GUA ESTUDIANTE

CALIDAD Y MEJORA
CONTINUA

GECM01

Sub Direccin Formacin Transversal

Otoo 2016
Formacin General
Vicerrectora Acadmica de Pre Grado
Vigente 2017

Vigente 2017
Unidad 1: Calidad y modelos de excelencia

1.1 Concepto de Calidad y su evolucin

1.2 Tipos de Calidad
1.3 La organizacin y sus procesos, productos, clientes y necesidades
1.4 Costos de Calidad Total
1.5 Calidad y eficiencia en el mbito personal, acadmico y de su profesin
1.6 Cmo se mide la Gestin de Calidad: QFD: Despliegue de la funcin de calidad Sistema Integrado
de Control de Gestin Indicadores de medicin de calidad por dimensin.

Unidad 2: Compromiso con la Calidad

2.1 Compromiso con el trabajo de calidad

2.2 Cultura de la calidad Calidad y trabajo bien hecho
2.3 Calidad y la mejora personal Calidad y trabajo en equipo
2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento continuo segn
Ishikawa El Kaizen y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la
Calidad/ Premio Iberoamericano)

Unidad 3: Oportunidades de Mejora Continua

3.1 Calidad y Mejora Continua: Los modelos de gestin y aseguramiento de la Calidad Medicin,
anlisis y mejora Seis Sigma
3.2 Herramientas para el mejoramiento continuo: Medicin, anlisis y mejora Diagramas causa-
efecto Hojas de verificacin Grficos de control (variables y atributos)

CONTENIDO

Contenido Pgina
Presentacin General de la Asignatura.
Competencias e indicadores de desarrollo
Presentacin Unidad 1: Calidad y Modelos de Excelencia
Aprendizajes esperados de la Unidad.
Concepto de calidad y su evolucin
Tipos de Calidad, costos de calidad La organizacin y sus procesos/
productos/ clientes y necesidades
Cmo se mide la Gestin de Calidad: QFD: Despliegue de la funcin de
calidad Sistema integrado de Control de Gestin Indicadores de
medicin de calidad por dimensin.
Calidad y eficiencia en el mbito personal, acadmico y de su
profesin
Presentacin General de la Asignatura
Calidad y Mejora Continua:

Calidad y Mejora Continua es una asignatura lectiva del rea de Formacin para la Empleabilidad.
Al finalizar los estudiantes sern capaces de aplicar los principios y tcnicas para identificar
oportunidades de mejora continua, en funcin de optimizar los resultados en el mbito personal,
acadmico, profesional y su entorno social. Asimismo su propsito es entregar herramientas que
les permitan trabajar comprometidos con la calidad.

Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que usted alcance son:

COMPETENCIA DEL PERFIL DE EGRESO INDICADOR DE DESARROLLO

ASOCIADA
Esta asignatura contribuye de manera Esta asignatura contribuye de manera transversal al
transversal a las competencias del perfil de logro de los indicadores de las competencias del
egreso y a las competencias genricas perfil de egreso.
Compromiso Nivel N 2,
Capacidad Emprendedora Nivel N 2 y
Autogestin Nivel N 2
COMPETENCIA GENRICA NIVEL DE DOMINIO
Compromiso Asume metas profesionales con responsabilidad,
orientando su desempeo a resultados de calidad
que contribuyen a generar oportunidades de mejora
y beneficio al entorno profesional y social.
Capacidad Emprendedora Genera iniciativas que agregan valor en productos y/o
servicios en su mbito acadmico y profesional.
Autogestin Gestiona su proceso de aprendizaje para responder
a objetivos y metas acadmicas y profesionales
actualizando sus recursos personales.

Presentacin UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Calidad y Modelos de Excelencia

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1
Calidad y modelos de excelencia
16 horas 6 semanas

APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD1

APRENDIZAJES ESPERADOS CRITERIOS DE EVALUACIN

Determina herramientas
de gestin adecuadas a
su rea de especialidad.
(Integrada Competencia
Genrica Capacidad
Emprendedora)
Aplicando principios y elementos de la calidad en
procesos propios de su mbito profesional
Evaluando las implicancias de la gestin en el logro
de resultados en la organizacin
Adaptando argumentos para producir el impacto
esperado
Evaluando su sustentabilidad
1.1 Concepto de Calidad y su Evolucin

1.1.1 Concepto de Calidad

La calidad est relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar una cosa con
cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las
necesidades y las expectativas influyen directamente en esta definicin.

La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implcitas o
explcitas. La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un pas, la calidad del
agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio prestado por una determinada
empresa, o la calidad de un producto en general. Como el trmino tiene muchos usos, su significado
no es siempre una definicin clara y objetiva.

La calidad, en relacin a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto
se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor aadido, algo que no tienen los productos similares,
la relacin coste/beneficio, entre otros.

Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere,
sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que
era lo que siempre haba querido.

Otro ejemplo de calidad es la calidad de los datos. La falta de calidad de los datos es uno de los
principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de informacin y las
empresas en general; existe tambin el control de calidad, la garanta de calidad y la gestin de
calidad son conceptos que estn relacionados con la calidad en la industria y los servicios. Estos
conceptos se utilizan en diversas reas a travs de indicadores de calidad, como los estndares o
normas de calidad, por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros definidos por la Organizacin
Internacional de Normalizacin desde 1947.

Muchos mitos rodean el mbito de la calidad, entre los que sobresalen:

La Calidad es Intangible:
Es verdad que algunas actividades resultan difcil de medir con objetividad, pero siempre tiene que
haber algunos parmetros que nos aseguren que estamos haciendo bien las cosas, los servicios
pueden medirse en encuestas, en donde usted indica aspectos evaluables que usted percibe del
servicio hacindolo tangible y, por ende, calificable.

La calidad es costosa:
Este es un tpico criterio basado en la escasa planificacin y medicin de los resultados. Las personas
que hacen las cosas en forma desordenada solo se enfocan en el momento presente, pero al
transcurrir el tiempo es cuando se pagan los costos por no tener una buena calidad. Hay algo
transcendental en este punto y es el mensaje que internamente nosotros mismos nos emitimos
cuando hacemos un mal trabajo y pueden sonar como los siguientes: esto no me interesa, para
qu poner tanto esmero, la calidad no me importa; el resultado de esto es que la conviccin de
nuestro emprendimiento no puede llegar porque nuestros actos denotan apata y descuido, por
esa razn muchas personas dan vueltas en crculos de los que no pueden salir. En el libro que habla
sobre LOS GRANDES FUNDAMENTOS PARA LOGRAR METAS de Andrew Corentt se explica
detalladamente como nuestro dilogo interno condiciona nuestra realidad; al leer este libro usted
podr aplicar estrategias infalibles para convertirse en una persona de excelencia y lograr todas las
metas que se propone, ac se muestra informacin valiosa acerca de cmo funciona el poder de la
mente y las tcnicas ms efectivas para lograr una programacin mental favorable a nuestro deseos,
lo importante es que tendr la motivacin suficiente para hacer su trabajo de forma efectiva.

Los errores y defectos son inevitables:

Este mito puede llevarnos a una situacin peligrosa y es caer en la aceptacin del trabajo mal
elaborado, hay que tener mucho cuidado con las expresiones que usamos, es verdad que lograr una
absoluta perfeccin no es posible, pero si nos afirmamos en que la calidad es cero defectos entonces
de tanto repetirlo inconscientemente se generar un poder para cumplir con esa expectativa, por
esa razn todas las expresiones que usted utiliza deben realizarse en trminos positivos, bajo este
fundamento funcionan los audios subliminales, cuando afirmaciones positivas estn circulando
nuestra mente, entonces los cambios favorables tiene que presentarse, as se modifican hasta los
detalles ms mnimos que influyen en el comportamiento personal, las creencias, y como toda
esta informacin va condicionando nuestra vida, al usar estos audios comprender que usted
tiene todo el poder para gobernar su vida y es su eleccin el camino que ha de transitar, pero tiene
la estupenda oportunidad de alcanzar grandes metas, sin que importe las condiciones presentes.

La pasin por la calidad es una emocin que debemos alimentar y contagiar en todos los aspectos
de nuestras vidas.

1.1.2. Evolucin del concepto de calidad

Se ha pasado de la obsesin por la venta a la pasin por el cliente, pasando por las siguientes etapas:

1 Calidad del producto: basado en las inspeccin, lo que conlleva a: fabricar + inspeccionar +
rechazar=aumento de costes.

2 Calidad del proceso: Fundamentado en el Control de los Procesos, mediante el Control Estadstico
de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes de productos. Es la base de todo
Sistema de Calidad.

3 Aseguramiento de la Calidad: Basado en considerar a la calidad como algo de lo que todos los
departamentos son responsables.

4 Gestin de la Calidad Total o Gestin Estratgica de la Calidad, son las tendencias actuales que
consideran a la calidad como parte integrante de la estrategia global de la empresa.
Si se desea producir una buena calidad para el consumidor, es necesario decidir por adelantado cual
es la calidad de diseo, la calidad de fabricacin y la calidad que desea el cliente (diagrama de los
tres crculos de calidad). Para ello se deben de tener en cuenta los cuatro aspectos de la calidad y
planificarla (Ciclo de Deming).
 Fig 1:CICLO DE DEMING

Para aplicar el ciclo de Deming, es necesario:

Planificar, hacer, verificar y actuar en cualquier proceso, por sencillo que parezca, ya que nos
proporciona la mejora continua, haciendo girar permanentemente esta rueda.

La bsqueda de la calidad como premisa, podramos decir que debiera guiar nuestras acciones, el
inters por la calidad como expresin de accin con intencin est presente en la vida del hombre
desde el principio de los tiempos, un ejemplo de aquello sera la Ley del Talin del cdigo de
Hammurabi en el ao 2.150 A.C., que deca en el mbito de construccin de viviendas: si un albail
ha construido una casa, y no siendo sta lo suficientemente slida se hunde y mata a sus
ocupantes EL ALBAIL DEBER SER EJECUTADO. Hoy en da muchas personas deberan ser
ejecutadas por esta razn si mantuvisemos esos parmetros de medicin de los procesos, que dada
la especializacin han podido corregirse, y adems se han impuesto procesos segmentados y
funcionalmente ordenados para que los resultados deban ser fruto de muchas personas y tareas,
por lo que sacrificar al responsable de este tipo de fallas no sea un trabajo fcil. He aqu una de las
razones de porque es tan importante este asunto de la calidad, su manejo, su evaluacin y su mejora
en todo orden de cosas, evolucionando hasta lo que tenemos hoy, resumida en componentes
fundamentales que son:

INSPECCION

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

GESTION DE LA CALIDAD

(CONTROL DE LA CALIDAD EN LA INGENIERIA 1, Thomas Pyzdek Doger Bergen, Mc Graw Hill 1996)

Aprender de las desviaciones encontradas en el pasado, adoptar siempre una actitud positiva,
enfrentar con empeo y entusiasmo el presente, construir el futuro por medio de la adopcin de
visiones dinmicas, abiertas al cambio para potenciar y aumentar la creatividad y el desarrollo e
irradiar beneficios a la comunidad.

1.2 Tipos de Calidad: costos de calidad, calidad total

Existen diferentes tipos de calidad segn cmo se exprese, a quin afecte y por qu se hace. As
podemos diferenciar:

1.2.1. Tipos de Calidad segn expresin:

TIPO DE CALIDAD CARACTERSTICAS

CALIDAD IMPLCITA Es la que se espera tenga cada producto por s mismo

CALIDAD EXPLCITA Es aquella que ratifica y comprueba la calidad implcita

CALIDAD SORPRENDENTE Es aquella que va ms all de la calidad esperada por el

usuario o cliente

1.2.2. Tipos de calidad segn est basada:

BASADA EN CONTROLES BASADA EN CALIDAD

Aquin afecta? Productos terminados Todas las actividades

Cmo se realiza? Inspecciones y controles Toda la organizacin
Cul es su fn? Desechar corregir Prevenir errores
Quin la realiza? Departamento de control de Toda la organizacin
calidad
Por qu se hace? Imposicin de la direccin Por convencimiento de las
personas
Algunos Conceptos de calidad:

1.2.3. Calidad Total

La Calidad Total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila
todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo,
control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma.
Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los
empleados1.

1.2.3.1. Orgenes de la Administracin de Calidad Total

La administracin de calidad total ha evolucionado de los mtodos de aseguramiento de la calidad
que fueron desarrollados durante la Primera Guerra Mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes
esfuerzos de fabricacin que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron
inspectores de calidad en la lnea de produccin para asegurar que el nivel de fallas debido a la
calidad fuera minimizado.

Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se volvi ms comn en ambientes

de manufactura, lo que llevo a la introduccin de control de calidad estadstico, una teora
desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aport un mtodo estadstico de calidad basado
en muestras. Cuando no era posible examinar todos los tems, se probaba la calidad de una muestra.
La teora del control de calidad estadstico estaba basada en la nocin de que una variacin en el

1
http://www.grandespymes.com.ar/2013/01/25/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm/
proceso de produccin llevara a una variacin en el producto final. Si la variacin en el proceso
poda ser quitada, se tendra un mayor nivel de calidad en el producto final.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan elementos de baja calidad. En
respuesta a esto, La Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn invito al Dr. Deming para entrenar
ingenieros en procesos de calidad. Para los aos cincuenta, el control de calidad era una parte
integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones.

Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como control de calidad de
toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente
dcada, ms empresas introdujeron procedimientos de administracin de la calidad basados en los
resultados de Japn. La nueva era del control de calidad se conoci como la Administracin de
Calidad Total, que se us para describir muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.

1.2.3.2 Principios de la Administracin de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr
la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que
incluyen:
Executive Management: La administracin principal debe actuar como el conductor
principal de TQM y crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los mtodos y
conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la
manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en desarrollar la
habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar
y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

1.3 La organizacin y sus procesos, productos, clientes y necesidades

1.3.1 Calidad y eficiencia en el mbito personal, acadmico y de su profesin

La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y

mejora necesarios para:

Demostrar la conformidad del producto

Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas
estadsticas, y el alcance de su utilizacin.
Debe por lo tanto:
Definir, planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto
Evidenciar que los procesos de realizacin del producto y el producto resultante cumplen
los requisitos.

Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando

sea apropiado:
Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos
para el producto.
Las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y
ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios de aceptacin.
Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resultante cumplen con los requisitos.

El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de

operacin de la organizacin
Ejemplo:

Determinacin de los requisitos relacionados con el producto:

Determinar los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades
de entrega y las posteriores a la misma.

Determinar los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
Determinar cualquier requisito adicional de la organizacin.
1.3.2 Comunicacin con el cliente:
Determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes,
relativas a:

La informacin sobre el producto.

Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones.
La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.

1.3.3 La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin,

anlisis y mejora necesarios para:

Demostrar la conformidad del producto.

Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas
estadsticas, y el alcance de su utilizacin.
1.3.4 Satisfaccin del cliente:
Realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto
al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin.
Determinar los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin
1.3.5 Seguimiento y medicin de los procesos:
Aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los
procesos del sistema de gestin de la calidad.
Los mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados.
Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y
acciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del
producto.

