Apuntes Administracion de Personal

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
ACADEMIAS DE MERCADOTCNIA
Y RECURSOS HUMANOS
2 EDICIN 2008
ACTUALIZACIN
JUNIO 2008
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
2008
2
ndice General
Pag.
Unidad 1: Administracin de Personal. 4
1.1. Antecedentes y Evolucin de la Administracin de Personal.

1.2. Administracin de Personal.
1.3. La Estructura de la Funcin de Personal.
1.4. Funciones de la Administracin de Personal.
Unidad 2: Planeacin de Personal. 26
2.1. Concepto e Importancia.

2.2. Factores que influyen en la Planeacin.
2.3. Elementos de la Planeacin.
2.4. Pronsticos de Personal.
2.5. Oferta de Personal.
2.6. Anlisis de Puestos.
Unidad 3: Admisin y Empleo. 62

3.2. Objetivo.
3.3. Proceso de Admisin y Empleo.
Unidad 4: Rotacin de Personal. 127

4.2. Tipos de Rotacin de Personal.
4.3. Determinacin de las Causas de la Rotacin de Personal.
4.4. Costos de Rotacin: Primarios y Secundarios.
4.5. Entrevistas.
4.6. Clculos para el ndice de Rotacin.
4.7. Posibles soluciones de la Rotacin de Personal.
4.8. Ausentismo.
Anexos 143
Bibliografa 154
3
UNIDAD I
4
UNIDAD I
"ADMINISTRACIN DE PERSONAL"
PAG.
1.1. Antecedentes y evolucin de la ADMINISTRACION DE PERSONAL. 6
1.2. Administracin del Personal. 10

1.2.1. Concepto
1.2.2. Importancia
1.2.3. Caractersticas de los Recursos Humanos.
1.3. La estructura de la funcin del Personal. 14

1.3.1. Ubicacin de los niveles jerrquicos
1.3.2. Tipos de autoridad.
1.4. Funciones de la Administracin de Personal. 18

1.4.1. Planeacin de Personal
1.4.2. Integracin y evaluacin del personal.
1.4.3. Capacitacin y desarrollo
1.4.4. Administracin de sueldos y salarios
1.4.5. Administracin de prestaciones y servicios
1.4.6. Relaciones laborales
5
1.1. ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
Existe una gran cantidad de informacin acerca de la evolucin del rea de Personal,
esto, a partir del registro de los esfuerzos, logros y progresos que hicieron los primeros
administradores, al realizar algunas funciones bsicas, de naturaleza informal, pero que a
la fecha se consideran como una piedra angular de la Administracin moderna de
Personal.
La Administracin de Personal, segn L.A. Joaqun Rodrguez Valencia,

(Administracin Moderna de Personal), ha evolucionado a partir de grandes sucesos que
datan del inicio de la Revolucin Industrial.
EL SISTEMA DE GREMIOS.
En la Edad Media se gener el adiestramiento de aprendices, los sindicatos y las

uniones obreras.
Los propietarios de talleres organizados en gremios, se encargaban de proteger sus

intereses, adems de que regulaban el empleo y el adiestramiento de aprendices dentro
de cada oficio. Estos gremios, son los precursores de las asociaciones patronales actuales.
Ms adelante, estos trabajadores se conocieron con el nombre de jornaleros,

formando as el "gremio de pequeos propietarios, para representar sus intereses y para
ayudarse mutuamente.
SISTEMA FABRIL DE PRODUCCION
La aparicin de la mquina de vapor y el desarrollo de la fuerza mecnica, hizo posible

el crecimiento de un sistema fabril de Produccin. El uso de los nuevos equipos
mecanizados, propici la aparicin de tcnicas nuevas para la produccin, permitiendo que
el costo de fabricacin se redujera considerablemente.
Con la aparicin de las fbricas, se empez a reglamentar la conducta de los

trabajadores a fines de 1880, ya que algunos pases promulgaron leyes para establecer
salarios mnimos para trabajadores masculinos. Tambin se reglament el horario de
trabajo para mujeres y nios, las condiciones laborales que afectaban la salud y la
seguridad de los trabajadores y, posteriormente fueron promulgadas leyes de
compensacin para los trabajadores, a fin de otorgar indemnizaciones por lesiones sufridas
en accidentes de trabajo.
6
SISTEMA DE PRODUCCION EN MASA.
Los sistemas de produccin se fueron desarrollando conforme a los adelantos que se

dieron en las fbricas, cada da se trabajaba ms rpido, trayendo como consecuencia la
produccin en masa, gracias a la estandarizacin de piezas intercambiables dentro de la
lnea de produccin. Hubo mejoras en la tecnologa de maquinaria y equipo, as como la
fuerza de trabajo. Todo esto se logr gracias a la aplicacin de la Administracin
Cientfica.
Qu era la Administracin Cientfica?
Constitua un enfoque objetivo y sistemtico para mejorar la eficiencia y eficacia,

basada en la recoleccin y anlisis de datos. Con este mtodo, los procesos se
simplificaron y las operaciones se hicieron ms repetitivas. Se crearon normas de trabajo
para realizar evaluaciones a los trabajadores y otorgarles incentivos econmicos.
LA PSICOLOGA INDUSTRIAL.
En la dcada de 1900, algunos conocimientos del campo de la Psicologa, se

empezaron a aplicar a las tcnicas de ventas, pero tambin se combinaron eficientemente
en las capacidades de los trabajadores para ocupar los puestos. Por 1913, Hugo
Munsterberg (Psicologa y Eficiencia Industrial, p.18), hizo algunos experimentos al
seleccionar a conductores de tranvas, oficiales de barco, operadores de conmutadores
telefnicos. Su contribucin a la Administracin, fue, respecto al Anlisis de Puestos, en
trminos de los requerimientos mentales y emocionales, as como en el desarrollo de
pruebas.
POCA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
Rodrguez Valencia considera que el verdadero avance de la Administracin de

Personal, se da a partir de 1930, donde surge el concepto moderno de las relaciones
humanas. Surgen entonces, las primeras investigaciones en el campo de la conducta
humana y el desarrollo de nuevos sistemas y tcnicas para administrar al personal.
Tambin fue la poca en que se legisl sobre materia laboral, la cual influy en la
Administracin de Recursos Humanos.
Snchez Barriga, (Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos), hace mencin

de los Antecedentes de la Administracin de Recursos Humanos, y textualmente dice:
7
La empresa es un ente social, un grupo de personas en el cual se vierten muchos

propsitos, algunos de ellos de carcter personal, otros de carcter departamental y otros
de carcter comunal; cierto es, que si a esta efervescencia de mltiples objetivos no se le
aplicarn principios normativos y reguladores de observancia obligatoria, algunas fuerzas
demostraran cierto dominio sobre las dems y esto se traducira en una destruccin
interna del grupo.
Aqu aparece en escena la ADMINISTRACIN como una funcin de equidad y

equilibrio, porque fundamenta sus principios en la firme conviccin de que los verdaderos
intereses del empleado y el empleador son idnticos, es decir, para que la prosperidad del
patrn exista y sea por aos prolongada, debe ir necesariamente acompaada por la
prosperidad del trabajador. Este particular punto de vista de la Administracin Cientfica,
significa que unidos los esfuerzos del grupo trabajador, se traducirn en logros de objetivos
para todos los que forman esa gran familia llamada empresa.
Esta postura indudablemente, har modificar sus puntos de vista de aquellas personas
que slo piensan obtener del trabajador una mayor produccin a cambio de un salario lo
ms bajo posible y para aquellos trabajadores que piensan tambin que todo el fruto de su
trabajo se va directamente a la bolsa del patrn para enriquecerlo cada da ms. Es claro
el fundamento de la Administracin y resulta entendible ante la bsqueda de los
investigadores.
La Administracin, as como la Medicina, la Fsica y otras ciencias, es de alcances

ilimitados y por consecuencia, es cada vez ms compleja. Ante estas circunstancias, se
hace necesario dividirla de una manera convencional para su estudio, apareciendo as, el
llamado PROCESO ADMINISTRATIVO, que consta de ciertas fases o etapas que facilitan
el estudio fraccionado y total de la Administracin.
As como ha sido posible crear las fases del proceso administrativo, ha sido posible
tambin, crear especialidades, obedeciendo a las necesidades manifiestas y encubiertas
de la propia empresa, cuyas funciones se van haciendo ms complejas conforme sta
crece, de forma tal, que surge la necesidad de que: en el departamento de Produccin, por
ejemplo, se emplee personal con competencias administrativas para controlar la calidad del
producto; en el rea de Mercadotecnia es necesario incorporar empleados con
conocimientos de planeacin e investigacin de mercados, publicidad y logstica, para
controlar el diseo y distribucin del producto y fundamentalmente en el rea de Personal,
se requiere de gente que cumpla con sus funciones de manera ptima, no slo registrar
asistencia, calcular nmina, dar aviso de altas y bajas del trabajador, sino tambin para
proyectar el inventario de Recursos Humanos, para lo cual es conveniente que lo dirija un
profesionista con especialidad en la Administracin de Recursos Humanos, a fin de evitar
hasta donde sea razonablemente posible, los errores que de otra forma se tendran que
tolerar.
8
C0MO NACE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN

SU CONCEPTO ACTUAL? El acelerado desarrollo tecnolgico en nuestro pas, ha
repercutido en la consecuente expansin de las empresas que cada vez se presentan ms
complicadas en su manejo, lgicamente, que esta situacin ha creado nuevas tcnicas y
procedimientos encaminados a alcanzar mejores niveles de eficiencia en los Recursos
Humanos.
En esta forma se desarrollan y perfeccionan las diferentes ramas de la Administracin

General, entre las que merece especial atencin la encargada del estudio del elemento
motriz, del recurso ms valioso e importante de cualquier organizacin: EL ELEMENTO
HUMANO.
No podramos hablar en forma separada del origen de la Administracin de Recursos

