NEGOCIACIN PARA EL EXITO

ESTRATEGIAS Y HABILIDADES ESSENCIALES

UNIDAD I

PREPRESE PARA NEGOCIAR

Captulo 1.- Decide si quiere negociar

Captulo 2.- Determinar el tipo de negociacin
Captulo 3.- Realizar un anlisis de la negociacin
Capitulo 4.- Decidir cmo contestar preguntas ticas

Captulo 1 DECIDA SI VA A NEGOCIAR

Todos nos suscribimos a contratos sobre una base diaria sin participar en la negociacin
usualmente, no negociamos cuando compramos comida, bebidas, aplicaciones, libros
electrnicos, ropa, animales de compaa, productos de oficina, enseres domsticos,
juguetes y artculos deportivos, que pasara si nos decidimos a negociar en la compra de
estos artculos?

Esta es una misin que le doy a mis alumnos de la Universidad de Michigan , les pido que
traten de comprar un producto personal o servicio en una tienda, en un Hotel,
Restaurante, por menos del precio de lista; Hay dos reglas: no pueden negociar por algo
que por lo general se negocia: como coche o un artculo en un mercado y no pueden
decirle a la persona con la que no estn negociando que este un curso de la asignatura

Cuando se acaben de completar la asignacin pido a los estudiantes para estimar cuntos
de ellos ser exitoso. Un gran porcentaje de ellos predicen que la mayora de los
estudiantes no logran, los resultados reales son sorprendentes. En un ao tpico dos
tercios de los estudiantes son triunfadores. El rango de descuento del 1% al 100 % y los
estudiantes ahorrar miles de dlares.

En la consecucin de estos estudiantes de ahorro usan una variedad de estrategias y

tcticas, tales como una mejor alternativa a un acuerdo negociado el uso de estrategias
de metas y la construccin de una relacin con el vendedor- se basan uno los principios
de negociacin de sonido y se cubrir ms tarde en este libro , por ejemplo un estudiante
tuvo tanto xito en el establecimiento de una relacin que un empleado de la caja se
ofreci a prestarle dinero para que pudiera completar la compra.

Otras tcticas caen dentro del mbito de trucos. Un estudiante que quera negociar una
botella de agua de alto precio intent una imagen de pobreza por no afeitarse y el uso de
ropa de mala calidad y un viejo par de zapatos tenis, tambin tosa de vez en cuando para
indicar que su la salud no era bueno. Otros estudiantes sealan defectos en los productos,
Trate de coquetear con el otro lado para estratgica al presentarse en una tienda de pizza
justo antes de cerrar darse cuenta de que algn segmento no vendidos de la pizza se
desechan.

A veces los estudiantes utilizan una combinacin de tcticas. Un joven padre lleg al
restaurante de sushi poco antes de cerrar puso un billete de 20 dlares en un bolsillo y un
billete de $ 10 en otro para que pudiera sacar uno o el otro (dependiendo de cmo
procedi la negociacin ) y afirman que esto era todo el dinero que haba, tambin jug
una tarjeta de condolencia , haciendo hincapi en el amor al sushi de sus hijos pequeos,
el resultado fue importante, un descuento. Vamos a recurrir a una discusin sobre la tica
en un captulo posterior

La respuesta depende de cmo usted desea pasar su tiempo limitado; el profesor

Bazerman concluyo que haba cometido un error al ignorar el valor de su tiempo como
vala de $ 6 la hora . sin embargo si te gusta la negociacin ms que las otras
oportunidades que la vida ofrece , tales como el tiempo de relax o pasar el tiempo con sus
amigos y familia esto podra ser en tiempo pasado

Antes de decidirse a negociar asegrese de disfrutar la vida y otros placeres consideran lo

que los profesores johan Berger y Aner Sela llaman "decisin de arenas movedizas ", que
est agonizando sobre las decisiones triviales, tales como qu marca de hilo dental para
comprar (un resumen para que investiguen ver conocimiento reserch wharton Novermber
7 de 2012)

Aunque esta investigacin se centra en la toma de decisiones cuando se hace la compra

en l la misma trampa podra aplicarse a las decisiones, organizarse para negociar
cuando usted realmente desea acelerar su negociacin el tiempo sobre temas que son
triviales en comparacin con las cuestiones ms importantes en la vida

la razn tres por las que podra no querer negociar es que puede conllevar riesgos, por
ejemplo, si un empleador hace una oferta de trabajo en que caso se debe negociar con el
empleador? Para responder a esta pregunta se debe hacer un anlisis BATNA como se
discute ms adelante en este libro

Tambin debe ser consciente de las consecuencias legales de negociacin , por ejemplo,
dependiendo de la forma en que est redactada una contraoferta que usted podra
legalmente terminar la oferta patronal. Incluso cuando su respuesta a la oferta no es
legalmente una contraoferta que intento de negociacin podra hacer que el empleador
retirara la oferta , por ejemplo una universidad ofreci un puesto a un candidato, ella
respondi pidiendo la universidad si sera considerado elevar el salario y la prestacin
otros beneficios, los colegas luego retiraron la oferta del empleo ( " negociar de un puesto
de trabajo " ) en el interior superior Ed 13 de marzo 2014 "

Conclusin clave, antes de comenzar una negociacin hgase estas preguntas:

Es su negociacin cmoda en esta situacin?

Hacer beneficios de la negociacin baja los costos tales como su compromiso de tiempo?

Por qu las recompensas justifican los riesgos como la prdida de una oferta de trabajo ?

Captulo 2 DETERMINAR EL TIPO DE NEGOCIACIN

Una vez que haya tomado la decisin de negociar usted debe responder a las preguntas,
antes de iniciar el anlisis de la negociacin que se describen en el Captulo 3: Es esta
una posicin basada o inters - negociacin basada? no la negociacin implica hacer un
acuerdo o resolucin de una disputa? y es esta una negociacin inter-cultural?

Decida si la negociacin es POSICIN - BASADO O INTERESES - BASADO.

Tradicionalmente la negociacin fue visto como una posicin - la actividad basada. Por
ejemplo, usted y yo estamos luchando por una pizza de anchoas gourmet. Mi posicin es
que debo conseguir la pizza; su posicin es que la pizza le pertenece, un amigo nuestro
sugieren que debo cortar la pizza por la mitad y que tu puedes ser capaz de seleccionar el
pedazo que desees. Es este un buen resultado?

Con los aos he trabajado con muchos lderes empresariales y consultores especializados
en la negociacin que inicialmente piensan que esto sera un ganar - ganar el
compromiso, ya que parece ser un resultado justo que satisfaga a ambas partes, mientras
que la verdad en muchas situaciones, tambin podra ser posible para mejorar el resultado
para ambos usted y yo por ir ms all de nuestras posiciones a explorar.

Nuestro inters es subyacente, este es un enfoque defendido en el libro clsico sobre la

negociacin, llegando a s, que fue publicado originalmente en 1981.

Por ejemplo, si nuestro amigo me pregunta acerca de mi inters - por qu quiero la pizza -
yo podra explicar que odio las anchoas pero quiero la corteza de la pizza. se puede
convertir en migajas que son una gran adiccin de los vegetarianos. Si ella le pregunt por
qu quiere la pizza, es posible responder que te encanta pizza de anchoas pero nunca
comer la corteza.

Al ir ms all de las posiciones e identificar el inters subyacente, hemos llegado a un

acuerdo que beneficie a cada uno de nosotros sin perjudicar al otro. cuando se compara
con nuestra solucin original (cortar la pizza en el medio), he duplicado la corteza que
quiero y les he duplicado la pizza de anchoas que usted desea.

Por supuesto, muchas situaciones son puramente posicionales - por ejemplo, donde los
dos nos encanta la pizza de anchoas y nunca comemos corteza de pizza. mientras que la
bsqueda de intereses en estas situaciones no hace dao, una bsqueda prolongada
podra ser una prdida de tiempo. as que desde el principio usted debe tratar de
identificar el tipo de negociacin. se trata de una negociacin basada posicin (donde se
divide la pizza) o un inters - la negociacin basada en (dnde en efecto construir una
pizza grande)

Conceptualmente, esto parece una pregunta sencilla. Sin embargo, la cuestin se

complica porque los expertos de negociacin usan una variedad de trmino para describir
estas dos alternativas.

Por ejemplo, los acadmicos a menudo se refieren a la divisin de la pizza como la

negociacin "distributiva" porque implica la distribucin de las piezas de un fijo - pastel de
tamao, mientras que la ampliacin de la pizza se llama negociacin "integradora" porque
el objetivo es ampliar la pizza por la integracin de los intereses de las partes .

otros expertos se refieren a la divisin de la pizza como reclamando valor (que desea
obtener el mayor trozo posible de un fijo - pastel de tamao) y la ampliacin de la pizza
como la creacin de valor (mediante la construccin de una pizza grande). este ltimo
enfoque, la creacin de valor, es un objetivo clave en los negocios. mientras se discute en
las salas de juntas corporativas en una estrategia y el nivel conceptual la realidad es que
la creacin de valor se lleva a cabo en el da a da durante las negociaciones comerciales
en toda la empresa. Empresas que han desarrollado conocimientos de negociacin tienen
una fuerte fuente de ventaja sobre sus competidores.

Otros trminos utilizados para describir las negociaciones es que se centran en dividir el
pastel, incluyen victoria competitiva / perder, suma cero, y contradictorio. Las
negociaciones que intentan ampliar la pizza se describen como cooperativa, ganar /
ganar, no, cero - suma, y problema - solucin.

Cuando enseo negociacin en todo el mundo y hago hincapi en la importancia de tratar

de ampliar la pizza por la bsqueda de intereses subyacentes, a menudo soy desafiado
por personas con amplia experiencia en los negocios. Sostienen que la mayora de las
negociaciones son la posicin - basado en lugar de que el inters - basado. cuando usted
vende su producto a un cliente se bloquea en un

Por otro lado , muchos negociadores experimentados estn entusiasmados con la

negociacion basada en intereses pero qu lado es el correcto?

En mi opinin, ambas partes tienen razn en una negociacin tpica de dos lados cada
uno comienzan con un precio de alto posicionamiento Vs precios bajos, por ejemplo.
Entonces siempre deben buscar un inters subyacente pidiendo el " por qu" , en un
intento de detectar cualquier inters subyacente . por qu quiere la pizza ?

Este cuestionamiento se traducir en dos posibilidades. primero, las partes podran

descubrir que no hay inters subyacente que pueden utilizar para construir un pastel ms
grande. En este caso revertir la posicin de la negociacin. segundo, podran identificar
intereses que les permitan construir un pastel ms grande. en esta situacin tambin
revierte a la negociacin posicional, ya que luego negocian sobre sus respectivas cuotas
del pedazo ms grande.

El lado izquierdo de Janus tiende a mirar al pasado con un enfoque en las posiciones y en
reivindicar el valor de una manera contradictoria.

En la negociacin doy a mis alumnos un verdadero - escenario de la vida con la disputa

entre una compaa que desarroll un software estadstico, paquete y su licenciatario. la
empresa se enter de que el titular de la licencia estaba trabajando en una adaptacin de
la descargas, que el titular de la licencia previsto en el mercado a otras empresas en
violacin del acuerdo de licencia. la empresa demand al titular de la licencia por varios
millones de dlares.

En el anlisis de esta situacin desde la perspectiva de la compaa de las descargas, la

mayora de los estudiantes se convierten en la confrontacin basada en la posicin.
llegan a la conclusin de que tienen un caso fuerte y recomiendan un acuerdo de la
demanda. pero algunos estudiantes reconocen que ambas partes pueden beneficiarse al
trabajar juntos para formar una empresa conjunta. en lugar que la corte determine quin
gana y quin pierde, que es un "juego de suma cero", ambos pueden ganar a travs de un
plan estratgico de marketing que aumenta las ganancias totales que superan la suma de
sus ganancias separadas.

Conclusin clave. Siempre que sea posible, tratar de convertir una disputa - negociacin
resolucin en un acuerdo - la negociacin mediante la bsqueda, para el inters
subyacente que puede ser integrado en beneficio de ambos lados.

Tipos de Controversias - PROCESOS DE RESOLUCIN.

Cuando no se puede resolver una disputa a travs de negociaciones, varios otros

procesos de resolucin de conflictos estn disponibles. En una disputa en mi campus
ilustra estos procesos; a las 4 : 00 am en una maana fra de febrero , una fila de
estudiantes comenz a hacer fila fuera de la cancha de baloncesto . los estudiantes
queran comprar las entradas para un partido que se jug ese mismo da.

A las 7:00 am otra lnea comenz a formarse en una ubicacin diferente, los estudiantes
estaban en el lugar equivocado y les exigieron que se trasladaran a la parte posterior de la
otra Lnea . Esto provoc una disputa que necesita solucin. En una disputa tan simple
como este o en disputas de negocios ms complejas , varios procesos pueden ser
aplicados , adems de la negociacin

Evitacin : como su nombre indica , la resolucin puede resultar cuando una parte evita la
disputa concediendo al otro lado .

Mediacin : la mediacin es muy similar a la negociacin a excepcin de que un tercero ,

el mediador, ayuda a las partes a resolver la diferencia . pensar en la mediacin como la
negociacin asistida.

Arbitraje: arbitraje implica tambin un tercero , pero , a diferencia de mediacin , el tercer

partido el rbitro - tiene la autoridad para tomar una decisin en la disputa. En el marco del
proceso de arbitraje tpico , las partes contendientes deben acatar la decisin

Litigios: al igual que con el arbitraje, el tercero - el juez - tiene la autoridad para tomar una
decisin. A diferencia del arbitraje, las actuaciones son pblicas.

Poder: partes en una posicin de poder pueden forzar al otro lado para hacer que quieran.
En la lnea de controversias se utilizaron varios procesos; en primer lugar, la polica lleg
y, actuando como rbitros, ordenaron a los estudiantes en un (4:00 am) de lnea a la parte
posterior de la otra (7:00 am) lnea. segundo, un representante del departamento de
deportes actu como mediador y organiz a todos los estudiantes para poder obtener
boletos. tercero, en una reunin a la maana siguiente, los estudiantes entraron en
negociaciones para prevenir este tipo de litigios que surjan en el futuro.

Perspectivas sobre los procesos de resolucin de conflictos.

Independientemente de si usted est involucrado en una disputa personal o una disputa

de negocios, usted debe considerar una variedad de perspectivas al seleccionar una
disputa - proceso de resolucin.

Alternativa de Disputas perspectiva resolucin, en disputas comerciales, litigios es a

menudo visto como el enemigo porque resulta un costo substancia en trminos de tiempo
y dinero.

Hace varios aos, los lderes empresariales comenzaron a cuestionar por qu estaban
subcontratando disputas comerciales a abogados y el sistema judicial. uno de estos
lderes. CEO Walter Wriston de Citicorp, invito a representantes de diez escuelas de
negocios, en un congreso en Nueva York, donde enfatizaron la importancia del uso de
cursos alternativos de la litigacin..

Esta reunin alent a las escuelas de los negocios para ofrecer cursos sobre resolucin
alternativa de conflictos (ADR ) procesos : el arbitraje , la mediacin y la negociacin. La
comprensin de estos procesos es importante porque las negociaciones de los negocios a
menudo incluyen la discusin de los procedimientos de ADR que se utilizarn en caso de
problemas en la ejecucin de un contrato de ADR sern cubiertos con mayor detalle en el
captulo 10 .

Abogados , por cierto , tienen sentimientos encontrados acerca de ADR . Algunos

comentadores han bromeado en bufetes de abogados ADR defiende alarmante cada de
los ingresos " Sin embargo, muchas empresas lderes han abrazado ADR y han adquirido
experiencia en el uso de procesos de ADR .

La tercera parte del proceso. Se mencion anteriormente. los derechos - procesos

orientados son litigios y arbitraje, cuando el tercero decide quin tiene razn y quin est
equivocado. los intereses - Procesos de orientados son la mediacin y la negociacin.

Aunque acadmico en origen, el marco de energa / derechos / intereses proporciona una

herramienta til para los administradores se enfrentan a una disputa. la siguiente lista,
parafraseado de un importante documento interno de la Corporacin, ilustra Opciones del
gerente en el caso de una disputa.

1.- poder. usar el poder para favorecer el otro lado para satisfacer nuestras demandas.

2.- Derechos. Permitir que un juez o un rbitro decida si estamos en lo cierto.

3.- Evitar. Djese llevar por el otro lado.

4.- inters. negociar un acuerdo basado en nuestros intereses subyacentes.

Por ejemplo, si su empresa est involucrada en una disputa con un proveedor y varios
otros proveedores quieren su negocio, es posible que desee utilizar la opcin de poder
para obligar a la empresa a hacer lo que quiera. por otro lado si su disputa es con los
clientes clave, puede utilizar la opcin de evitar y dejar que tengan lo que quieren, incluso
si est seguro de que usted tiene razn.

En una negociacin tpica, al analizar primero sus propios intereses y tambin los
intereses de la otra parte. Luego, durante la negociacin de su intento de determinar si su
percepcin de los otros intereses secundarios es exacta.

Negociaciones interculturales, sin embargo, plantean dos obstculos que debe saltar en la
determinacin de sus intereses de contrapartida. El primer obstculo es el estilo de
negociacin de la otra parte, tambin conocida como la "cultura de la superficie". El otro
obstculo es la comprensin de los valores a las creencias de la otra parte a menudo
llamada la "cultura profunda" (Ball & Culloch) Bussines Internacionales.
Finalizacin de la evaluacin y anlisis de brecha es un ejercicio til, incluso cuando usted
no est involucrado en una negociacin intercultural. Pero cuando se preparan para una
negociacin intercultural, una cuarta etapa es aconsejable. Despus de haber identificado
las lagunas, usted debe practicar para una prxima negociacin con un ejercicio de roles,
donde se adopta el estilo de la otra cultura.

Este ejercicio tiene dos beneficios. En primer lugar, proporciona una comprensin ms
profunda del otro lado el estilo que ser til durante su negociacin. En segundo lugar,
este ejercicio podra proporcionar tcticas que usted puede intentar en el futuro.

Por ejemplo, a menudo me asigno un cambio de roles, donde algunos de mis alumnos
estn limitados en lo que pueden decir durante una negociacin. Ms tarde informan que
este ejercicio les permite entender el poder del silencio. Por ejemplo, cuando permanecen
en silencio, el otro lado a menudo sigue hablando, revelando informacin til sobre sus
intereses y BATNA (un concepto vamos a cubrir en el captulo). Tambin descubren que
cuando dicen poco, al otro lado escucha ms atentamente lo que dicen.

Una ltima cuestin a tener en cuenta al prepararse para una negociacin intercultural se
refiere a un viejo adagio. "Cuando en Roma, haz lo que vieres". Es este un buen consejo
para los negociadores "Cuando usted est negociando en otra cultura, debe adoptar el
estilo de negociacin local".

Los estadounidenses deben permanecer con su propio estilo . por supuesto , es

importante respetar la cultura de cada pas . si nos respetamos unos a otros , la
negociacin ser cmoda y constructiva . cuando yo negoci con la gente de los EE.UU. ,
incluyendo Jim Robinsin ( ex director general de American Express ) y Richard Fuld ( ex
CEO de Lehman Brothers) , o los pueblos de Europa , entre ellos el Dr. Breuer ( consejero
delegado de Deutsche Bank) , me sent muy cmodo sobre su estilo , aunque eran ms
sencillo, ms abierto, ms agresivo, y su actitud era ms relajado , especialmente los
estadounidenses . El xito de la negociacin Transcurrir empresas transnacionales
depende del respeto de unos a otros en lugar de estilo.

Conclusin clave . hacer un anlisis de las deficiencias para entender cmo su estilo de
negociacin difiere de su estilo "counterpart's" . Tenga en cuenta que existen variaciones
dentro de cada cultura. realizar investigaciones para que pueda evitar una conducta que
es ofensivo en las culturas de los dems, pero tenga precaucin al tratar de adoptar el
estilo de negociacin de otra cultura.

CAPITULO 3

Realizar un anlisis de Negociacin

Una vez que haya determinado el tipo de negociacin se ve involucrado en (basados en

intereses vs-Basadas en posicin? Trato de decisiones vs resolucin de controversias?
Intercultural? Ya est listo para llevar a cabo un anlisis de la negociacin. En este
captulo se explora en las cuestiones generales que debe preguntar al completar el
anlisis. Luego nos centramos en dos aspectos especficos de su anlisis en su mejor
alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) consideraciones cuando est involucrado en
una negociacin de solucin de controversias y la utilizacin de tres decisiones para
calcular su BATNA.

Hacer Seis preguntas Al realizar un anlisis de Negociacin

Vamos a suponer que usted est comprometido en una simple negociacin, lo cotidiano;
venta de un coche. Usted se est preparando para negociar con un comprador potencial,
Kyle.

Kyle es la nica persona que respondi a su anuncio de venta. Usted necesita por lo
menos $ 4,000 de la venta del coche para financiar la compra de un camin que ha
pedido.

Usted quiere mantener su coche durante tres semanas ms, que es cuando el camin
llegar. El valor razonable del coche (sobre la base de varias calculadoras en lnea) es de
$ 5.000. Si no puede encontrar un comprador dispuesto a pagar por lo menos 4.500
dlares, le va a vender el coche a su amigo Terry por $ 4.000. Usted sabe que Terry le
permitir mantener el coche para las prximas tres semanas.

Cuando les pregunto a los participantes en mis seminarios de negociacin sobre su

anlisis y estrategia de entrar en una negociacin como sta (o un negocio ms complejo
sabe a dnde va, el resultado final ser en otro lugar. "He aqu una lista de seis preguntas
que debe hacerse as mismo para ayudar a entender a dnde quiere ir.

Cuando le pregunto a los participantes en mis seminarios de negociacin sobre su anlisis

y estrategia de entrar en una negociacin. "He aqu una lista de seis preguntas que debes
hacerte para ayudar a entender dnde quieres ir.

1. Cul es mi meta general en la negociacin? Por qu es su objetivo? En esta

situacin, su objetivo es vender su coche. Quiere vender el coche para que
pueda financiar la compra de un camin que est en orden.

2. Qu temas son ms importantes para m para llegar a esta meta y por qu

son importantes estas cuestiones? Captulo 2 hizo hincapi en la importancia
de ir ms all de lo que quiere (su posicin) y preguntando por qu lo quiere
(sus intereses). En este caso, las cuestiones clave (e intereses) son los precios
(para que pueda financiar la compra de la camioneta) y la fecha tranfer (porque
necesita el coche para las prximas tres semanas mientras espera la entrega
de su camin).

3. Cul es mi mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)? Este

acrnimo entr en el reino de los anlisis de la negociacin en 1981 con la
publicacin del libro Getting to Yes. Dicho de otra manera, cul es su mejor
alternativa si no hay acuerdo? La identificacin de su mejor alternativa es
especialmente importante porque esto es lo que da ventaja en una
negociacin. Con una alternativa fuerte que eres ms poderoso en la
negociacin. En palabras de uno de mis estudiantes, se debe "caer en el amor"
con su BATNA-si es fuerte!
En este caso, la mejor alternativa es vender el coche a su amigo Terry por $ 4.000.
Su disposicin a aceptar un precio ms bajo de Terry de la cantidad mnima ($
4.500) que requerira de Kyle ilustra la importancia de las relaciones en las
negociaciones.
Cuando hay una fuerte relacin negociadores suelen ser ms flexibles en sus
exigencias.

4 Cul es mi precio reservado? Este es el ms alto precio que un comprador

est dispuesto a pagar o el ms bajo precio o vendedor est dispuesto a
tomar. En esta negociacin el precio reservado es de $ 4,500.