1.3.6 Seguimiento y medicin del producto:

Medir y hacer seguimiento de las caractersticas del producto para verificar que se cumplen
los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de
realizacin del producto de acuerdo a las disposiciones planificadas.
Mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacin. Los registros deben
indicar la persona que autoriza la liberacin del producto (vase 4.2.4).
La liberacin del producto y la prestacin del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se
hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean
aprobados por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

1.3.7 Control del producto no conforme:

Asegurarse de que el producto no conforme se identifica y controla para prevenir su uso o
entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del
producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
Tratar los productos no conformes mediante una o ms de las siguientes maneras:
Eliminando la no conformidad detectada.
Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente previstos.
Mantener registros (vase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier
accin tomada posteriormente.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, cuando se
detecta un producto no conforme despus de la entrega o cuando ha comenzado su uso.

1.3.8 Anlisis de datos:

Determinar, recopilar y analizar datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia

del sistema de gestin de la calidad para evaluar dnde puede realizarse la mejora continua
de la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre:
La satisfaccin del cliente.
La conformidad con los requisitos del producto.
 Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
Los proveedores.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso
de:
La poltica de la calidad.
Los objetivos de la calidad.
Los resultados de las auditorias.
El anlisis de datos.
Las acciones correctivas y preventivas.
La revisin por la direccin.
Tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir que
vuelvan a ocurrir.
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
Determinar las causas de las no conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir.
Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4).
Revisar las acciones correctivas tomadas.
Determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para
prevenir su ocurrencia.
Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4).
Revisar las acciones preventivas tomadas.

1.3.9 Medicin anlisis y mejora:

Realizar seguimiento de la satisfaccin del cliente.
Llevar a cabo auditoras internas en el sistema de gestin de la calidad.
Aplicar mtodos apropiados para el seguimiento y la medicin de procesos y productos.
Controlar el producto no conforme para prevenir su uso o entrega no intencional.
Analizar datos como base para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.
Tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades reales y potenciales.
1.4 Costos de la calidad total2

Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM son mucho mayores que los
beneficios que producir. Sin embargo, la investigacin ha demostrado que los costos directos e
indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y mantenimiento del sistema de
calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operacin, los que pueden incluir:

Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,

productos/servicios terminados.
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones,
produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del sistema de calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de proveedores y clientes acerca de los
materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:

Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las especificaciones

Auditoras de Calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.
Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los
fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estndares de calidad y son
detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:

Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organizacin pobre o

mala comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o
vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los
estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus de que el cliente los recibe. Estos
pueden incluir:
Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo
bajo garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.

Recordemos la regla 1-10-100-1000 o regla de oro de los costos de la calidad total, representado
en una pirmide que expresa que cada unidad monetaria invertida en prevenir un error es
equivalente en cuanto a resultados de la inversin, a 10 unidades en INSPECCION, que equivalen a

2
Fuente http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm
evitar 100 unidades de fallas de productos o servicios y a 1.000 en la entrega ineficiente del cliente
final.

La necesidad de evaluar los costos de la calidad total, se pueden evaluar desde distintos puntos de
vista, que incluyen la perspectiva del mercado y la interna.

El concepto de costo de calidad, puede aplicarse a cualquier organizacin, departamento o grupo

dentro de cualquier tipo de entidad.

Actualmente se habla de los costos de la calidad y de los costos de la no calidad, considerndose en

la mayora de los casos como costos de la no calidad, los costos de los fallos ms los de evaluacin
tanto internos como externos, siendo ms fcil llamarlos costos de conformidad y costos de no
conformidad.

1. Costos de Conformidad: son aquellos asociados con asegurarse que el producto satisface
los requisitos, siendo los de prevencin y evaluacin.

Ejemplos: mejoras, auditoras, capacitacin de trabajadores, descripcin de los puestos de

trabajo, calibracin de instrumentos, inspecciones durante el proceso, control de la
documentacin, anlisis de mercado, seleccin de personal, inspecciones al final del
proceso.

2. Costos de no Conformes: costos asociados con los fallos a la hora de cumplir con los
requisitos.

Ejemplos: costos por averas de equipos, costos de reparacin, gastos por garantas, costes
por desechos, costes por inventarios excesivos, re-inspeccin, responsabilidad civil,
transporte urgente injustificado.

Por lo tanto:

TIPO DE COSTOS CONSIDERACIONES

COSTOS DE CONFORMIDAD Costos de proporcionar bienes y servicios de
acuerdo a las especificaciones establecidas para
dicho producto para su prestacin en forma ms
efectiva, BIEN Y A LA PRIMERA.

COSTOS DE NO CONFORMIDAD Son costos incurridos dada la variabilidad de los

procesos, es decir, cuando el bien no se presta
de acuerdo con sus especificaciones a la primera
y por ende se comete algn tipo de falla,
existiendo un tipos de no conformes imposibles
de evitar defendindose los
costos inevitables de no conformidad.

3. Costos de la Calidad Total Directo: Estos costos son controlables de manera directa por la
entidad, as como cuantificables.
 3.1. Costos de Prevencin (parte de la inversin en calidad): son costos incurridos en la
prevencin de desviaciones, como costos de la planificacin de la calidad, estudios
sobre la calidad de los proveedores, programas de formacin, cuyo fin es OBTENER y
ENTREGAR PRODUCTOS SIN DEFECTOS.
3.2. Costos de Evaluacin (parte de la inversin en calidad): son los costos incurridos en
la verificacin de la calidad del producto o servicio, y en la deteccin de desviaciones
como inspecciones, ensayos, calibracin de equipos, es decir costos que se incurren en
deteccin de productos defectuosos, durante el proceso productivo.
3.3. Costos de los Fallos Internos: son costos por fallas detectadas antes de entregar el
producto al cliente, como costos de recuperacin.
3.4. Costos de Fallos Externos: son aquellos que se detectan despus de haber entregado
el producto al cliente como son los costos asociados con el reproceso por quejas del
cliente, devoluciones, trabajos por garantas.

Costos totales de la calidad, punto ptimo operativo provisional.

4. Costos de la Calidad Total Indirectos: Son los que se producen como consecuencia del
incumplimiento por parte de un producto o servicio, de las necesidades y expectativas de
los clientes, afectndolo directamente y de manera indirecta a la empresa.

Son difciles de determinar y entre ellos se encuentran:

4.1. Costo del Cliente: son los costos en que los clientes deben incurrir al acceder al bien
o producto en condiciones que no son las que se indican, por ejemplo: que el servicio
se retrase en caso de viaje, el cliente debe avisar a quienes lo esperan (costos en
llamados,), prdidas de tiempo que pudiesen haber sido invertidas en otras actividades.
 4.2. Costo de Insatisfaccin: son los costos que supone la empresa por la insatisfaccin del
cliente.
4.3. Costo de prdida de Imagen de la Empresa: estos costos no solo se traducen a rechazos
de los productos de la empresa, sino al rechazo a la propia imagen de marca, de la
empresa.
4.4. Costos de Oportunidad perdida: significa a la prdida de una oportunidad de haber
podido ganar dinero, ejemplo rotulaciones de productos con precios menores,
inventarios excesivos que podra haberse invertido el recurso en otro activo ms
rentable.
4.5. Confianza de los Clientes: cuando el producto falla en satisfacer los requisitos de los
clientes o no es adecuado para el uso, se puede incurrir en costos adicionales como
costos por reparaciones una vez terminado el periodo de garanta, costos en productos
sustitutos mientras el bien es reparado. Los costos de insatisfaccin son csi imposibles
de medir. Sin embargo, es prudente suponer que son altos cuando los costes de falla
externa son altos. Perdiendo lo que se llama CUOTA DE MERCADO, que es la
participacin de aquel, por ende de ventas y mrgenes directamente proporcionales a
esta cuota que de perder credibilidad, traer consecuencias adversas y perdidas de
estas cuotas de mercado.
4.6. Responsabilidad Civil: hoy en da existe un aumento de este tipo de costos, por
demandas, sobre propiedad, lesiones, daos u otros, relativos a defectos de diseo,
materiales u otros, que generan o dan origen a indemnizaciones, abogados, tiempo de
comparecencia y otros relacionados.
4.7. Multas: corresponde a importes por infracciones estipuladas en la legislacin actual
respecto de no conformes que la misma norma indica para la empresa, producto o
servicio comercializado.

Una vez que entendemos los alcances de esta filosofa, sus bases, principios, formas y costos,
podemos incorporar las herramientas de gestin que han sido implementadas en conjunto con las
ideas de la calidad total, es por eso que se les llama sistemas integrados, a continuacin se describen
las principales y sus caractersticas, ms su aporte y objetivos respecto de la mejora continua hacia
la excelencia.
1.5 Calidad y eficiencia en el mbito personal, acadmico y de su profesin

Se sealan los desafos que se ciernen sobre las universidades en el mundo actual y cul es el papel
que le corresponde en la transformacin de la educacin superior para el prximo milenio. Se
analiza cmo la excelencia y calidad acadmicas constituyen elementos claves y controversiales en
la educacin superior y se analizan las diferentes variables que en ella intervienen. Se indica la
influencia de la globalizacin y cmo para hacerle frente es necesario fortalecer la capacidad de
negociacin, insercin y competitividad de las universidades. Se fundamenta cmo para
incrementar la calidad del proceso universitario se precisa de una gestin acadmica eficaz y
eficiente, la capacidad de autoevaluacin, as como el intercambio y cooperacin interuniversitaria
e intersectorial. Se precisa cmo est influyendo la explosin cientfico-tcnica de estos tiempos y
las caractersticas que debe reunir el nuevo tipo de profesional a formar.

Los retos de la educacin superior para el Siglo XXI plantean la necesidad de un nuevo proceso
educativo, fundamentado en los principios de excelencia, calidad y pertinencia. Las escuelas y
facultades de medicina de todo el mundo, en mayor o menor escala han iniciado ese trabajo, con
una caracterstica especial: la de integrar la educacin a los procesos productivos y de los servicios.

Uno de los retos que se han planteado en muchos pases en los ltimos aos representa la calidad
de la formacin y superacin de los recursos humanos. Este proceso ha estado vinculado
directamente a los cambios polticos, econmicos y sociales que se han generado en los diferentes
pases, donde el desarrollo social, de la ciencia, la tcnica, la prctica y la investigacin, han obligado
a aplicar -no en el discurso, sino en la prctica efectiva- los conceptos de eficiencia, calidad y
exigencia en los procesos educativos que realizan las universidades, cada vez ms comprometidas y
en interaccin con la sociedad.

1.5.1 Calidad y excelencia acadmica

La excelencia acadmica constituye uno de los elementos de mayor importancia y controversia en

la educacin superior contempornea; pues su determinacin se encuentra estrechamente
vinculada a los procesos de la evaluacin curricular y la acreditacin acadmica de las Universidades.
La calidad acadmica no es una abstraccin, sino un referente social e institucional y sus resultados
tienen que ser analizados, no slo en trminos cognoscitivos y conductuales, sino en cuanto a la
produccin intelectual y cientfica, y cmo dan respuestas a las universidades, a las necesidades
planteadas por el encargo social.

La educacin mdica no es un espejo que reproduce mecnicamente el mundo del mercado de

trabajo. Es un proceso de formacin cultural, moral y tica que se interrelaciona e imbrica con la
ideologa, la ciencia, el arte y las tecnologas mdicas de la sociedad en que se desarrolla.2 Y es de
ah que, el criterio de calidad educacional se define en este contexto, en trminos de pertinencia
social, calidad curricular y buen desempeo profesional.

Es mensurable tanto en la actividad puramente acadmica, como en la produccin cientfica y

tecnolgica, as como en la actuacin profesional de sus egresados en los propios servicios de salud,
durante toda su vida laboral activa.
Kent define 5 conceptos diferentes de la calidad, as se tiene:

Como lo excepcional, que ha sido el concepto acadmico tradicional

En la consistencia de un producto, que es la conceptualizacin propia de la produccin
industrial
En el cumplimiento de una misin, que es el concepto gerencial, que se enmarca en el
anlisis de la eficiencia y eficacia del cumplimiento de una tarea o misin
En la satisfaccin de las necesidades del usuario, que es el que se emplea en el mercado
En la transformacin del hombre, que es el concepto educacional o pedaggico
contemporneo de formacin de los individuos y grupos sociales.

1.5.2 La visin personal 3

Una pregunta que es muy importante hacerse tanto a nivel personal y profesional como a nivel de
las organizaciones es:

Dnde estar en cinco aos si contino en la misma direccin que hoy en mi vida personal y
profesional?

Si pensamos que la respuesta es posiblemente en el mismo sitio si no hago nada, estamos

completamente equivocados, ya que todo est cambiando tan rpidamente que si no me he
movido, las fuerzas del entorno me habrn llevado a lugares insospechados y posiblemente
negativos.

Por otro lado si decido tomar las riendas de mi vida y prepararme, no tendr una certeza de
resultados, pero si tendr un mapa que me gue en un futuro de cambios permanentes.

Lo nico constante en el mundo es el cambio, sin cambio la vida se hace aburrida, no existe
progreso. La nica estabilidad en la sociedad, en las organizaciones o fuera de ellas es la
permanencia del cambio y la necesidad de prepararse para l o pensar en desaparecer.

Las empresas, la gente, el medio ambiente, y las demandas de los clientes han cambiado todo el
tiempo.

Las organizaciones deben mantener el ritmo con su tiempo. An la naturaleza cambia

continuamente: el da y la noche son una secuencia, el clima cambia permanentemente an durante
un mismo da.

El cambio tecnolgico ha hecho que el mundo pueda estar cada vez ms cerca, los cambios en
produccin y telecomunicaciones han permitido un despegue de los negocios globales, han roto
fronteras, han hecho que se puedan establecer relaciones con personas de cualquier lugar del
mundo al instante y como consecuencia las barreras del conocimiento han desaparecido.

La informacin puede fluir sin fronteras sin restricciones entre pases desarrollados y los de menor
desarrollo relativo. Los bienes y servicios han cambiado, los valores sociales han cambiado. En los

3
http://calidadyactitud.blogspot.cl/2010/05/la-vision-personal.html
ltimos aos, los cambios en las empresas se han dado a nivel de polticas, procedimientos,
estructura organizacional, comunicaciones, prcticas de contratacin, procesos, mercados,
mtodos y teoras gerenciales.
La infraestructura ha cambiado en muchos pases, los hbitos de compra estn cambiando y
reemplazando las pequeas tiendas por los grandes centros comerciales y actualmente el comercio
electrnico.

Los clientes exigen mayor seguridad, salud, y estn ms conscientes del medio ambiente, el reciclaje
de basura ha abierto oportunidades para nuevos negocios. Otro cambio es el cambio en la fuerza
de trabajo en las empresas, gente de todas las nacionalidades, religiones, edades, razas, sexos,
trabajan juntas para tratar de alcanzar los objetivos corporativos.

Se necesita gente con liderazgo para cambiar al mundo y mantener coherencia en los sistemas en
medio de este caos.

No todo lo que se ve puede ser cambiado, pero nada puede ser cambiado a menos de que sea
percibido.

Mahatma Gandhi una vez dijo:

Uno debe ser el cambio que uno desea ver en el mundo. La direccin del viento no se puede
cambiar, pero se pueden ajustar las velas para alcanzar el destino deseado.

Sin desviarnos de las reglas establecidas el progreso no es posible. Ahora lo que es bueno no es lo
suficientemente bueno. Encontrar soluciones innovadoras, promover la creatividad, y liderar por el
ejemplo servir para difundir de una manera efectiva el cambio.

Finalmente preguntmonos:

Estamos listos para el cambio?

Estamos permanentemente cambiando?

