidade e eficincia econmica)
e institucionais (legitimidade) e de que as relaes interorganizacionais so
determinadas por foras isomrficas (coercitivas, normativas e mimticas). O
ambiente institucional composto de normas e valores dos agentes, entre os
quais se contam clientes, investidores, associaes, conselhos, outras organizaes,
governo, comunidade, etc. (DAFT, 2014, p. 187).
Com a abordagem da ecologia populacional30, pode-se identificar e avaliar a
variedade de novas formas organizacionais que surgem (conceito de variaes) e se
adaptam populao j existente (conceito de seleo), inovando e empreendendo,
identificando nichos31 para sobreviverem no mercado. Nesse processo de identificao
dos nichos de recursos no ambiente, necessrios para as organizaes sobreviverem e

30 Populao um conjunto de organizaes engajado em atividades semelhantes e com padres semelhantes de

utilizao de recursos e resultados (DAFT, 2014, p. 183).
31 Nicho um domnio de recursos e necessidades ambientais exclusivos (DAFT, 2014, p. 185).
se desenvolverem (conceito de reteno), poder ocorrer que somente algumas delas 87
......
sejam valorizadas pelo ambiente, cresam e se tornem institucionalizadas (DAFT,

EAD
2014). A teoria da ecologia populacional aplicada s organizaes estabelece uma
analogia com a populao de espcies biolgicas ou da vida selvagem; quer dizer que
aquelas que se ajustarem s novas situaes sobrevivero e progrediro, enquanto
aquelas que no o fizerem morrero (PUGH; HICKSON, 2004, p. 74).
Dentro desta abordagem, segundo Mintzberg et al. (2000, p. 214), as pessoas
veem as organizaes da mesma forma pela qual os bilogos veem as moscas-
das-frutas a distncia, em termos de comportamento coletivo. Entendem os
autores que esta metfora da seleo, onde se aplica teoria das organizaes o que
ocorre em ecossistemas naturais, se baseia na falta de aptido da organizao para a
sobrevivncia, ou seja, se centra na anlise das suas deficincias organizacionais,
julgando que, por ser pequena, nova ou velha, ela ter menores chances de sucesso.
A ecologia populacional32 pressupe a anlise da sade e da vitalidade de
um ecossistema organizacional33, ou do ambiente como um todo, e das influncias
que os conflitos e a cooperao exercem sobre a organizao. Nesta perspectiva,
no existem organizaes independentes, ou que sejam responsveis nicas pelo
seu sucesso e sobrevivncia. A competio faz parte das estratgias organizacionais
(vence o mais forte, lgica da competitividade), como tambm a cooperao (a
unio nos torna mais fortes, lgica da cooperao), evidenciando assim a capacidade
que as organizaes tm tanto para cooperar quanto para competir34.
Isso ajuda a entender que organizaes de diferentes tipos, concorrentes ou
no, sejam levadas a se unirem para enfrentar determinados problemas comuns ou
setoriais e de interesse mtuo e para encontrar solues adequadas, a exemplo do

32 Pugh e Hickson (2004, p. 73), referindo-se ao trabalho realizado por Michael T. Hannan e John Freeman
(Organizational ecology, Harvard University Press, 1989), sobre ecologia populacional de organizaes, afirmam que
uma viso ecolgica mais ampla vai alm dos problemas que cada organizao isoladamente possui enfrentando o seu
ambiente, j que [essa] perspectiva aborda a organizao como uma unidade de uma populao que coexiste ou que
compete com outras populaes de organizaes. O ambiente de cada organizao consiste principalmente de outras
organizaes; assim, a existncia de cada uma limitada pela de outras da mesma espcie e de outras espcies [...].
33 Um ecossistema organizacional um sistema formado pela interao de uma comunidade de organizaes [com]
seus ambientes, de acordo com a definio de Daft (2014, p. 170). Segundo o mesmo autor, ecossistemas mudam
e evoluem constantemente, com alguns relacionamentos ficando mais fortes, ao passo que outros se enfraquecem
ou acabam.
34 Daft (2014, p. 170) nota que as organizaes esto encravadas em complexas redes de relacionamentos que se
confundem, oscilando entre a competio acirrada e a forte cooperao; ou seja, a sobrevivncia no depende mais
somente da prpria organizao, mas tambm da sua interdependncia em relao a diversas outras organizaes que
se encontram no ambiente organizacional. Para exemplificar, Daft (2014, p. 171) relata que a quantidade de alianas
entre as empresas est aumentando em torno de 25% ao ano, devido ao fato de que as empresas agora precisam
coevoluir com outras no ecossistema para que todas se tornem mais fortes.
88
...... que se verifica em ecossistemas naturais compostos de diferentes espcies animais e
vegetais.
EAD

Dentre as quatro abordagens tericas comentadas acima, e que, no quadro

21, so designadas como dependncia de recursos, redes de colaborao, ecologia
populacional e institucionalismo, sero destacadas, a seguir, as duas que tm o maior
grau de aplicabilidade anlise de contextos organizacionais distintos e facilmente
identificveis: a teoria da dependncia dos recursos e o institucionalismo.
A abordagem da dependncia dos recursos, mencionada no quadrante superior
esquerdo do quadro 21, presta-se anlise de organizaes dissimilares, como, por
exemplo, ambientes organizacionais em que convive uma diversidade de pequenas,
mdias e grandes empresas, ou empresas do mesmo tamanho mas diferenciadas
quanto s suas estruturas e formas de produo. O problema central que as relaes
organizacionais esto predominantemente voltadas para a competio. Ilustram esta
realidade os setores ou cadeias produtivas que concentram grandes organizaes e
que atuam com commodities agrcolas, eletrnicas ou metal-mecnicas. Nestes casos,
as organizaes buscaro estabelecer relaes de dependncia com fornecedores e
compradores.
A abordagem do institucionalismo, mencionado no quadrante inferior direito
do quadro 21, mais adequada para a anlise de ambientes organizacionais em
que coexistem, predominantemente, organizaes similares (pequenas, mdias ou
grandes), ou organizaes que, embora tenham tamanhos diferentes, enfrentam
problemas semelhantes. As relaes entre tais organizaes so majoritariamente de
cooperao. As agroindstrias familiares e as pequenas cooperativas ou associaes
so exemplos de contextos organizacionais em que ser vantajoso recorrer a essa
abordagem.
Cabe ressaltar que o quadro 21, bem como os exemplos mencionados, so
meros recursos didticos que auxiliam na compreenso do contedo terico. As
abordagens podem complementar-se nas anlises; e, em determinadas situaes,
lana-se mo de duas ou mais perspectivas tericas para avaliar o mesmo ambiente
organizacional.
Quanto ecologia populacional e s redes de cooperao, alguns dos seus
principais elementos esto interligados teoria da dependncia de recursos e ao
institucionalismo. Por exemplo, na viso da ecologia populacional, as organizaes
lutam e competem por recursos com o objetivo de sobreviver. A anlise dos recursos,
como questo central est, portanto, presente tanto na teoria da dependncia de
recursos quanto na abordagem da ecologia populacional, embora esta ltima se situe
em uma perspectiva mais natural dos fatos, tal qual eles ocorrem nos sistemas 89
......
biolgicos. Com relao teoria das redes de cooperao, as questes que dizem

EAD
respeito s formas de compartilhamento dos riscos, recursos e valores, com o
objetivo de aperfeioar as relaes duradouras (aumentar a dependncia), baseadas
no aumento da confiana e na diminuio dos oportunismos, tambm podem ser
analisadas do ponto de vista da abordagem institucional.
Estes esclarecimentos no pretendem minimizar as diferenas de monta que
existem entre as quatro abordagens em apreo, mas somente evidenciar alguns pontos
de contato entre essas construes tericas. Ademais, as argumentaes relativas s
aproximaes entre as abordagens tambm servem para justificar o recorte realizado
na construo da presente explanao e obviar a possveis objees contra as opes
que presidem o aprofundamento terico adotado.
Espera-se que, ao final desta exposio, os alunos tenham condies de perceber
que as relaes interorganizacionais so condicionadas pelos tipos de organizaes
existentes em determinado setor e pelos tipos de relaes organizacionais praticadas,
e que, por isso, merecem tratamentos tericos diferenciados. Espera-se tambm
que, se as ponderaes feitas no forem totalmente vlidas, ao menos esta estratgia
de desenvolvimento do contedo proporcione ao aluno a possibilidade de avaliar
pessoalmente o potencial de aplicao de cada uma das teorias discutidas, mediante
rpidas anlises comparativas entre elas, bem como com outras abordagens no
mencionadas neste texto introdutrio.

2.3.2.1 TEORIA DA DEPENDNCIA DE RECURSOS

As organizaes tomam decises buscando influenciar o ambiente em que esto
inseridas, j que, segundo Vieira et al. (2012, p. 146), em maior ou menor grau, so
dependentes de recursos humanos, financeiros, matrias-primas, tecnolgicos ou
operaes de servios e produo do ambiente, sem os quais seria impossvel sua
sobrevivncia. As fontes de recursos encontram-se em outras organizaes, ou seja,
as organizaes realizam relaes de troca com outras organizaes no ambiente
para obter recursos externos que no podem ser gerados internamente.
Relaes interorganizacionais, nesse sentido, so relaes de poder,
negociaes, concesses e perda relativa de autonomia. Segundo a percepo de
Daft (2014), as organizaes adotam estratgias interorganizacionais para minimizar
a sua dependncia com relao a recursos humanos, financeiros, materiais ou
90
...... informacionais e reduzir as incertezas, tais como alianas35, fuses, aquisies,
coalizes, cooperao, contratos, joint ventures36, cooptao, relaes pblicas,
EAD

participao acionria, lobby, recrutamento de pessoas-chave, etc. Entretanto, tais

estratgias redundam em um dilema para os gestores: a coordenao das conexes e
das relaes com as outras organizaes reduz a liberdade para a tomada de decises.
Esta viso auxilia os gestores a estabelecerem estratgias com o intuito de a sua
dependncia em relao a recursos essenciais oriundos de outras organizaes e do
ambiente externo. A questo-chave saber como controlar os recursos estratgicos
de que a organizao necessita, visando ampliar o seu poder de negociao e de
tomada de deciso e, assim, aumentar a sua independncia. Os fatores crticos que
determinam a dependncia externa de uma organizao em relao a outra so, na
avaliao de Daft (2014):
(1) a importncia dos recursos para a organizao;
(2) a prudncia na alocao e no uso dos recursos; e
(3) as alternativas disponveis quanto a fornecedores dos recursos.
Pfeffer e Salancik (1978, apud PUGH; HICKSON, 2004, p. 58-59) afirmam
que as organizaes devem ser entendidas em termos de sua interdependncia com
o ambiente na busca de recursos e propem quatro tipos de estratgias que podem
ser adotadas pelas organizaes para minimizarem a sua dependncia com relao a
recursos do ambiente:
(1) adaptar-se s restries externas ou alter-las;
(2) alterar as relaes de interdependncia, por meio de fuses, de
diversificao ou de crescimento;
(3) negociar com o ambiente, estabelecendo conexes, acordos de parcerias e
joint ventures e formando associaes empresariais; e
(4) mudar o ambiente em termos de legalidade e legitimidade, atravs de
aes polticas.
Uma abordagem atrelada teoria da dependncia de recursos, e voltada
anlise do ambiente empresarial, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management). Trata-se de uma abordagem que direciona as anlises
para os fatores relacionais entre as organizaes de um mesmo ambiente, onde os

35 Aliana estratgica um acordo que compromete duas ou mais empresas a compartilhar seus recursos para
desenvolver, em conjunto, novas oportunidades de negcios (JONES, 2010, p. 58).
36 Joint venture uma aliana estratgica entre duas ou mais organizaes que concordam em estabelecer e
compartilhar a participao conjunta de um novo negcio (JONES, 2010, p. 58).
suprimentos iniciam e dirigem as atividades da cadeia, conforme constatam Borrs 91
......
e Toledo (2006, p. 29).

EAD
Os mesmos autores observam que o conceito de cadeia de suprimentos
abrange todo esforo envolvido na produo e distribuio dos produtos finais,
do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente (p. 27). A nfase dada ao
gerenciamento dos canais de aquisio e distribuio de produtos e servios, com
o objetivo de agregar valor aos processos de produo e distribuio. , portanto,
uma rede de organizaes [...] que produz valor na forma de produtos e servios
que so entregues ao consumidor final (MARABITO; IANNONI, 2007, p. 193).
O gerenciamento, neste caso, baseia-se principalmente nas relaes verticais entre
as organizaes que possibilitam diminuir a dependncia em relao a determinados
recursos crticos. Esta uma premissa da teoria, segundo a qual as relaes entre
as organizaes reduzem os riscos individuais, podendo proporcionar melhorias na
eficincia e na eficcia organizacionais e eliminar perdas e esforos desnecessrios.
A abordagem da dependncia dos recursos permite igualmente analisar o poder
de negociao que existe nas relaes verticais entre as organizaes, isto , entre
compradores e vendedores. comum ouvir-se dizer: Aquela organizao possui
poder de barganha, quando algum se refere a uma grande empresa que, por
exemplo, concentra a produo ou a comercializao de determinado produto ou
servio.
A anlise do poder de negociao que os fornecedores e os compradores
possuem permitir avaliar a intensidade da concorrncia neste ou naquele setor.
Caber, portanto, a cada organizao avaliar o ambiente em que se situa e definir
estratgias para evitar que o seu fornecedor ou comprador se valha do poder de
negociao de que dispe, ou que crie poder para barganhar a diminuio ou o
aumento das exigncias nas relaes de troca. Dentro desta lgica, Porter (1991)
afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os
participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos
bens e servios fornecidos (p. 43). Em contrapartida, os compradores competem
com a indstria37 forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade
ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo custa da
rentabilidade da indstria (p. 40).

37 Porter emprega o termo indstria no sentido de conjunto de organizaes que fazem parte do mesmo setor ou que
atuam no mesmo mercado, vendendo ou comprando produtos substitutos entre si, como ocorre nos setores varejistas
de alimentos industrializados, de informtica, da soja, de servios mdicos, entre outros.
92
...... No dizer do mesmo autor, a teoria da dependncia de recursos contribui
para a anlise dos elementos e das regras que intervm no jogo concorrencial
EAD

em um ambiente organizacional, j que tanto fornecedores quanto compradores

poderosos tm a capacidade de sugar a rentabilidade de uma indstria incapaz de
repassar os aumentos de custos em seus prprios preos (p. 43).
No quadro 22, apresenta-se uma sntese das contribuies de Michael Porter
autor referncia na rea de estratgias empresariais para a anlise do poder de
negociao dos compradores e do poder de negociao dos fornecedores. Essas
contribuies encontram-se em uma obra publicada em 1980 (Competitive strategy:
techniques for analyzing industries and competitors), sendo consideradas duas foras,
juntamente com outras trs, intituladas: rivalidade entre empresas existentes,
ameaa de produtos ou servios substitutos e ameaa de novos entrantes,
somando ao todo cinco foras que dirigem a concorrncia na indstria, tambm
conhecidas como cinco foras competitivas (PORTER, 1991, p. 23).

Quadro 22 - Poder de negociao de fornecedores e de compradores

Existe poder de negociao Existe poder de negociao
do fornecedor quando do comprador quando
este dominado por poucas organizaes este est concentrado ou adquire
e mais concentrado do que o comprador grandes volumes em relao s vendas do
(por exemplo, um oligoplio). fornecedor (por exemplo, um oligopsnio).
no existe fornecedor substituto. o produto adquirido por ele representa
o comprador no um cliente importante. uma frao significativa de seus prprios
o seu produto um insumo importante custos.
para o comprador. o produto comprado padronizado e
o seu produto diferenciado ou existem pode ser adquirido de fornecedores
custos de mudana para o comprador. concorrentes.
este representa uma ameaa de integrao este enfrenta poucos custos de mudana ou
para frente. custos de troca.
ele consegue lucros baixos.
representa uma ameaa concreta de
integrao para trs.
o produto do fornecedor no importante
por seu preo para o comprador,
preocupado com sua qualidade.
este tem acesso privilegiado s informaes
setoriais.
este consegue influenciar as decises
de compra dos consumidores (finais ou
intermedirios).
Elaborado pelo autor a partir de: PORTER, 1991, p. 40-44.
 A anlise do poder de negociao dos fornecedores e dos compradores 93
......
apresentada acima poder ser proveitosa s organizaes para a formulao das suas

EAD
estratgias. Porter (1991, p. 19-20) sustenta que o processo de formulao de uma
estratgia competitiva passa pela anlise daquilo que a empresa est realizando no
momento, para se poder identificar o que a empresa deveria estar realizando; mas,
para tanto, ser fundamental que a anlise seja feita sobre o que est ocorrendo no
meio ambiente. Para responder a essa ltima questo, o autor prope os seguintes
passos:

1. Anlise da indstria: quais os fatores bsicos para o sucesso com-

petitivo e as ameaas e as oportunidades importantes para a indstria?

2. Anlise da concorrncia: quais as capacidades e as limitaes dos

concorrentes existentes e potenciais e seus provveis movimentos
futuros?

3. Anlise da sociedade: que fatores polticos, sociais e governamentais

importantes apresentaro ameaas ou oportunidades?

4. Pontos fortes e fracos: dada uma anlise da indstria e da concor-

rncia, quais os pontos fortes e os pontos fracos da companhia em
relao aos concorrentes presentes e futuros? (p. 20, grifos do autor).

Em consonncia com a teoria da dependncia de recursos e com as proposies

de Porter (1991) acima abordadas, apresentam-se, no quadro 23, os elementos a
serem considerados no processo de planejamento estratgico.

Quadro 23 - Bases do planejamento estratgico

Formulao dos objetivos organizacionais
Anlise interna da empresa Anlise externa do ambiente
(O que temos na empresa?) (O que h no ambiente?)
Pontos fortes e pontos fracos, recursos Condies externas, oportunidades,
disponveis, capacidades e habilidades ameaas, desafios e restries
Formulao de alternativas estratgicas
(O que fazer?)
Como compatibilizar as variveis envolvidas?
Adaptado de: CHIAVENATO, 2000, p. 283.
94
...... A anlise interna e externa de uma organizao, apresentada no quadro
acima, tambm conhecida como Anlise SWOT38, sigla formada pelas letras
EAD

iniciais das palavras inglesas strenghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities

(oportunidades) e threats (ameaas). Como resultado das relaes entre foras,
fraquezas, ameaas e oportunidades, possvel construir uma matriz SWOT, para
identificar riscos, oportunidades, desafios e limitaes. Esta ferramenta bastante
utilizada na anlise de ambientes organizacionais39.