Humanos sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin Cientfica, as como otras
disciplinas
Se menciona principalmente el Derecho Laboral porque, a raz de la exigencia de la

clase trabajadora por reglamentar el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos
legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr con que las
relaciones que se establecan entre trabajadores y patrones, requeran de un estudio,
entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena prctica de los
mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, servicios,
contratacin, etc., que necesitaban de algo ms que la aplicacin pura y fra de preceptos
legales.
La organizacin funcional dentro ya de la Administracin cientfica, trajo la aparicin de

especialistas en las reas como son: comercializacin, finanzas, produccin, y es as como
empezaron a aparecer los departamentos de Relaciones Industriales, Relaciones Internas,
Departamento de Personal, etc., con el objetivo de poner estas actividades al mando de un
especialista.
Fue as como se origin la funcin de Administracin de Recursos Humanos, bajo el

carcter con que hoy se le conoce; adquiere importancia este recurso y no solo va a
representar una funcin como elemento perfectamente organizado dentro de un sistema,
sino que significa una carrera cuyo objetivo fundamental es proyectar su personal a futuro,
preparndolo en los conocimientos tecnolgicos que debe tener para responder al ritmo
evolutivo que marquen los planes de la empresa. Snchez Barriga.
9
1.2 ADMINISTRACIN DEL PERSONAL.
1.2.1. CONCEPTO
A pesar de existir diversos puntos de vista de los estudiosos de la Administracin de

Personal, los autores tienen conceptos en comn, como podemos apreciar en las
definiciones siguientes:
Administracin de Personal es la implementacin de los Recursos Humanos (fuerza de

trabajo) por y dentro de la empresa (Andrew F. Sikula).
La Administracin de Personal es el planteamiento, organizacin, direccin y control de

la consecucin, desarrollo, remuneracin, integracin y mantenimiento de las personas,
con el fin de contribuir a la empresa (Edwin B. Flippo).
Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin y del pas en general. (Snchez
Barriga)
La Administracin de Recursos Humanos, se refiere a la dotacin de Recursos

Humanos, a la Administracin de sueldos, a la capacitacin y desarrollo, a la negociacin
del contrato colectivo, etc., toda persona de cualquier nivel en cualquier tipo y tamao de
organizacin, interviene en la Administracin de Personal cuando se planea el uso de
Recursos Humanos, se organiza el trabajo, se dirige o se controla sta. (Rodrguez
Valencia).
Se puede apreciar que estos conceptos tienen ciertos puntos en comn, an cuando se
planteen de diferentes maneras, como por ejemplo, el buscar la armona entre los recursos
aprovechables de la empresa y el esfuerzo, ms la cooperacin del trabajador al tenerse
que adaptar a las polticas, sistemas y procedimientos dentro de un marco de limitaciones
para alcanzar los propsitos establecidos.
10
1.2.2. IMPORTANCIA.
Los objetivos de una organizacin son hacer frente a las necesidades de bienes y
servicios especficos, obtener utilidades para responder a los inversionistas y satisfacer las
necesidades de su personal, el resultado exitoso de estos esfuerzos, est condicionado en
su mayor parte, por el desempeo de su personal. Desde este enfoque, se resalta la
importancia de dar el debido reconocimiento, al Departamento de Personal y, por
consecuencia, que los gerentes de rea, reconozcan al recurso humano en su quehacer
diario.
La funcin de personal dirige su atencin al reconocimiento de los problemas

administrativos desde el punto de vista de los Recursos Humanos. Subraya la efectividad
del personal en sus trabajos como clave para el xito administrativo.
Una empresa requiere de personal para cubrir todos sus niveles; para cumplir con toda
la gama de objetivos y actividades; para cubrir todas sus vacantes, con personal
competente, por lo que la funcin de personal es fundamental para la organizacin.
Siendo la funcin del personal un subsistema tcnico, hace referencia a los

conocimientos del personal para el desarrollo de las tareas. Estas tareas significan el
proceso de transformacin de las materias primas que entran al sistema y el producto
terminado que sale, el cual ser tan til como eficiente, segn su proceso de
transformacin.
1.2.3. CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las empresas requieren de elementos que, administrados correctamente, lograrn sus

objetivos. Estos recursos (materiales, tcnicos, financieros y humanos), se presentan
bajo diferentes caractersticas, como por ejemplo: la manera de atender al cliente, la forma
de vender adecuadamente los productos. Para efectos de nuestro estudio, solamente
analizaremos las siguientes caractersticas de los Recursos Humanos:
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los

conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los
Recursos Humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. Nadie podr ser
obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno conocimiento,
salvo la pena impuesta por autoridad judicial.
11
Las actividades de las personas en la organizacin son voluntarias pero, no por el

hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo
de sus miembros, por el contrario, solamente contar con l, cuando el trabajador perciba
que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma y que los objetivos
organizacionales son valiosos y concuerdan con los objetivos particulares; en estas
circunstancias, el trabajador pondr a disposicin de la empresa las habilidades y
conocimientos que posee.
Los Recursos Humanos pueden ser perfeccionados mediante la preparacin, ya

sea mejorando los ya existentes o descubriendo los recursos que potencialmente tiene el
hombre, esto se logra cuando se descubren aquellas caractersticas, muchas veces
desconocidas o poco manifiestas por las personas. Son auxiliares en estos casos, los tests
psicolgicos y la orientacin profesional. Los Recursos Humanos se pueden mejorar,
cuando se proporcionan conocimientos, experiencias o nuevas ideas, a travs de la
capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los Recursos Humanos tambin pueden
ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin.
Los Recursos Humanos son escasos porque, no todo mundo posee las mismas
habilidades y conocimientos, por ejemplo: no cualquier persona es buen cantante, buen
administrador o buen matemtico, el nmero total de personas que poseen este conjunto
de caractersticas, comparada con el nmero total de individuos en general, es reducido y
precisamente esa pequea proporcin, hace que las personas poseedoras de estas
caractersticas destaquen, y como consecuencia, son insuficientes para satisfacer las
necesidades laborales. En este sentido, los Recursos Humanos son escasos, entonces,
hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio
de otros, surgiendo as el mercado del trabajo.
Las experiencias, conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles. Se

manifiestan a travs del comportamiento de las personas dentro de la empresa. Este
aspecto ha causado serios problemas, ya que se ha llegado a pensar que los Recursos
Humanos no tienen costo y tampoco han recibido atencin, en comparacin a los otros
recursos. Por otro lado, en la actualidad se ha aceptado el concepto de CAPITAL
HUMANO.
12
SABIAS QUE:
Cada vez se tiene ms a la idea de que las personas han dejado de ser bienes perecederos para pasar a
convertirse en bienes a desarrollar, en los que adems hay que invertir, aunque a muchas empresas les
cueste y se planteen efectivamente cul es el retorno de la inversin.
Segn estudios realizados por la consultora Watson Wyatt, una adecuada gestin del capital humano puede
repercutir positivamente en el valor de la empresa, es decir, en el valor para el accionista, en un 26%. Vale la
pena nombrar las cinco dimensiones de Recursos Humanos que agrupan a las 19 prcticas de mayo
impacto, tal y como demuestra dicho estudio, realizado entre ms de 200 empresas europeas: 1) Gestin de
recursos. 2) Prcticas de liderazgo integradas. 3) Remuneracin. 4) Enfoque en el empleado. 5) Cultura
paternalista.
FUENTE: http:/www.watsonwyatt.com
Sociedad para la gestin de los Recursos Humanos
CDIGO TICO
Como miembro de la Asociacin para la Gestin de los Recursos Humanos, me comprometo a:
Mantener los principios ms elevados de conducta profesional y personal.

Esforzarme por el crecimiento personal en el rea de Recursos Humanos.
Apoyar las metas y objetivos de la Asociacin para el desarrollo de la profesin de gestin de los
Recursos Humanos.
Alentar a mi empresa a que haga del trato justo e igualitario a los empleados un tema central de inters.
Esforzarme en que mi empresa sea rentable, tanto en lo econmico como a travs del apoyo y el fomento
de prcticas eficientes de Recursos Humanos.
Mantener lealtad a mi empresa y trabajar por sus objetivos de forma coherente con el inters pblico.
Respetar y defender las leyes y normativas relativas a las actividades de mi empresa.
Abstenerme de utilizar mi cargo oficial para asegurarme privilegios especiales, beneficios o ventajas.
Mantener la confidencialidad de la informacin privilegiada.
Mejorar la comprensin pblica del papel de la gestin de los Recursos Humanos.
Este cdigo tico de los miembros de la Asociacin para la Gestin de los Recursos Humanos se ha
adoptado para fomentar y mantener los principios ms elevados de conducta personal y los principios
profesionales de sus socios. Es obligatoria la observancia de este cdigo para ser miembro de la
Asociacin y sirve para asegurar el secreto pblico de la integridad y el servicio de los profesionales de la
gestin de los Recursos Humanos.
FUENTE: Society for Human Resource Management, << Code of Ethics>>. Reproducido con la autorizacin
de la SHRM, 606 N. Washiston St. Alexandria, VA22314, EE.UU.
13
1.3. LA ESTRUCTURA DE LA FUNCIN DEL PERSONAL
1.3.1. UBICACIN DE LOS NIVELES JERRQUICOS
Para ubicarse correctamente en la posicin jerrquica del departamento de personal, es

necesario recurrir primero al esquema general de la empresa. Ante una variedad de formas
que existen para presentar la estructura organizacional de la empresa debido a su
complejidad, partiremos de la ms sencilla que consiste en contemplar tres niveles
jerrquicos que son:
Nivel directivo o estratgico.

