1

3 APRESENTAO
5 INTODRUO
7 UNIDADE 1 - Relaes humanas: um breve histrico
13 UNIDADE 2 - A dinmica de viver em equipe
16 UNIDADE 3 - Teoria Comportamental
20 UNIDADE 4 - A administrao dinmica na perspectiva das relaes humanas
21 UNIDADE 5 - O ambiente de trabalho nas organizaes
22 5.1 Qualidade de Vida No Trabalho

26 UNIDADE 6 - O treinamento: elemento primordial nas relaes humanas

SUMRIO
29 UNIDADE 7 - Motivao: uma ferramenta fundamental em relao humana
34 UNIDADE 8 - A imagem da organizao atravs de um relacionamento positivo
34 8.1 A IMPORTNCIA DA COMUNICAO

36 UNIDADE 9 - Abordagens sobre as teorias de liderana

36 9.1 Teoria dos traos da personalidade

37 9.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderana

38 9.3 Teoria de contingncia ou de situaes de liderana

38 9.4 Teorias Neocarismticas

39 UNIDADE 10 - Liderana carismtica

40 10.1 Liderana Transformacional e Transacional

41 10.2 Liderana Visionria

42 10.3 Caractersticas e habilidades de um Lder

43 10.4 O Lder e a Inteligncia Emocional

43 10.5 O lder e a equipe

44 10.6 O Lder e a tica

44 10.7 O lder e a viso Multicultural

45 10.8 Administrao x Liderana

50 CONCLUSO
51 REFERNCIAS

APRESENTAO
Caro estudante, bem-vindo Disci-
plina Dinmica das Relaes Humanas
e Liderana. Voc tem um importante
instrumento de pesquisa em sua casa,
ou onde quer que esteja. Esta pratici-
dade de estudar em casa, no escritrio
ou em outro qualquer ambiente de es-
tudo escolhido por voc uma oportu-
nidade nica.
O ensino a distncia deixou de ser
um sonho e tornou-se uma realidade,
trazendo possibilidades de um estudo
significativo, srio e prazeroso, sem
contar com a flexibilidade de horrio
e de lugar que voc mesmo escolhe
de acordo com as suas necessidades e
preferncias.
Vale salientar, que o ensino a dis-
tncia tem muitos pontos significati-
vos para o aluno, mas no pode ficar
esquecido que, do mesmo modo que
traz muitas facilidades, traz tambm
muitas responsabilidades para voc.
Mas trata-se de uma responsabili-
dade boa porque est incutido nesta
modalidade de ensino, e que ns da
instituio nos preocupamos com os
nossos alunos, mostrando a todos a
autonomia de cada um, a mudana de
hbito, o modo de pensar a Educao
e, sobretudo, mostrar que o ensino a
distncia faz com que o prprio aluno
seja um gestor de seus estudos e re-
flexes, seja o planejador e executor
de suas atividades que faro parte de
agora em diante de sua rotina.
O ensino a distncia faz com que o
aluno se torne o seu prprio lder sobre
3
as multiplicidades que engendram a
questo da produo do conhecimen-
to e responsvel pelo seu crescimento
pessoal e profissional.
Este mdulo apresenta as questes
que envolvem o relacionamento huma-
no, bem como sua dinamicidade. Sabe-
mos que a humanidade tomou rumos
inesperados nestas ltimas dcadas,
o que tornou a convivncia em socie-
dade mais conflituosa. As pessoas, por
diversos fatores, andam angustiadas,
estressadas e frustradas.
Para superar e conseguir viver em
equipe, preciso ir em busca de co-
nhecimentos em relao ao ser huma-
no como o seu comportamento, a sua
personalidade e at mesmo o autoco-
nhecimento. Scrates dizia: Conhece-
-te a ti mesmo, resumindo assim toda
sabedoria para um bom relacionamen-
to mais afetuoso, duradouro e respei-
toso.
Buscar conhecer a si mesmo e aos
outros a base para poder viver bem
e ter uma boa relao humana. No te-
mos a eternidade para aprender a con-
viver, por isso, precisamos aproveitar
as oportunidades que a vida nos ofe-
rece.
Quando perdemos uma oportunida-
de de crescimento ela no foi desper-
diada porque outra pessoa ir apro-
veit-la. Da mesma forma acontece
com todas as oportunidades na vida,
se voc no quiser lanar mo delas
outras pessoas o faro.
4

Ento, pense nisso, deseje, pea e re-

ceba a chave de todo o sucesso pessoal e
profissional: o conhecimento, a sabedo-
ria e o amor.

Estude bastante e um grande abrao!

Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva.

Tudo o que somos a base do que pen-

samos. Se uma pessoa fala ou age com
mau pensamento, o sofrimento a segue
como as rodas seguem os ps do boi, que
puxa o carro. Se uma pessoa fala ou age
com pensamento puro, a felicidade a se-
gue, como a sombra que nunca a aban-
dona.

Buda

INTODRUO
Percebe-se que as organizaes
empresariais necessitam de ferramen-
tas que buscam facilitar a relao hu-
mana entre seus colaboradores, por
isso muitas empresas vem desenvol-
vendo a capacidade de seus gestores
para viver e trabalhar em equipe de
forma dinmica e harmoniosa.
Deste modo, nota-se uma ansie-
dade tanto das empresas quanto dos
profissionais pela busca de conheci-
mento do ser humano em toda a sua
plenitude para melhor entender como
se deve vivenciar as vrias situaes
que o ambiente empresarial vem pas-
sando. Consequentemente, ao passar
a ter um mnimo de entendimento so-
bre o modo de pensar e de perceber
do homem, uma equipe consegue ter
melhores relaes humanas dentro
da empresa onde atua, em sua prpria
casa, e na sociedade como um todo.
Pensar a relao humana na atu-
alidade um desafio para todo pro-
fissional e, a prtica de trabalho di-
ria dentro das organizaes no fica
margem dessa questo. Enquanto
profissionais, independentemente da
rea que atuam, necessrio estar a
todo momento refletindo sobre a pr-
tica, focalizando a tarefa que se pro-
pem em realizar e sobretudo pensar
na formao da competncia humana
para saber lidar com o outro, con-viver
com o outro.
Entende-se que esse o papel na
formao profissional, pois, no trata-
-se de trabalhar com o conhecimento
5
tcnico isoladamente e/ou trabalhar
com uma operao meramente mec-
nica, mas trabalhar estas atividades
articulando-as ao desenvolvimento
dos recursos internos do profissional
como ser humano.
Pensando desta maneira, a Gesto,
especialmente quando refere-se s
relaes humanas, tornou-se um tema
bastante debatido e estudado nas uni-
versidades e empresas, baseados na
crena das pessoas terem se tornado
com o passar do tempo, a mola-mestra
alvo da gesto e sucesso das organiza-
es.
Hoje, as empresas preocupam-se
cada vez mais em proporcionar um am-
biente de trabalho harmonioso, din-
mico, interessante e participativo, que
d aos funcionrios maior motivao
em trabalhar, procurando reconhecer
o potencial de liderana de cada um e
manter uma relao de trabalho com
uma equipe unida, uma vez que, para
conseguir sobressair em um mercado
cada vez mais competitivo, a empresa
precisa de uma equipe que torce para o
mesmo time.
As organizaes hoje, para conse-
guirem sobreviver, tm que deixar de
dar nfase ao trabalho individualizado,
e ficou arcaica a ideia de que somente
o dirigente a nica fonte de soluo
para os problemas.
Passou-se a admitir que uma organi-
zao funciona atravs da cooperao,
profissionalismo, competncia, habi-
lidade em lidar com pessoas difceis e
6

com o aprendizado contnuo para a so- sobre a questo da dinmica da rela-

luo dos problemas de todos os fun- o humana dentro das organizaes
cionrios e sobretudo da organizao. e quais so as interferncias e influn-
cias que podem contribuir com os tra-
preciso, portanto, de uma equipe
balhadores e com as empresa que se
sintonizada, formada por pessoas ca-
preocupam com um cenrio de traba-
pazes de liderar, pois a liderana um
lho dinmico, harmonioso e sobretudo
caso especial de influncia, que faz
saudvel para todos.
com que uma pessoa ou grupo, faz o
que o lder quer que seja feito de acor-
do com as necessidades da empresa e
exigncias do mercado.

preciso ter o interesse em desco-

brir mais sobre o comportamento das
pessoas no dia-a-dia de uma empresa,
faz-se necessrio entender a influn-
cia de um lder no ambiente organi-
zacional para junto com a sua equipe
encontrar solues para os problemas
dirios.

Os gestores, independentemente
do ramo que atuam, devem estar pre-
ocupados em gerenciar o comporta-
mento das pessoas no trabalho com o
intuito de melhorar as relaes huma-
nas.

O cenrio atual est passando por

mudanas cada vez mais rpidas, o que
pode causar nas pessoas certa frus-
trao, medida que no conseguem
acompanhar as mudanas. Desta for-
ma, o ambiente de trabalho necessita
de pessoas que estejam aptas a muda-
rem de acordo com as necessidades,
precisa de pessoas que esto sempre
em busca de novas formas de conheci-
mento, para assim assumir uma melhor
gesto de relaes humanas e atua-
rem em equipe.

Portanto, espera-se que esse m-

dulo possa trazer reflexes e anlises

UNIDADE 1 - Relaes humanas: um
breve histrico
A origem dos estudos sobre as re-
laes humanas nasceu nos Estados
Unidos atravs de vrias experincias
desenvolvidas por Elton Mayo e seus co-
laboradores. Foi basicamente um movi-
mento de reao e de oposio Teoria soais, corpreas e incorpreas) apre-
Clssica da Administrao, fazendo sur-
gir a Teoria das Relaes Humanas.
Tudo isso foi conhecido tambm como
a Escola das Relaes Humanas, trata-
-se de um conjunto de teorias adminis-
trativas que foram impulsionadas com
a Grande Depresso criada na quebra
da bolsa de valores de Nova Iorque, em
1929.
Tais teorias criaram muitas expectati-
vas na area da administrao, pois senti-
ram a necessidade de conhecer as ativi-
dades e sentimentos dos trabalhadores
e estudar a formao de grupos, isto ,
de equipes.
Com estes novos estudos, o foco mu-
dou de Homo economicus, ou seja, o ho-
mem trabalhador e passou a ser visto
como homos social, o homem que vive
em sociedade.
Desde ento, o homem comea a pen-
sar na sua participao em tomadas de
decises e na disponibilizao das infor-
maes para si.
Para Marx (1987), o homem no sen-
tido mais literal, um zoon politikon, isto
foi dito por Aristteles que quer diser um
ser social, animal social. Ento trata-se
que o homem no s um animal social,
mas uma animal que s pode isolar-se em
sociedade. Em outras palavras, mesmo
7
em total isolamento, o homem um ser
de relaes.
As relaes que o homem trava no
mundo com o mundo (pessoais, impes-
sentam uma ordem de tal caracterstica
que as distinguem totalmente dos puros
contatos, tpicos da outra esfera animal.
Entendemos que, para o homem, o mun-
do uma realidade objetiva, indepen-
dente dele, possvel de ser conhecida.
fundamental, contudo, partirmos de
que o homem, ser de relaes e no s
de contatos, no apenas est no mundo,
mas com o mundo. Estar com o mundo
resulta de sua abertura realidade, que
o faz ser o ente de relaes que (FREI-
RE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).
A origem da Teoria das Relaes Hu-
manas so:
A necessidade de humanizar e de-
mocratizar a administrao, libertando-a
dos conceitos rgidos e mecanicistas da
Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano;
O desenvolvimento das chamadas Ci-
ncias Humanas, principalmente a psico-
logia e a sociologia;
As ideias da filosofia pragmtica de
John Dewey e da Psicologia Dinmica de
Kurt Lewin foram capitais para o huma-
nismo na administrao;
As concluses da Experincia em
Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
8
1932, sob a coordenao de Elton Mayo;
Com as concluses iniciais tomadas a
partir da Experincia de Hawthorne, no-
vas variveis so acrescentadas ao dicio-
nrio da administrao:
a integrao social e comportamen-
to social dos empregados;
as necessidades psicolgicas e so-
ciais e a ateno para novas formas de
recompensa e sanes no-materiais;
o estudo de grupos informais e da
chamada organizao formal;
o despertar para as relaes huma-
nas dentro das organizaes;
a nfase nos aspectos emocionais
e no-racionais do comportamento das
pessoas;
a importncia do contedo dos car-
gos e tarefas para as pessoas;
Hoje, faz-se necessrio que as orga-
nizaes atendam s mudanas que vm
ocorrendo em um contexto mundial com
o intuito de melhorar como um todo, es-
pecialmente quando se trata de pesso-
as, sejam elas fornecedores, clientes,
colaboradores, gestores, entre outros.
Para Boog (1995), existe o paradigma
denominado mecanicista que reducio-
nal e radical. A partir do sculo XX, ori-
ginou-se um novo modelo denominado
holstico, no dominante, crescente
e abrange todas as reas da atuao hu-
mana, como pode ser observado no Qua-
dro 1.
Neste sentido, como esto expres-
sas no quadro 1, as relaes Humanas
a expresso que se usa no setor empre-
sarial para designar os resultados da co-
municao entre as pessoas, bem como
as suas consequncias, a cooperao, a
convivncia em equipe, assim, as pesso-
as no so engrenagens, elas so a mola
mestra de qualquer organizao.
As organizaes esto cada vez mais
preocupadas em otimizar as relaes
humanas, por isso prefere uma aborda-
gem personalizada ao invs de pacotes
prontos para contribuir para o desenvol-
vimento organizacional das empresas.
Devem, portanto, adotar um paradigma
holstico.
Vale lembrar que muitas dinmicas e /
ou ferramentas so utilizadas para me-
lhorar as relaes humanas, mas nem
sempre o mesmo modelo utilizado por
uma empresa d certo em outras, mas
uma coisa inevitvel: quando uma em-
presa opta por um modelo de gesto
onde h a valorizao humana, o sucesso
ser uma consequncia.
Diante disso, necessrio que cada
organizao pense em seu contexto, co-
nhea o seu recurso humano, saiba lo-
calizar quais sos as suas dificuldades e
sobretudo saiba reconhecer a importn-
cia de otimizar as relaes humanas no
trabalho com o intuito de despertar na
equipe a motivao no trabalho, o senso
de cooperao e de crescimento mtuo,
onde todos podem ganhar e alcanar o
sucesso.
 9