1.5.2.1 La calidad como una actitud

La palabra calidad ha recibido mucha atencin en los ltimos aos en todos los sectores, incluido
el sanitario, como no poda ser de otra manera. Se habla de la calidad total, como estrategia de
gestin de las organizaciones, incluso de la calidad como una filosofa de nuestro entorno. Se habla
de cmo dirigir para lograr la administracin total de la calidad, de cmo implantar sistemas de
gestin de calidad como EFQM o ISO 9001:2000, etc., de disponer de cuadros de mandos integrales
para la gestin y direccin de instituciones, de disponer de procesos claros y documentados, se
habla del control estadstico de los procesos, de los equipo de trabajo para la mejora de la calidad,
etc.

Es indudable el valor de estos enfoques y acciones sobre la gestin de la calidad, al dirigir y

concentrar la atencin y el esfuerzo de muchos y muchas profesionales en una meta comn. Pero
estas acciones slo pueden tener xito cuando los profesionales que las desarrollan desean que
tengan xito. Y esto nos debe hacer pensar en que hay un aspecto de la calidad que va ms all de
los aspectos metodolgicos que contemplan los programas y procesos ms detallados y mejor
diseados y/o presentados. En general estos procesos y/o programas consideran la calidad como
un atributo de un producto o como un elemento de un servicio. Pero en cualquier situacin la
calidad es ms que un atributo, la calidad es una actitud.

La razn de ser de cualquier organizacin, no es otra que los perceptores de sus servicios. Los
clientes. Sin clientes no tiene razn de ser ninguna organizacin, esto es as incluso en el caso de los
servicios sanitarios pblicos, en los que los clientes estn cautivos; razn por la que nos referimos a
ellos como usuarios. Pero se trate de clientes o de usuarios, la justificacin de los servicios sanitarios
no es la enfermedad, es el enfermo y la poblacin sana subsidiaria de servicios de prevencin y
promocin de la salud, en resumidas cuentas la sociedad.

La bsqueda de la excelencia nos debe hacer considerar que no se trata de confrontar calidad
cientfico tcnica versus satisfaccin del usuario: Calidad cientfico tcnica y satisfaccin del usuario
no son dimensiones contrapuestas, sino dimensiones simultneas y complementarias al valor de la
calidad. Si alguna de ellas falla la calidad es mejorable. Teniendo la calidad cientfico tcnica una
importancia capital en la prestacin de cualquier servicio sanitario, no menos importante resultan
los elementos funcionales concernientes a la interfaz de entrega del servicio sanitario, como por
ejemplo: conducta y habilidad del profesional, sensibilidad, comprensin, capacidad para trasmitir
competencia, accesibilidad, cortesa, capacidad de comunicacin, credibilidad, trasmisin de
seguridad, etc.

Todos estos atributos de la calidad dependen en resumen de la actitud del profesional que presta
el servicio. Y esa actitud va a ser el elemento capital para generar confianza y va a ser determinante
de la satisfaccin del usuario.

Esa actitud, que representa la naturaleza humana de la calidad, se percibe, se evala y se mide en
trminos mucho ms amplios que las normas, criterios cientfico tcnicos y medidas de eficacia,
efectividad o eficiencia. La actitud que representa la naturaleza humana de la calidad se juzga no
slo por lo que se hace, sino por cmo se hace. Ese juicio es emitido por quien recibe nuestro
trabajo, por cualquiera a quien podramos llamar un cliente. Y ese trmino, cliente, comprende
muchas personas. Puede ser un cliente interno, un profesional que trabaja prximo a nosotros y
que recibe nuestros servicios, o el destinatario o usuario final del servicio sanitario.

Pensemos en esta actitud por un instante, pensemos en todas las personas perceptoras de nuestros
productos o servicios, clientes internos y usuarios, y en la calidad de nuestro trabajo. Cada uno de
ellos es nuestro cliente y la calidad de nuestro trabajo les afecta directamente para bien o para mal
ya que, adems de la calidad cientfico tcnica, nuestra actitud puede contribuir a aumentar o
disminuir la satisfaccin del usuario, y en el caso del cliente interno nuestra actitud bien puede
ayudar a mejorar su satisfaccin laboral, o bien a contribuir a su desgaste profesional. Los clientes
hacen una clara eleccin, ellos nos buscarn o nos evitarn basndose en la calidad de nuestro
trabajo o en la calidad de nuestro servicio, y esto es aplicable para nuestros clientes internos o
compaeros de trabajo como para los clientes externos, el usuario de servicios sanitarios.

1.5.2.2 Fortalezas de entender la calidad como una actitud

Pero por qu deberamos ocuparnos de todo esto, en qu nos beneficia?

Sin duda hay una respuesta obvia, como que el xito del hospital o del centro de salud depende en
gran medida de la actitud de los y las profesionales que en ellos trabajamos y el hecho de que
nuestro futuro se ver sin duda afectado directamente por el xito o fracaso de las organizaciones
donde trabajamos.

Pero los beneficios personales van ms all, porque cuando nosotros damos a nuestros clientes la
mejor calidad que podemos ofrecer, reforzamos en nosotros mismos el orgullo de pertenencia, la
autoestima, mejoramos la calidad de vida laboral y sobre todo la satisfaccin que se obtiene de
saber que hemos entregado lo mejor de nosotros mismos.

La calidad tiene una importante derivacin en la educacin en valores, bastante postergada o al

menos no suficientemente aprovechada y potenciada en la sociedad en general. Los valores son
aquellas ideas que orientan la vida y le otorgan sentido, las actitudes de fondo que dinamizan a las
personas, a los colectivos y que estructuran a una sociedad.

La persona que ms se beneficia de un trabajo excelente es uno mismo, y aunque la naturaleza

humana de la calidad tiene mucho que ver con mejorar sus productos o servicios, y con elevar su
prestigio a los ojos de sus clientes internos o externos, hay algo ms importante y es la riqueza que
puede agregar a la calidad de su vida. Hay un viejo refrn que dice "Usted es lo que usted hace".

1.5.2.3 Puntos clave:

La relacin entre los profesionales sanitarios y los usuarios del Sistema Sanitario tiene dos
componentes esenciales: el cientfico-tcnico y el humano. Obviar cualquiera de ellos implica
mermar la calidad asistencial, y en consecuencia el grado de satisfaccin de ambos.
La satisfaccin es la medida de la conformidad que experimentan sus clientes/usuarios con
sus productos y servicios, que a su vez resultan de la calidad de las interacciones con su
hospital/centro de salud y de las interrelaciones entre todas las personas de su organizacin.
La importancia del factor humano para lograr la calidad total es primordial. La calidad no
est en las cosas que hacen las personas, sino en las personas que hacen las cosas.
El trabajo en equipo, en el que los miembros dan lo mejor de s es el ingrediente clave de la
calidad total.
"La naturaleza humana de la calidad motiva el compromiso de un individuo con la
excelencia pues seala que, sin lugar a dudas, el que ms se beneficia con un trabajo excelente es
aqul que realiza dicho trabajo o brinda el servicio.

1.5.2.4 Caractersticas de una persona de calidad:4

Capaz de establecer metas y objetivos claramente definidos.
Buen nivel de autoestima y confianza en s mismo.
Capacidad de aunar esfuerzos y voluntades
Responsable y honesta.
Sensible y emptico a las necesidades de los dems.
Capacidad de organizacin y sistematizacin
Creativa y con alto grado de iniciativa.
Capaz de trata a los dems como estos esperan ser tratados.

4
http://ricardoruizdeadana.blogspot.cl/2011/01/la-calidad-como-una-actitud.html
1.6. Cmo se mide la Gestin de Calidad: QFD: Despliegue de la funcin de calidad Sistema
Integrado de Control de Gestin Indicadores de medicin de calidad por dimensin.

1.6.1 Qu es el Sistema Integrado de Gestin de Control?

El control de gestin nos permite guiar a la empresa hacia las metas y objetivos propuestos, a travs
de la evaluacin permanente de todas sus funciones y procesos.

Medir el desempeo de la empresa es de suma importancia para determinar si se est alcanzando

los objetivos y desafos planteados. As, la medicin del desempeo juega un papel crtico, ya que
permite dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la Empresa.

1.6.1.1 Visin integrada de la Empresa

Es necesario que el Control de Gestin se haga con una visin integral de la empresa considerando
todas las reas funcionales de sta, tales como, finanzas, marketing, la gestin de personas y los
procesos productivos.

Con el fin de lograr el control de gestin se debe contar con alguna herramienta de administracin
que responda a la necesidad de seguimiento y evaluacin permanente de los planes y estrategias
de la empresa, que adems, nos brinde indicadores que midan el grado de avance, para poder
tomar decisiones que nos lleven a dar cumplimiento a estos planes y estrategias.

1.6.1.2 Integracin y Alineamiento en la Empresa

Es necesario que el Control de Gestin se haga tanto con una visin integral de la empresa
considerando todas sus reas funcionales y sus procesos, como en forma alineada, es decir que sus
actividades, procesos, objetivos, metas y estrategias, sean consecuentes con la visin, y misin de
la empresa.

A continuacin se muestra una figura que muestra esta idea:

 Figura 1: Integracin y Alineamiento en la Empresa

1.6.2 El Balanced Score Card como herramienta de Control de Gestin

1.6.2.1 Qu es el Balanced Score Card?

Es una de las herramientas metodolgicas para realizar el control de gestin y medir el desempeo
de la empresa, se llama BALANCE SCORE CARD TABLERO DE CONTROL BALANCEADO, es un
sistema de gestin y medicin desarrollado en el ao 1992 por Robert Kaplan y David Norton, ambos
de la Universidad de Harvard, que permite a las organizaciones, entre otras cosas:

Medir sus actividades en trminos de su visin de futuro y estrategias

Convertir estas ltimas en acciones concretas
Dar una visin del desempeo del negocio
Nos provee de informacin para efectuar acciones correctivas

Podemos decir entonces, que es una metodologa para formular, implantar, ejecutar, evaluar y
corregir planes estratgicos con un concepto integral y balanceado en una empresa.

1.6.2.2 En qu consiste la Medicin del Desempeo Organizacional Mediante el Balanced Score

Card?

La implementacin de esta herramienta considera los siguientes procesos:

Convertir la visin y misin de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento

Comunicar la visin y vincularla con el desempeo individual
Planeacin de negocios
Retroalimentacin, aprendizaje y ajuste de la estrategia

El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye
un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o perspectivas
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa, stas son:
 Dimensin Financiera
Dimensin del cliente
Dimensin de procesos
Dimensin de personas

Figura 2: Perspectivas o dimensiones que considera el Balanced Score Card

Dimensin Financiera: esta dimensin analiza el desempeo de los indicadores financieros

en la empresa, estos indicadores nos entregan informacin acerca de lo que ocurre con las
inversiones y el valor econmico de la organizacin; en general, todas las estrategias se traducen
en una meta financiera.

Dimensin del Cliente: esta dimensin nos permite identificar el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el producto o servicio. Nos entrega informacin del mercado en el cual se compite
y la posicin relativa de la empresa en este mercado. A travs de esta dimensin se obtiene adems,
informacin para agregar, retener y satisfacer a los clientes, permitiendo ver la evolucin de la cuota
de mercado para la empresa.

Dimensin de Procesos Internos: esta dimensin nos indica la necesidad de realizar con
excelencia todos los procesos internos de la empresa, estos procesos deben ser identificados y
poner especial atencin para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que influyan en
conseguir los objetivos financieros y del cliente.

Dimensin de Aprendizaje e Innovacin: esta dimensin nos permite identificar la

infraestructura necesaria para crear valor en la empresa en el largo plazo. Incluye la formacin y
crecimiento de los trabajadores, sistemas y el clima organizacional. Adems, nos permite detectar
las formas por medio de las cuales la empresa puede cambiar, adaptarse y mejorar a travs del
tiempo.

Estas cuatro dimensiones de anlisis en el Balanced Score Card, propuestas por Kaplan y Norton, se
relacionan una con otra. Cada dimensin se conforma de indicadores cuyos movimientos impactan
en los indicadores de la siguiente dimensin.

Esta herramienta es usada por las empresas, para desarrollar y actualizar presupuestos, identificar
y alinear los aspectos estratgicos, y para efectuar revisiones y evaluacin de desempeo,
peridicamente con el fin de mejorar las estrategias.
Podemos concluir entonces que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE
GESTION en la empresa, su permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y
distribuir tareas, tambin es una herramienta centralizadora de informacin, evita el problema de
recopilar la informacin de las distintas reas de la organizacin, y ayuda a lograr el xito de las
estratgicas organizacionales, pero no es suficiente en s mismo, requiere adems de la
implementacin de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la direccin correcta y
mejore su eficiencia.

Figura 3: Diagrama del Balanced Score Card

La implementacin del Balance Score Card permite a las organizaciones comunicar sus metas,
asignar recursos y distribuir tareas. Adems, por ser una herramienta centralizadora de informacin,
evita el problema de recopilar manualmente la informacin diseminada en distintas reas de la
organizacin.

Conclusiones
En la presente unidad se expone una visin integrada de la empresa, y un modelo de Sistema
Control de Gestin Integrado para contar con un mejor dominio de la empresa en su administracin.

Para esto se presenta una visin integrada y alineada de la empresa, a fin de ver cmo a travs de
las 4 dimensiones del Balanced Scored Card, Modelo de Control de Gestin, se puede tener un mejor
dominio de la empresa en su administracin y resultados.

La implementacin de esta herramienta considera los siguientes procesos:

Convertir la visin y misin de la empresa en metas y objetivos en funcionamiento

Comunicar la visin y vincularla con el desempeo individual
Planeacin de negocios
Retroalimentacin, aprendizaje y ajuste de la estrategia
 El Balanced Score Card se basa en cuatro dimensiones de la empresa, mediante ellas se construye
un modelo completo de negocios, Kaplan y Norton establecieron estas dimensiones o perspectivas
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una empresa. Estas son:

Dimensin Financiera
Dimensin del cliente
Dimensin de procesos
Dimensin de personas
Por ltimo podemos decir que el Balanced Score Card proporciona una base para el CONTROL DE
GESTION en la empresa, le permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y
distribuir tareas, tambin es una herramienta centralizadora de informacin, evita el problema de
recopilar la informacin de las distintas reas de la organizacin, y ayuda a lograr el xito de las
estratgicas organizacionales, pero no es suficiente en s mismo, requiere adems de la
implementacin de distintas iniciativas para lograr que la empresa vaya en la direccin correcta y
mejore su eficiencia.