Nivel tctico o departamental
Nivel operativo o de ejecucin.
Esquematizando esta estructura, quedan los departamentos o nivel tctico dependiendo

directamente de la gerencia o bien de la direccin general y es precisamente dentro de
estos departamentos tcticos en donde debe estar el de Administracin de Recursos
Humanos.
Bajo este planteamiento, recibe rdenes directamente de la gerencia, al igual que el

departamento de Produccin, de Mercadotecnia y Finanzas.
Por qu el Departamento de Recursos Humanos debe ocupar el mismo nivel jerrquico

que los de Produccin, Mercadotecnia y Finanzas? Debe ocupar el mismo nivel jerrquico
por las siguientes razones:
En orden de importancia, el Departamento de Recursos Humanos, cobra mayor influencia a

medida que aumenta el progreso industrial y tecnolgico del pas, de tal forma, que bajo
este ritmo de trabajo, el Departamento de Recursos Humanos pronto no slo seguir
permaneciendo al mismo nivel jerrquico de los departamentos que se han mencionado,
sino que seguramente, se colocar a la cabeza de ellos.
La mayor importancia del departamento de personal estiba en que ya no se dedica

exclusivamente a trabajos rutinarios como son los registros y clculos matemticos, sino
que su funcin es totalmente integradora, porque desde el punto de vista de planeacin,
organizacin, direccin y control, tiene que actuar, tanto con empleados de alta jerarqua
como con empleados de menor rango. El titular de la Administracin de los Recursos
Humanos tiene bajo su responsabilidad, el logro de los objetivos comunes.
14
Con relacin a la imagen que el trabajador se formara al ubicar al departamento de

personal en tercero o cuarto nivel, sera desde luego, falta de autoridad, porque tendra que
reportar a Produccin, Mercadotecnia o Finanzas, segn el caso, lo cual le restara poder y
oportunidad de desenvolverse completamente en su rea.
Esta posicin dara como consecuencia, duplicidad de funciones en los departamentos,

carecera de autoridad y adems se le acusara de invadir terrenos que no le
corresponden.
Como podr observarse, estas razones son suficientes para ubicar plenamente este
departamento en el nivel tctico.
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PRODUCCIN FINANZAS MERCADOTECNIA PERSONAL
LA FUNCIN DE PERSONAL, DEBE ESTAR AL MISMO NIVEL JERRQUICO QUE

LAS FUNCIONES BSICAS DE CUALQUIER EMPRESA.
RECURSOS HUMANOS VISTO DESDE LA DIRECCIN GENERAL
El Departamento de Recursos Humanos debe dar resultados- desde un buen

reclutamiento, lo cual significa atraer candidatos de calidad, una excelente seleccin y un
gran proceso de induccin, hasta un despido o retiro extraordinario, con una excelente
entrevista de salida, teniendo as un departamento de excelencia comprobada.
Recursos Humanos debe cambiar de una funcin operativa tradicional a un rol

estratgico como socio del negocio.
El tema de Recursos Humanos debe estar presente en el Grupo Directivo para
traducir la estrategia del negocio conforme a sus prcticas y prioridades.
La empresa debe contar con un programa de comunicacin permanente en todos los
niveles para el involucramiento de sus trabajadores.
15
MODELOS DE ORGANIZACIN FORMAL DE DEPARTAMENTOS DE PERSONAL.
MODELO A: MODELO DE ORGANIZACIN DE UNA OFICINA DE PERSONAL
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Seccin de empleo Seccin de nmina
Reclutar personal Control de asistencia de personal

Seleccionar personal Elaborar nmina
Contratar personal Realizar pagos de sueldos
Tramitar movimientos de personal
MODELO B.- MODELO DE ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DE

UNA EMPRESA MEDIANA
Gerencia de
Recursos Humanos
Departamento de Departamento de Departamento de

Admisin y Empleo Sueldos y Salarios Capacitacin
Planeacin de Recursos Asignacin de funciones Deteccin de necesidades

Humanos Determinacin de salarios Capacitacin
Reclutar y seleccionar Calificar mritos Desarrollo
Contratacin Incentivos y premios
Induccin
16
MODELO C: MODELO DE ORGANIZACIN DEL REA DE PERSONAL DE UNA

EMPRESA MEDIANA-GRANDE
GERENCIA
DE PERSONAL
Subgerente de Subgerente de Subgerente de Subgerente de

Empleo Sueldos y Salarios Relaciones Ind. Capacitacin
Asignacin de Negociaciones Programas de

Planear funciones colectivas capacitacin
Recursos Normas de Acciones legales Instructores
Humanos trabajo Quejas Instalaciones y
Reclutar y Estudio de Planes de material
seleccionar sueldos sugerencias Evaluacin
Contratacin Clasificacin de Prestaciones
Induccin trabajadores
Registro Evaluacin de
Otros desempeo
17
1.3.2. TIPOS DE AUTORIDAD.
Sabemos que existen tres tipos de autoridad que son: Lineal, Funcional y de Staff.
La autoridad lineal fluye directamente hacia abajo en rigurosa lnea recta.

La naturaleza de la autoridad funcional, radica en la especializacin, esto significa, que
un especialista tendr autoridad sobre sus subordinados sin importar el departamento al
que pertenezcan.
La autoridad staff, da asesora y prcticamente carece de autoridad porque se limita a
sugerir y aconsejar, dejando a los jefes de lnea la aplicacin de las recomendaciones.
Bajo estas caractersticas, el departamento de personal maneja los tres tipos de

autoridad, porque con relacin a la estructura orgnica del propio departamento, su
autoridad ser funcional o staff. Ser funcional cuando exclusivamente dentro de su
especializacin, tenga que tomar decisiones que correspondan a otros jefes de lnea. Este
sistema implantado por Taylor, representa la gran ventaja de que, tanto jefes como
subordinados pueden actuar con mayor libertad, pero tiene tambin el gran inconveniente
que de una manera fcil se confunden esas reas de competencia entre los diferentes jefes
de los mismos subordinados y esto origina grandes trastornos, siendo necesario en este
caso, definir previamente los alcances y responsabilidades de cada especialista.
Este tipo de autoridad funciona en la empresa grande y dar mejores resultados

cuando los diferentes especialistas entiendan que tener autoridad por especializacin no
significa eliminar jefes de lnea en la toma de decisiones, sino que representa precisamente
esa autoridad formal, hacindose participar en los acuerdos que se traten.
El departamento de Recursos Humanos, en algunas ocasiones tambin tendr que

asesorar a otros departamentos encargndoles la aplicacin de sus indicaciones y en esos
momentos ser Staff por excelencia.
1.4. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
La Administracin de Personal es el empleo de los Recursos Humanos por la empresa y

dentro de ella. Dentro de las funciones de la Administracin de Personal se encuentran:
1. Planeacin de los Recursos Humanos.

2. Integracin y evaluacin del personal.
3. Capacitacin y desarrollo.
4. Administracin de sueldos y salarios.
5. Administracin de higiene y seguridad industrial
6. Relaciones Laborales.
18
Ahora, se revisarn estas funciones con el objeto de mostrar los puntos bsicos y la
terminologa que comprende cada funcin y para ayudarnos a entender el propsito de la
Administracin de Personal como un todo.
1.4.1. PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Es el proceso para determinar y satisfacer los requisitos de personal, con el fin de llevar
a cabo los planes integrales de una organizacin. Este proceso incluye la determinacin de
las aptitudes y el nmero necesario de personal. Tambin es importante la ubicacin y el
periodo adecuado a las necesidades de personal. LA PLANEACIN DE PERSONAL SE
ENCARGA DE PROPORCIONAR EL NMERO EXACTO DE PERSONAL APTO, EN EL
LUGAR CORRECTO, EN EL MOMENTO OPORTUNO, REALIZANDO EL TRABAJO
ADECUADO, DANDO COMO RESULTADO UN BENEFICIO INDIVIDUAL Y
ORGANIZACIONAL.
La planeacin de los Recursos Humanos se relaciona con la proyeccin y la previsin

de las funciones actuales del personal hacia el futuro. Durante la planeacin de los
Recursos Humanos se pueden tomar en cuenta los factores internos y externos del medio
de la organizacin, utilizando un procedimiento sistemtico y formando una secuencia
planificada de los Recursos Humanos, se pueden tomar en cuenta los factores internos y
externos del medio de la organizacin, utilizando un procedimiento sistemtico y formando
una secuencia planificada de eventos o una serie de pasos cronolgicos
1.4.2. INTEGRACIN Y EVALUACIN DEL PERSONAL.
Tradicionalmente, la funcin de asignacin de puestos, ha sido el meollo de la

Administracin de Personal. Esta funcin comprende la contratacin del personal para las
operaciones de la compaa.
La integracin y evaluacin constituyen un proceso interrelacionado de cinco pasos que

son:
1. Reclutamiento. Este comprende la capacitacin de la reserva aproximada de personal

nuevo para la organizacin. El reclutamiento pretende reunir un buen grupo de
empleados potenciales.
2. Seleccin. En realidad con ella se pretende seleccionar personal del grupo reclutado, la
cual colaborar con la compaa. Este proceso ha cambiado a travs de los aos de
un procedimiento subjetivo a uno objetivo. Ahora se usan pruebas, referencias,
exmenes fsicos y otros factores para evaluar el potencial del empleado.
19
3. Colocacin. Una vez que se selecciona al empleado, se le asigna el puesto apropiado

a la organizacin. La colocacin requiere el equilibrio entre las aptitudes del empleado y
las necesidades del puesto. Esta funcin de colocacin es un proceso continuo. El
equilibrio inicial se puede desbalancear ms tarde, debido a los cambios humanos y
tecnolgicos. En consecuencia, muchos empleados se rotan a travs de los aos,
dentro de una organizacin.
4. Introduccin. Tambin llamada induccin u orientacin, se refiere a las instrucciones

iniciales y a la capacitacin que recibe un empleado en el trabajo.
5. Evaluacin. La evaluacin del personal se considera parte de la funcin de integracin.

Las evaluaciones formales que utilizan tcnicas y metodologa especificas, con
frecuencia se llevan a cabo semestralmente dentro de las organizaciones, pero de
manera continua se presentan evaluaciones informales por medio de la observacin.
Las evaluaciones del personal son necesarias para determinar promociones, aumentos
de salarios y otras funciones relacionadas.
El proceso descrito es un sistema dinmico dentro de las compaas en crecimiento y

frecuentemente comprenden gran parte de la responsabilidad de los administradores de
personal.
CICLO DE DESARROLLO INTEGRACIN Y CONEXIN
DESARROLLO. Busca asegurar que los empleados tengan las oportunidades, experiencia
y lineamientos que les permitan estar exitosamente conectados con su trabajo. El apoyo de
recursos, informacin y oportunidades de aprendizaje permiten a la direccin y a los
empleados alcanzar sus objetivos sistemticamente, as como incrementar su actuacin y
desempeo.
INTEGRACIN. Busca asegurar que los candidatos sean ubicados en el puesto adecuado,
con un enfoque de seguimiento y continuidad a sus talentos crticos que aseguren que sus
habilidades, intereses y capacidades se desenvuelvan en la misma direccin que los
objetivos estratgicos de la organizacin. La idea central es aprovechar la experiencia del
empleado, brindar apoyo y conexiones que permitan a los trabajadores dominar y
desempear roles para los cuales no fueron originalmente entrenados.
CONEXIN. Busca asegurar que exista una liga entre las fortalezas de la diversidad de
redes sociales y la influencia de un empleado y/o del capital social. Se tiene en cuenta para
reforzar la calidad de las interacciones dentro de la organizacin y los flujos de
conocimiento.
20
El capital social determina la habilidad de cada persona para obtener acceso a la

informacin, resolver colaborativamente problemas y lograr los objetivos.
1.4.3. CAPACITACIN Y DESARROLLO.
La capacitacin de los empleados y el desarrollo ejecutivo, son otras reas de la