Quadro 1 Paradigma Mecanicista versus paradigma holstico. Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.
10
1.1 O Que So Relaes
Humanas
Pode-se dizer que as Relaes Huma-
nas acontecem atravs das interaes
entre as pessoas no cotidiano. na famlia
que acontece os primeiros fenmenos das
relaes humanas, pois neste cenrio
que, desde criana o ser humano aprende
regras de convivncia, a viver com o outro.
Depois da famlia, as Relaes Huma-
nas acontecem em vrios grupos sociais
como a escola, grupos de amigos, turma
da aula de violo por exemplo e por fim,
em equipes de trabalho. (S, 2001).
As Relaes Humanas trata-se de um
processo de relacionamentos entre as
pessoas, podendo definir o tipo de per-
sonalidade a ser desenvolvido dentro de
cada grupo. Trata-se de um modo peculiar
de formao de personalidade, uma vez
que as pessoas que fazem parte do grupo
podem ser muito diferentes entre si. So
muitos os fatores que possibilitam este
molde de personalidade, tais como:
caractersticas psicolgicas de cada
pessoa;
crenas religiosas de cada uma;
histrico de vida de cada indivduo;
viso de mundo em vrias esferas,
como a Poltica;
fatores sociais;
questes econmicas, entre outras.
As redes de interao oferecem mlti-
plas variaes de personalidade das pes-
soas. Neste sentido, o indivduo precisa
ter muita habilidade e conhecimento para
saber lidar com a diversidade de ideias,
pois cada ser humano tem o seu ponto de
vista, e cada ponto de vista tem ngulos
diferentes. E isto que faz com que o ser
humano seja um ser to magnfico, secre-
to e fascinante.
H um trecho na Bblia que diz: onde
um ou mais estiver reunido em meu nome,
l Eu estarei, no caso das Relaes Huma-
nas, onde mais de uma pessoa estiver num
mesmo ambiente, h um relacionamento,
h um processo de Relaes humanas.
Para um bom relacionamento humano,
necessrio saber lidar com o outro. (S,
2001). Para isso, existem algumas carac-
tersticas imprescindveis que no podem
faltar a um profissional dentro do seu am-
biente de trabalho:
saber falar com as pessoas;
ter interesse pelos outros, pelos seus
sentimentos;
saber sorrir;
ser cordial;
ter generosidade em elogiar;
saber como e quando criticar;
preocupar-se e respeitar a opinio
alheia;
fazer bem aquilo que se prope a fa-
zer, quer seja no seu trabalho, quer seja
em seu lazer;
ser um ouvinte eficiente;
saber criticar suas prprias ideias e
convices;
ter uma viso de mundo ampliada;
buscar ter sempre maior conheci-

mento do ser humano como um todo;
entender que no existe ningum
igual a voc, por isso, no pode-se exigir
que pensem ou que sejam iguais a voc.
As Relaes Humanas tm como pro-
posta os seguintes objetivos:
Desenvolver habilidades para traba-
lho em equipe, integrando teoria e prtica
de Dinmica de Grupo;
Aumentar a sensibilidade dos parti-
cipantes em relao s prprias aes e ceosas, pois no conseguem expressar
como essas afetam os demais;
Aumentar a sensibilidade em relao
s aes dos demais e como essas afetam
a si prprio.
Aumentar a habilidade como facilita-
dores de grupos de discusso, em termos
de tarefa e processo;
Possibilitar aos participantes um
autoconhecimento em termos de cresci-
mento e desenvolvimento psicossocial.
Quando o sujeito atravessa a barreira
que o separa de si mesmo, pode-se dizer
que est comeando a comunicar-se com
o seu self e a partir deste instante que
ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o
indivduo reconhece a si mesmo e se acei-
ta, acaba por ser, naturalmente, mais sin-
cero em suas relaes, torna-se ento co-
erente em seus atos. (ROGERS, 1970).
Em um processo teraputico centrado
na pessoa do eu acontece algo que tem
demasiada importncia para as futuras
relaes do profissional, quando este se
modifica, torna-se um ser em transfor-
mao constante e a partir da este indiv-
duo passar a envolver todos ao seu redor
neste processo, porque suas relaes tor-
11
nam-se mais facilitadoras e produtivas,
enriquecendo-o. (ROGERS, 1970).
Quando a pessoa sabe o valor que tem,
esta passa a ter uma vida moral satisfei-
ta, sente prazer em viver, em trabalhar, do
mesmo modo ter relaes mais empti-
cas, mais duradouras, principalmente por
ser mais coerentes nestas relaes huma-
nas.
Pode-se perceber que pessoas incoe-
rentes sentem-se mais angustiadas, re-
seus sentimentos, ou melhor, acabam
passando uma imagem distorcida de si
mesmo. Pessoas que costumam mentir
tm tendncia a se sentirem ss, dificul-
tando vrios aspectos de suas prprias vi-
das. (ROGERS, 1970).
A pessoa emocionalmente descontro-
lada tem dificuldades em se comunicar,
porque rompeu a comunicao consigo
mesma e como resultado dessa ruptura a
comunicao e a relao com os outros in-
divduos pelos quais convivem ficam pre-
judicadas automaticamente, e em muitos
casos pode tornar-se um problema irre-
versvel.
No ser humano neurtico, a parte dele
prprio que se chama de inconsciente, e
que recalcada ou rejeitada da consci-
ncia, sofre uma obstruo que impede a
comunicao com a parte consciente ou
dirigente do indivduo. (ROGERS, 1970).
De acordo com Silva (2006), com base
na teoria freudiana, possvel elencar
pelo menos algumas caractersticas bsi-
cas de pessoas com o ego atuando de for-
ma equilibrada como:
viver de acordo com a realidade, sem
12
deixar-se levar por impulsos, temores ou
fantasias;
ser capaz de reconhecer os prprios
sentimentos e emoes no momento em
que estiverem ocorrendo;
estar adaptado profissionalmente
e conseguir realizar o trabalho cotidiano,
sem sentir-se excessivamente fatigado
ou tenso;
ser capaz de realmente descansar e
distrair-se nos perodos de lazer.
de suma importncia para as relaes
humanas que a pessoa tenha um equil-
brio emocional, caso contrrio, esta passa
a ser um indivduo neurtico que tem difi-
culdades de se relacionar, principalmente
porque tem distores na comunicao
e no relacionamento com os outros, pas-
sando ento por um sofrimento dentro de
si e nas suas relaes.
Em muitos casos a maior barreira que
impede de manter boas relaes huma-
nas em uma organizao so os julgamen-
tos prvios, principalmente quando estes
(pr) conceitos so pejorativos que se
fazem das afirmaes de pessoas com as
quais se relaciona. Pode-se dizer que sem
perceber isso pode acontecer natural-
mente, isto , inconscientemente. O gran-
de problema que isso pode interferir nos
relacionamentos, pois passa-se uma ima-
gem negativa de si mesmo. Sendo assim,
faz-se necessrio que cada um se torne
um agente de transformao de si e de
sua prpria realidade (ROGERS, 1970).
Para que uma relao humana, qualquer
uma, possa ser fundamentada em relaes
harmoniosas, solidrias e de cooperao,
so necessrios vrios fatores, tais como:
colocar-se no lugar do outro,
entender como o outro enxerga a vida
e os conflitos profissionais e pessoais,
ter personalidade forte e corajososa;
nas relaes humanas deve-se saber
observar, ouvir;
buscar compreender o que o outro
tem a dizer.
Confrontar seus prprios julgamen-
tos precipitados e saber agir com empatia
e compreenso;
precisa deixar de lado a fachada e
comunicar-se verdadeiramente com o ou-
tro;
compreender a totalidade humana e
buscar a transformao.
Diante disso, pode-se perceber que to-
das as relaes humanas possuem falhas,
conflitos e equvocos, mas podem ser me-
lhoradas a partir do momento que cada
membro da equipe busque mais conheci-
mento de tudo o que j foi mencionado.
(ROGERS, 1970).
Vale salientar que, quanto mais o indi-
viduo for coerente, mais este consegue se
expressar com conscincia, solidariedade,
afetividade, com segurana e sobretudo
com amor. Portanto, qualquer relao hu-
mana deveria buscar o crescimento m-
tuo de cada profissional que faz parte de
uma equipe, e descobrir mais sobre o com-
portamento de si mesmo e do outro.
 13
UNIDADE 2 - A dinmica de viver em
equipe
uma tendncia mundial a realizao de significa saber lidar com a diversidade, com
atividades em equipe, acrescida da prpria a falta de algo pronto e acabado, com a pos-
caracterstica do homem em estabelecer-se sibilidade do conflito e do confronto, permite
como um ser que acrescenta, que faz o grupo lidar com a unio, colaborao, cooperao e
crescer, que busca dinamizar as atividades, a criao humana.
que pensa no seu crescimento e tambm no
As atividades em equipe realizadas pelos
crescimento da organizao a que pertence.
profissionais dentro das organizaes com-
Esta nova tendncia das organizaes faz preendem desde as tarefas desenvolvidas
com que se pense de que forma, os profissio- pela equipe de produo equipe de alta ge-
nais tm se posicionado frente s experin- rncia que necessitam de orientaes de su-
cias de vivenciar a equipe, e no apenas viver porte emocional, ou que estejam aprenden-
em equipe. Deste modo, relevante o estu- do a adaptar-se s novas situaes de vida
do da utilizao de uma dinmica em equipe, dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI,
pois este pode ser considerado um meio que 1995).
sinaliza a necessidade do ser humano em
A maioria dos profissionais detm-se na
buscar a compreenso dos movimentos pre-
apresentao das experincias vivenciadas.
sentes no interior de suas equipes, de forma
Este fato se d uma vez que muitos dos co-
a contribuir para o aperfeioamento e melho-
laboradores desenvolvem suas atividades de
ria das relaes humanas (OSRIO, 1986).
modo emprico, ou seja, aprendendo a fazer
O papel do profissional que tem como prin- com a prpria experincia.
cipal habilidade a liderana de suma impor-
Observando a figura 1, percebe-se que
tncia, pois ele pode mudar de acordo com as
muito importante os profissionais e a
situaes transformando-se em facilitador.
empresa tomar conhecimento do novo pa-
Para a empresa, necessrio ter lderes que
radigma holstico: a capacidade de montar
encorajem o grupo, que motivem e sobre-
uma equipe em forma de teia, pois de
tudo que propiciem o crescimento mtuo, o
suma importncia que a equipe se comu-
trabalho em equipe e estimulem a liderana
nique de forma adequada e em formato
entre si mesmos.
de teia, onde todos ficam interligados.
Buscando melhor entendimento, nota-se
Dependendo do objetivo que.se pre-
que preciso perceber as facetas do compor-
tende com a utilizao da equipe como es-
tamento humano, possibilitando a todos que
tratgia (socializao, mudana de com-
fazem parte da equipe apreender os limites e
portamento, treino de relaes humanas
possibilidades de atuao dentro do grupo de
ou ainda a psicoterapia), vrios aspectos
trabalho para que se possa usufruir dessas
devero ser considerados.
experincias de forma ativa.