2.3.2.2 INSTITUCIONALISMO
A teoria institucional ajuda a entender como as organizaes procuram
constantemente legitimar-se no ambiente em que esto inseridas e por que a busca
da legitimao justifica a existncia de estruturas organizacionais semelhantes e
de organizaes que adotam prticas de gesto similares (gesto da qualidade,
certificao, gesto de pessoas, terceirizao, responsabilidade social, gesto
ambiental, etc.). Esta abordagem tambm traz subsdios para a anlise das presses
institucionais sofridas por uma organizao. Os autores institucionalistas, no
mbito das teorias organizacionais, segundo Daft (2014, p. 187), observam que as
organizaes adotam estruturas e processos para agradar s pessoas de fora e essas
atividades acabam por assumir um status de regras nas organizaes.
Nesse sentido, Mintzberg et al. (2000, p. 216) entendem que a teoria
institucional pode ser considerada como a administrao das impresses, por
lidar, por exemplo, com valores, crenas, mitos, hbitos, costumes, entre outras
variveis do universo simblico. A propsito dessa teoria, os autores avanam em
suas observaes:

A teoria institucional v o ambiente como repositrio de dois tipos

de recursos: econmicos e simblicos. Recursos econmicos so o
dinheiro tangvel, terra e maquinrio. Recursos simblicos incluem
as coisas como reputao de eficincia, lderes celebrados por real-
izaes do passado e o prestgio proveniente de conexes fortes com
empresas poderosas e bem conhecidas (p. 216).

38 Tambm conhecida, em portugus, como anlise FOFA, sigla formada pelas iniciais das palavras foras, oportunidades,
fraquezas e ameaas.
39 Para conhecer melhor esta ferramenta de anlise ambiental, ver: SCHULTZ, Glauco; WAQUIL, Paulo Dabdab.
Polticas pblicas e privadas e competitividade das cadeias produtivas agroindustriais. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2011.
Unidade 2, p. 45-56. (Educao a Distncia, 26).
 O desafio das organizaes , portanto, lidar com esses dois tipos de recursos 95
......
provenientes do ambiente em que esto situadas, transformando os recursos

EAD
econmicos em simblicos e os recursos simblicos em econmicos. A teoria parte
do pressuposto de que ambos os recursos so fundamentais e estratgicos para que
as organizaes logrem diminuir as incertezas em seu ambiente.
Denomina-se esse ambiente de institucional, porque ele reflete o que a sociedade
v como maneiras corretas de se organizar e se comportar (DAFT, 2014, p. 187).
Ou seja, ele reflete os valores e as crenas de determinada comunidade, regio
ou pas. A influncia desses valores e crenas do ambiente institucional gera um
processo de institucionalizao, definido por Fonseca (2003, p. 58) como processo
de transformar crenas e aes em regras de conduta social.
O ambiente institucional formado por instituies tanto formais quanto
informais, tais como cultura, tradio, valores, crenas, costumes, hbitos, sistemas
polticos, regulamentaes, educao, poltica macroeconmica, polticas setoriais,
leis, cdigos de tica, as quais, em qualquer sociedade, constituem as regras do jogo
que moldam as condutas das organizaes, que assumem o papel de jogadores
(ZYLBERSZTAJN, 2000, p. 20; FARINA, 2000, p. 41).
A abordagem institucional descreve como as organizaes sobrevivem e
obtm xito por meio da congruncia entre uma organizao e as expectativas do
seu ambiente institucional (DAFT, 2014, p. 187). Por exemplo, organizaes tais
como as empresas voltadas para o mercado esto inseridas em ambientes onde
predominam as dimenses tcnicas (custos, marketing, lucro, inovao, estratgia,
etc.). J as escolas, igrejas, hospitais pblicos, universidades e rgos governamentais
esto incorporados a ambientes onde predominam as dimenses institucionais
(crenas, mitos, regras, valores, filosofias, etc.).
Na perspectiva institucional, importante analisar como uma organizao reflete
na sua estrutura interna e nas suas prticas de gesto no somente os parmetros de
competitividade oriundos dos mercados concorrenciais (oferta e demanda), como
tambm os aspectos institucionais caractersticos do ambiente ou construdos pelas
organizaes.
Os dois tipos de ambientes, concebidos dentro desta abordagem institucionalista
das organizaes, so assim definidos por Fonseca (2003, p. 55):

Ambientes tcnicos so aqueles cuja dinmica de funcionamento se

baseia na troca de bens ou servios, de modo que as organizaes que
neles se incluem so avaliadas pelo processamento tecnicamente eficiente
96
...... do trabalho. Assim, o controle ambiental exercido sobre os resultados
em termos de quantidade e qualidade, modelando as organizaes por
EAD

meio do isomorfismo competitivo. [...] Os ambientes institucionais

caracterizam-se pela elaborao e difuso de regras e procedimentos, que
proporcionam s organizaes legitimidade e suporte contextual. Neste
caso, o controle do ambiente incide sobre a adequao da forma orga-
nizacional s presses sociais, resultando em isomorfismo institucional.

O quadro 24 esquematiza as relaes entre ambientes tcnicos e ambientes

institucionais.

Quadro 24 - Relaes entre ambientes tcnicos e ambientes institucionais

Ambiente institucional
Forte Mdio Fraco
Servios pblicos
Manufaturas
Forte Bancos Farmcias
em geral
Hospitais
Ambiente
tcnico Clnicas de sade mental
Restaurantes
Escolas
Fraco Clubes
Agncias legais
desportivos
Igrejas
Fonte: SCOTT, 1987, apud SCOTT; MEYER, 1999, p. 171.

O quadro acima ilustra com exemplos a relao entre as intensidades (forte/fraco)

dos dois ambientes em apreo. Organizaes como servios pblicos, bancos e hospitais
dependem de fortes ambientes institucionais e tcnicos. Esto sujeitas a inmeras regras
formais, como leis, decretos, instrues normativas, etc., oriundas do Banco Central e
do Ministrio da Sade, por exemplo, para os bancos e os hospitais, respectivamente.
Devem tambm gerar credibilidade junto aos consumidores ou usurios dos servios,
respeitando regrais informais, como confiana, atendimento, segurana, reputao, etc.
Para as igrejas e as escolas, o ambiente institucional mais importante do que
o ambiente tcnico, uma vez que tais organizaes dependem de maior legitimidade
para sobreviver. Por outro lado, as empresas que fabricam produtos manufaturados
de uma forma geral, se quiserem crescer e sobreviver, devem atender, acima de
tudo, aos parmetros do ambiente tcnico (lucratividade, custos baixos, qualidade,
agregao de valor, etc.).
Outra reflexo a ser feita a partir das definies de ambiente que organizaes
inseridas em ambientes institucionais e tcnicos mais fortes como, por exemplo,
bancos e hospitais possivelmente apresentam estruturas organizacionais mais 97
......
complexas, por lidarem tanto com as exigncias do mercado quanto com as exigncias

EAD
legais. J nos restaurantes e nos clubes, as estruturas e prticas de gesto so mais
simples, pois tais organizaes so pouco exigidas, tanto pelo ambiente tcnico quanto
pelo ambiente institucional. Entretanto, esses princpios no podem ser rgidos, j
que as estruturas organizacionais so influenciadas por ambientes dinmicos.
Prope-se ao aluno, como exerccio, que responda seguinte questo: Que
outros tipos de organizaes poderiam ser includos no quadro 24, e em qual quadrante
deveriam ser posicionados?. Sugere-se ao aluno que, para fazer esse exerccio, elabore
um quadro levando em conta o conhecimento que possui das organizaes da regio
em que est inserido, bem como as leituras realizadas at o momento nesta disciplina.
Da mesma forma que foi proposto no incio da Unidade 2, ao se discutirem as
dimenses do ambiente organizacional, solicita-se que o aluno, aps ter concludo o
exerccio aqui proposto, poste o seu quadro no Frum da disciplina no Moodle, com
o objetivo de debater o seu contedo com os colegas e tutores.
Os autores institucionalistas que se dedicam a estudar a gesto de organizaes
sentem-se instigados a explicar a grande similaridade que se verifica entre as organizaes,
mesmo quando elas pertencem a diferentes setores. Com efeito, no difcil identificar
em organizaes dspares semelhanas nas estruturas e nos modelos de gesto, tais
como tipos de departamentos, cargos, funes, programas, polticas, etc. Prticas
similares de gesto ambiental e de responsabilidade social, programas de qualidade
e de certificao, formas de treinamento e de gesto de pessoas, nveis hierrquicos e
conselhos deliberativos so encontradios em vrios tipos de organizaes.
Trata-se do que a teoria institucional chama de isomorfismo organizacional ou
isomorfismo institucional, que , segundo definio de Jones (2010, p. 260), um
processo pelo qual as organizaes [...] se tornam mais parecidas ou semelhantes.
Uma explicao plausvel aventada pelo mesmo autor para esse fenmeno que a
estrutura algo como uma fachada desconectada do trabalho tcnico por meio do
qual a organizao obtm aprovao, legitimidade e apoio contnuo. Como todas
as organizaes que esto no mesmo ambiente tcnico e institucional se valem dos
mesmos recursos simblicos e econmicos, com o tempo elas se tornam semelhantes
no que concerne sua estrutura e s suas prticas gerenciais.
Para a mesma concluso converge a observao de Daft (2014, p. 188): aps
um perodo de consolidao de determinado setor (conjunto de organizaes),
existe no ambiente organizacional uma fora invisvel empurrando na direo da
semelhana. Este processo o isomorfismo est condicionado a certas presses
98
...... ou foras do ambiente, que induzem as organizaes a se adaptarem s demandas e
s exigncias dos clientes, dos profissionais, dos financiadores, do governo, etc.
EAD

As organizaes evitam constantemente ser questionadas sobre as suas condutas

gerenciais; por isso, adotam formas de gesto bem-aceitas no ambiente, mesmo que
estas no contribuam adequadamente para a eficincia e a eficcia organizacional
ou no sejam as melhores tcnicas gerenciais disponveis. Pode dar-se tambm o
inverso, quando as organizaes deixam de adotar certas tcnicas administrativas ou
estruturas organizacionais, mesmo que com elas seja possvel obter bons resultados,
simplesmente porque receiam ser repudiadas ou questionadas pelos agentes que
fazem parte do ambiente.
Na luta pela sobrevivncia, as organizaes buscam atender os requisitos tcnicos
do mercado e da produo, no somente com o objetivo de aumentarem lucros e
diminurem custos, mas tambm e em algumas situaes acima de tudo com o
objetivo de se legitimarem no seu ambiente institucional. o caso, por exemplo,
de algumas prticas de gesto ambiental tais como separao do lixo, reduo
do consumo de papel e luz, entre outras muitas vezes adotadas internamente no
intuito de criar uma imagem positiva (legitimidade) perante os funcionrios, os
clientes, os fornecedores, os concorrentes e outros stakeholders.
So trs as principais foras que causam similaridade institucional ou isomorfismo
organizacional: foras mimticas (imitao e cpia de prticas de gesto culturalmente
aceitas para reduzir incertezas), foras coercitivas (poltica) e foras normativas (normas
profissionais e de formao, tais como engenharia, direito, contabilidade, etc.). No
quadro 25, relacionam-se esses trs tipos de isomorfismo com as suas definies.

Quadro 25 - Tipos de isomorfismo organizacional e as suas definies

Tipos de isomorfismo Definies

[...] quando uma organizao adota certos tipos de valores e
Coercitivo normas porque pressionada a isso por outras organizaes ou
pela sociedade em geral.
[...] quando as organizaes intencionalmente imitam e copiam
Mimtico
umas as outras para aumentar a sua legitimidade.
[...] quando as organizaes se assemelham umas s outras ao
Normativo longo do tempo, porque indiretamente adotam normas e valores
de outras organizaes do ambiente.
Fonte: JONES, 2010, p. 260.
 O conceito de isomorfismo mimtico pode ajudar a entender a razo pela qual 99
......
inmeras organizaes, como escolas, universidades, clubes, hospitais, rgos

EAD
pblicos e at mesmo igrejas, agem como empresas e adotam tcnicas empresariais
consensualmente aceitas e tidas como boas e eficientes, embora no dependam
dos parmetros tcnicos estabelecidos pela lgica de mercado: oferta (custo e
produtividade) e demanda (satisfao dos clientes).
O isomorfismo coercitivo verifica-se em organizaes, quer pblicas, quer privadas,
que atuam em ambientes que possuem regulamentos, leis e normas, podendo esse
isomorfismo ser de carter voluntrio (livre adeso) ou compulsrio (obrigao).
Assim, por exemplo, fornecedores que se relacionam com grandes empresas
compradoras sero condicionados pelas exigncias dos seus clientes, em funo do
poder de barganha que estes tm para definir e fazer cumprir as regras e parmetros do
produto a ser fornecido. Essas regras podem tambm ser estabelecidas coletivamente
pelas organizaes representantes de determinado setor.
Vejam-se, por outro lado, os casos de fornecedores que devem cumprir legislaes
sanitrias, ambientais, sociais, etc. , em funo do poder de comando e controle
exercido pelo Estado, que atua na fiscalizao e na aplicao de sanes e punies
aos agentes que descumprem normas legais. Constituem punies e sanes: multas,
prises, fechamento de organizaes, aumento de impostos, proibio da venda de
produtos por determinado perodo, como consta j ter ocorrido com planos de
sade no Brasil.
Por fim, o isomorfismo normativo predomina em organizaes fortemente
influenciadas pelos padres tcnicos de formao e de atuao de determinadas
profisses, tais como: os mdicos em hospitais; os doutores nas universidades; os
engenheiros nas construtoras e indstrias mecnicas; os contadores, advogados
e administradores nas empresas e nos rgos pblicos; os assistentes sociais e os
economistas nas agncias governamentais responsveis por operar polticas pblicas;
os agrnomos, veterinrios, engenheiros agrcolas e florestais nas propriedades
rurais e empresas agroindustriais; os engenheiros de alimentos e nutricionistas nas
indstrias de alimentos; os pedagogos nas escolas; e assim por diante40.
Alm do tipo de formao que os profissionais recebem nas universidades,
cumpre mencionar a grande influncia que diversas organizaes exercem ao

40 Conforme Daft (2014, p. 191), os profissionais compartilham um corpo de educao formal com base
em diplomas universitrios e redes de profissionais pelos quais as ideias so trocadas por consultores e lderes
profissionais. As universidades, empresas de consultoria, associaes comerciais e instituies de treinamento
profissional desenvolvem normas e padres de conduta que so adotadas pelos gerentes das organizaes.
100
...... validarem e difundirem determinadas tcnicas e conhecimentos, legitimando-os na
sociedade. Lembrem-se, como exemplos, a EMATER e o SENAR, com relao aos
EAD

produtores rurais; o SEBRAE, com relao s pequenas empresas; o SENAI, com

relao indstria; o SESCOOP, com relao s cooperativas; os conselhos de classe
tais como CREA, CRA, CRMV, CORECON, etc. , com relao aos profissionais
que buscam credenciamento e autorizao para atuar na sua rea de formao; etc.
Ao encerrar a Unidade 2, disponibiliza-se, no quadro 26, uma tipologia das
respostas estratgicas das organizaes frente aos processos e presses institucionais
do ambiente.

Quadro 26 - Respostas estratgicas aos processos e presses institucionais

Estratgias Tticas Exemplos
Aceitar Seguir normas invisveis, dadas como certas
Aquiescncia Imitar Reproduzir modelos institucionais
Aceder Obedecer s regras e aceitar as normas
Equilibrar Responder s expectativas de pblicos mltiplos
Compromisso Pacificar Aplacar e acomodar elementos institucionais
Barganhar Negociar com grupos de interesse institucionais
Ocultar Disfarar a no conformidade
Esquivana Amortecer Afrouxar as ligaes institucionais
Escapar Mudar objetos, atividades ou domnios
Rejeitar Desconsiderar normas e valores explcitos
Desafio Provocar Contestar regras e exigncias
Atacar Violar as fontes e presso institucional
Cooptar Admitir pessoas influentes
Manipulao Influenciar Moldar valores e critrios
Controlar Dominar pblicos e processos institucionais
Fonte: adaptado de: OLIVER, 1991, apud FONSECA, 2003, p. 60.

A leitura do quadro permite concluir que as tticas adotadas pelas organizaes

resultam em graus variados de conformidade ambiental (passividade, reao e ao),
no existindo, por parte das organizaes, processos totalmente homogneos de
isomorfismo coercitivo, mimtico ou normativo41. Na estratgia de aquiescncia, a
organizao cede passivamente s presses institucionais. Nas estratgias de compromisso
e esquivana (ou evitao), respectivamente, as organizaes cedem parcialmente
ou criam barreiras para a conformidade. Por fim, na estratgia de manipulao, a
organizao age proativamente, buscando alterar as condies ambientais a seu favor.

41 Est uma crtica apresentada por Oliver (1991) teoria institucional e mencionada por Mintzberg et al. (2000,
p. 216).
UNIDADE 3 101
......

EAD
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
DIMENSES ESTRUTURAIS,
TIPOS DE ESTRUTURAS
E DE ORGANIZAES

Os objetivos da Unidade 3 so:

(1) identificar as dimenses estruturais das organizaes;
(2) caracterizar os tipos de estruturas organizacionais; e
(3) compreender a influncia da cultura na mudana organizacional e nos
tipos de estruturas organizacionais.
Ao adotarem estratgias de insero e adaptao ao ambiente em que esto
inseridas, para atender s presses e exigncias externas, as organizaes criam
estruturas organizacionais adequadas ao cumprimento dos seus objetivos. Por isso, a
Unidade 3 vai debruar-se sobre o estudo da estrutura organizacional.
Esse tema complementa o da discusso desenvolvida na Unidade 2 o
ambiente organizacional , que incluiu as suas dimenses, os tipos de ambientes
e as relaes interorganizacionais. A anlise das caractersticas do ambiente em
que uma organizao est inserida possibilita entender, tanto interna quanto
externamente, o seu comportamento e a formao da sua estrutura. Os dois temas
ambiente organizacional e estrutura organizacional esto, pois, estreitamente
inter-relacionados. A opo por abord-los separadamente decorre da inteno de
se adotar a melhor estratgia didtica para a exposio dos contedos.
Talcot Parson, um dos autores que contriburam para o aprofundamento dos
estudos organizacionais, considera as organizaes formais como um importante
mecanismo das sociedades modernas para a mobilizao do poder no interesse
de se chegar a objetivos coletivos (apud BLAU; SCOTT, 1970, p. 53). Esta
definio, baseada na Teoria Geral dos Sistemas Sociais, induz Parson a inferir que
as organizaes so sistemas sociais constitudos por subsistemas que devem resolver
quatro problemas bsicos:
(1) adaptar as organizaes ao ambiente externo;
102
...... (2) definir os objetivos da organizao e os recursos para atingi-los;
EAD

(3) integrar e coordenar as diferentes unidades da organizao; e

(4) manter a motivao e o sistema cultural da organizao.
O tema mencionado no item 1 foi abordado na Unidade 2 do presente manual,
com a explanao sobre ambiente organizacional. O tema citado no item 2 foi
contemplado na Unidade 1, ao se discutirem os conceitos de organizao. Os itens
3 e 4, por sua vez, integraro a exposio da Unidade 3, subsidiando as discusses
sobre as influncias da cultura organizacional na formao e nas caractersticas das
diferentes estruturas de controle e de coordenao das atividades organizacionais.
Para tanto, sero desenvolvidos sucessivamente os seguintes itens: (1) dimenses
estruturais das organizaes; (2) tipos de estruturas organizacionais e de organizaes;
e (3) cultura e mudana organizacional.
Este breve prembulo permite perceber que se trata de mais um tema complexo
que envolve a gesto de organizaes, por vezes de difcil compreenso, mas essencial
para a discusso sobre o desenvolvimento rural. Isso se depreende no somente das
caractersticas da teoria ou do tipo de redao de determinado texto, mas tambm,
e principalmente, do prprio objeto de anlise, que a gesto de organizaes. Esse
esforo de compreenso dos fenmenos organizacionais fundamental, j que, ao
ver de Schein (1982, p. 164),

[...] vivemos numa sociedade organizacional e, se no fazemos nem

mesmo uma tentativa de compreender os fenmenos organizacionais,
corremos o risco de passar a ser vtimas deles. De nada vale queixar-
se da burocracia, rir da ineficincia organizacional, ou temermos o
poder organizacional capaz de controlar nossas vidas. O que precisa-
mos conseguir o suficiente entendimento para sermos capazes de
influenciar as organizaes.

