COOPER

Cooper Tire & Rubber Company

La Cooper Corporation inici sus operaciones en 1920 y distribuye los neumticos que
produce a travs de una empresa de venta a mayoristas tambin de su propiedad. El
fundador de la compaa, Ira J. Cooper, haca hincapi en tres principios: buenas
mercancas, juego limpio y trato justo. Este patrn de conducta, conocido como el credo
Cooper, sigue siendo una de las doctrinas esenciales de la empresa.
En 1930, Giant Tire & Rubber y la Cooper Corporation se fusionaron con la Falls Rubber
Company.para formar la Master Tire & Rubber Company.Un ao despus, la produccin
combinada de las tres plantas ascenda a un total de 2850 neumticos por da. En 1946 el
nombre de la empresa fue cambiado por el de Cooper Tire & Ruber Company, en
reconocimiento a la contribucin de Ira J. Cooper.
En 1960 la compaa se cotiz pblicamente al inscribirse en la Bolsa de Valores de Nueva
York, y la venta de sus acciones le concedi otra dcada de crecimiento. La solidez
financiera le ha permitido a Cooper ensanchar su capacidad en momentos en que la mayor
parte de la industria ha tenido que proceder a la contraccin. Desde fines de la dcada de
1970 se han cerrado en Estados Unidos 35 plantas productoras de neumticos, lo que le ha
dado a Cooper la oportunidad de adquirir instalaciones en uso y modernizarlas. En 1983
Cooper perteneca ya a la lista de las 500 compaas industriales ms grandes de Estados
Unidos de la revista Fortune y al ao siguiente sus ingresos netos fueron superiores a los
24 millones de dlares, a partir de ventas por ms de 500 millones. En 1985 realiz su
primera adquisicin en el extranjero, de una fbrica de cmaras de neumticos en Mxico.
Ese mismo ao se le nombr una de las 101 compaas de mejor desempeo de Estados
Unidos.
Desde 1981 el mercado estadounidense de neumticos ha crecido slo 29 por ciento,
mientras que la produccin de Cooper se ha incrementado 238 por ciento; sus ganancias,
465 por ciento, y el valor de sus acciones, 3800 por ciento. Adems, dado un precio por
accin de 14 veces sus ganancias, Cooper se ha visto libre de amenazas de adquisicin.

Panorama de la industria

La industria de neumticos estadounidense comprende dos grandes mercados: 1) el

mercado de partes originales (OE, por sus siglas en ingls) y 2) el mercado de refacciones.
La demanda de neumticos de OE est determinada por el nmero de vehculos
producidos. En los ltimos aos, la produccin mundial de vehculos motorizados se ha
mantenido estable, en un nivel de alrededor de 48 millones de unidades al ao. En cambio,
la demanda de neumticos de refaccin depende de la antigedad promedio de los
vehculos, la durabilidad de las bandas de rodamiento, el nmero de vehculos en uso, el
nmero promedio de kilmetros recorridos y el precio del combustible. Las estadsticas
indican que el mercado de neumticos de refaccin es tres veces mayor que el de OE.
Los fabricantes de vehculos compran neumticos en grandes cantidades y dado que el
nmero de compradores es reducido, por lo general pueden negociar bajos precios. Como
resultado de ello, el mercado de neumticos de OE ha resentido estrechos mrgenes de

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utilidad en comparacin con el mercado de neumticos de refaccin. Si se considera
adems que la demanda de vehculos se ha mantenido relativamente sin cambios en aos
recientes, se comprender que el mercado de OE se haya deprimido, con lo que la
competencia en el mercado de refacciones, lo que ha repercutido en el descenso de los
precios y en una reduccin an mayor de los mrgenes de utilidad. De este modo, las
compaas de mayor xito son las de menores costos.

Competencia

La competencia en el mercado de neumticos de refaccin se ha centrado principalmente