Isso significa dizer que se possvel viver

a equipe, tambm possvel dar, receber e
trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe
14

Figura 1 Modelo de relacionamento em equipe

Fonte: Philip Anderson, Gesto do Conhecimento, 2000, p. 193.
 15

O profissional deve estar ciente daquilo

que poder encontrar dentro de uma or-
ganizao empresarial, conhecer os mo-
vimentos humanos e as formas mais co-
muns de lidar com elas.
Est implcito que dentro de uma equi-
pe de trabalho preciso mobilizar sen-
timentos, emoes e comportamentos
cujo manejo pode apresentar dificuldade
ao profissional, pois muitas pessoas so
imprevisveis, cada ser humano tem a sua
histria, cultura, viso de mundo, crenas,
etc.
Os profissionais que ignoram, ou que
no do a essa questo a devida relevn-
cia, podem correr riscos, abordando ina-
dequadamente vrias situaes adversas
dentro da sua equipe de trabalho.
Assim, preciso considerar que de
suma importncia e como parte integran-
te da formao de todo profissional a au-
to-reflexo, o conhecimento do ser huma-
no e o seu entendimento.
As relaes humanas podem se tor-
nar conflituosas e, por isso, preciso
buscar solues que resolvam ou
amenizam uma determinada situao.
Em momentos de conflitos, o homem
pode lanar mo de sua criatividade
e intelectualidade para administrar o
problema. No h forma de conviver
sem relacionar-se com o outro e com o
mundo, se ele est no mundo. (SILVA,
2006, p.20).
justamente fundamentada nestes
pressupostos que se apresenta a preo-
cupao, enquanto profissionais, para o
desempenho dos trabalhos em equipe, al-
mejando pelo menos despertar para uma
questo emergente que saber viver em
equipe.

Faz-se necessrio que o profissional

conhea as questes sociais que interfe-
rem direta ou indiretamente no compor-
tamento das pessoas, para que se perce-
ba que dentro da equipe no h um nico
modelo de conduta humana e sim uma
multiplicidade de comportamentos seme-
lhantes e diferentes entre si.

Somente com muita habilidade e co-

nhecimento se consegue viver bem den-
tro de uma equipe, manter uma boa Rela-
o Humana e sobressair-se com sucesso
e com xito dentro de uma organizao.
16

UNIDADE 3 - Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental surgiu em 1947
nos Estados Unidos, dentro de uma funda-
mentao democrtica e marca a influncia
das cincias do comportamento do ser huma-
no na administrao. Para muitos, represen-
ta a aplicao da Psicologia Organizacional
Administrao.
Esta teoria se assenta em novas proposi-
es acerca da motivao humana, notada-
mente as contribuies de McGregor, Maslow
e Herzberg. O administrador precisa conhe-
cer os mecanismos motivacionais para poder
dirigir adequadamente as pessoas, alm de si
mesmo.
Outro aspecto importante da Teoria Com-
portamental o Processo Decisorial. Todo
indivduo um tomador de deciso, basean-
do-se nas informaes que recebe do seu
ambiente, processando-as de acordo com
suas convices e assumindo atitudes, opi-
nies e pontos de vista em todas as circuns-
tncias. A organizao neste sentido vista
como um sistema de decises.
A ideia de um tomador de decises, dentro
de uma racionalidade limitada pela escassez
de informaes que pode obter e se proces-
sar, conduz ao conceito do homem adminis-
trativo/gestor, que se comporta buscando
solues satisfatrias e no solues timas.
Nas organizaes existem sempre con-
flitos entre os objetivos individuais e os ob-
jetivos organizacionais. medida em que as
organizaes pressionam para alcanar os
seus objetivos, elas privam os indivduos da
satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-
-versa.
Vale salientear que, importante saber
como o ser humano pensa com o intuito de
traduzir o seu pensamento em fatores ex-
ternos como o prprio comportamento, de
tal forma que colaboradores e organizao
possam conseguir alcanar os seus objetivos
sem atrapalhar o outro.
Para melhor analisar esta questo, o
Myers - Briggs Type Indicator MBTI o
instrumento de avaliao de personalidade
mais amplamente utilizado no mundo.
Este modelo foi projetado por uma equipe
composta por me e filha, Isabel Myers e sua
me Katherine Cook Briggs. Segundo Leo-
nard & Straus (2000) o MBTI se baseia no tra-
balho de Carl Jung.
As pesquisadoras desenvolveram o ins-
trumento na Segunda Guerra Mundial, a par-
tir da hiptese de que a compreenso das
preferncias da personalidade talvez ajudas-
se os civis que estavam ingressando na fora
de trabalho pela primeira vez a encontrar o
emprego certo para o esforo de guerra.
De acordo com muitas pesquisas, acredi-
ta-se que mais de 2,5 milhes de pessoas em
todo mundo j passaram por este teste anali-
sando o seu comportamento e os seus traos
de personalidade.
De acordo com o MBTI, existem as siglas
que tm seus prrpios significados com a fi-
nalidade de melhorar a compreenso do pro-
cesso de avaliao:
1 Quadro e 2 Quadro
I introvertidos; F sentimentais;
E extrovertidos; J julgadores;
S sensitivos; P perceptivos;
T pensativos;
 17

Quadro 2 Matriz de personalidades do MBTI Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130
18

Quadro 3 Matriz de personalidades do MBTI Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131
 19

De acordo com o quadro 2 possvel fa-

zer uma anlise do projeto MBTI, e enten-
der como fazer um teste para saber em
qual destes o profissional se enquadra.

Estes quadros revelam como a pessoa

se orienta em relao ao mundo exterior,
ou seja, ao ambiente externo. relevante
este estudo para conhecer melhor o ser
humano para se obter melhores relaes
de trabalho.

O comportamento organizacional na
teoria administrativa a reciprocidade
entre os indivduos e organizaes e suas
relaes de intercmbio so importantes
para o estudo das empresas.

O administrador/gestor precisa conhe-

cer os mecanismos motivacionais para
poder dirigir-se s pessoas. Maslow apre-
sentou a teoria da motivao, segundo
a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influncia:

Necessidades Fisiolgicos
Necessidades de Segurana
Necessidades Sociais
Necessidades de Estima
Necessidades de Auto-realizao

Existe muita crtica a respeito da Teoria

Comportamental na Administrao como
uma tentativa de ampliar suas contribui-
es e minimizar as suas limitaes.
20
UNIDADE 4 - A administrao dinmica
na perspectiva das relaes humanas
Administrar dirigir uma organizao Fayol foi o primeiro a definir as
utilizando tcnicas de gesto para que funes bsicas do Administrador -
alcance seus objetivos de forma efi- POCCC.:
ciente, eficaz e com responsabilidade
social e ambiental, de tal forma que as Planejar,
Relaes Humanas no ambiente de tra- Organizar,
balho sejam otimizadas e no conflitu-
osas. Controlar,

Lacombe (2003) diz que a essncia Coordenar

do trabalho do administrador obter
resultados por meio das pessoas que
ele coordena. A partir desse raciocnio
de Lacombe, tem o papel do Gestor Ad-
ministrativo que com sua capacidade
de gesto com as pessoas, consegue
obter os resultados esperados.
Drucker (1998) diz que admi-
nistrar manter as organizaes
coesas, fazendo-as funcionar. As
principais funes administrativas
so:
Fixar objetivos (planejar)
e Comandar
Destas funes a que sofreu maior
evoluo foi o comandar que hoje cha-
ma-se de Liderana.
Diante do exposto, pode-se perceber
que ao longo do tempo, a questo da
administrao passou por muitas mu-
danas e alcanu niveis desejveis de
melhoramento, uma vez que percebe-
-se que o administrador competente
aquele que deixa de comandar para tor-
nar-se um lder.

Analisar: conhecer os proble-

mas.

Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (recur-

sos financeiros e tecnolgicos e as pes-
soas).

Comunicar, dirigir e motivar as pes-

soas (liderar)

Negociar

Tomar as decises.

Mensurar e avaliar (controlar).

 21
UNIDADE 5 - O ambiente de trabalho nas
organizaes
O ambiente externo pode refletir no ser devido ao aceleramento das mudanas im-
humano. Assim, pode-se observar a manei- postas pela prpria sociedade.
ra como as pessoas se comportam quando
Deve-se lembrar que vive-se no sculo XXI
esto dentro de algum ambiente, podem ob-
e hora de questionar alguns paradigmas
servar a limpeza, o clima, a decorao, se as
quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se
pessoas esto bem vestidas ou no.
que muitos j pensaram nisto, porm h mui-
Uma pessoa no age da mesma maneira tos trabalhos significativos neste campo a
quando vai praia ou em uma igreja, um clu- serem realizados.
be. Nem da mesma maneira, comporta-se
Ao se pensar nisto, preciso elaborar um
dentro do ambiente de trabalho. Deste modo,
projeto de pesquisa onde se possa buscar
pode-se perceber que o ambiente favorece a
demonstrar que muitos aspectos e formas
mudana de algum tipo de comportamento,
no ambiente de trabalho j podem e devem
isso no quer dizer que a personalidade da
ir modificando-se, o ideal poderia ser o am-
pessoa muda, mas pode ser influenciada pelo
biente de trabalho tornar-se a extenso da
ambiente externo e outros fatores como:
prpria casa. O ambiente de trabalho tam-
cultural, bm pode influenciar nos relacionamentos
humanos na empresa.
religioso,
No se podem exigir resultados de uma
poltico,
equipe se esta no tiver um mnimo de como-
familiar, didade e de condies para realizar suas ne-
cessidades bsicas. Acredita-se que quanto
viso de mundo, entre outros.
melhor estas necessidades forem mais bem
Assim, percebe-se que no somente o atendidas tanto melhor ser o desempenho
tipo do ambiente pode influenciar no com- de uma equipe.
portamento, tantos outros fatores tambm
O ambiente de trabalho constitudo
influenciam.
de duas partes distintas como a fsica e
Portanto, pode-se supor que o ambien- a social:
te de trabalho tambm deve influenciar no
instalaes,
comportamento das pessoas e, por conse-
guinte influenciar nas relaes interpessoais mveis,
e supostamente nos resultados das empre-
decorao
sas em todos os sentidos.
as pessoas que o habitam
Pode-se observar historicamente uma
grande evoluo no ambiente de trabalho
desde a revoluo industrial at o final do
sculo XX e em muitos casos no entender
quais sero as perspectivas para o sculo XXI
22
...influem no conforto social. Eviden-
temente, se tais elementos forem prec-
rios, ningum trabalhar com moral ele-
vado. Conforme a natureza do trabalho,
exigir-se- uma luminosidade, uma tem-
peratura, um grau de umidade diferente,
o que tambm dever estar de acordo
com a regio onde se trabalha e a poca
do ano. (MAGALHES, 1990, p. 51).
De acordo com essas premissas, pode-se
sugerir que quanto mais a equipe de traba-
lho tiver um bom relacionamento humano,
tiver suas necessidades de trabalho atendi-
das e estiverem motivados para exercerem
com mais vontade no trabalho, melhor ser
o resultado final da organizao empresarial.
Resumindo: colaborador satisfeito, sucesso
organizacional garantido.
5.1 Qualidade de Vida No
Trabalho
As pessoas tm sua prpria personalidade,
mas tambm so produtos do meio em que
vivem, tm emoes, sentimentos e agem de
acordo com o conjunto que as cercam sejam o
espao fsico ou social.
A valorizao do ser humano, a preocu-
pao com sentimentos e emoes, e com
a qualidade de vida so fatores que fazem a
diferena. O trabalho a forma como o ho-
mem, por um lado, interage e transforma o
meio ambiente, assegurando a sobrevivn-
cia, e, por outro, estabelece relaes inter-
pessoais, que teoricamente serviriam para
reforar a sua identidade e o senso de con-
tribuio. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).
Cada pessoa tem uma histria de vida,
uma maneira de pensar a vida e assim tam-
bm o trabalho visto de sua forma especial.
H pessoas mais dispostas a ouvir, outras
nem tanto, h pessoas que se interessam
em aprender constantemente, outras no,
enfim as pessoas tem objetivos diferencia-
dos e nesta situao muitas vezes priorizam
o que melhor lhes convm e s vezes estar
em conflito com a prpria empresa.
O auto conhecimento e o conhecimen-
to do outro so componentes essenciais
na compreenso de como a pessoa atua
no trabalho, dificultando ou facilitando
as relaes. Dentre as dificuldades mais
observadas, destacam-se: falta de objeti-
vos pessoais, dificuldade em priorizar, di-
ficuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997,
p.38)
bom lembrar tambm que o ser humano
individual, nico e que, portanto tambm
reage de forma nica e individual a situaes
semelhantes.
No cenrio idealizado de pleno empre-
go, mesmo de timas condies finan-
ceiras, conforto e segurana, alguns tra-
balhadores ainda estaro tomados pelo
sofrimento emocional. Outros, necessi-
tados, cavando o alimento dirio com es-
foro excessivo, ainda assim se declaram
felizes, esperanosos. (BOM SUCESSO,
1997, p.176).
No atual contexto de competitividade em
vrios setores empresariais, os profissionais
de uma equipe no podem ficar esperando
o cliente solicitar os seus servios, pre-
ciso que o profissional da rea busque de