Un ejemplo de Cuadro de Mando que nos permite un Sistema de Gestin Integrada:

Objetivos corporativos Aumentar beneficios en un 10% Aumentar la penetracin en el mercado
interior un 4%
Perspectiva financiera Aumentar el cash flow en 15% Adquirir un competidor con el 2% del
Refinanciar la deuda para ahorrar un 0,5 mercado
de intereses
Perspectiva del cliente Aumentar el valor aadido Aumentar la promocin en las regiones de
modificando el envasado menor consumo
Perspectiva de proceso Sustitucin de piezas metlicas por Aumentar un 7% la
interno plstico de alta resistencia publicidad
Perspectiva de Poner en marcha un sistema Aumento temporal de comisiones mientras
aprendizaje de participacin para reduccin de dure la promocin
y conocimiento costes

Objetivos corporativos Dos nuevos productos en Aumentar la exportacin en un 20%

el mercado
Perspectiva financiera Aumentar recursos en diseo para
adelantar salida al mercado
Perspectiva del cliente Regalo de muestras adjuntas a
productos ya existentes
Perspectiva del proceso Modificacin de instalacin para poder
interno fabricar con lneas ya existentes
Creacin de delegaciones en El Cairo y
Singapur
Estudio de mercado en Rabat y Hong-Kong
de preferencias de futuros compradores.
Traduccin al chino y al rabe de todos los
folletos publicitarios
Contratar el envasado final de 3 lneas de
producto en Malasia

Perspectiva de Cursillos de conocimiento del producto Aprendizaje de ingls para 5 empleados.

aprendizaje a 25 vendedores Contratacin de 2 empleados de idioma
y conocimiento rabe
Presentacin UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Compromiso con la Calidad

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2
Compromiso con la Calidad
20 horas 5 semanas

APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD2

APRENDIZAJES ESPERADOS CRITERIOS DE EVALUACIN

Relaciona el concepto Analizando las implicancias del trabajo de calidad
de calidad con el proceso para el logro de resultados en el mbito personal y
de mejora continua como acadmico.
estrategia para lograr la Relacionando el compromiso con el trabajo bien
excelencia en los hecho para lograr la excelencia en los resultados
resultados del mbito relacionados con su profesin.
personal, acadmico y Evaluando los impactos de las acciones
relacionado con su emprendidas en el desarrollo y bienestar de su
profesin. (Integrada entorno profesional y social.
Competencia Genrica Implementando acciones que favorezcan la
Compromiso) colaboracin entre pares y la sustentabilidad social

2.1 Compromiso con el trabajo de calidad 5

Hoy en da, en la mayora de las organizaciones existe un claro compromiso con la mejora continua
y el progreso de sus clientes, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad que le circunda.

Mantener este compromiso supone un trabajo diario para

mejorar continuamente los productos, los servicios y la
gestin interna siguiendo un camino que lleve a la
excelencia.

5
http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo.pdf
Felicidad en el trabajo http://www.youtube.com/watch?v=ef45quB2nJI
Clima organizacional http://www.youtube.com/watch?v=LYXxFz4jGJ0
www.procase-elearning.cl
Por qu ser que, ante una situacin aparentemente idntica, algunas personas demuestran una
decidida voluntad de actuar a favor de la organizacin para la que trabajan, mientras otras, por el
contrario, miden al milmetro sus obligaciones?

Por qu un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia su

trabajo en momentos diferentes de tiempo? Qu mecanismos internos o externos activan o
desactivan la voluntad de hacer; Cmo surge el entusiasmo?

La respuesta est en la MOTIVACION, la Motivacin en la prctica es una actividad difcil por:

Dificultad para establecer Metas.
Raramente el trabajador participa en el establecimiento de Metas.
Dificultad de establecer un sistema de retroalimentacin adecuado.
Determinados rendimientos deben acompaarse de recompensas

Suele hacerse demasiado nfasis en recompensas monetarias, existe un escaso efecto de

apreciacin y reconocimiento, se tiende a recompensar resultados y no comportamientos, demora
entre el comportamiento y la recompensa ; y el uso extendido de prcticas desmotivantes como
despidos, reducciones de costos, reestructuraciones, pobre comunicacin, excesiva recompensa a
los directivos

MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIN

La observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores.

Los cuestionarios o listas de preguntas.
Las entrevistas y las encuestas
Anlisis de las condiciones de trabajo

MEJORES PRCTICAS Cmo Ajustar el Desempeo Laboral?

Ajustar los comportamientos al proceso de cambio
Definir especficamente las nuevas pautas de comportamiento.
Dar feedback a todos sobre su desempeo. Reforzar los comportamientos positivos.
Utilizar refuerzos significativos.
Programar los refuerzos para generar nuevos comportamientos
Recompensar al equipo (competencias), no a la competicin
Construir el desempeo excelente
Recompensas acordes con el desempeo.
Jams el desempeo excelente est garantizado La Motivacin en la Prctica
2.2 Cultura de la calidad; calidad y trabajo bien hecho

Cmo lograr un trabajo bien hecho? La ejecucin del trabajo es relativamente fcil en comparacin
con planear qu hacer y cmo hacerlo. Cmo lograr un trabajo bien hecho? La Excelencia
proporciona el motivo para realizar un trabajo eficaz y para facilitar las tareas que involucra.

Si queremos un trabajo bien hecho, tenemos que promover en nuestra gente los principios
necesarios de motivacin para hacer bien las cosas, pero con la consideracin de que "el lder no
ensea con palabras sino con actos". Los principios referidos son los siguientes:

Hacer las cosas bien desde la primera vez. Nunca hay tiempo para hacer bien las cosas, pero
s lo hay para repetirlas. Debemos formar conciencia, hoy ms nunca, de que la calidad es
gratis, la falta de ella es muy cara. Aristteles resume este concepto as: " A fuerza de
construir bien se llega a ser buen arquitecto".

No discutir frente a la gente. "El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a s
mismo es poderoso." Manejar nuestro temperamento y carcter nos ayudar a la solucin
de conflictos, y eliminar las discusiones innecesarias evitar el desgaste mutuo y la
acumulacin de cuentas por cobrar.

Cuando algo sale mal no culpar a nadie; mejor preguntar: en qu fall? Lamentarse de los
fracasos no los soluciona; aprovechemos los errores para aprender a crecer en habilidad y
conocimiento. Sneca dijo alguna vez: "La adversidad es ocasin de virtud".

No suponer que los dems saben cmo hacer su trabajo. Frecuentemente pretendemos que
los colaboradores adivinen nuestros pensamientos y los pongan en accin. Dar seguimiento
a las tareas que delegamos supervisar su desarrollo indicando claramente qu se debe
hacer, cmo y por qu, es parte de las funciones naturales del lder, las cuales podramos
enumerar: satisfacer necesidades, resolver problemas y asesorar. Aristteles deca tambin
que: "Nadie puede desatar un nudo sin conocer cmo".

Mantener la mente abierta. La mente es como un paracadas, nicamente funciona cuando

se abre. El saber escuchar nos proporciona muchos beneficios, ideas nuevas, enfoques
diferentes, participacin y confianza, empata, etctera. "La prosperidad sobresale en el que
escucha, y no en el que habla", dijo Shakespeare. Vigilar el desarrollo de las rdenes dadas.
No hacer de nuestros colaboradores seres tan dependientes que pierdan su iniciativa y
creatividad, pero tampoco tan independientes que nos lleven a la anarqua y
desorganizacin. No abdiquemos nuestro puesto, deleguemos y generemos la
interdependencia, "la ausencia es causa de olvido".

Coordinar la orden dada en las reas involucradas. Con frecuencia se cae en el error comn
de comunicar horizontalmente los objetivos, lo cual genera falta de comprensin entre las
diferentes reas o puestos de la organizacin. Debemos buscar la integracin horizontal a
travs de la comunicacin y la coordinacin adecuada de objetivos y actividades, para que
podamos generar los resultados esperados. El mando de muchos no es bueno, basta un solo
lder. *Retroalimentar el mensaje con el receptor. Mantener una retroalimentacin
 continua puede representar la ltima oportunidad para que las cosas salgan bien. "Los
hombres aprenden mientras ensean", sealaba Sneca.

Utilizar papel y lpiz: "Cuando lo escribo mi mente descansa". El hbito de anotar permite
recordar fehacientemente lo que queremos lograr y cmo lo debemos hacer, y adems evita
dejar a la memoria los asuntos importantes. Buscar la capacitacin constante. Todos
quieren aprender, pero ninguno est dispuesto a pagar el precio. Desarrollar en nosotros, y
en nuestra gente, el hbito de la capacitacin, lo cual implica concientizarla de que la nica
forma de sobresalir y desarrollarse es por medio de la capacitacin continua, y esto exige el
precio de la disciplina en el aprendizaje y de la consistencia de su hbito.

Motivacin. Significa alentar y apoyar la participacin de la gente en la formulacin de

metas y decisiones como una alternativa de desarrollo personal y de reconocimiento a la
labor individual y conjunta. La motivacin ms legtima nace de la autosatisfaccin de un
buen desempeo, y para asegurar el mejor desempeo debemos crearlas mejores
expectativas hacia los colaboradores.

Evitemos la nosofobia pues sta significa atraer precisamente lo que se teme. "Subir
montaas encrespadas requiere pequeos pasos al comienzo".

Humildad para reconocer errores. El pedir disculpas cuando nos equivocamos nos dar
seoro y credibilidad. Recordemos nuevamente que: "Es preferible contradecirse que
petrificarse". La identificacin de errores nos dar la oportunidad de acercarnos ms hacia
los objetivos que buscamos. Piet Hein lo expres de manera sencilla en su poema "El camino
hacia la sabidura": Errar y errar y errar de nuevo pero cada vez menos y menos y menos.

Escuchar sugerencias. Una comunicacin no ha concluido cuando llega a los odos de quien
la recibe, sino cuando llega a su mente con el mismo significado de quien la envi. En la
variedad de enfoques hallaremos las soluciones ms productivas y el camino ms rpido
hacia la Excelencia. "Muchos escuchan sugerencias, slo los entendidos sacan provecho de
ellas" , apuntaba Syrus.

Planear antes de seguir adelante. Media hora de planificacin para iniciar el da nos
proporcionar una jornada de satisfacciones. La planificacin debe ser parte integral de
nuestra cultura personal e institucional. Tenemos que disear y utilizar las formas ms
apropiadas a nuestra empresa, para sealar objetivos diarios que incluyan actividades,
prioridades y sobre todo que estn expresados en trminos de resultados.

La prisa y la rutina atontan. El detenernos a reflexionar de vez en cuando nos ayudar a

reorientar nuestros esfuerzos por el camino adecuado para la obtencin de resultados de
xito. Pensar bien es sabio y hacerlo bien es mejor que todo.

2.3 Calidad y la mejora personal; calidad y trabajo en equipo

En la actualidad, tanto directivos como acadmicos coinciden al reconocer la importancia de los

equipos para el desempeo organizativo. En el mbito de la gestin de la calidad, el trabajo en
equipo es considerado como una prctica fundamental que posibilita el compromiso de los
empleados y su participacin en la mejora continua de procesos, productos y servicios. Sin embargo,
a pesar de la relevancia que se le atribuye, un buen nmero de manuales sobre Gestin de la Calidad
se limitan a presentar una descripcin, y en ocasiones tan slo una breve mencin, del papel de los
equipos en los sistemas de calidad, sin abordar los aspectos relacionados con el proceso de
implantacin de los equipos como, por ejemplo, la oportunidad de aplicacin, los factores clave de
diseo e implantacin, o los resultados esperados.

1. Equipos de trabajo: concepto y caractersticas6

Qu es un grupo de trabajo? Es lo mismo que un equipo? Cmo organizarlos para que

funcionen correctamente? La compresin de qu es un equipo de trabajo y cules son sus
caractersticas bsicas es fundamental para asegurar el xito de su aplicacin. En consecuencia, los
directivos que deciden implantar equipos en su organizacin, en primer lugar tienen que entender
qu es un equipo, qu dimensiones lo caracterizan, qu se puede esperar de su aplicacin y qu se
puede hacer desde la direccin para facilitar su correcto funcionamiento. A continuacin, estos
conocimientos deben hacerse extensivos al resto de la organizacin, para que todos sus miembros
comprendan los aspectos bsicos que caracterizan esta forma de organizar y dirigir el trabajo.
Sin embargo, en muchas ocasiones, ni la direccin de la empresa ni el resto de sus integrantes
entienden qu es trabajar en equipo, y creen que el hecho de reunir en un recinto a un grupo de
personas para trabajar en un mismo asunto ya es suficiente. Este desconocimiento lleva a ignorar
cuestiones bsicas que conducen a que el equipo no funcione como tal. Por ejemplo, cuando el
grupo de personas reunidas para trabajar conjuntamente en un proyecto est dirigido por un
individuo autocrtico y autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra razn, se
bloquea la interaccin entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en facciones
irreconciliables.
Por tanto, el primer paso que debe dar una organizacin para implantar equipos y lograr los
resultados positivos asociados a esta forma de trabajo consiste en que todos sus miembros, tanto
los directivos como cada uno de los futuros integrantes del equipo, conozcan y entiendan el
concepto y los aspectos bsicos de su funcionamiento.

1.1. Qu es un grupo de trabajo?

Un grupo de trabajo es aquel en el que sus componentes interactan principalmente para

compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro
de su rea de responsabilidad.

Se caracterizan, por tanto, porque los miembros del grupo no tienen necesidad ni
oportunidad de desempear un trabajo colectivo que requiera un esfuerzo conjunto, de modo que
el individuo se sirve del grupo para la ejecucin de su tarea, con la finalidad de cumplir sus

6
Extracto de la obra Gestin de la Calidad. Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson/Prentice Hall E

http://www.inqualitas.net/articulos/543-gestion-de-la-calidad
objetivos individuales. En consecuencia, el resultado del trabajo de un grupo se corresponde con
la suma de la contribucin individual de cada uno de sus miembros.

1.2. Qu es un equipo de trabajo?

Un equipo es un conjunto formado por un nmero pequeo de personas con habilidades

tcnicas y personales complementarias, que interactan para el logro de un propsito comn que
requiere un esfuerzo conjunto y sinrgico que facilitar la obtencin de un resultado del que todos
son responsables de forma colectiva.

As pues, las principales diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo son: la
existencia de objetivos colectivos, la responsabilidad individual y mutua, la complementariedad de
las habilidades y el efecto sinrgico del esfuerzo conjunto (vase la figura 1).

Figura 1. Comparacin entre los conceptos de grupo y equipo

Como puede observarse, la primera diferencia radica en la naturaleza de la meta asignada.

Mientras en el caso del grupo los objetivos son individuales, en el caso de los equipos son
colectivos, es decir que se les asigna una responsabilidad de manera conjunta.

A continuacin encontramos la dimensin sinerga. En el caso de los equipos, y derivado de

la existencia de un objetivo comn, el resultado del desempeo colectivo es mayor que la suma
de los resultados individuales, y por tanto se produce sinergia positiva.

En cuanto a la responsabilidad, en los grupos los empleados se comprometen con el trabajo

individual que realizan y responden de l. En cambio, en los equipos todos sus miembros son
responsables tanto del esfuerzo individual como del resultado conjunto, por lo que la
responsabilidad es colectiva.

Con el tem resultados se identifica la forma de medir el esfuerzo o grado de ejecucin de la

tarea, y por tanto est estrechamente vinculado con el tipo de responsabilidad. As, la
responsabilidad individual lleva asociados objetivos tambin individuales caso del grupo y la
responsabilidad colectiva llevan asociados objetivos conjuntos equipo.
 Por otra parte, la dimensin habilidades hace referencia al hecho de que los miembros de un
equipo se seleccionan buscando un conjunto armnico de habilidades tcnicas y personales, con
la finalidad de contribuir a mejorar el resultado colectivo. Por el contrario, en el caso del grupo el
criterio es aleatorio.

En cuanto a la direccin, en el caso del grupo el poder para tomar decisiones y dirigir el
trabajo est claramente asignado a un individuo, a diferencia de los equipos, en los que la
capacidad para tomar decisiones y la responsabilidad de coordinacin est distribuida entre sus
miembros.