Administracin de Personal tradicional. El adiestramiento del personal con el fin de que
realice un mejor trabajo siempre ha sido de inters fundamental para el administrador de
personal. Por definicin, la capacitacin es un corto proceso educativo que abarca la
instruccin sistemtica que enfatiza el aprendizaje de las aptitudes manuales y operativas
de los empleados comunes.
La capacitacin es un proceso de aprendizaje para sus participantes. La instruccin es

sistemtica, racional y organizada. El tipo de actividad que se ensea requiere alguna
habilidad manual u operativa como las tcnicas apropiadas para trabajar con alguna pieza
o maquinaria. Este concepto de capacitacin describe el proceso de aprendizaje desde la
perspectiva del empleado comn.
El desarrollo es un proceso educativo a largo plazo que se relaciona con la instruccin

y la experiencia que enfatizan el aprendizaje de conceptos abstractos y tericos a nivel de
supervisin. La instruccin sistemtica y su aplicacin constituyen parte del adiestramiento
y el desarrollo, pero en el primero se da nfasis a las aptitudes manuales y operativas,
mientras que en el ltimo se le da a los conceptos abstractos y tericos. Tambin los
cursos de capacitacin y desarrollo son diferentes. El adiestramiento se enfoca hacia el
personal comn mientras que el desarrollo se concentra en el personal ejecutivo.
Frecuentemente es difcil aplicar una tcnica de capacitacin desde una perspectiva de
desarrollo. De todas maneras, el adiestramiento y el desarrollo son conceptos distintos,
siendo las principales diferencias la materia que se ensea, los periodos que se requieren y
los grupos a los que se dirige la instruccin.
Actualmente las empresas competitivas emplean los modelos de capacitacin por

competencias laborales, entendiendo por competencia la capacidad de movilizar y aplicar
correctamente en un entorno laboral los recursos propios habilidades, conocimientos y
actitudes- y los recursos del entorno para producir un resultado definido.
Las habilidades, conocimientos y capacidades de los empleados se encuentran dentro de

los recursos ms singulares y renovables de los que dispone una compaa, por lo que su
administracin se ha vuelto de vital importancia.
21
Las organizaciones estn reconociendo que su xito depende de lo que sabe la gente. Por
lo tanto, el desarrollo del personal implica ensear a los empleados conocimientos,
actitudes y habilidades que los preparen para desempear los puestos presentes y futuros
dentro de la organizacin y, como consecuencia, mejorar el desempeo de la misma.
1.4.4. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS.
La Administracin de Sueldos y Salarios se encarga de vigilar que se pague

sistemticamente a los empleados por el trabajo realizado. Este objetivo de sueldos y
salarios se acepta con facilidad, pero existe un acuerdo considerable menos con respecto a
cmo llevar a cabo tal objetivo.
El desacuerdo es resultado de los numerosos problemas interrelacionados, que

constituyen el cuerpo de la subfuncin de Administracin de Sueldos y Salarios. Incluyen
los problemas de "niveles" de sueldos y salarios, "estructuras" de sueldos y salarios,
determinacin "individual" de sueldos y salarios, mtodos de pagos, compensaciones
indirectas, exenciones y control de sueldos y salarios. La Administracin de Sueldos y
Salarios, es el proceso organizacional que se encarga del anlisis de estos problemas y
que les debe dar soluciones operativas. Por supuesto, todos estos problemas estn muy
interrelacionados y en la prctica son inseparables uno del otro.
1.4.5. ADMINISTRACIN DE SERVICIOS Y PRESTACIONES.
Hoy en da, todas las organizaciones proporcionan a sus empleados prestaciones y

servicios, adems del pago nominal. Estos beneficios y servicios, cumplen con varios
propsitos importantes. Pueden proporcionar una proteccin financiera contra riesgos como
enfermedad, accidente o desempleo; con otros se pretenden satisfacer las necesidades
sociales y recreativas de los empleados.
Aunque las prestaciones y los servicios no estn directamente relacionados con el

esfuerzo productivo de los trabajadores, a menudo, la Administracin espera mejorar el
trabajo de reclutamiento, levantar la moral, crear una mayor lealtad a la compaa, reducir
el ausentismo y en general, mejorar la fuerza de la organizacin, instituyendo un programa
bien concebido en esta rea.
Puesto que las prestaciones y los servicios han aumentado hasta un punto en que
constituyen un 30 % de la remuneracin y compensacin total promedio de los empleados,
este problema ha llegado a tener una gran importancia.
22
HIGIENE Y SEGURIDAD.
Las tareas de higiene y seguridad de las organizaciones, son asuntos adicionales de la

Administracin de Personal. Aunque estas materias tienen un contenido altamente
interrelacionado y superpuesto, la mayora de los autores las tratan como dos asuntos
separados. La Higiene Industrial, como se llama comnmente ahora, se relaciona con la
prevencin de enfermedades causadas por el trabajo. La meta de la Higiene Industrial es
crear y mantener un medio ambiente de trabajo que propicie la salud, una moral alta y una
elevada produccin.
La seguridad tiene relacin con los antecedentes del trabajo. Sin embargo, no todos los
accidentes son provocados. Un accidente se puede definir como un incidente poco usual e
inesperado, que interrumpe el avance regular de una actividad. Una ocurrencia inesperada
puede o no puede dar como resultado un accidente personal. La importancia de los
accidentes industriales y personales se puede defender desde un punto de vista econmico
o humanitario. En un sentido econmico, se intenta eliminar los accidentes debido a la
prdida de tiempo, los daos al equipo, ms gastos, primas de seguros y otros factores
financieros. Actuando de modo altruista, el empresario debera sentir una responsabilidad
moral o tica para proteger a sus empleados y evitar las condiciones de trabajo inseguras.
1.4.6. RELACIONES LABORALES.
Las relaciones laborales y los contratos colectivos son otras funciones comnmente
asociadas con la Administracin de Personal. En general, estas funciones de personal,
tratan de contratos, su interpretacin, su administracin y el manejo de las violaciones al
contrato. Estas se presentan dependiendo de si los trabajadores estn organizados o no, y
si la organizacin es grande o no. Las relaciones laborales, las negociaciones de contrato y
el manejo de faltas, ocurren en todas las organizaciones, independientemente de su
tamao o grado de organizacin laboral. Las actividades de relaciones laborales y de
contratos colectivos tambin se presentan si una organizacin es privada o pblica. Las
relaciones laborales no se llevan a cabo solo dentro de un ambiente o establecimiento
industrializado. En cualquier organizacin que requiere personal se extienden las
relaciones laborales. Ms aun, el concepto de contrato colectivo no est limitado a los
sectores industriales y privados de la economa. Los sindicatos son cada vez ms comunes
dentro del sector pblico de la sociedad; los maestros, policas, bomberos, empleados de
sanidad y agentes de trnsito, son ejemplos actuales de los empleados pblicos que con
ms frecuencia estn unidos y que logran sus demandas por medio de los contratos
colectivos. Incluso, si los trabajadores no estn formalmente representados por un
sindicato, el contrato de los empleados se lleva a cabo de una manera colectiva. Ms an,
los empleados no organizados, se unen para luchar por causas comunes cuando se les
23
contrata con representantes administrativos. De esta manera, tienen lugar en los

establecimientos personal sindicalizado y no sindicalizado, dentro del sector privado y
pblico de la economa.
Algunos autores difieren de la clasificacin de las funciones y las reas que se han
marcado, ya que algunos de ellos slo marcan seis funciones, algunos otros, nicamente
cuatro, y algunos otros, ocho, por lo que se ha elaborado un cuadro - resumen,
resaltando los aspectos ms importantes de cada funcin.
SABIAS QUE:
Segn un artculo en la revista << Mercado laboral >> (Job Pilot), las caractersticas ms
importantes del director de los Recursos Humanos son:
Edad: 45 40 aos
Experiencia: 5 aos
Caractersticas personales: Espritu de equipo e iniciativa. Alto nivel de responsabilidad,
facilidad para establecer buenas relaciones interpersonales.
Caractersticas profesionales: Alto nivel de representatividad y capacidad de gestin en las
altas esferas. Gran capacidad de organizacin y planeacin.
FUENTE: http:/jobpilot.es/jobmagazine/mercado/mer-buendirectivo2001.html.
24
CUADRO QUE MUESTRA LOS PROCESOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN

DE PERSONAL
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
INVESTIGACIN DE MERCADO DE
QUIEN IRA A TRABAJAR EN LA PERSONAL
PLANEACIN ORGANIZACIN PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
PROGRAMS Y POLTICAS
CONTROL Y EVALUACIN
OBTENCIN Y ARTICULACIN DEL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

INTEGRACIN Y ELEMENTO HUMANO NECESARIO EN LA SELECCIN DE PERSONAL
EVALUACIN ESTRUCTURA OCUPACIONAL DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
EMPRESA DISEO DE CARGOS
EVALUACIN DEL DESEMPEO
ADMINISTRACIN DE TCNICAS PARA DEFINIR EL SALARIO DE ASIGNACIN DE FUNCIONES

SUELDOS Y SALARIOS CADA PUESTO DETERMINACIN DE SALARIOS
CALIFICACIN DE MRITOS
INCENTIVOS Y PREMIOS
ASISTENCIA Y NMINAS
LOGRAR QUE EL TRABAJADOR ALCANCE SU PROGRAMS DE ADIESTRAMIENTO

MADUREZ EN EL TERRENO DE LA PROGRAMS DE CAPACITACIN
CAPACITACIN Y PRESTACIN DE SERVICIOS, COMO BECAS
DESARROLLO RESULTADO DEL ADIESTRAMIENTO Y LA PROGRAMS DE DESARROLLO
CAPACITACIN ORGANIZACIONAL
ESTOS BENEFICIOS CONSTITUYEN MEDIOS REMUNERACIONES DIRECTAS