maneira adequada os clientes.
So vrios os trabalhos desenvolvidos
pelos profissionais que desejam trabalhar
em um ambiente de trabalho com qualida-
de. Eles podem liderar projetos inovado-
res, atuar como conselheiros de carreira
de gerentes e executivos, representar a
empresa em negociaes, aportar novas
tecnologias e processos, avaliar desem-
penho, treinar funcionrios, entre outras
funes.
De acordo com Oliveira (2006), po-
de-se dizer que as principais partes da
conceituao de profissionais aberto s
mudanas de uma equipe abordam os se-
guintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):
A. Processo interativo: relacionam a
questo do processo e da interao.
O processo o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que apresentam
uma relao lgica entre si, com a finali-
dade de atender e, preferencialmente,
suplantar as expectativas e necessida-
des dos clientes internos e externos da
empresa.
Quanto interao, pode-se dizer que
trata-se de uma ao recproca que
exercida entre duas ou mais pessoas ou
reas ou atividades da empresa. Portan-
to, de acordo com Oliveira (2006), o pro-
cesso interativo o conjunto estruturado
de atividades sequenciais que desenvol-
vem ao recproca, lgica e evolutiva, vi-
sando atender e, preferencialmente, su-
plantar as expectativas e necessidades
dos clientes.
B. Agente de mudanas externo:
trata-se do profissional capaz de desen-
volver comportamentos, atitudes e pro-
23
cessos que possibilitem empresa tran-
sacionar proativa e interativamente com
os diversos fatores do ambiente empre-
sarial.
O agente de mudanas pode ser inter-
no e externo empresa, de acordo com as
necessidades das organizaes. O primei-
ro aquele que, embora esteja fora do
sistema considerado, faz parte do quadro
de profissionais da empresa.
O agente de mudanas externo aque-
le que no s est fora do sistema consi-
derado, mas tambm da empresa como
um todo. Ele contratado por um perodo
predeterminado, para consolidar um pro-
jeto ou auxiliar a empresa na resoluo de
problemas ou na mudana de uma situa-
o (OLIVEIRA, 2006).
As funes desempenhadas pelo pro-
fissional dentro de uma empresa esto
em constante movimento, j que so in-
fluenciadas por diversos fatores, como
o desenvolvimento tecnolgico, a com-
petitividade e as exigncias de mercado.
Hoje, as palavras-de-ordem dentro das
organizaes so: mudana e gesto do
conhecimento. Nesse contexto, o papel
do pedagogo fundamental, pois todo
processo de mudana exige uma ao
educacional e gerir o conhecimento uma
tarefa, antes de tudo, de modificao de
valores organizacionais.
C. Responsabilidade de auxiliar as
pessoas: o profissional deve atuar como
parceiro dos executivos e profissionais da
empresa.
24
Este auxlio deve, salvo raras excees,
estar direcionado a proporcionar metodo-
logias, tcnicas e processos que deter-
minem a sustentao para os executivos
das empresas tomarem decises com
qualidade. Portanto, no se espera que o
consultor conhea o negocio da empresa
em sua plenitude, pois isto, espera-se,
uma prerrogativa de seus executivos.
Se todos quiserem conhecer o negocio
da empresa-cliente de forma plena, nin-
gum contribuir com metodologias,
tcnicas e processos, que so a principal
responsabilidade do consultor, principal-
mente quando se aborda a administrao
da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).
O diferencial a maneira como consegue
solucionar determinados problemas.
D. Tomada de decises: a deciso a es-
colha entre vrios caminhos alternativos que
levam a determinado resultado. A deciso
uma parte do processo decisrio, o qual tem
as seguintes partes: o dado que o elemento
identificado; o tratamento do processo que
a transformao do insumo (dado) em re-
sultado; a alternativa que a ao que pode
levar ao mesmo resultado; o recurso que a
identificao das alocaes que so repre- de auto-realizao, reconhecimento pela
sentadas por equipamentos, materiais, fi-
nanceiros, pessoas; e resultado que o pro-
duto final do processo decisrio.
Dentro deste tpico, pode-se citar a ques-
to do controle e da avaliao que so consi-
deradas funes do processo administrativo
que, mediante a comparao com padres
previamente estabelecidos, procuram me-
dir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes, com a finalidade de realimentar os to-
madores de deciso, de forma que possam
corrigir e reforar esse desempenho (OLIVEI-
RA, 2006).
A responsabilidade pela Qualidade de Vida
no ambiente de trabalho uma responsabi-
lidade de todos e reflete diretamente nas
Relaes Humanas das equipes dentro das
organizaes. Normalmente procura-se pas-
sar a responsabilidade para a outra pessoa,
porm importante lembrar que todos so
produtos do meio, mas tambm tem influn-
cia no meio.
Alm de constituir responsabilidade da
empresa, qualidade de vida uma con-
quista pessoal. O auto conhecimento e a
descoberta do papel de cada um nas orga-
nizaes, da postura facilitadora, empre-
endedora, passiva ou ativa, transforma-
dora ou conformista responsabilidade
de todos.(BOM SUCESSO, 1997, p.47).
O objetivo de um arranjo funcional ga-
rantir conforto, bem-estar, satisfao e se-
gurana para os funcionrios e garantir aos
clientes melhores condies de visualizar os
produtos.
Esses fatores em si no promovem a
satisfao, mas a sua ausncia a inibe. Por
outro lado, fatores como oportunidade
qualidade e dedicao no trabalho, a atra-
tividade do prprio trabalho em si e a pos-
sibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional do trabalhador so motiva-
dores em essncia. Recebem o nome de
fatores de motivao. (MOREIRA, 2000,
p.287).
de suma importncia que o profissional
trabalhe em um ambiente saudvel e agra-
dvel. O espao fsico deve oferecer flexi-
bilidade na disposio dos materiais e bom
 25

aproveitamento do espao, empresa fica a

responsabilidade em propiciar aumento dos
nveis de qualidade, produtividade e elimina-
o dos desperdcios.
26
UNIDADE 6 - O treinamento: elemento
primordial nas relaes humanas
O treinamento profissional repre-
senta atualmente uma atitude primor-
O treinamento, como processo de
dial para o sucesso de uma empresa, de
aperfeioamento permanente, no
cada funcionrio e relaciona-se estrei-
pode se limitar s atividades formais
tamente com um bom relacionamento
em sala de aula. A nfase do proces-
interpessoal. Assim, destaca-se que a
so de formao profissional trans-
questo do treinamento de suma im-
mitir conhecimentos e habilidades
portncia, especialmente para as Rela-
tanto em sala de aula como no am-
es Humanas.
biente de trabalho. Nesse sentido, o
Diante do exposto, h uma neces- treinamento uma funo intrnseca
sidade da empresa rever o interesse do processo de trabalho e do desen-
do trabalhador e da prpria sociedade volvimento da empresa, ao contr-
em relao educao para o trabalho. rio do sistema formal, o treinamen-
Como requisito fundamental, a educa- to dinmico deve constituir-se num
o no pode ser vista apenas dentro instrumento de gesto de RH onde
das empresas, preciso, portanto, am- predomine as necessidades de for-
pliar a viso que se tem da educao na mao especifica para o trabalho,
perspectiva das Relaes humanas no atendendo s diferenas e potencia-
trabalho. lidades do treinamento (CARVALHO,
2001, p. 12).
O treinamento, enquanto educao,
interessa a toda a sociedade e pode
resgatar a cidadania dos trabalhadores.
Neste sentido, segundo Oliveira
Mas isso exige que a educao para o
(1993) exige-se um novo perfil de com-
trabalho seja como um todo, desde as
petncias no mercado de trabalho, e a
bases pedaggicas e contedos at seu
questo da educao e da formao
modelo organizacional.
profissional precisa corresponder s
preciso uma parceria entre os dife- exigncias dos campos de atuao en-
rentes agentes sociais governo, em- tre instituies educacionais e de for-
presas, trabalhadores, no-trabalhado- mao profissional.
res; de tal forma que possa beneficiar
Trabalho e cidadania, competncia e
no apenas os trabalhadores de setores
conscincia, no podem ser vistos como
modernos, de ponta, mas toda a socie-
dimenses distintas, mas sim como de-
dade e estabelecer uma relao huma-
senvolvimento integral do indivduo
na fundamentada na dignidade, na co-
que, ao mesmo tempo, trabalhador e
operao, na solidariedade e no esprito
cidado, competente e consciente, vale
de cidadania, enquanto promoo do
reportar-se que estas bases so, impre-
ser humano.
terivelmente as mesmas bases de uma