5 Cul es el precio ms probable? en esta negociacin los hechos indican

que el valor razonable del coche es de $ 5.000.

6 Cul es mi objetivo ambicioso? Este concepto importante es tambin la

parte ms borrosa del anlisis. Su objetivo estiramiento en una negociacin
de este tipo es un nmero que es mayor que el precio ms probable desde
la perspectiva del Vendedor y ms bajo que el precio ms probable desde
la perspectiva del comprador.

En general, las negociaciones que establecieron los objetivos de estiramiento ms

ambiciosos son los ms exitosos en las negociaciones, con una salvedad
importante. Si usted no tiene ninguna base fctica para su ambicioso objetivo, se
arriesga a perder credibilidad con el otro lado.

Por ejemplo, en 1997 el boxeador Mike Tyson compr una casa de 56,000 pies
cuadrados con 18 dormitorios y 38 baos por $ 2.7 millones. Al ao siguiente, trat
de vender la casa y estableci una meta ambiciosa tramo de $ 22 millones.
Cuando no hubo interesados que finalmente baj el precio de venta a $ 5 millones
antes de tomar la casa del mercado. Al parecer, haba perdido credibilidad. Esta
historia se inform en un artculo del Wall Street Journal titulado No hay
mordeduras en Tyson House "(25 de enero de 2002).

Aparte del riesgo de perder credibilidad, no hay directrices claras sobre cmo
establecer objetivos ambiciosos. Vamos a suponer aqu que su objetivo tramo es
de $ 6.000.
Al responder a estas preguntas, a menudo ayuda a visualizar sus conclusiones.

Como veremos en el captulo 7 cuando se mira en la psicologa de la negociacin,

los grandes negociadores tienen la capacidad de mirar a una negociacin desde la
perspectiva de la otra parte. As que cuando se prepara para la negociacin que
debe tratar de estimar Kyle en respuestas a estas preguntas.

Por supuesto, estas cifras no sern precisas y tratarn de obtener informacin

adicional despus de que comiencen las negociaciones. Pero por el momento,
vamos a asumir que Kyle tiene precio reservado (es decir, lo ms que Kyle
pagar) es $ 5500, la estimacin del precio ms probable es de $ 4.500 y el
objetivo del estiramiento es de $ 3.500. Tambin podemos suponer que Kyle es
BATNA es la compra de un coche de otra persona.

Con esta figura en mente, ests listo para a completar la ltima parte del anlisis
calculado por la zona potencial de acuerdo al ZOPA. Esto es la zona en donde el
trato toma lugar, en este caso el precio no ser tan bajo, como el precio de la
reservacin de $4500 y no ms alto que el de la reservacin de Kyle $5500.
Aqu esta una descripcin del anlisis de las dos partes.

Por un lado cuando unos estudiantes rusos tomaron mi curso en Bulgaria unos
aos atrs ellos se empezaron a rer cuando yo me refiero al ZOPA. En un instante
yo mencione que es un grandioso caminar en las negociaciones con un largo
ZOPA. Cuando les pregunte que era grandioso sobre ZOPA, yo estuve advertido
que este era un mundo ruso. La variacin del lenguaje es un gran reto cuando
enseas ese tipo de cultura.

Este tipo de negociacin est enfocado en un anlisis en particular, pero como

podemos analizar la otra gran parte importante para ti, tu meta para quedarte con
el carro por ms de 3 semanas? deberas de anticipar con Kyle. Hay dos posibles
respuestas. Primero Kyle puede que no le interese la fecha de transferencia, como
un negociador a Kyle puede interesarle en orden a un precio ms bajo pero por lo
menos podrs trabajar en un trato.

Mientras ms retador sea la respuesta, podra Kyle necesitar el carro

inmediatamente para que en las dos posiciones estn en conflicto. Debes estar
preparado para estas posibilidades. "Yo necesito un carro inmediatamente" para
explorar intereses desconocidos. Por un instante cuando le preguntas a Kyle "por
qu". Por qu necesitas el carro inmediatamente) la respuesta podra ser que kyle
necesita el carro para viajar al trabajo, luego sers capas de averiguar una salida
para encontrar estas necesidades con alternativas, transportndote durante las 3
siguientes semanas. Podras hasta ofrecerte a llevar a kyle al trabajo.

Preprate para la negociacin preguntndote a ti mismo las 6 preguntas que se

describen en este captulo y trata de predecir como la otra parte responder estas
preguntas. Tambin estate preparado para investigar inters, tu BATNA es un
anlisis de resolucin de negocios. Como los has notado anteriormente en BATNA
es un concepto de llave porque te da un tipo de estrategia para la negociacin. En
la mayora de los negocios las transacciones, la aplicacin del concepto incluye
diferentes alternativas de tratos. El concepto se vuelve ms complicado en disputa
de resolucin donde el BATNA puede ser un procedimiento.

El escenario de resolucin de controversias requiere un conocimiento bsico de,

en primer lugar, el proceso de litigio y, en segundo lugar, las tcnicas para la
evaluacin de resultados de los litigios.

Esta seccin revisar el proceso de litigio y la siguiente seccin discutir una

herramienta para la evaluacin de los resultados, tanto en la discusin de
acuerdos y negociaciones de solucin de controversias.
 Esta explicacin del proceso de litigar tendr que examinar diferencias entre litigar
en los estados unidos y otros pases. En una economa global, es especialmente
importante que usted entienda estas diferencias para que pueda tomar decisiones
acertadas con respecto a la estrategia de litigio y las posibilidades de solucin.

Aqu hay cinco diferencias clave.

1. Honorario de contingencia: en los Estados Unidos los abogados son contratados con
honorarios de contingencia en base a su cuota que se encuentra condicionada a la
resolucin del caso. Por ejemplo si un abogado contratado al 30% en base a honorarios
de contingencia gana $10 millones la cuota seria $3millones si el abogado pierde el caso
la comisin seria 30% menos cero.

2. Daos punitivos: en pases de todo el mundo, el propsito de daos es compensar una

parte perjudicada por otra persona. Pero en ciertas circunstancias los tribunales del
premio de U. S.A. premia a las que tienen daos donde son castigados quienes tengan
acciones intencionales.

3. Descubrimiento: el descubrimiento es un proceso por los abogados donde descubren la

evidencia que se utiliza en los tribunales contenciosos histricamente han sido ms liberal
en permitir que los abogados puedan buscar pruebas por rebuscar.

4. Jurados: en los U. S. A diferencia de la mayora de los pases de los jurados se les

permite decidir casos civiles.

5. Normas americanas: en los U.S.A. la regla tradicional es que cada parte debe pagar los
honorarios de sus propios abogados incluso despus de ganar el caso. Cuando la parte
perdedora debe pagar a los ganadores de los honorarios legales.

Si se contrata a un abogado en base a honorarios de contingencia para demandar, usted

debe contratar a su propio abogado para poder defender el caso. Para ilustrarnos con
estos 5 elementos en los U.S.A. vamos a examinar el caso decidido por la suprema corte
de Tennessee. En este caso un abuelo maneja un Dodge caravan con 3 pasajeros, un
amigo que estaba sentado en el asiento de pasajero, la hija del conductor en la parte de
atrs cerca de su asiento y su nieto de 8 meses cerca del asiento de pasajero. Alguien
est manejando una camioneta pasndose el lmite de velocidad y choca la parte de atrs
del caravan causando que se colapse la parte de atrs he hizo que l bebe tuviera graves
heridas. De no discutir el caso podemos asumir que la negociacin con el seguro del carro
y los padres por los daos no fueron satisfactorios y el caso procede al BATNA una
decisin de la corte. En combinacin con estos sistemas de U. S.A. Se pueden litigar y
tener un atractivo BATNA para planificar.

Tambin podemos suponer que los padres contrataron a un abogado en base a

honorarios de contingencia, aunque esto no fue discutido en el caso. Los casos
comienzan con la presentacin de la denuncia. En su denuncia los padres del bebe
alegaron que los asientos estaban defectuosos y que la empresa fallo en no advertir a los
consumidores. La siguiente etapa despus de la denuncia y la respuesta es el
descubrimiento en este caso los abogados de los padres.
Se descubri que el equipo de liderazgo de la compaa de seguridad haba llegado a la
conclusin "de que los asientos eran inadecuadas para proteger a los consumidores. "La
compaa haba ordenado la destruccin de las actas de una reunin donde se discuti
este tema, se disolvi el equipo y dispar el presidente del equipo.

La siguiente etapa en el juicio, donde un jurado les otorg a los padres $ 5 millones en
daos y perjuicios por la muerte injusta de su beb y otros $ 98 millones en daos
punitivos. El juicio y los tribunales de apelacin finalmente reducidos finalmente
ascendieron a $ 18, 400,000. Aunque no es discutido por el tribunal, se puede asumir que
en un Estado de Amrica, los honorarios del abogado de los padres se deducen de este
total y no eran recuperables.

Una de las caractersticas que el sistema estadounidense comparte lamentablemente con

otros sistemas jurdicos es que el proceso lleva mucho tiempo. El accidente, en este caso
tuvo lugar el 30 de junio de 2001; la decisin final en el caso se lleg a casi ocho aos
ms tarde, el 26 de mayo, 2009.

Conclusin clave. Al negociar la solucin de una controversia, su ltimo BATNA podra ser
litigio. Este BATNA a menudo no es atractivo, sobre todo en Estados Unidos, que debe
animarle a tratar de llegar a un acuerdo negociado.

Utilice rboles de decisin para Calcula tu BATNA

Esta seccin describe los rboles de decisin, que son valiosas herramientas que pueden
utilizarse para calcular su BATNA, tanto en la discusin de acuerdos y negociaciones de
solucin de controversias. Esta herramienta tambin es til en la fabricacin de otros tipos
de decisiones personales (Debera someterse a una ciruga de rodilla?) Y las decisiones
de negocio (debera invertir en una aventura arriesgada?)

Calcula tu BATNA disputa resoluciones

Vamos a primer vistazo a la utilizacin de las decisiones de rbol para calcular el valor de
su MAAN ltimo en una resolucin de disputas negociacin- juicio. Supongamos que su
empresa ha demandado a un proveedor por $ 4,6 millones. Su abogado le informa que
hay una posibilidad de 50-50 de que su empresa va a ganar. Gastos legales futuras de
recursos para litigar el caso un total de $ 400.000.

Durante las negociaciones, el proveedor ofrece para resolver el caso por $ 2 millones. En
caso de aceptar la oferta como en cualquier negociacin de su respuesta depender de su
BATNA. Si bien sus emociones y la actitud hacia el riesgo podran entrar en juego, vamos
a examinar cmo una decisin de tres puede ser utilizada para un clculo lgico del valor
de su BATNA.

El primer paso de un anlisis del rbol de decisin es representar la decisin como un

rbol en su lado. Un cuadrado o un rectngulo representa la decisin y los crculos
representan incertidumbres. Este paso en el proceso es til para aclarar su pensamiento,
incluso si para aqu.

El segundo paso en el proceso es agregar nmeros al rbol. El 50-50 oportunidad de

ganar se muestra en el nodo de la incertidumbre y las consecuencias financieras se
muestran en los puntos finales de cada rama. Gastos legales se han deducido para llegar
a la cifra de $ 4,2 millones.
Finalmente, el valor esperado de continuar con los litigios se determina mediante el
clculo de un promedio ponderado de las dos posibilidades de incertidumbre. El cincuenta
por ciento de los 4.2 ms el 50% de negativo de $ 400, 000 un total de $ 1.9 millones. Esto
es menos que la oferta de $ 2 millones, lo que la lgica le dira a aceptar la oferta, ya que
es mejor que su MAAN (continuar con el litigio).

Calcula tu BATNA hacer tratos. El mismo proceso se puede utilizar para calcular su MAAN
cuando usted est haciendo un trato. Digamos que usted est negociando para adquirir la
empresa A, que est valorada en $ 21 millones. Si usted compra una, hay una
probabilidad del 90% que el gobierno pondr a prueba la adquisicin y una probabilidad
del 60% que el gobierno va a ganar. Si el gobierno gana, el valor de A se reducir a $ 14
millones debido a los honorarios de abogados y costas venta masiva. Incluso si el
gobierno pierde, el valor de A se reducir a $ 19 millones en honorarios legales.

Su BATNA es adquirir la empresa B. B est valorado en $ 15 millones y est disponible

para el mismo proceso A. Usted est seguro de que el Gobierno no va a desafiar a la
adquisicin de B. Procedera a la compra o usted concentrara en su BATNA- la compra
de B?

Un anlisis del rbol de decisin sigue los mismos pasos descritos anteriormente. Se
empieza con una imagen de la decisin que se parece a un rbol en su lado. En este
caso, sin embargo, hay dos incertidumbres se ramifican a partir de una decisin de
adquirir A: (1) si el gobierno pondr a prueba la adquisicin y, si es as, (2) si el gobierno
va a ganar.

Despus de dibujar el rbol se le asigna probabilidades- el 90% de probabilidades de que

el gobierno va a cambiar la adquisicin y el 60% de probabilidad de que el gobierno va a
ganar. Tambin agregara las consecuencias financieras al final de cada rama del rbol de
decisin.

Por ltimo, se calculan los promedios ponderados para llegar a un valor esperado de $
16.5 millones si usted adquiere A. Lgica le dira a proceder a la adquisicin de una ya que
este valor es mayor BATNA (la adquisicin de B).

Conclusin clave. Los rboles de decisin son herramientas valiosas para el clculo de su
BATNA tanto en la solucin de controversias y negociaciones de reparto de decisiones.
Esta herramienta tambin es til para hacer una variedad de otras decisiones personales
y de negocios.

Capitulo 4

Decidir como responder a las preguntas ticas

Ninguna actividad humana cuestiona tus estndares ticos tanto como los negocio. Las
decisiones ticas son tratadas a veces por maestros y autores de la negociacin como un
sujeto blando que no tiene una definicin estndar. De hecho hay guas que t deberas
tener claro antes de empezar una negociacin.

Este captulo se enfocara en la gua proporcionada por la ley cuando t te enfrentas a

dilemas ticos durante negociaciones y nos llevara ms all de la ley para examinar
estndares ticos generales.
Uso de normas ticas base

Para conceptualizar la relacin entre ley y tica, visualice dos crculos. El crculo de la
izquierda representa los principios legales y el crculo de la derecha representa principios
ticos

Legales ticos

La seccin del circulo legal que no intersecta el circulo tico representan reglas legales
que tienen un pequeo o nada que ve con la tica. Por ejemplo la ley en algunos pases
requiere que t manejes del lado derecho de la carretera y en otros pases del lado
izquierdo. Esto es una simple real legal de conveniencia que no est relacionado con las
consideraciones ticas.

La seccin del circulo tico que no intersecta el circulo legal representa situaciones donde
la ley no proporcionara guas para los dilemas ticos que enfrentars. Si te enteras que un
nio se ha cado dentro de la piscina (al menos en estados unidos), no requiere que
rescates al nio. T deberas confiar en tus normas ticas y decidir cmo actuar.

La intercepcin entre los crculos representa reas donde las reglas legales estn
estrechamente relacionas con principios ticos no mataras es tanto una norma tica
como una regla legal. Tres normas ticas basadas en la ley en esta rea de interseccin
son usadas especialmente cuando te enfrentas a dilemas ticos durante negociaciones:
fraude, servicio fiduciario e inconcebible

Fraude. Fraude es una falsa representacin de un hecho material que es confiado por la
otra parte. En otras palabras es ilegal mentir sobre hechos que la otra parte confa
durante negociaciones.

La falsa representacin podra relacionarse con hechos que van ms all de lo exagerado,
la presuncin que es comn en la publicidad. Por ejemplo de acuerdo a un artculo en
USA today un grupo de clientes demandaron a un ciclista Lance Armstrong
argumentando que el cometi fraude por argumentar que cierto producto energtico era
su arma secreta que lo conduce al xito. Ellos dijeron que el menta porque su real arma
secreta era doparse.

Algunas declaraciones que son tcnicamente ciertas pueden ser consideradas

fraudulentas si necesitan aclaraciones. Por ejemplo una pareja en Washington estaba
interesaba en la compra de un hotel. Durante el negocio el propietario les dio informacin
de los ingresos mensuales.
Despus de complementar la compra ellos se enteraron que el hotel estaba trabajando
como un prostbulo y sus ingresos mensuales estaban basados en esa actividad. La corte
en Ikeda v. Curtis (261P.2d 684) le permiti recuperar los daos, sealando que:

Una representacin literalmente cierta es recurrible si se utiliza para crear una

impresin sustancialmente falsa. En el caso en el bar no haba declaraciones
falsas en cuanto a la cantidad de la renta (el dueo) los engaaba al no revelar de
donde provena la fuente de ingresos.
Hay dos reas donde la tentacin de decir mentiras es especialmente fuerte durante las
negociaciones. Primero supn que eres un negociante para comprar tu casa. Has ofrecido
la casa por $300,000, durante las negociaciones te pregunto si tomaras por $250,000 por
la casa, tu responde absolutamente no, cuando de hecho t la tomaras por cualquier
monto arriba de $240,000. En otras palabras estas fanfarroneando acerca del precio de
$240,000.

Deliberadamente estas mintiendo acerca de precio de reservacin fraudulenta?

Probablemente no. Este tipo de burla es parte del juego de la negociacin que la otra
parte debera esperar. El uso del lenguaje va ms all de la definicin de fraude, tu
declaracin no debera ser considerada como un hecho material que es confiado por la
otra parte. Como se seala en el comentario de Modelo de Reglas de conducta
profesional para abogados

En virtud de convenios vigentes en la negociacin, ciertos tipos de declaraciones

normalmente no se toman como declaraciones de hechos materia. Estimaciones
de precio o valor colocados en el objeto de una transaccin y las intenciones de
una parte como a una solucin aceptable de una reclamacin son habituales en
esta categora.

Aunque las leyes podran permitir que usted juegue el juego de negociacin en estas
circunstancias, tu deberas considerar la tica general estndar que se discutir a lo ltimo
de capitulo. Deberas darte cuenta que la ley tiene lmites en lo lejos que puedes llegar a
jugar el juego de negociacin.

Por ejemplo, en la negociacin de la venta de la casa para m, si le dices otra mentira al

afirmar que otros compradores estn dispuestos a pagar $300,000 que es lo que estas
pidiendo, cuando de hecho no hay otros compradores. En otras palabras, me estas
mintiendo acerca del BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement - La Mejor
Alternativa de Acuerdo a Negociacin). En ese escenario existe un precedente de cargar
con la responsabilidad en base a esta mentira si yo procedo a comprar tu casa.

Servicio fiduciario. Un servicio fiduciario es el ms alto de confianza y lealtad, es el tipo de

servicio en que los agentes (incluidos los empleados) son los principales. Supongamos,
por ejemplo, que un desarrollador de bienes races lo contrata para obtener 10 millones de
prstamo en una institucin financiera, el desarrollador le promete una comisin de $
50.000. Usted puede obtener con xito el compromiso y la institucin financiera estar tan
contenta con el trato que usted juega en una comisin de intermediario.

El desarrollador se niega a pagar, Tiene usted derecho a la comisin de $ 50,000? no,

dijo un tribunal de Georgia en Spratlin v, Hawn. El agente en ese caso viol la obligacin
fiduciaria contrada con el desarrollador mediante la aceptacin de los honorarios del
buscador. Un agente no puede "comprometerse a s mismo, tratando de servir a dos
seores que tenga un inters contrario en este caso el agente debera revelar la agencia
doble a ambos participantes.

Inconcebible: es una de las ms torpes palabras en el lenguaje ingls; cuando escribes

podras recibir un error ortogrfico sin embargo este es un concepto importante en las
negociaciones que ocurren cuando hay un desequilibrio de poder entre las partes. En
esencia, la ley requiere que actes moralmente cuando estas en el mas en la parte ms
poderosa.

Los tribunales se centran en dos cuestiones para decidir si un contrato es inconcebible.

Primero ellos miran el proceso de negociacin (proceso inconcebible): Fue la parte ms
dbil obligado a aceptar los trminos del contrato, debido a la capacidad de negociacin
desigual? En segundo lugar, se ven en la sustancia de la transaccin (sustantivo
inconcebible): Los trminos del contrato son tan poco razonable que violan los principios
de la buena conciencia?

Procedimiento: a falta
de eleccin /
desigualdad de poder
de negociacin
Inconcebible
Sustantivo:
condiciones poco
razonables

Un ejemplo de lo inconcebible implica el restaurante Hooters el cual a adoptado una

alternativa para discutir la resolucin del programa, como una parte de programa, los
empleados tienen que firmar un acuerdo de arbitraje disputas laborales en la cual ellos
acuerdan arbitrar todas las discusiones laborales incluyendo las demandas de acoso
sexual. Un barman de Hooters quien firm el acuerdo, presento una demanda en la corte
federal alegando acoso sexual.

Cuando Hooters argumento que ella tuvo que usar el arbitraje en lugar de ir a la corte, la
corte concluyo que el acuerdo de arbitraje fue inconcebible y una corte de apelaciones
estuvo de acuerdo, ninguna de las reglas en el acuerdo de arbitraje fueron muy
unilaterales que su nico objetivo posible es socavar la neutralidad del procedimiento

Entre las razones pare esta decisin: los rbitros fueron seleccionados de una lista creada
por Hooters. Hooters poda cancelar el acuerdo para arbitrar, pero los empleados no
podan. Y Hooters podra cambiar las reglas de arbitraje n cualquier momento.

Incluso cuando tus negociaciones no son legalmente inconcebibles, hay otras razones de
prudencia en el ejercicio del poder cuando las negociaciones son unilaterales. Una razn
es sumarizada en una popular cita de J. Paul Getty: mi padre dijo: no deberas tratar de
ganar todo el dinero que est en un acuerdo. Deja que otros compaeros hagan algo de
dinero tambin, porque si t tienes la fama de hacer siempre todo el dinero, no tendrs
muchos compaeros.

Otra razn de prudencia es que el balance del poder podra cambiar en un futuro. Un
seor ejecutivo en uno de mis cursos trabajo para una compaa que firmo cerca de cien
millones en contratos con compaas de camiones que transportaba sus productos.
Durante un tiempo cuando la compaa fue dbil y haba exceso de capacidad de
transporte, la compaa haba jugado duro en negociaciones de muy bajas tasas de envo.
Cuando los contratos terminaron tres aos despus fue turno de los camioneros jugar
duro porque para entonces la economa haba mejorado y haba desarrollado una fuerte
BATNAS.

Uso general de las normas ticas ms all de la ley

Cuando las guas legales no son tiles, un men de normas ticas es vlido para ayudar a
resolver tus dilemas ticos que surjan durante las negociaciones. Aqu algunos ejemplos:

Normas organizacionales; si tu dilema tico surge en el trabajo; tu deberas de mirar la

gua del cdigo de conducta para orientacin de su compaa. Tal como Lynn Paine, un
profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ha observado, que las normas de la
empresa podran tener un enfoque de cumplimiento, donde el objetivo es cuidar la
responsabilidad por el cumplimiento de la ley o la compaa podra tener un enfoque de
integridad, donde el objetivo es fomentar la conducta responsable a travs de normas que
van ms all de la ley. (Gestion Para La Integridad Organizacional) Harvard business
revew) o la compaa podra combinar las dos estrategias-

Un ejemplo que se enfoca en la integridad surgi en 1882, cuando Johnson & Johnson
enfrento un mayor dilema. Siete personas murieron de envenenamiento de cianuro
despus de tomar productos Tylenol de la compaa:

Una nia de 12 aos.