INDISPENSABLES PARA EL MANTENIMIENTO PRESTACIONES Y SERVICIOS DE TIPO
SERVICIOS Y DE LA FUERZA LABORAL, DENTRO DE UN LEGAL
PRESTACIONES NIVEL SATISFACTORIO DE MORAL Y PRESTACIONES MONETARIAS
PRODUCTIVIDAD. PLANES ASISTENCIALES
PRESTACIONES VOLUNTARIAS
PLANES RECREATIVOS
CONTRATACIN COLECTIVA
MANTENER RELACIONES ADECUADAS CON DISCIPLINA
RELACIONES EL REPRESENTANTE (S) DEL O LOS SOLUCIN DE CONFLICTOS
LABORALES SINDICATOS. CONSTITUYEN LA POLTICA DE ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS DE
RELACIN DE LA EMPRESA CON SUS RELACIONES LABORALES
PROPIOS MIEMBROS. NEGOCIACIN COLECTIVA
ESTABLECER UN CONJUNTO DE NORMS Y HIGIENE EN EL TRABAJO

PROCEDIMIENTOS TENDIENTES A LA CONDICIONES AMBIENTALES
HIGIENE Y SEGURIDAD PROTECCIN DE LA INTEGRIDAD FSICA Y PREVENCIN DE ACCIDENTES
INDUSTRIAL MENTAL DEL TRABAJADOR, PREVENCIN DE ROBOS
PRESERVNDOLO DE LOS RIESGOS DE PREVENCIN DE INCENDIOS
SALUD INHERENTES A LAS TAREAS DEL
CARGO Y AL AMBIENTE FSICO DONDE SE
EJECUTAN
25
UNIDAD II
PLANEACIN DE PERSONAL
26
UNIDAD II
"PLANEACIN DEL PERSONAL"
PAG.
2.1. Concepto e importancia. 28
2.2. Factores que influyen en la Planeacin. 29
2.3. Elementos de la Planeacin. 30

2.3.1. Objetivos de la organizacin.
2.3.2. Planeacin de la empresa.
2.3.3. Auditora de personal.
2.3.4. Pronstico de personal.
2.3.5. Programas de accin
2.4. Pronsticos de Personal. 35

2.4.1. Concepto e importancia.
2.4.2. Elementos del Pronstico.
2.4.3. Demanda del Personal.
2.4.4. Tcnicas de prediccin.
2.5. Oferta de Personal 41
2.6. Anlisis de Puestos 45

2.6.1. Concepto.
2.6.2. Usos y aplicaciones del Anlisis de Puestos.
2.6.3. Contenido.
27
2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA.
La Planeacin de los Recursos Humanos es una funcin vital, porque significa

prepararse para tener la cantidad y calidad de personal necesarias en los puestos
adecuados, en el momento apropiado y haciendo la clase de trabajo que permita tener los
objetivos deseados a corto y largo plazos, traducindose todo ello en beneficio de la
empresa, el trabajador y la sociedad.
Colean, ha definido la Planeacin de los Recursos Humanos como: "El proceso

para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr
dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa".
Bohlander nos dice que la Planeacin de Recursos Humanos, es el proceso de

anticipar y provenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro
de esta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
La importancia de la Planeacin de los Recursos Humanos, estriba en que a travs

de ella, se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, el hombre de empresa
debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin, presupuestar sus
gastos, preparar ciertas reservas de sus materiales terminados, as como preparar y
estimar el nmero y tipo correcto de personal.
Tambin debe decidir un camino de accin a seguir respecto a sus Recursos

Humanos para no correr el riesgo de trabajo. Deben los participantes del plan, reunir los
requerimientos impuestos por las necesidades de la empresa.
Las empresas hacen una planeacin de los Recursos Humanos para mejorar su
eficiencia, eficacia y productividad por un largo periodo. Tomando en cuenta que las
empresas promueven a su personal hacia puestos superiores, es necesario que desde el
reclutamiento y seleccin de la fuerza de trabajo, se tomen todas las precauciones posibles
para asegurar los objetivos trazados a largo plazo con la accin de la energa humana
porque "solamente cuando en los niveles bajos hay empleados capaces, habr
administradores en potencia"
28
2.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANEACIN.
Planear los Recursos Humanos, significa anticiparse a los hechos, provocar que los
sucesos se presenten como nosotros queremos; pero este hacer que las cosas sucedan
como nosotros queremos, lgicamente no obedece a ningn capricho personal o a ninguna
demostracin pura de poderes extrasensoriales o algo parecido, sino que estas
predicciones deben estar de acuerdo con ciertos factores que alteran las intenciones de un
plan administrativo de Recursos Humanos.
Los principales factores que influyen en la estructura de los pronsticos de

requerimientos en los Recursos Humanos son:
El volumen de la produccin.
Las condiciones de la oferta y la demanda de la mano de obra.
Los cambios tecnolgicos y;
La planeacin de carreras institucionales.
La cantidad y la calidad de la produccin van a ser afectadas por varias razones. Las
condiciones de la oferta y la demanda de la mano de obra, son dos situaciones que
interactan entre s, ambas forman el mercado de trabajo que influye definitivamente en la
estructura salarial de las empresas, por otro lado, los cambios que se efectan en la
compaa exigen quiz una clase diferente de fuerza de trabajo. El introducir un cambio
tecnolgico en la empresa, implica la introduccin de nuevo personal o la capacitacin de
la que ya existe.
29
2.3. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN.
Atendiendo la importancia que representa el proceso de Planeacin de los Recursos

Humanos, es necesario trabajarlo como un mtodo sistemtico que consta de ciertos pasos
cronolgicos, formados por una serie de acontecimientos que se van presentando durante
el proceso.
La Planeacin de los Recursos Humanos se describe mejor como un procedimiento

sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o serie de pasos cronolgicos.
Estos eventos son los componentes del proceso de planeacin de los Recursos Humanos;
ellos comprenden:
Objetivos.
Planeacin de la organizacin.
Auditora de los Recursos Humanos
Pronsticos de los Recursos Humanos.
Programas de accin de Recursos Humanos.
Objetivos Planeacin CicloAuditora

de Retroalimentacin.
Pronstico de Programas de
de recursos de la de recursos Recursos accin
humanos Organizacin humanos Humanos Recursos
Humanos
RETROALIMENTACIN
30
2.3.1 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.
El primer paso de la Planeacin de los Recursos Humanos consiste en establecer

los objetivos de trabajo. Las actividades de Planeacin de los Recursos Humanos
satisfacen muchos objetivos. Los procedimientos de Planeacin de Personal satisfacen las
necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
Aunque se pueden asociar muchas metas relacionadas y objetivos derivados con las
actividades de Planeacin de los Recursos Humanos, el propsito ltimo de dicha
planeacin es el de relacionar los Recursos Humanos futuros con las necesidades futuras
de la empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en los Recursos Humanos.
En efecto, la misin principal de la planeacin es acoplar las habilidades de los

empleados a las necesidades de la empresa, subrayando el futuro en vez del presente.
OBJETIVOS Y PROPSITOS.
Aunque el propsito a largo plazo de la Planeacin de los Recursos Humanos

permanece sin cambio, los objetivos ms inmediatos y especficos de los planes de
Recursos Humanos dependen de la amplitud del periodo que se elija.
INTERRELACIN DE LOS OBJETIVOS.
Todos los objetivos de la planeacin de los Recursos Humanos, independientemente

de su dimensin de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, estn
ntimamente relacionados. Debido a que el largo plazo est compuesto de numerosos
cortos plazos, y debido a que el propsito en su totalidad solo se puede lograr si se
cumplen varias sub-metas iniciales, los objetivos de la Planeacin de los Recursos
Humanos estn inevitablemente en su forma altamente integrada. El propsito final slo se
puede lograr por el medio del trabajo en un periodo de numerosas subpartes
interdependientes.
31
2.3.2 PLANEACIN DE LA EMPRESA.
El siguiente paso en el proceso de la Planeacin de los Recursos Humanos, es fijar

las adaptaciones y los cambios futuros que una organizacin tendr que hacer en su
estructura interna y externa. Se emplea el trmino planeacin de la organizacin, para
hacer referencia a este proceso de cambio. La planeacin de la organizacin, es la
actividad consiente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su
estado y en su capacidad de crecimiento. La planeacin de la organizacin es un enfoque
al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un
mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organizacin en la planeacin y el
anlisis de problemas.
PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN CONTRA PLANEACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS.
Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de los Recursos

Humanos estn interrelacionados, debido a que el trabajo humano es el insumo
institucional ms crucial, por lo que la planeacin de la organizacin debe de ser, en efecto,
planeacin de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo comn, a la planeacin
de la organizacin se le da una concepcin y una interpretacin ms amplias, y en esta
capacidad, todos los recursos se ven desde una perspectiva de planeacin. Es mejor ver la
Planeacin de los Recursos Humanos y de la organizacin como actividades parcialmente
interrelacionadas y sobrepuestas, que considerarlas como actividades totalmente distintas
o completamente semejantes
VARIABLES QUE AFECTAN A LA PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN.
Muchos factores del ambiente que son bsicamente externos, pero que
ocasionalmente tambin son de naturaleza interna, afectan a las actividades de la
planeacin de la organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la
planeacin de la organizacin son los siguientes:
Pronstico de negocios.
Expansin y crecimiento.
Cambios estructurales y de diseo.
Filosofa administrativa.
Papel del gobierno.
Papel del sindicato.
Mezcla de habilidad humana y producto.
Competencia internacional.
32
2.3.3 AUDITORA DEL PERSONAL.
El tercer componente de la Planeacin de los Recursos Humanos es la Auditora de

los Recursos Humanos. La Auditora es un proceso analtico comparativo. Las Auditoras
son investigaciones sistemticas que renen, compilan y analizan los datos para un
periodo ms largo. La mayora de las Auditoras estn planeadas para comparar
informacin acerca de una dependencia o firma individual con normas, estndares e
informes de otras organizaciones similares. Las comparaciones internas entre
departamentos y divisiones son tambin parte del proceso de Auditora.
El propsito de la Auditora de los Recursos Humanos es posibilitar a la organizacin

para mejorar la calidad de la fuerza de trabajo. Se puede lograr una mejor calidad
reemplazando el personal de baja calidad con personal eficiente o capacitado o
promoviendo a los empleados actuales. En general la tcnica que con ms frecuencia se
usa en las organizaciones de tamao relativamente constante es mejorar al personal
actual. Las empresas que crecen rpidamente se deben concentrar en el suministro de
mano de obra externa para mejorar la calidad de su fuerza de trabajo. No obstante, todas
las firmas debern llevar a cabo sus medidas de mejoramiento interno y externo.
AUDITORAS GENERALES CONTRA AUDITORAS DE RECURSOS HUMANOS.
Las Auditoras varan desde las que incluyen un panorama total del proceso
administrativo, hasta las que nicamente consideran un departamento o un rea de
responsabilidad administrativa. Las evaluaciones formales de relaciones de empleos con
tendencia se denominan Auditoras de Recursos Humanos o de trabajo. El rango de las
Auditoras de trabajo tambin vara mucho. Dichas Auditoras pueden incluir revisiones
formales de la efectividad de algunos programas de personal actuales, incluyendo reas
del programa como:
Anlisis de puestos.
Reclutamiento.
Pruebas.
Entrevistas
Capacitacin.
Desarrollo administrativo.
Promocin y transferencia.
Evaluacin del personal.
Relaciones laborales.
Prestacin y servicios de empleados.
33
En la actualidad muchas Auditoras de Recursos Humanos pretenden dirigirse al

hombre. La moderna Auditora de la Administracin de los Recursos Humanos revisa los
programas del personal en la Administracin asegura, desarrolla, localiza y supervisa los
Recursos Humanos en la organizacin.
CARACTERSTICAS DE LA AUDITORA DE LOS RECURSOS HUMANOS
AUDITORA DE
RECURSOS HUMANOS
ANLISIS DE INVENTARIO DE PRDIDAS MOVIMIENTOS