en dos variables: precio y desempeo de los neumticos. En 1995, la capacidad de
produccin de neumticos excedi las remesas anuales de alrededor del 20 por ciento,
mientras que los precios de los neumticos mantenan los niveles de 1985. En general, la
calidad y desempeo de los neumticos han mejorado. La prolongacin de la vida til de
los neumticos de OE y de refaccin amenazaba con reducir radicalmente el nmero de
juegos de neumticos de refaccin necesarios por vehculo en servicio. En 1994 las 10
mayores compaas fabricantes de neumticos en Estados Unidos absorbieron casi el 82
por ciento de las ventas mundiales de neumticos, por 60.400 millones de dlares, y
obtuvieron 3.500 millones de dlares en utilidades. En 1995, los principales competidores
de Cooper en el mercado de neumticos de refaccin eran Goodyear, Michelin y
Bridgestone.
Goodyear domina el mercado de neumticos estadounidense, pero ocupa el segundo
lugar en el mercado mundial. Su participacin de mercado le rindi el 28,6 por ciento de las
ventas de neumticos en Amrica del Norte en 1993, por 18000 millones de dlares. En la
ltima dcada, Goodyear y sus subsidiarias han elevado su participacin en el mercado
estadounidense de neumticos de refaccin alrededor de 15.5 por ciento a
aproximadamente el 31 por ciento. Su participacin de mercado en el sector de neumticos
de refaccin para automviles de pasajeros en Amrica del Norte fue del 16 por ciento en
1993. Esta compaa obtuvo ese ao utilidades por 1160 millones. El prestigio de Goodyear
en cuanto a la calidad de sus neumticos va de bueno a excelente, igual, en trminos
generales, al de Michelin y ligeramente superior al de Bridgestone. Durante muchos aos
se ha hallado entre los 50 principales anunciantes estadounidenses a escala nacional, en
virtud de la promocin de sus neumticos. En 1994 tena unos 92.000 empleados. Su
inversin en investigacin y desarrollo fue en 1993 de 320 millones de dlares, mientras
que su inversin de capital fue de 432 millones.
Michelin, compaa francesa productora de neumticos, est reconocida como lder en
tecnologa de neumticos radicales. Sus neumticos atraen principalmente a clientes
interesados en calidad y automviles relativamente costosos. Michelin opera 70 plantas
fabricantes de neumticos en 15 pases de Europa, frica y Asia, adems de Estados
Unidos. Su participacin total de mercado fue de alrededor de dos por ciento en lo que se
refiere a ventas de neumticos en Amrica del Norte en 1994. Sin embargo, su
participacin de mercado en el sector de neumticos de refeccin para autos de pasajeros
en Amrica del Norte fue en ese mismo ao del 15 por ciento. En Estados Unidos cuenta
con alrededor de 8000 distribuidores. Su marca es muy conocida y ampliamente
publicitada. En 1993, su participacin de mercado en el sector de neumticos de refaccin
para autos de pasajeros en Amrica del Norte fue de alrededor de ocho por ciento, mucho
menor que su participacin en el mercado de OE. Ese mismo ao obtuvo utilidades por 354
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millones de dlares, sobre ventas por 11.200 millones. Tiene unos 120.000 empleados. Su
inversin en investigacin y desarrollo fue en 1993 de 560 millones de dlares, en tanto que
su inversin de capital fue de 489 millones.

Bridgestone domin en 1994 el mercado llantero japons, ocup el tercer sitio en el

mercado estadounidense y fue el segundo productor mundial ms importante, con ventas
por 9,500 millones de dlares y utilidades por 1.150 millones. De su participacin del 20,5
por ciento en el mercado norteamericano en 1993, alrededor de 12 por ciento correspondi
al mercado de neumticos de refaccin. Su presupuesto de investigacin y desarrollo para
1993 fue 380 millones de dlares, y su inversin de capital, de 1.100 millones. Emplea
alrededor de 88.000 personas.

Panorama de la compaa

Estructura empresarial y alta direccin

El contador pblico Ivan W. Gorr se integr a Cooper en 1972. Durante la dcada de ms

intensa expansin y modernizacin de la compaa ocup los puestos de contralor,
tesorero y vicepresidente ejecutivo, y se le atribuye ampliamente xito de la empresa. Para
vencer el reto que plantea la competencia global, la direccin de Cooper ha privilegiado
cuatro metas empresariales: 1) elevacin de la productividad por medio de tecnologa de
sistemas avanzados, 2) participacin de los empleados en el cumplimiento de objetivos de
produccin, 3) expansin y modernizacin de las instalaciones de produccin, 3) expansin
y modernizacin de las instalaciones de produccin y 4) desarrollo de nuevos neumticos y
de productos industriales de caucho.
Entre todos los empleados se ha desarrollado un alto nivel de comunicacin de libre flujo
acerca de las estrategias y metas de la compaa. La alta direccin est profundamente
convencida de que el xito de la organizacin se basa en el xito de cada uno de sus
miembros en lo individual y viceversa. Cooper concede gran importancia al intenso
compromiso con el servicio al cliente y la calidad, para lo que se requiere de un alto grado
de lealtad y de un esfuerzo integrado. Para fomentar esta integracin existen pocos niveles
jerrquicos. La capa burocrtica es tan delgada que resulta difcil encontrar a alguien con
cargo de asistente.