Un empleado de correo de 27 aos, su hermano y su cuada.
Una madre de 27 aos (recuperndose del nacimiento de su hijo).
Una azafata de 25 aos.
Y una oficinista de 31 aos.
Alguien haba aadido veneno a Tylenol por la manipulacin de botellas en una tienda.
Los policas nunca pudieron encontrar al criminal.

Tylenol fue un importante producto para la compaa, durante un periodo de cuatro das
que involucra intensas negociaciones sobre cmo manejar la situacin.

La compaa considero retirar el producto as como otros 150 posibles cursos de accin.
En la decisin final, la compaa volvi a su credo; nosotros creemos que nuestra primera
responsabilidad es con el doctor, las enfermeras y pacientes, las madres y los padres y
todos aquellos que usan nuestros productos y servicios.

Con este credo en la mente, su decisin llego a ser mucho ms simple: retirar el producto.
Alrededor de 31 millones de botes fueron retirados nacionalmente, resultando en 100
millones de prdidas. Durante el mes siguiente a la retirada, la empresa desarroll
envases triple sello y en dos aos se haba recuperado la mayor parte de su cuota de
mercado.

Alguien que t admiras. Cuando confrontamos con una preocupacin tica, piensas en
alguien que admiras y te cuestionas Qu hara esa persona para resolver el dilema? Este
podra ser alguien que tu lees quiz o acerca de una figura histrica o alguien que tu
observas trabajar.

Un abogado de Qualcomm explic por qu admiraba CEO Irwin Jacobs durante las
negociaciones, la otra parte accidentalmente envi un fax al abogado que pareca
proporcionar informacin confidencial acerca de negociaciones. Como l dijo en la
historia, yo corr a la oficina de Irwin con el fax. Pero antes pude comenzar a leerla, el
pregunto, Qu significa esto para nosotros? Cuando yo le dije lo que era, dijo, enviarlo de
vuelta. Me fui con el rabo entre las piernas. l es una persona muy tica. La mayora de la
gente se habra ledo el documento.

Familia y peridico de prueba: te sentiras cmodo hablando con tu familia acerca de sus
acciones durante una negociacin? Cmo te sentiras cuando lees acerca de tus
acciones en la primera plana del peridico local? A veces estas dos preguntas estn
combinadas. Como el legendario inversor Warren Buffett afirm: despus de que primero
ellos cumplan con todas las reglas, quiero que los empleados se pregunten a s mismos si
estn dispuestos a que cualquier acto contemplado aparezca al siguiente da en la primera
plana del su peridico local, para ser ledo por sus conyugues, hijos y amigos.

Regla de oro. La regla de oro es parte de la mayor religin de mundo. Aunque la redaccin
exacta difiere, la regla bsicamente sugiere que se debe tratar a otros como usted quiere
ser tratado.

Esta regla est estrechamente relacionada con las nociones de equidad. En mis cursos
de negociacin dirijo a veces lo que se llama un juego de ultimtum (Guth, et al; un
anlisis experimental en la negociacin ultimtum revista del comportamiento econmico y
organizacin). A cada persona de un lado de la sala de clases (los Asignadores) reciben
imaginariamente $1000, el cual ellos dividen con alguien del otro lado del saln (los
beneficiarios).

Los asignadores determinan como se divide el dinero por ejemplo, un asignador podran
tomar $999 y darle a los beneficiarios $1. Los beneficiarios pueden aceptar o rechazar la
decisin del asignador. Si ellos aceptan la decisin el dinero es dividido de acuerdo a la
divisin de los asignatarios. Si ellos rechazan la decisin, ambas partes no reciben nada.
Esto es una decisin de una vez, tmalo o djalo, no es una negociacin.

En una tpica clase mucho de los asignadores optan por dividir 50 y 50, la cual es
aceptable para los beneficiarios. Pero algunos asignadores llegan a ser codiciosos,
dndoles a los beneficiarios 100 y se quedan con 900 para ellos. En esos casos los
beneficiarios rechazan la divisin, as que ambas partes se quedan sin nada.

Cuando le pregunto a los beneficiarios acerca de su BATMA ellos se dan cuenta que
estn en cero, as que si ellos fueran individuos econmicamente racionales, ellos
aceptaran un centavo como parte de la divisin. Pero en su lugar mucho de ellos insisten
en no menos de $100.

Cuando les pregunto a los beneficiarios que expliquen porque ellos decidieron rechazar
cantidades muy por encima de su BATNA, su respuesta se reduce a la justicia. Creen que
no es justo que los asinadores le den un pequeo porcentaje de la totalidad y estn
dispuestos a renunciar a cientos de dlares para castigar a los asignadores.

Hay dos lecciones para este ejercicio. Primero, porque el tarto justo es importante para el
otro lado en una negociacin; desarrollando tu reputacin de equidad se puede reducir tus
costos de transaccin en negociaciones futuras.

Por ejemplo cuando las compaas son vendidas las partes normalmente gastan millones
de dlares durante el proceso de negociacin en la debida diligencia. Pero cuando Warren
Buffet decidi comprar una compaa de Wall Mart en $23 millones, las partes las partes
celebraron una reunin de dos horas que concluy con apretn de manos. Por qu? Wall
Mart tiene una reputacin slida. In las letras de Buffet, nosotros no hicimos una debida
diligencia. Supimos que todo sera exactamente como Wall Mart dijo que seria y as fue.

La segunda leccin del ejercicio ultimtum es para asegurarse de que entiende el papel
de la justicia en su propia toma de decisiones. Est dispuesto a hacer un gran sacrificio
financiero para castigar a alguien que te ha tratado injustamente? Cuando alguien te
engaa ilegalmente, ests dispuesto a gastar el tiempo y el dinero necesario para
proseguir con el litigio? No hay dao en la toma de decisiones en sus nociones de
equidad, triunfo y consideraciones financieras. Siempre y cuando usted sea consciente de
que est impulsando el comportamiento y sus consecuencias.

Comportamiento no tico por la otra parte

Hasta ahora en este captulo nos hemos enfocado en directrices que podemos seguir
cuando nos enfrentamos a un dilema tico, pero que si la otra parte est actuando sin
tica? Puedes decirle cuando la otra parte esta mintiendo durante una negociacin? Hay
buenas noticias o malas noticias.

La mala noticia es que es muy difcil decir cuando alguien est mintiendo. Los
investigadores han concluido que los estereotipos acerca de los mentirosos que apartan la
mirada o la aclaracin de voz son mitos. (Y no hay evidencia de que las narices de los
mentirosos son ms largas!) En un estudio, un investigador pudo identificar slo 31
detectores de mentiras de 13.000 personas que se probaron. ("La deteccin del engao",
Science News, el 27 de julio de 2004).

La buena noticia es que los negociadores son probablemente ms capaces de engaar a

la otra parte por omisin (engaar a la otra por no decir nada) que enmascarar
representaciones falsas. Los investigadores han identificado un sesgo de omisin, en la
tendencia humana a pensar que la accin inmoral es peor que la falta de accin inmoral.
La leccin aqu es que cuando preguntas al otro lado rigurosamente ellos no estaran
dispuestos a decir una mentira directa, lo que le permite descubrir las omisiones
engaosas.

Conclusin clave. Cuando se enfrentan a dilemas ticos en las negociaciones, utilice los
tres estndares ticos basados en la ley de orientacin: el fraude, el servicio fiduciario e
inconcebible. Antes de entrar en negociaciones, seleccione al menos uno de los
estndares ticos generales para usar cuando la negociacin plantea preocupaciones que
se extienden ms all de la ley.

CAPITULO 5.

DESARROLLAR SUS RELACIONES Y PODER

Una vez que haya terminado su preparacin mediante la determinacin del tipo de
negociacin, la realizacin de un anlisis de la negociacin y decidir cmo dirigir la
cuestin tica, usted ahora est listo para conducirse a la negociacin. Al comienzo de la
negociacin debe centrarse en dos cuestiones preliminares que se tratan en este captulo:
conocer el otro lado, en el plano personal y el desarrollo de su poder.

CONSTRUYA RELACIONES CONOCIENDO AL OTRO LADO EN UN NIVEL

PERSONAL.

La vieja cancin de "Llegando a conocerte" de "El rey y yo" debera ser el tema principal
de un negociador, yo lo descubr de primera mano durante una negociacin internacional.
Como decano asociado de la Universidad Ross de Michigan, Escuela de Negocios, yo
quera establecer un centro de nuestros programas de educacin ejecutiva en Europa tras
el xito de un centro similar en Hong Kong.

Me enter de que una nueva universidad francesa estaba en construccin en Pars y

esperaba que la escuela estuviera dispuesta a alquilarnos un espacio para ejecutar
nuestros programas, as que program una negociacin de medio da con el presidente de
la nueva universidad y el decano de la escuela de negocios. Yo esperaba que esto fuera
una negociacin difcil, porque las propiedades inmobiliarias en Pars son muy caras.

Vol hacia pars con dos miembros facultados para la reunin. La noche anterior a la
negociacin, el presidente y el decano nos invitaron a cenar a un restaurante pintoresco
a las orillas de un ro (Rive Gauche). En el transcurso de una cena larga relajada, nos
enteramos de que el presidente haba completado su tesis doctoral sobre el poeta ingls
William Blake. Al final result que, uno de los profesores de Michigan era fantico de
William Blake y ellos pasaron la noche hablando muy emocionados sobre las maravillas
de su poesa.

Afortunadamente, las negociaciones, a la maana siguiente tomaron slo treinta minutos

en lugar de un medio da y en la universidad nos dieron un trato mucho mejor sobre los
bienes inmuebles de lo que esperbamos. Todo se lo debo a William Blake y la confianza
que desarrollamos mucho antes de la negociacin. En fin, para no hacrselas largas debo
concluir con que confiaron en nosotros.

"Llegando a conocerte" se enfatiza ms en algunas culturas que en otras. Por ejemplo, en

China, el desarrollo de una relacin con alguien de confianza se considera ms
importante que una negociacin de un contrato legal prolongado. Segn el prominente
empresario Sir Paul Judge. Una razn para esto es que "Los tribunales en China son muy
lentos cuando se trata de procesos, por lo que es ms importante saber la persona que
es, probablemente, en el oeste" (Mezclando a Confucio con Aristteles China Daily (El
diario de China) 13 de junio 2014.
En algunas otras culturas occidentales, como los estados unidos, los negociadores a
menudo quieren empezar una negociacin inmediata y no quieren tomarse tiempo para
llegar a conocer a la otra parte, por supuesto, esta caracterstica no est limitado por el
negociador estadounidense (lo recalco de la discusin del captulo 2, acerca de las
negociaciones interculturales donde hay muchas variaciones dentro de una cultura)
Por ejemplo, una abogada de Singapur, en mi curso ejecutivo relat una historia acerca de
las negociaciones de libre comercio. Ella estaba en un equipo de Singapur seleccionada
para negociar un acuerdo de libre comercio en la India.

Los singapurenses trataron de pasar inmediatamente a su agenda y no quisieron gastar

tiempo para conocer a otros singapurenses. Como resultado, las negociaciones
fracasaron. Pero despus de la formacin intercultural, ya de vuelta a casa el ex
embajador de Singapur , regreso a la India y logr llegar a un acuerdo.

"Llegando a conocerte" en una comida puede tener ADICIONALES beneficios.

Investigacin por Lakshmi Balachandra de Babson, indica que los negociadores que
comen juntos producen mejores resultados. Tras sealar que "En Rusia y Japn, es
importante tratar de negocios exclusivamente durante una comida. Y en los EE.UU es
diferente, en estados unidos es ms probable comenzar con un Vamos a comer!" Ella
desarroll dos experimentos para determinar si un almuerzo mientras negociaban
produca mejores resultados.

Su conclusin: El negociador que combin comer y negociar aument significativamente

las ganancias en comparacin con los que negociaban sin un almuerzo.

Conocer el otro lado en la era digital tiene desafos especiales. Por un lado, algunos
expertos concluyen que en nuestro mundo en lnea, la conversacin se convierte un arte
perdido. Las siguientes citas sobre el desarrollo de la inteligencia de conversacin son de
un artculo del peridico de Wall Street, a pesar que no se basan en una investigacin tan
fuerte proporcionan consejos tiles para cuando usted est tratando de conversar con el
otro lado antes de una negociacin.

Tenga cuidado de no hablar demasiado. Esto significa que usted debe evitar
mostrar favoritismo.

Hacer un montn de preguntas. A la gente le encanta hablar de s mismos y, a

menudo, se piensa que son grandes conversadores si solo se habla de ellos

Escuchar es fundamental, Dan Nainan, 32, unn comediante de Manhattan ha

aprendido a resumir lo que la otra persona dice. ("As que usted piensa que ..." o
"As que lo que est diciendo es ...") "una conversacin puede continuar
indefinidamente si usted hace esto, dice.

"Cmo ser un mejor conversador" WALL STREET JOURNAL AGOSTO 12 2013.

Otro reto es que las propias negociaciones estn tomando cada vez ms lugar en el
mundo tecnolgico. Como resultado, es ms difcil conectarnos con el otro lado. Esto es
lamentable porque la investigacin de imgenes cerebrales realizado por el Dr. Srini
Pillary de la escuela de Medicina de Harvard muestra que nuestra actividad de las
neuronas espejo durante el dialogo "cara a cara" crea sincrona en nuestro cerebro que da
como resultado un sentimiento de conexin. (Empresario, agosto de 2014) y los estudios
realizados por investigadores de la Universidad de Harvard y la Universidad de Chicago
han concluido que los apretones de manos al inicio de negociaciones promueve la
cooperacin entre los negociadores y reducen las mentiras.
Cuando la interaccin cara a cara no es posible, existe un enfoque alternativo.

Un negociador que conversa por telfono con el otro lado durante cinco minutos antes de
llevar a cabo negociaciones va correo electrnico tiene cuatro veces ms probabilidades
de llegar a un acuerdo que un negociador que no ha participado en esta pequea charla.
De acuerdo a la investigacin llevada a cabo por Janice Nadler de la Escuela de Derecho
del Noroeste. (Negociacin de marzo de 2007)

- Conclusin clave. Antes de entrar en una negociacin hay que conocer el otro lado a
nivel personal. Esta estrategia es importante incluso cuando las negociaciones estn en
lnea.

DESARROLLAR SU PODER

Hay dos fuentes de poder en la negociacin, en primer lugar, la informacin en general es

una fuente importante de poder, segundo, informacin especfica sobre y MAAN (Mejor
alternativa a un acuerdo negociado) del otro lado se puede utilizar para aumentar su poder
y debilitar el poder del otro lado.

REUNIR INFORMACION GENERAL DEL OTRO LADO.

He notado que muchos lderes empresariales y estudiantes comienzan mi curso pensando

que su objetivo en la negociacin es persuadir el otro lado para darles lo que quieren.
Pronto aprenden con xito que la negociacin depende ms en hacer preguntas para
recolectar informacin que en la persuasin.

En palabras del profesor de Wharton, en su libro LA NEGOCIACIN DE VENTAJA. "La

investigacin sobre la eficacia de la negociacin de relieve en repetidas ocasiones un
simple hecho acerca de un hbil negociador: Ellos se centran ms en recibir, contrario a
entregar informacin. Joel Kahn, mi difunto colega y compaero Maestro en la
Universidad de Michigan, lo puso ms simple cuando le record a sus alumnos que existe
una razn por la cual Dios nos dio dos odos y solamente una boca.
Para recibir informacin, los negociadores no solamente deben hacer preguntas; deben
escuchar cuidadosamente las respuestas. La capacidad de escuchar distingue a los
negociadores calificados de los negociadores promedio y esto es tambin una importante
habilidad de liderazgo. Yo trabaj por varios aos con una gran firma internacional de
Consultora. Durante el almuerzo un da le plantee esta pregunta a uno de los lderes de la
firma: T has trabajado con lderes de negocios alrededor del mundo. Por qu es que
algunos muy talentosos terminan en mandos intermedios mientras que otros ascienden a
roles de liderazgo?

Sin dudarlo l respondi que aquellos que ascendieron a cargos de liderazgo poseen dos
atributos importantes. Primero, ellos tienen un gran conocimiento conceptual de sus
negocios. Segundo, ellos tienen la capacidad de or. Por esto, l se refiri a la habilidad
de escuchar. Hay indicios de que a medida de que las organizaciones convierten ms
planas las capacidades de escuchar se vuelve incluso ms importante. Tal y como el
legendario experto en administracin Peter Drucker dijo, El lder del pasado supo cmo
decirlo, el lder del futuro sabr cmo preguntar. (Goldsmith, Cinco factores Globales del
Liderazgo)

Desafortunadamente, los resultados de estudios provenientes de escaneos cerebrales,

indican que la mitad de la poblacin mundial se ve biolgicamente retada en la habilidad
de desarrollar las capacidades de escuchar que son tan importantes en la negociacin y
liderazgo. Especficamente, los hombres son capaces de escuchar con solo la mitad de su
cerebro. Las mujeres probablemente se dieron cuenta de esto mucho antes de los
estudio del cerebro! (Estudio confirma lo que las mujeres saben: Los hombres escuchan
menos, Los Angeles Times, November 29, 2000).

Aumenta tu poder

Como t preguntas el otro lado durante las negociaciones, un pieza de la informacin es

especialmente valiosa su BATNA. La capacidad de alejarse de una negociacin porque
hay una mejor alternativa te proporciona a ti y al otro lado con una fuente de poder. Esto
lleva a tres estrategias de la BATNA.

Primero, cuestiona el otro lado acerca sus alternativas en un intento de encontrar su

BATNA y determinar qu tan poderosos son. Pero recuerda que ellos probablemente te
cuestionen por la misma razn. Revelars tu BATNA o intentars esconderlo? La
respuesta usualmente depende de la fuerza de tu mejor alternativa. Si sta es fuerte, t
probablemente estars dispuesto a revelarla; si es dbil, intentars de esconder tu
BATNA.

Por ejemplo, yo vivo cerca de Detroit, Michigan, el centro de la industria automovilstica. Si

yo trabajara para una gran fbrica y tu fueras uno de mis proveedores con quin estoy
negociando, probablemente te dir mi BATNA antes de darte los buenos das. Por
ejemplo, te dir que si no aceptas mis trminos me ir con otro de los proveedores que
est esperando afuera de nuestra sala de reuniones.

Tu segunda estrategia de BATNA, es intentar debilitar el otro lado del poder cambiando la
percepcin de su BATNA. Cuando yo comience a hablar sobre cambiarme con otro
proveedor t debers enfatizar la calidad de tus productos, tu tiempo record de entregas,
tu historia de voluntad para trabajar con mis clientes, nuestros esfuerzos para el desarrollo
de nuestro nuevo producto en conjunto, etctera. Despus de esta discusin, cambiarme
con otro proveedor probablemente no sea tan atractivo como pens.

Tu tercera estrategia de BATNA es incrementar tu poder fortaleciendo tu BATNA.

Confas verdaderamente en los negocios con mi compaa automovilstica? Puedes
incrementar tus negocios con otras compaas? Puedes desarrollar nuevas lneas de
negocios ms all de la industria automovilstica? En palabras de un alto ejecutivo, T
nunca llegars a algn acuerdo sin hablar con alguien ms. Nunca. (AOLs Rough
Riders, The Standard, October 30, 2000)

Negociacin de coalicin. Cuando varias partes estn envueltas en una negociacin, la

estrategia de poder puede volverse ms compleja. Por ejemplo, un amigo mo, llammoslo
Joe, estaba envuelto en negociaciones con otros dos individuos llammoslas Cynthia y
Sadie sobre la formacin de una empresa que dirija un centro de tenis. Cythia,
asumamos, que es una tenista retirada conocida nacionalmente. Asumamos tambin que
Sadie era muy conocida en la comunidad del tenis donde el centro sera instalado y Joe
fuera un instructor de tenis local poco conocido.

Los tres emprendedores planearon contribuir equitativamente la cantidad del capital y

ninguno de ellos trabajar para el centro de tenis. Ellos anticiparon que la fama nacional
de Cynthia atraer la mitad de los ingresos, la fama local de Sadie atraer el 30% de los
ingresos y el 20% remanente de los ingresos ser de los contactos de Joe. Asumiremos,
que ellos necesitaron al menos dos de los tres socios para formar el negocio.

En negociaciones como esta, los clculos del BATNA son difciles, si no imposibles,
porque hay muchas posibles combinaciones. Por ejemplo, Cynthia y Sadie podran formar
una sociedad que probablemente traiga el 80% de las ganancias totales, pero Cynthia
podra volverse codiciosa y demandar la mayor parte de esa cantidad. Sadie podra mejor
asociarse con Joe y tomar una gran parte del 50% de sus ingresos, pero Cynthia entonces
podra ofrecerle a Joe un mejor acuerdo, etctera.

Dada la inestabilidad producto de las diversas posibles combinaciones, calcular el BATNA

es poco realista. As que el poder desarrollar, en lugar, desde un sentido de confianza
entre las partes o esto puede provenir de una dependencia de los principios. Como la
parte ms dbil, por ejemplo, Joe debe enfatizar la importancia de la justicia y cantidades
equitativas entre los socios, que se traducir en la divisin equitativa de los ingresos.

Conclusin clave. La informacin es una importante fuente de poder en una negociacin,

especialmente de la informacin sobre el otro lado del BATNA. Tu estrategia BATNA es
descubrir y debilitar el otro lado del BATNA mientras mejoras tu propio BATNA.

CAPITULO 6

A menudo, en las negociaciones, sobre todo en las negociaciones comerciales, el otro

lado estar representado por un agente. Debido a que el uso de agentes es tan comn en
el mundo de los negocios, usted debe tener una comprensin bsica de la agencia de
relaciones. En esencia, la agencia crea un tringulo eterno que implica un director, un
agente y un tercero. Por ejemplo, los empleados son agentes que negocian con terceros
en nombre de una empresa (el principal).

Este captulo se centra principalmente en las negociaciones a travs de los ojos de una
tercera parte (usted) que est negociando con un agente que acta en nombre de un
director. Pero antes de pasar a este tema principal, primero tenemos que mirar la pregunta
de otro modo. Qu factores debe usted, actuando como el director, utilice la hora de
decidir si se debe utilizar un agente en las negociaciones?

Usar 5 factores para decidir si utilizar un agente

Dos de mis ex alumnos se han convertido en agentes deportivos. Uno representados
Universidad de Michigan posgrado Chris Webber cuando firm un contrato con un equipo
de la Asociacin Nacional de Baloncesto (NBA). El otro ex alumno, uno de los agentes de
mayor xito en el negocio, representa Kobe Bryant y otros 17 jugadores de la NBA.

Suponga que usted es una estrella del baloncesto de la universidad listo para comenzar
su carrera profesional. En caso de negociar a travs de un agente, tal como estos
antiguos alumnos? Hay cinco factores clave a consideracin los mismos factores que son
importantes cuando se decida si se debe negociar un acuerdo de negocios o un arreglo de
una demanda a travs de un agente.

Quin es el mejor negociador - usted o el agente? Para responder a esta pregunta que
debe hacer un anlisis de costo-beneficio comparando las ventajas de usar un negociador
que tiene mejores habilidades que usted con la compensacin que recibir el agente.

El agente tiene experiencia con las cuestiones que se plantearn en su negociacin? Si

usted est negociando un contrato de la NBA, es probable que no quieres un agente de
bienes races que lo represente.

La negociacin implica una cuestin tcnica que exige conocimientos especiales? Si

usted es una negociacin con un licenciatario que est interesado en el uso de su
tecnologa, es probable que contratar a alguien con experiencia en propiedad intelectual.
Si la negociacin involucra cuestiones jurdicas complejas, probablemente debera
negociar a travs de un abogado.

Cunto tiempo tienes para la negociacin y cules son los costos de oportunidad? Si
usted administra o es propietario de un negocio, el tiempo podra ser mejor gastar el
desarrollo de productos y servicios para sus clientes.