relao humana verdadeira.
Em pases de escolarizao precria,
como o Brasil, h muitos adultos mal-
-preparados, que dificilmente tero
chance ou interesse em voltar escola.
Para esses, preciso encontrar a fr-
mula de conciliao sistemtica entre
qualificaes tcitas, dominadas a par-
tir da experincia prtica, com o apren-
dizado de contedos conceituais e abs-
tratos, cada vez mais demandados para
o trabalho formal e informal (OLIVEIRA,
1993).
preciso pensar em uma estratgia
de educao permanente, por meio de
programas modulares, que permitam
mltiplas entradas e sadas no proces-
so escolar, garantindo, em cada etapa,
o domnio de qualificaes com corres-
pondncia no mercado de trabalho e
para conseguir ento adentrar em uma
equipe de trabalho.
A busca de novas metodologias, tan-
to para jovens como para adultos, colo-
ca em xeque a prpria cultura organi-
zacional e pedaggica da maior parte
das instituies educacionais e de for-
mao profissional, fruto, em grande
parte, das teses da organizao cient-
fica.
Perfil inovador, crtico, ousado e com
iniciativa dificilmente pode ser formado
pela velha escola de organizao e ad-
ministrao.
O mais importante cabe articular
toda estratgia de educao e forma-
o em uma poltica de emprego. O
resgate da qualificao, expresso no
crescente interesse e investimento das
empresas em preparao de seus em-
27
pregados, suscita, de imediato, a dvi-
da quanto aos excludos, tanto os que
sobram da modernizao como os que
sequer comearam a trabalhar (OLIVEI-
RA, 1993).
Vive-se numa poca marcada pela
competitividade e por exigncias de
profissionalismo e qualidade crescen-
tes que impe s empresas um trei-
namento como uma necessidade e,
consequentemente, a avaliao da pro-
dutividade, do desempenho e do trei-
namento (FEUILLETTE, 1991).
A funo da avaliao das aes de
treinamento , primeiramente, ga-
rantir que o esforo despendido de
todos os que atuam nelas, em mat-
ria de tempo, de energia e dinheiro,
oferece empresa um significativo
retorno. Esse retorno pode dar-se de
diferentes maneiras: maior profissio-
nalismo por parte dos assalariados,
um revigoramento da motivao,
uma comunicao mais eficaz; em re-
sumo, uma melhoria da rentabilidade
e da produtividade a curto, mdio e
longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p.
134).
De acordo com Feuillette (1991),
preciso transformar o treinamento em
um investimento que vise a melhor
produtividade da organizao por meio
da elevao do nvel profissional e de
crescimento pessoal dos trabalhadores
e efetiva melhora das Relaes Huma-
nas.
28
Existem quatro nveis em avaliao de
treinamento que, se aplicados em sequn-
cia, so a nica forma eficaz de avaliao
de resultados. Sendo assim, cada nvel tem
sua importncia apesar de que medida
em que se passa de um nvel para o se-
guinte, o processo se torna cada vez mais
complexo e aumenta tambm o dispndio
de tempo, mas em compensao prov in-
formaes cada vez mais valiosas (KIRKPA-
TRICK, 1994).
Desta forma, nenhum nvel deve ser
menosprezado, mesmo que o responsvel
pelo treinamento o considere de menor
importncia. Os nveis que o autor fala so:
o Nvel 1 trata da reao positiva ao trei-
namento, importante tanto para os ins-
trutores de treinamento internos quanto
para os que oferecem programas abertos
ao pblico, pois o futuro do programa de-
pende desta reao.
Alm disso, se os participantes no re-
agem de forma favorvel, provavelmen-
te no estaro motivados a aprender. A
reao positiva e satisfao, podem no
assegurar o aprendizado, mas a reao ne-
gativa, insatisfao, certamente reduz a
possibilidade de aprendizado.
O Nvel 2 diz respeito aprendizagem, e
isso s pode ocorrer com mudana na for-
ma de perceber a realidade, no aumento
de conhecimentos e no aumento de habi-
lidades.
O Nvel 3 a questo do comportamen-
to, ou seja, a pessoa precisa querer mudar,
precisa saber o qu e o como mudar, pre-
cisa trabalhar num ambiente com o clima
correto e sobretudo a pessoa precisa ser
premiada pela mudana.
Finalmente o Nvel 4 se refere aos re-
sultados alcanados porque os funcion-
rios participaram do treinamento. Os re-
sultados incluem aumento de produo,
melhoria da qualidade, reduo de custo,
reduo de acidentes, aumento de ven-
das, reduo de rotatividade de pessoal,
aumento do lucro ou do retorno do inves-
timento. importante reconhecer que re-
sultados como estes so a razo de ser dos
programas de treinamento. De qualquer
forma o objetivo final do treinamento deve
ser estabelecido nestes termos.
Alguns programas tm isto em mente
de uma forma diferente. Por exemplo, o
maior objetivo do conhecido programa Di-
versidade na Fora de Trabalho mudar
a atitude dos supervisores e gerentes em
relao s minorias em seus departamen-
tos.
preciso tratar com justia os funcio-
nrios independente de raa ou credo,
no discriminando por preconceito. Estes
resultados no tangveis, no podem ser
mensurados em termos de dlares, mas
espera-se que como consequncia resul-
tados tangveis sejam atingidos.
Da mesma forma, difcil se no for
impossvel, medir o resultado final de
programas com tpicos como liderana,
comunicao, motivao, gerenciamen-
to de tempo, deciso, ou estilo gerencial
(KIRKPATRICK, 1994).
A avaliao do desempenho das aes
de treinamento deve fazer com que se
possa evidenciar os eventuais distancia-
mentos entre os objetivos fixados e os re-
sultados obtidos, a fim de agilizar as aes
corretivas.
 29
UNIDADE 7 - Motivao: uma ferramenta
fundamental em relao humana
Uma questo que afeta o equilbrio in-
terno de um sistema organizacional o Os problemas ligados percepo,
grau de satisfao e motivao das pes- do-nos explicao sobre processos
soas que ali trabalham. Existem fatores inconscientes, isto , sem interven-
que levam um organismo a se comportar o da vontade mas podemos agir
ou a agir de modo a atingir um objetivo ou conscientemente de forma arriscada
alguma satisfao. e realizar atos de acordo com os moti-
vos. As necessidades (fisiolgicas, se-
Sendo assim, pode-se dizer que moti-
guranas, sociais, status e realizao)
vao a fora propulsora ou desejo que
no tm carter consciente; as neces-
esto por trs de todas as aes de um
sidades no so excludentes, o que
organismo, manifestando-se direta ou
significa que convivemos com todas
indiretamente nas Relaes Humanas.
elas; procuramos satisfazer, simulta-
Pode-se ressaltar que a motivao o
neamente, o maior nmero de neces-
processo responsvel pela intensidade,
sidades possvel, porm, quando isso
direo,e persistncia dos esforos de
no possvel, somos levados a satis-
uma pessoa para o alcance de um deter-
fazer aquela que, em dado momento,
minado objetivo.
a situao nos permita (BUENO, 1994,
A motivao baseada em emoes, p. 524).
especificamente, pela busca por experi-
ncias emocionais positivas e por evitar
as negativas, onde positivo e negativo Neste sentido, pode ser que uma pes-
so definidos pelo estado individual do soa sente-se levada a fazer algo para
crebro, e no por normas sociais: uma evitar uma punio ou para conquistar
pessoa pode ser direcionada at auto- uma recompensa. Porm, em ambos os
-mutilao ou violncia caso o seu cre- casos, a iniciativa para a realizao da ta-
bro esteja condicionado a criar uma rea- refa no partiu da prpria pessoa, mas de
o positiva a essas aes. um terceiro, que a estimulou de alguma
forma para que ela se movimentasse em
Podem ser influenciados por impulsos
direo ao objetivo pretendido. A pessoa
psicolgicos ou por estmulos externos.
no teria caminhado em direo ao ob-
Com exceo de poucos atos reflexos,
jetivo caso no houvesse a punio ou a
todo comportamento humano tem uma
recompensa. Assim, percebe-se nitida-
finalidade, consciente ou no. De acor-
do com Bueno (1994), as pessoas agem mente como as Relaes Humanas so
em funo de motivos. Basicamente, tais influenciadas por fatores comportamen-
motivos podem ser resumidos como uma tais dos membros de uma equipe.
permanente procura de situaes que
tragam estados de maior satisfao ou
menor satisfao.
30

Grfico 1 Instrumento para medir as preferncias cognitivas Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTO DO CONHECI-
MENTO, p. 132
 31

Grfico 2 Instrumento para medir as preferncias cognitivas Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTO DO CONHECI-
MENTO, p. 133
32
Os grficos 1 e 2 representam como as
diferentes preferncias podem se combinar
ou no em quatro quadrantes distintos. Per-
cebe-se como possvel utilizar este instru-
mento para analisar equipes com diferentes
preferncias cognitivas, e que de certa forma
podem balancear as Relaes Humanas.
De acordo com os resultados do grfico,
pode-se avaliar que uma equipe totalmente
homognea deixa a desejar, pois falta a esta
equipe o senso emotivo que d vida organi-
zao. e que uma equipe heterognea abran-
ge a todas as esferas que uma organizao
necessita, pessoas motivadas, que buscam
solucionar problemas, holista, planejador e
espiritual.
Na anlise do comportamento, problemas
de motivao vm sendo explicados a partir
do conceito de reforamento (MICHAEL,
1993). O problema do querer (no querer
fazer algo) muitas vezes tem suas razes na
falta de reforamento disponvel para que o
comportamento ocorra.
Entretanto, o conceito de reforamento
no d conta de explicar todos os problemas
relacionados motivao. Muitas vezes o
problema no est na falta de consequncias
para o comportamento, mas na ineficcia de
tais consequncias.
De acordo com Michael (1993) existem
muitos fatores que podem ser considerados
elementos motivadores para o funcionrio.
Pode-se elencar ainda a questo da auto-
nomia, proporcionada de aes, os desafios
propostos, a perspectiva de carreira, a pos-
sibilidade de liderar pessoas, a responsabili-
dade na formao de profissionais, a possibi-
lidade de aprendizado contnuo e respeito
tica profissional.
Assim, podem ser relacionados os se-
guintes fatores de motivao em ordem
de importncia:
Possibilidade de aprendizado contnuo;
Desafios propostos;
Perspectiva de carreira;
Autonomia nas aes;
Realizao;
Reconhecimento;
Respeito tica profissional;
Dinheiro;
Possibilidade de liderar pessoas;
Responsabilidade de formao de pro-
fissionais;
As empresas tm mecanismos que podem
possibilitar ao profissional atingir tais expec-
tativas. Muitos desses instrumentos partem
de polticas de RH at movimentaes cultu-
rais na corporao com o intuito de melhorar
as Relaes Humanas. Assim, para proporcio-
nar a almejada autonomia nas aes, impor-
tante que a cultura organizacional transmita
a cada funcionrio no somente a delegao
de poder, mas, principalmente, o sentimento
de que ele o dono de sua atividade, respon-
svel pelas consequncias decorrentes das
aes, sejam elas positivas ou negativas.
A motivao se refere ao comporta-
mento que causado por necessidades
dentro do indivduo e que dirigido em
direo aos objetivos que possam satis-
fazer essas necessidades. (CHIAVENA-
TO, 2000, p.161)
sabido que o ser humano fruto do meio
em que vive e que gerido por necessidades
bsicas que os podem motivar ou no, so
elas: necessidades fisiolgicas como: alimen-
tao, sono, atividades fsica, satisfao se-
xual etc; necessidades psicolgicas: como se-
gurana ntima, participao, autoconfiana
 33

e afeio; necessidades de auto-realizao:

como impulso para realizar o prprio poten-
cial, estar em contnuo autodesenvolvimen-
to.

O homem considerado um animal do-

tado de necessidades que se alternam ou
se sucedem conjunta ou isoladamente.
Satisfeita uma necessidade surge outra
em seu lugar e, assim por diante, contnua
e infinitamente. As necessidades moti-
vam o comportamento humano dando-
-lhe direo e contedo. (CHIAVENATO,
2000, p.128).

Como se pode verificar supe-se que os

relacionamentos interpessoais dependero
das realizaes e satisfaes das necessida-
des individuais, mas tambm se pode verifi-
car que muitas vezes os homens se compor-
tam de forma dualista.

O homem se caracteriza por um padro

dual de comportamento: tanto pode coo-
perar como pode competir com os outros.
Coopera quando os seus objetivos indi-
viduais somente podem ser alcanados
atravs do esforo comum coletivo. Com-
pete quando seus objetivos so disputa-
dos e pretendidos por outros. (CHIAVENA-
TO, 2000, p.128).