Administracin de recursos humanos

Cooper tena aproximadamente 7.600 empleados en 1993. La direccin ha reconocido

desde hace mucho tiempo que el desempeo de empleados dedicados puede hacer la
diferencia en un mercado en el que los competidores vende productos bsicamente
indiferenciados. En consecuencia, Cooper busca siempre empleados motivados capaces
de trabajar en equipo, que sean buenos comunicadores y poseedores de la actitud indicada
ante su trabajo. No es de sorprender entonces que los posibles empleados sean sometidos
a un exhaustivo proceso de seleccin, el que aparentemente ha rendido excelentes
resultados. En todos los departamentos se realizan reuniones mensuales para poner al
tanto de nuevos sucesos a los trabajadores, identificar problemas y pedir sugerencias.
Entre el personal ejecutivo y administrativo es normal una larga estancia en la compaa. A
sus 63 aos de edad, el propio Gorr sera calificado como nuevo, pues slo lleva 21 aos
en la compaa. El presidente de sta, Patrick w. Rooney, lleva 38 aos en ella, e incluso
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Alec Reinhardtel miembro ms joven del equipo de la alta direccinpas a formar parte
de la empresa hace casi 18 aos. Los ndices de rotacin y ausentismo de Cooper son
extremadamente bajos, de 3,1 y 0.1 por ciento, respectivamente.
Un innovador sistema de incentivos en efectivo se enlaza lo ms estrechamente posible
con el desempeo individual y la contribucin a la productividad. Tambin vinculada con el
desempeo, la compensacin a los ejecutivos puede significar lo mismo reducciones que
aumentos hasta del 30 por ciento. Las oportunidades de reparto de utilidades y de
incentivos en efectivo hacen ms abultados tambin los cheques de pago de los empleados
administrativos y de oficina de Cooper. Los trabajadores por hora obtienen pagos extra en
caso de producir ms, mientras que los empleados asalariados pueden obtener
bonificaciones de hasta el 7.5 por ciento sobre el rendimiento de los activos que manejan.
Curiosamente, la estrategia que dio como resultado el envidiable crecimiento de la
compaa no fue una estrategia de crecimiento. De hecho, aunque todos los empleados de
Cooper tienen derecho a participar en programas de incentivos, ninguno de ellos se basa
en la participacin de mercado. De acuerdo con Reinhardt, la participacin de mercado no
es el principal factor en nuestra compaa, en absoluto. No interesa mucho ms el
rendimiento de los activos. Ms que haber realizado un esfuerzo concertado de
crecimiento, lo nuestro fue producto del hecho de que el xito llama al xito.
La mayora de los empleados de Cooper crecieron en las zonas rurales en las que se
sitan las cuatro plantas de la compaa. Los analistas aseguran que el hecho de que las
instalaciones de Cooper se encuentren en pequeas ciudades permite el pago de bajos
salarios y otros ahorros, imposibles para compaas en zonas urbanas. Todos los
administradores de Cooper son accionistas importantes, lo mismo que muchos
trabajadores.

Produccin y productos

Cooper se especializa en la fabricacin y comercializacin de productos de caucho tanto de

consumo como industriales. Estos productos incluyen neumticos para automviles y
camiones, cmaras, productos para el control de vibraciones, mangueras y tubos,
productos para el sellado de carroceras y componentes selladores especiales. La
compaa cuenta con dos divisiones de produccin: la divisin de neumticos y la de
productos de caucho. Los neumticos representan un 85 por ciento de la produccin y
ventas de la empresa.
Cooper es uno de los productores de la industria ms eficientes y ms cuidadosos con los
costos. Algunos analistas calculan que su eficiencia en la fabricacin de neumticos es de
cinco a seis por ciento superior al promedio de la industria. Sus plantas trabajan al 100 por
ciento de su capacidad. En una industria de capital intensivo, esto constituye un poderoso
apalancamiento.
Aunque Cooper es el cuarto fabricante de neumticos ms grande de Estados Unidos, no
da mucha importancia a la investigacin y el desarrollo. Espera, en cambio, dos o tres aos
para medir la aceptacin de los diseos de neumticos ms recientes, copia los mejores y
compite en el mercado secundario con base en el precio. En 1994 gast 15.1 millones de
dlares en investigacin y desarrollo. Este monto representa alrededor del 1.3 por ciento de
sus ventas de ese ao, mientras que Goodyear y Bridge stone invirtieron el 2.8 por ciento y
Michelin el 4.0. Ese mismo ao se vendieron 203 millones de neumticos de refaccin en
Estados Unidos, un 11 por ciento de los cuales fueron de Cooper. Sus ventas en el
extranjero representan nicamente el cinco por ciento de sus ventas totales.
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 Las polticas y procedimientos de control de calidad de Cooper son administrados por un
equipo ejecutivo especfico, aunque gran parte de la responsabilidad sobre la calidad recae
en cada empleado en lo individual, a quien se capacita para efectuar sus propias revisiones
de aseguramiento de la calidad. Los empleados reciben hasta 900 horas de capacitacin;
de las paredes de las fbricas cuelgan rtulos con lemas como La cantidad es importante,
pero la calidad es MS. Como parte de los esfuerzos de control de calidad, cada llanta,
aparte de lucir la marca, lleva adherida una etiqueta que identifica al trabajador que lo
fabric.
La innovadora aplicacin de tecnologa avanzada de computo que se hace en Cooper
ofrece a sta una ventaja competitiva en la rpida oferta en el mercado de productos de
alta calidad.