Cul es su relacin con el otro lado? Si usted est negociando la resolucin de un

conflicto, a menudo tiene sentido traer a los agentes que no tienen ninguna implicacin
personal y puede distanciarse de la controversia.

Aclarar la autoridad al negociar con agentes

Cuando haya una tercera parte negociadora con un agente, hay una cuestin clave que
debe abordar en el comienzo de la negociacin: Tiene la entidad tiene autoridad para
hacer una oferta en nombre del director? Es la respuesta es no, entonces la negociacin
es a menudo una prdida de tiempo. Esta cuestin se complica por el hecho de que hay
tres tipos de autoridad que el agente pudiera poseer: una autorizacin expresa, autoridad
implcita, y la autoridad aparente.

Autoridad expresa: La autoridad expresa es fcil de analizar. El director de autorizar

expresamente al agente para negociar el contrato? Si es as, el agente tiene autoridad.
Por ejemplo, las empresas suelen dar ciertas-agentes empleados autoridad para utilizar la
comprobacin de la empresa cuentas. Si un agente (por ejemplo, un contador de la
empresa) malversa fondos de la compaa mediante cheques a s mismo, la empresa (y
no el banco) lleva la prdida debido a la autorizacin expresa dada al agente.

Autoridad implcita: el segundo tipo de autoridad, la autoridad implcita, es un poco ms

complicado. Incluso cuando no declar expresamente por el director, los agentes han
implicado autoridad para desempear las funciones normales de su cargo. Por ejemplo,
un gerente contratado por una empresa tiene la facultad implcita para comprar equipo,
contratar y despedir empleados, pagar deudas de la empresa, y as sucesivamente.
Autoridad aparente: El tercer tipo de autoridad, autoridad aparente, es an ms complejo.
La representacin aparente surge en situacin en que, aunque el agente no tiene
autoridad real, los actos principales de engaar al tercero a pensar que existe una
autoridad.

Por ejemplo, vamos a suponer que usted es dueo de un negocio que ha contrado
durante varios aos con un grupo de proveedores. Usted vende la empresa, su nombre
comercial y la lista de proveedores a un comprador. El comprador ordena de inmediato
suministros de uno de los proveedores, pero Indiferente hacer el pago. Es usted
responsable? Usted no da autoridad expresa al comprador y no hay evidencia de la
autoridad implcita porque no contrata el comprador. Sin embargo, no es aparente
autoridad sobre la base de sus relaciones pasadas con los proveedores. Usted debera
haber notificado cuando les vendi el negocio.

Aparente autoridad puede complicar su estrategia de negociacin. Suponga que usted

contrata a un agente para la compra de equipos del fabricante. Le das al agente una carta
de autorizacin, con ella se presenta al fabricante. En privado, le da a su agente un precio-
reserva por ejemplo, usted le dice al agente a no pagar ms de $ 90,000 para el equipo. Si
el agente se compra el equipo por $ 100.000 es usted responsable por el contrato? S, ya
que el agente tena aparente autoridad que surgi de la carta de autorizacin. Esta
autoridad existe a pesar de que el agente no tena autoridad real para hacer la compra por
ms de $ 90.000.

Decidir si se dispone de competencia. Dar la importancia de decidir si su contraparte en

una negociacin tiene autoridad, Cmo determinar si existe o no la autoridad? Para
ilustrar la respuesta a esta importante pregunta, supongamos que usted trabaja como
oficial de crdito en un banco. Brett est negociando con usted para un prstamo de $
25,000 para fines personales.

Poltica del Banco establece a Brett para proporcionar seguridad en caso de que el
prstamo no es devuelto. Brett trabaja para una empresa de xito, y el gerente general de
la empresa est dispuesta a cantar una garanta de prstamo en nombre de la empresa.
La garanta establece que. "Esta garanta est firmado por un funcionario que tiene
derecho legal para obligar a la sociedad a travs de la autorizacin del Consejo de
Administracin"

Financieramente slida, habra que hacer el prstamo? En un caso de Michigan, In re

Union city Milk Co. (46 NW2d 361), un banco que hizo el prstamo aprendido 1eaeon
doloroso. Cuando el prestatario no paga el prstamo, el banco demand a la empresa
sobre la base de la garanta.

El tribunal decidi que la empresa no era responsable. La compaa no haba dado

autorizacin expresa para que el gerente de garanta de prstamos personales del
empleado y no haba ninguna autoridad implcita porque la capacidad de garantizar los
prstamos personales no est dentro de las responsabilidades normales de un gerente.
La prdida cay en la orilla.

De dnde vino el oficial de crdito (que ahora es probablemente desempleados)

extraviados? El oficial de prstamo hizo un buen trabajo en la obtencin de una garanta
por escrito y la garanta declarado que el director tena autoridad para tomar la garanta. El
problema es que la persona-el mal agente hizo la declaracin de que tena autoridad. El
mensaje importante: Cuando usted est negociando un acuerdo, nunca pedir a un agente
si tiene autoridad. En su lugar, siempre frente a esta cuestin al director (en este caso, la
Junta Directiva de la compaa de Administracin).

Los agentes secretos. De vez en cuando va a negociar con un agente sin darse cuenta.
Las empresas utilizan agentes secretos para una variedad de razones y, aunque puede
haber excepciones segn las leyes locales, que estn obligados por los contratos que
negociar con ellos. . . .

Por ejemplo, Walt Disney construy Disneyland en Los ngeles en un relativamente

pequeo., De bienes races, que pronto se convirti en salida al mar rodeando las
empresas, cuando Disney ms tarde plane Disney World en Florida, decidi adquirir una
propiedad. Pero se dio cuenta de que si los dueos saban que estaba comprando sus
precios de las propiedades se dispararan.

Para mantener los precios bajos que contrata a agentes secretos para adquirir la
propiedad. Finalmente amas ms de 27.000 hectreas. "Alrededor de dos veces el
tamao de Manhattan, el tamao de Sam como San Francisco... una vez que se supo que
se trataba de Disney, los precios pas de 183 dlares por acre a alrededor de 1.000
dlares por acre durante la noche. Pero para entonces. Walt tena comprado toda su
tierra... ".

Para complicar las cosas, de vez en cuando la persona con quien usted est negociando
juega un doble papel como agente y director. Un amigo mo es un gran negociador y ha
tenido mucho xito en los negocios. Me cont una historia acerca de las negociaciones
que involucrado su compra de una empresa de su titular. No se reunieron en las del
dueo hermosa casa en el bosque negro en Alemania. Mi amigo haba hecho un montn
de investigacin sobre la empresa de cara a las negociaciones. l y el propietario
revisaron los trminos del acuerdo, mientras que comer deliciosos pasteles servidos por
un ama de casa.

Finalmente mi amigo le pregunt al dueo si las condiciones estaban bien, l entonces se

dio cuenta del propietario mirando por el rabillo del ojo a la ama de llaves en el fondo, que
neg con la cabeza "no". Mi amigo de repente se dio cuenta de que tena autoridad que
haba pasado por alto cuando se prepara para las negociaciones.

Ms tarde se enter de que el ama de llaves era la amante de largo plazo del propietario y
que iba a recibir un gran porcentaje del precio de venta! As que el dueo estaba
negociando en su nombre, as como la suya propia. La buena noticia es que con el tiempo
mi amigo adquiri la compaa y en el proceso aprendi una leccin til sobre la bsqueda
de directores ocultos!

Conclusin clave. Pregunta a cinco preguntas clave al momento de decidir si se debe

utilizar un agente durante las negociaciones. Al comienzo de las negociaciones averiguar
si el agente tiene autoridad para hacer una oferta por pedir al director (en lugar del
agente).

Capitulo 7 y 8

CAPTULO 7
USO DE HERRAMIENTAS PSICOLGICAS - EVITAR TRAMPAS PSICOLGICAS

Este captulo comprende herramientas psicolgicas que se pueden utilizar en la

negociacin, que tambin son trampas que se deben evitar cuando son usadas de forma
incorrecta. Estas herramientas son especialmente importantes porque son tiles en el
rea financiera y en liderazgo para la toma de decisiones que van ms all de la
negociacin. Este captulo sirve como una lista para tener a mano al realizar todo tipo de
decisiones.

El captulo menciona varios libros recomendados si desea proseguir con este tema lo
mejor de estos libros, que recomiendo, es El juicio en la toma de decisiones gerencial por
Bazerman y Moore. Otros libros recomendados para citar en este captulo son:

Las trampas de decisiones de Russo y Schoemaker.

Influencia: la psicologa de la persuasin por Cialdini
Negociacin racional por Bazerman y Neale.

Como sealan Bazerman y Moore, hay dos tipos bsicos de investigacin sobre la toma
de decisiones. Un tipo prescriptivo de decisiones se centra en cmo deberamos elaborar
decisiones. Un ejemplo de decisin es haciendo un anlisis de rbol, que fue discutido en
el captulo 3. Con este enfoque, te puede aclarar su decisin, asignando probabilidades y
calcular un valor esperado.

El otro tipo de investigacin sobre la decisin descriptiva se centra en cmo los seres
humanos toman las decisiones. Como seal Bazerman y Moore, en la toma de
decisiones nos basamos en simples reglas llamadas heurstica. Aqu est en ejemplo,
similar a su libro. Supongamos que su empresa necesita a un analista financiero. Usted ha
decidido contratar slo en los programas MBA de diez superiores. Es su heurstica.

Cmo puede criticar este heurstico? Sin este heurstico, tal vez encuentre que el mejor
candidato para el vacante no es en una de las diez mejores escuelas. Para una variedad
de razones financieras y personales, muchas personas talentosas no asisten a escuelas
de lderes. Y usted podra ser capaz de contratar a esta persona con un sueldo menor que
lo que exigira un estudiante en una escuela lder. Cmo puede defender este heurstico?
Con el tiempo, es probable encontrar mejores candidatos en las mejores escuelas. Y
limitando el nmero de escuelas, se reducen su viaje y otros costos de bsqueda.

El anlisis de costo-beneficio utilizado en el desarrollo de un heurstico como puede

ayudarle a navegar a travs de un mundo complejo, es incierto. La buena noticia, como
sealan Bazerman y Moore, es que la heurstica es til. Sin embargo, porque la heurstica
tambin puede conducir a errores graves, entenderlos es importante para los
negociadores y otros responsables.

Ahora pasamos a nueve herramientas o directrices que puede utilizar en el futuro al

realizar sus negociaciones. Se basan en el modo descriptivo de la toma de decisiones de
investigacin, algunos de los que se concentra en sesgos relacionados con el uso de la
heurstica.

1. No asuma un pastel fijo

Vivimos en un mundo competitivo caracterizado por eventos deportivos. Alguien gana el
torneo de golf Masters; otro pierde. Alguien gana el torneo de tenis de Wimbledon; otros
pierden. Un equipo gana la Copa del mundo; otros equipos pierden.

Traemos este sentido de la competencia en las negociaciones por suponer que son
competiciones para rebanadas de un pastel fijo en que una parte gana y el otro pierde.
Como nota Bazerman y Moore, la asuncin de pastel fijo es un prejuicio fundamental que
distorsiona el comportamiento de negociacin: "Cuando se negocia sobre un tema,
asumen que sus intereses necesariamente y directamente en conflicto con los intereses
de la otra parte".

Despus de reconocer este sesgo, su reto es preguntar si los intereses de la otra parte
son realmente en conflicto con el propio. Mediante la realizacin de un anlisis de los
intereses que enumera los intereses de la otra parte que no estn en conflicto. Por
ejemplo el Captulo 2 discute una simple negociacin sobre una pizza de anchoa gourmet.
Cada lado quera la pizza. Esa fue su posicin. La pizza fue el mtico- y pastel literal-fijo.

Sin embargo, Cules eran los intereses de cada lado y fueron esos intereses
"directamente en el conflicto". Cuando se le pregunt por qu quera la pizza,
descubrieron que era de inters de un lado la corteza y los intereses de la otra parte fue el
centro de la pizza-todo menos la corteza. Reconociendo que la asuncin de pastel fijo era
un mito en esta negociacin, fueron capaces de desarrollar una solucin que satisface sus
intereses.

Devaluacin reactiva. Un desafo especial en la superacin de la asuncin del mtico

pastel fijo es algo que los investigadores llaman "devaluacin reactiva". Es decir, cuando
el otro lado en una negociacin hace una propuesta, reaccionamos a l por lo devaluacin
de sin tener en cuenta los mritos simplemente porque viene desde el otro lado.

En un estudio realizado por Stillinger y otro por ejemplo, los investigadores dieron una
propuesta de reduccin de armas individuales en los Estados Unidos y les dijeron que
provenia del Presidente Reagan. Noventa por ciento pens que era neutral o favoreci a
los Estados Unidos. Cuando los investigadores dieron la misma propuesta a otras
personas y les dije que provenia del Presidente Gorbachev de Rusia, esta se redujo a
44%. Para un Resumen de la investigacin de devaluacin reactiva, ver
http://en.wikipedia.org/wiki/Reactive_devaluation, donde se citan otros estudios.

Veo el impacto de la devaluacin reactiva en mis cursos. Le doy a los estudiantes un

ejercicio que consiste en litigio entre su empleador, una empresa que vende un paquete
de software y su licenciatario. Cuando el licenciatario propone una solucin razonable la
mayora de los estudiantes rechazan la oferta porque piensan que ms indican que el
licenciatario tiene un caso dbil. Centrndose en el origen de la propuesta, el
Licenciatario, en lugar de sobreponer la oferta, ellos pierden una oportunidad para
negociar un acuerdo que evitara gastos considerables de litigios.

2. Considerar el desarrollo de anclaje primero - una estrategia de oferta.

Como sealan Bazerman Neale y otros investigadores, los seres humanos tienden a
anclar en un valor inicial para calcular el valor de los objetos inciertos. Por ejemplo, intente
este experimento desarrollado por Russo y Schoemaker. Aadir 400 a los tres ltimos
dgitos de su nmero telefnico y anote el total.

Ahora considere esto: Atila de Huno fue uno de los conquistadores temidos en la historia
del mundo. Durante la Era comn (es decir, A.D.) fue finalmente derrotado. Fue
derrotado antes o despus del nmero que escribiste? Despus de escribir abajo "antes" o
"despus", anota el ao en que crees que Atila el Huno fue derrotado. Cuando ejecuto
este experimento en clase, los resultados suelen ser similares al siguiente:

ltimos 3 dgitos del nmero Fecha de la derrota de

de telfono + 400 Atila el Huno
400-599 580
 600-799 670
800-999 920
1000-1199 1210
1200-1399 1340
Si usted es un cientfico mirando a estos resultados, Podra usted concluir algo? Parece
que los nmeros seleccionados para la fecha de la derrota de la derecha estn
influenciados por los nmeros a la izquierda. Es decir, como los nmeros en el aumento
de la izquierda, igual que los nmeros de la derecha. Cul es la relacin entre los
nmeros de telfono y de Atila el Huno? No hay ninguna relacin.

Porque mis alumnos son inciertos sobre la fecha de la derrota, ancla en los slo nmeros
disponible-los tres ltimos dgitos de sus nmeros de telfono ms 400 (por cierto, Atila el
Huno fue derrotado en el 451 D.C.).

El anclaje tiene un poderoso efecto incluso en expertos en un rea determinada. Por

ejemplo, los investigadores dan a un grupo de mdicos de un caso que describe a un
paciente que tenga la enfermedad pulmonar. Los mdicos pidieron a indicar si las
probabilidades de que esta persona tenga la enfermedad eran superiores o inferiores a
1%. Luego se les pidi para estimar las probabilidades de que el paciente tena
enfermedad pulmonar.

La investigacin dio a otro grupo de mdicos en el mismo caso y les pregunt si las
probabilidades de que el paciente tenga larga enfermedad eran superiores o inferiores a
90%. Estos doctores adivinaron entonces las posibilidades de que la persona tenga
enfermedad de tronco.

Al primer grupo de mdicos anclados en la probabilidad baja, al azar eran da (1%); el

segundo grupo anclado la alta probabilidad, al azar que cuando se estimaron las
probabilidades de que el paciente tena una enfermedad pulmonar, la estimacin del
segundo grupo fue 29% mayor que el promedio de la del primer grupo.

Estrategia de primera oferta. Cmo afecta el anclaje de negociacin? una pregunta

importante que surge durante las negociaciones es: Quin debe hacer la primera oferta?
Le he pedido a los ejecutivos de negocios en todo el mundo a esta pregunta y el resultado
suele ser el mismo: Deje siempre que la otra parte haga la primera oferta.

A menudo respaldar esto con ejemplos de su propia experiencia. Un ejecutivo jubilado,

por ejemplo, me dijo recientemente acerca de una negociacin de bienes races en la que
se espera que pagar alrededor de $ 300.000 para mucho, pero paga mucho menos
despus de que el otro lado se abri con un precio de $ 35.000.

Como acotacin al margen, cuando la otra parte hace una oferta inesperada apertura
favorable, no lo aceptan de inmediato a menos que usted quiere que su contraparte se
sienta mal. Un amigo relat la historia de un alto ejecutivo de la compaa que tena un
conflicto con un nuevo director general. El nuevo CEO quera deshacerse de l le
pregunt: Qu se necesita para que usted se jubile? El alto ejecutivo le dio un nmero
muy inflados, que inmediatamente acept el CEO. Esto hizo que el ejecutivo de
experimentar arrepentimiento mientras se preguntaba si su nmero inflado era demasiado
bajo!
Cmo funciona el piensa- siempre deje que el otro lado propone el primer nmero-
relacionarse con anclaje teora? Anclaje sugerira que debe proponer el primer nmero
para que pueda anclar el otro lado a numerar.
De qu lado est correcta- los ejecutivos experimentados que abogan por la sabidura
convencional o los proponentes de anclaje? La respuesta es complicada y difcil
generalizar. Por ejemplo, la investigacin de mi Universidad de Michigan colega Shirli
Kopelman y los otros indica que los negociadores que hacen la primera oferta va mejor
econmicamente, pero estn menos satisfechos con los resultados porque se sienten ms
ansiedad.

Dada la complejidad de la cuestin, que aqu hay una norma recomendada de pulgar. Siga
la sabidura convencional cuando el valor del artculo vendido es incierto. Al pedir a la otra
parte que proponga el primer nmero, a recopilar informacin sobre el valor del artculo.
Por otro lado, si usted es bastante seguro sobre el valor del artculo, usted debe ignorar la
sabidura convencional y tratar de anclar el otro lado de su nmero.

Qu pasa si usted est en un punto muerto porque usted decide solicitar al otro lado de
proponer el primer nmero, sino que quiere que su nmero primero? Usted puede tratar
de un intercambio de informacin. Los abogados utilizan este enfoque en las
negociaciones de acuerdos demanda. Por ejemplo, cientfico social Herber Kritzer ha
observado un patrn donde Las discusiones relativas a la indemnizacin pueda ser
inferior una serie de las ofertas y contraofertas y ms un proceso de intercambio de
informacin .

3. Evite el exceso de confianza.

Como seal Bazerman y Moore, el exceso de confianza, como anclaje, es el resultado de
nuestro uso de la heurstica. En esencia, estamos confiados de que nuestras decisiones
son correctas. Haga la prueba siguiente para determinar si usted es exceso de confianza.
Para cada uno de los siguientes, anote gama de modo que usted es 90% seguro de que
su respuesta es correcta. No mire las respuestas que siguen y no buscan respuestas en
lnea, Para tener xito debes contestar 9 de las 10 preguntas correctamente. Por qu no
el 100%? Esto sera demasiado fcil, ya que podra seleccionar amplios rangos para cada
elemento.

1. Ao en que naci Wolfang Amadeus Mozart?

2. Largo del ro Nilo?
3. Nmero de veces que un rayo golpea la tierra por minuto?
4. El dimetro de la luna?
5. El tiempo que tarda la luz del sol para llegar a la tierra?
6. Nmero de cuchillos, tenedores y cucharas en la casa blanca?
7. Nmero de lenguas que se hablan activamente en el mundo?
8. Perodo de gestacin (en das) de un elefante asitico?
9. Nmero de embarazos que se producen diario a nivel mundial?
10. Duracin estimada que caracol puede dormir si no se altera en el da?

Aqu estn las respuestas:

1. Mozart naci en 1756
2. El largo del ro Nilo es de 4.187 milla
3. Los rayos caen en la tierra 6.000 por minuto
4. El dimetro de la Luna es 2.160 millas
5. Se necesita 492 segundos de la luz del sol para llegar la Tierra
6. Hay 13.092 cuchillos, tenedores y cucharas en la casa blanca
 7. Se estima que hay 6.000 lenguas que se hablan activamente en el mundo
8. El perodo de gestacin de un elefante asitico es 645 das
9. Se estima que hay 365.000 concepciones diarias
10. Un caracol puede dormir 1095 das si no es perturbado

Estabas con xito en el reto? Respondi 9 de las 10 preguntas correctamente? Si no

tuvieron xito, hay malas noticias y buenas noticias. La mala noticia de que, como la
mayora de la gente, usted era demasiado confiado en la seleccin de los rangos que iban
a estrecharse. La buena noticia es que prcticamente las nicas personas que no son
demasiado confiados en forma regular estn deprimidas clnicamente!

El exceso de confianza es una trampa que los maestro de la escuela de comercio aman
estudiar. Por ejemplo, los profesores de finanza tienen concluido que ese exceso de
confianza en las decisiones de inversin puede conducir a prdidas. Los profesores de
contabilidad tienen observado el exceso de confianza cuando los administradores
predicen ganancias a largo plazo.

La sobre confianza puede tambin afectar tu estrategia de negociacin. Tengo notificado

que en los preparativos de negociacin los estudiantes tienden a predecir ZOPAs (zonas
de potencial acuerdo) que son demasiado reducidas. Esto impacta en su evaluacin de
los hechos y su estrategia de negociacin. Una de las consecuencias es que pueden
volverse demasiado modestos en el establecimiento de objetivos.

Toma de decisiones vs Implementos de decisin. Ocasionalmente, los altos ejecutivos me

desafiarn cuando discuto sobre el exceso de confianza. Ellos reclaman que el exceso de
confianza es buen rasgo por que les permite a ellos, como lderes de negocios, alentar a
sus empleados a hacer ms de lo que ellos crean posible.

El exceso de confianza ha sido promocionado como algo bueno para los empresarios ya
que eso puede promocionar la visin necesaria para convencer a los empleados
potenciales y a los inversores de la oportunidad de poner manos a la obra en los cimientos
de un inicio de crecimiento.

El optimismo puede tambin conducir a los fundadores a ver lo mejor en las personas y
as contribuir a sus habilidades sociales. (Wasserman, Sesgos cognitivos en la fundacin
de tomas de decisin)

Estoy de acuerdo con estos sentimientos en una medida mayor. Cuando implementas
decisiones, una buena dosis de optimismo es saludable.
Sin embargo, cuando tomas decisiones debes ser realista y buscar des confirmar
evidencia para mejorar proceso de toma de decisiones.

Usar la evidencia de des confirmacin puede ser un reto. Le doy a mis estudiantes una
secuencia de nmeros, 2-4-6, y les digo que adivinen la regla que us en el desarrollando
esa secuencia. (La regla es que los nmeros incrementan en el valor.) Antes de que me
dieran su respuesta, les di una oportunidad de probar sus suposiciones por medio de
darme tres nmeros adicionales. Ellos invariablemente me dieron nmeros para relacionar
sus adivinanzas en lugar de probar su evidencia de des confirmacin.