Antes de enveredar para os temas centrais desta Unidade, que sero explanados
nas sees 3.3, 3.4 e 3.5, parece oportuno ampliar a perspectiva de abordagem
das organizaes, discorrendo, nas sees 3.1 e 3.2, sobre duas concepes
tericas relevantes nos estudos organizacionais e da administrao: a abordagem
comportamentalista das organizaes e a abordagem estruturalista das organizaes.

3.1 Abordagem comportamentalista das organizaes

 So referncias bsicas para o estudo da concepo comportamentalista das 103
......
organizaes as contribuies de psiclogos organizacionais, tais como Douglas

EAD
McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Hensis Likert, Chester Barnard,
Chris Argyris e Herbert Simon, uma vez que esses autores partem do entendimento
dos fatores psicolgicos dos seres humanos para compreenderem o comportamento
organizacional.
Chester Barnard considerado um dos autores pioneiros dessa abordagem,
ao apresentar, na obra As funes do executivo, originalmente publicada em 1939, nos
Estados Unidos, reflexes fundamentais acerca dos indivduos e das organizaes e
acerca dos efeitos dos fatores psicolgicos sobre os sistemas cooperativos (BARNARD,
1971). Segundo o autor, as propriedades das unidades das organizaes formais so
determinadas por fatores fsicos, biolgicos e sociais. A compreenso desses fatores
e dos processos essenciais para com eles se acomodar o mtodo central do estudo
das organizaes formais (p. 272).
Na poca em que Barnard publicou essa obra, j haviam sido divulgados
textos que embasaram a Teoria das Relaes Humanas aplicada aos estudos das
organizaes (como foi ressaltado na Unidade 1 da nossa disciplina), tendo como
principais autores Mary Parket Follet e Elton Mayo. A abordagem comportamental
das organizaes foi influenciada por essas experincias pioneiras, que resultaram na
difuso de uma viso humanstica das condies de trabalho.
Entretanto, a preocupao da Teoria das Relaes Humanas centra-se no estudo de
condies humanas e sociais de trabalho que resultem em maiores nveis de produo. Ou
seja, a nfase dessa teoria posta na adaptao do trabalhador ao trabalho e do trabalho
ao trabalhador (CHIAVENATO, 2000). A teoria comportamental da administrao,
por sua vez, parte do entendimento da personalidade e dos condicionantes cognitivos
dos indivduos como determinantes do comportamento das organizaes.
Os autores da teoria comportamental das organizaes constatam que os
indivduos reagem e moldam as suas condutas em funo dos estmulos e presses que
recebem do ambiente no qual esto integrados. O comportamento organizacional,
nesta perspectiva, depende da natureza do ser humano e da sua personalidade.
Trata-se, portanto, de uma viso terica que procura entender a estrutura interna
de uma organizao a partir das caractersticas psicolgicas dos seus integrantes e
dos processos internos em que estes esto absorvidos e que afetam a sua motivao,
satisfao, capacidade de aprendizagem e tomadas de decises.
As organizaes podem ser influenciadas pelas tomadas de decises dos seus
gestores, e tanto a estrutura da organizao quanto o seu organograma tm a funo
104
...... de facilitar ou obstaculizar as decises. Nesse sentido, Simon (1965, p. 50) considera
as organizaes como estruturas de decises a tomar; ou seja, ele constata
EAD

que a eficincia administrativa requer um modo racional de tomar decises e

que a racionalidade, deste ponto de vista, est relacionada escolha da melhor
alternativa42. Mas, como gerenciar uma organizao consiste em funes altamente
complexas, a racionalidade torna-se limitada.
Portanto, como pondera Simon, citado por Blau e Scott (1970, p. 51), a
funo da organizao limitar o alcance das decises que cada membro deve
tomar e somente dessa maneira a racionalidade poder ser aproximada. So
meios, entre outros, para se atingir essa racionalidade aproximada a atribuio de
responsabilidades, as regras formais, os canais de informao e o treinamento.
A hierarquia na organizao vista, na concepo de Simon, como uma forma
de se estabelecerem as possveis relaes entre meios e fins. Assim, os fins (objetivos)
so definidos pela organizao, ao passo que os meios (tomadas de decises) so
definidos pelos diferentes chefes, estando estes condicionados s premissas de
valores determinados pelos superiores e pelas regras da organizao. por essa razo
que o autor define a administrao como uma estrutura de tomada de decises. E
desdobra assim o seu pensamento:

[...] o comportamento administrativo consiste de uma complexa

rede de processos decisrios que se destinam a influenciar o com-
portamento do pessoal de execuo, ou seja, daqueles que realizam
realmente o trabalho fsico da organizao (SIMON, 1965, p. 257,
grifo do autor).

De acordo com Simon, difcil dizer como as organizaes deveriam ser

planejadas e administradas; o conceito de biologia organizativa seria adequado para
explicar o comportamento administrativo. Em outras palavras, assim como se aborda
o corpo humano, pode-se falar de anatomia e fisiologia das organizaes; mas isso
torna as anlises administrativas bem mais complexas do que se elas forem concebidas
simplesmente como princpios. A anatomia da organizao a distribuio e
localizao das funes decisrias; e a fisiologia da organizao so os processos

42 Herbert A. Simon foi um cientista social dos Estados Unidos da Amrica, ganhador do Prmio Nobel de
Economia em 1978. Em 1947, lanou Administrative behavior (Comportamento administrativo), obra em que critica
os princpios da administrao cientfica de Taylor e utiliza as proposies do movimento das relaes humanas
(Elton Mayo e Chester Barnard) para a construo da sua proposta terica explicativa do comportamento das
organizaes. Segundo Balestrin (2002), Simon contribuiu significativamente para uma melhor compreenso do
real comportamento humano no processo de tomada de deciso e resoluo de problemas dentro das organizaes.
pelos quais a organizao influencia as decises de cada um dos seus membros, 105
......
fornecendo premissas para essas decises (SIMON, 1965, p. 258).

EAD
A proposta de Simon para a anlise das organizaes, segundo Blau e Scott
(1970), limitada, porque ela se restringe a observar como as relaes ou projetos
formais (hierarquia, comunicao, treinamento) influenciam a tomada de decises
(nica varivel dependente), e no contempla as relaes pessoais informais e as
relaes entre os projetos formais j mencionados. Julgam os autores que a concepo
comportamentalista adotada por Simon reduz todos os problemas da estrutura
social a problemas sociopsicolgicos; isto , todas as perguntas na forma de O que
produz essa caracterstica da organizao? se convertem em questes na forma de
O que produz essa conduta por parte dos membros da organizao? (p. 52).
Outro autor que merece destaque nos estudos do comportamento humano nas
organizaes Douglas McGregor. deste autor a proposta da denominada Teoria
Y, que tem como referncia a Teoria da Motivao do psiclogo Abraham Maslow,
tambm conhecida como hierarquia das necessidades43 (HEIL; BENNIS; STEPHENS,
2002). A Teoria Y apresenta uma viso positiva sobre a relao entre o ser humano e
o seu trabalho: segundo constata McGregor (1992, p. 53), o trabalho pode constituir
uma fonte de satisfao; as pessoas esto dispostas a se autodirigir; o trabalhador
busca reconhecimento; o ser humano aceita e procura responsabilidades; criativo
e possui imaginao.
Apresentando esses pressupostos quanto ao potencial e capacidade dos seres
humanos, McGregor contrape-se perspectiva tradicional e negativa sobre o
comportamento das pessoas que ele denomina de Teoria X , segundo a qual o ser
humano no gosta de trabalhar, precisa ser coagido para fazer as coisas e desprovido
de ambio. Segundo avaliao de McGregor (1973, p. 18), a Teoria Y pressupe
que a administrao deva executar um processo de criao de oportunidades,
de realizao de potenciais, de remoo de obstculos, de encorajamento, de
crescimento, de provimento de liderana. Seria esta a base da administrao por
objetivos proposta por Peter Drucker como resposta crtica administrao por
controle.

Frederick Herzberg (1973, p. 56), outro autor comportamentalista que,

ao estudar as motivaes e necessidades dos seres humanos, se aproxima das

43 As necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia (da base para o topo): necessidades fisiolgicas;
necessidades de segurana; necessidades sociais; necessidades do ego; e necessidade de autorrealizao (McGregor,
1973, p. 11-14).
106
...... contribuies de Abraham Maslow, identifica dois conjuntos de fatores que geram
satisfao e insatisfao nas organizaes, por ele denominados de fatores higinicos
EAD

e fatores motivadores. Os fatores de higiene devem ser contornados, j que esto

relacionados insatisfao com o trabalho; e os fatores de motivao devem ser
estimulados, pois so indispensveis para a execuo das atividades na organizao.
O autor refere-se assim a esses dois conjuntos de fatores:

[...] os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar

aborrecimentos. No gosto de ser tratado dessa maneira; no quero
sofrer privaes por causa de um baixo salrio; relaes interpes-
soais ms que causam aborrecimento. Em outras palavras, [os seres
humanos] desejam que suas vidas sejam higienicamente limpas. Os
fatores motivadores por outro lado tornam as pessoas felizes com
seus servios porque atendem necessidade bsica e humana de
crescimento psicolgico; uma necessidade de se tornar mais com-
petente (1973, p. 58).

Por fim, destacam-se, por suas contribuies abordagem comportamentalista,

Hensis Likert e Chris Argyris. Ressaltam esses autores que a partir do entendimento
do comportamento humano que se poder chegar a compreender o comportamento
organizacional. Likert (1975, p. 9) categrico em sua generalizao:

Todas as atividades de qualquer empreendimento so iniciadas e de-

terminadas pelas pessoas que o compem, que dele fazem parte. [...]
Cada ngulo sob o qual se observem as atividades de uma empresa
determinado pela competncia, motivao e eficincia da organizao
humana. De todas as tarefas administrativas, dirigir o componente
humano a mais importante, j que tudo o mais depende dele e da
forma como ele desempenhe suas atividades.

Argyris (1957, p. 20), por sua vez, observa que as condutas humanas em uma
organizao so condicionadas basicamente pela influncia de trs fatores: a dos
indivduos (personalidade), a dos pequenos grupos individuais (psicologia social) e a
da organizao formal (auxiliares, hierarquia de comando, planejamento, controle,
etc.). O autor frisa a importncia da personalidade das pessoas na determinao do
comportamento humano e organizacional, mas tambm aponta para a relevncia da
influncia exercida pela estrutura formal e informal, discusso que ser encetada a
seguir.
3.2 Abordagem estruturalista das organizaes 107
......

EAD
A discusso proposta pelos estruturalistas organizacionais baseia-se, em grande
parte, nas obras de socilogos das organizaes, tais como Max Weber, Peter Blau,
Richard Scott, Charles Perrow, Amitai Etzioni e Philip Selznick, os quais se voltam
para uma anlise integrada da organizao (formal e informal) e das suas relaes
com o ambiente externo.
Os estruturalistas tambm partem das contribuies da Teoria das Relaes
Humanas, ao analisarem nas organizaes o comportamento dos indivduos em
grupos, os ditos grupos informais, aspecto este j tratado na obra de Chester
Irving Barnard, acima associada abordagem comportamentalista das organizaes.
Entretanto, na perspectiva sociolgica, a anlise se afasta das caractersticas individuais
e psicolgicas dos membros da organizao, para focalizar os grupos informais
como estruturas sociais formadas pelas interaes entre os conjuntos de indivduos
presentes nas organizaes. Esta perspectiva influenciada pela Teoria da Burocracia
e pela Teoria Geral de Sistemas, como se ver na sequncia.
Os autores que do sustentao corrente estruturalista tambm consideram
relevante observar o comportamento das pessoas na anlise das organizaes; mas,
contrariamente ao que se verifica na abordagem comportamentalista, acreditam
que os indivduos so influenciados predominantemente pelos grupos formais e
informais dos quais fazem parte. o mesmo que admitir que somos produtos do
meio em que estamos inseridos e que as nossas atitudes dependem mais do contexto
em que estamos imersos do que da nossa natureza humana.
As crticas endereadas abordagem comportamentalista das organizaes
so, pois, fundamentalmente oriundas da concepo estruturalista da sociologia das
organizaes44. Segundo Etzioni (1967a, p. 67), a teoria estruturalista das organizaes
uma sntese da escola clssica (ou formal) e da teoria de relaes humanas (ou
informal), inspirando-se tambm no trabalho de Max Weber e, at certo ponto, no
de Karl Marx. Chiavenato (2000, p. 345), por sua vez, v no estruturalismo um
mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao
a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. J Kwasnicka (1989, p. 106),
referindo-se ao estruturalismo, precisa:

44 Chiavenato (2000, p. 344) define trs tipos de estruturalismo nas cincias sociais, especialmente na Antropologia
e na Sociologia: Estruturalismo abstrato: a estrutura uma construo abstrata de modelos para representar a
realidade emprica. [...] Estruturalismo concreto: a estrutura o conjunto de relaes sociais num dado momento.
[...] Estruturalismo fenomenolgico: a estrutura um conjunto que se constitui, se organiza e se altera, e os seus
elementos tm certa funo sob uma certa relao.
108
...... O movimento estruturalista, manifestado em vrios domnios do
conhecimento cientfico, ganhou extenso considervel em Antropo-
EAD

logia, Lingustica, Filosofia e Psicanlise. Em sua essncia mais pura,

o estruturalismo refere-se concepo metodolgica que consiste
em conhecer o objeto situando-o em sua estrutura onde se encontra
integrado e, posteriormente, em estruturas mais amplas.

Os estruturalistas tambm sofreram a influncia da chamada Teoria da

Burocracia, ou modelo burocrtico de administrao, formulada originalmente na
obra do socilogo Max Weber. notrio, nessa teoria (que ser abordada na seo
3.3.1), que a nfase das anlises recai sobre a estrutura formal ou burocrtica da
organizao, porque se acredita que ela condiciona o comportamento voluntrio dos
indivduos e dos grupos.
Max Weber um dos autores clssicos da rea da Sociologia que estudaram as
noes de poder, autoridade, legitimidade e dominao nas organizaes da Alemanha
no incio do sculo XX45 apontou nas suas obras a crescente racionalizao da vida
moderna que se deu com o surgimento da burocratizao nas grandes organizaes
complexas. Uma das principais caractersticas desse processo a implantao de um
aparato administrativo dentro das organizaes, de tal modo que, ao conceituar
autoridade, Weber (1967, p. 25) sustenta que o termo organizao quer dizer
assegurao do padro de conduta que estrutura a autoridade.
Defendendo a concepo estruturalista da teoria organizacional, Crozier (1981,
p. 267) afirma que os problemas organizacionais so oriundos, fundamentalmente,
das relaes de poder inerentes estrutura burocrtica; e entende ser absolutamente
necessrio admitir que os membros de uma organizao no so apenas movidos por
motivaes de ordem afetiva, seno que atuam como agentes autnomos, de acordo
com sua prpria estratgia.
Por fim, alm das contribuies da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria
da Burocracia, lembre-se tambm o aporte da Teoria Geral dos Sistemas (estudada
na seo 2.1) construo da teoria estruturalista das organizaes, principalmente
com a incluso de noes sobre subsistemas internos em interao entre si e sistemas
abertos em interao com o ambiente externo.

45 March e Simon (1972, p. 63-64) identificam quatro objetivos no estudo de Weber sobre as organizaes: (a)
identificar os caractersticos de uma entidade que rotulou de burocracia; (b) descrever o seu crescimento e as
suas causas; (c) isolar as concomitantes mutaes sociais; (d) verificar os resultados da organizao da burocracia
na realizao dos seus objetivos (sobretudo no que se refere aos objetivos da autoridade poltica). E acrescentam:
Weber deseja demonstrar at que ponto a organizao burocrtica representa uma soluo racional para as
complexidades dos problemas modernos.
 Em suma, a abordagem estruturalista busca compreender o comportamento 109
......
das organizaes levando em conta as inter-relaes entre trs componentes da

EAD
organizao: grupos e estruturas informais, grupos e estruturas formais e ambiente
organizacional.
Os socilogos das organizaes enfatizam, nas suas anlises, a estrutura
organizacional. Perrow (1972, p. 215), por exemplo, afirma que o projeto e a
administrao da estrutura da organizao so a chave de tudo para explicar os
fenmenos organizacionais. Objetivando justificar a sua opo terica para entender
os problemas nas organizaes, o autor argumenta:

lgico que existem administradores incompetentes, assim como

os operrios nem sempre so os que desejaramos que fossem, mas
apelar imediatamente para explicaes baseadas em caractersticas
de personalidade ou relaes humanas no correto. O que se deve
perguntar primeiro se a estrutura da organizao, sua unidade, o
seu papel, so adequados quelas tarefas que se exigem. Mesmo com
uma estrutura adequada, preciso dar um certo desconto s eventuais
falhas das caractersticas humanas (p. 215).