PUESTOS CAPACIDADES ESPERADAS INTERNOS
Para evaluar la fuente interna de la compaa, se debe practicar una Auditora de

Recursos Humanos, con el propsito de conocer que tenemos, hasta donde es posible
cubrir las necesidades con este personal; la Auditora se encarga de resumir las aptitudes y
la preparacin de todos y cada uno de los empleados en un documento llamado Inventario
de Habilidades. En este documento se clasifican detalladamente los valores que cada
trabajador posee, convirtindose en un elemento de primer orden para el planeador de
personal en una empresa.
2.3.4 PRONSTICOS DEL PERSONAL.
AUDITORA CONTRA PRONSTICO.
El pronstico de los Recursos Humanos es el cuarto componente importante de la

Planeacin de los Recursos Humanos, excepto en que la prediccin enfatiza el futuro
mientras que la Auditora tiene ms inters en el presente. Otra distincin, es que la
Auditora de los Recursos Humanos se concentra en los ajustes organizacionales internos,
mientras que el pronstico de los Recursos Humanos se enfoca a las adaptaciones
institucionales que resultan de los cambios y las presiones externas. Los dos conceptos se
deben considerar interrelacionados.
34
2.3.5 PROGRAMS DE ACCIN.
El elemento final de la planeacin de los Recursos Humanos, es el programa de

trabajo, ya que establecidos los objetivos, definidas las normas y procedimientos,
practicada la Auditora en el inventario de los Recursos Humanos y pronosticados los
requerimientos, nicamente queda para cerrar el ciclo, escribir esos resultados obtenidos
bajo una programacin que abarque no solo el tiempo que regir el plan, sino todos
aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos en
materia de Recursos Humanos.
Los programas de accin tienen el propsito de cambiar las actividades de la

Planeacin de Recursos Humanos de un campo intangible y conceptual a un campo
tangible y operacional; todos los esfuerzos sern intiles a menos que existan programas
concretos y directos de accin.
2.4 PRONSTICOS
2.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA.
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos, es el

pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la
organizacin.
Este pronstico est enfatizado siempre a futuro, es decir, tiene la intencin de

prever los acontecimientos que se presentan como resultado de una planeacin y busca
aplicar ciertos ajustes o acomodamientos que por fuerzas internas o externas a la
organizacin se hayan generado.
2.4.2 ELEMENTOS DEL PRONSTICO.
Se debe llevar a cabo la prediccin de los Recursos Humanos debido a varias

presiones externas y contingencias futuras. Los elementos del pronstico son:
Cantidad de Produccin.
Cambios Tecnolgicos.
Condiciones de oferta y demanda.
Planeacin de Carrera.
Absentismo y rotacin
Crecimiento organizacional.
35
Cantidad de la produccin.- Las predicciones de los Recursos Humanos estn

notablemente influidas por los niveles de produccin. Estos niveles de produccin pueden
ser de origen y efecto interno o externo. El grado de produccin de los abastecedores y
competidores de una empresa, puede cobrar drsticamente la operacin de cualquier
industria. La cantidad de la produccin flucta debido a los factores directos internos y
debido a las variables indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de
pronstico de los Recursos Humanos con el fin de disminuir los ajustes del cambio.
Cambios tecnolgicos.- Tambin los cambios tecnolgicos pueden ser internos o

externos. En el pasado, la introduccin de nueva tecnologa ha llevada a la creacin de
ms puestos profesionales o casi profesionales, y a la eliminacin de los trabajos que no
requieren capacidad.
Condiciones de oferta y demanda.- Un mercado laboral es un rea geogrfica en la que

el conjunto de la gente que busca trabajo interacta con la demanda de trabajadores en
manera tal que se afectan y se determinan los sueldos.
Planeacin de carrera.- El propsito bsico es unir la planeacin organizacional humana

con las necesidades, las capacidades y las aspiraciones de cada persona.
Ausentismo.- Las ausencias de los empleados provocan ciertas distorsiones del volumen
y la disponibilidad de la fuerza laboral, es decir, las ausencias son faltas o retrasos en el
trabajo.
Rotacin de personal.- La rotacin de personal, es el resultado de la salida de unos

empleados y la entrada de otros para sustituirlos. Este fenmeno no es causa, sino
consecuencia de variables internas (poltica salarial, estilo gerencial, oportunidades de
crecimiento en la organizacin, relaciones humanas, condiciones fsicas y psicolgicas del
trabajo, etc.) y externas (oferta y demanda del mercado de recursos humanos, la coyuntura
econmica, las oportunidades de empleo, etc.).
Para la obtencin del pronstico de recursos humanos, se tienen dos enfoques:
Cuantitativo.- Este enfoque supone el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son

enfoques que utilizan los tericos y planificadores profesionales.
Cualitativo.- Los enfoques cualitativos de los pronsticos, son menos estadsticos, a
travs de los cuales se trata de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de
los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una
organizacin.
36
PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DETERMINAR LAS NECESIDADES DE LA FUERZA DE TRABAJO.
- PLANES ESTRATGICOS PROGRAMS DE

- PROPIA DE LA EMPRESA
PRODUCCIN Y DISEO DE PUESTOS
INTERNA
A) DEMANDA
- FUERZA LABORAL - RETIROS FALLECIMIENTOS,
DE R. HUMANOS
DESPIDOS Y PERMISOS
- ECONMICAS
- SOCIALES POLTICOS Y LEGALES
EXTERNA - TECNOLGICOS
- COMPETENCIA
- DECISIONES EXTRAOFICIALES Y RPIDAS

- ESTUDIO FORMAL DE EXPERTOS
PREDICCIONES DE EXPERTOS
- TCNICA DE GRUPO NOMINAL
- TCNICAS DELPHI.
-
- EXTRAPOLACIN
B) TCNICAS DE
PROYECCIONES DE TENDENCIAS - INDEXACIN
PREDICCIN
- ANLISIS ESTADSTICO
- ANLISIS Y PLANEACIN DE PRESUPUESTOS

OTRAS TCNICAS - ANLISIS DE NUEVAS OPERACIONES
- MODELOS COMPUTACIONALES
- INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

INTERNA
C) OFERTA DE R. - GRFICAS DE REEMPLAZO
HUMANOS
- NECESIDADES EXTERNAS
- ANLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO
EXTERNA - ACTITUDES DE LA COMUNIDAD
- TENDENCIAS DEMOGRFICAS
4. EXCEDENTES Y ESCACES DE RECURSOS HUMANOS
37
2.4.3. DEMANDA DEL PERSONAL.
Las tareas en el pronstico de la demanda laboral son:
Primero, obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se
estn moviendo.
Segundo, evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de
empleados que se necesitan para hacer el trabajo que necesita hacerse.
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de

prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse ya
sea de manera formal o informal, dependiendo de las caractersticas de la oferta de trabajo.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA

Existen muchos factores que intervienen en la demanda de recursos humanos de una
organizacin, siendo el conjunto de estos, un medio de influencia directo en la generacin
de estrategias corporativas y planes que la organizacin formula a largo plazo.
Dentro de las causas de la demanda de recursos humanos a futuro, tenemos las

siguientes:
EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES

Econmicas Planes estratgicos Jubilaciones
Factores sociales Presupuestos Renuncias
Tecnolgicas Ventas y produccin Terminacin de contratos
Competitivas Nuevas actividades Decesos
Cambios Permisos no remunerados
organizativos
EL PROCESO
La mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda incluyen los cuatro
pasos siguientes:
Seleccionar de entre los indicadores guas antes mencionados, los que ms

probablemente sean aplicables en la situacin en particular prevaleciente.
Establecer la naturaleza de la relacin histrica entre los indicadores gua
seleccionados y la demanda laboral
Obtener pronsticos o proyecciones de los indicadores gua.
Pronosticar la demanda laboral utilizando los datos de los pasos dos y tres.
38
2.4.4 TCNICAS DE PREDICCIN
Las predicciones son intentos para pronosticar la demanda de mano de obra a

futuro, basndose en la experiencia.
Las predicciones, cuando carecen de fundamentos, implican un alto ndice de

inseguridad, pero al ir acompaados de fundamentos razonables, los resultados se
aproximaran mejor a las previamente establecidas.
La clasificacin ms comn de estas tcnicas de prediccin es la siguiente:
Predicciones o empleos de expertos