Por ejemplo, supongamos que un estudiante piensa que mi regla es incrementar el

nmero previo por 2. Como prueba, el estudiante debe darme evidencia para confirmar
su suposicin, 8-10-12. Si el estudiante ha usado la evidencia de disconformidad, dir, 8-
9-10, le dira que esa suposicin se rene con mi regla (incrementando nmeros) y ella
reconocera inmediatamente que su regla (los nmeros incrementan por 2) era incorrecta.

La clave de la leccin es tratar de evitar esta trampa de confirmacin de prueba

buscando la evidencia de disconformidad cuando tomas decisiones. (Este experimento se
describi en Bazerman y Chugh, Decisiones sin antiojeras, Revisin de Harvard. Ver
tambin Hammond et al., Las trampas ocultas en la toma de decisiones, revisin de
Harvard.)

Una manera en la que los lderes empresariales pueden evitar estas trampas es alentando
el conflicto constructivo cuando las decisiones son tomadas. Por ejemplo, un juez
prominente de Delaware ha recomendado que los consejos de administracin deberan
nombrar un abogado del mal para asegurar que la junta no se convierta demasiado
deferente cuando consideren una propuesta CEOs. (Cognitive Bias in Director Decision-
Making. Corporate Governance Advisor, Noviembre/ Diciembre 2012)

4. Marcos a elegir para su ventaja.

La manera en la que nosotros hacemos preguntas puede tener un enorme impacto en las
decisiones. Por ejemplo, supongamos que eres un director de salud pblica en una ciudad
que se est preparando para una inusual tensin por gripa a lo cual anticipas que matar
a 600 personas mayores. Tus dos mejores asistentes, Thelma y Louise, tienen planes
desarrollados para combatir la enfermedad. Con el plan de Thelma, 200 de 600 personas
mayores se salvarn. Con el plan de Louise, hay 1/3 de probabilidad de que los 600 se
salven y 2/3 de probabilidad de que ninguno de ellos sobrevivir.

Thelma y Louise han estado negociando sin xito acerca de qu plan seguir y ahora ellos
quieren que t decidas. Qu plan escogeras?

Supongamos ahora que le pides a Thelma y Louise que regresen al tablero a desarrollar
planes alterantivos. Thelma viene con un plan donde 400 de las personas mayores
morirn. Mientras en el plan de Louise hay una probabilidad de 1/3 de que nadie morir y
un 2/3 de que los 600 mueran. De nuevo, ellos no tienen xito en su negociacin y te
piden que decidas. Qu plan elegiras?

Este escenario est basado en una investigacin de Amos Tversky y Daniel Kahneman
(The Framing of Decisions and the Psychology f Choice Ciencia) y es tambin discutido
en Bazerman y Neale.

Tversky y Kahneman descubrieron que en la primera situacin, casi tres cuartas partes de
los participantes de su estudio seleccionaron el plan de Thelma, mientras que en la
segunda situacin, cerca del 80% se inclinaran por el plan de Louise. Estos resultados
son curiosos ya que los planes en ambas situaciones son idnticos. Por ejemplo, in ambos
de los planes de Thelma 400 morirn.

Qu caus la diferencia en los resultados? En la primera situacin tu eleccin est

basada en condiciones de salvar gente, lo cual es, una eleccin positiva. En la segunda tu
eleccin est basada en condiciones de adultos mayores muriendo. Lo que es una
prdida por tanto da una eleccin negativa. Cuando nos enfrentamos en ganar gente se
vuelve un riesgo contradecirlo y seleccionamos la opcin segura. (El plan de Thelma salva
a 200 ciudadanos mayores). Cuando nos enfrentamos a prdida de personas estn ms
dispuestos a correr riesgos. (El plan de Louise en el que hay 1/3 de oportunidad de que
nadie muera y 2/3 de probabilidad de que los 600 mueran).
Esta es una poderosa herramienta de negociacin con tu jefe, miembros de tu equipo,
clientes, o negociaciones con otras compaas. Enmarcando las opciones que les das, ya
sean ganancias o prdidas tienen un significado impactante en sus decisiones.

5. Mire ms all de la informacin fcilmente disponible.

Lo que causa ms muertes anualmente en los EU, son los accidentes de carro o cncer
de pulmn? Cuando hicimos esta pregunta en clase, un gran porcentaje de estudiantes
seleccionaron accidentes de carro. Incluso cuando hicimos la misma pregunta enseando
negociacin en un importante centro mdico, un alto porcentaje de los doctores del
seminario tuvieron la misma respuesta.

Estos resultados son sorpresivos por que en un ao normal mueren 4 veces ms de

americanos por cncer de pulmn que por accidentes automovilsticos. As que, qu es lo
que da cuenta a estas conclusiones errneas? Nuestras decisiones son demasiado
influenciadas por informacin que es fcil de disponer. Como lo han sealado Russo y
Schoemaker en una discutiendo de ejemplo sobre el cncer de pulmn, La gente parece
asumir implcitamente que la informacin que les es ms fcil de conseguir es la
informacin ms relevante. Informacin acerca de accidentes de auto es ms fcil de
conseguir nuevos reportes que son algunas veces acompaados de horribles imgenes.
La muerte por cncer de pulmn no est en la pgina principal de los peridicos y a
menudo no son mencionadas in un obituario.

Entendiendo la trampa de la disponibilidad puede ser muy til durante negociaciones. Por
ejemplo, una vez trabaj con un ejecutivo de manufacturacin de aeronaves. Cientos de
millones de dlares estaban en juego cuando la compaa negoci los contratos con el
gobierno, y los funcionarios del gobierno solan retrasar sus decisiones por meses
siguiendo con las negociaciones. La compaa esperaba que esos vdeos, como imgenes
como accidentes de carro facilitaran que los funcionarios del gobierno lo tuvieran en
mente a la hora de adjudicar contratos.

6. Cuidado con las trampas de subasta de dlares

En mi curso, ocasionalmente subastaban un billete de 20. Las reglas de la subasta son
simples. Las ofertas son hechas incrementando por uno. La oferta ms alta se lleva los
veinte dlares pero la segunda ms alta tambin me paga y no recibe nada. As que si
Sara es la oferta ms alta con una apuesta de $14, ella gana $20, mientras Pete fue la
segunda oferta ms alta con $12, el me paga no recibe nada a cambio.

Tpicamente, varios estudiantes en clase empezaron a apostar al principio pero a medida

que la licitacin se acerca a $20 todos abandonan menos dos. Estos dos a menudo
continan apostando ms all de los $20.

Acadmicos han derivado un nmero de la leccin para su tortuoso juego. El cual fue
inventado por el profesor Shubik de Yale. Tres de esas lecciones son especialmente
importantes en la negociacin y la solucin de controversias.

Aumento del compromiso. Para empezar, es fcil caer en una trampa donde las partes
irracionalmente escalen el compromiso, como en la subasta del dlar. El litigio
proporciona un ejemplo. No es inusual escuchar acerca de situaciones donde una de las
partes a litigar gaste ms de la cantidad en disputa. Como los dos ltimos apostadores en
una subasta de dlar, una vez que ellos se traben en una litigacin sus costos escalan
ms all de la razn. El libro por Bazerman y Moore incluye un excelente captulo en la
escala de compromiso.

La excitacin competitiva. La segunda leccin es que una subasta de dlar puede

provocar que las investigaciones la llamen excitacin competitiva. De acuerdo con el
artculo en la resea de negocios de Harvard (Malhora, et al,. Cuando ganar lo es todo)
esto puede surgir cuando hay una intensa rivalidad entre dos individuos que estn en el
foco (por instancias, en negociacin).

La subasta de dlar proporciona un perfecto ajuste para una excitacin competitiva. En

una subasta de $20 se realiza en una clase de MBA por un investigador lder de la
negociacin. La oferta ganadora fue $15,000 y la oferta perdedora fue de $14,500. Y las
reglas piden que los ofertores paguen! El ganador se dio cuenta de que las cantidades
pagadas se van a la caridad y esa fue su manera de hacer una contribucin de caridad. El
apostador perdedor aparentemente qued atrapado por la excitacin competitiva. El
simplemente quera ganar.

Como not en el artculo de Malhora debes tratar de minimizar la excitacin competitiva

reduciendo la intensidad de rivalidad. En una negociacin, por ejemplo, debes negociar a
travs de un agente o usar un equipo para manejar las negociaciones as que esa persona
no estar en el foco.

Otro lado de la perspectiva. La tercera leccin de una subasta de dlar es la importancia

de buscar cualquier negociacin desde otra perspectiva. Al principio, la subasta de dlar
se ve bien desde tu perspectiva en la que tienes la oportunidad de ganar $20 con,
digamos, una apuesta de $14. Pero cuando consideras el hecho de que hay cuarenta o
ms apostadores en potencia en la clase con el mismo pensamiento, la subasta pierde su
atractivo. Esta es una importante leccin para todas las negociaciones. Como Bazerman
y Neaple dijeron: Hemos encontrado que los administradores que tienen en cuenta la otra
perspectiva son ms exitosos en las simulaciones de negocios. Este foco les permite
predecir el otro lado de comportamiento.

Una vez tuve una cena con un lder ejecutivo que haba sido implicado en negociaciones
financieras con lderes negociantes de todo el mundo. Cuando le ped que distinguiera a
un buen negociante de otro, el no vacil ni un segundo para responder: La habilidad de
ver las finanzas de otra manera.

Aqu hay un par de retos para probar tu habilidad de ver las finanzas de otra forma. El
primer reto est basado en una historia de un gran libro llamado El administrador como
negociante de Lax y Sebenius. Cerca del final de su campaa por la presidencia, Teddy
Roosevelt plane usar folletos con una figura de el vindose muy presidencial. Justo antes
de que su equipo de campaa estuviera listo para empezar a distribuir los folletos ellos
descubrieron que el fotgrafo tena el copyright de la imagen.

La campaa de Roosevelt no tuvo suficientes recursos para pagar por el permiso de

copyright y no quisieron usar la imagen ilegalmente. Si, ellos sentan que necesitaban
folletos para ganar la eleccin. Inseguros sobre qu hacer, le preguntaron a un negociador
exitoso y a Roosevelt como partidario por asesoramiento. Qu haras si ellos te pidieran
tu asesoramiento?

Esto es lo que el asesor hizo. Aparentemente capaz de ver la negociacin por el otro lado,
envi un telegrama al fotgrafo que deca: Estamos planeando distribuir muchos folletos
con la imagen de Roosevelt en la portada. Esto ser una gran publicidad para el estudio
del fotgrafo que usamos. Cunto nos pagara por usar el suyo? Responda
inmediatamente. La respuesta? El fotgrafo ofreci pagar $250 si usaban su fotografa.
Este gran negociante le da dado la vuelta.

Aqu hay otro, ms sofisticado, ejemplo del libro de Bazerman y Neale. Trabajas para una
compaa que est considerando la oferta de comprar alguna otra compaa. El valor del
objetivo bajo la meta actual est entre $0 y $100 millones, dependiendo del xito de las
operaciones de perforacin de petrleo. Cada valor entre $0 y $100 millones es
igualmente probable.

Los propietarios de las metas saben el precio exacto de la compaa por que han recibido
reportes acerca del xito de las operaciones de perforacin de petrleo. Bajo tu
administracin, el valor de las metas ser 50% ms alto que el valor actual, lo que sea eso
es. Cunto apostaras por meta, asumiendo slo una oferta de tmalo o djalo?

Cuando uso este ejemplo en seminarios ejecutivos, incluso los expertos en finanzas no
pueden responder la pregunta correctamente, Por qu? Ellos no se ven en acuerdo
desde la perspectiva del objetivo. Hagamos una oferta aleatoria, digamos, $60 millones. Si
el valor real de la compaa es mayor que $60 millones, no se aceptar la oferta.

Empecemos de otra forma, el blanco slo aceptar ofertas in el rango de $60 millones,
que tiene un valor promedio de $30 millones. Incluso despus del 50% de incremento en
valor despus de la adquisicin, el valor ser slo de $45 millones, que es menor que tus
$60 millones. Por que el valor ser ms bajo que cualquier nmero que tu ofrezcas, la
respuesta correcta es que debes ofrecer $0.

La importancia de mirar las negociaciones desde otra perspectiva es, por supuesto, es no
limitarse a acuerdos de negocios. Un amigo mo era un asistente mayor del presidente de
EU. Cuando le informaba al presidente sobre una reunin prxima con un lder de otro
pas, mi amigo le explicara las cuestiones clave que afectaran la relacin entre dos
pases. El ha observado la extraa habilidad del presidente para discutir cuestiones desde
una perspectiva diferente y replantear las cuestiones de direccin de preocupaciones del
otro lado.

7. Fomentar la reciprocidad.
En el libro Influencia de Robert Cialdini dedica un captulo entero de reciprocidad la
necesidad fundamental que, como humanos, sentimos que debemos hacer algo por quien
ha hecho algo por nosotros. El cita al antroplogo Richard Leakey, que nota lo que la
reciprocidad causa en los humanos: Somos humanos por que nuestros ancestros
aprendieron a compartir su comida y sus habilidades en una honrada red de obligacin.

Todos nosotros podemos pensar en ejemplos de reciprocidad. Djenme compartirles una

donde implico mis negociaciones con una chica joven.

Una de mis estudiantes me invit a participar en su boda en Mumbai, India. Una tarde tuve
un tiempo libre y decid hacer una caminata en un jardn hermoso conocido como Jardines
Colgantes en la cima de la colina de Malabar.

Conforme me acercaba a los jardines, una nia de la calle, de 11 o doce aos

aproximados, se acerc a mi y quera venderme un abanico hecho de plumas de pavo
real. Despus de que le dije que no estaba interesado ella me sigui hasta los jardines y
me explic la vegetacin y las estructuras en los jardines. Qu compr al final del tour?
Un abanico de plumas de pavo real. La nia puede ser joven, pero tiene un entendimiento
intuitivo del poder de reciprocidad.

A menudo se pasa por alto en las discusiones de reciprocidad lo que es conocido como
El efecto Ben Franklin, o lo que yo llamo reciprocidad inversa. En lugar de hacer algo por
alguien con la esperanza de que te lo devolvern, pdeles que hagan algo por ti.

Como Franklin lo explica aquel que una vez te hizo un favor estar ms que listo para
hacerte otro, que l que tu mismo haz obligado por ejemplo al tratar de asegurar la
amistad de un rival, Franklin pidi prestado uno de los libros raros del rival. El rival lo
oblig a regresar el libro y Franklin le agradeci profusamente. Ellos fueron amigos
despus de eso.

8. Uso del principio de contraste.

Cuando nosotros compramos nuestra primera casa, el agente de bienes races me mostr
la casa ms fea que yo haya visto. Esta necesitaba reparaciones considerables y tena un
precio enorme.
Yo le dije al agente que no estaba interesado. Entonces ella me llev a una casa que era
atractiva pero tambin necesitaba muchas reparaciones y tena un enorme precio. Una
vez ms yo le dije a ella que no estaba interesado entonces ella me llev a una casa
atractiva y en buenas condiciones y que tena un enorme precio. Yo inmediatamente le
dije la tomo.

Qu me hizo psicolgicamente? En el lenguaje de las bienes races, ella primeramente

me llev a set-up propiedades. En el lenguaje de la psicologa ella me atrap usando el
principio de contraste. Ella se dio cuenta que la tercera casa se vera muy diferente en
contraste con las primeras dos casas, que si me la hubiera mostrado sola. Si ella me
hubiera llevado slo a la tercera casa no me hubiera interesado por el alto precio.

El principio del contraste el bien conocido por los comerciantes. Por ejemplo, un ejecutivo
en mi seminario de negocio manejaba una tienda de alto nivel en Singapur venda carteras
en miles de dlares. Ella ordenaba a sus empleados a poner corbatas de hombre
enseguida de las carteras. Las ventas de las corbatas fueron rpidas porque, a pesar de
que las corbatas eran caras, parecan baratas en comparacin con el precio de las
carteras.

Yo ca en una trampa similar. Cuando yo compro un saco usualmente compro una corbata
que cuesta ms de lo que yo pagara si los comprara como artculos separados. En
contraste con el precio del saco la corbata parece tener un precio razonable.

El principio del contraste esta vvidamente ilustrado por la siguiente carta de una
estudiante universitaria a sus padres. Hay muchas versiones de esta carta. Una versin
est citada en el libro Cialdini; esta se encuentra en:
http://www.netjeff.com/humor/item.cgi?file=DearMomAndDad

Queridos pap y mam:

Ya han sido tres meses desde que dej la universidad. Perdnenme por mi
desconsideracin de no haberles escrito antes. Los pondr al corriente pero antes
de que la lean deben sentarse ok?
 Me est yendo bastante bien, la fractura de crneo y las contusiones que tuve al
saltar de la ventana de mi apartamento cundo este se incendi despus de mi
llegada aqu han sanado bastante bien. Slo pas dos semanas en el hospital y
ahora ya puedo ver casi normal y slo tengo este malestar dolores de cabeza una
vez al da.

Afortunadamente el fuego y mi salto fueron atestiguados por Roger, un empleado de

la gasolinera y el fue el primero que llam a los bomberos, ahora tena que vivir aqu,
fue bastante amable a invitarme para compartir su apartamento con l. El es muy
buen hombre, y estamos planeando casarnos. Nosotros no tenemos la fecha an
pero creo que ser antes de que mi embarazo se empiece a notar, su divorcio ya
est listo ahora y comparte custodia con sus tres hijos.

La razn por la que nuestro matrimonio se ha retrasado es porque Roger tiene una
pequea infeccin la cual nos impide pasar nuestros exmenes prenupciales. Y yo
por descuido me contagi de l, pronto sanar con las inyecciones de penicilina que
me aplico diariamente.

Ahora que ya los puse al corriente quiero decirles que no hubo fuego, no tuve
contusiones ni fractura de crneo, no estuve en el hospital ni estoy embarazada, no
estoy comprometida ni tengo sfilis y no hay un hombre divorciado en mi vida. Sin
embargo obtuve una D en Arte y una F en Biologa y quiero que vean estas notas
en la perspectiva correcta.
Su amada hija
Jane.
Mientras jane est teniendo dificultades con el arte y la biologa, ella debe hacer muy bien
en las futuras negociaciones porque entiende claramente el principio de contraste

9. Toma una gran perspectiva.

Esta ltima herramienta o trampa a veces se pasa por alto en los libros de negociacin: en
una negociacin es importante tener en cuenta el panorama general, incluso cuando ests
inmerso en los detalles. Esto es ms difcil de lo que parece porque de lo Bazerman y
Chugh llamada (conciencia Limitado) (decisiones sin anteojeras, harvard business
review). Un aspecto importante de la conciencia limitada es que nuestro enfoque en un
aspecto de la soja negociacin, el precio podra limitar la conciencia de las
preocupaciones ms importantes.

Un ejemplo de conciencia restringida es el negocio del mono ilusin:

http://www.youtube.com/watch?v=IGOmdoK_Zfy, En este video, miembros de dos equipos
de jugadores bsquetbol, uno con camisas blancas y los dems llevaban camisas negras,
pasan un baln a sus compaeros de equipo, se le pide que cuente el nmero de Pases
realizados por el equipo vistiendo camisas blancas. Mientras que usted se centra en esta
tarea a alguien vestido como un gorila camina hacia en medio de los dos equipos, libra su
pecho y se aleja. Un gran porcentaje de los espectadores se pierde por completo el gorila
porque estn tan centrados en contar los pases

El gran bazar de Estambul es considerado por algunos como un paraso para los
compradores. Con miles de tiendas que rodean ms de sesenta calles cubiertas, el gran
bazar ofrece la oportunidad de poner a prueba su capacidad de negociar por el regateo
sobre joyera, muebles, alfombras, ropa, artculos de cuero y muchos artculos tursticos.
Cuando visit el bazar me dijeron que muchos compradores se hicieron tan cautivadores
por sus negociaciones en el gran bazar que pasan por alto la gran imagen (o gran gorila),
que es que los bienes son ms baratos fuera del gran bazar donde los ciudadanos locales
compran.

Existe una considerable sabidura en las observaciones de la negociadora Maggy

Baccinelli de la asociacin internacional de transporte areo: Cuando usted negocia, es
necesario tener siempre en cuenta el panorama general... y siempre vuelvo a ello, para
evitar la trampa perderme en los detalles. (Una perspectiva canadiense sobre la
negociacin del contrato, el CAC de expediente, octubre de 2012

Conclusin clave: En este captulo se ha proporcionado una lista de nueve herramientas

que puede utilizar o trampas que desea evitar en las futuras negociaciones. Mantener esta
prctica lista para su uso cuando la toma de decisiones durante las negociaciones y al
hacer otro liderazgo o decisin financiera.

UNIDAD III
CERRAR SU NEGOCIACIN CON UN CONTRATO VINCULANTE

8. Utilice el contrato ley para completar la negociacin

9. Ir ms all de la legalidad para crear valor

CAPTULO 8
LEY DEL CONTRATO DE USO PARA COMPLETAR SU NEGOCIACIN

A menudo se afirma que una negociacin toma lugar en la sombra de la ley. La ley en
realidad cuenta con dos sombras uno es BATNA litigio, el Captulo 3 explora cmo el litigio
BATNA en los Estados Unidos difiere en otros pases. Ese alto captulo explica cmo
calcular el valor de la ligadura de BATNA usando anlisis de rbol de decisin.

La segunda sombra, que se presenta en las negociaciones de acuerdos, es el marco legal

para la negociacin de contratos y los elementos necesarios para convertir su acuerdo en
un contrato vinculante. Aunque el enfoque de este captulo es en estos elementos, primero
utilizamos la informacin legal para discutir tres perspectivas amplias sobre derecho
contractual y dos variables fundamentales que determinan la ley se aplicarn a su
contrato.

"Negociando en dos sombras de la ley"

Trato de decisiones: Marco Legal para la negociacin de contrato

Negociacin

Resolucin de conflictos: Litigio BATNA

PERSPECTIVAS SOBRE LA LEY DEL CONTRATO

En esencia, el contrato es un acuerdo aplicable por ley. Todos entramos en muchos
acuerdos que no sean legalmente exigibles. Por ejemplo, t y yo podemos aceptar una
cierta pelcula, nos parece la peor que hemos visto que nuestro acuerdo no es aplicable
en el tribunal. Ley sobre el contrato establece un marco para determinar cul de nuestros
acuerdos son aplicables.

Las perspectivas son tiles al pensar en la ley sobre el contrato. En primer lugar, hay una
perspectiva global. En el mundo global de los negocios, la regla de es crticamente
importante al tomar decisiones de negocios. No hay normas jurdicas que sean ms
importantes en derecho contractual que los contratos.

En segundo lugar, desde una perspectiva de la empresa, los contratos son la clave para el
xito empresarial. Otras actividades de la empresa como contabilidad, marketing,
finanzas, estrategia, etc., son en vano si sus contratos no son rentables. Dentro de las
empresas, se crea valor durante las negociaciones del contrato se concluye su una
empresas fracasa o no cuando estas negociaciones no producen resultados satisfactorios.

En tercer lugar, desde una perspectiva personal, contratos (escritos y no escritos)

impregnan nuestra vida cotidiana. Si estos contratos implican contrato establece sus
derechos y deberes en el negocio. Sus primeras preguntas al hacer inversiones en
cualquier pas deben ser: sern mis derechos de contrato respetados y ejecutadas en este
pas?

La simple compra de transacciones ms complejas como la compra de una casa,

representan un aspecto importante de su pice de interacciones con otros seres humanos.

Porque los contratos comn en nuestro negocio y vida personal, en la mayora de los
casos debemos actuar como nuestro abogado a lo largo del contrato personal de da.
Como resultado, tenemos una comprensin fundamental de las fuentes del derecho
contractual y los cuatro elementos claves que determinan si un contrato se ha formado.
Ahora pasamos a estos temas.