Por fim, cumpre salientar que, de acordo com Wahrlich (1986, p. 64), o
mrito dos socilogos, ao estudarem as organizaes como sistemas sociais, foi
o de inserir nas anlises variveis relevantes para o processo administrativo, tais
como a diviso do trabalho, a comunicao e a autoridade, adotando uma perspectiva
fundamentalmente humanstica (valores humanos). A autora avalia que tudo
isso contribui para dar um sentido novo e mais amplo teoria de organizaes e
estabelecer uma base bem mais satisfatria para as pesquisas sobre o tema. Nessa
mesma linha de argumentao, Blau (1978, p. 140) acrescenta que o objetivo da
anlise organizacional a explicao dos sistemas de elementos inter-relacionados
que caracterizam os vrios tipos de organizao.
Confrontando a abordagem comportamentalista e a abordagem estruturalista
das organizaes, entende-se que a teoria estruturalista tem maior potencial para
oferecer contribuies anlise das organizaes no contexto do desenvolvimento
rural. As duas abordagens devem ser tidas como complementares na anlise da
gesto de organizaes; entretanto, elas partem de concepes distintas. Barnard
(1971, p. 279-280) ilustra essa constatao, observando que existem duas crenas
para explicar o que leva as pessoas a cooperarem em uma organizao: a crena na
liberdade do indivduo e no livre-arbtrio (os indivduos tomam as suas prprias
110
...... decises de forma independente); e a crena na ordem, na previso, na adaptao
e no determinismo (os indivduos so influenciados a tomarem determinadas
EAD

decises). O autor assevera que essas duas crenas revelam um profundo paradoxo
e conflito de sentimentos, que reflete a prpria histria do homem na sociedade;
o que ele procura exemplificar da seguinte forma:

Livre ou coagido, controlando ou controlado, escolhendo ou sendo

escolhido, persuadindo ou incapaz de resistir persuaso [...] inde-
pendente e dependente, nutrindo sua personalidade e, ao mesmo
tempo, despersonalizado, formando propsitos mas obrigado a
mud-los [...] esperando dominar a terra mas sendo dominado pelo
invisvel [...] (p. 280).

O confronto entre essas duas abordagens objetiva provocar a reflexo dos alunos
sobre os argumentos que os autores apresentam quanto opo a ser feita pelos
gestores na sua prtica administrativa. De acordo com os autores comportamentalistas,
as prticas de gesto devem atuar diretamente sobre os indivduos, levando em conta
os fatores psicolgicos que interferem no comportamento dos seres humanos. J
segundo a abordagem estruturalista, requer-se que as prticas de gesto se voltem
para a estrutura formal e informal das organizaes, para se adequarem s condies
do ambiente em que esto inseridas. , pois, necessrio entender no somente o
comportamento individual e as condies de trabalho geradoras de satisfao e
insatisfao, mas, sobretudo, o comportamento de grupos de indivduos dentro da
organizao.
Aps a leitura das sees referentes s abordagens comportamentalista e
estruturalista das organizaes, sugere-se que o aluno construa a sua prpria
perspectiva de anlise e que, baseado em fundamentos tericos, manifeste no Frum
sua posio quanto quela que , ao seu ver, a mais apropriada para a gesto das
organizaes existentes na regio em que est inserido e, principalmente, para a
anlise da organizao de sua escolha o estudo de caso que ele ir realizar para
a disciplina.

3.3 Dimenses estruturais das organizaes

A estrutura organizacional pode ser entendida como o formato interno da

organizao, ou a representao dos seus nveis hierrquicos, compostos por setores, 111
......
departamentos, reas e funes. Ela determina a atribuio dos cargos de chefia,

EAD
as relaes de subordinao e os fluxos de informao que ocorrem internamente.
Assim, por exemplo, a estrutura da UFRGS composta pelos Conselhos Superiores,
Pr-Reitorias, Cmaras, Comisses, Coordenadorias, Secretarias, Superintendncias,
Centros, Unidades Acadmicas, Institutos, Associaes, Diretrios e rgos
Suplementares.
Kwasnicka (1989, p. 106) define estrutura como um conjunto formado de
elementos dispostos de tal modo que cada um depende dos outros, a ponto de s
poderem ser o que so em funo do seu relacionamento estreito com os outros. De
acordo com a viso de Chiavenato (2000, p. 345), o conceito de estrutura significa
a anlise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposio,
suas inter-relaes, etc., permitindo uma comparao, pois pode ser aplicado a
coisas diferentes entre si.
A estrutura est presente em qualquer sistema, seja ele fsico ou biolgico. Diz
respeito organizao das partes que compem um todo. Pode-se falar, por isso,
da estrutura de uma casa ou de um carro, como tambm da estrutura do corpo
humano. A sociedade, como um todo, composta de estruturas sociais, e a estrutura
organizacional um dos exemplos da prpria estrutura social.
Do ponto de vista da gesto, segundo Chiavenato (2000, p. 385), a estrutura
corresponde maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas.
A estrutura organizacional, portanto, concerne fundamentalmente diviso do
trabalho no interior das organizaes, a qual determinar a centralizao ou
descentralizao da autoridade e das tomadas de decises, a hierarquia e as funes
a serem exercidas internamente. A estrutura organizacional , na verdade, uma
abstrao da realidade interna das organizaes; no obstante, possvel identific-
la por meio da observao de certos padres e regularidades nas relaes entre as
partes, das formas de comunicao predominantes, dos tipos de comportamentos
dos indivduos e dos instrumentos formais de controle.
Nos termos de mais uma definio, esta proposta por Dias (2008, p. 148),
a estrutura organizacional um instrumento formal de repartio do poder,
distribuio representvel por meio de um desenho organizacional, ou organograma.
nesse sentido que Blau (1978, p. 153) precisa que uma teoria da organizao
procura explicar os sistemas de relaes entre elementos estruturais que caracterizam
as organizaes.
Cada estrutura organizacional corresponde a um desenho organizacional; em
112
...... outras palavras, a estrutura refere-se s reas, setores, departamentos, etc., enquanto
o desenho remete s inter-relaes entre esses componentes da estrutura. A estrutura
EAD

organizacional representa as caractersticas da diviso do trabalho e da coordenao

das tarefas, bem como as responsabilidades pelas tomadas de decises. J o desenho
organizacional, na concepo de Chiavenato (2000, p. 616), retrata a configurao
estrutural da organizao e implica no arranjo dos rgos dentro da estrutura no
sentido de aumentar a eficincia e a eficcia organizacional.
A estrutura, na percepo de Stoner e Freeman (1985, p. 230), refere-
se ao modo como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas; e a coordenao reporta-se integrao das atividades realizadas
pelas partes separadas de uma organizao, para alcanar objetivos organizacionais.
A integrao das atividades constitui-se no desenho da organizao, sendo este, de
acordo com Jones (2010, p. 7), o processo pelo qual os gerentes selecionam e
gerenciam aspectos da estrutura e da cultura para que a organizao possa controlar
as atividades necessrias para alcanar seus objetivos.
O desenho organizacional, que representa as inter-relaes vigentes entre
os componentes de uma estrutura organizacional, tambm conhecido como
organograma. O organograma um esquema, ou grfico, que visa mostrar a disposio
e as relaes existentes entre os componentes de uma estrutura organizacional, como
ilustra, abaixo, a figura 2.

Figura 2 Organograma da Universidade Federal do Rio Grande do Sul

 113
......

EAD
Fonte: UFRGS, 2014. Site da UFRGS, disponvel em: <http://www.ufrgs.br/ufrgs/a-ufrgs/
organograma>. Acesso em: 20 nov. 2014.

O organograma possibilita, portanto, conforme aponta Dias (2008), visualizar

como, dentro de uma estrutura organizacional, esto distribudas as funes, os nveis
hierrquicos, as linhas de comando e de chefias (autoridades e responsabilidades), as
inter-relaes entre as diversas partes e os canais de comunicao.
As organizaes so normalmente dotadas de duas estruturas, a formal e a
informal. A estrutura organizacional formal , segundo a definio dada por Jones (2010,
p. 7), o sistema formal de tarefas e relaes de autoridade que controla como
as pessoas coordenam e usam recursos para alcanar objetivos organizacionais.
De acordo com Dias (2008), a estrutura formal em uma organizao pode ser
caracterizada essencialmente por duas dimenses, que expressam a diferena de
responsabilidades que existe internamente: a estrutura funcional, relacionada diviso
do trabalho (funes exercidas por cada um); e a estrutura hierrquica, que diz respeito
autoridade (nveis hierrquicos). A organizao formal, sintetizada por Brown (1967,
p. 79), a hierarquia oficial como ela se apresenta no papel.
J a estrutura organizacional informal, segundo Stoner e Freeman (1985, p. 231),
constituda de relacionamentos no documentados e no reconhecidos oficialmente
entre os membros de uma organizao, que surgem inevitavelmente em decorrncia
das necessidades pessoais e grupais dos empregados. A estrutura informal nas
organizaes, ao ver de Lazzarini (2008), tambm pode ser representada como
114
...... uma rede intraorganizacional, isto , interna organizao, constituindo como que
uma rede formada, neste caso, por pessoas os ns da rede que se conectam
EAD

e se relacionam por diversos meios os laos. Os laos a que o autor alude so

os espontneos, estabelecidos principalmente por relaes de amizade (fatores
emocionais) ou por coalizes de interesses (fatores racionais).
Os grupos informais so denominados por Brown (1967, p. 101) de grupos
primrios ou pequenos grupos unitrios; esto interligados por uma cadeia de
relaes pessoais, que podem ser de qualquer tipo ou grau, mas [ preciso que]
haja um sentimento de apreciao, desgosto ou indiferena. O autor sustenta que
a identificao e o entendimento dos pequenos grupos informais e no a sua
eliminao no s so fundamentais para a adequada gesto das organizaes, pois
nelas que os indivduos moldam as suas atitudes, opinies e objetivos e ideais,
mas so tambm uma das fontes fundamentais de disciplina e controle social.
Tanto a estrutura organizacional formal quanto a estrutura organizacional
informal so relevantes para o entendimento dos fenmenos que ocorrem nas
organizaes. A estrutura formal planejada e racionaliza a execuo das atividades
dentro da organizao, uma vez que se sabe antecipadamente a quem recorrer
quando necessrio tomar um deciso, o que resulta em rotinas de gesto que
revertem em maior eficincia e eficcia organizacionais. So, como interpreta Dias
(2008, p. 152), arranjos de certa forma arbitrrios aos quais os indivduos devem
se ajustar. Por isso, podem tambm figurar nos manuais de gesto da organizao.
A estrutura informal, por sua vez, dinmica; ela fruto das interaes sociais
decorrentes das relaes de trabalho e de amizade, que viabilizam maior produtividade
e maior qualidade nas diferentes atividades. As organizaes possuem, portanto, alm
de uma dimenso tcnica, uma dimenso social, ou seja, na expresso de Selznick
(1948, apud WAHRLICH, 1986, p. 66), uma estrutura social. Entretanto, ambas
as estruturas a formal e a informal correm o risco de gerar efeitos negativos para
o bom funcionamento da organizao quando so criadas barreiras ou resistncias
(formais ou informais) que obstaculizam a implementao de programas e de
mudanas organizacionais.
As dimenses estruturais de uma organizao, representativas das suas estruturas
formal e informal, so influenciadas significativamente pela estrutura burocrtica
existente internamente. O termo burocracia geralmente utilizado em sentido
pejorativo, para designar algo ineficiente, inoperante, moroso na soluo de questes
e indiferente s necessidades das pessoas. Entretanto, ao longo do sculo XX, a
estrutura organizacional burocrtica foi adotada por organizaes pblicas e privadas
com o intuito de torn-las mais eficientes e estveis. Atualmente, a estrutura 115
......
burocrtica nas organizaes faz parte do conjunto das estratgias de gesto que

EAD
visam, tanto interna quanto externamente, aumentar o controle das atividades.

3.3.1 Teoria da burocracia nas organizaes

Atualmente, grande parte das organizaes tem dimenses dominadas pela

burocracia; por outra, muitos dos seus setores, tais como diviso do trabalho,
hierarquia, autoridade, normas e procedimentos, mritos para promoo, etc., so
burocratizados.
Em uma perspectiva mais ampla, constata-se que, entre as organizaes, pblicas
ou privadas, que podem ser caracterizadas como burocrticas, devem-se mencionar
partidos polticos, igrejas, universidades, rgos governamentais, organizaes
no governamentais, rgos militares, grandes empresas, hospitais, cooperativas,
movimentos sindicais, movimentos sociais, e assim por diante.
A forma moderna da burocracia, conforme observa Motta (1984), emergiu
com o capitalismo e com o Estado moderno, tendo como fundamentos a razo e o
direito. Ela foi adotada pelas organizaes como uma referncia ou um modelo de
gesto, com o objetivo de aumentar a sua eficincia e eficcia.
A teoria da burocracia influenciou diversos autores da rea da Sociologia que
se vinculam abordagem estruturalista da gesto de organizaes, principalmente
a partir das contribuies de Max Weber. Na sequncia, sero analisadas, num
primeiro momento, com base na literatura especializada, as noes de poder,
autoridade, dominao, obedincia e legitimidade, que nutrem a discusso sobre as
caractersticas e as dimenses do modelo burocrtico de administrao. E a seo se
encerrar alertando sobre os efeitos negativos resultantes da excessiva burocratizao
das organizaes.
Segundo Perrow (1972, p. 73), burocracia uma palavra que soa mal; mas as
organizaes so, de uma forma ou de outra, burocratizadas, ou seja, apresenta[m]
padres de comportamento mais ou menos estveis, baseados em uma estrutura
de papis e tarefas especializadas. Infere-se que, para o autor, a burocracia to
somente uma forma para designar a estrutura de uma organizao; e, como no existe
organizao sem estrutura, sempre se encontrar nas organizaes algum grau de
burocracia. No entender de Jones (2010, p. 109), em uma estrutura organizacional
burocrtica, as pessoas podem ser responsveis por suas aes porque so obrigadas
116
...... a agir de acordo com regras e procedimentos operacionais-padro bem especificados
ou pr-acordados.
EAD

A burocracia , conforme observa Bennis (1976, p. 15), uma inveno social

aperfeioada durante a Revoluo Industrial, para organizar e dirigir as atividades
da empresa. Assim, Motta (1984, p. 7) define burocracia como uma estrutura
social na qual a direo das atividades coletivas fica a cargo de um aparelho impessoal
hierarquicamente organizado, que deve agir segundo critrios impessoais e mtodos
racionais. Consequentemente, como estrutura social, a burocracia se altera ao
longo do tempo, no deixando de existir, mas adaptando-se s presses e exigncias
do ambiente organizacional. No quadro 27, ilustrativo nesse sentido, Motta (1976)
apresenta as caractersticas das organizaes pr-burocrticas, burocrticas e ps-
burocrticas.

Quadro 27 - Caractersticas das organizaes pr-burocrticas, burocrticas e ps-

burocrticas, conforme diferentes dimenses de anlise
Dimenses de Organizaes Organizaes Organizaes
anlise pr-burocrticas burocrticas ps-burocrticas
Linhagem, relaes Treinamento Potencialidade e
Seleo
sociais especfico educao generalizada
Favoritismo, Conhecimento e
Promoo Mrito, antiguidade
corrupo desempenho passado
Profissional: baseada
Bases de Arbitrariedade ou Treinamento na
na estrutura do
especializao hereditariedade organizao
conhecimento
Difusa: respeito
Correspondente s Autoridade legal, baseado
Hierarquia
classes sociais sistema de status no conhecimento e
na competncia
Pragmticas,
Regras Tradio ou capricho Legalistas, rgidas
temporrias
Dependente de Baseado na vida do
Mandato Permanente
favores projeto
Tratamento dos Pessoal, Impessoal, Universalstico,
clientes particularista universalista democrtico
Fonte: MOTA, 1976, p. 114 e 123.
 O socilogo Max Weber considerado pioneiro neste campo de estudos. 117
......
Segundo o autor alemo, o controle dos indivduos e das atividades de produo

EAD
nas organizaes complexas, que se valem de uma racionalidade instrumental, evita o
surgimento do aparato administrativo de outras formas de racionalidade, baseadas,
por exemplo, em valores ou em decises (irracionais) estimuladas por sentimentos,
emoes, tradies ou costumes. Trata-se, portanto, de um sistema de gesto que
busca eliminar caractersticas voluntrias e inerentes natureza humana e que
podem influir no controle dos processos de gesto.
Servindo-se das definies de Max Weber, Blau e Scott (1970) afirmam
que todas as organizaes formais so dotadas de estruturas de autoridade legal e
organizadas burocraticamente. Weber denomina a prpria organizao de burocracia; e
esta, como observa Caravantes (1998), implica uma hierarquia, mrito na atribuio
de cargos, procedimentos de orientao sobre o que fazer, funes bem definidas e
documentao sobre todos os fatos que ocorrem.
Etzioni (1967a, p. 85) sustenta que, de acordo com a conceituao de Weber,
a organizao racional a anttese das relaes ad hoc, temporrias e instveis; da
decorre a acentuao da continuidade. As regras economizam esforo, pois eliminam
a necessidade de encontrar uma nova soluo para cada problema e cada caso.
Etzioni (1967a, p. 83) comenta assim o pensamento weberiano:

O estudo de Weber sobre a legitimidade introduz uma dimenso

inteiramente nova no estudo da disciplina da organizao. Utilizou o
poder para designar a capacidade de provocar a aceitao de ordens; a
legitimidade para designar a aceitao do exerccio do poder, porque
corresponde aos valores dos subordinados; e autoridade para designar
a combinao dos dois isto , o poder que considerado legtimo.

Conforme explica Gouldner (1978, p. 65-66), Weber encara a burocracia como

uma forma de administrao superior, se comparada a outras formas historicamente
existentes, porque ela garante estabilidade, fidedignidade, calculabilidade permitida
dos resultados e magnitude das suas operaes; e isso possvel porque os
procedimentos de gesto tm como objetivo restringir nas organizaes as amizades
pessoais desagregadoras ou as inimizades.
Wahrlich (1986, p. 94) lembra que Weber e seu modelo burocrtico forneceram
a moldura terica e o ponto de partida para uma grande parte da moderna teoria
e da pesquisa emprica em organizaes. Segundo Vieira et al. (2012, p. 94), Max
Weber detectou com os seus estudos que a burocracia a forma mais eficiente de
118
...... dominao social, e a comparou com uma jaula de ferro (grifo nosso), da qual
ningum consegue escapar ou ficar livre.
EAD

Sendo a burocracia vista como uma jaula de ferro, o termo burocracia, ou

burocratizao, se converteu em um insulto; mas pode tambm ser interpretado com
otimismo, ou seja, como designando uma forma de administrao que proporciona
o mximo de segurana profissional e aclara o que antes era obscuro, conforme
avalia Merton (1978, p. 109-110), que acrescenta:

O principal mrito da burocracia est na sua eficincia tcnica devido

nfase que d preciso, rapidez, controle tcnico, continuidade,
discrio e por suas timas quotas de produo. A estrutura est
concebida para eliminar por completo as relaes do tipo pessoal e
a consideraes emocionais (hostilidade, ansiedade, vnculos afetivos,
etc.) (p. 110).