Comercializacin y distribucin

Los principales canales de distribucin de Cooperagentes y distribuidores

independientessiguen siendo decisivos para el xito de la compaa. En lugar de vender
a travs de una cadena de tiendas de su propiedad, tal como lo hacen Goodyear y
Bridgestone, Cooper distribuye la mitad de su produccin se comercializa con sus propias
marcas y se distribuye por completo a travs de agentes independientes, los cuales
dominan dos terceras partes del mercado estadounidense. Muchos agentes son leales a
Cooper por un par de razones. La primera es que obtienen ganancias aceptables de los
neumticos de Cooper, con un margen promedio de 33 por ciento contra uno de 28 por
ciento en marcas comparables. La segunda, que a los agentes les agrada la compaa, ya
que, a diferencia de Goodyear o Bridgestone/Firestone, no compite con ellos, dado que
carece de establecimientos de venta propios. Cooper destina su presupuesto de
comercializacin, relativamente modesto, a sus agentes independientes, mediante, sobre
todo, la presentacin de servicios y la realizacin de entregas de calidad superior y el
suministro de un producto de alto valor respecto de su precio, del cual por lo general los
distribuidores obtienen utilidades relativamente grandes.

Desempeo financiero

En la ltima dcada Cooper ha demostrado que no es necesario que una compaa sea
lder en su industria para generar enormes ganancias para sus propietarios. Sus utilidades
han sido impresionantes, sobre todo si se considera que otros productores de neumticos
han pasado momentos difciles en la pugna por recuperar rentabilidad. El rendimiento
promedio de las acciones de Cooper entre 1988 y 1994 fue del 22.l por ciento. En 1994,
sus utilidades operativas netas ascendieron a 102.2 millones de dlares, inferiores a los
108 millones obtenidos en 1992, pero superiores a los 79 millones de 1991. Sus ingresos
netos, expresados como porcentaje de sus ventas netas, fueron en 1994, 1993 y 1992 de
9.2, 8.6 y 7.9 por ciento, respectivamente. Entre 1988 y 1992 las utilidades por accin
crecieron a una tasa anual de 27 por ciento. Su razn deuda acciones a largo plazo fue de
1:14 en 1994.

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Futuro de la compaa

El equipo administrativo de Gorr ubic a Cooper como lder en utilidades del mercado de
neumticos de refaccin. Cooper prev que la demanda de neumticos seguir siendo
ascendente. El nmero de vehculos en uso y los kilmetros recorridos anualmente
seguirn aumentando.
Gorr sabe que habr de enfrentar nuevos, interesantes y difciles retos. Uno de ellos es la
probabilidad de que las prolongadas garantas de 100.000 a 130.000 kilmetros presenten
un problema de demanda a mediano plazo. En consecuencia, Cooper podra verse
fuertemente presionada a mantener su anterior ndice de crecimiento. Desde siempre ha
operado bajo una cobertura de precios, generada por el mercado de OE; cuando el nivel
de esa cobertura se elev, aumento tambin la rentabilidad de la compaa. Sin embargo,
la intensificacin de la competencia plantea una amenaza. Goodyear, por ejemplo, lanz
recientemente un nuevo neumtico directamente destinado al mercado de refacciones.
Cooper no podr darse el lujo de esperar dos o tres aos para saber qu tan bien se
desempea y decidir si imitarla o no. Ahora el desafo es conservar la participacin de
mercado en el mercado de neumticos de refaccin, aplicar estrategias de calidad e incluso
adoptar una posicin de crecimiento.

Preguntas

1. Construya el modelo FODA para la compaa. Ubique a la empresa en un cuadrante.

2. Cmo utilizara usted el modelo de cinco fuerzas de Porter para diagnosticar la
Situacin de la Cooper Tire & Rubber Company? Diagnostique si es atractivo o no, el
sector en el que opera.
3. En que etapa se encuentra el ciclo de vida del sector y en que etapa se encuentra el
ciclo de vida del producto.?
4. Qu estrategias especficas de nivel empresarial le recomendara a Gorr?

5. Cul es el camino elegido para la ventaja competitiva de Cooper (aplique el enfoque

de Ohmae)? Cmo podra perder esa ventaja? (Sugiera barreras)