COMPRENDER LAS FUENTES DEL DERECHO CONTRACTUAL.

Donde t ests involucrado en una negociacin y un contrato, la ley plantea donde puede
usted (o un abogado) encontrar la respuesta. Dos preguntas clave determinan la fuente
del derecho contractual. En primer lugar, Derecho civil o derecho consuetudinario del
pas? En segundo lugar, Qu tipo de contrato estamos negociando?

Tipo de sistema legal.

Aunque la ley del contrato en una economa globalizada se ha convertido cada vez ms
similar de un pas a otro, las diferencias todava existen. El mundo industrializado se divide
esas diferencias con un sistema de derecho comn. Al principio de cualquier negociacin,
debera determinar qu sistema rige el contrato.

En trminos generales, los pases de derecho civil incluyen pases europeos continentales
y las antiguas colonias de estos pases. En los pases de derecho civil, los principios del
derecho se encuentran principalmente en un "cdigo" en efecto, una enciclopedia de la
ley. En contraste, los pases de derecho consuetudinario (generalmente de Inglaterra y
sus antiguas colonias) dependen ms casos previamente decididos, es decir,
"precedentes" como fuente del derecho.
La distincin entre el derecho civil y de los pases de la ley de contrato es aplicablemente
importante porque los requisitos legales de un contrato vlido difieren en cierta medida
entre sistemas. Por ejemplo, derecho civil no incluye el requisito de examen discutido ms
abajo.

Aparte de las diferencias en los requisitos legales, algunos mdicos han observado que
los contratos de derecho comn son ms largos porque abogados intentan anticipar todas
las posibilidades que pueden surgir cuando se realiza un contrato. Mientras que es difcil
generalizar, algunos mdicos piensan que en derecho civil los contratos son generalmente
ms cortos porque el contrato simplemente puede hacer referencia a las disposiciones del
cdigo. Sin embargo, incluso en los pases de derecho civil hay dos sistemas a menudo se
mezclan cuando las negociaciones cruzan las fronteras.

Conclusin clave. Al principio de cualquier negociacin determinar que si el contrato se

rige por un sistema de derecho que es diferente de aquel con el cual usted est
familiarizado.

Tipo de contrato
La segunda variable relativa a la fuente del derecho contractual requiere una comprensin
del tipo de contrato que est negociando. Por ejemplo, supongamos que va a fabricar
equipo de golf. Estoy negociando la compra de 100 equipos que quiero vender en mi
tienda, llegamos a un acuerdo sobre todos los datos excepto precio. Tenemos un
contrato?

Bajo ley comn tradicional, que regula la venta de bienes inmuebles y servicios, el precio
fue un elemento clave en la formacin de un contrato. Sin embargo, nuestro contrato
implica lo que abogados llaman a la venta de "bienes". En los Estados Unidos, la venta de
bienes se rige por el cdigo comercial uniforme o, como se denomina en negociaciones
comerciales, la UCC. La UCC ha modernizado la ley sobre el contrato. Por ejemplo,
incluso cuando el precio no es nada, la UCC dispone que "el precio es un precio razonable
en el momento de la entrega".

La situacin se vuelve ms complicada si se est negociando un contacto internacional.

La buena noticia es que 81 pases, incluidos los VS, han ratificado un tratado llamado las
convenciones de las Naciones Unidas sobre contratos para la venta internacional de
mercancas (conocido en crculos empresariales como la CIM). Tener una ley uniforme de
ventas internacional es un logro que facilita el comercio internacional.

La mala noticia es que algunas de las reglas en el CIM difieren de la UCC. Por ejemplo,
algunos expertos han concluido que debajo de la CIM debe indicarse el precio o el
contrato debe incluir una disposicin para determinar el precio (Miller, fundamentos del
derecho mercantil).

Conclusin clave. Al principio de cualquier negociacin, determinar si el contrato implica la

venta de mercancas, en cuyo caso la UCC aplicar dentro en nosotros y el CIM se
aplicar si el contrato incluye empresas de dos pases que tienen este Tratado.

USAR UNA LISTA DE CUATRO PARTES DEL CONTRATO

Ahora pasamos a los cuatro elementos jurdicos claves necesarias para crear un contrato.
Estos elementos representan un uso en sus futuras negociaciones.

1.- Llegar a un acuerdo

El requisito de que las partes llegaran a un acuerdo es bastante sencillo. Una de las partes
hace oferta; la otra parte acepta la oferta.

En muchos casos en sentido comn dicta si se ha formado un contrato, segn lo ilustrado

por hechos adaptados de un caso en China. Supongamos que el lunes tienda envi una
oferta para comprar televisores a un fabricante, el mircoles el fabricante envi una
respuesta aceptando la oferta, pero agreg que el precio era de acuerdo al cambio.
Cuando cay el precio de los televisores, la tienda dijo que no haba ningn contrato.
Existe un contrato?

Lunes: Oferta comprar televisores; entrega para almacenar

Tienda / fabricante

Mircoles: acepta la oferta, pero las tiendas para recoger en la planta

Viernes: Tienda dice ok
Un anlisis de sentido comn esa tienda hizo una oferta de compra el lunes con una
supuesta "aceptacin" del fabricante pero no fue una aceptacin legal porque revisaron
los temas de la oferta. Esto hizo la comunicacin del fabricante una contraoferta, que
legalmente es un rechazo de la oferta. La contraoferta fue aceptada por la tienda el
viernes, que cre un contrato. (Por razones demasiado complicados para abordar aqu,
bajo la UCC aceptacin posiblemente ocurri el mircoles, pero en cualquier caso hay un
contrato.)

Documentos preliminares. Una situacin de riesgo puede surgir cuando las partes utilizan
un documento preliminar durante las negociaciones del contrato. Este tipo de documento
(a menudo llamado un memorando de entendimiento, un memorando de acuerdo, una
carta de intencin o un acuerdo en principio), es una herramienta til de negociacin en
negociaciones complejas cuando las dos partes tienen dificultades para reducir su
acuerdo negociado a la escritura. Incluso en como simple negociacin, como el alquiler de
un apartamento, un contrato de arrendamiento impreso es una herramienta til para
convertir una negociacin en un acuerdo legal.

Utilizando documentos preliminares conlleva un riesgo mayor. Si las partes no indican

claramente que no estn obligados legalmente hasta que se firm un contrato final, como
un documento llega a ser ms detallado un Tribunal podra concluir que es se ha
transformado en un contrato vinculante.

El uso de documentos preliminares conlleva un riesgo importante. Si las partes no indican

claramente que no estn obligados legalmente hasta que se firme un contrato definitivo,
como documento se vuelve ms detallado. Un tribunal podra concluir que se ha
transformado en un contrato vinculante.

Este riesgo tambin podra afectar a terceros. Por ejemplo, hace varios aos Pennzoil
negoci un memorando de acuerdo para adquirir Getty Oil. Cuando Texaco entr ms
tarde en un contrato separado para comprar Getty Oil, Pennzoil afirm que su memorando
de acuerdo era en realidad un contrato vinculante y que las acciones Texaco's interfiri
con Pennzoil derechos contractuales. En un juicio posterior, el jurado estuvo de acuerdo
con Pennzoil al decidir que Texaco deba $10 500 millones en daos y perjuicios.

Acuerdo de memorndum
 Pennzoil Getty Oil

$10.5 billones
(Reducido a
$3 billones)
Texaco

Este fue el veredicto ms grande en ser confirmada en apelacin. Cuando este juicio
condujo Texaco a la quiebra las dos compaas llegaron a un acuerdo mediante el cual
Texaco pag a Pennzoil slo $ 3 billones. El abogado Pennzoil mas tarde cont:
Celebramos esa noche [despus de ganar el caso] en mi casa comiendo hamburguesas y
bebiendo cerveza. Todava tengo el comprobante de depsito $ 3 billonesn en mi pared.
(ABA Journal, 2 de marzo de 2009).

Conclusin clave. Si bien los acuerdos preliminares son herramientas tiles de

negociacin, tambin conllevan riesgos significativos. Para minimizar estos riesgos, usted
debe explicar detenidamente en el documento que es slo para fines de negociacin y no
es un contrato definitivo hasta que lo acepta.

2. Renunciar a algo como contraprestacin.

La consideracin es un requisito comn de la ley. Mientras consideracin tiene una
definicin tcnica jurdica, en el lenguaje cotidiano significa que para que un acuerdo sea
legalmente vinculante, ambas partes deben renunciar a algo. Por ejemplo, si un
graduados promete donar $ 20 millones a su universidad en un acuerdo firmado por
escrito, el acuerdo por lo general no es vinculante a menos que la universidad se
compromete a renunciar a algo a cambio.

En la mayor consideracin, transaccin comercial no es una preocupacin porque ambas

partes se comprometen a renunciar a algo. Un lado se compromete a proporcionar un
servicio o un producto y las otras promesas secundarios para efectuar el pago.

Sin embargo, el riesgo de no cumplir los requisitos consideracin aumenta cuando se

modifica un contrato; Vamos a suponer que usted, como un contratista, promete
remodelar un edificio para un cliente en una fecha determinada y la promesa al cliente a
pagarle $ 30.000. Las dos promesas representan su consideracin mutua.

En su solicitud, las promesas de los clientes por escrito para darle una prrroga de un
mes, pero no dan nada a los clientes a cambio de esta extensin. Tcnicamente, el
acuerdo de los clientes no es vinculante a menos que proporcione una consideracin
adicional para la prrroga de un mes.

Conclusin clave. Para crear un contrato vinculante o al negociar una modificacin de un

contrato, asegrese de que ambas partes renuncian a algo para satisfacer el requisito de
consideracin.

3. Mantngase dentro de la Ley.

Un contrato que exige la violacin de una ley no es aplicable. En muchos casos -por
ejemplo, un contrato para vender ilegalmente drogas-. En otras situaciones, donde puede
haber una violacin de la poltica pblica, la ley es ms compleja.
Por ejemplo, su empresa podra decidir proteger la informacin confidencial mediante la
adopcin de una poltica que exige a los empleados actuales a firmar los llamados
acuerdos de "no competencia". Estos acuerdos establecen que los empleados no pueden
trabajar para un competidor dentro de tres aos despus de salir de su empresa.

Los Estados difieren sobre la legalidad y, por tanto, la exigibilidad de estos acuerdos de no
competencia. En algunos estados estos acuerdos podran ser ilegales porque restringen la
capacidad de sus empleados para obtener un empleo. Incluso cuando el acuerdo es legal,
en los pases de derecho comn el elemento de consideracin requerira su empresa a dar
algo a los empleados actuales a cambio de que les exige firmar el acuerdo de no
competencia.

Conclusin clave. Contratos ilegales no son exigibles, incluidos los contratos que violan la
poltica pblica.

4. Ponga su acuerdo por escrito.

Requisitos de escritura plantean importantes y complejas preocupaciones durante las
negociaciones. Tanto el derecho civil como la ley general de los pases tienen reglas que
disponen que determinados contratos que deben ser por escrito. He aqu algunos
ejemplos tpicos en la legislacin estadounidense:

Los contratos para la venta de bienes races

Las promesas de pagar las deudas de otros
Acuerdos por un albacea o administrador de una finca
Las promesas hechas a cambio de una promesa de casarse
Los acuerdos que no se pueden realizar dentro de un ao
Las ventas de bienes por $ 500 o ms

Estas reglas tienen un enorme riesgo financiero cuando usted hace una suposicin
errnea acerca de si su acuerdo debe ser por escrito. Por ejemplo, es posible que se
pierda una oportunidad de negocio porque pensaste que su acuerdo verbal fue obligatorio
en una situacin en que la ley requiere un contrato por escrito. O usted puede crear una
responsabilidad no deseada porque pensaste que su acuerdo verbal no era vinculante en
una situacin en la que el contrato no legalmente tiene que ser por escrito.

Como resultado de ello, nunca debe entrar en una negociacin de contratos sin entender
las reglas acerca de si es necesaria la escritura. Su comprensin de la ley debe
complementarse con una estrategia prctica:

Durante las negociaciones de los contratos importantes que quede claro que ustedes no
estn obligados hasta que se complete un acuerdo escrito.

Hay dos razones para esta recomendacin. En primer lugar, al poner su acuerdo por
escrito que no tendr que preocuparse por las normas legales complejos que determinan
si el acuerdo debe ser escrito.

En segundo lugar, y quizs ms importante, usted evitar las consecuencias de la falta de

memoria. Aun cuando la ley permite los contratos verbales, las dos partes en un contrato a
menudo tienen diferentes recuerdos de los detalles de su negociacin y el acuerdo. Sus
opiniones pueden diferir de cuando el acuerdo comienza, cunto tiempo contina, cmo
puede ser terminado, y as sucesivamente. Estos problemas de memoria se evitan cuando
usted firma un acuerdo por escrito. Como seala un proverbio chino, incluso la tinta ms
plida es mejor que el mejor recuerdo.

Regla prueba oral. Se plantea un riesgo independiente despus de reducir su acuerdo a la

escritura. Para ilustrar este riesgo, suponga que acaba de ser contratado por una empresa
en una ciudad lejana a la suya. Durante las negociaciones de la empresa se compromete
a pagar sus costos de mudanza, pero cuando el acuerdo se pone en la escritura esta
promesa no est incluido. Usted est legalmente autorizado para gastos de mudanza, en
el supuesto de que la empresa admite que hizo la promesa?

Si bien la ley vara de pas a pas, bajo la ley de los Estados Unidos y muchos otros
pases, la Regla prueba oral afirma que una vez que usted ha puesto su acuerdo por
escrito, las pruebas de los acuerdos anteriores o contemporneos (como la promesa de la
empresa a pagar que los costos de movimiento) no se puede utilizar como prueba si
decide demandar a la empresa.

Esta regla tiene sentido porque durante una negociacin ambas partes podran hacer
muchos acuerdos que luego echan a un lado y no tienen la intencin de incluir en el
contrato final. Si se les permite traer evidencia de estos acuerdos a los tribunales,
tribunales siempre ser revisar y tratar de desentraar los detalles de lo que sucedi
durante las negociaciones.

Incluso cuando se negocia un acuerdo bajo las leyes de un pas que no ha adoptado la
Regla prueba oral, es probable que su contrato incluir una disposicin segn la cual se
aplica la regla. Estas disposiciones aparecen bajo una variedad de ttulos -por ejemplo,
clusula fusin, clusula de integracin, o toda clusula acuerdo.

Es una buena prctica incluir una de estas disposiciones, incluso cuando la negociacin
en los pases que han adoptado la norma, ya que podra no aplicarse en todas las
situaciones. Por ejemplo, los Estados Unidos han adoptado la Convencin sobre los
Contratos de Compraventa Internacional de Mercaderas (CIM), que no incluye la regla.
As que si usted entra en un contrato para la venta internacional de mercancas reguladas
por el CIM, la evidencia de los acuerdos anteriores podra ser admisible en la corte a
menos que incluya una clusula de fusin que establece claramente que la evidencia
fuera del contrato por escrito no es admisible.

He aqu un ejemplo de una disposicin contrato tpico (de los archivos de Bolsa y Valores
de Estados Unidos de la Comisin). En enero de 2012, el fundador de Facebook, Mark
Zuckerberg, firm un contrato de trabajo para nombrarlo como Presidente y Consejero
Delegado de la compaa. El acuerdo contena las siguientes disposiciones generales:

1. Compensacin. Base salarial de $500,000. junto con bonificacin de previsin.

(Apropsito, como en el 2014, Zuckerberg fue evaluado en un estimado de $33
billones de dlares. Cuando el contrato fue firmado l era propietario de cerca del
28% de los bienes de Facebook.)
2. Beneficios de los empleados. Hasta 21 das de tiempo libre pagado por ao.
3. Acuerdo de confidencialidad. Se relaciona con separar la confidencialidad y el
acuerdo asignado de invencin.
4. No obligaciones conflictivas. Prohbe acuerdos orales y escritos conflictivos con la
poltica de la compaa.
5. Actividades externas. Ninguna otra actividad de negocios sin el consentimiento de
la compaa.
 6. Las obligaciones generales de Zuckerberg. Incluye honestidad, integridad, lealtad
y profesionalismo.
7. Empleo a voluntad. Puede ser despedido en cualquier momento.
8. Retenciones. Las compensaciones son pagadas luego de la substraccin o los
pagos de retencin.

El contrato concluye con esta frase: '' Esta carta de acuerdos sustituye y remplaza
cualquier prioridad de entendidos o acuerdos, ya sea por va oral, escrita o implcita, entre
usted y la compaa en cuanto a los asuntos que describe esta carta. A travs de este
estatuto, Zuckerberg, y Facebook tienen firmado la Evidencia en Prueba.

Forma del escrito. Los contratos no tienen que ser impresos en un documento formal que
diga ''Contrato'' en la parte superior. Cualquier escrito normalmente ser suficiente - y este
puede ser una trampa. Por ejemplo: dos individuos que estn tomando unos tragos en un
restaurant. Uno de ellos, Lucy, propone comprarle a Zehmer 472 acres de su granja por
$50,000. Zehmer acepta la oferta y redacta en el restaurant una hoja de pedido : ''Por este
medio, nosotros acordamos vender a W.O Lucy la granja Ferguson completa por $50,000.
ttulo satisfactorio al comprador''. Zehmer y su esposa firman el documento.

Zehmer luego no cumple con el acuerdo, reclamando que l pensaba que Lucy estaba
bromeando. l, adems, argumenta que '' fue tan alto como el pino de Georgia'' y que esa
negociacin fue entre '' dos malditos borrachos que fanfarroneaban para ver quin era el
ms grande bocn''. En decisin Zehmer tuvo que renunciar a su granja porque este
contrato era vlido, la corte enfatiz un nmero de factores que indicaban que esto fue un
intento de ser un negocio de transaccin seria, incluyendo la apariencia y en su totalidad
del contrato. (Lucy vs. Zehmer, 74 S.E. 2nd 516).

Conclusin clave. Incluso cuando un contrato escrito es requerido, como una venta en
estado real, un escrito informal de un acuerdo puede ser hasta una subasta como un
formal documento.
Trminos implicados. As sea o no un acuerdo escrito, hay algunos trminos que pueden
ser adicionales que son implicados por la ley. Por ejemplo, asuma que usted
recientemente se mud a los Estados Unidos. Algunos amigos quieren que usted sea el
ctcher en su equipo de baseball. Ellos le dicen que el pitcher en el equipo arroja el
lanzamiento. Usted nunca ha jugado en un equipo de baseball y no tiene idea de qu
significa.

El entrenador del equipo de la secundaria local est haciendo una venta de garaje y est
vendiendo algunas cosas de baseball. Usted va a la venta sabiendo que el vendedor es el
entrenador del equipo de baseball y usted le dice que necesita un guante de ctcher para
atrapar los lanzamientos. El entrenador le seala un guante mientras sostiene que es el
nico guante de ctcher en venta. Entonces usted negocia un precio. Luego de comprar el
guante, usted descubre que es muy pequeo para atrapar los lanzamientos. Usted podr
demandar al entrenador por el incumplimiento del contrato?

Aunque nunca se discuti que durante la negociacin, el Cdigo Uniforme de Comercio (la
ley que regula la venta de bienes) establece que en estas circunstancias el vendedor
como el autobs, usted y da garanta implcita de que el artculo vendido es para el que
necesita el producto, aqu captura knuckleballs. el entrenador est en violacin de esta
garanta impled.

Conclusin clave. tener en cuenta que el acuerdo podra incluir trminos que estn
implcitas por ley, incluso si nunca se discutieron durante la negociacin.

Capitulo 9

INTRODUCCION

Un ejecutivo de negocios en mi ms reciente seminario anual de negociacin en Italia

exclam: La vida es una negociacin! Nadie nunca lo ha dicho mejor.

Como madre con nios pequeos y como lder de la empresa, se dio cuenta de que las
negociaciones son omnipresentes en nuestras vidas personales y de negocios.

Todos nosotros negociamos en nuestra vida cotidiana. Negociamos con nuestros

cnyuges, hijos, padres y amigos. Negociamos cuando alquilamos un apartamento,
cuando compramos un coche, compramos una casa y cuando solicitamos un empleo. La
capacidad de negociacin podra ser el factor ms importante en su carrera profesional

La negociacin es tambin la clave para el xito del negocio. Ninguna organizacin puede
sobrevivir sin contratos rentables. A nivel estratgico, las empresas tienen que ver con la
creacin de valor y lograr una ventaja competitiva. Pero el xito de las estrategias de
negocio de alto nivel depende de los contratos celebrados con los proveedores, clientes y
otras partes interesadas.

La capacidad de contrato es la habilidad para negociar y realizar contratos exitosos- es la

funcin ms importante en cualquier organizacin.

Mi objetivo al escribir este libro es ayudar a lograr el xito en sus negociaciones

personales y en sus transacciones comerciales. El libro cubre las estrategias y habilidades
clave necesarias para el xito de la negociacin. Muchos otros libros tambin cubren
estos conceptos. Sin embargo, este libro va ms all de los conceptos, centrndose en las
acciones necesarias para el xito.
El libro tambin es nico en su organizacin, cubriendo cada paso en el proceso de
negociacin cronolgicamente desde la preparacin hasta el rendimiento.

Este enfoque holstico evita un supuesto errneo de que el xito est determinado por lo
que suceda en la mesa de negociacin. Aunque la fase del proceso mesa de
negociacin es importante y se trata en detalle en este libro, la verdadera prueba del xito
es si el acuerdo se realiz con xito.

En el momento de completar este libro, usted debe ser capaz de:

Completar un anlisis de la negociacin, que incluye el precio de reserva y la zona de

posible acuerdo
Usar rboles de decisiones para evaluar las alternativas para su negociacin
Evaluar su estilo de negociacin
Aumentar su poder de negociacin
Decidir cmo resolver dilemas ticos durante las negociaciones
Utilizar herramientas psicolgicas y evitar las trampas psicolgicas durante las
negociaciones
Evaluar su desempeo como negociador

Ms all de estos y otros beneficios especficos, espero que los conceptos y herramientas
en este libro le ayuden a lograr el equilibrio y la armona en su vida a medida que participe
en las negociaciones personales y comerciales diarias. Porque: "La vida es una
negociacin"

CAPITULO 9

Ir ms all de legalidades para crear valor.

Como se ha sealado en el captulo 8, un contrato se define como un acuerdo legalmente

exigible. Contratos comerciales son tpicamente diseados para ser los acuerdos de
creacin de valor exigibles por la ley. Por ejemplo, cuando usted entra en un contrato con
un proveedor, se anticipa que el producto del proveedor le permitir aumentar el valor de
sus propios productos.

Los abogados tradicionalmente se han centrado en la parte de aplicabilidad de la

definicin de los contratos; su objetivo es construir, acuerdos exigibles legalmente
perfectos que minimicen el riesgo legal. La orientacin de los abogados no es
sorprendente, dado su modo de pensar.

Los abogados estn entrenados para mirar los contratos a travs de los ojos de un juez
que eventualmente podra tener que pronunciarse sobre una disputa de contrato, tanto, un
buen contrato, desde la perspectiva de los abogados, es aquella que minimiza el riesgo de
clientes y es exigible en los tribunales.