Contrariando, porm, as premissas da teoria da burocracia nas organizaes,

Likert (1971) d conta de estudos que evidenciam, por um lado, uma relao inversa
entre tarefas eminentemente rotineiras e satisfao com o trabalho e, por outro, uma
relao positiva entre produtividade e liberdade dos empregados para definirem eles
mesmos o seu ritmo de trabalho.

3.3.1.1 AUTORIDADE, PODER E DOMINAO

Weber (1967, p. 17-18) define autoridade como a probabilidade de que um
comando ou ordem especfica seja obedecido. As motivaes que levam algum
a obedecer podem estar associadas ao interesse, ao hbito ou a um sentimento de
afeio. Tais justificativas, porm, segundo o autor, tornariam uma organizao
instvel. Carvalho e Vieira (2007) observam que Weber estabelece uma clara
distino entre autoridade e poder: este est geralmente relacionado ao uso da fora,
em sentido amplo e no somente fsico; aquela, no.
O impacto do poder, ao ver de Faria (1985a, p. 20), pode ser avaliado pela
capacidade que tem uma classe social [...] de definir e realizar seus interesses [...]
especficos, mesmo contra a resistncia que possa existir contra o exerccio dessa
capacidade46. Weber (2009) prope a discusso do conceito de autoridade legtima,

46 Um conceito relacionado a esta discusso o de cooptao, que, de acordo com Selznick (1978, p. 93), pode ser
definido como processo de absoro de novos elementos na liderana ou estrutura de decises polticas de uma
organizao, como meio de evitar ameaas sua estabilidade ou existncia.
base do estabelecimento de diferentes estruturas nas organizaes e nos meios de 119
......
administrao. A legitimidade est assentada em valores diferenciados, dependendo

EAD
do contexto em que a organizao est inserida, o que determina a distino entre trs
tipos de autoridade: autoridade legal, autoridade tradicional e autoridade carismtica.
Em sua obra Economia e Sociedade (2009, p. 141), Weber caracteriza esses trs tipos
de autoridade como formas de dominao, legitimadas precisamente graas ao seu
carter legal (estatutos e ordens), tradicional (devotamento aos hbitos) ou carismtico
(venerao da santidade), respectivamente.
A autoridade legal tambm pode ser chamada de burocrtica ou racional. Weber
(1967) a identifica a leis e regras formais. A obedincia, neste caso, devida ao
conjunto de procedimentos administrativos da organizao, sendo necessrio fazer
com que as relaes se tornem o mximo possvel impessoais.
De acordo com Blau e Scott (1970, p. 45), a autoridade legal um processo
legitimado por uma crena na supremacia da lei. [Ela] assume a forma de um corpo
de normas sociais, formalmente estabelecido, destinado a organizar a conduta na
busca racional de finalidades especficas. Tratando-se desse tipo de autoridade, a
obedincia no devida especificamente a uma ou mais pessoas, mas ao conjunto de
princpios de conduta pessoal que so interpretados e registrados consensualmente
para serem cumpridos. Blau e Scott resumem muito bem o conceito de Weber com
o mote um governo de leis, e no de homens (p. 45).
A autoridade tradicional, tambm chamada de patriarcal, caracterizada por
Weber (1967, p. 23) como a obedincia a uma nica pessoa, o senhor, em funo
de uma tradio. Em outras palavras, segundo formulao de Blau e Scott (1970,
p. 44), a autoridade tradicional a autoridade legitimada pela inviolabilidade da
tradio, onde a ordem social vista como sagrada, eterna e inviolvel.
Por fim, a autoridade carismtica, associada figura de um profeta, de um heri
guerreiro, ou de um demagogo, tambm pressupe obedincia ao senhor;
porm aqui, ao contrrio do que ocorre com a autoridade tradicional, se verifica
uma devoo afetiva, em funo das habilidades especiais mgicas do senhor
(WEBER, 1967, p. 23). Na interpretao de Blau e Scott (1970, p. 44), os valores
que legitimam uma autoridade carismtica definem um lder e sua misso como
sendo inspirados por poderes divinos ou sobrenaturais.
A autoridade tradicional e a autoridade carismtica estiveram presentes
de forma predominante enquanto pilares de organizaes nas relaes entre as
pessoas, em diversos momentos da histria da humanidade. Com o advento da
Revoluo Industrial e a consolidao do capitalismo, legitimou-se a autoridade
120
...... legal como sistema preponderante de controle e de poder. Mas ainda hoje, ao ver
de Etzioni (1967a, p. 84), esta classificao de tipos de autoridade continua sendo
EAD

adequada para caracterizar relaes entre os indivduos e os seus superiores, numa

determinada organizao.

3.3.1.2 CARACTERSTICAS DO MODELO BUROCRTICO DE

ADMINISTRAO
Weber (1978, p. 27) concebe a administrao burocrtica como um exerccio
de dominao baseado no saber e na racionalidade. Para legitimar essa concepo,
o autor observou que os funcionrios, independentemente dos setores pblicos e
privados em que atuavam, eram nomeados e desenvolviam as suas atividades dentro
de um quadro administrativo burocrtico, tendo como referncia os seguintes
critrios, representativos do que o autor considera como autoridade suprema (WEBER,
1978, p. 20-21):
(1) os funcionrios so individualmente livres, apenas sujeitos autoridade no
que tange s suas obrigaes oficiais;
(2) os funcionrios esto organizados em uma hierarquia de cargos bem
definidos;
(3) cada cargo est inserido, no sentido legal, em uma esfera de competncia
claramente determinada;
(4) cada cargo preenchido mediante livre relao contratual, no havendo,
portanto, em princpio, livre seleo;
(5) os candidatos so escolhidos com base em qualificaes tcnicas; so
nomeados, mas no eleitos;
(6) os candidatos recebem salrios fixos em dinheiro, tendo, na maioria das
vezes, direito a penses; a escala salarial inicial graduada segundo o nvel
hierrquico;
(7) o cargo tido como a nica, seno a principal, ocupao do funcionrio;
(8) o cargo constitui o fundamento de uma carreira, sujeito a um sistema de
promoo baseado na antiguidade, ou no merecimento, ou em ambos,
e que dependente do julgamento dos superiores;
(9) o funcionrio trabalha sem qualquer vinculao com a propriedade dos
meios de administrao, no podendo apropriar-se do cargo; e
 (10) o funcionrio est sujeito, no exerccio do cargo, a rigorosa e sistemtica 121
......
disciplina e controle.

EAD
A teoria da burocracia formulada por Weber tem, segundo Blau e Scott (1970),
as seguintes caractersticas:
(1) distribuio das tarefas na organizao, diviso do trabalho e especializao;
(2) estrutura hierrquica da organizao em formato de pirmide;
(3) sistema de regras e regulamentos formalmente estabelecidos; e
(4) relaes de impessoalidade (distanciamento social e iseno de
sentimentos) e empregos e cargos baseados em qualificaes tcnicas e
sistema de carreira (promoes).
Constatam Blau e Scott (1970, p. 46) que, na opinio de Weber, esses
princpios organizacionais maximizam uma tomada racional de decises e uma eficincia
na administrao. A burocracia, portanto, a maneira mais eficiente de organizao
administrativa [...] (grifos nossos). Entretanto, as disfunes da burocracia na
administrao constituem uma das questes centrais nos estudos organizacionais.
No quadro 28, constam as principais caractersticas do modelo burocrtico e as suas
disfunes, apontadas por Weber.

Quadro 28- Caractersticas da burocracia e as suas disfunes, segundo Weber

Caractersticas da burocracia
Carter legal das normas
Carter formal das comunicaes
Diviso do trabalho
Impessoalidade do relacionamento
Hierarquizao da autoridade
Rotinas e procedimentos
Competncia tcnica e mrito
Especializao da administrao
Profissionalizao
Resultado: previsibilidade do
funcionamento
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 319.
Disfunes da burocracia
Internalizao das normas
Excesso de formalismo e papelrio
Resistncia a mudanas
Despersonalizao do relacionamento
Categorizao do relacionamento
Superconformidade
Exibio de sinais de autoridade
Dificuldade com os clientes
Resultado: imprevisibilidade do
funcionamento

Atualmente, constata Kwasnicka (1989, p. 21), o termo burocracia usado

para descrever e criticar qualquer situao em que h rgida aplicao de regras
ou procedimentos, operaes lentas, jogo de empurra, redundncia de esforo
ou procedimentos, poder, sigilo exagerado, entre outros. Na viso ainda mais
122
...... carregada de Motta (1984, p. 32), as virtudes da burocracia so tambm as virtudes
do capitalismo: um mundo de dominao e de falta de sentido. Assim, a burocracia,
EAD

que a forma de organizao mais racional, acaba sendo rigorosamente a mais

irracional. Um exemplo de subproduto da burocracia, mencionado por Ribeiro
(2003, p. 92), so as filas, situao de espera que as pessoas so coagidas a enfrentar
diariamente em diversos tipos de organizaes47.
A burocratizao, conforme definio proposta por Eisenstadt (1978, p. 84),
uma expanso das esferas de atividade e poder da burocracia e est relacionada a
uma crescente arregimentao de diferentes reas de vida social [...] a favor de vrios
interesses de poder e orientao. J o burocratismo, segundo Motta (1984, p. 10),
tem sua origem na constituio da grande empresas capitalista, do Estado moderno e
das organizaes polticas e sindicais; atualmente, um processo universal, que pode
ser considerado um regime social e denominado de capitalismo burocrtico.
Esta maneira de enfocar as organizaes alvo de vrias crticas, dentre as quais
Blau e Scott (1970, p. 49) destacam as seguintes:
(1) ela no analisa as disfunes do sistema e os conflitos que instauram o
sistema burocrtico;
(2) ela no leva em considerao as organizaes informais; e
(3) ela desconsidera os padres no oficiais que se desenvolvem nas
organizaes formais, tais como as amizades, os lderes naturais,
a comunicao no oficial, etc., modificando-os, embora tais padres
informais sejam os aspectos mais dinmicos das organizaes formais.
Weber no sustenta que a estrutura burocrtica seja um tipo ideal de
organizao a ser implementado na sociedade, mas a v como um tipo predominante
na realidade social. Ele mesmo lanou luz sobre os efeitos negativos da burocracia, no
se assumindo, portanto, como defensor desse modelo. A esta concluso chegaram
Vieira et al. (2012, p. 100), que avaliam que esse tipo de estrutura organizacional e
de dominao pode comprometer os processos democrticos, corroendo o esprito
humano e a capacidade de ao espontnea.
Tragtenberg (2005, p. 25), por sua vez, entende que a estrutura hierrquica
da empresa est marcada pelo carter sagrado do chefe, pela impessoalidade
organizacional e por uma concepo individualista subentendida (grifo nosso). Mas,

47 Atualmente, existe na administrao uma rea de conhecimento denominada Gesto de Filas, que se vale
da Teoria das Filas (pesquisa operacional e teorias das restries) para estudar as possibilidades de se melhorar a
eficincia das organizaes e de se aumentar a satisfao dos clientes na prestao de servios.
segundo crtica de Motta (1984, p. 13), o modo burocrtico de pensar leva o 123
......
homem ao vazio e luta por pequenas posies na hierarquia social de prestgio ou

EAD
de consumo.
Como exemplos de comprometimento dos processos democrticos, Michels
(1978, p. 101) menciona os partidos polticos e os sindicatos, afirmando que
nestas organizaes existe uma relao inversa entre a democracia na sociedade e os
processos democrticos internos (eleies diretas dos dirigentes, por exemplo). Ou
seja, evidente, neste tipo de organizaes, a tendncia oligarquia e aristocracia; ali,
geralmente o sistema administrativo divide-se numa minoria de dirigentes e numa
maioria de dirigidos. O autor lembra ainda que existe uma regra geral, segundo
a qual o aumento do poder dos lderes diretamente proporcional expanso da
organizao (p. 102, grifo nosso). E argumenta:

Quanto mais extenso e mais diversificado o aparato oficial da or-

ganizao, quanto maior o nmero de seus membros, quanto mais
cheios os seus cofres e mais ampla a circulao de sua imprensa,
tanto menos eficiente se torna o controle direto pelos membros,
tanto mais este controle substitudo pelo poder crescente das
comisses (p. 102).

Michels constata que, com o crescimento de organizaes como partidos

polticos, sindicatos ou associaes reinvindicantes, os seus integrantes perdem a
capacidade de interferir e controlar os processos, proporo que se amplia a estrutura
organizacional. Eles se veem nestes casos reduzidos ao mero acompanhamento de
relatrios e de reunies de pequenos grupos segmentados comisses dentro
da organizao. Segundo o autor, em decorrncia do aumento da complexidade
da organizao, os seus membros tm de renunciar ideia de que eles prprios
conduzem ou mesmo supervisionam o todo administrativo e so levados a ceder
tarefas a pessoas de confiana, especialmente nomeadas para este propsito ou
funcionrios assalariados (1978, p. 103).
A discusso sobre a centralizao e a descentralizao das tomadas de deciso
nas organizaes trazida baila por Michels de significativa relevncia no contexto
atual em que os gestores atuam, uma vez que eles se deparam com comportamentos
de pessoas especialmente da nova gerao de jovens adultos (at 30 anos) que
querem participar ativamente dos processos e ser informados antecipadamente
sobre as decises que sero tomadas. No quadro 29, confrontam-se vantagens e
desvantagens da descentralizao das tomadas de deciso nas organizaes.
124
...... Quadro 29 - Vantagens e desvantagens da descentralizao das tomadas de deciso
EAD

Vantagens da descentralizao Desvantagens da descentralizao

As decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores da ao.
As decises so tomadas por aqueles que tm mais
informao sobre a situao.
Maior participao no processo decisrio
proporciona motivao e moral elevado entre os
administradores mdios.
Um excelente treinamento oportunizado aos
administradores mdios.
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 189.
Pode ocorrer falta de informao e
coordenao entre os departamentos
envolvidos.
Verificam-se maiores custos devido
exigncia de melhor seleo e
treinamento dos administradores
mdios.
H risco de subobjetivao, pois os
administradores podem sobrepor
os objetivos departamentais aos
empresariais.
As polticas e os procedimentos podem
variar enormemente entre os diversos
departamentos.

Sugere-se que, a partir das leituras e da experincia pessoal, cada aluno

elabore um quadro similar, expondo as vantagens e desvantagens da centralizao
ou descentralizao das decises que so tomadas de uma forma geral na gesto das
organizaes. Aps elaborado, o quadro dever ser postado no Frum da Unidade
3, com o objetivo de patentear as diferentes percepes, crticas e contribuies
relativas ao tema em discusso na disciplina.
Outro tema que merece ser abordado o que Thompson (1967, p. 143)
qualifica como doenas provocadas pelo modelo burocrtico da organizao. O autor
menciona a buropatologia, definindo-a como uma doena que deve ser diagnosticada
e tratada. Seus sintomas so: ansiedade, insegurana, trabalho exaustivo, desvio de
funo, resistncia, pouca participao, apatia e indiferena. A organizao, sintetiza
Thompsom, um gerador frtil de ansiedade e insegurana (p. 28).
O autor tambm identifica o que ele denomina de burose, classificando-a como
uma desordem social, ou doena social, causada pelo excesso de especializao da
atividade, pela rotinizao, pelo apego s metas, pela impessoalidade nas relaes e
pela prevalncia de categorias profissionais. Como resultado desses dois fenmenos
decorrentes da burocracia nas organizaes a buropatologia e a burose ,
Thompson (1967, p. 166) distingue trs tipos de condutas: a burocrtica, gerada pela
especializao, a buroptica, engendrada pela insegurana, e a burtica, decorrente da
imaturidade pessoal.
 Por fim, oportuno advertir que as pessoas adquirem essa doena da burocracia 125
......
porque esto inseridas em organizaes txicas, onde as toxinas organizacionais so

EAD
produzidas por processos emocionais duradouros agitao ou excitao da
mente , oriundos do ambiente de trabalho, e so desencadeados por raiva, medo,
angstia, stress, preocupao, culpa e/ou aborrecimentos. Isso sugere que o estado
de esprito ou psicolgico dos indivduos tambm depende do contexto em que
eles se encontram, e no somente do temperamento e dos distrbios inerentes
personalidade de cada um48.
Essas emoes txicas parecem estar se alastrando cada vez mais, no se
restringindo ao local de trabalho nas organizaes, mas atingindo tambm as pessoas
no seu ambiente familiar e de lazer. Dessa forma, os familiares e amigos das pessoas
que atuam em organizaes txicas tambm correm o risco de ser contaminadas
pelos efeitos negativos do modelo burocrtico de gesto.
Isso fica mais evidente com o fenmeno da hiperconectividade que vivemos
atualmente, e que Wood Jr (2002, p. 168) denomina Cultura 24/7, por se tratar
de uma conexo 24 horas por dia, 7 dias da semana com todos e com tudo, no
existindo mais separao ntida entre local de trabalho, local de moradia e locais de
lazer, que podem ser ocupados de forma intercambivel nos turnos da manh, da
tarde ou da noite. Neste tipo de cultura, segundo alerta o autor, os tentculos das
empresas invadem (sem resistncia) lares, noites, finais de semana e frias. Celulares,
computadores e agendas eletrnicas garantem a infraestrutura. Mentes obsessivas e
ansiosas completam o fenmeno.
A esta altura da exposio terica da disciplina, prope-se que cada aluno,
aproveitando informaes relativas ao estudo de caso em elaborao ou a outras
organizaes existentes na regio em que ele est inserido, procure refletir sobre o
que assimilou at o momento com a leitura do presente texto bsico e responda
com as suas palavras e de acordo com o seu ponto de vista pessoal , diretamente no
Frum de discusso da Unidade 3, s seguintes questes provocativas:
(1) Na sua opinio, quais so as implicaes das caractersticas do modelo
burocrtico de administrao e de suas disfunes na gesto das organizaes
agrcolas e agroindustriais e nos processos de desenvolvimento rural?

48 Goleman (1995, p. 303-304) apresenta um rol de emoes que definem diferentes estados emocionais nas
pessoas. Reconhece que existem controvrsias cientficas com relao classificao das emoes, mas sustenta
ser possvel identificar um certo consenso entre os pesquisadores sobre as emoes primrias ou bsicas, geradoras
de todas as demais. So elas: ira, tristeza, medo, prazer, amor, surpresa, nojo e vergonha. Para conhecer a lista
completa das emoes secundrias ou que derivam destas, sugere-se consultar, na obra Inteligncia emocional, de Daniel
Goleman, o Apndice A: Que emoo.
126
...... (2) A burocratizao est presente nas organizaes que voc est estudando,
ou j conhece, ou em que atua? Considerando o seu conhecimento e/ou
EAD

a sua experincia no assunto, quais so, ao seu ver, os efeitos (positivos e

negativos) da burocracia sobre as pessoas e as prticas de gesto?
(3) Existem formas alternativas de gesto que permitiriam superar o modelo
burocrtico, ou estamos todos aprisionados nas jaulas de ferro que
dominam a grande maioria dos aspectos da vida?
(4) Quais so as questes relativas ao tema da burocratizao que lhe causam
inquietao?