Respecto al sistema de evaluacin, ste vendr definido por el tipo de meta, de

responsabilidad y resultado esperado. As, cuando se disean objetivos colectivos, la
responsabilidad es simultneamente individual y colectiva, los resultados son evaluados de forma
conjunta y las habilidades son complementarias, el sistema de evaluacin remunerar el esfuerzo
colectivo ste es el caso de los equipos.

Por otra parte, cabe destacar que existen ciertos mecanismos psicolgicos presentes en el
proceso de trabajo en equipo que son esenciales para comprender por qu los seres humanos
trabajan bien de este modo. Dichos mecanismos son la identificacin social y la representacin
social. La identicacin social proviene de que el ser humano, por su condicin de animal social,
tiende a ver el mundo a travs de la dicotoma ellos-nosotros. Propende a verse incluido en
diversos grupos sociales, que son distintos de los otros. La divisin del mundo o entre ellos y
nosotros parece ser un resorte bsico en la psicologa humana, es algo que hacen las personas
continuamente de manera innata. Este mecanismo ayuda al individuo a comprender qu es lo que
est haciendo y cmo puede hacerlo, a la vez que provoca sentimiento de orgullo de
pertenencia. El hecho de sentirnos bien perteneciendo a un equipo nos refuerza la autoestima y
nos motiva a mantener la calidad de trabajo de nuestro equipo.

La representacin social hace referencia al conjunto de ideas aceptadas acerca de la realidad

y desempea dos funciones claras: por una parte, explica lo que ocurre a nuestro alrededor y le
da sentido, y por otra, refleja el poder y las relaciones dentro de un contexto social.

Estos mecanismos psicolgicos deben ser orientados por la direccin de la empresa con la
finalidad de potenciar las caractersticas bsicas del equipo: desempeo colectivo, sinergia positiva
responsabilidad individual y colectiva, resultados colectivos y evaluacin colectiva.

Por ltimo, tal y como hemos sealado en prrafos anteriores, el equipo se encuentra
imbricado en un sistema; por tanto, no es un elemento aislado, sino que est en continua relacin
con su entorno ms directo que es la organizacin. En consecuencia, cada equipo de trabajo se ve
influido por las condiciones externas que le vienen marcadas por la empresa y por la propia
estructura del equipo.

1.3 Por qu crear equipos?

Conocidas las caractersticas bsicas del equipo como forma de organizar el trabajo, cabe
preguntarse: qu aportan al conjunto de la empresa? por qu los directivos apuestan por el
trabajo en equipo frente al trabajo individual? qu esperan de su implantacin?
 Las principales razones por las que los equipos se convierten en la unidad bsica de trabajo
de una organizacin pueden ser: aumento de la motivacin de los empleados; mayor participacin;
mejor coordinacin entre departamentos; mayor productividad; y mayor capacidad para hacer
frente a la complejidad de la tarea.

El equipo constituye una frmula de direccin y organizacin del trabajo que permite utilizar
mejor los talentos, conocimientos y experiencias de las personas, lo que redunda en una mejora
de los niveles de productividad, eficacia y eficiencia, al mismo tiempo que crea un ambiente en el
que sus integrantes se encuentran motivados y satisfechos con el desempeo de su trabajo.

Por otra parte, la organizacin del trabajo a travs de equipos genera la exigencia de una
mayor implicacin de sus miembros en la planificacin, ejecucin y control de las tareas a realizar,
lo que genera las condiciones necesarias para que se produzca un incremento en los niveles de
compromiso del individuo con su tarea, con el propio equipo y con la organizacin.

En definitiva, los equipos de trabajo se aplican con varias finalidades, ya que se espera que
faciliten, de forma simultnea, una mejora en el desempeo organizativo en sus dimensiones
tcnico-productiva, poltica y humana.

Sin embargo, los equipos de trabajo no son una solucin universal capaz de mejorar el
rendimiento organizativo sin ms. Su implantacin tiene unos costes y unos requerimientos. El
coste es el asociado al cambio en la unidad bsica de produccin de individual a colectiva, que
requiere una reorganizacin, un reajuste de todas las variables de diseo, la reasignacin de los
recursos proporcionando los necesarios y adecuados a cada equipo, una importante inversin
en formacin y un cambio en el estilo de direccin.

En definitiva, la implantacin y el desarrollo de una estructura de equipos requieren una serie

de cambios orientados a preparar la organizacin para funcionar con estas nuevas unidades
bsicas de trabajo.

2. El papel de los equipos de trabajo en el mbito de la

gestin de la calidad

El papel de los equipos en el mbito de la Gestin de la Calidad puede ser analizado desde
dos perspectivas: en primer lugar, lo que el trabajo en equipo aporta a los diferentes enfoques de
la calidad, y en segundo lugar, el contexto organizativo que genera el despliegue de un sistema
de calidad y el modo en que ste condiciona la implantacin y el funcionamiento de los equipos
de trabajo.

Respecto a la aportacin del trabajo en equipo a la Gestin de la Calidad, cabe sealar que
se trata de una prctica clave para la implantacin y posterior desarrollo de los sistemas de calidad
ms avanzados, tanto con un enfoque de Aseguramiento, como de CWQC o con un enfoque de
GCT, si bien con papeles y repercusiones distintas.

En trminos ms concretos, podemos sealar que la aplicacin del trabajo en equipo, en el

marco de la Gestin de la Calidad, desempea diversas funciones como mecanismo: impulsor, de
participacin, de fomento activo en la bsqueda de la mejora continua, y capaz de dotar a la
organizacin de flexibilidad. Veamos cada una de ellas:
 Mecanismo impulsor que facilita el proceso de implantacin en sus primeras fases.
As, los equipos constituyen un potente dispositivo de recogida de informacin
necesaria para emitir el diagnstico sobre el estado inicial de la empresa respecto a
la gestin de calidad, identificar las principales fuentes de coste de no calidad e iniciar
la descripcin grfica de procesos y procedimientos.
Mecanismo de participacin, ya que los equipos proporcionan un espacio de relacin
que facilita la implicacin activa de todos los miembros de la organizacin en la
implantacin y desarrollo del sistema de calidad. en este caso, los equipos de trabajo
actan como mecanismo de soporte a los flujos de informacin que permiten la
circulacin fluida de feedback en todas las direcciones y sentidos.
Mecanismo de fomento del proceso de bsqueda de la mejora contnua. La estructura
paralela de equipos es el mbito organizativo en el que los operarios analizarn la
informacin que genera su trabajo, identificarn desviaciones, variabilidades no
deseadas u otros problemas de calidad, y formularn un solucin.
Mecanismo que incrementa el grado de flexibilidad de la organizacin. Los equipos
actan como dispositivos de enlace que facilitan el intercambio de informacin
cara a cara, incrementando su capacidad de procesamiento de informacin y de
adaptacin al cambio. tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los
miembros de la organizacin; y por otro lado, el proceso de implantacin de un
sistema de calidad genera el contexto organizativo propicio para asegurar el xito
en la implementacin y el desarrollo de los equipos.
Establecida ya la relacin entre la Gestin de la Calidad y la aplicacin del trabajo en
equipo, en los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos
aplicados por las empresas que implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se
justificar la necesidad de realizar un estudio de viabilidad antes de iniciar el proceso
de implementacin y despliegue de equipos y, finalmente, enumeraremos los
factores clave que explican el xito de su funcionamiento.

En resumen, el trabajo en equipo constituye una de las piedras angulares de la Gestin de la

Calidad, ya que proporciona la estructura de soporte adecuada para llevar a cabo las actividades
relacionadas con la gestin de los procesos y la mejora continua de procedimientos, productos y
servicios.

En esta lnea, algunos autores llegan a calificar la prctica del trabajo en equipo como un principio
motor del enfoque de GCT, ya que acta como un elemento activo en el diseo e implantacin del
sistema de calidad, facilitando las condiciones para el desarrollo de otros principios.

En el mismo sentido, otros autores sealan como elementos imprescindibles para conseguir la
implicacin de los empleados en el proceso de mejora continua, la aplicacin de estructuras
participativas tales como los crculos de calidad y los equipos de mejora, y la realizacin de cambios
en el diseo de la organizacin tales como el establecimiento del equipo como unidad bsica de
trabajo, reduciendo el nmero de supervisores e incrementando el grado de autonoma a travs
del autocontrol de los miembros del equipo.

Como vimos al principio de esta seccin, la implantacin de un sistema de Gestin de la Calidad

genera un contexto organizativo con una estructura, un clima y una cultura favorables y adecuados
para la implantacin de equipos de trabajo. En este sentido, los trabajos que han investigado
sobre la eficacia de los equipos ponen de relieve que stos no deben ser implantados de forma
aislada, sino que, por el contrario, recomiendan su aplicacin en el marco de programas globales
que generen en la organizacin las condiciones de contexto necesarias para acogerlos, programas
con carcter global, como, por ejemplo, los programas de Gestin de la Calidad.

As pues, se puede establecer una relacin estrecha y bidireccional entre la aplicacin de los
equipos y la Gestin de la Calidad. Por un lado, los equipos de trabajo permiten establecer
condiciones que contribuyen a generar un determinado nivel de confianza, compromiso con la
tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los miembros de la organizacin; y por otro
lado, el proceso de implantacin de un sistema de calidad genera el contexto organizativo propicio
para asegurar el xito en la implementacin y el desarrollo de los equipos.

Establecida ya la relacin entre la Gestin de la Calidad y la aplicacin del trabajo en equipo, en

los siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos aplicados por las
empresas que implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se justificar la necesidad de
realizar un estudio de viabilidad antes de iniciar el proceso de implementacin y despliegue de
equipos y, finalmente, enumeraremos los factores clave que explican el xito de su
funcionamiento. En este ltimo apartado resaltaremos la importancia de crear el contexto
organizativo adecuado previo a la implantacin de los mencionados equipos.

2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento continuo segn

Kaizen, y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

2.4.1 Mejora Continua y Kaizen:

Desde que Masaaki Imai acuara e introdujera el trmino Kaizen a mediados de los aos ochenta
en su libro el KAIZEN, The key to Japan's Competitive Success (1986), en trminos de una posible
definicin, de sus caractersticas y su relacin con las prcticas gerenciales japonesas, el trmino
Kaizen entr en la arena del management, como el posible "elemento perdido" del xito operacional
de las empresas japonesas. De hecho, el concepto cobr tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen
ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las organizaciones japonesas
en las ltimas tres dcadas del siglo XX (Imai 1986; Brunet 2000). Durante los ltimos 20 aos, este
concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial de diferentes maneras: i) desde aplicarlo como
un posible elemento "mgico" que aparece a travs de la participacin de los empleados y los
sistemas de sugerencias de mejora, considerndose de igual manera, como un grupo de tcnicas y
herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su trmino en japons); ii) hasta llegar a ser
simplemente utilizado como una pieza ms de aproximaciones de gestin tales como la Gestin por
Calidad Total Total Quality Management (TQM) en su enfoque occidental, la Gestin de la
Calidad en toda la Empresa.

La palabra Kaizen proviene de dos acrnimos japoneses: KAI que significa CAMBIO y ZEN que
significa BUENO, HACIA LO MEJOR.

Es una filosofa que utiliza los logros obtenidos, como punto de partida para la siguiente mejora.
Para que los cambios puedan ejecutarse, debe existir una base de estandarizacin en la empresa y
su funcionamiento, respecto del hacer, con reglas y procedimientos estables y utilizados de manera
disciplinada por todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Provee un punto de referencia
para cambiar cuando tenemos un piso estable de acciones y resultados para, segn estos mismos
resultados, encaminar la mejora de dichos actos.

Se propone que la mejora, puede venir de cualquier parte, no solo de las bases operativas de las
empresas, los gerentes y personal de administracin tambin son parte de este cambio y mejoras,
pues forman parte de la cadena de eventos o secuenciacin de acciones que finalmente se traducen
en el producto o servicio final.

Sostiene que no se puede hacer mejora continua si no es en el puesto de trabajo, ya que cuando
tenemos un problema real, se genera en los puestos de trabajo, por ende si queremos usar Kaizen
debemos pasar ms horas en los puestos de trabajo y darle importancia al trabajador, que es quien
labora cada da en dicho puesto, entendiendo y conociendo cada variable de su labor y de cmo
afecta esta al resultado.

Este sistema denomina MUDA a todo aquello que est dentro de un proceso y que no aporta valor
al producto, siendo crtico el detectarlo y posteriormente eliminarlo de dicho proceso, de esta forma
se liberan recursos y esfuerzos de diferentes tipos para invertirlos en ciclos o acciones que s generan
valor al negocio, como seran los tiempos improductivos.

Rellenar papeles, usar formularios no es mejora continua, sino que se utilizan para anlisis de los
mismos y para la resolucin de problemas.

Esta filosofa nace despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japn queda en una situacin
difcil en trminos econmicos y se forma una comunidad de cientficos y profesionales de diversas
reas, con el objetivo de reconstruir y levantar su nacin (1949), en donde en 1950 se invit al Seor
Deming, a que hiciera una charla de sus modelos estadsticos de procesos e ideas sobre control de
la calidad, incorporando finalmente a Ishikawa con sus modelos de causaefecto despus de lo cual
invit a su colega Juran a exponer sus ideas sobre los mismos temas y se inici un ciclo que
podramos llamar, el Icono Econmico del siglo XX, pasando de economas desastrosas y pobres a
potencias mundiales y poderosas en el quehacer del mundo entero.

Se propone para modelos de fabricacin en masa, modelos estadsticos y probabilsticos los cuales,
proveen de datos que se procesan y analizan con el fin de detectar estas MUDAS de procesos y
cambiar hacia la excelencia, siendo crucial que todas las personas quieran intervenir su realidad,
en decisiones grupales, que requieren de trabajos de equipo eficientes y comprometidos con el
cambio y realmente cumplir con lo que Deming instaura como crculos de calidad:

P (planear), H (hacer), V (verificar) A (actuar).

Para implantar con xito este modelo de trabajo, es necesario entonces la autodisciplina pues da
inicio al cumplimiento de estos procesos estandarizados, con modelos de trabajo protocolizados y
ordenados del quehacer empresarial, para lograr homogeneidad de los resultados, analizando
despus estas desviaciones en busca de causas y con ellos las mejoras que los evitarn, y destinan
a la empresa a ser cada da mejor, a iniciar crculos virtuosos no viciosos, respecto de lo que se hace,
y de esta forma liderar el mercado y ser competitivos.

Se inici entonces la creacin de quipos de trabajo, con el fin de eliminar desperdicios, propender a
la alta calidad, bajando costos y entrega a tiempo de todos y cada uno de los ciclos internos de la
empresa, naciendo el concepto de cliente interno, el cual debe tambin ser satisfecho y causar
resultados cada vez de mejor calidad y menos inversin.

Lo que quiere Kaizen de usted:

Descarta hacer arreglos improvisados
Piense en cmo hacerlo y no que no puede hacerlo
No uses dinero en Kaizen: usa tu sabidura
Si cometes un error corrgelo de inmediato
La sabidura surge del rostro de la adversidad
Para encontrar la causa de tus problemas pregntate 5 veces porque suceden
La sabidura de 10 personas supera el conocimiento de una

Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los das, a cada momento, realizado por todos
los empleados de la organizacin, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeas mejoras
incrementales a innovaciones drsticas y radicales.