Mientras que la parte del Contrato del negocio Exigible por Ley es importante y no se
puede ignorar, la exigibilidad legal debe equilibrarse con la parte de Acuerdo de creacin
de Valor

En otras palabras, mientras que las empresas quieren que sus acuerdos se puedan
cumplir, tambin quieren los contratos les permitan alcanzar sus objetivos de negocio.
Ellos ven el contrato como una herramienta de gestin, as como una herramienta legal.
Los Profesores de Derecho Ian Macneil y Paul Gudel anotaron en su libro: Contratos:
Operaciones de Cambio y Relaciones: Slo los abogados y otros busca problemas, ven
en a los contratos principalmente como una fuente de problemas y contienda, ms que
una manera de hacer las cosas"

Este captulo se centra en dos enfoques que se pueden utilizar para conciliar la tensin
entre la empresa y los objetivos legales de un contrato: Una estrategia de contratacin
que remodela el contenido de los contratos, y una visualizacin, que este diseada para
hacer que los conceptos jurdicos sean ms comprensibles.

Simplificar sus contratos a travs de la contratacin magra

Una estrategia de contratacin magra podra permitir a los administradores, junto con sus
abogados, volver a centrarse en la creacin de valor, minimizando la complejidad legal en
sus contratos.

Esta estrategia se aplica por conceptos de produccin ajustada a la "produccin" de

contratos y puede simplificarse mediante un examen de los costos y beneficios de las
diversas clusulas del contrato.

Por ejemplo, el equipo legal interno en la empresa cervecera Scottish & Newcastle sinti
que recursos de la compaa estaban siendo consumidos en el proceso de negociacin
del contrato.

Su trabajo en el desarrollo de lo que ellos llaman el enfoque del camino ms claro para la
contratacin comercial -que es una forma de contrato magra -ilustra los beneficios que son
posibles a partir de la reorientacin de la estrategia de contratacin.

A menos que se indique lo contrario, las citas de este captulo con respecto a este enfoque
son de un artculo muy recomendable por Weatherley titulado "camino ms claro - a ms
contratos comerciales"

Propsito de un contrato. Los abogados inicialmente hicieron tres preguntas

fundamentales. En primer lugar, cul es el propsito de un contrato? para responder a
esta pregunta, utilizaron una definicin tradicional de un contrato legal:

El nico propsito de un contrato ... es asegurar que los derechos y obligaciones que las
partes estn de acuerdo en se pueden aplicar en los tribunales (o arbitraje). Pone an ms
claramente, la esencia de un contrato es la capacidad de forzar a otra persona a hacer
algo que no quieres hacer, o para obtener una compensacin por su fracaso.
Tomando en cuenta esta definicin, se dieron cuenta de que ciertos trminos, tales como
las especificaciones del producto, siempre deben ser por escrito y que ciertos tipos de
ofertas, como las "compras de acciones, contratos de prstamos y garantas", requieren
contratos escritos detallados.

Pero tambin se dieron cuenta de que muchos otros escenarios- por ejemplo, una relacin
de largo plazo entre un cliente y proveedor-llamada para un "contacto legal mucho ms
ligero". Reconocieron que en estas situaciones las consecuencias de forzar a las
obligaciones contractuales en un socio dispuesto a travs de "rendimiento de mala gana"
o litigio no son atractivos.
Llegaron a la conclusin que dejar las relaciones a largo plazo para la economa de libre
mercado (es mejor que una) intent continuar colocando obligaciones contractuales sobre
los dems. En otras palabras, la libertad de mercado debe dominar la libertad tradicional
de la filosofa del contrato que ha dejado por escrito detalles del contrato.

Inconvenientes de contratos detallados tradicionales. El segundo de los abogados de tres

preguntas fundamentales se centraron en los riesgos asociados con la ley orientado
contratos tradicionales: "Cules son los inconvenientes de los contratos escritos
detallados" para responder a esta pregunta, la de los abogados de las casas alcanz seis
conclusiones interesantes.
1. intentos ilusorios y costosos para llegar a la certeza. "la certeza aparente y la
proteccin de un detallado contrato escrito... (son) a menudo ilusoria" y
derrochador ya que las empresas pagan a sus abogados por primera vez para la
redaccin de contratos que slo los abogados entienden y segundo para la
interpretacin de lo que significan los contratos. el equipo legal en la casa fue
testigo de "intentos de extraos" por los abogados que intentan llegar a la certeza.
Por ejemplo, los abogados externos pasaron "horas redactar y debatir la definicin
jurdica precisa de la cerveza para la insercin en un acuerdo de suministro de
cerveza simple". el equipo legal tambin reconoci la inutilidad de tratar de
predecir el futuro.
2. La resolucin de disputas. contratos detallados pueden dar lugar a la resolucin
de disputas legalista. "sin un contrato detallado, la gente de negocios que se
involucran en una disputa generalmente discutir el tema y llegar a un acuerdo
razonable sobre la manera de resolverlo ... sin embargo, donde existe un contrato
detallado, las mismas partes se sentirn obligados a consultar a sus abogados ".
Esta conclusin trae a la mente mi reciente conversacin con un consejero
delegado. En su opinin, la nica finalidad del contrato es, segn sus propias
palabras, a "dar" un derecho a demandar. Cuando surgieron desacuerdos entre su
empresa y sus clientes le aconsej a su personal para ignorar el contrato y buscar
una solucin que cumplido con los clientes "necesidades.

3. Complejidad. la complejidad de los contratos causa confusin y crea un riesgo de

que las partes no enfocar en los trminos clave, ya que se convierte en "difcil ver
el bosque por los rboles".
4. Los trminos innecesarios. la ley general de contratos ofrece "una solucin
intermedia justo para la mayora de los problemas" y la belleza de simplemente
confiar en la "ley general", en lugar de tratar de establecer el acuerdo comercial en
su totalidad en un detallado contrato escrito, es que no hay no tendrn que
negociar las condiciones no esenciales de un acuerdo.
Gastos. la negociacin de contratos detallados por escrito es costoso en trminos de
tiempo de gestin, tiempo de abogado y oportunidades de negocio con retraso.

Enfoque equivocado: los contratos escritos detallados pueden causar que las partes que
se centran en escenarios equivocadas que " puede conducir a la obtencin de las
relaciones... las relaciones de negocios son como las mariposas. Son sutiles y difciles de
derribar, cuando usted intenta atraparlas puede matarlas en el proceso.

Los abogados podran haber aadido a esta lista de las preocupaciones que surgen al
negociar con individuos de otras culturas. Como se explica en el captulo 5, en pases
como China desarrollar una relacin con alguien de confianza es ms importante que
tratar de cubrir todas las contingencias en un largo contrato.

Encuestas realizadas por una asociacin internacional lder de negociadores de contratos,

la Asociacin Internacional para el Contrato Comercial y Gestin ( IACCM ) , confirman las
intuiciones de los abogados de Escocia . IACCM realiz una encuesta anual a miles de
sus miembros ( tanto de derecho comn y los pases de derecho civil ) para determinar los
trminos del contrato que se negoci un ms los trminos que son ms importantes .

Sorprendentemente, hay una desconexin entre los resultados. Por ejemplo, entre los
cinco primeros " ms negociados " en los ltimos aos ( 2009 a 2013/2014 ) son:

1. Limitacin de responsabilidad
2. Precio/carga / cambios en los precios.
3. Indemnizacin
4. Propiedad intelectual
5. Paga

Ninguno de estos trminos estn en la ltima lista(2013/2014) de los trminos ms

importantes:
1. Metas y objetivos
2. Responsabilidades de las partes,
3. Gestin del cambio
4. Entrega/aceptacin
5. Comunicacin y reportes.

Un reporte de los resultados de las encuestas (2013/2014 trminos top) concluyo lo

siguiente:

La mayora de los negocios para las negociaciones comerciales estn dominados por las
discusiones sobre cuestiones financieras (precio y pago) y la asignacin de riesgos
(pasivos, indemnizaciones , seguridad de datos , empresas de rendimiento y los daos y
perjuicios). No contribuyen al enfoque de ganar-ganar que los negociadores afirman que
prefieren. En encuestas anteriores, casi el 80 % de los participantes reconocen que el
enfoque de sus negociaciones no resulta en el mejor resultado para cualquiera de las
partes.

Otras maneras de lograr los objetivos de negocio

la tercera y ltima pregunta al equipo legal interno plantearse es organizarte hay otras
maneras de lograr los objetivos de negocio sin contratos escritos detallados . Los
abogados de Escocia y Newcasttle respondieron a esta pregunta afirmativamente,
centrndose en el concepto de " afinidad comercial.

Afinidad comercial es la fuerza que mantiene partidos juntos en "relaciones comerciales

mutuamente beneficiosas. La alineacin de las partes de inters a travs de incentivos
cuidadosamente construidas, junto con el derecho de cada lado para alejarse de la oferta
si deja de ser econmicamente atractivo, les incentiva a conocer a los otros lados
necesidades y alivia la necesidad de "un gran nmero de derechos y obligaciones en un
contrato
En resumen, los abogados de Escocia y Newcastle se dieron cuenta de dar un enfoque
diferente es apropiado " cuando planees, que las partes se encuentren en una relacin de
negocios continua, en lugar de llevar a cabo una transaccin instantnea " que puede
requerir un detallado contrato escrito.

Ellos no abogan por una vuelta completa al apretn de manos acuerdos. Por ejemplo,
"arreglos de salida (como obligaciones para comprar activos dedicados de proveedor...)
tienen que ser especificadas en el contrato. ", Pero abordando las tres cuestiones
fundamentales, se dieron cuenta de que en muchas otras situaciones contratos ms
magras eran posibles.

El enfoque de la compaa Pathclearer en unas relaciones comerciales continuas es

ilustrado por el contrato magro que la empresa negoci con un proveedor de servicios. Las
dos partes originalmente tenan un contrato de diez aos que abarcaba 200 pginas.
Durante la renegociacin de contratos que reducen sustancialmente el tamao del
contrato a travs del enfoque, Pathclearer por dar a cada parte el derecho de terminar
despus de 12 meses.

Por darnos la posibilidad de interrumpir en cualquier momento, evitamos la necesidad de

tener que negociar las condiciones detalladas en el contrato...
Esta es una manera mucho ms potente de influir en el proveedor de servicios de un
debate tcnico sobre si estn cumpliendo con las palabras que figuran en el contrato.

Usa la visualizacin para entender tus negociaciones y contratos.

Como ilustran los diagramas de contrato, una imagen puede valer ms que mil palabras.
Usando imgenes y otras formas de visualizacin pueden ayudar a aclarar tus decisiones
de negociacin y entender mejor los trminos del contrato que estas negociando.

Visualizando decisiones de negociacin.

En hacer tu contrato ms delgado usted podra ser capaz de eliminar o suavizar

determinadas disposiciones que causen costosas negociaciones de contrato, la
visualizacin puede ayudarte a determinar esas disposiciones.

Por ejemplo; una clusula de compensacin en los contratos de Microsoft causo que
algunas negociaciones de contrato duren de 60 a 60 das, porque los clientes no queran
facilitar la compensacin solicitad por Microsoft. Microsoft ablando la disposicin despus
de darse cuenta que los beneficios de la clusula eran mnimos en contraste con el
potencial costo de reputacin (resultando de las negociaciones de confrontacin), costo de
recursos (abogados y gestin de tiempo) y costos de flujo de caja (causados por el retraso
de ventas durante los adicionales dos o tres meses de negociacin de contratos).

En la descripcin y comentario de estos costos, Tim cummins, CEO de IACCM, concluyo

que El manejo de riesgo es balancear las consecuencias y probabilidades. Aqu un
ejemplo cuando las consecuencias fueron manejadas sin considerar la probabilidad y
como resultado, otros riegos y exposiciones [tales como reputacin y costo de recursos]
se convirtieron inevitables. (Best practives in comercial contracting, en el libro A
proactive Approach).
Los rboles de decisiones, que fueron discutidos en el captulo 3, son tiles en visualizar
las decisiones de negociacin que equilibran el riego y la probabilidad como uno de los
enfrentamientos de Microsoft. Vamos a asumir que la clusula de contrato en cuestin
previene a Microsoft con $20 millones de dlares en indemnizacin y hay un 1% de
oportunidades que la compaa pierda $20 millones de dlares e invoque la clusula.
(Esta probabilidad puede ser estimada en base en experiencias pasadas. En la prctica
las probabilidades de que tal clausula pueda ser invocada es menor a 1%.)

Vamos a asumir que la administracin y tiempo abogados para la negociacin de la

indemnizacin y los costos de flujo de caja resultan en un retraso de ventas durante la
negociacin total a $1 milln de dlares. En realidad, Microsoft podra pagar $1 milln por
el equivalente de $20 millones de la pliza de seguro. Dando estos supuestos Microsoft
podra pagar $1 milln por este seguro?

EL siguiente rbol de decisiones representa 1% de probabilidades que Microsoft pierda

$20 millones de dlares si este bota la exigente clusula de indemnizacin y el 99%
posibilidad de que no perderan nada. Este resultado en un valor esperado de -$200,000
(0.99 x o mas 0.01 x $2millones). Basados en estos valores supuestos y probabilidades (y
no factorizando in esta actitud hacia el riesgo), Microsoft hizo una gran decisin cuando
estos ablandaron su postura en la negociacin.

En este caso, nosotros hicimos una suposicin que los costos de las negociaciones de
Microsoft fueron de un milln de dlares. A veces el perder oportunidades relativas para
disminuir la negociacin es mucho mayor. Por ejemplo, un destacado abogado en petrleo
y gas me dijo que l represento a una compaa que negocio la venta de una propiedad a
un comprador por $30 millones de dlares. La firma del contrato fue retrasada cuando la
firma de abogados del comprador insisti en una clusula que inmunizara al comprador
por una baja probabilidad de evento. Mientras las negociaciones sobre esta clusula
estaban en proceso, otro comprador ofreci pagar ms de $100 millones de dlares por la
propiedad. El deseo de la firma de abogados de un contrato perfectamente legal, le cost
ms de $70 millones de dlares al cliente.

Visualizando la disposicin de contratos y otros documentos legales.

Visualizacin puede incluso ayudarte a entender los trminos en un contrato y en otro

documentos jurdico complejo. Por ejemplo, los contratos a menudo son llenados con
clusulas como las siguientes que desafan las habilidades cognitivas del negociador:

Este acuerdo tendr un periodo de validez inicial de (3) tres aos a partir de la
fecha de firmado. Al menos que alguna de las partes notifique su terminacin a
menos de (6) seis meses antes que expiren los tres aos de periodo, este
permanecer en vigor hasta nuevo aviso, con un plazo de preaviso de al menos
tres (3) meses. La notificacin deber ser entregada por escrito.

(adatado por Ruukis Framework agreement for purchasing services)

En el siguiente diagrama, lderes en el movimiento de visualizacin Stefania Passera y

Helena Haapio (mi coautora frecuente) muestran como la visualizacin puede aclarar el
significado de esta clusula.

Otro ejemplo ilustra el valor del uso de la visualizacin cuando tratamos con otras formas
de complejos documentos jurdicos. En 2013, Helena Haapio me invito al Legal Design
Jam, un Hackathon de diseo para visualizar las polticas de marca de Wikimedia
Fundation. Ella fue una facilitadora junto con Stefania Passera, Margaret Hagen de
Stanford, y Yana Welinder, consejo legal de la fundacin. El pequeo grupo de
participantes inclua una mezcla de diseadores y abogados.
Antes del esfuerzo de rediseo, la poltica de marca era un tpico documento jurdico
densamente redactado. El resultado final del Legal Design Jam fue una revisada poltica
llena de color y clara. http://wikimediafoundation.org/wiki/Trademark_policy .

En este sitio web, una marca de verificacin verde es usada para denotar situaciones
donde el usuario puede usar libremente marcas, tal como ellos usan en discusiones en
sitios de Wikimedia en trabajos literales. Una marca de pregunta naranja es usada en
situaciones donde el permiso es requerido (tal como cuando t quieres usar el logo de
Wikipedia en una pelcula), y una X roja indica usos que estn prohibidos (por ejemplo,
cuando t creas un sitio web que imita un sitio de Wikimedia).

Conclusin clave. El uso de visualizacin a travs de rboles de decisin, imgenes,

diagramas y color pueden aclarar tu decisin en negociaciones y tu entendimiento de
documentos jurdicos complejos.

CAPTULO 10 - DESARROLLA Y REVISA TUS ACUERDOS

La mayora de los contratos se realizan sin problemas o complicaciones. Nuestro
objetivo en este captulo es a las situaciones en donde hay dificultades en la creacin.
El captulo enfatiza alternativas a la litigacin para dejarte a ti y a la contraparte fuera
de la corte. Como dice en el captulos 2, estas alternativas caen bajo el apartado de
Alternativas para resolucin de Disputa (Alternative dispute resolution ADR).

Comprender los procesos de ADR es importante por tres razones. Primero, como
parte de una negociacin debes decidir si incluyes discusiones de ADR en tu contrato
de negocios, debes entender las bases claves que ADR procesa, mediacin y
arbitraje.

Aun cuando tu representante legal est involucrado en las negociaciones, t

puedes necesitar dirigir en la negociacin de las clusulas de ADR. De acuerdo a un
estudio, cerca de un tercio de los abogados nunca recomiendan a sus clientes
intentar mediacin o arbitraje. (El uso de ADR para los abogados es crucial para la
inclinacin a recomendrselo a los clientes, Dispute resolution magazine, Invierno del
2000) Esto es lo que el legendario litigador Joe Jamail dijo acerca de mediacin: Yo
soy un abogado de jucio. Hay algunos abogados que no saben ningn cara***
hacerca de la mediacin. Sabes cal es la raz de la mediacin? Mediocridad (Lios of
the Trial Bar, ABA Journal, marzo 2009)

En cambio, muchos abogados son entusiastas hacerca de ADR. Quiz Gandhi lo dijo
mejor:
Mi felicidad no tiene lmites. Tuve que aprender la verdadera prctica de la ley.
Aprend a encontrar el mejor lado de la naturaleza del ser humano y entrar al corazn
de los hombres. Me di cuenta de que la verdadera funcin de los abogados era unir las
partes La leccin qued tan marcada en mi que una gran parte de mi tiempo en los
ltimos 20 aos de mi prctica como abogado estaba ocupada en trae acerca de
compromisos privados cientos de casos. No perd nada con ello ni siquiera dinero,
ciertamente no mi alma (Gandhi, Autobiografa, La Historia de mis experimentos con
la verdad).

La segunda razn de porqu un acuerdo con procesos ADR es importante, es

porque puedes volverte partcipe en esos procesos si una disputa se alza sobre el
desempeo del contrato. Si acordaste al arbitraje, necesitars participar en la
 seleccin del rbitro, debers decidir si necesitas un abogado, deberas entender si
puedes apelar a la decisin del arbitrado, y mucho ms.

Tercero, en el curso de tu negocio y vida personal jugars muchas veces el rol de

un tercer grupo mientras resuelves disputas de familias o trabajo. Como mnimo debes
de poder hacer una decisin informada sobre si es mejor actuar como rbitro o como
mediador.

Este captulo abre con un tema que a veces es pasado por alto en la discusin de
ADR: Prevencin de la disputa (controversia o conflicto) . Despus volvemos las dos
claves de los procesos ADR arbitraje y mediacin junto con la discusin de las
herramientas de ADR que puedes usar para implementar estos procesos. El captulo
termina con la examinacin de conceptos diseados a ayudarte a revisar, evaluar y
mejorar tus negociaciones.

Prevencin de la disputa (controversia o conflicto)

La prevencin en la disputa se centra en predecir lo que la gente hara en lugar de
lo que la corte podra decidir. En palabras del Profesor Edward Dauer: El primer
principio de la ley preventiva es que es ms importante predecir lo que la gente desea
que predecir lo que la corte har. (Corporate dispute management) Una lgica para
este principio fue dolorosamente expresado por el filsofo francs Voltaire: Nunca me
arruinaron, excepto dos veces: Una cuando perd una demanda y otra cuando la
gan.

Tuve experiencia de primera mano con con la prevencin de la disputa hace

muchos aos despus de pasar la noche en el Marrriott hotel en Texas, me
programaron para dar informacin legal a un grupo de ejecutivos en la maana
siguiente y ped una llamada para que me despertaran. La llamada nunca ocurri.

Cuando estaba retirndome del hotel mencion la llamada perdida en una tarjeta
de quejas. Unas semanas despus el presidente del Marriott, Bill Marriott, me envi
una nota personal a mi casa en Stanford California, en donde yo estaba dando clases.
En la nota se disculp por la llamada y mencion que el haba pedido al gerente del
hotel que investigara en el asunto.

Otro hotel adopt un enfoque diferente siguiendo un bien publicitado y trgico

incidente. La estrella internacional Connie Francis fue violada por un intruso mientras
se hospedaba en el Howar Johnson Motor Lodge. Su reaccin fue Nunca recib una
note del Sr. Howard B Johnson diciendo Lamentamos lo que pas. Despus de estar
impactada, estuve muy enojada. (New York Times, julio 2 de 1976). Despus de estar
enojada, demando al hotel y gan $2.5 millones.

Solo podemos especular el porqu el hotel nunca se comunic con Connie

Francis. Probablemente los lderes de la compaa siguieron su acercamiento
tradicional al preguntarle a sus abogados si una corte los vera fiable concentrndose
en lo que una corte hara. Los abogados probablemente respondieron que el hotel no
debera sostenerse responablepor los actros de una persona independiente (al menos
bajo la ley de ese tiempo) y ellos pudieron haber aconsejado a no contactarse con la
cantante o hacer algo que pueda indicar responsabilidad. Este era el acercamiento
tradicional, que es punzante en comparacin con la disculpa de Marriott.
 Los dos ejemplos ilustran situaciones en donde los hoteles usaron y no usaron una
prevencin de la ley para acercarse al problema. Tu puedes incorporar un
acercamiento preventivo en tus contratos antes de que surja el incidente. Por ejemplo,
un proceso llamado Socio es usado en la industria de la construccin. Mientras hay
muchas variaciones este es el formato usual descrito en la Industria de la construccin
Gua para evitar las disputas y resoluciones, publicado por la AAA.
Representativos de los sustentos de los proyectos necesitan talleres
preconstruccin para conocerse y expresar sus preocupaciones. Facilitadores
neutrales guan discusiones acerca del proyecto, metas especficas individuales y
agendas. Es durante esas reuniones que los participantes desarrollan maneras de
reconocer riesgos que pueden crear obstculos en el camino al xito. Ellos desarrollan
mtodos para evitar, controlar o superar los conflictos. El resultado eventual es un
acuerdo firmado por los participantes que marque las metas y exprese el compromiso
al proyecto.

Clave: Durante las negociaciones, considera agregar una clausula de prevencin

de una disputa a tus contratos.
USAR ARBITRAJE PARA RESOLVER LAS DISPUTAS DE CONTRATO

Ahora vamos con uno de los dos procesos bsicos de ADR arbitraje. Acuerdos
para resolver disputas mediante arbitraje permite que nuestro penetra nuestra vida
personal. Si usas una tarjeta de crdito, tienes un seguro de automvil, compras
acciones, usas Ebay o Amazon, probablemente haz aceptado al arbitraje de disputas.
Por ejemplo, mi (y tu) acuerdo de arbitraje con Amazon dice:

Cualquier disputa o reclamo relacionado con cualquier forma de uso con cualquier
servicio de amazon, o algn producto o servicio vendido o distribuido con amazon o a
travs de amazon.con ser resuelto por acuerdos de arbitraje, en lugar de corte. No
hay juez o jurado en arbitraje, y la revisin de arbitraje por la corte es limitada.