3.3.2 Dimenses da estrutura organizacional burocrtica

Os critrios apresentados por Weber para caracterizar uma administrao

burocrtica do tipo ideal podem ser agrupados segundo diferentes dimenses,
conforme contenham elementos essencialmente burocrticos ou elementos
essencialmente racionais da organizao formal. Udy (1978) distingue nas proposies
de Weber sete dimenses relevantes, trs das quais hierarquia de autoridade, quadro
administrativo e cargos com gratificaes diferenciadas relacionadas a todo tipo de
burocracia; e quatro delimitao de objetivos, nfase no desempenho, acordos limitados
e gratificaes compensatrias, associadas unicamente s burocracias do tipo racional-
legal.
Champion (1985) diferencia estrutura organizacional de controle organizacional.
Prope o tamanho da organizao, a sua complexidade e o grau de formalizao como
as trs variveis principais a serem utilizadas para analisar a estrutura de uma organizao.
J o controle organizacional pode ser avaliado atravs de quatro variveis: o tamanho do
componente administrativo, a tendncia burocratizao e desburocratizao, o
grau de centralizao ou descentralizao e os nveis de autoridade e de delegao de
reponsabilidades na organizao.
Ao ver de Hall (1978), as diversas dimenses da burocracia na organizao
devem ser analisadas em conjunto, para se evitarem conjeturas sobre o seu eventual
carter burocrtico. De uma forma geral, as organizaes revelam na sua estrutura
algum grau de burocratizao, cujo peso poder ser mensurado levando-se em conta
as suas principais dimenses. Concretamente, o autor prope (p. 33) que se
realizem estudos comparativos de organizaes, partindo da medio da intensidade
de seis dimenses da estrutura burocrtica: diviso do trabalho, hierarquia, sistema de
normas (direitos e deveres), sistema de procedimentos (atuao no cargo), relaes 127
......
impessoais e anlise do mrito (para avanos na carreira).

EAD
Outra questo relevante relacionada administrao burocrtica a forma como
as suas dimenses so implementadas na organizao, o que se pode dar, segundo
Gouldner (1978, p. 60), por imposio ou acordo. Nesse sentido, o autor sustenta
que as proposies de Weber so interpretveis como dois tipos de burocracias, sendo
o primeiro representado pelos acordos pactuados e pelas normas preestabelecidas
com base na qualificao tcnica, e o segundo, denominado de burocracia punitiva,
caracterizado por normas impostas e pela exigncia de obedincia nas relaes (p.
64). Estas classificaes permitem distinguir as interaes entre as pessoas, baseadas
na autoridade ou no poder e no esquema ordem-obedincia (HOPKINS, 1978, p. 75).
No quadro 30, sumarizam-se as quatro dimenses da estrutura organizacional
formalizao, especializao, hierarquia de autoridade e centralizao propostas
por Daft (2014, p. 18), juntamente com dados que fornecem rtulos para descrever
as caractersticas internas de uma organizao.

Quadro 30 - Dimenses estruturais das organizaes e suas descries

Dimenses
Descries
estruturais
Documentao escrita Quantidades e tipos de procedimentos,
descries de atividades, normas e regulamentos, polticas e programas,
Formalizao instrues de trabalho, entre outras formas de compartilhamento de
informaes (comunicao e coordenao formal versus informal).
Diviso do trabalho Intensidade da subdiviso das tarefas e
do nmero de especialistas que atuam em uma variedade restrita de
Especializao funes ou operaes (departamentos) e graus de autonomia das pessoas
e equipes. Tarefas especializadas versus livre arbtrio na redefinio de
responsabilidades.
Amplitude de controle Organograma e linhas de comando, relaes
Hierarquia de formais entre nveis hierrquicos (gerentes, supervisores e subordinados)
autoridade e adeso a processos verticais ou horizontais de controle. Processos de
trabalho comandados versus autogestionados.
Tomada de decises Tipos de decises e nveis hierrquicos em que
Centralizao
elas ocorrem. Decises de cima para baixo versus de baixo para cima.
Elaborado pelo autor a partir de: DAFT, 2014, p. 18.

A este quadro, conforme Dias (2008, p. 150), poderiam acrescer-se outras

dimenses, tais como a padronizao e a flexibilidade. A padronizao tem relao com
a formalizao, mas poder existir independentemente de qualquer documentao
128
...... escrita. o caso daquelas regras e procedimentos informais utilizados com frequncia
pelos integrantes da organizao, quando todos sabem como determinada tarefa deve
EAD

ser executada. J a flexibilidade est relacionada capacidade e rapidez da organizao

em responder s mudanas no ambiente organizacional. Esta dimenso da estrutura
condicionada pelas caractersticas da formalizao, pelo grau de especializao, pela
quantidade de nveis hierrquicos e pela forma com que as decises so tomadas.
Pode-se considerar que a classificao das dimenses da estrutura organizacional
adotada por Daft reflete adequadamente a discusso terica apresentada nesta seo
3.3, na abordagem das dimenses estruturais das organizaes. Esses dados sero
certamente de grande serventia para descrever e comparar as organizaes no mbito
do estudo de caso a ser elaborado pelos alunos da disciplina, conforme consta na
seo 4.3.

3.4 Tipos de estruturas organizacionais e de organizaes

O objetivo da presente seo apresentar diferentes tipos de estruturas

organizacionais, ou seja, de representaes genricas das possveis configuraes das
organizaes.
Os nveis hierrquicos so responsveis pelo funcionamento adequado de
qualquer organizao e pela soluo dos problemas enfrentados diariamente pelos
seus integrantes.
Os problemas nas organizaes podem variar conforme (1) o tipo de produto ou
servio ofertado e o ambiente em que a organizao est inserida; (2) a localizao
e o tamanho da organizao; e (3) o estilo dos gestores e a histria da organizao.
Os nveis hierrquicos de gesto podem ser (1) inteiramente formalizados; (2)
parcialmente formalizados; ou (3) no formalizados.
Enfim, as funes exercidas nesses nveis podem ser de responsabilidade (1) de
algumas pessoas; (2) de uma pessoa especfica; ou (3) de um grupo de pessoas que
age e decide coletivamente.
A combinao das diferentes caractersticas dos nveis organizacionais de
determinada organizao ir resultar em uma multiplicidade de tipos ou seja,
uma tipologia de estruturas organizacionais. A tipologia, neste caso, seria definida
como uma classificao das organizaes de acordo com uma ou mais variveis que
servem de critrios ou padres para facilitar a anlise comparativa (CHIAVENATO,
2000, p. 386).
 Assim, conforme afirma Blau e Scott (1970, p. 55), as [...] organizaes 129
......
formais so objetos sociais complexos [...] e podem ser classificadas com relao

EAD
sua propriedade (pblicas ou privadas), grandes ou pequenas, de produo ou
de servios, por tipo de pblico que atua internamente (voluntrios, empregados,
convocados) ou pela funo que desempenham (econmica, poltica, religiosa ou
educacional). Portanto, considerando a diversidade de variveis que existem para
classificar as organizaes, inmeros outros formatos organizacionais podem ser
identificados, alm daqueles apresentados no presente texto.
Nesta seo, a exposio se ater a um nmero limitado de tipos de estruturas
e de organizaes, aqueles mais comumente abordados na literatura sobre gesto
de organizaes, sem avanar nas discusses sobre as bases tericas e as implicaes
prticas de cada uma das formas representativas das organizaes.
Essa tipologia serve de guia, pois informa sobre aspectos que podem ser
escolhidos ao se estudarem as organizaes. O primeiro passo, nesse sentido, dever
ser a identificao dos nveis hierrquicos existentes em determinada organizao.
Segundo Blau e Scott (1970, p. 53), que se apoiam nas contribuies do socilogo
Talcott Parson, encontram-se nas organizaes, basicamente, trs nveis hierrquicos:
(1) o nvel tcnico (operrios em fbricas, mdicos em hospitais, professores
em universidades);
(2) o nvel da administrao (coordenao das partes e dos esforos); e
(3) o nvel institucional (vinculao da organizao ao sistema social mais
amplo).
Drucker (1986b, p. 20) afirma que as tarefas administrativas operacionais,
inovativas e de alta administrao devem ser assumidas pelas organizaes com o
objetivo de satisfazer s necessidades de clareza, economia, compreenso, tomada
de deciso, estabilidade, perpetuao e autorrenovao, atravs de estruturas
organizacionais (meios para alcanar objetivos) adequadas a cada caso (funcionais,
descentralizadas, organizadas em equipes, etc.).
De acordo com a leitura de Mintzberg (2001), compem uma organizao
a cpula estratgica (proprietrios, diretores, presidentes, reitores), a linha
intermediria (gerentes, pr-reitores), o ncleo operacional (operrios, professores),
a tecnoestrutura (analistas de planejamento, de controle, de pessoal e de mtodos) e
a assessoria de apoio (departamento financeiro, logstica, editora, servios em geral).
A figura 3 mostra a distribuio desses cinco componentes da organizao.
130
...... Figura 3: Os cinco componentes bsicos de uma organizao
EAD

Fonte: MINTZBERG, 2001, p. 17.

Com base nesta classificao das partes da organizao, Mintzberg et al. (2000)
identificam sete tipos de organizaes, que se diferenciam pela combinao do peso
de seus principais componentes, como mostra o quadro 31.

Quadro 31 - Tipos de organizaes de acordo com o peso de suas cinco partes bsicas
Formato da estrutura
Tipo de organizao Descrio Exemplos
organizacional
Constituda somente pela Organizaes
Organizao
cpula estratgia e pelo simples e
empreendedora
ncleo operacional. pequenas
Constituda de forma
Grandes
Organizao equilibrada por todos
organizaes
mquina os componentes da
consolidadas
organizao.
Constituda basicamente
pelo ncleo operacional e
pela assessoria de apoio, Hospitais,
Organizao
sofrendo baixa influncia institutos de
profissional
da cpula estratgica, da pesquisa
linha intermediria e da
tecnoestrutura.
Constituda por
unidades relativamente
Organizaes
independentes e com
Organizao multidivisio-
nfase no ncleo
diversificada nais, universi-
operacional, embora possa
dades
incluir tambm outros
componentes.
 Constituda por 131
......
organizaes voltadas

EAD
para atividades especficas
(ad hoc), baseadas em
conhecimentos, no
Organizao Agncias de
apresentando distino
adhocrtica propaganda
significativa entre os seus
componentes, sobretudo
entre a tecnoestrutura,
a assessoria de apoio e o
ncleo operacional.
Influenciada por forte
cultura organizacional,
Organizao
sem grande distino Clubes, igrejas
missionria
entre os cinco
componentes.
No baseada em qualquer
Organizao sistema de poder estvel e Agncias go-
????????
poltica convivendo com diversos vernamentais
conflitos.
Elaborado pelo autor a partir de: MINTZBERG et al., 2000, p. 225-227.

Como as organizaes tm diferentes objetivos, cada qual reflete o ambiente ao

seu modo; ou, por outra, cada organizao constituda por um formato estrutural
nico. As representaes propostas por Mintzberg et al. (2000) no quadro 31 no
passam de aproximaes da realidade identificada nas organizaes. Pois, conforme
aponta Peter Drucker (1986b, p. 24), [a] organizao no mecnica. No feita
por montagem, nem pode ser pr-fabricada. Uma organizao orgnica e nica
para cada negcio ou instituio individual.
As organizaes com estruturas mecnicas, segundo Jones (2010), so projetadas
para induzir as pessoas a se comportar de maneira responsvel e previsvel (p. 88).
J as organizaes que possuem estruturas orgnicas promovem flexibilidade para
que as pessoas iniciem mudanas e possam adaptar-se rapidamente s condies
variveis (p. 89). Assim, estruturas mecnicas ou orgnicas resultam de opes
feitas pelas organizaes. No quadro 32, so confrontadas as caractersticas desses
dois tipos de estruturas organizacionais.
132
...... Quadro 32 - Caractersticas das estruturas mecnicas e das estruturas orgnicas
EAD

Estruturas mecnicas Estruturas orgnicas

Especializao individual: funcionrios Especializao combinada: funcionrios
trabalham separadamente para se trabalham juntos e coordenam suas aes
especializarem em tarefas claramente para encontrar a melhor forma de realizar
definidas. determinada tarefa.
Mecanismos de integrao simples: Mecanismos complexos de integrao:
a hierarquia de autoridade claramente foras-tarefa e equipes so os mecanismos de
definida e o mecanismo de integrao mais integrao mais utilizados.
utilizado.
Centralizao: a autoridade para controlar Descentralizao: a autoridade para
as tarefas mantida pela alta administrao; a
controlar tarefas delegada a pessoas de
maior parte da comunicao vertical. todos os nveis da organizao; a maior parte
da comunicao lateral.
Padronizao: o uso extensivo feito Adaptao: o uso extensivo feito mediante
mediante regras escritas e procedimentos de contato pessoal para coordenar tarefas, e
operao-padro para coordenar tarefas, e os os processos de trabalho so relativamente
processos de trabalho so previsveis. imprevisveis.
Adaptado de: JONES, 2010, p. 89.

A forma de agrupar as pessoas e de dividir o trabalho internamente tambm

pode ser utilizada para classificar determinada organizao. Para tanto, observa-se a
chamada departamentalizao, que pode variar de acordo com o interesse, o modo
de atuao e o ambiente em que a organizao est inserida.
No quadro 33, constam os principais tipos de departamentalizao adotados
pelas organizaes: por atividades ou funes, por resultados, pela abrangncia de
cada atividade, pelo tipo de cliente, pela tecnologia utilizada ou pelo projeto.
 Quadro 33 - Caractersticas, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de 133
......
departamentalizao

EAD
Tipos de depar-
Caractersticas Vantagens Desvantagens
tamentalizao
Maior utilizao de Pequena cooperao
Agrupamento por
pessoas especializadas e interdepartamental.
atividades ou funes
recursos. Adequao a Contraindicada
Funcional principais. Diviso do
atividades continuadas, para circunstncias
trabalho interno por
rotineiras e estabelecidas a ambientais imprevisveis
especialidade.
longo prazo. e mutveis.
Enfraquecimento da
Definio de
Agrupamento por especializao. Alto
responsabilidades por
resultados quanto a custo operacional
produtos ou servios,
produtos ou servios. pela duplicao
facilitando a avaliao
Diviso de trabalho das especialidades.
dos resultados.
por linhas de produtos Contraindicada para
Melhor coordenao
e servios. nfase nos circunstncias estveis
Por produtos ou interdepartamental. Maior
produtos e servios. e rotineiras. nfase
servios flexibilidade. Facilidades
Orientao para os na coordenao
para inovaes. Ideal para
resultados. em detrimento da
circunstncias mutveis.
especializao.
Maior ajustamento s Enfraquecimento
Agrupamento conforme
condies locais ou da coordenao
localizao geogrfica
regionais. Definio de (planejamento,
Geogrfica ou ou territorial. nfase na
responsabilidades por execuo e controle) da
territorial cobertura geogrfica.
local ou regio, facilitando organizao como um
Orientao para o
a avaliao. Ideal para todo. Enfraquecimento
mercado.
firmas de varejo. da especializao.
Predisposio da Postergao das
Agrupamento conforme organizao para demais atividades da
o tipo ou tamanho do satisfazer s demandas organizao (como
cliente ou comprador. dos clientes. Ideal quando produo ou finanas).
Por clientela
nfase no cliente. o negcio depende do Prejuzo dos demais
Orientao mais voltada tipo ou tamanho do objetivos da organizao
para o cliente do que cliente. Definio de (como produtividade,
para si mesma. responsabilidades por lucratividade, eficincia,
clientes. etc.).
Melhor arranjo e
disposio racional dos Contraindicada quando
Agrupamento por recursos. Utilizao a tecnologia sofre
fases do processo, econmica da tecnologia. mudanas e acusa
Por processos
do produto ou da Vantagens econmicas desenvolvimento
operao. nfase na do processo. Ideal tecnolgico. Falta
tecnologia utilizada. quando a tecnologia e os de flexibilidade de
produtos so estveis e adaptao a mudanas.
permanentes.
134
...... Agrupamento em Ideal quando a Concentrao provisria
funo de sadas ou concentrao de recursos de pessoas e recursos
EAD

resultados quanto a grande e provisria e em cada projeto.

um ou mais projetos. quando o produto de Indefinio quanto
Necessidade de grande porte. Orientao a projetos quando
estrutura organizacional para resultados concretos. terminam os anteriores.
Por projetos
flexvel e adaptvel Alta concentrao de Descontinuidade
s circunstncias do recursos e investimentos, e paralizao.
projeto. Necessidade com datas e prazos de Imprevisibilidade
de alto grau de execuo. Adaptao ao quanto a novos
coordenao entre desenvolvimento tcnico. projetos. Angstia dos
rgos para cada Ideal para produtos especialistas quanto ao
projeto. altamente complexos. seu prprio futuro.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2000, p. 264-265.

A estrutura funcional agrupa pessoas que exercem funes especializadas em

equipe, utilizando recursos comuns, como no caso, por exemplo, dos departamentos
de marketing, de finanas e de produo. J a estrutura linear apresenta um formato
piramidal, diferenciando-se assim da estrutura organizacional funcional, conforme
evidencia o quadro 34.

Quadro 34 - Caractersticas, vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais linear e

funcional
Estrutura organizacional linear Estrutura organizacional funcional
Autoridade linear e nica Autoridade funcional e dividida
Linhas formais de comunicao Linhas diretas de comunicao
Caractersticas
Centralizao das decises Descentralizao das decises
Aspecto piramidal nfase na especializao
Estrutura simples e de fcil Especializao possvel nos rgos
compreenso Melhor superviso tcnica vivel
Clara delimitao das Desenvolvimento de comunicao
Vantagens responsabilidades direta
Facilidade de implantao Separao entre funes de plane-
Estabilidade confortvel jamento e de controle e funes de
Adequao para pequenas empresas execuo
Estabilidade e constncia das relaes Diluio e consequente perda de
formais autoridade de comando
Autoridade baseada no comando Subordinao mltipla
nico e direto (autocrtica) Tendncia a concorrncia entre
Desvantagens Exagero na funo de chefia e especialistas
comando Tendncia a tenso e conflito dentro
Transformao do chefe em generalista da organizao
devido unidade de comando
Comunicao demorada
Elaborado pelo autor a partir de: CHIAVENATO, 2000, p. 218-226.
 No quadro 35, apresenta-se a tipologia de organizaes formais proposta por 135
......
Blau e Scott (1970), relacionada aos seus principais beneficirios e aos principais

EAD
problemas a serem enfrentados.