2.4.1.1 Componentes de la filosofa KAIZEN

2.4.1.2 Etapas Generales de la Implantacin de Kaizen en las empresas:

Uno de los caminos para aplicar a metodologa Kaizen es seguir el proceso DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar):

1. Definir: Identifica las oportunidades de mejora desde las perspectivas del cliente y de la
empresa.
2. Medir: Determina las lneas bases, conocimiento de la situacin actual del proceso que se
desea mejorar.
3. Analizar: Busca los factores claves que tienen un gran impacto en el proceso, identifica la
causa raz del problema.
4. Mejorar: Implementa una mejora piloto en el proceso.
5. Controlar: Desarrolla un trabajo estandarizado y un plan de control del proceso que se ha
mejorado.

2.4.1.3 Grafica de las etapas de implementacin de Kaizen

Se requiere de accin con intencin, no solo preocuparse de los procesos, ms bien ocuparse de
ellos y tomar decisiones sobre bases slidas de informacin real de s mismo y el entorno.

2.4.2 Herramienta 5S para la mejora continua:

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no

slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por
parte de todos. En ingls se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos
de casa tambin en el trabajo.

Se resume en estos componentes:

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de
organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal, en donde tenemos
que:

Seiri (Eliminar): La primera S se refiere a eliminar de la seccin de trabajo todo aquello que no
sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando
cosas, adems tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar de cada puesto de trabajo todos los materiales
y documentos innecesarios, conservando todos los necesarios que se utilicen.

Seiton (Orden): Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo.

"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
 Qu necesito para hacer mi trabajo?
Dnde lo necesito tener?
Cuntas piezas de ello necesito?

Es establecer la manera de mantener los materiales necesarios debidamente situados e

identificados para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fcil y rpida.

Seiso (Limpiar): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado
lo que s necesitamos, estamos en condiciones de realizar una sper-limpieza de la seccin. Cuando
se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto
y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un sentimiento
de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su seccin de trabajo. Este paso de limpieza
realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo
comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad.
As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibracin o
temperatura, riesgos de contaminacin, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos,
cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y prdidas de produccin, factores
que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketso (Estandarizar): Al implementar las 5S, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prcticas en cada seccin de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de
estos estndares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su
trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

Sitsuke (Disciplina): Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza
humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio
y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantacin de las 5S. La Disciplina consiste
en establecer una serie de normas o estndares en la organizacin de la seccin de trabajo. La
implantacin de la metodologa de las 5S eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes
y aumenta la eficiencia de la organizacin. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de
trabajo, sino que el efecto de superacin continua genera menores desperdicios y re-trabajos, as
como una mejor calidad de productos, con el fin ltimo de hacer la empresa ms rentable y
competitiva en el mercado.

2.4.3 Estrategias de Implantacin de 5S:

Es crucial la planificacin de las actividades que se darn a consecuencia de esta revolucin de
orden, limpieza, clasificacin y mantenimiento de espacios limpios, cmodos, accesibles y con
eliminacin de recursos innecesarios para el desarrollo de las actividades que cada quien en la
empresa debe realizar. Cabe destacar que las 5S se aplican a todo lo relacionado con activos fsicos,
papeles, trmites y otros aspectos que entorpecen las labores.

Se sugiere primero la definicin de roles de los lderes de esta implantacin y de la labor que cada
jefe y trabajador operativo debe realizar para con este desafo, sin olvidar que la etapa de
sensibilizacin inicial es crucial para lograr la disposicin y en entendimiento del por qu se hace lo
que se hace y cules son las expectativas de mejora que se espera lograr, donde estn y cules son
los beneficios, y del cmo cada uno aporta a la consecucin de los objetivos que persigue esta
herramienta de gestin en su aporte a la mejora continua de la organizacin. As como especificar
en una programacin los alcances y plazos (ojal semanales) respecto de los avances de dicha
implantacin, respaldando documentalmente los trabajos, dado que en el proceso nacen
procedimientos nuevos de trabajo respecto del orden y organizacin de espacio e inventarios de
todo tipo, por ende respaldar estas formas nuevas de hacer es crucial para mantenerlas y lograr
avances.

Esta herramienta requiere de estudiar primero las estructuras de las empresas, respecto de su
jerarqua y cargos que han sido definidos para la misma, dado que necesitamos el perfil del cargo,
para qu?, si no sabemos qu trabajo hace la persona y con que lo realiza, cmo podremos saber
si lo que el trabajador califica como imperioso de tener, por ende lo maneja cerca de si en su puesto
de trabajo, no podremos auditar el xito de dicha implantacin, ya que el PREVENIR se traduce en
inventarios por si acaso, siendo eso lo que se quiere evitar, dado que se imponen inventarios ABC
(usando Parteo podemos determinar frecuencias de uso, relacionarlas con la carga de tareas y tipo
de las mismas y definir qu cosas estarn cerca del trabajador, accesibles pero no cercanas,
guardadas pero en otros lugares y las ultimas se desechan). Por ende, luego de la sensibilizacin se
inicia un anlisis de las estructuras y su objetivo. As, adems, ordenamos el inventario de personas
para identificarlas, ordenarlas, es decir hacer 5s del personal.

Esta herramienta busca hacer visible lo que se puede lograr si uno quiere orden. Si lo
experimentamos fsicamente podramos evolucionar hacia la disciplina de desechar y tener con
nosotros solo lo que nos es til, nos aporta y nos permite resolver problemas rpidamente, no solo
de inventarios fsicos sino de inventarios de hechos que nos hacen mal, como personas y
trabajadores, nuestra casa, nuestros documentos en el PC, en fin tantas aplicaciones pequeas pero
significativas que es el sentido de todas las herramientas de Kaizen.

Antes y despus de 5S

Con cul imagen cree que la empresa es ms productiva?

Se evita accidentes, se cuida del inventario, se sabe cuntos y cules de los inventarios estn
disponibles, limpios y usables, donde hay accesos seguros, sobre todo en pases ssmicos como el
nuestro, donde se expone visualmente la imagen de profesionalismo, donde demoras menos
tiempo en encontrar algo.
En cul de las imgenes se supone que se deterioran menos las herramientas?
Podramos estar mucho tiempo indicando los alcances funcionales y operativos de implementar 5S,
ms no encontraras peros, ms que la no disposicin del personal y otros aspectos como
limitaciones fsicas o dinero para invertir en espacios, muebles, dispensadores u otros que se
requieran para almacenar y tener para cumplir con esto. Usted necesita un closet para guardar su
ropa, si no tiene inventamos una forma siempre hay una forma. Ese el lema de Kaizen: no pienses
en que no se puede hacer, piensa en cmo lo resolvers.
2.4.4 Consideraciones en cada una de las 5S:

SEIRI
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al
ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso
infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado
para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de
adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo
porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta
relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin
de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo,
en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de
trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo,
al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados

SEITON
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger
o sobre un soporte).
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First In, First Out, en espaol 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el primer elemento en salir de una
cola de espera o un almacenamiento ser aqul que entr primer.

SEISO
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen.

Sugerencias de metodologa de manejo de los inventarios

SEIKETSU
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa
se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para
conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas, Favorecer

una gestin visual.
 Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares

SHITSUKE
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando
el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las
conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los
objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del
mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un
fin en s mismo.

2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la

Calidad/ Premio Iberoamericano)

2.5.1 Gestin de Excelencia7

La gestin de excelencia se fundamenta en el uso de los Modelos de Gestin Excelencia basados en

la calidad y en la orientacin al cliente, tales como Baldrige, EFQM, ABEF, FNQ, Spring, CAF y Chileno
entre otros. Ofrecemos una amplia gama de servicios enfocados a mejorar los sistemas de gestin
y procesos de su organizacin, a travs de:

Adopcin de Modelos de Gestin de Excelencia

Capacitacin en la metodologa de diseo e implementacin los Modelos
Asistencia en la Autoevaluacin del Desempeo Organizacional
Identificacin, seleccin y desarrollo de herramientas de gestin de calidad

Asistencia en la postulacin a los diversos Premios Internacionales de Calidad y Gestin de

Excelencia, tales como: Premio Nacional a la Calidad (ChileCalidad), Premio Asia Pacifico de la
Calidad (IAQPA), Premio Malcolm Baldrige, Premio EFQM, Premio Iberoamericano de la Calidad,
entre otros.

Beneficios

7
http://www.businessexcellence.cl/nuestros-servicios/gestion-de-excelencia/
 Identificacin de las principales oportunidades de mejora de su organizacin
Aprendizaje Organizacional
Potenciamiento del liderazgo de la alta direccin
Integracin de sus procesos con los distintos grupos de inters
Mejoramiento de la productividad, rentabilidad y sustentabilidad de largo plazo

2.5.2 Modelo Chileno de Gestin de Excelencia

En el caso de Chile se presenta el siguiente modelo, que representa un marco de trabajo basado
en la gua de autoevaluacin de ocho criterios. As mismo el Modelo constituye el puntapi inicial
para postular al Premio Nacional a la Gestin de Excelencia entregado por ChileCalidad.

2.5.3 Premio iberoamericano

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/prize/bases/Pre
mio_2015_-_Bases_de_postulacixn.pdf

El Premio Iberoamericano se desarrolla con la colaboracin de los Premios Nacionales y Regionales

Asociados (ONAS y ORAS) de los diferentes pases de Iberoamrica, y tiene por objeto:
Reconocer la Excelencia de la Gestin de las organizaciones premiadas en el contexto
internacional y con ello contribuir a que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un
entorno de Calidad donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de
inversin.
Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas, ofreciendo un Modelo que
permite compararse con organizaciones excelentes a nivel internacional.
Promover la Autoevaluacin y la focalizacin hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente y de todas las partes interesadas.
Difundir las mejores prcticas de las Organizaciones Ganadoras y con ello facilitar la mejora
de otras organizaciones.

2.5.4 Organizaciones Nacionales y Regionales Asociadas

ARGENTINA - FUNDACIN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD FPNC

BOLIVIA CMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS - CNI

 BRASIL FUNDAAO NACIONAL DA QUALIDADE en colaboracin con QUALIDADE RS/PGQP

BRASIL INSTITUO PAULISTA DE EXCELNCIA DA GESTO IPEG

CENTROAMRICA INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIN PBLICA ICAP

CHILE PENDIENTE DE DESIGNACIN ORGANISMO ADMINISTRADOR DEL PREMIO NACIONAL

COLOMBIA - CORPORACIN CALIDAD

CUBA - OFICINA NACIONAL DE NORMALIZACIN

ECUADOR CORPORACIN ECUATORIANA DE CALIDAD TOTAL CECT

EL SALVADOR ES CALIDAD - OFICINA ADMINISTRADORA DEL PREMIO

ESPAA ASOCIACIN ESPAOLA PARA LA CALIDAD AEC

ESPAA CENTROS DE PROMOCIN DE LA EXCELENCIA

ESPAA CLUB DE EXCELENCIA EN GESTIN

ESPAA FUNDACIN MADRID EXCELENTE

ESPAA FUNDACIN NAVARRA PARA LA EXCELENCIA

ESPAA - FUNDACIN VASCA PARA LA CALIDAD - EUSKALIT

ESPAA INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA IAT

ESPAA INSTITUTO ARAGONS DE FOMENTO IAF

MXICO INSTITUTO PARA EL FOMENTO DE LA CALIDAD TOTAL - IFCT

MXICO CENTRO DE PRODUCTIVIDAD DE MONTERREY A.C., CPM

PARAGUAY - ASOCIACIN PARAGUAYA PARA LA CALIDAD

PER - CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL, CDI

PORTUGAL - ASSOCIAAO PORTUGUESA PARA A QUALIDADE APQ

REPBLICA DOMINICANA MINISTERIO DE ADMINISTRACIN PBLICA - MAP

URUGUAY INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD - INACAL

VENEZUELA - FUNDACIN PREMIO A LA CALIDAD DEL ESTADO DE BOLVAR PCEB

El ICAP, como ORA, engloba a los siguientes pases centroamericanos: Panam, Honduras, El
Salvador, Guatemala, Nicaragua y Costa Rica.

En nuestra pgina web www.fundibeq.org pueden encontrarse todos los datos de contacto de estas
organizaciones.
Listado de organizaciones premiadas:

PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD (2000 2014)

PREMIADOS 2014

PREMIO TRAYECTORIA EXCELENTE ACTIVIDAD WEB

TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY) Construccin (Privada) www.teyma.com

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Energa elctrica
ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIOS S.A (BRASIL) www.elektro.com.br
(Privada)

CENTRAL FEDERAL DE ELECTRICIDAD-GERENCIA DE CENTRALES Energa nucloelctrica

www.cfe.gob.mx
NUCLEOELCTRICAS (MEXICO) (Pblica)

REPUBLICA AFAP S.A. (URUGUAY) Financiero (Privada) www.rafap.com.uy

TEYMA ABENGOA URUGUAY (URUGUAY) Construccin (Privada) www.teyma.com

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

PETROBAS ARGENTINA S.A.-CENTRAL TERMOELECTRICA GENELBA

Petroleo (Privada) www.petrobas.com.ar
(ARGENTINA)

Eletrobrs Eletronorte - Superintendncia de Gerao Hidrulica OGH Energa elctrica

www.eletronorte.gob.br
(BRASIL) (Pblica)

FUNDACION CARDIOVASCULAR DE COLOMBIA - INSTITUTO DEL

Sanitario (Privada) www.fcv.org
CORAZON DE FLORIDABLANCA (COLOMBIA)

MEDICAL SERVICES INTERNATIONAL S.A DE C.V. - CERTUS

Sanitario (Privada) www.certuslab.com.mx
LABORATORIO CLINICO (MEXICO)

JARDIN DE NIOS CON SERVICIO MIXTO "DR. ENRIQUE REBSAMEN"

Educacin (Pblica)
(MEXICO)

REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACION Y ESTADO CIVIL -RENIEC Servicios Sociales

www.reniec.gob.pe
(PERU) (Pblica)

TELEATENGO DEL PERU SAC (PERU) Telefona (Privada) www.atento.com

FINALISTA ACTIVIDAD WEB

EMPRESA NACIONAL BOLIVIANA CONSTRUCTORA "ENABOLCO"

Construccin (Privada) www.enalboco.com
(BOLIVIA)

PREMIADOS 2013
PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Financiero
INTERBANKING S.A. (ARGENTINA) www.interbanking.com.ar
(Privada)

Energa elctrica
AES-TIET, S.A. (BRASIL) www.aestiete.com.br
(Privada)

Distribucin de agua
SABESP-UNIDADE DE NEGOCIO SUL-MS (BRASIL) www.sabesp.com.br
(Pblica)

Educacin pblica
MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL (COLOMBIA) www.mineducacion.gov.co
(AAPP)

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

Educacin universitaria
BIBLIOTECA UNIVERSSITARIA DE GRANADA (ESPAA) www.biblioteca.ugr.es
pblica (AAPP)

CORPORACION ALIMENTARIA PEASANTA, S.A. (ESPAA) Alimentacin (Privada) www.centrallecheraasturiana.es

DIRECCIN PROVINCIAL DE LA TESORERA GENERAL DE LA Servicios pblicos

www.seg-soc.es
SEGURIDAD SOCIAL DE VALLADOLID (ESPAA) sociales (AAPP)

Seguros sociales
UNIN DE MUTUAS M.A.T.E.P.S.S. N 267 www.uniondemutuas.es
(Privada)

CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL N 8 Y 9 "TIERRA Y Educacin infantil

www.cendi.org
LIBERTAD" (MXICO) (Pblica)

ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS, SECRETARA DE Educacin pblica

www.pablolivas.edu.mx
EDUCACIN DEL ESTADO DE NUEVO LEN (MXICO) (AAPP)

ESCUELA SECUNDARIA N 50 "LIC, JOSE VASCONCELOS", SEC. Educacin pblica

www.secundaria50.edu.mx
DE EDUCACIN DE NUEVO LEN (MXICO) (AAPP)

Gestin de Seguros
ADA, S.A (URUGUAY)
(Privada)

MENCIN ESPECIAL ACTIVIDAD WEB

ORGANISMO AUTONOMO LOCAL SERVICIO PROVINCIAL DE

Servicios pblicos
GESTION Y RECAUDACION DE LA DIPUTACION PROVINCIAL DE www.dipujaen.es
locales (AAPP)
JAEN (ESPAA)

ITLA - INSTITUTO TECNOLOGICO DE LAS AMERICAS Educacin superior

www.itla.edu.do
(REPBLICA DOMINICANA) pblica (Pblica)

PREMIADOS 2012

PREMIO ORO ACTIVIDAD WEB

Energa Elctrica
COMPANHIA ENERGTICA DA CEAR-COELCE (BRASIL) www.coelce.com.br
(Privada)

ITA ASSET MANAGEMENT (BRASIL) Bancaria (Privada) www.itau.com.br

MUNICIPALIDAD DE PROVIDENCIA (CHILE) Ayuntamiento (AAPP) www.providencia.cl

REGTSA (ESPAA) Hacienda Pblica (AAPP) www.regtsa.es

OSINERGMIN (PER) Energa y minera (AAPP) www.osinerg.gob.pe

REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACIN Y ESTADO CIVIL -RENIEC

Servicios civiles (AAPP) www.reniec.gob.pe
(PER)

TEYMA (URUGUAY) Construccin(Privada) www.teyma.com.uy

PREMIO PLATA ACTIVIDAD WEB

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONMICAS DE BUENOS

Economa (Privada) www.consejo.org.ar
AIRES (ARGENTINA)

GRUPO EDUCATIVO MARN (ARGENTINA) Educacin (Privada) www.marin.edu.ar

WILUG LTDA (CHILE) Industrial (Privada) www.wilug.cl

SEGUROS BOLVAR (COLOMBIA) Seguros (Privada) www.segurosbolivar.com

BANESTO (ESPAA) Bancaria (Privada) www.banesto.es

COLEGIO BASE (ESPAA) Educacin (Privada) www.colegiobase.com

CERTUS LABORATORIO CLNICO (MXICO) Sanitaria (Privada) www.certuslab.com.mx

ESCUELA PRIMARIA PROF. PABLO LIVAS (MXICO) Educacin (AAPP) www.pablolivas.edu.mx

TELEATENTO DEL PER (PER) Servicios (Privada) www.atento.com.pe

MENCIN ESPECIAL ACTIVIDAD WEB

PATRONATO DE BIENESTAR DEL AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

Servicios Sociales (AAPP)
(ESPAA)

CENTRO DE RETINA MDICA Y QUIRRGICA (MXICO) Sanitaria (Privada) www.e-retina.com

 UNIDAD DE APRENDIZAJE 3
Oportunidades de Mejora Continua
18 horas 4 semanas

APRENDIZAJES ESPERADOS Y CRITERIOS DE EVALUACION DE LA UNIDAD2

APRENDIZAJES ESPERADOS CRITERIOS DE EVALUACIN

Emplea las
herramientas de calidad
y gestin en funcin de
optimizar los resultados,
en el mbito personal,
acadmico y Identificando
profesional. (Integrada
Competencia Genrica
Autogestin)
Reconociendo herramientas y modelos
utilizados para el aseguramiento de la
calidad y la mejora continua, para
optimizar los resultados en el mbito
personal, acadmico y profesional.
necesidades y
oportunidades de mejora personales y de
su entorno, aprovechando los recursos
disponibles, para crear valor en productos
y procesos.
Evaluando su sustentabilidad, para
agregar valor.
Planificando objetivos para el desarrollo
de su propio aprendizaje (largo plazo).
Actualizndose respecto de las ltimas
metodologas, tecnologas o tendencias
de su especialidad para el logro de
objetivos y metas.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: Oportunidades de Mejora Continua

3.1 Calidad y Mejora Continua: Los modelos de gestin y aseguramiento de la Calidad Medicin,
anlisis y mejora Seis Sigma

Metodologa Six-Sigma: Calidad

El proceso de fabricacin de un producto en general se reduce a tres etapas clsicas desde el punto
de vista sistmico, que corresponde a corrientes de entrada como son el personal, materiales,
equipos, informacin y otros. Despus tenemos el proceso de conversin en s mismo o
transformacin de los materiales en el bien terminado y, posteriormente y final, est la salida de
dicho proceso con el bien listo para ser entregado al cliente.

Los procesos antes mencionados pueden generar fallas, errores o defectos que necesariamente
involucran ms inversin, ya sea en su identificacin, anlisis y correccin, incurriendo en el uso de
ms materiales, personas y esfuerzos, por ende es necesario generar metodologas que ayuden a
prevenir la aparicin de estas fallas de los procesos y evitar fuga de recursos, siendo una de ellas la
Six-Sigma (6), que es una metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986),
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La Sigma () es
una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadstica como una medida de variacin. La
metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de
cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimizacin de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja
calidad, ocasionado por:

Fallas internas, de los productos defectuosos; re trabajo y problemas en el control de

materiales.
Fallas externas, de productos regresados; garantas y penalizaciones.
Evaluaciones del producto, debido a inspeccin del proceso y producto; utilizacin,
mantenimiento y calibracin de equipos de medicin de los procesos y productos;
auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
Prevencin de fallas, debido al diseo del producto, pruebas de campo, capacitacin a
trabajadores y mejora de la calidad.

La metodologa 6 utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son
para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el por qu de los defectos. Las
principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:

Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de
una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.
Diagrama de Causa-Efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y
consecuencias de los problemas en el proceso.
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en
proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la
mayor y despus con las posteriores o con la que sea ms accesible.
Histograma: con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma
gaussiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central.
Grfica de Corrida: es utilizada para representar datos grficamente con respecto a un
tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
 Grfica de control: se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los
lmites superior e inferior.
Diagrama de Dispersin: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un
estimado usual del coeficiente de correlacin.
Modelo de Regresin: es utilizado para generar un modelo de relacin entre una respuesta
y una variable de entrada.

Grfica del uso de las herramientas del Control Estadstico de Procesos

Grfica de Six-Sigma ()

Herramienta Estadstica que mide cunto se desva un proceso de la perfeccin

Cmo leer las grficas de resultado?

Tabla asociada a la Clasificacin

Seis Sigma significa presentar un comportamiento de falla o error del orden de 3,4 por milln de
oportunidades, siendo el ideal de la industria:

La grfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el

proceso de variacin y la media que se obtiene. En la grfica se muestra que el proceso de variacin
est situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea
escala. El objetivo del 6 es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es,
casi cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de
variacin, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteracin del proceso. Este es
el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.

Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son
evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six- Sigma: desde el nivel 1 al nivel
6), obtenindose la distribucin de datos y los porcentajes de error en la grfica (figura 9). La mayor
parte de los criterios de evaluacin estn estandarizados internacionalmente, slo algunos se
pueden modificar de acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los niveles
y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27

% (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva comprende el valor de la media de los
datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad
(procesos de variacin), donde estn distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma estn ubicados en
la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan
ambos lados de la grfica.

La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y en base a ella se

obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contra
mejoras de dichos procesos.

En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que
equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un
desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin
con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres
Sigma es 19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.

La historia de SEIS SIGMA:

Se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin

para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como
desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta
iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando
la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no
slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfeccin.

Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas
en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue
seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE,
Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.

Etapas de implantacin de Seis Sigma:

Roles claves en la implementacin de Six Sigma:

Champions:

Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar los
proyectos por realizar.

Master Black Belt:

Personal seleccionado y capacitado que ha desarrollado actividades de cinta negra y coordinan,

capacitan y dirigen a los expertos cinta negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.

Black Belts:

Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo complete a la metodologa six sigma. Son
los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos, se
encargan de capacitar a los cinta verde.
Green Belts:

Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma, pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas en sus reas.

Principios de Six Sigma

Principio Uno: Autntica orientacin al cliente:

Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas
redactaron polticas y misiones encaminadas a satisfacer o sobrepasar las expectativas y
necesidades de los clientes. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos
esfuerzos para mejorar su comprensin de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso
cuando lo hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de
corta duracin, que ignor la naturaleza dinmica de las necesidades del cliente. (Cuntos de sus
clientes quieren lo mismo que hace cinco aos? O que hace dos? O que el mes pasado?).

En Seis Sigma, la orientacin al cliente se convierte en prioridad nmero uno. Por ejemplo, las
medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por
su impacto en la satisfaccin del cliente y por su valor. Veremos por qu y cmo su empresa puede
definir las necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre
de los nuevos desarrollos y de la atencin de necesidades insatisfechas.

Principio dos: Gestin orientada a datos y hechos:

Seis Sigma lleva el concepto de direccin por hechos a un nivel nuevo y ms potente. A pesar de
la atencin prestada en los ltimos aos a las medidas, a los sistemas mejorados de informacin, a
la gestin del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales
todava se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qu
medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el
anlisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.

En un nivel ms bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos preguntas esenciales que
apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:

1. Qu datos/informacin necesito realmente?

2. Cmo debo utilizar esos datos/informacin para obtener el mximo beneficio?

Principio Tres: Orientacin a procesos, gestin por procesos y mejora de procesos:

En Seis Sigma, la accin est en los procesos. Ya se trate del diseo de productos y servicios, de
medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfaccin del cliente, o incluso de hacer que la
empresa funcione, Seis Sigma sita al proceso como vehculo clave del xito.

Uno de los logros ms notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convencer a los
lderes y a los directivos, especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que
dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas
competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay mucha ms gente que convencer, con
enormes oportunidades econmicas unidas a tales actividades.

Principio Cuatro: Gestin Proactiva:

Por decirlo de una forma sencilla, ser proactivo significa anticiparse a los acontecimientos, lo
opuesto a ser reactivo. En la vida real, la gestin proactiva significa hacer un hbito de una serie
de prcticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y
revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevencin de
problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qu hacemos cosas en vez de defenderlas
ciegamente con un aqu las cosas se hacen as.

Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analtico, es realmente un punto de
partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuacin reactiva de saltar de una crisis a otra
da mucho trabajo y la falsa impresin de que uno est por encima de las cosas. En realidad, es una
seal de que la direccin o la organizacin han perdido el control.

Seis Sigma abarca herramientas y prcticas que reemplazan los hbitos reactivos por un estilo de
gestin dinmico, sensible y proactivo. Considerando el entorno competitivo actual, con escasos
mrgenes para el error, ser proactivo es (como dice el anuncio de unas lneas areas) la nica forma
de volar.

Principio Cinco: Colaboracin sin fronteras:

Sin fronteras es uno de los mantras de Jack Welch para el xito empresarial. Aos antes de poner
en marcha Seis Sigma, el presidente de General Electric trabajaba para romper las barreras y mejorar
el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a travs de las lneas de la organizacin. Las
oportunidades disponibles a travs de una mejor colaboracin dentro de las empresas y con sus
distribuidores y clientes son enormes. Cada da quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de
millones de dlares, debido a la desconexin y a la competencia entre grupos que deberan trabajar
para una causa comn: proporcionar valor a los clientes.

Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma ampla las oportunidades de colaboracin a
medida que el personal aprende cmo encajan sus roles en la imagen global y puede reconocer y
medir la interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboracin sin
fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensin
tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o en
una cadena de suministro. Adems, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de
los clientes y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede
crear un entorno y unas estructuras de gestin que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.

Principio Seis: Bsqueda de la Perfeccin; Tolerancia a los Errores:

Este ltimo principio puede parecer contradictorio. Cmo es posible encaminarse hacia la
perfeccin y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo ambas ideas son
complementarias. Ninguna empresa llegar cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y mtodos,
que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible va hacia un mejor servicio, costos
ms bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfeccin), tiene demasiado
temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo intentar. El resultado ser: estancamiento,
putrefaccin y muerte.

3.2 Herramientas para el mejoramiento continuo: Medicin, anlisis y mejora Diagramas causa-
efecto

Ficha tcnica Diagrama de Causa-efecto: Diagrama de Ishikawa:

Kaoru Ishikawa (1915 1989), terico japons de la administracin de empresas, experto en el

control de calidad. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras
todas las causas de los problemas.

Caractersticas:
 Mtodo de trabajo en grupo que muestra la relacin entre una Caracterstica de calidad
(efecto) y sus factores (causas)

Agrupa estas causas en distintas categoras, que generalmente se basan en las 4 M(

Maquinas, Mano de Obra, Materiales y Mtodos)

Ventajas:

Metodologa simple y clara.

Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar

mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

Facilita el entendimiento y comprensin del proceso.

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos
de causas que influyen en un problema, seleccionar los ms relevantes y jerarquizarlos.

A este diagrama se le conoce tambin con el nombre de espina de pescado o Ishikagua

Para hacer el anlisis bsico tendra que hacer lo siguiente:

Paso 1:

Definir el problema:

Si se trata del anlisis de espina de pescado se coloca en la parte final de la flecha base, rectngulo
que identifica el objetivo del anlisis, para ello debemos redactar en palabras simples cul es la
problemtica o asunto que debe a analizar este diagrama.

Diagrama general de trabajo

Paso 2:

Determinacin del conjunto de causas (primer por qu):

Sobre la lnea base se anotan tems que corresponde a agentes de causas para que el problema o
asunto se hubiese producido, como son Mtodos, Mano de Obra, Infraestructura, Maquinaria,
Medio Ambiente u otros segn el caso. De esta forma estar generando la primera segmentacin
respecto a que cada tem genera problemas relacionados con esa rea y cada uno analiza las
propias por separado.

Paso 3:

Participacin de los integrantes de grupo en una sesin de lluvia de ideas (por ejemplo):

Por cada una de las variables anteriores, se establecen a su vez sub-reas de las cuales podra
desprenderse el problema principal, es decir, cada rea debe a analizar que sucede en cada caso.

Por ejemplo:

Si usted se fija cada rea bsica enunciada por el diagrama, se despliegan ms preguntas que debera
dilucidar la relacin entre la variable y la causa que es posible de verificar y si tambin se da en
nuestra empresa, seccin, o proceso, hasta llegar, se supone, a preguntar 5 veces porque suceden
los problemas y lograr identificar la solucin.

Al final de los 5 porque podremos tener un diagrama, en donde por cada elemento nos nace una
solucin plausible y referente a la realidad que cada uno tiene en su realidad de trabajo.

Como por ejemplo:

Lo anterior se llama Diagrama de Causa-Efecto Invertido (al menos 5 veces como sugera el Dr.
Edwards Deming.

Para aplicar correctamente la tcnica de los 5 porqus realizaremos los siguientes pasos:

Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.

Empezar la serie sucesiva de preguntas por qu?, algunas de las preguntas tpicas son:
Por qu ha surgido este problema?
Por qu no funciona este mecanismo?
Por qu no se mejora este proceso?

Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la causa raz del
problema.

Ejemplo de anlisis:

Piezas de plstico salen mal de una inyectora

Primero:

Por qu las piezas salen deterioradas de la mquina? - El sistema de expulsin las deteriora.