Todas estas necessidades no satisfei-

tas tambm so motivadoras de compor-
tamento, podendo levar a: desorganizao
de comportamento; agressividade; reaes
emocionais; alienao e apatia nas Relaes
Humanas.
34
UNIDADE 8 - A imagem da organizao
atravs de um relacionamento positivo
Muitas pesquisas na rea de adminis-
trao comprovam que o processo de
construo da imagem de uma empre-
sa deve ser positiva. Embora este seja
um fator subjetivo, isto , de dentro
das pessoas que constituem a empre-
sa, e no de fora. Ela se forma nos pen-
samentos e nos sentimentos dos seus
dirigentes, dos seus funcionrios, dos
seus fornecedores, dos seus clientes e
da se amplia para o pblico.
O caminho mais rpido na construo
da imagem positiva da empresa, desde
o incio das suas atividades, o traba-
lho de relaes humanas com alta qua-
lidade, junto ao seu pblico interno di-
rigentes, funcionrios, fornecedores e
clientes.
Viver em equipe no fcil. Mais di-
fcil trabalhar com pessoas estranhas,
que no aceitam a opinio alheia, que
no aceitam as mudanas, que no res-
peita o ponto de vista do outro, entre
outros. Viver em grupo dirio com esse
tipo de pessoa requer muita habilidade,
conhecimento, sobretudo muita prepa-
rao para isso.
Em muitos casos, os jovens profissio-
nais ingressam no ambiente de trabalho
sem saber como lidar apropriadamente
com as relaes humanas neste novo
contexto. Muitas questes devem ser
discutidas, como:
Como deve-se proceder quando
chega um novo profissional;
O que se deve fazer para que o novo
profissional se torne amigo de todos os
integrantes da equipe;
Como buscar uma promoo;
O que fazer e como evitar os confli-
tos, brigas e divergncias no ambiente
de trabalho;
Como se deve dirigir uma equipe
com dinamicidade.
Muitos so os problemas nas relaes
humanas em diversos grupos sociais
que passam por diversas transforma-
es na sua evoluo. A cada mudana
surgem problemas de relaes huma-
nas. Diante disso, faz-se necessrio
procurar os diferentes tipos de proble-
mas, analisando as causas que os pro-
vocam. Desta forma, a equipe poder
evitar muitos problemas e conviver em
um ambiente de trabalho mais saudvel
com qualidade de vida.
8.1 A importncia da comu-
nicao
Ferramenta da imagem positiva em
Relaes Humanas
A boa Comunicao nas relaes
humanas de suma importncia para
qualquer organizao empresarial. Pois
o ser humano est a todo instante fa-
lando, gesticulando ou fazendo mmica
para o seu interlocutor, isto , est es-
tabelecendo comunicaes a todo mo-
mento.
Ao analisar o processo de comuni-
cao, fcil constatar que o proces-
so deve comear pelo receptor. Este
o elemento principal no processo, uma
 35

vez que o objetivo da comunicao o entre os membros da equipe passam a ser

entendimento da mensagem. Por isso, menos distorcidas e mais eficientes.
pelo receptor facilita a decodificao
ao usar os apelos e termos de acordo
com o pblico-alvo. No entanto, quando
se comunica alguma coisa para vrias
pessoas ao mesmo tempo, a mensagem
pode ser distorcida devido s diferen-
tes capacidades de entendimento. (LAS
CASAS, 2006, p. 147).

De acordo com Las Casas (2006)

preciso dizer que as comunicaes es-
to sujeitas a uma grande variedade de
distores que podem fazer com que
raramente uma mensagem seja recebi-
da tal como seu emissor realizou, pro-
vocando problemas nas relaes huma-
nas. Para estabelecer boa comunicao
preciso primeiramente conhecer o
mecanismo de uma comunicao den-
tro de uma organizao.

Figura 2 Processo de comunicao

Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do

modelo apresentado por Las Casas (2006, p. 146).

Quando os componentes da equipe en-

tendem como funciona o processo de comu-
nicao, as relaes humanas podem tor-
nar-se mais harmoniosas e a comunicao
36
UNIDADE 9 - Abordagens sobre
as teorias de liderana
A liderana pode ser entendida como
um processo, um conceito de liderar.
considerada a arte de influenciar pes-
soas a fazer algo de boa vontade em
prol do bem comum. Deste modo, h al-
guns aspectos, teorias e conceitos so-
bre liderana que devem ser aprofun-
dados.
Neste sentido, percebe-se que todos
vem os lideres como indivduos que
inspiram seus seguidores por meio de
suas palavras, ideias e comportamen-
tos. Sendo assim, cada estilo de lide-
rana segue um modelo comportamen-
tal diferente entre si, mas cada um tem
seus pontos fracos e fortes (ROBBINS,
2005).
Com a teoria das relaes humanas,
passou-se a constatar a enorme in-
fluncia da liderana informal sobre o
comportamento das pessoas. A teoria
sobre a liderana pode ser classificada
em trs grandes grupos:
Teoria dos Traos da personalida-
de;
Teorias comportamentais ou esti-
los de liderana;
Teoria de Contingncia ou de Situa-
es de liderana.
Teorias Neocarismticas.
9.1 Teoria dos traos da per-
sonalidade
Segundo Robbins (2005) trata-se das
caractersticas pessoais do lder. Segun-
do Certo (2003, p. 312), so caracters-
ticas de lideres bem-sucedidos:
Inteligncia, capacidade de julga-
mento;
Maturidade emocional e estabilida-
de;
Confiabilidade, persistncia e im-
pulso para realizao contnua;
Habilidade de participar socialmen-
te e de se adaptar a vrios grupos;
Desejo de status e posio scio-e-
conmico
As abordagens de traos (ou ho-
mens grandiosos) argumentam que
as caractersticas do lder tm um im-
pacto importante sobre os resultados
da liderana (SCHERMERHORN, et al.,
2002).
As caractersticas so consideradas
relativamente inatas e difceis de mu-
dar. As caractersticas geralmente so
usadas em conjunto com o comporta-
mento do lder na abordagem da con-
tingncia situacional ou nas de nova
liderana. So especialmente adequa-
das para a escolha de um lder (SCHER-
MERHORN, et al., p. 236, 2002).
De acordo com Schermerhorn et
al (2002), certas caractersticas, como
por exemplo a altura, integridade, inte-
ligncia, entre outras, so relacionadas
com o sucesso e, uma vez identificadas,
podem ser usadas para escolher o lder,

mas, segundo os autores, pode haver
uma avaliao inadequada o que re-
sultar em uma m escolha do lder, no
entanto, os traos podem fornecer uma
base para analisar algumas caracters-
ticas que, somada a outros aspectos de
liderana so fundamentais.
9.2 Teorias comportamen-
tais ou estilos de liderana
Nesta abordagem, a liderana cen-
tral para o desempenho e a manuten-
o dos recursos humanos. Neste caso,
em vez de lidar com caractersticas sub-
jacentes de traos, so considerados
os comportamentos ou as aes. Nessa
perspectiva, existem dois programas de
pesquisa feitos nas Universidades de
Michigan e do Estado de Ohio (SCHER-
MERHORN, et al., 2002).
Dentro dessa teoria se encontram as
caractersticas de liderana entre lde-
res democrticos e lderes autocrti-
cos. Segundo Wagner III (1999) o lder
democrtico busca compartilhar suas
decises e atividades com os outros
membros do grupo. Pode-se dizer que
ele possui outra viso do ser humano
e de si. Caso acredite que todos devam
participar do planejamento e execuo
da tarefa, pode-se supor que no acre-
dita ser o dono da verdade e que todos
possuem condies de agir com auto-
nomia e responsabilidade. Sua ateno
est voltada principalmente para as re-
laes interpessoais e v seu poder ba-
seado na credibilidade que o grupo lhe
atribui.
O lder autocrtico mais conhecido
como chefe, autoritrio. Seria aque-
le condutor que define o que e como
37
deve ser feito. Pode-se supor que se
ele quem define tudo, este acredita ser
a sua opinio sempre a mais correta e
ainda serem seus subordinados pouco
merecedores de confiana. Fica claro
que a ateno principal deste lder est
voltada para as tarefas e no para as
relaes humanas de seu grupo. Baseia
seu poder geralmente na posio e no
cargo que ocupa.
Percebe-se que pode ocorrer uma
mescla de estilos na mesma pessoa o
que pode tornar-se muito benfico. No
h como definir que apenas um estilo
como sendo o mais adequado, j que
existem inmeras situaes pelas quais
um grupo pode estar passando e que
exigir uma forma ou outra de liderana
(ROBBINS, 2005).
Fatores como a maturidade dos
membros do grupo, o relacionamento
grupal, as crenas e valores pessoais,
as diferentes tarefas que sero cum-
pridas e os prazos para execuo, entre
outros, devero certamente influenciar
no comportamento do lder.
Diante desta constatao Ken Blan-
chard e Paul Hersey (1969), sistemati-
zaram a teoria da liderana situacional.
Com este raciocnio, pode-se analisar as
diferentes situaes com que acontece
diariamente e consequentemente, os
estilos mais adequados para lidar com
cada uma delas.
De acordo com Robbins (2005) per-
cebe-se que a maioria dos indivduos
possuem raramente um estilo nico
de lder, que seja sempre autocrtico
ou sempre democrtico. Ou ainda que,
embora seja predominantemente de-
38

mocrtico, no possa tambm possuir

uma grande ateno para a tarefa. Sen-
do assim, segue-se uma abordagem das
diferentes perspectivas dos estilos de
liderana.

9.3 Teoria de contingncia

ou de situaes de liderana
Pode-se dizer que existe um modelo
de liderana para cada tipo de situao.
Porm um dos estilos de liderana mais
eficazes o contigencial que aquele
que, dependendo da situao, combi-
na traos e teorias comportamentais/
funcionais, ou seja, aquele lder que
apresenta a capacidade de adaptar seu
estilo s exigncias apresentadas em
uma determinada situao (ROBBINS,
2005).

9.4 Teorias Neocarismticas

As teorias tradicionais de liderana
discutidas foram baseadas nos efeitos
que podem ser identificados e medidos
com facilidade, mas nem sempre isso
possvel. A teoria da nova liderana
analisa e busca compreender as causas
e no os efeitos, avaliando responsabi-
lidades e as qualidades pessoais envol-
vidas. Essa teoria traz muitas contribui-
es para a liderana (SCHERMERHORN,
et al., 2002).

UNIDADE 10 - - Liderana carismtica
A teoria da liderana carismtica diz
que os seguidores do lder atribuem a ele
capacidades hericas ou extraordinrias
de liderana quando observam determi-
nados comportamentos.
Os carismticos tm uma viso, esto
dispostos a correr riscos por esta viso,
so sensveis tanto s limitaes ambien-
tais como s necessidades de seus lidera-
dos e exibem comportamentos diferen-
tes dos comuns.
Os lideres carismticos se iniciam como
lder articulando uma viso atrativa. O l-
der comunica suas expectativas de alto
desempenho e expressa confiana de
que seus liderados vo conseguir alcan-
-las. Ento o lder comunica, atravs
de palavras e aes, um novo sistema de
valores, oferecendo um novo sistema de
valores a ser seguido pelos liderados.
O lder carismtico submete-se a auto-
-sacrifcios e se engaja em comportamen-
tos no convencionais para demonstrar
coragem e convico em relao sua vi-
so.
A liderana carismtica est correla-
cionada a altos ndices de desempenho e
satisfao entre os liderados.
Muitos especialistas acreditam que as
pessoas podem ser treinadas para ter um
comportamento carismtico e, dessa for-
ma, gozar dos benefcios de um lder ca-
rismtico.
O carisma parece ser mais apropriado
quando a tarefa dos liderados possui um
componente ideolgico ou quando o am-
biente envolve um alto grau de incerteza
39
ou tenso. Isso explica por que, geral-
mente, o lder carismtico surge na pol-
tica, na religio ou em tempos de guerras,
ou quando uma empresa est iniciando
sua vida ou enfrentando uma crise.
A liderana carismtica e suas implica-
es na organizao passam a despertar
interesses em pesquisadores de todo o
mundo, j que este tema, at ento, des-
pertava mais interesse em pesquisado-
res que se dedicavam ao estudo poltico e
a cultos religiosos.
Muitos pesquisadores levantam
que uma das caractersticas dos lderes
o carisma e para melhor explicar a lide-
rana carismtica prope uma teoria em
que alm de demonstrar certos graus em
que um lder pode ser considerado ca-
rismtico, entusiasma e atrai atravs do
consciente ou do inconsciente, dos valo-
res e sentimentos.
Para Maximiano (2004, pg 303), a
liderana carismtica, inspiradora ou
transformadora so nomes usados aos
lderes que oferecem como recompensa
a prpria realizao da tarefa. Um lder
carismtico quando oferece recompen-
sas de contedo moral e tem seguidores
fiis (em contraposio aos mercenrios).
O lder carismtico faz seus seguidores
superarem seus prprios interesses e
trabalharem excepcionalmente para rea-
lizar a misso, meta ou causa.
Para alcanar esse grau de comprome-
timento e realizao, os lideres do total
ateno para as necessidades e poten-
cialidades dos seus seguidores. Os lderes
carismticos afetam profundamente as
40
emoes de seus seguidores, encorajan-
do-os e dando-lhes inspirao para que
eles vejam os problemas de maneira dife-
rente, dem o Maximo de si e apresentem
novas ideias.
A liderana carismtica consiste em
estabelecer valores e apresentem novas
ideias. A liderana carismtica consiste
em estabelecer valores e padres e criar
os meios para guiar os esforos coletivos
para a criao das metas.
O lder carismtico capaz de incen-
tivar os seguidores superar seu desem-
penho passado e seu interesse pessoal,
criando um sentido de comprometimento
em relao aos objetivos. O carisma, ou
capacidade de influncia do lder, apela s
emoes dos seguidores e estimula sua
identificao com o lder.
10.1 Liderana Transforma-
cional e Transacional
O lder transacional conduz ou motiva
seus seguidores na direo das metas es-
tabelecidas por meio do esclarecimento
dos papeis e das exigncias das tarefas.
O lder transformacional inspira seus se-
guidores a transcender seus prprios in-
teresses para o bem da organizao, e
capaz de causar um efeito profundo e ex-
traordinrio sobre seus seguidores.
O lder transformacional tenta mani-
festar em seus seguidores a capacidade
de questionar no apenas as vises j es-
tabelecidas, mas at aquelas colocadas
pelo prprio lder.
Liderana Transformacional
influncia idealizada (carisma), con-
fiana, lealdade, respeito;
liderana inspiracional , ativando ne-
cessidades de elevada ordem;
estimulao intelectual;
considerao individualizada.
Liderana Transacional
recompensa contingente da obedi-
ncia; trocas recprocas;
gesto por exceo ativa (monito-
rizao do desempenho e correo);
gesto por exceo passiva (aguarda
que ocorram para depois os corrigir)
liderana laisser-faire .
Assim como a liderana transforma-
cional tornou-se um tema, tambm,
bastante interessante para os pesqui-
sadores. Os lideres transformacionais
trabalham na conscientizao dos seus
seguidores, aumentam sua motivao,
despertando necessidades de melhoria,
segundo Burns (1978, pg. 20), fazendo,
ento, com que seus seguidores passem
a se identificar com eles e assim sigam
seus comandos.
As vises ou intenes de um lder so
to fortes que atraem as pessoas para
elas. A intensidade como se fosse mag-
ntica. A viso apreende. Inicialmente,
apreende o lder, e a administrao da
tenso tambm possibilita aos outros
entrarem na onda.
A viso anima, inspira e transforma
o propsito em ao. Os lderes enfren-
tam o desafio de sobrepor a resistncia
mudana e muitas vezes intermediar as
necessidades, alm de reger o compor-
tamento das pessoas na organizao.
Chopra levanta a questo de como uma
pessoa comum se torna um lder. Assume