Quadro 35 - Tipos de organizaes com relao aos tipos de beneficirios e aos principais
problemas enfrentados e exemplos
Tipos de Principais
Principais Exemplos de
organizaes problemas a serem
beneficirios organizaes
formais enfrentados
Partidos polticos,
Manuteno
sindicatos, associaes
Associaes de de processos
Quadro social profissionais, clubes
benefcio mtuo democrticos
e organizaes
internos
religiosas
Maximizao da
Indstrias, lojas e
Firmas comerciais Proprietrios eficincia das
bancos
operaes
Conflito entre o
fornecimento de
Organizaes de Pblico que tem Escritrios jurdicos,
servios
servios contato direto hospitais e escolas
e a carreira
profissional
Exrcito, corpo
Desenvolvimento
de bombeiros,
Organizaes de de mecanismos
Pblico em geral departamentos de
bem-estar pblico democrticos de
polcia, institutos de
controle
pesquisa e presdios
Elaborado pelo autor a partir de: BLAU; SCOTT, 1970, p. 54-73.

Os autores utilizam os seguintes critrios para diferenciar os quatro tipos de

organizaes: as relaes entre os membros das organizaes e o seu pblico, o
contexto social mais amplo, a estrutura interna (formal e informal), os processos de
comunicao, a autoridade hierrquica, os conflitos, os mecanismos de controle, as
relaes interpessoais e as relaes interorganizacionais.
Etzioni (1967a), por seu turno, prope uma classificao das organizaes em
trs tipos, com base em dois princpios de autoridade: o conhecimento (especialistas)
e a administrao (diretores e gerentes), conforme mostra o quadro 36.
136
...... Quadro 36 - Classificao das organizaes com base nos princpios de autoridade
EAD

Tipo de
Descrio Exemplos Observaes
organizao
A fonte de autoridade
so os administradores
superiores (gerentes, Quando pessoas
diretores). Os com slida formao
especialistas so especializada
Organizaes privadas
empregados da assumem papis de
voltadas para a
Organizao organizao que ocupam gerncia, estabelece-
produo e a troca de
no especializada funes intermedirias se habitualmente
bens, visando lucro.
(produo, vendas, um conflito entre os
Organizaes militares.
engenharia, etc.), objetivos da organizao
realizando atividades- e a orientao de
meio graas ao especialistas (p. 125).
conhecimento que
possuem.
Os administradores
aconselham nos casos
Os administradores
de consequncias
realizam atividades
econmicas, e para a
intermedirias
organizao, das diversas
ou secundrias.
Universidades, hospitais, atividades planejadas
Os especialistas
Organizao escolas, institutos de pelos especialistas.
desempenham a
especializada pesquisa, servios de A deciso final est,
atividade principal
assistncia social. funcionalmente, nas
da organizao
mos dos diversos
(autoridade). Requer-se
especialistas e de seus
elevada proporo de
grupos de deciso, tais
especialistas.
como as comisses e
juntas (p. 129).
Os especialistas no
[...] os especialistas
so empregados da
recebem instrumentos,
organizao, so
recursos, um corpo de
prestadores de servios
auxiliares necessrios
ou proprietrios.
Clnicas mdicas, para o seu trabalho.
Organizao de Verifica-se conflito
empresas especializadas Todavia, os especialistas
servios entre especialistas e
que prestam servios. no so empregados
administradores, mesmo
da organizao, nem
quando se trata das
esto subordinados aos
mesmas pessoas (conflito
seus administradores
entre lucro e interesses
(p.142).
profissionais).
Elaborado pelo autor a partir de: ETZIONI, 1967a, p. 119-147.
 O quadro 37 esquematiza outra tipologia, proposta por Etzioni (196149, apud 137
......
CHIAVENATO, 2000, p. 357), distinguindo trs tipos de organizaes: as coercitivas

EAD
(prises), as normativas (Igreja, hospitais, universidades, organizaes polticas e
sociais) e as utilitrias (empresas em geral).

Quadro 37 - Tipologia de organizaes de acordo com a forma de controle e o tipo de

envolvimento dos participantes
Ingresso e
Envolvimen-
permanncia
Tipos de or- Tipos de Controle to pessoal
dos parti- Motivao
ganizao poder utilizado dos partici-
cipantes
pantes
atravs de
Coao, im-
Prmios e Negativa.
Coercitivas Coercitivo posio, fora, Alienativo
punies Punio
ameaa, medo
Convico,
Moral e moti-
Normativas Normativo Moral e tico f, crena, Autoexpresso
vacional
ideologia
Interesse,
Incentivos Benefcios e
Utilitrias Remunerativo vantagem Calculativo
econmicos vantagens
percebida
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 358.

Como se v, Etzioni correlaciona os trs tipos de organizao a outras variveis,

entre as quais os tipos de poder, os tipos de controle e os tipos de envolvimento
pessoal dos participantes.
Por fim, Morgan (1996, p. 17) abre outra perspectiva ao criar sua tipologia.
Define organizaes como fenmenos complexos e paradoxais que podem ser
compreendidos de muitas maneiras diferentes. E, procurando contribuir para um
melhor entendimento das organizaes, recorre ao uso de metforas; argumenta
que este mtodo permite apreender o verdadeiro carter das organizaes, com
diferentes maneiras de pensar, de ler e de avaliar e, por consequncia, de administr-
las de forma mais adequada. Esta concepo apresentada no quadro 38.

49 ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organizations. Glencoe: The Free Press, 1961.
138
...... Quadro 38 - Tipos de organizaes, caractersticas principais e palavras-chave
Tipos de
EAD

Caractersticas
organizaes Palavras-chave
principais
em metforas
Estrutura, objetivos, engenharia, rotina, eficincia,
confiana, previso, ordem, tarefas, metas,
Organizao ferramenta ou instrumento (do grego organon),
Natureza
como mquina diviso do trabalho, programao, controle,
burocrtica e
(Fayol, Taylor, unidade de comando, hierarquia, disciplina,
mecnica
Weber) organograma, departamentos, reponsabilidade,
treinamento, mtodo, clculo, tcnica,
racionalidade, produtividade.
Sistemas vivos, adaptao, biologia, complexidade,
Organizao
Necessidades sistemas abertos, ciclo de vida, sade e
como organismo
organizacionais desenvolvimento, espcies, ecologia, sobrevivncia,
(Bertalanffy,
e relaes com o eficcia, necessidades, homeostase, evoluo,
Lawrence e Lorch,
ambiente entropia, integrao, enfoque orgnico,
Simon e March)
contingncia, evoluo, seleo natural, natureza.
Auto-organizao, inteligncia, unidades de
pesquisa, tomada de deciso, planejamento
Processamento corporativo, sistema nervoso, processamento
Organizao
de informaes, de informaes, sistema de comunicao,
como crebro
aprendizagem e racionalidade limitada, feedback, aprendizado,
(Simon e March)
inteligncia autocrtica, estratgia, ciberntica, elementos
nocivos, turbulncia, personalidade,
comportamento.
Realidade social, sociedade, ideologias pessoais,
valores, normas, leis, rituais, crenas, prticas,
Organizao
tradio, smbolos, imagens, processos
como cultura Ideias, valores,
sociais, vises de mundo, filosofia, sentidos
(Durkeim, Weber, normas, rituais e
compartilhados, histria, construo social,
Parson, Meyer e crenas
esquemas interpretativos, processos de
Rowan, Selznick)
representao, discursos, atitudes, legitimidade,
mitos, mudana, linguagem, folclore, cerimnias.
Direitos, cidado, democracia, obedincia,
liberdade, governo, consulta, negociao,
cogesto, participao, tecnocracia, autocracia,
Organizao
Interesses, representao, coalises, debates, oposio,
como poltica
conflitos e cooptao, discordncia, conselhos, faces,
(Weber, Michels,
jogos de poder cooperao, conflito, organizao informal,
Galbraith)
alianas, assimetria de informaes, barganha,
aparncia, estilo de vida, regras do jogo, prmios,
influncia.
 Pensamentos, formas de raciocnio, significado 139
......
oculto, sucesso, fracasso, acomodao, patologias,

EAD
Aprisionamento inquietaes, desejos, represso, histrias
(armadilhas pessoais, autocompreenso, compulso, impulsos,
Organizao das formas de memrias, traumas, sublimao, idealizao,
como priso raciocnio) pelo introjeo, experincia, projeo, fixao,
psquica sucesso, pela deslocamento, negao, fantasias, manias, foras
(Freud, Jung) acomodao e ocultas, agresso, intuio, empatia, autoadmirao,
pelos processos temperamento, carter, prazer, ansiedade, instintos,
grupais angstia, medos, raiva, sadismo, tenses, inveja,
iluso, egocentrismo, stress, depresso, alienao,
ressentimento.
Autorreproduo (autopoiesis), relaes circulares,
relaes dialticas, sistemas fechados, autonomia,
autorreferncia, identidade, correproduo,
interdependncia, lgica interna, variaes
Organizao
aleatrias, interaes casuais, estruturas
como fluxo e Lgica da mudana
dissipativas, auto-organizao, autoimagem,
transformao que d forma
interpretao e construo do ambiente,
(Maturana, Varela, vida social
complexos padres de conexo, mtua causalidade,
Prigogine)
fenmenos opostos (yin e yang), contradies,
eventos contnuos, processos de feedback positivos
e negativos, ciberntica, mudana, natureza das
relaes e interconees.
Explorao, relaes de poder assimtricas, novos
meios de escravido, dualismo capital/trabalho,
oligopolizao dos mercados (multinacionais),
poder econmico, sindicalizao, conscincia
Organizao de classe, homogeneizao e segmentao do
como Pessoas impondo mercado de trabalho, preconceito e discriminao,
instrumento de os seus desejos s desigualdade social, status e privilgios, cartis,
dominao outras conluio, influncia sobre o governo (lobby),
(Marx, Michels) integrao vertical, contratos, fora poltica,
controle da tecnologia, guerra fiscal, corrupo,
ideologia ortodoxa, tica, acidentes de trabalho,
desumanizao, poluio ambiental, doenas
ocupacionais.
Elaborado pelo autor a partir de: MORGAN, 1996.

Morgan (1996, p. 327-328) justifica-se afirmando que as metforas so timos

instrumentos para a interpretao crtica de diferentes realidades organizacionais em
diferentes perspectivas. Acrescenta, entretanto, a ressalva de que as anlises propostas
so todas parciais e incompletas, j que as organizaes podem ser muitas coisas ao
140
...... mesmo tempo, por serem complexas, ambguas e paradoxais. E expande assim
o seu pensamento:
EAD

Uma organizao do tipo mquina, concebida para atingir objetivos

especficos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espcie de
organismo que capaz de sobrevier em determinados ambientes,
mas no em outros; um sistema de processamento de informaes
que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas
no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas
e prticas sociais distintos; um sistema poltico no qual as pessoas
colidem para garantir os seus prprios fins; uma arena onde vrias
lutas subconscientes ou ideolgicas tm lugar; um instrumento usado
por grupos de pessoas para explorar ou dominar outros, e assim por
diante.

3.5 Cultura e mudana organizacional

Cultura pode ser definida como todas as maneiras compartilhadas de pensar,

de crer, de perceber e de avaliar, que emergem ao longo da experincia do grupo
e que so transmitidas de uma gerao a outra (BROOM; SELZNICK, 1979, p.
61). Trata-se de um campo de estudos relacionado ao que comum a um grupo
de pessoas e as diferencia de outras, e que recolhe significativas contribuies de
antroplogos. Segundo Mintzberg et al. (2000, p. 194), a cultura est em tudo
o que nos cerca naquilo que bebemos, na msica que ouvimos, na maneira pela
qual nos comunicamos. A cultura, portanto, est relacionada s formas com que as
pessoas interpretam a sua realidade e diz respeito s vises de mundo que norteiam
as suas prticas do dia a dia.
A cultura organizacional, em sentido mais estrito, uma construo social, fruto
do compartilhamento de valores, normas, crenas, modos de pensar, entendimentos
e orientaes entre os integrantes de uma organizao. Ela deve ser percebida no
como algo planejado e implementado, mas, sim, como algo construdo socialmente
mediante as inmeras interaes que ocorrem entre as pessoas que atuam nas e com
as organizaes (MORGAN, 1996, apud CAVEDON, 2003, p. 55).
Segundo Daft (2014, p. 381), esses padres de comportamento so
transmitidos aos novos membros como sendo as maneiras certas de pensar, sentir
e se comportar. A cultura organizacional, conforme constata Jones (2010, p. 7), 141
......
controla as interaes de membros da organizao entre si, com fornecedores,

EAD
consumidores e outras pessoas de fora dela. Pode, pois, ser concebida, de acordo
com a expresso sinttica de Mintzberg et al. (2000, p. 195), como uma cognio
coletiva. Dessa forma, segundo Wood Jr (1997, apud CAVEDON, 2003, p. 55),
nas organizaes, [a] cultura determina o que importante e o que no [o] para
os executivos, delimita focos de ateno e influencia como as decises so tomadas.
Seguindo a mesma linha, Chiavenato (2000, p. 444) conceitua a cultura
organizacional como o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes
sociais tpicos de cada organizao. Estes condicionam, ao ver de Cavedon (2003,
p. 53), a atuao dos integrantes de uma dada organizao no que tange s aes
e aos comportamentos socialmente aceitos pela mesma. Em sntese, conforme
Pettigrew (1979, apud CAVEDON, 2003, p. 55), a cultura organizacional pode ser
entendida como um sistema de significados aceitos pblica e coletivamente por um
dado grupo num dado tempo.
Considerada por outro ngulo, a cultura representa a organizao informal, ao
passo que tpicos como estrutura, tamanho e estratgia representam a organizao
formal. Assim, cultura nas organizaes pode ser definida como um complexo
coletivo de representaes mentais que ligam o imaterial e [o] material (AKTOUF,
1994, p. 51, apud CAVEDON, 2003, p. 54). Nesta mesma perspectiva, Thvenet
(1991, apud CAVEDON, 2003, p. 55) afirma que a empresa pode ser considerada
como uma sociedade humana, apresenta smbolos, signos que se configuram como
criaes coletivas e afirmam a existncia da mesma.
De um ponto de vista conceptual especfico, podem-se distinguir na cultura
organizacional inmeros elementos imateriais e elementos materiais, entre os quais
os que so arrolados no quadro 39.

Quadro 39 - Elementos imateriais e materiais da cultura organizacional

Elementos imateriais ou intangveis
Valores, crenas, ritos, cerimnias, estrias,
lendas, mitos, linguagem, jarges, apelidos,
slogans, lemas, modos de vestir, tabus,
smbolos, heris, hbitos, normas, costumes,
ideologia.
Elaborado pelo autor
Elementos materiais ou tangveis
Os mveis, a decorao, a organizao dos
espaos, os logotipos, as bandeiras, as taas
e certificados de premiao, o formato e a
pintura dos prdios.
142
...... Vista a sua relevncia, a cultural organizacional tem funes bsicas na
organizao, entre as quais ressaltam as seguintes, definidas por Dias (2008):
EAD

(1) estabelecer limites de atuao e definir papis;

(2) fornecer senso de identidade;
(3) tornar a organizao estvel; e
(4) preservar a memria e o histrico organizacional.
Por fim, a estreita relao entre a cultura e o desempenho organizacionais tem
despertado cada vez mais o interesse, no somente de gestores, como tambm de
pesquisadores, e passou a constituir nos ltimos anos um dos principais temas nos
estudos organizacionais (AIDAR et al., 1995).

3.5.1 Tipos de culturas organizacionais

No quadro 40, so mencionados quatro tipos de culturas organizacionais,

acompanhados de suas caractersticas, de acordo com proposta de Hofstede (apud
CAVEDON, 2003).

Quadro 40 -Tipos de culturas organizacionais e suas caractersticas

Tipos de culturas organizacionais Caractersticas
Individualismo versus coletivismo Tecido social mais frouxo ou mais integrado
Concordncia com relao distribuio ou no do
Distncia em relao ao poder
poder
Tolerncia ou intolerncia com relao aos cdigos
Descarte da incerteza
de conduta e a liberdade
Preferncia por herosmo e sucesso material ou por
Masculinidade versus feminilidade
modstia e qualidade de vida
Elaborado pelo autor a partir de: HOFSTEDE, 1983, apud CAVEDON, 2003, p. 59-60.

No quadro 41, quatro tipos de culturas organizacionais so associados

mitologia grega, a smbolos e a caractersticas estruturais, conforme proposta de
Handy (apud CAVEDON, 2003).
 Quadro 41 - Tipologia de culturas organizacionais 143
......
Tipos de culturas

EAD
Deus grego Smbolo Caractersticas
organizacionais
Zeus tradio
patriarcal, poder Teia de aranha Difuso do trabalho
irracional, poder e maior por funes, poder,
Cultura de grupo benevolente, influncia quanto influncias, contatos
impulsivo e mais perto pessoais,
carismtico do centro decises rpidas
deus dos deuses
Templo grego Racionalidade,
Apolo protetor os pilares como lgica, detalhamento
das crianas e dos divises e funes de procedimentos,
Cultura da funo
carneiros deus da da organizao resistncia a
ordem que sustentam as mudanas e
instncias de deciso impessoalidade
Resoluo de
Deusa Atena Rede recursos de problemas, trabalho
jovem, guerreira e diferentes fontes em equipe,
Cultura da tarefa
associada soluo de para a realizao das valorizao dos
problemas tarefas talentos,
da criatividade
Auxlio aos
colaboradores,
Dionsio Estrelas dentro de
crescimento pessoal
representante um crculo
e profissional,
Cultura existencial da ideologia talentos individuais
manuteno da
existencial deus do que brilham
identidade e da
vinho e da msica profissionalmente
liberdade, dificuldade
em aceitar ordens
Elaborado pelo autor a partir de: HANDY, 1987, apud CAVEDON, 2003, p. 63.