Ms ah de acuerdos, el arbitraje es una resolucin de disputas comn en los

negocios y se usa tambin en la resolucin de disputas gubernamentales. En el 2014,
un tribunal internacional de arbitraje decidi que Rusia debe $50 billones a la
asamblea de asesores de Yokos como una compensacin por los bienes que se les
fueron retenidos (ahora trata de colectar, Economist, Agosto 2 del 2014)

EL PROCESO DE ARBITRAJE

El proceso de arbitraje generalmente sigue esta secuencia, como dice la gua de

mediacin y arbitraje para la gente de negocios (AAA)

Acuerdos en muchas situaciones el arbitraje no se usa a menos que primero se

est deacuerdo en el proceso. Puedes estar de acuerdo en el proceso cuando entras
al contrato, como en el ejemplo de Amazon, o puedes estar de acuerdo cuando se
levante la disputa.

Seleccionar al rbitro - Tu acuerdo puede proveer que un servicio de arbitraje,

como la AAA te provee de una lista de rbitros de una pila. Si tu por otra parte no ests
de acuerdo con la lista, el servicio puede darte un nombre en tu lugar. Tambin
puedes usar un acercamiento informal al elegir al rbitro. Por ejemplo si ests creando
una sociedad con otra persona, puedes proveer en tu acuerdo que si surge una
disputa tu podrs elegir al rbitro y esos podrn seleccionar a otro rbitro.
 Audiencia y recompensa - La audiencia del arbitraje es como un juicio en corte y
debes decidir si quieres ser representado por un abogado. El rbitro tiene el poder de
citar un testigo si lo considera necesario. La audiencia iniciar con una declaracin
inicial, seguida por la examinacin y reexaminacion de testigo y clausura con una
declaracin final.

A diferencia de una litigacin, la audiencia es privada y el rbitro normalmente

usar el sentido comn en lugar de las reglas tcnicas de un procedimiento de corte
en la decisin de que evidencias son relevantes para el caso.

Seguido a la audiencia el rbitro llegar a una decisin. Aunque no siempre es el

caso, el rbitro puede tomar la decisin si dar la opinin racional que la respalde. Si el
grupo perdedor (contraparte) no est deacuerdo con la decisin, la misma puede ser
forzada por una corte.

Apelacin ( decisin de tribunal)

Dado que la poltica pblica favorece la decisin final del rbitro, la habilidad de
apelar usando el sistema de corte es limitada. Mientras que las cortes podrn revocar
la decisin cuando por ejemplo, el rbitro est ligado a corrupcin o fraude,
usualmente no intervienen, an cuando el rbitro comete un error en cuanto a los
hechos o la ley.

Esta regla de finalidad fue citada por una corte en California en Palo alto v. Service
Employees International Union (91 Cal. Rptr2d 500). Un trabajador de la ciudad de
Palo Alto amenaz a otros empleados con violencia fsica e incluso con dispararles.
Los empleados trataron las amenazas como bromas. El empleado tambin dijo que
poda matar a alguien a 600 yardas de distancia. El era dueo de 18 rifles y pistolas y
tenia una placa de autos que deca "Dispara

Siguiendo una disputa, el empleado en cuestin amenza a otro empleado, a su

esposa e hijo. Esto llev a un arresto por hacer una amenaza terrorista y al final se
declar culpable por irrumpir la paz. La ciudad tambin obtuvo una orden que
prohibiera que el empleado tuviera contacto con la persona que amenaz y decidi
despedirlo.

La decisin de la ciudad fue a un rbitro como estipulaba el contrato. El rbitro

decidi, entre otras cosas, que las amenazas eran palabras de nios y que eran
toleradas en su campo de trabajo y sin fundamentos. Como resultado ordeno la
reposicin del empleado a su trabajo y gan un pago a su favor.

En la apelacin, la corte dijo que la revisin arbitraria sobre la condena es

extremadamente diminuta y que la decisin de un rbitro no es generalmente
revisada por errores de hechos o leyes (aun cuando) cause injusticia substancial a la
contraparte. ( aun asi en un giro inusual, la corte decidi que el empleado no podra
ser retenido en este caso).

Si tu quieres usar el arbitraje pero ests preocupado acerca de dejar mucho poder
en las manos del rbitro, en quien la decisin no puede ser apelada, puedes tratar de
negociar un acuerdo que incluya el proceso de apelacin. Por ejemplo, Noviembre del
2013, la AAA adopt reglas que permiten la apelacin a un panel de rbitros a los que
se les permite revisar errores de ley en materia y prejudicial, y determinacin de los
hechos que son claramente errneos. (AAA, Optional Appellate Arbitration Rules)
 Comprender los costos del arbitraje

Las negociaciones normalmente tratan de incluir acuerdos de arbitraje en los

contratos porque salva costos. Pero, algunos aspecdtos del arbitraje pueden ser ms
caros que la litigacin. Basados en el costo estimado por expertos en Texas, Florida y
Pensilvania, el arbitraje de una construccin de $600000 en una disputa puede costar
$25,400 por el servicio prestado, dicho sercvicio y la compensacin para el rbitro. La
litigacin comparable costara un total de $300 (ya que el servicio, el juez y la corte son
gratis).

Pero, el costo total legal seria de $120300 comparado con los $94500 por el
arbitraje. Una razn es que los servicios prestados para la litigacin son mayores.
Servicios legales para preparar y atender un juicio son de $12000 ms, que por
atender una audiencia de arbitraje. Y una apelacin de la decisin de la corte puede
sumar un costo diferencial.

Clave: Ten en cuenta dos factores importantes en cuanto a negociar e incluir

arbitraje en tus contratos. Primero, en muchos casos la apelacin de la decisin del
rbitro no ser permitida, con el resultado de que el rbitro ser tu juez, jurado y corte.
Segundo, los proceso de arbitraje no son tan econmicos como se piensa, pero son
probablemente ms baratos que la litigacin
REVISA Y EVALUA TU NEGOCIACIN

Crear contratos es una capacidad corporativa clave que recae en el corazn del
valor de la creacin y ventaja competitiva. Es poco probable que un negocio pueda
sobrevivir sin contratos financialmente exitosos. Dada la importancia de los contratos
al xito de la compaa la evaluacin de la negociacin y desarrollo del contrato es
esencial.

La pregunta esencial durante la evaluacin es si el contrato se presenta exitoso.

Mientras que muchos factores juegan un rol determinante en el xito del desarrollo del
contrato, el proceso de negociacin es el ms importante. Esta seccin provee
sugerencias para revisar este proceso.

Conducir una revisin general de la negociacin

Al conducir una revisin pos-negociacin, puedes verte tentado a enfocarte en si el

negociador gast su tiempo en lugar de en dnde gast su tiempo. Como dice en el
capitulo 9, encuestas por la asociacin internacional para contratos y manejo
comercial (IACCM) concluye que mucho de lo negociado en trminos de contrato no
es lo ms importante en trminos (como limitacin de labilidad, indemnizacin y
pago) pasa ms tiempo en lo ms importante (como metas, responsabilidades de
ambas partes y cambio de manejo).

Aunado al cambio de enfoque de lo mas negociado a lo ms importante,

pregunta si ests usando las medidas correctas para el xito y si estas medidas estn
conectadas a incentivos de negociacin dentro de tu organizacin. Ambas
preocupaciones (o prioridades) se discuten a profundidad en un aticulo por Dabby
Ertel en Harvard Busines Review titulada Transforma negociacin en una capacidad
corporativa.

Ertel dice que del lado del comprador en lugar de unir incentivos para poner
precios en descuento obtenidos por compradores, compaas creativas se enfocan en
operar eficiencas ganadas a travs de servidores, la reduccin de defectos
archivados por el mismo y el rol de los servidoeres en el desarrollo de un producto o
servicio innovador. Del lado del vendedor, los incentivos pueden estar unidos a lo
largo del consumidor en relacin con la compaa, innovaciones de esta relacin y
negocios que vienen con los mismos.

Identifica la tensin entre hacer un trato e implementarlo

Aunado a tu revisin general de negociaciones, un aspecto de contrato y desarrollo

merece atencin especial. Separar al creador del contrato de los responsables de la
implementacin crea tensin que afecta el desarrollo del mismo.

Por ejemplo, una firma internacional nota que sus trminos de implementacin han
gastado un tiempo considerable renegociando contratos hechos por los creadores de
contratos. Ellos me pidieron conducir un seminario en pars en la primavera, sobre el
como renegociar contratos. Escuchando Paris y primavera rpidamente acepte antes
de darme cuenta de que tengo poco que ofrecer porque una renegociacin de contrato
sigue los mismos principios de cualquier negociacin de contrato.

Entonces decid investigar ms a fondo contactando a los lideres de la firma y

enterarme porqu haban renegociaciones. La razn para la renegociacin estaba
resumida por la respuesta de los lderes, quienes dicen que los incentivos de los
individuos con contratos negociadores eran ms relacionados con el cierre de la
negociacin que con continuar con ella. Con esta informacin en mano, fue capaz de
reenfocar el seminario en la resolucin de la tensin entre el creador del trato y la
implementacin del mismo.

Danny Ertel ha publicado un excelente artculo con el tema en el Harvard Business

Review titulado Pasa del si: negociando como si la implementacin importara. En
este articulo dice el dice que cuando un equipo de desarrollo de negocio se separa de
la implementacin, se tienden a centrar (o enfocar) en el acuerdo que en el impacto
del negocio.

Al revisar tus negociaciones, pregunta si un hacer un trato domina la negociacin

de tu organizacin. Ejemplos de esto del artculo de Ertel incluye usar sorpresa para
ganar ventaja, sosteniendo informacin, usando tcticas de fechas de trmino falsas, y
protegindote con clusulas penales.

En contraste este pensamiento con la implementacin que enfatizes, como Ertel

dice, elevar los problemas (asuntos) lo ms pronto posible durante la negociacin,
compartir informacin, pasar el tiempo necesario para desarrollar un acuerdo que
pueda ser empleado exitosamente y desarrollar compromisos realistas.

Siguiendo la revisin de tu negociacin, tu meta debe de ser moverte hacia la

implementacin.

Completar una revisin personal

Es tan importante como la revisin de las negociaciones de la compaa. La

revisin de tus estrategias de negociacin y tcticas, enfocando en continuar
mejorando. Aqu unas preguntas a realizar durante la revisin basados en el material
del libro

- Establec una relacin con la contraparte?

 -Buscamos todos los intereses y encontramos intereses en que no estn en
conflicto?

-Pregunt y escuch atentamente a las respuestas?

-Descubr al inicio de la negociacin si la contraparte tiene autoridad para hacer

tratos?

-Utilic una estrategia de primer lugar?

-Mir la negociacin desde la perspectiva de la contraparte?

-Fui recproco?

Clave: Aun si tu organizacin conduce o realiza revisiones sistemticas de los

contratos o negociaciones y su desarrollo, tu deberas hacer un chequeo personal de
las estrategias y tcticas usadas como las bases de mejora.
USA ANALISIS DE LAS METAS DE VIDA

Hace unos aos di una presentacin en discusin sobre resolucin en una reunin
del American Bar Association. Yo estaba honrado de estar con uno de los mejores
expertos en mediacin, John Wade de la Universidad Bond de Australia. Buscaaba
aprender acerca de su punto de vista en la resolucin de disputas (conflictos)

Durante la mitad de la sesin el profesor Wade describi lo que el llama anlisis

de las metas de vida, que es una lista corta de las metas personales y de negocios de
uno mismo, en trminos cortos y largos. Preparar esta lista es una herramienta til
para poner un conflicto en perspectiva. El dio el ejemplo: Un chino y su esposa
estaban negociando la divisin de su propiedad como parte del divorcio. El esposo
tenia una gran cantidad de (insumos, acciones, inmueble, dinero). El era un medico
grande en la comunidad china y tena muchos amigos. La esposa tena pocos
ingresos. Se senta ailsada de la comunidad.

La pareja negocin la divisin de los ingresos (insumos, accines) excepto por los
ltimos $40000. Durante la mediacin, la esposa completo un anlisis de metas de
vida pero el esposo se rehus. Al final, tambin dividieron los $40000.

Despus que el divorcio terminara en la corte, el esposo y su grupo de apoyo

dejaron la sala y se retiraron a un restaurant a celebrar. Mientras la esposa se iba de la
sala, se dirigi al abogado del esposo y le dijo # ahora vamos a ponernos a mano.
Inmediatamente fue a la oficina de la sociedad mdica y llen una queja en contra del
doctor diciendo que haba hecho un abporto ilegal en ella y que haba mandado drogas
ilegales a parentes en china. Como resultado el perdi su licencia para practicar, sus
ingresos y su prestigio en la comunidad.

Si el mdico hubiera puesto en disputa o conflicto el anlisis perpectivo de las

metas de vida, el hubiera acordado en darle a la esposa los $40000 o ms. Sus metas
habran incluido continuar con xito financiero, liderazgo en la comunidad mdica,
desarrollo de una relacin personal nueva, disfrutar de los frutos de su trabajo. En
cambio perdi todo.

La moraleja de esta historia es:

 Aunque tu ests involucrado en un proceso de resolucin de conflicto o en la
creacin de un trato para negociacin, trata de ver el gran cuadro, piensa en tus
objetivos inmediatos a favor de tus metas de vida. Te deseo la mejor de las suertes en
este esfuerzo.

USA CUATRO HERRAMIENTAS CLAVES ADR

Cuatro herramientas ADR son especialmente tiles en la coneccin con disputas

de negocios: compromiso corporativo, pantalla (creo se refiere a tranparencia),
clausulas del contrato y recursos en lnea.

Compromiso corporativo

El instituto internacional para la prevencin y resolucin de conflictos (CPR) fue un

pionero en el desarrollo de un compromiso que las compaas puedan adoptar como
una declaracin de su poltica corporativa. La clave en el compromiso dice: en los
eventos de una disputa de negocios entre nuestras compaas y alguna otra compaa
que ha declarado o podr hacer una declaracin similar, estamos preparados a
explorar con otra parte la resolucin de la disputa mediante negociacin o tcnicas
ADR antes de perseguir una litigacin". Ms de 4000 compaas han adoptado esta
poltica.

Este compromiso es especialmente usado dada la tendencia hacia devaluacin

reactiva, discutida en el capitulo 7. Si ests involucrado en una disputa y propones un
proceso ADR, la contraparte puede reaccionar a la propuesta devalundola, quizs
pensando que la propuesta es una seal de debilidad. Esta reaccin puede ser
minimizada si declaras que la propuesta es el resultado de una poltica corporativa
preexistente que va en favor de ARD

Screens (pantallas)

Son una serie de preguntas diseadas a ayudar a ambas partes a seleccionar una
forma de resolucin de disputa con o sin ataduras. Procesos con ataduras son
arbitraje y litigacin. Procesos sin ataduras son la mediacin y la negociacin.

CPR publica una gua de ADR que enlista la mediacion screen. En apoyo a las
partes disputadas a decidir si usar mediacion, esta herramienta pregunta sobre el
enfoque en los siguientes factores:

-Relacin de las partes

-Importancia del control sobre el proceso y desicin

-Importancia de descubrimiento

-Posibilidades de xito en corte

-Costo de litigacin

-Importancia de velocidad y privacidad

-Poder relativo de ambas partes

Clausulas de los contratos

 Ambas partes pueden entrar en un contrato ADR como parte de la negociacin
inicial antes de que surja una disputa o pueden esperar hasta despus de que la
disputa se desarrolle. Acuerdos post disputa son difciles de negociar porque la
relacin de ambas partes se ha daado. Aqu un ejemplo de acuerdo pre disputa, que
es parte de la carta que le ofreci Oracle a Mark Hurd para la posicin de presidente:

Tu y Oracle entienden y estn de acuerdo de que cualquier disputa existente o

futura o reclamos relacionados con el contratamiento de Oracle, o la terminacin del
mismo, se resolver con un arbitraje y que ningn otro foro para la resolucin de
disputa estar disponible para ambas partes, excepto aquellos reclamos que se
identifiquen abajo. La desicin del rbitro ser final y ataduras en ambos ser forzada
por cualquier corte que tenga la jurisdiccin correcta.

Las clausulas de los contratos ADR pueden servir para procesos como el de Hurd
y su clausula de arbitraje o los procesos pueden ser relacionados. Por ejemplo, las
partes pueden acordar en usar negociacin y/o mediacion antes de recurrir a un
arbitraje.

Resolucin de disputas en lnea (ODR)

En aos recientes la avanzada tecnologa ha permitido a ADR convertirse en ODR.

Sistemas en lnea permiten a ambas partes usar negociacin, mediacion y arbitraje
para resolver disputas de negocios y personales.

Tu decisin de usar resoluciones en lnea involucra un anlisis costo-beneficio. Por

una parte, los procesos en lnea te ahorran los gastos de viaje y son ms
convenientes. Por otra parte, hay evidencia de que son menos efectivos-
especialmente porque es difcil contruir una relacin con la otra parte. ( Como se
menciona en el captulo 5, conociendo a la otra parte es especialmente importante en
la negociacin). Una manera de solucionar el problema es combinar la negociacin
cara ca cara con la otra parte en lnea mediante la programacin fuera de la
negociacin antes de mover a la fase en lnea

Clave: cuando se implementen procesos en lnea, usa las cuatro herramientas

descritas en esta seccin.

USA LA MEDIACION PARA RESOLVER LAS DISPUTAS DEL CONTRATO

Tipos de mediacin

La mediacin es el segundo proceso bsico de ADR. En esencia, la mediacin es

la negociacin asistida por un tercer participante. Tradicionalmente la meta de la
mediacin era resolver un problema especfico usando uno de dos procesos de
mediacin. En el primer proceso, mediacin facilitada, el rol del mediador es hacer
ms fcil para ambos grupos discutir y resolver sus problemas (conflictos o
preocupaciones). En el segundo proceso, mediacin evaluativa, se le pide al mediador
evaluar los mritos de ambas partes del caso sin hacer una decisin (contrario al
rbitro)

En aos recientes una tercera opcin se ha desarrollado, mediacin

transformativa. Mientras que la mediacin transformativa tambin culmina en resolver
un problema especfico, la meta principal es mejorar la relacin de ambas partes.
 Despus de que el servicio de correos de US adptara la mediacin transformativa en
los 90s, ahorr millones de dlares en costos legales y mejoramiento de la
productividad (Companies Adopting Postal Service Grievance Process New york
Times, Septiembre 6 del 2000)

Una vez le pregunt a alguien que investigara la mediacion en el Servicio portal

para un ejemplo de mediacion transformativa. Ella me mencion a un cartero que
haba demandado a su supervisor por acoso sexual. Mediante la mediacion
transformativa, ambas partes descubrieron que el problema real era su relacin. El
supervisor se refiri al cartero por su nmero de ruta, ste se sinti deshumanizado.
Una vez que se arregl la relacin y el supervisor se comenz a referir al cartero
personalmente, se retir la demanda.

El Caucus - reunin de dirigentes de un partido poltico; US comit para la eleccin de

delegados o candidatos a las elecciones

Una herramienta especialmente efectiva usada por muchos mediadores es el

caucus. Con un caucus, el mediador se rene por separado con ambas partes para
discutuir sus intereses y posiciones. El mediador se queda con la informacin como
confidencial si as lo desean las partes.

A travs de este proceso el mediador puede completar un anlisis de negociacin

que incluya los deseos de ambas partes, casis siempre un estimado, BATNA (Best
alternative to a negotiated agreement = Mejor alternativa para un acuerdo negociado)
y ZOPA (Zone of potential agreement = Zona de acuerdo potencial. El mediador puede
encontes ayudar a ambas partes a alcanzar esa zona o, si no hay una zona,
aconsejarles que la mediacin es una prdida de tiempo.

Clave: Ten encuenta que hay tres tipos de mediacion. Seleciona un mediador
cuyas habilidades sean compatibles con el proceso que haz elegido.
SE CREATIVO EN EL USO DE LOS PROCESOS ADR
Los dos modelos bsicos de disputa resolucin-arbitraje y mediacin-proveen
muchas oportunidades para creatividad e innovacin. En un caso, en los limites de la
creatividad, un juez aparentemente harto de ambas partes decide Una nueva forma
de resolucin alternativa a la disputa, en donde a las 4:00 pm del viernes, junio 30 del
2006, los abogados tendrn un convenio neutral y participarn en un juego de
piedra, papel o tijeras para determinar quin gana. (Avista Management v. Wausau
Underwriters, 2006 AMC 1569)

El mini juicio y renta de un juez son ejemplos prominentes de las variaciones de

mediacin y arbitraje.

Mini-Juicio

Es una variacin del modelo de mediacin. El mini-juicio prototipo involucra una

demanda de $6 millones por una propiedad dada por Telecredit contra TRW. Esta
demanda comenz como cualquier otra. Las partes gastaron cerca de $500,000 e
intercambiaron 100000 documentos, sin resolucin aparente. Dado a la lentitud de la
litigacin, los ejecutivos de las dos compaas crearon un proceso estructurado que se
conoci como Mini-Juicio
 El proceso involucraba esencialmente cinco grupos: un abogado y un ejecutivo de
caba lado y un experto neutral en el tema de la propiedad. Los abogados tenan cada
uno medio dia para explicar sus respectivas versiones del caso y responder las
preguntas de los ejecutivos. Los ejecutivos se reunieron despus y resolvieron el
caso.

Los ahorros de prestacin de servicios legales fueron cerca de $1 milln. A travs

de este proceso los ejecutivos pudieron escuchar el caso como lo presentaba la
contraparte (que pudo haber sido bastante diferente a lo que ya haban escuchado).
Tambin pudieron reoslver el caso en una manera que tena sentido en el negocio, a
diferencia de una desicin de la corte que produce un cero en la suma final.

Rent-a-judge (renta de juez)

Es una variacin del modelo arbitrario. Aunque la audiencia es similar al juicio,

renta-un-juez ofrece los mismos beneficios que otras formas de arbitraje. Cuando Brad
Pitt y Jennifer Anniston usaron rent-a-judge para manejar su divorcio en el 2005,
fueron capaces de seleccionar su propio juez (presuntamente un juez que estuviera
familiarizado con el proceso de divorcio). Ellos tambin pudieron concluir el divorcio de
manera rpida y privada porque la prensa no estaba permitida en la audiencia.

Uso de ADR para hacer un trato.

Historicamente, procesos como el arbitraje y la mediacin se han usado como

alternativas para la litigacin para la resolucin de problemas (disputas). Pero, en aos
recientes estos procesos tambin se han usado con mayor frecuencia para negociar
tratos. La mediacin es especialmente prometedora porque el uso de un caucus
permite a los mediadores preparar un anlisis de negociacin que toma en cuenta
informacin confidencial de ambas partes.

De acuerdo con un estudio, cerca del 40% de los mediadores encuestados han
usado mediacin para tratos desde $100000 hasta $26 millones. Ejemplo de estos
casos incluye negociaciones que involucran inversiones, sociedades mdicas (o
asociaciones mdicas), la venta de los derechos de TV por cable.

El arbitraje tambin es una posibilidad para resolver dificultades durante las

negociaciones. El arbitraje de Baseball es altamente publicitado como un ejemplo
cuando los jugadores estn involucrados en disputas por el salario de los equipos. La
caracterstica nica del arbitraje del baseball es que cada parte enva una figura final al
rbitro quien debe seleccionar una de dos.

Por ejemplo, asumiendo que un punto muerto surge durante una negociacin en el
que el Pitcher demanda un salario de $20 millones y el equipo ofrece $10 millones. Si
usan la forma de arbitraje del baseball, el pitchel y el equipo tienen que enviar de
manera privada el numero del salario al rbitro, quien debe seleccionar una de las dos
cifras. Querer que el rbitro seleccione su numero, cada una de las partes tiene que
ser ms razonable que cuando hizo la oferta original. Mientras que se usa
comnmente para facilitar las negociaciones del baseball, esta forma de arbitraje
puede ser usada en ambos tipos de negociacin.

Clave: Piensa creativamente cuando ests desarrollando un proceso adr.

Considera usar ADR en procesos para realizar tratos.