que liderana um conceito misterioso e
ilusrio e que de uma pessoa comum, a
sociedade cria um Napoleo ou um Gan-
dhi.
Alm da Liderana Carismtica e
da Transformacional, tradicionalmente
so destacados os seguintes estilos de
Liderana: Autocrtico, Liberal, Situa-
cional e Democrtico, sendo o ltimo um
dos mais indicados na moderna gesto
de pessoas, por sua atuao vinculada
linha humanista.
preciso deixar claro que se entende
por Lder Democrtico, basta ver o uso
que se faz desse termo. costume en-
tender por Democrtico, aquele que tem
um comportamento firme, imparcial, que
visa a capacitar e enaltecer o desempe-
nho do subordinado. Mas na verdade,
aquele que estabelece objetivos e metas
claras e cobra resultados na quantidade
e na hora certa.
No conceito de Liderana Situacional,
o lder aquele que lida com cada cola-
borador de acordo com sua experincia,
sua maturidade psicolgica e profissio-
nal. Para ele, cada pessoa um caso.
Cada pessoa tem sua escala de necessi-
dades prprias e sua curva de amadure-
cimento.
Como ser um Lder Situacional perante
todas as dificuldades do dia-a-dia e como
relacionar e interagir essas questes com
as Necessidades de Maslow, uma vez que
o ser-humano necessita ser aceito social-
mente, manter auto-estima, sentir-se
seguro no ambiente de trabalho, conse-
guir realizao pessoal e profissional.
Ainda, segundo Maximiano (2004,
pg 304), o lder transacional, ou negocia-
41
dor, apela aos interesses, especialmente
s necessidades primrias dos seguido-
res. O lder promete recompensas para
conseguir que os seguidores (ou subordi-
nados) trabalhem para realizar as metas.
O lder transacional oferece recompensas
materiais ou psicolgicas, conseguindo
em troca um compromisso de tipo calcu-
lista.
Algumas recompensas materiais que
o lder transacional pode oferecer so
as seguintes: promoes, aumentos sa-
lariais, autonomia e liberdade no uso do
tempo, atendimento de solicitaes re-
lacionadas a transferncias, designao
para outros projetos e dispensas, prmios
por desempenho ou uma participao nos
resultados, patrocnio de programas de
treinamento.
10.2 Liderana Visionria
Por liderana visionria podemos
entender a capacidade que o lder tem
de propor uma viso clara, desafiadora e
estimuladora rumo melhoria organiza-
cional, sendo que esta viso deve ser per-
cebida como factvel; servindo de direo
para os processos da organizao.
A liderana visionaria cria e articu-
la uma viso de futuro realista, atrativa,
e acreditvel para a organizao, tendo
como ponto de partida a situao presen-
te e a busca do progresso. Os lderes vi-
sionrios apresentam trs qualidades re-
lacionadas com a eficcia em seus papis,
sendo a primeira qualidade, a capacidade
de transmitir claramente a viso para ou-
tras pessoas.
A segunda qualidade constatada foi a
habilidade para expressar sua viso no
apenas verbalmente, mas tambm atra-
42
vs de seu comportamento. Uma ltima
qualidade detectada foi a competncia
para estender a viso para diferentes
contextos de lideranas e situaes.
10.3 Caractersticas e habili-
dades de um Lder
Houve uma poca em que se pensou
que as habilidades de liderana fossem
natas e no formadas. Consideravam o
poder como investido em um nmero
muito limitado de pessoas, cuja herana
e destino os tinham tornado lderes. Era
uma questo de possuir ou no o dom.
Hoje, os lderes encontram infinitas
oportunidades, mas tambm infinitos
desafios. Os valores so to inteligen-
tes, inovadores e capazes, quanto os de
geraes anteriores, mas o caminho para
o topo mais difcil do que nunca, mais
escorregadio e traioeiro.
As habilidades necessrias liderana
e as necessidades de se ter um lder per-
maneceram constantes, mas como que
ela , como funciona e as maneiras pelas
quais as pessoas aprendem a aplic-la,
mudou. Os pensadores foram lderes, em-
bora pouca identidade tem entre eles.
Quando um administrador passa a ser
presidente executivo, no se torna um
lder, mas um chefe, e so os chefes os
responsveis pela situao, dirigem, so
dirigidos, mas no vo para nenhum lu-
gar, Bennis (1996, pg 172). Ainda para
Bennis, no basta para um lder fazer as
coisas direito, ele tem que fazer a coisa
certa. Um lder sem viso, sem meta, no
um lder. O lder reflete sobre tudo, quer
sempre aprender mais, est disposto a
correr riscos, tentar coisas novas, no
teme o fracasso, explora os erros, sabe
que aprender com eles, tem que ter
curiosidade e audcia .
Todo lder preciso de famlia, de ami-
gos, da escola e da sociedade. ...no co-
nheo nenhum lder de nenhuma poca
que no tenha tido pelo menos um men-
tor, um pai ou me, um colega que lhe
mostrasse como agir, (Bennis,1996, pg
79), e ainda quando se refere ao auto-co-
nhecimento:
1 - Voc seu melhor professor.
2 - Aceite a responsabilidade, no cul-
pe a ningum.
3 - Voc pode aprender o que quiser.
4 - O verdadeiro entendimento vem da
reflexo sobre experincia pessoal.
De acordo com os pensamentos de
Drucker,1996, vital reconhecer que se a
organizao bem sucedida e o sucesso
atribudo ao lder, a personalidade dele
se incorpora cultura da organizao.
Se o lder tiver conflitos, do tipo querer
um processo de consenso para tomada
de deciso baseado na equipe e, ao mes-
mo tempo, desejar manter total controle
e recompensar os subordinados por pro-
ezas individuais de deciso, incentivos e
recompensas.
Concordando com vrios autores, creio
que os recursos gerenciais podem ser
ensinados e inegveis que so recursos
teis para lderes, mas os recursos bsi-
cos da liderana no podem ser ensina-
dos, precisam ser aprendidos. Cada lder
nico, o que ele aprende e como usa o que
aprende para modificar o que necess-
rio tambm nico, como cita Bennis.

As experincias e o entendimento que
se tem delas so no mnimo, to impor-
tantes quanto qualquer habilidade, pois
as experincias esto direcionadas ao
aprendizado, aquisio de perspectivas.
10.4 O Lder e a Inteligncia
Emocional
A inteligncia emocional tem demons-
trado estar positivamente relacionada,
em todos os nveis, com o desempenho
no trabalho, mas parece ser mais relevan-
te nas funes que demandam um alto
grau de interao social.
Os grandes lderes demonstram
sua inteligncia emocional exibindo to-
dos os cinco elementos - chave:
Autoconscincia: demonstrada atra-
vs da autoconfiana, da auto-avaliao
realista e de um senso de humor voltado
para a autocrtica.
Autogerenciamento: demonstrado
atravs da integridade e confiabilidade,
da capacidade de lidar bem com a ambi-
guidade e da abertura para as mudanas.
Automotivao: demonstrada atra-
vs da forte orientao para a conquista,
do otimismo e de um alto comprometi-
mento organizacional.
Empatia: demonstrada atravs da
habilidade em gerar e reter talentos, da
sensibilidade multicultural e dos servios
aos clientes e consumidores.
Habilidades Sociais: demonstradas
atravs da capacidade de liderar esforos
para a mudana, da capacidade de persu-
aso e da competncia na construo e
liderana de equipes.
43
As evidncias recentes deixam bastan-
te claro que a inteligncia emocional um
elemento essencial para a liderana efi-
caz.
10.5 O lder e a equipe
A liderana vem acontecendo cada vez
mais no contexto das equipes. Na medida
em que as equipes crescem em popula-
ridade, a papel do lder que orienta seus
membros tambm cresce em importn-
cia.
O desafio enfrentado pela maioria dos
executivos, portanto tornar-se um l-
der de equipe eficaz. Eles precisam de-
senvolver habilidades como a pacincia
para compartilhar informaes, confiar
nos outros, abrir mo da autoridade e
compreender o momento certo para in-
tervir.
Os lderes eficazes dominam a dificul-
dade de equilibrar o conhecimento sobre
quando intervir e quando deixar a equipe
sozinha. Os lderes novatos podem tentar
manter muito o controle quando a equi-
pe precisa de mais autonomia, ou deixar
seus membros desamparados quando
precisam de apoio e ajuda.
Uma maneira melhor de descrever o
trabalho de um lder de equipe focando
duas prioridades: administrar as frontei-
ras externas da equipe e facilitar o pro-
cesso da equipe.
Os lideres de equipe so elementos de
ligao com os componentes externos.
Estes incluem a administrao superior,
outras equipes internas, clientes e forne-
cedores. O lder apresenta a equipe dian-
te desses grupos, assegura os recursos
necessrios, esclarece as expectativas
44
dos outros acerca da equipe, colhe infor-
maes de fontes externas e as compar-
tilha com os membros da equipe.
Os lderes de equipe so solucionado-
res de problemas. Quando os membros
enfrentam dificuldades e pedem ajuda,
os lderes se renem com eles em busca
de solues.
Os lderes de equipe so administrado-
res de conflitos. Quando surge as desa-
venas, eles ajudam a processar o confli-
to.
Os lderes de equipe so como treina-
dores. Definem os papis e as expectati-
vas, ensinam, apiam, torcem e fazem o
necessrio para ajudar os membros a me-
lhorar seu desempenho no trabalho.
10.6 O Lder e a tica
O tpico sobre liderana e tica tem re-
cebido uma ateno surpreendentemen-
te pequena.
A tica toca a questo da liderana de
diversas maneiras. Os lderes transfor-
macionais, por exemplo, so acusados de
enaltecer a virtude moral ao mesmo tem-
po em que tentam manipular as atitudes
e o comportamento de seus liderados. O
carisma tambm tem um componente ti-
co. Os lderes carismticos sem tica tm
maior probabilidade de utilizar seu caris-
ma para aumentar seu poder seu poder
sobre os liderados, em proveito prprio.
Os lderes ticos devem utilizar seu ca-
risma de maneira socialmente construti-
va, para servir aos outros. Existe tambm
a questo do abuso de autoridade, quan-
do, por exemplo, um lder recebe altos
salrios e gratificaes ao mesmo tempo
que, para cortar custos, demite funcion-
rios de longo tempo de casa.
Alm disso, a liderana tica tambm
deve considerar o contedo das metas do
lder.
10.7 O lder e a viso Multi-
cultural
Uma concluso geral a que podemos
chegar em nossa discusso sobre lideran-
a que os lderes eficazes no utilizam
um nico estilo. Eles ajustam seu estilo
situao. Embora no tenha sido ex-
plicitamente mencionado, claro que a
cultura do pas um importante fator na
determinao de qual estilo de liderana
ser mais eficaz.
A cultura nacional influencia o estilo de
liderana por parte dos liderados. Os lde-
res no so livres para escolher qualquer
estilo que prefiram. Eles tm limitaes
impostas pelas condies culturais que
determinam as expectativas de seus lide-
rados.
Existem dois estilos bsicos de li-
derana: Autocracia e Democracia. Au-
tocracia a liderana orientada para a
tarefa enquanto democracia a liderana
orientada para as pessoas.
10.8 Administrao x Lide-
rana
As organizaes empresariais depa-
ram-se com inmeros desafios, pois as
mudanas ocorrem em uma velocidade
cada vez maior. Deste modo, elas sen-
tem uma necessidade de acompanhadas
esse cenrio a cada instante mais inst-
vel, o que exige de seus colaboradores
novas ideias, novas perspectivas, mais
motivao, inteligncia, conhecimento e