Segundo:

Por qu las deteriora el sistema de expulsin? - Las piezas an estn muy calientes, no estn
solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.

Tercero:

Por qu las piezas no estn solidificadas? - El molde est muy caliente.

Cuarto:

Por qu el molde est tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeracin.

Quinto:

Por qu no funciona el circuito de refrigeracin? - Se ha roto la bomba del circuito de refrigeracin.

Causa Raz:

Rotura de la bomba de refrigeracin.

Las matrices de anlisis son de

gran ayuda para manejar gran 1er 2o 3er 4o 5o
cantidad de variables, sin perder el Por Por Por Por Por
objetivo: Why qu qu qu qu qu

Who Quin
What Qu
When Cundo
Where Dnde
How Cmo ocurre
How Cmo resolverlo

Se presentan algunas preguntas que pueden ayudar a esclarecer los asuntos que indican los
sntomas de los problemas, de las causas que generan dichos sntomas.
De lo anterior se desprende:

Qu? (What) Por qu? (Why)

Qu se hace ahora? Por qu se hace as ahora?

Qu se ha estado haciendo? Por qu debe hacerse?

Qu debera hacerse? Por qu hacerlo en ese lugar?

Qu otra cosa podra hacerse? Por qu hacerlo en ese momento?

Qu otra cosa debera hacerse? Por qu hacerlo de esta manera?

Quin? (Who) Dnde? (Where)
Quin lo hace? Dnde se hace?

Quin lo ha estado haciendo? Dnde se ha estado haciendo?

Quin debera estar hacindolo? Dnde debera hacerse?

Quin otro podra hacerlo? En qu otro lugar podra hacerse?

Quin ms debera hacerlo? En qu otro lugar debera hacerse?

Cundo? (When) Cmo? (How)
Cundo se hace? Cmo se hace actualmente?

Cundo se ha estado haciendo? Cmo se har?

Cundo debera hacerse? Cmo debera hacerse?

En qu otra ocasin podra hacerse? Cmo usar este mtodo en otras reas?

En qu otra ocasin debera hacerse? Cmo hacerlo de otro modo?

3.3 Hojas de verificacin Grficos de control (variables y atributos)

La Hoja de Verificacin es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y

compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas
a la ocurrencia de determinados sucesos.
La Hoja de Verificacin supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son
obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado en la solucin de
problemas de calidad.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
Se utiliza en la mejora continua de la Calidad, tanto en el estudio de los sntomas de un problema,
como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna
hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como
por ejemplo los grficos de control.
 La Hoja de Verificacin es una herramienta que se utiliza para recolectar datos y sirve para como
una herramienta de transicin entre la recoleccin de datos y un uso de tcnicas de calidad y
mejoramiento continuo ms elaboradas.

Los datos recolectados pueden usarse para construir una Grfica de Control, un Histograma, un
Diagrama de Pareto, entre otros. La Hoja de Verificacin tiene varios propsitos, siendo el ms
importante el capacitar al usuario para tener datos reunidos y organizados en un formato tal que
permita un anlisis eficiente y fcil.

Las hojas de verificacin pueden venir en diferentes formas y tamaos y debemos ser capaces de
disearlas para adaptarlas a nuestras necesidades.

Para realizar una hoja de verificacin podemos seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Incluya la fecha en la hoja de datos. La fecha es vital para poder reconocer cundo se
recolectaron los datos y que estos tengan algn significado.

Paso 2: Incluya un ttulo. El ttulo debe incluir el lugar y el tipo de informacin que se est
recolectando, por ejemplo, las causas de la descompostura de la mquina #2.

Paso 3: Indique el nombre de la persona que recopil los datos. Es importante incluir el nombre de
la persona que recolect los datos, especialmente cuando posteriormente exista la necesidad de
clarificar alguna duda sobre los datos recolectados.

Paso 4: Use la misma forma para todos. En aquellos casos en los que ms de un miembro est
recolectando datos, el crculo debe asegurarse que todos estn usando la misma forma. Es
frustrante para el crculo haber recopilado una cantidad inmensa de datos slo para descubrir ms
tarde que se requiere un anlisis a gran escala y que tal vez algunos de los datos recopilados
realmente no se necesitan.

1 Histograma

El histograma es aquella representacin grfica de estadsticas de diferentes tipos. La utilidad

del histograma tiene que ver con la posibilidad de establecer de manera visual, ordenada y
fcilmente comprensible todos los datos numricos estadsticos que pueden tornarse difciles
de entender. Los histogramas son utilizados siempre por la ciencia estadstica. Su funcin es
exponer grficamente nmeros, variables y cifras de modo que los resultados se visualicen ms
clara y ordenadamente. El histograma es siempre una representacin en barras y por eso es
importante no confundirlo con otro tipo de grficos como las tortas. Se estima que por el tipo
de informacin brindada y por la manera en que sta es dispuesta, los histogramas son de
especial utilidad y eficacia para las ciencias sociales ya que permiten comparar datos sociales
como los resultados de un censo, la cantidad de mujeres y/o hombres en una comunidad, el
nivel de analfabetismo o mortandad infantil, etc.

2 Grfico de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar decisiones en funcin
de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo
mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80%
de triviales.

Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de Pareto tambin se le conoce
tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-
B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del grfico de barras, en el que las barras que
representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera estn ordenados de mayor
a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

Este principio emprico que se presenta en todos los mbitos de la vida como el econmico (la
mayor parte de la riqueza est concentrada en unas pocas personas), el geogrfico (la mayora
 de la poblacin vive en una pequea parte del territorio), etc., se aplica al anlisis de problemas
entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un
problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los Paretos iniciales).

Modo de aplicacin del diagrama de Pareto

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes
pasos:

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras

Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que se ha producido.

Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el acumulado se calcula

sumando los porcentajes anteriores a la categora seleccionada.

Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.

Generacin del diagrama de Pareto

El diagrama es grfico que contiene las categoras en el eje horizontal y dos ejes verticales, el de
la izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y el de la
derecha con una escala porcentual del mismo tamao.

Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en ltimo lugar
la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).

Se marcan en el grfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos se
pueden situar en el centro de cada una de las categoras o en la zona dnde se juntan una con
otra) y se unen los puntos mediante lneas rectas.

Se separan (por medio de una lnea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categoras que
contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se har en el punto en el que el porcentaje
 acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un
cambio importante de inclinacin).

4 Diagrama de dispersin
Un diagrama de dispersin es una representacin grfica de la relacin entre dos
variables, muy utilizada en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas
raz y en el Diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.

5 Grfico de control
Una grfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en
una condicin estable, o para asegurar que se mantenga en esa condicin. En estadstica, se
dice que un proceso es estable (o est en control) cuando las nicas causas de variacin
presentes son las de tipo aleatorio.

A partir de una hoja de verificacin se puede construir un Histograma, y a partir de un

histograma se puede construir una grfica de Pareto y para averiguar las causas fundamentales
de los problemas, el 20% de causas que est provocando el 80% de los problemas, se puede
trabajar con un diagrama causa efecto (el de Ishikawa por ejemplo)
 ANEXO 1

Uso de estas herramientas aplicando la planilla de clculo Excel 8

1 Histograma
Para disear un histograma aplicando la planilla de clculo Excel,
existen dos alternativas:
El uso de la Herramienta de anlisis histograma
El uso de funciones predeterminadas

El uso de la Herramienta de anlisis histograma

Microsoft Excel proporciona un conjunto de herramientas para el
anlisis de los datos. Algunas de las funciones estadsticas estn
integradas y otras estn disponibles despus de instalar las
Herramientas para anlisis.

Para tener acceso a ellas, haga clic en Anlisis de datos en el men

Herramientas.

Si el comando Anlisis de datos no est disponible, deber cargar el

programa de complementos de Herramientas para anlisis.

8
Ttulo: Control de la Calidad Utilizando Excel
URL: http://www.cyta.com.ar
Luego de tenerla disponible puede utilizarla sobre algn caso
El uso de funciones para la construccin de un histograma
Funcin FRECUENCIA
Calcula la frecuencia con que se repiten los valores de un rango y
devuelve un matriz vertical de nmeros.
Sintaxis
=FRECUENCIA(datos;grupos)
Datos: es una matriz de un conjunto y valores o una referencia a un
conjunto de valores cuyas frecuencias desea contar.
Grupos: es una matriz de intervalos o una referencia a intervalos
dentro de los cuales desea agrupar los valores del argumento datos.
Para copiar la funcin debe situarse en la celda donde se encuentra la
funcin, luego marcar el rango donde se copiar la frmula, luego (sin
dejar de tener el rango marcado) se edita la funcin con la tecla "F2",
por ltimo se ejecutan las teclas Crt+Shift+Enter.
2 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto consiste en un Histograma cuyas frecuencias se
encuentran en orden descendente de izquierda a derecha, conteniendo
en el mismo grfico una curva de frecuencias acumuladas en
porcentuales.
Para su grfica mediante Excel, se realiza el mismo procedimiento que
el anlisis de datos por medio del Histograma, y luego se activan las
casillas de verificacin correspondientes a:
Pareto (histograma ordenado) y Porcentaje acumulado de la ventana
del Histograma.
Ejemplo (VIEIRA, 1995):
Un fabricante de auto partes, recibi un determinado nmero de
reclamos sobe un determinado producto en el trmino de una semana.
Con el objetivo de mejorar la calidad de su produccin y presentacin
de servicios, se recabaron los datos referentes a estos reclamos,
organizndolos en categoras.
3 Agrupando en clases

Cuando los datos provenientes del estudio de un problema son

agrupados, la visualizacin de la distribucin de los mismo se vuelve
mas clara.
Para ello los datos deben agruparse por clase y determinar cul es la
frecuencia de ocurrencia para cada intervalo de clase.
Una forma de determinar la amplitud de clase para un estudio en
particular es la resultante de dividir la diferencia entre el valor mximo
y el valor mnimo por la raz cuadrada de la cantidad de elementos que
conforman el estudio.
Contando con dichos valores ya pueden ser utilizados para la
construccin de un Histograma
4 Diagrama de Dispersin
El diagrama de correlacin es una representacin grfica en un eje de
coordenadas de los datos que se recogen sobre dos variables para
poder estudiar si existe relacin de causa efecto entre ellas (Kume
1985b).

Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre s dos

magnitudes y en qu medida. Sirve para verificar causas reales, definir
y medir relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza
en cuatro fases (Kume 1985b):

En el Vnculo Herramientas del asistente del Excel dentro de la

herramienta Anlisis de datos encontrar el aplicativo Regresin que le
permitir graficar los valores de las variables componentes del
estudio.
5 Grficos de control
Los grficos de control son una herramienta para medir si el proceso
se encuentra dentro de los lmites deseados. Su aplicacin ms
frecuente es en los procesos industriales, aunque son vlidos para
cualquier proceso en toda organizacin. Son un diagrama, donde se
van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que
se est controlando los datos se registran durante el funcionamiento y
a medida que se obtienen.
El grfico de control tpico muestra tres lneas paralelas al eje de las
"X", a saber:

Lnea Central, que representa el valor medio de calidad

exigido por la fbrica.
Lnea Superior, que representa el Lmite Superior de
Control (LSC).
Lnea Inferior, que representa el Lmite Inferior de Control
(LIC).
Por lo tanto, el desempeo del proceso a travs del tiempo estar
dentro de los parmetros aceptables cuando todos los puntos del
grfico estn entre el el Lmite Superior de Control (LSC) y el Lmite
Inferior de Control (LIC) y dicha disposicin sea aleatoria.
Existen dos tipos de grficos de control, para:

Atributos, aplicable a estudios de comportamiento de

nmeros y proporciones.
Variables, aplicables a problemas de peso, densidad,
concentracin, etc.

GRFICO DE CONTROL NP
Es uno de los grficos para atributos mas utilizado, el cual permite
monitorear la variacin del nmero de tems defectuosos en una
muestra de tamao constante.
Ejemplo:

Donde,

n: tamao de la muestra (constante);

d: nmero de piezas defectuosas en cada muestra;
p: proporcin de piezas defectuosas por muestra ( p = d / n ).

Para la construccin del grfico es preciso conocer:

la media de las proporcione,

el nmero medio,
los valores de LSC,
los valores de LIC.

La media de las proporcione

P = media de las proporciones
m = nmero de muestras
Sumatoria de las proporciones

m=6
P = 1/6 * (B4 + C4 + D4 + E4 + F4 + G4) => P = 0,041666667

Nmero medio:
NP = P x n
NP = nmero medio;
n = tamao de la muestra ( n = 100 )
NP = 0,04167 * 100
NP = 4,166666667

Limite Superior de Control

LSC = Limite Superior de Control

NP = Nmero medio
P = Medias de las proporciones

LSC= B18+(3*(B18*(1-B12))^(1/2)) => LSC= 10,16145607

Limite Inferior de Control

LIC= =B18-(3*(B18*(1-B12))^(1/2)) => LIC= -1,828122737

Como el lmite inferior de control no puede ser un nmero negativo, se

asume como LIC el menor valor posible, por tanto
LIC = 0.

Construccin del grfico

Grfico de control para variables
El grfico de variable ms conocido es el grfico X-R, que monitorea
la variacin de la media y amplitud de los datos a lo largo del tiempo.
Ejemplo VIEIRA (1995):
Una cooperativa agrcola que produce, embolsa y comercializa caf
torrado y molido, resolvi verificar la calidad de su producto en relacin
al peso de cada paquete.
Para ello, necesario un grfico de control para variables, que en este
caso, es el peso de los paquete. En el estudio fue realizada una muestra
aleatoria de cuatro paquetes en cada una de las seis muestras.
Para cada una de las seis muestras se calcul la media aritmtica y la
amplitud de los pesos (valor mximo - valor mnimo).
En la construccin del grfico X - r son necesarios los siguientes
valores:

Media de las medias de las muestras (X);

Media de las amplitudes de las muestras (K);
Tamao de las muestras (n);
Lmite Superior de control (LSC);
Lmite Inferior de control (LIC).

Estudio
Nmero de muestras (m) = 6
Nmero de paquetes por muestra (n) = 4
Colecta de Datos:

Clculo da mdia:

X = sumatoria de la muestra 1 / n
donde,
X = media aritmtica;
Sn = son dos pesos de la muestra 1
n = tamao de la muestra
X = 250 / 4
X = 62,5 (=SUMA((B3:B6))/CONTAR(B3:B6))

Clculo de la amplitud de los pesos:

r = valor mximo - valor mnimo
donde,
r = amplitud
r = 70 - 55
r = 15 < =MAX(B3:B6)-MIN(B3:B6) >

Construccin de la tabla:

Ahora, para calcular los limites de control LIC y LSC se debe obtener
las medias de las medias aritmticas y de las amplitudes de todas las
muestras.
Media de las medias (X) = Sumatoria med / m
X = 367,50 / 6
X = 61,25 < =SUMA(B7:G7)/CONTAR(B7:G7) >

Media de las amplitudes (K) = Sumatoria ampl. / m

K = 95 / 6
K = 15,83 < =SUMA(B8:G8)/CONTAR(B8:G8) >

LIC = X - A2 x K
LSC = X + A2 x K

LIC = 61,25 - (0,729 x 15,83)

LIC = 49,71
 LSC = 61,25 + (0,729 x 15,83)
LSC = 72,79

Ttulo: Control de la Calidad Utilizando Excel

URL: http://www.cyta.com.ar