3.5.2 Clima organizacional

importante que os gestores identifiquem e compreendam a cultura da sua

organizao, pois ela que d sentido e coeso ao dos indivduos [...] e constitui
o amlgama que une o grupo social (DIAS, 2008, p. 202). Nesse sentido, a cultura
representa a parte no escrita de sentimentos das organizaes (DAFT, 2014, p.
381), que criam e mantm o clima organizacional interno.
O clima organizacional, segundo Dias (2008, p. 213), est relacionado cultura
organizacional e formado por uma percepo do coletivo (ambiente ou atmosfera
144
...... organizacional); mais precisamente, so as ideias preconcebidas das pessoas sobre
o seu local de trabalho e sobre o dia a dia da organizao. As ideias preconcebidas
EAD

a que o autor se refere dizem respeito viso pessoal de cada um sobre o estilo de
liderana, a relao com os colegas, a liberdade de atuao, entre inmeros aspectos
internos que interferem no ambiente de trabalho, causando satisfao, insegurana,
medo e outros tipos de emoes. Dias apresenta diversos exemplos de climas
organizacionais: de intimidade; de esprito de equipe, com nfase na produo;
burocrtico; de cordialidade; e de tolerncia (p. 215). Em um clima organizacional
negativo, segundo observa o autor, geralmente ocorrem altas taxas de absentesmo e
de rotatividade dos funcionrios, desperdcios, rumores e conflitos.
Cumpre ligar a cultura e o clima organizacionais aos objetivos das pessoas, ou
seja, quilo que as deixa mais satisfeitas. Bernardes e Marcondes (2009), esteando-
se em diversas pesquisas, identificam 15 tipos de objetivos ou fontes de satisfao
dos integrantes de uma organizao, divididos em trs classes, segundo estejam
associados a tecnologia, a preceitos ou a sentimentos.
A primeira classe, que concerne prpria execuo do trabalho, subdividida
em cinco metas: terminar a tarefa, obter reconhecimento pelo trabalho realizado,
ter responsabilidade e autonomia, realizar atividades interessantes e desenvolver-se
profissionalmente.
A segunda classe, subdividida em oito metas, relaciona-se aos fatores que esto
no entorno da atividade ou funo exercida: organizao com boa administrao,
chefia competente, oportunidade de promoo, salrios adequados funo e
realidade social e econmica, estabilidade no emprego, bom ambiente fsico,
prestgio e usufruto de algum grau de poder.
Por fim, a terceira classe subdividida em duas metas: desfrutar de amizade
com os superiores e construir boas relaes com os colegas de trabalho.
Os objetivos das organizaes, segundo Perrow (1972, p. 167-211), formam
o seu carter e podem ser conflitantes, se coexistirem, gerando instabilidade na
organizao. O quadro 42 sintetiza os objetivos das organizaes e seus pontos de
referncia, segundo proposio de Perrow.
 Quadro 42 - Objetivos das organizaes e respectivos pontos de referncia 145
......

Objetivos das organizaes
Objetivos da sociedade
Objetivos de produo
Objetivos de sistema
Objetivos de produtos
Objetivos derivados
Elaborado pelo autor a partir de: PERROW, 1972, p. 167-211.
EAD
Pontos de referncia
A sociedade em geral produo de bens e servios,
ordem, valores culturais e outras necessidades da sociedade
O pblico que entra em contato com a organizao,
servios, bens de consumo, ateno sade, educao
O modo de funcionamento da organizao nfase
no crescimento, estabilidade, aumento de lucros,
reduo de custos, tipo de controle, tamanho, expanso,
relacionamento com o ambiente, tecnologia
As caractersticas dos bens e servios: qualidade,
quantidade, modelo, diversificao, estilo, prestgio,
disponibilidade, originalidade, inovao
O uso do poder para atingir outros objetivos: metas
polticas, servios comunitrios, desenvolvimento
profissional, investimento, localizao das instalaes,
segurana, influncia em decises pblicas

3.5.3 Mudana organizacional

A necessidade que tm as organizaes de realizar mudanas frequentes, em

funo das alteraes no ambiente organizacional, pode gerar resistncias s mudanas
e conflitos internos com relao aos objetivos tanto das pessoas quanto das
organizaes construdos e consolidados ao longo do tempo. Para que as mudanas
organizacionais ocorram adequadamente, fundamental compreender a cultura e o
clima da organizao, j que essas duas dimenses de anlise influem na manuteno
ou na alterao dos objetivos pessoais e organizacionais.
A mudana organizacional , de acordo com a definio de Jones (2010, p.
7), o processo pelo qual organizaes se movem do seu estado atual para algum
estado futuro desejado para aumentar sua eficcia. Motta (1976, p. 108), por
seu lado, apoiando-se em Katz e Kahn (1975), concebe mudana organizacional
como equilbrio dinmico e como um conjunto de alteraes na situao ou no
ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de trabalho como
ambiente tcnico, social e cultural.
O resultado das tcnicas voltadas para promover a mudana organizacional,
mediante alteraes estruturais e comportamentais, segundo Motta (1976), dependem
146
...... fundamentalmente do ambiente (mais estvel ou mais dinmico), da tecnologia (mais
complexa ou mais simples), das tarefas (padronizadas ou diversificadas) e do processo
EAD

decisrio (certezas ou incertezas).

J. H. Boyett e J. T. Boyett (1999, p. 64-69) avaliam que existem muitas
razes para justificar os motivos que levam as pessoas a resistirem s mudanas nas
organizaes. Mas os principais autores desse campo de estudos concordam em pelo
menos seis motivos, resumidos no quadro 43.

Quadro 43 - Razes para as pessoas resistirem s mudanas organizacionais e respectivas

explicaes
Razes para as pessoas resistirem s
mudanas em organizaes
Percepo do resultado negativo
Medo de mais trabalho
Necessidade de mudana de hbitos
Falta de comunicao
Incapacidade de alinhar a organizao com
um todo
Rebelio dos funcionrios
Elaborado pelo autor a partir de: BOYETT, J. H.; BOYETT, J. T., 1999, p. 64-69.
Explicaes
O indivduo ou grupo que precisa mudar vai
ser negativamente afetado pela mudana; ou,
pelo menos, acha que vai.
Os funcionrios percebem que a mudana
resultar em mais trabalho e menos
oportunidades de recompensa.
As mudanas exigem que os funcionrios
alterem os hbitos.
A organizao no comunica com eficcia
qual a mudana, como e por que ela est
sendo feita e no expressa claramente as
expectativas de desempenho no futuro.
A estrutura, os sistemas, a tecnologia, as
competncias essenciais, o conhecimento e
as habilidades dos funcionrios e a cultura
(valores, normas, crenas e premissas) da
organizao no so alinhados e integrados ao
esforo de mudana.
Algumas pessoas resistem mudana porque
acreditam que esto sendo obrigadas a
mudar.

A mudana organizacional gera, ao ver de Judson (1969), trs tipos de efeitos nas
pessoas: efeitos comportamentais (alterao nas formas de realizar o trabalho), efeitos
psicolgicos (alterao nas formas de se relacionar com o trabalho) e efeitos sociais
(alterao nas relaes sociais j estabelecidas). Com relao aos aspectos sociais
da mudana organizacional, Lawrence (1986, p. 10) afirma que os empregados
normalmente no resistem s mudanas tcnicas, mas, sim, s mudanas sociais 147
......
mudanas em seus relacionamentos humanos, que geralmente se seguem s

EAD
mudanas tcnicas. Assim sendo, a ateno do gestor para as alteraes das relaes
sociais de vital importncia nos processos que envolvem mudana tecnolgica nas
organizaes.
A gesto adequada da mudana passa, pois, pela compreenso dos motivos que
induzem as pessoas a terem determinadas atitudes quando ocorrem ou esto para
ocorrer mudanas. Os fatores que interferem na conduta das pessoas esto presentes
tanto na cultura organizacional quanto no clima organizacional, e seu conhecimento
pode ser de grande valia para o gestor que busca minimizar as resistncias s
mudanas.
148
...... UNIDADE 4
EAD

ESTUDO DE CASO SOBRE GESTO DE

ORGANIZAES

4.1 Mdulo 1

A realizao da Parte 1 do estudo de caso sobre gesto de organizaes

distribuda em trs etapas.
Etapa 1 Selecionar uma organizao, de qualquer tipo (no necessrio que
seja uma empresa), localizada na sua regio/municpio e que voc tenha interesse em
pesquisar, quer seja uma organizao agrcola ou agroindustrial, ou uma organizao
de apoio cadeia produtiva, como, por exemplo: cooperativa, agroindstria,
agropecuria, fbrica, sindicato, banco, associao, supermercado, rgo pblico,
entre outras organizaes.
Na organizao selecionada, devero ser cumpridas todas as tarefas a serem
desenvolvidas ao longo do semestre, compreendendo os estudos parciais e a tarefa
final de elaborao do estudo de caso. Para tanto, o aluno dever entrar em contato
com o(s) representante(s) da organizao, a fim de se certificar da possibilidade da
realizao do estudo de caso; e formalizar o pedido de autorizao para a realizao
do trabaho. Isso demandar o acesso a informaes referentes organizao, as quais
podero ser levantadas mediante anlise documental (relatrios) e/ou observao
local (visitao) e/ou entrevistas. Ser opcional, por parte do aluno e da empresa,
a identificao da organizao (nome e localizao), bem como a apresentao de
dados que sejam considerados sigilosos pela organizao.
Todo e qualquer tipo de organizao possui, mesmo que parcialmente, as
caractersticas descritas neste manual. Ressalta-se, porm, que, do ponto de vista
do processo de aprendizagem e de assimilao do contedo, os elementos tericos
abordados sero tanto melhor apreendidos quanto maior for a complexidade ou
a dimenso da organizao. Entretanto, possvel tambm analisar organizaes
de pequeno porte, de acordo com o contedo exposto na Unidade 1; mas isso
haver de demandar, em determinados casos, um esforo maior ao aluno menos 149
......
familiarizado com as teorias. Em vista disso, no necessrio que o trabalho seja

EAD
realizado exclusivamente em organizaes agrcolas ou agroindustriais, localizadas
ou no no meio rural. Sugere-se que o aluno amplie a sua percepo sobre as
caractersticas da regio em que est inserido e procure conhecer diferentes tipos de
organizaes relevantes para a pesquisa, mesmo que no tenham relao direta com
as atividades rurais.
A tarefa da Unidade 1 dever ser postada duas semanas aps o incio da disciplina.
Assim sendo, solicita-se que o aluno realize pelo menos dois relatos sobre o andamento
da elaborao do estudo de caso, atravs do Frum da disciplina no Moodle.
No primeiro relato, a ser elaborado at o final da primeira semana, o aluno
dever informar qual organizao ele selecionou para o seu estudo. Caso ele tenha
dvidas sobre que organizao escolher, ou tenha dificuldade em obter a devida
autorizao por parte da organizao, sugere-se que entre em contato, pelo Frum,
com o tutor a distncia da disciplina, para poder contar com o auxlio necessrio e,
assim, viabilizar o cumprimento da tarefa no prazo estabelecido.
Solicita-se que o aluno realize, no prazo estipulado pelo professor, a postagem
do segundo relato, com informaes sobre o andamento da redao da primeira
parte do estudo de caso, apontando os avanos e as dificuldades relativas ao
levantantamento de dados sobre a organizao em estudo e as dvidas relativas ao
cumprimento do roteiro proposto.
Graas a essas duas postagens, diretamente no Frum da Unidade 1 da
disciplina, os tutores EAD podero apoiar o aluno na realizao da tarefa e, assim,
contribruir para a adequada apreenso dos contedos.
Etapa 2 Levantar infomaes primrias (pesquisa de campo) e/ou secundrias
(textos e dados disponveis para consulta) sobre a organizao selecionada,
procurando responder ao seguinte roteiro de questes:
Roteiro para a elaborao do estudo de caso Parte 1:
(1) Quais so os objetivos da organizao e os produtos e/ou servios ofertados
(setor de atuao)?
(2) Quais foram os fatores que contriburam para a criao e a consolidao
da organizao (surgimento e trajetria histrica)?
(3) Quantos funcionrios trabalham na organizao, e quais so os tipos e
principais atividades exercidas pelos funcionrios (diviso do trabalho)?
(4) Quantos nveis/cargos administrativos existem na organizao, e quais so
150
...... os papis exercidos pelos gestores?
EAD

(5) Quais so as principais metas, polticas e programas da organizao e as

prticas administrativas utilizadas?
Etapa 3 Redigir um pequeno texto que caracterize a organizao selecionada
para estudo, utilizando como referncia o contedo apresentado na Unidade 1 do
manual didtico (Organizaes: conceitos, caractersticas e dimenses de anlise).
Etapa 4 Entregar um texto sucinto (de 3 a 5 pginas), com a seguinte
estrutura:
(1) Introduo (etapas da realizao do trabalho, fontes utilizadas e forma de
obteno das informaes);
(2) Caracterizao da organizao selecionada para estudo (Roteiro de estudo
de caso Parte 1). Ressalta-se que outros aspectos relacionados ao roteiro
proposto, bem como outras informaes relevantes sobre a organizao
estudada, podero ser includos;
(3) Consideraes finais (principais constataes e sugestes de melhorias);
(4) Referncias.

4.2 Mdulo 2

A tarefa consiste na elaborao e entrega de texto (individual) que contenha

a caracterizao e a anlise do ambiente da organizao selecionada para estudo. A
realizao desta Parte 2 distribuda em trs etapas.
Etapa 1 Levantar informaes primrias (pesquisa de campo) e/ou
secundrias (textos e dados disponveis para consulta) sobre o ambiente da
organizao selecionada para estudo na Unidade 1, considerando o seguinte roteiro:
Roteiro para a elaborao do estudo de caso Parte 2:
(1) Identifique as dimenses do ambiente geral relevantes para a organizao
em estudo na disciplina e discorra sobre as principais foras e presses
que influem sobre o seu desempenho.
 (2) Discuta as peculiaridades socioculturais, econmicas e ecolgicas do 151
......
ambiente organizacional especfico da regio e/ou municpio em que a

EAD
organizao em estudo est inserida.
(3) Caracterize os setores que compem o ambiente das tarefas com o qual
a organizao contemplada no estudo de caso interage diretamente para
realizar as suas atividades, e apresente os stakeholders (pessoas ou grupos)
que contribuem para o seu funcionamento.
(4) Avalie a incerteza do ambiente organizacional, diagnosticado nos itens
anteriores do roteiro, considerando: (a) as condies (estveis ou
dinmicas) para realizar as previses das mudanas ambientais e; (b) as
variveis (simples ou heterogneas) que determinam a menor ou maior
complexidade ambiental.
(5) A partir dos dados e informaes levantados para cumprir o roteiro do
estudo de caso, descreva as ameaas e as oportunidades no ambiente tcnico
e institucional da organizao e apresente argumentos que justifiquem os
tipos de relaes interorganizacionais adotados pelos seus gestores.
Etapa 2 Redigir um pequeno texto que contenha a caracterizao e a anlise
do ambiente da organizao selecionada para estudo, utilizando as informaes
levantadas na etapa anterior e o contedo desenvolvido na Unidade 2 do manual
didtico (Ambiente organizacional: dimenses de anlise, tipos de ambientes e
relaes interorganizacionais).
Etapa 3 Entregar um texto sucinto (de 3 a 5 pginas), com a seguinte
estrutura:
(1) Introduo (etapas da realizao do trabalho, fontes utilizadas e forma de
obteno das informaes).
(2) Caracterizao e anlise do ambiente da organizao selecionada para
estudo (Roteiro de estudo de caso Parte 2). Ressalta-se que outros
aspectos relacionados ao roteiro proposto, bem como outras informaes
relevantes sobre o ambiente da organizao estudada, podero ser
includos;
(3) Consideraes finais (principais constataes e sugestes de melhorias);
(4) Referncias.
152
...... 4.3 Mdulo 3
EAD

A realizao da Parte 3 do estudo de caso consiste na elaborao e entrega de

um texto (individual), contendo a descrio e a anlise da estrutura da organizao
selecionada para estudo. Essa tarefa constitui uma atividade parte das tarefas
1 e 2, pois, ainda que apresente estreita relao com elas, por se tratar de uma
sequncia, o contedo a ser desenvolvido no Mdulo 3 refere-se especificamente
temtica Estrutura organizacional: dimenses estruturais, tipos de estruturas e de
organizaes. Assim, recomenda-se criar um novo arquivo, pois as alteraes nos
contedos das tarefas anteriores j foram avaliadas e somente voltaro a integrar o
estudo de caso por ocasio da entrega do trabalho final, ou seja, na tarefa 4.
A realizao da Parte 3 do estudo de caso sobre gesto de organizaes
distribuda em trs etapas:
Etapa 1 Levantar informaes primrias (pesquisa de campo) e/ou secundrias
(textos e dados disponveis para consulta) sobre a estrutura da organizao selecionada
para estudo no mdulo 1, considerando o seguinte roteiro:
Roteiro para a elaborao do estudo de caso Parte 3:
(1) Desenhe a estrutura ou formato interno da organizao (organograma)
em estudo, com o intuito de representar: (a) os nveis hierrquicos e as
respectivas responsabilidades pelas tomadas de decises; (b) as relaes de
subordinao e as formas de coordenao das atividades; e (c) os fluxos de
informaes e os instrumentos de controle.
(2) Descreva as caractersticas internas da organizao, levando em conta
as seguintes dimenses estruturais: (a) a formalizao (documentao
escrita); (b) a especializao (diviso do trabalho); (c) a hierarquia de
autoridade (amplitude de controle); e (d) a centralizao (tomada de
deciso).
(3) Analise a estrutura burocrtica da organizao, descrita no item anterior,
e os possveis efeitos (positivos e negativos) da burocracia sobre as pessoas
e as prticas de gesto.
(4) A partir do contedo da disciplina apresentado na seo 3.2 (Abordagem
estruturalista das organizaes), identifique o tipo de estrutura e o tipo
de organizao que melhor represente o caso em estudo. Justifique a sua
resposta, de acordo com as informaes apresentadas nos itens anteriores
do roteiro do estudo de caso.
 (5) Discorra sobre a cultura da organizao em estudo e identifique os 153
......
elementos culturais que influram sobre a sua estrutura organizacional e

EAD
que atualmente so determinantes para o seu desempenho.
Etapa 2 Redigir um pequeno texto que contenha a caracterizao e a anlise
da estrutura da organizao selecionada para estudo, utilizando como referncia as
informaes levantadas na etapa anterior e o contedo desenvolvido na Unidade
3 do manual didtico (Estrutura organizacional: dimenses estruturais, tipos de
estruturas e de organizaes). Este texto ser utilizado na Etapa 3.
Etapa 3 Entregar um texto sucinto (de 3 a 5 pginas), com a seguinte
estrutura:
(1) Introduo (etapas da realizao do trabalho, fontes utilizadas e forma de
obteno das informaes).
(2) Caracterizao e anlise da estrutura da organizao selecionada para
estudo (Roteiro de estudo de caso Parte 3). Ressalta-se que outros
aspectos relacionados ao roteiro proposto, bem como outras informaes
relevantes sobre a estrutura daorganizao estudada, podero ser includos.
(3) Consideraes finais (principais constataes e sugestes de melhorias).
(4) Referncias.

Formatao do texto: arquivo em formato .doc (Word, BrOffice), fonte

Times New Roman, tamanho 12, espao entrelinhas 1,5 e margens 2,5 cm.
Forma de entrega: postagem no Moodle.

Critrios de avaliao da tarefa:

(1) Organizao do trabalho e cumprimento do roteiro proposto (25%);
(2) Evidncias de utilizao de dados coletados/pesquisados e caractersticas
das fontes primrias e/ou secundrias (25%);
(3) Clareza da redao, utilizao dos conceitos apresentados no material
didtico, coernciae aprofundamento da discusso (25%);
(4) Correo lingustica e cumprimento das normas tcnicas para trabalhos
acadmicos (fontes, citaes e referncias) (25%).
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