sobretudo liderana.
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49),
h uma diferena entre administrao e
liderana. Ambas so importantes. Ad-
ministrar significa ocasionar, realizar,
assumir a responsabilidade, conduzir.
Liderar influenciar, guiar em direo,
curso, ao, opinio (BENNIS, NAUS,
1988, p 51).
Os gerentes tm como objetivo maior
manter a continuidade da organizao,
enquanto os lderes esto voltados para
oportunidades de desenvolvimento or-
ganizacional, por essas razes de diver-
gncias de atitudes e pensamentos.
Bennis (1996, p. 197), desenvolveu
uma pesquisa que aponta as principais
diferenas de atitudes entre o lder e o
gerente de forma bastante explicita.
Com o passar do tempo, surgem per-
guntas que giram em torno do desempe-
nho do lder e seus seguidores em uma
organizao. A influncia de um lder so- presas em relao a seus funcionrios.
bre a cultura de uma organizao varia
de acordo com o desenvolvimento dessa
organizao e dos diversos aspectos do
seu comportamento (aes, recompen-
sas aos seguidores e suas decises).
mais fcil estabelecer uma cultura
em novas organizaes do que mudar a
cultura de organizaes que esto afixa-
das no mercado h muito tempo (Miller,
1984, pg 74). No que seja impossvel
mudar a cultura das organizaes mais
maduras.
A partir de uma viso bastante for-
mulada e grande comprometimento, os
lderes conseguem implementar estra-
tgias que cristalizam os novos valores e
pressupostos na cultura da organizao
45
e principalmente quando vem a neces-
sidade de uma revitalizao da organiza-
o.
Isso, porm, inspira as pessoas atra-
vs de uma viso de um futuro melhor, o
que justifica a forma de fazer as coisas.
Mesmo sabendo de vrios conceitos
para implantao de uma cultura, criar
uma cultura em uma organizao, no
um processo nada simples, pois envolve
ideias que j existem, ideias estabeleci-
das a um certo tempo que acabam sendo
contrrias, que de uma certa forma pode
ocasionar conflitos. A mudana para mui-
tas empresas tida como inimiga alm
de ser temida.
As mudanas, segundo Bennis (1996,
p. 193), no podem ser vistas como inimi-
gas, pois so na realidade, a fonte da sal-
vao organizacional. Atravs das trans-
formaes as empresas podem voltar ao
centro de suas atividades. preciso ain-
da transformar os ideais de muitas em-
Poucas organizaes comearam a fazer
o uso correto de seu principal patrim-
nio, seus funcionrios.
Para uma maior estabilidade, os lde-
res precisam ser criativos e estar inte-
ressados com o que se passa com seus
colaboradores.
Quando a organizao j possui po-
tencial para viver e sobreviver, as cren-
as, os valores e as premissas maiores do
empresrio so transmitidos aos mode-
los conceituais dos subordinados.
O processo de construo de cultura
ocorre de trs maneiras: os empresrios
apenas contratam e mantm subordina-
dos que pensam e sentem ao modo de-
46
les, doutrinam e socializam os subordina-
dos segundo seu modo de pensar e sentir
e por ltimo seu prprio comportamento
um modelo de papel funcional que estimu-
la os subordinados a se identificarem com
eles e, desse modo, internalizarem suas
crenas, valores e premissas (DRUCKER,
2001, p. 82).
Portanto, no sem sentido afirmar que
sem lderes e gerentes as organizaes no
conseguiro mudanas. Lderes e Adminis-
tradores convivem dentro das organizaes
e seus comportamentos se complemen-
tam, sem se conflitarem nas empresas que
defrontam com a necessidade de mudana
pela qual passam as organizaes na atua-
lidade.
De maneira natural, todo grupo determi-
na um lder para guiar os caminhos, uns con-
seguem atingir o que foi previsto e outros
no. Os que no conseguem, geralmente,
ainda no conseguiram pensar no futuro
e ter uma viso alm. No aprenderam a
entender como as pessoas so motivadas
para atender os objetivos. E no preciso
saber apenas identificar as necessidades
das pessoas, preciso satisfazer para ver
surgir novos horizontes.
Ver e ouvir um dos primeiros pas-
sos que Chopra sugere para quem
deseja ter seus seguidores, alm de
delegar poder, fazendo a moral das
pessoas se elevarem, preciso:
Saber o que realmente quer,
Ter propsitos e o que sua imagem re-
presenta para as pessoas.
Demonstrar ao,
Assumir as responsabilidades ao invs
de deixar somente como promessas,
Ter liberdade emocional e empatia
e sincronismo, sabendo reservar energia
para quando chegar ao objetivo no parar
nele, prosseguir.
Assim, de acordo com Chopra, somente
aquele que for capaz de encontrar sabedo-
ria em meio ao caos, ser lembrado como
grande lder. O ideal olhar para frente,
para entender o futuro como um movimen-
to dentro de si mesmo. Assim, a capacidade
de entender s necessidades das pessoas
pode ser aprendida.
Os lderes de hoje encontraro exi-
gncias maiores e mais complexas j
que surge uma exploso tecnolgica e
uma crescente conscientizao de que
as pessoas so um fator fundamental
na eficcia organizacional (DRUCKER,
2001, p. 198).
Hoje as pessoas que englobam a orga-
nizao no so mais passivas, tornaram-
-se participativas alm de avaliarem mais o
desempenho de seus dirigentes. Hoje no
existe mais uma de autoridade definida.
Se puder olhar para trs e obser-
var lderes polticos como Roosevelt e
Kennedy, e at mesmo Drucker e Mc-
Gregor (lderes do pensamento), po-
dem-se perceber semelhanas, como
ego elevado, a capacidade de pensar
estrategicamente. Possuem fortes
convices, sabem muito bem como
empregar o poder da eficincia, alm
de serem um tanto empticos. Estes
lderes variam quanto a seus valo-
res, estilos gerenciais e prioridades.
So preocupados em se distinguirem
na sociedade, outros procuram ser
os melhores no seu segmento (DRU-
CKER, 1996, p. 105).
 47

Os estilos gerenciais variam, as atitu-

des tambm, os lderes do futuro podem
ento tomar como base este processo, e
se adequarem a eles e assim passaro a
ter seu reconhecimento.

As tendncias mundiais esto mol-

dando os novos lderes segundo Drucker
(1996, p. 179), e somente ser um verda-
deiro lder aquele que enfrentar e vencer
os desafios, que iro exigir que os lde-
res identifiquem, promovam, reforcem,
e vivam como modelos, motivem grupos
ao comum e empenhem seus melho-
res esforos na busca deste objetivo.
Embora a natureza das organizaes,
sem dvida, venham a sofrer mudanas
no futuro, os desafios de criar, construir,
manter e mudar (evoluir) as organiza-
es para novas formas, permanecero
os mesmos.
48

Quadro 4 Teste para liderana. Fonte: VERGARA, Gesto de Pessoas, p. 87 (1999).

 49

O lder de amanh ser aquele que tem momento de suas idas e vindas dirias ,
objetivos e propsitos claros. Alm de ser de certa maneira, a prpria essncia da li-
um grande malabarista para controlar to- derana.
dos os movimentos, tanto internos quan-
to externos da organizao. Um equilibris-
ta para no cair ao deparar com momentos
assustadores.
Gostar, realmente, das pessoas e suas
diversidades, demonstrar confiana e
estabilidade, e no se encolher peran-
te a necessidade de tomar decises mais
complexas. Este lder admirado pelo va-
lor que traz organizao e seguido nas
culturas da organizao voluntariamente,
no somente porque chefe.
Assim, como o amor, a liderana con-
tinuou a ser algo que todos sabiam que
existia, mas ningum podia definir. Muitas
outras teorias da liderana vieram e se fo-
ram. Algumas enfocavam o lder. Outras,
a situao. Nenhuma resistiu ao teste do
tempo (Bennis e Nanus, 1998, pg 173).
Hoje, tem-se uma nova oportunidade
de avaliar novos lderes sobre a essncia
do poder. Nos dias atuais, o poder not-
vel por sua ausncia. Falta de poder fren-
te crise. Falta de poder frente comple-
xidade. Com a contradio e polarizao
de pensamento e ao.
As instituies tm sido rgidas, indo-
lentes, ou paliativas. Supostos lderes pa-
recem ignorantes ou inatingveis, insens-
veis e apticos. Pior de tudo, as solues
continuam a ser inapropriadas ou simples-
mente inexistentes.
Portanto, se pensar bem sobre essa
temtica pode-se perceber que neces-
srio envolver as qualidades de liderana
da pessoa. Para aceitar de boa vontade
a direo de um outro indivduo, precisa-
-se sentir que bom fazer isto. Fazer uma
outra pessoa se sentir bem em qualquer
50

CONCLUSO

O presente estudo deste mdulo adaptar-se s mudanas no mercado de

pode ser muito significativo, pois de trabalho, cada vez mais competitivo e
suma importncia para estudantes, exigente.
acadmicos e gestores entender as fa-
Com este estudo, pode-se acreditar
cetas das Relaes Humanas e conhe-
que a Liderana tem um importante
cer as teorias e caractersticas que en-
papel na questo do trabalho em equi-
volvem a Liderana.
pe dentro da empresa e na melhoria
Esta apostila procurou apresentar as exaustiva das Relaes Humanas.
caractersticas e especificidades que
Acredita-se que assim pode-se bus-
envolvem o processo de relacionamen-
car por melhores estratgias para a in-
to em equipe nas organizaes, bem
terao de todos os liderados, dando a
como conhecer e analisar os estilos de
eles a oportunidade de tomar decises,
Liderana existentes e relacion-los
de participarem ativamente do grupo e
realidade das organizaes empresa-
buscar uma satisfao e motivao no
riais deste novo milnio.
ambiente de trabalho.
Este estudo se torna importante
tambm por trazer muitas contribui-
es para quem se prope e ser um ges-
tor lder, e no um mero administrador
reprodutivista, pois de suma impor-
tncia conhecer e aprofundar sobre os
recursos gerenciais que podem ser en-
sinados e inegveis teis para lderes,
e tambm reconhecer que h recursos
bsicos da liderana que no podem
ser ensinados, precisam ser aprendi-
dos.

O entendimento desta temtica le-

vanta muitas discusses, uma vez que
os conhecimentos e teorias deste es-
tudo servem para compreenso sobre a
Liderana e a atuao deste na empre-
sa em que atua. Percebe-se que uma li-
derana carismtica pode ser uma filo-
sofia da organizao empresarial. Com
isso, acredita-se que o profissional ca-
rismtico pode ter muitas chances de
solidificar-se em diversas atividades e

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