Decisiones informales y rpidas.
Estudio formal de expertos en el rea.
Tcnica de grupo nominal
Tcnica Delphi o de Delfos
Proyecciones de tendencias
Extrapolacin
Indexacin
Anlisis estadstico
Otras tcnicas
Anlisis y planeacin de presupuestos.
Anlisis de nuevas operaciones.
Modelos computacionales
Predicciones o empleos de expertos.- Los pronsticos formulados por expertos,

se basan en las opiniones que emite un grupo de personas familiarizados con las
necesidades de recursos humanos de la organizacin, es decir, los planificadores de
recursos humanos deben emplear mtodos que les permitan informarse de las
necesidades de personal de los gerentes, quienes toman la mayor parte de decisiones de
contratacin.
Proyecciones de tendencias.- Consisten en proyectas las tendencias que han

predominado hasta el momento. Los mtodos ms sencillos son los de extrapolacin e
indexacin.
La extrapolacin consiste en prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases

futuras, mientras que la indexacin es un mtodo til para estimar las necesidades
futuras, a travs del cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles
39
de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores

de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa.
Otras tcnicas.- Los planificadores tambin hacen uso de otros mtodos, de

prediccin como son:
Anlisis y planeacin de presupuestos. Un estudio de los distintos presupuestos de

los departamentos, permite conocer las asignaciones financieras para la contratacin de
nuevos empleados. Estos datos en conjunto con las extrapolaciones de cambios en la
fuerza de trabajo, permiten obtener estimados a corto plazo sobre las necesidades de
recursos humanos, mientras que los estimados a largo plazo, surgen a partir de los planes
a futuro de cada departamento.
Cuando el proceso de planeacin de recursos humanos se ve afectado por la

aparicin de nuevas actividades o giros de la compaa, los planificadores pueden utilizar
el anlisis de nuevas operaciones, que consiste en compararse con compaas con
actividades similares.
Los modelos de computadoras, realizan la determinacin de necesidades de

recursos humanos mediante frmulas matemticas, que combinan de manera simultnea
la extrapolacin, indexacin, resultados de diversos sondeos de opinin y los estimados
de cambios en la fuerza de trabajo.
TCNICA DELPHI
(Tcnica de Delfos)
Esta tcnica forma parte de las proyecciones de expertos, y consiste en solicitar estimados
especficos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los planificadores de
recursos humanos actan como intermediarios y resumen las respuestas obtenidas e
informan a los expertos acerca de los resultados. Al llegar a esta fase se sondea a los
expertos para conocer su opinin. El proceso se repite hasta el momento en que el grupo
empieza a concordar los determinados factores.
Generalmente, 4 o 5 fases sucesivas del proceso son suficientes para llegar a resultados
concretos.
La tcnica Delphi se basa en la <<teora de la decisin>>; combina las ventajas del

proceso de toma de decisiones en grupo y, al mismo tiempo, elimina algunos de los
problemas relacionados con cada uno de ellos.
40
Por ejemplo, es preferible utilizar el proceso de grupo al individual en las siguientes

circunstancias:
Los elementos ms importantes de la tcnica Delphi
Qu es la tcnica Delphi? Fase inicial, equipo de trabajo:
Tcnica grupal Delimitar contexto y objetivos

Articulada en fases Diseo mtodo Delphi on-line
Cuestionarios Seleccionar participantes
Feedback Conseguir compromiso de colaboracin (correo electrnico)
Consenso Diseo de interface dando explicacin del mtodo
Caractersticas
Participantes annimos
No existen presiones para conformidad
Comportamiento de bsqueda proactivo
Iteracin y realimentacin controlada
Respuesta de grupo en forma estadstica: grado de consenso
Justificacin de respuestas: discrepancias / consenso
2.5. OFERTAS DE PERSONAL.
Una vez que el departamento de personal ha realizado su planeacin de necesidades

futuras de mano de obra, su principal preocupacin es cubrirlas. En este momento se
presenta la necesidad de atender las diferentes ofertas o fuentes de personal con que
cuenta. Existen dos tipos de fuentes: INTERNAS y EXTERNAS. La fuente interna la
componen los empleados que actualmente trabajan, con ellos, se pueden planear
ascensos y transferencias para satisfacer necesidades requeridas; la fuente externa la
forma el mercado de mano de obra a donde acude personal que est desempleado o el
personal que estando trabajando y que desea mejorar su situacin.
El objetivo en el pronstico de la oferta es estimar, con tanta exactitud como sea posible, el
nmero de personas que estn disponibles para la dotacin de personal a la organizacin
al final del periodo de planeacin. Al hacer tal pronstico se acostumbra no suponer que
habr grandes cambios en las polticas o procedimientos de los Recursos
Humanos/personal.
41
EL PROCESO.
El pronstico de la oferta principia con un inventario de los empleados actuales en la

unidad o funcin de inters, arreglados por categora de puestos. De este inventario, se
resta el nmero de empleados que se espera perder durante el periodo de planeacin.
Las prdidas ocurren por retiros, rotacin voluntaria e involuntaria, muertes, licencias,
transferencias a otras unidades o funciones. Se agrega al inventario, el nmero que se
espera ingresen a la unidad o funcin por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento
externo. Se hacen ajustes internos por los empleados promovidos o degradados en la
unidad o funcin, pero por categora de puestos, el resultado de estos clculos es el
pronstico de la oferta laboral.
Comparado con el pronstico de la demanda, el pronstico de la oferta es un proceso

relativamente bien desarrollado. Comprende menos imponderables y es ms probable que
los datos pertinentes estn disponibles en el departamento de los Recursos
Humanos/personal. Adems, los investigadores han estado bastante activos creando
modelos conceptuales y mtodos aplicables al pronstico de la oferta laboral.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA OFERTA
Algunos de los factores que influyen en la oferta de personal son los siguientes:
Cambios Demogrficos.
Educacin de la fuerza de trabajo.
Movilidad de los trabajadores.
Poltica de gobierno.
Nivel de desempleo.
42
TCNICAS PARA EL ANLISIS DE LA OFERTA INTERNA
Para evaluar la fuente interna de la compaa, se debe practicar una Auditora de Recursos
Humanos, con el propsito de saber qu tenemos y hasta donde nos es posible cubrir las
necesidades con dicho personal.
La Auditora se encarga de resumir las aptitudes y la preparacin de todos y cada uno de

los empleados, generando as, bases de datos o herramientas tiles para almacenar
informacin acerca de todo el talento humano con el que cuenta la organizacin.
Para tal efecto, se cuenta con tcnicas como:
Anlisis de Markov
Inventarios de habilidades.
Grficas o cuadros de reemplazo. (Al final del presente documento se ha

agregado un ejemplo de cuadro o grfica de reemplazo y el sumario de
reemplazo, el cual es el complemento del grfico, cuya utilidad es presentar de
forma visual las diferentes propuestas de ascensos.)
Inventario de personal.
Planificacin de la sucesin.
Plan de carrera
Dichas tcnicas se explican al final del presente documento, en el apartado de anexos.
43
EJEMPLO: FORMATO DE INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
CROYDON, S.A.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS, FORMA 2/6
FORMATO DE PROMOCIN POTENCIAL
PARTE I (Para ser llenada por el departamento de personal)
1. Nombre ____________________ 2. Nmero de empleado ______________

3. Puesto _____________________ 4. Edad ___________________________
5. Experiencia (nmero de aos en el puesto) _______________________________
6. Fecha de contratacin ___________
7. Puestos anteriores dentro de Croo ydon:
_____________________________________________________________________
PARTE II (Para Ser llenada por el empleado)
8. Calificaciones especiales. (Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aun si no los empela en su trabajo actual, pero considera que
potencialmente pueden servir a la empresa.) ___________________________________________________________
9. Herramientas y aparatos que estn capacitados para operar: ____________________
10. reas de responsabilidad, describa brevemente las reas que estn a su cargo:
a) Soy responsable del cuidado y operacin de los siguientes equipos: __________

b) Soy responsable de los siguientes aspectos de seguridad: __________________
c) Soy responsable de la supervisin de las siguientes personas o funciones: _____
11. Educacin formal y capacitacin especializada.
a) Formacin acadmica (seale con una X los aos cursados)

Primaria
Secundaria
Preparatoria o bachillerato
Escuela comercial
Escuela tcnica
Universidad
Cursos de posgrado
b) Capacitacin especializada (incluya duracin y ao en que concluy su preparacin)

Curso: ______________
Curso: ______________
Curso: ______________
PARTE III (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor del empleado)
12. Evaluacin general del desempeo ______________________________________________________

13. Potencial para promocin ______________________________________________________________
14. Qu puestos especficos puede desempear este empleado en el futuro?
15. Aspectos de su desempeo que debe mejorar: _____________________________________________
16. Firma del supervisor: ______________________________ 17. Fecha: _________________________
PARTE IV (Para ser llenada por el departamento de personal)
18. Se aaden aqu las dos ltimas evaluaciones de este empleado

Si _________________________________________ NO ___________________________________
Preparado por: ______________________________ Firma: _________________________________
44
EQUILIBRIO DE OFERTA Y DEMANDA

EXCEDENTES. ESCASEZ
Reducciones: Reclutamiento:
Rescisiones Tiempo completo
Despidos Trabajo por horas
Descensos de categora Recontratacin
Retiros
El hecho de tener excedentes en la oferta laboral, nos lleva a la toma de decisiones acerca
de reducir ese excedente, es decir, de realizar diversas actividades para lograr que se
tenga lo necesario, ya que estos excesos de personal (personal innecesario). La escasez
de personal nos indica que necesitamos contratar o reclutar talento humano a fin de lograr
la plena realizacin de nuestras funciones.
La planeacin de Recursos Humanos deber esforzarse por lograr el equilibrio adecuado

no slo entre las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin en el aspecto de la
relacin demanda-oferta, beneficiando as la funcin de personal.
2.6. ANLISIS DE PUESTOS.
2.6.1. CONCEPTO.
El Anlisis de Puesto, es el proceso de investigacin mediante el cual se

determinan las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones
que debe reunir una persona para que lo pueda desempear adecuadamente. El anlisis
de puestos consta de dos partes, una se refiere a las tareas o actividades que forman el
puesto, y la otra trata de los requerimientos o caractersticas que debe reunir una persona
para desarrollar eficientemente ese puesto. Este importante documento al haberse
diseado en esta forma, le permite al administrador alcanzar la plena personalidad del
puesto y someter a concurso a diferentes candidatos para poder encontrar el hombre
adecuado.
El Anlisis de Puestos, es el proceso de investigacin que sigue un procedimiento,

clasificando las actividades en grupos homogneos, as como delimita sus fronteras,
calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias
para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera que si no se observan esos
resultados asignados de la investigacin, ser difcil llegar a las metas organizacionales.
45
OBJETIVOS
Los objetivos del Anlisis de Puestos son los siguientes:
Determinar fronteras, responsabilidades y autoridades del o los ejecutantes de un

puesto, con el propsito de esclarecer las prcticas administrativas.
Proporcionar datos que sirven para obtener el valor de los puestos.
Cumplir con una obligacin que tiene la empresa al distribuir razonablemente las tareas.
Simplificar el trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones.
Reducir el nmero de quejas y rotacin de personal, por la amplia informacin que
presenta un anlisis de puestos.
2.6.2. USOS Y APLICACIONES DEL ANLISIS DE PUESTO.
Sealaremos los principales usos y aplicaciones de esta tcnica para la empresa, los
supervisores, el departamento de personal e incluso para los mismos trabajadores.
A. PARA LA EMPRESA.
- Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento
de los puestos y funciones.
- Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
- Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
- Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
- Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases
firmes.
- Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades de la
empresa.
B. PARA LOS SUPERVISORES.

- Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encaminadas a su
vigilancia, permitindoles planear y distribuir mejor el trabajo.
- Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
- Puede exigir a cada trabajador lo mejor dentro de lo que hace y la forma de cmo
debe hacerlo.
- Permite buscar el trabajador ms apto para alguna labor accidental y opinar sobre
ascensos, cambios de mtodos, etc.
- Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades
para exigir o dirigir el trabajo.
46
C. PARA EL TRABAJADOR.
- Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.
- Le seala con claridad sus responsabilidades.
- Le ayuda a conocer si est laborando bien.
- Impide que sus funciones invadan el campo de otro.
- Le seala sus fallas y aciertos y hace que resalten sus mritos y su colaboracin.
D. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.

- Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar.
- Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar personal.
- Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado, conforme con sus aptitudes.
- Ayuda a determinar con precisin los programas de capacitacin y adiestramiento
para el personal.
- Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de puestos.
- Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores.
- Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.
- Facilita la conduccin de entrevistas y el establecimiento de los sistemas de quejas y
sugerencias.
ACTIVIDADES PREVIAS
APROBACIN DE LA GERENCIA.
En esta, como en todas las tcnicas de Administracin de Personal, se requiere como

punto de partida para implantar el convencimiento y la aprobacin de la gerencia. Para
lograrlo es imprescindible presentar el planteamiento del sistema como una inversin,
haciendo clculos aproximados sobre su costo y listando los beneficios, directos e
indirectos que necesariamente rendir.
DETERMINACIN DE OBJETIVOS
Un anlisis genrico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina, pierde

mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarn el tipo de actores que se
investiguen, la extensin y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de
estructurarlos, etc.
47
Podemos distinguir cuatro tipos de anlisis de puestos:
1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo.

2. El que se hace para orientar la seleccin de personal.
3. El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuacin de puestos.
INFORMACIN A LOS TRABAJADORES
Sin la cooperacin, o lo que es peor, con la oposicin de los trabajadores, es muy difcil
realizar un buen anlisis de puestos y sus beneficios sern muy limitados. Por ello debe
instruirse y convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad.
PREPARACIN DE ANALISTAS
Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos

convenientemente. Adems de los conocimientos de esta tcnica, requieren tener una
idea general sobre los sistemas de produccin empleados en la empresa, por lo que es
til que hagan un recorrido previo por esta, en el que recibirn explicaciones generales
que les ayudarn a apreciar de manera ms puntual los elementos de cada puesto.
2.6.3 CONTENIDO.
Distinguiremos en ella tres partes:
I. EL ENCABEZADO. Contiene los datos de identificacin del puesto. Estos se

refieren a los siguientes puntos principales:
Nombre o razn social de la empresa.

Especificacin de ser anlisis de puesto.
Planta, departamento, divisin y/o seccin a que pertenece en anlisis de puesto.
Fecha de elaboracin.
Ttulo del puesto.
Nmero o clave que se le asigne al puesto dentro del ndice general que se forme
para controlar el archivo correspondiente.
Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc. donde desarrolle
su trabajo.
48
Especificacin de mquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para

fijar la responsabilidad, si esta a su cargo, como principalmente, para precisar mejor
el tipo de trabajo que realiza.
Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los
puestos de los trabajadores a sus rdenes inmediatas, y los contactos permanentes
que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyen

el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. Esto ayuda a
establecer cientficamente un escalafn por lneas o especialidades.
Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de

sustituciones temporales.
Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el nombre de los

mismos por las razones expresadas.
Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. Fecha del anlisis, para
saber su antigedad y validez.
II. LA DESCRIPCIN GENRICA. Consiste en una explicacin de conjunto de las

actividades del puesto considerado como todo. Suele conocerse tambin con el nombre de
definicin, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin
especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la
primera.
IIL LA DESCRIPCIN ANALTICA.- Consiste en una exposicin detallada de las

operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado; conviene exponer
cada una en prrafos separados, de ser posible, con numeracin ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, peridicas y

eventuales. Cuando el trabajo est constituido por un proceso largo, es til en sus partes o
etapas principales.
Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico, pero si bien es

relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni
mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos ltimos, es preferible seguir un
49
orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms concretas comprendidas

en ellas.
Pueden aadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las mquinas

empleadas, etc. Si con esto se facilita la ms clara inteligencia del trabajo.
Deben expresarse qu tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada

actividad, al menos en las continuas y peridicas.
Conviene terminar la descripcin con una frmula de suficiente generalidad para que
quede comprendida cualquier actividad propia de ese puesto, que pudiera escapar al
analista.
Una descripcin ser buena, si cualquiera que la lea tiene una idea clara y completa
del puesto!
IV. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO.
ESCOLARlDAD: Se indica el nivel de conocimientos necesarios para desempear el

puesto, as como los conocimientos especiales que debe manejar, y en caso
necesario, los idiomas que debe dominar.
EXPERIENCIA: Se establece si la experiencia es necesaria no necesaria o deseable;

el grado de experiencia, es decir, el tiempo mnimo y el tiempo promedio necesario, ya
sea en un puesto similar o en el rea.
CAPACITACIN: Se refiere a la capacitacin mnima que necesita un empleado para

poder desempear adecuadamente el puesto.
HABILIDADES: Se indican las habilidades y destrezas que un empleado requiere para

realizar eficientemente su trabajo.
INICIATIVA: Ya sea para resolver problemas sencillos, difciles o de gran complejidad,

de manera espordica o constantemente, de gran trascendencia o no.
RESPONSABILIDAD: Que puede ser DIRECTA es decir la que tiene un gerente sobre
las actividades de los gerentes departamentales, e INDIRECTA que es la que tiene ese
mismo gerente sobre los subordinados de sus gerentes. S especfico si la
responsabilidad es:
50
En la direccin de personas, estableciendo los niveles sobre los que tiene

responsabilidad.
En trmites y procesos, indicando sobre qu aspectos se tiene responsabilidad.
En valores y/o equipo, refirindose a la cantidad monetaria que se maneja en el

trabajo, y/o al valor que tiene el equipo y la maquinaria que ocupa.
ESFUERZO: Se define el tipo de esfuerzo que se va a realizar:
Fsico: Intenso, espordico, constante, poco esfuerzo, constante movimiento en brazos

y piernas, coordinacin de movimientos de brazos, etc.
Mental, visual y/o auditivo: Atencin normal, mucha atencin, atencin intensa en
periodos regulares, concentracin visual, atencin auditiva, etc.
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente. Se refiere al medio circundante que rodea al trabajador: iluminacin,

ventilacin, limpieza, ruido, olores, fro, calor, temperatura, etc.
Tipo. Se refiere a la situacin fsica que el empleado tiene durante el desempeo de

sus labores; en interiores, exteriores, escritorio, restirador, mostrador, vehculo, de pie,
sentado, caminando, etc.
Seguridad. Se menciona en qu medida el empleado tiene seguridad dentro de las

instalaciones de la empresa: si hay peligro, rutas de evacuacin, normas de seguridad,
equipo de seguridad; extintor, bombillas de agua, sistemas de alarma antirrobo o en su
caso, de sismos y temblores, etc.
Riesgos:
Accidentes de trabajo.- Se especifica qu accidentes podra tener el empleado a

causa del desempeo de sus labores y en qu medida o probabilidad puede ocurrir.
Enfermedades.- Se definen las enfermedades que el desempeo de su trabajo

pueden afectar al trabajador y en qu medida o probabilidad pueden ocurrir.
51
V. REQUISITOS.- Se busca definir los requisitos de quien debe ocupar el puesto.
Los datos que puede contener son:
Edad
Sexo
Estado Civil
Presentacin
Rasgos fsicos deseables: peso, estatura, talla, complexin, voz, medidas, etc.
Caractersticas psicolgicas recomendadas: trabajar sin supervisin prxima,
adaptabilidad para el trabajo, espritu de cooperacin, trabajo en equipo, etc.
VI. PIE.- Se mencionan los participantes en la elaboracin del anlisis de puesto y se

acondicionan espacios para posteriores revisiones:
Firma del analista.

Firma del responsable (jefe inmediato superior)
Firma de autorizacin.
Para posteriores revisiones:
Firma de revisin.
Firma de autorizacin.
Fecha de revisin.
A continuacin se muestra un esquema del anlisis de puestos y enseguida un Anlisis de

puestos tal y como debe presentarse.
52
ANLISIS DE PUESTOS
FORMATO PARA LA RECOPILACIN DE INFORMACIN
1. DATOS GENERALES.
PUESTO:
DEPARTAMENTO:
JEFE INMEDIATO:
MANTIENEN RELACIN CON LAS SIGUIENTES REAS:
2. DESCRIPCION GENRICA.
3. DESCRIPCIN ANALTICA.
3.1 ACTIVIDADES DIARIAS:
3.2 ACTIVIDADES PERIDICAS:
3.3 ACTIVIDADES EVENTUALES:
3.4 OTRAS OBLIGACIONES O RESPONSABILIDADES:
4. CONTACTOS PERMANENTES
4.1 INTERNOS
CON: PARA:
4.2 EXTERNOS
CON: PARA:
5. PUESTOS INMEDIATOS.
5.1 INFERIORES.
5.2 SUPERIORES
53
6. NUMERO DE EMPLEADOS EN EL PUESTO:
7. JORNADA NORMAL DE TRABAJO:
HORARIO. DIAS
DE: A:
8. ESPECIALIZACION DEL PUESTO.
8.1 CONOCIMIENTOS NECESARIOS:
REQUIERE. PARA. % DE SU TIEMPO.
8.2 EXPERIENCIA:
8.2.1 PREVIA
A) FUERA DE LA EMPRESA:
EN QUE PUESTO POR CUANTO TIEMPO.
B) EN LA EMPRESA
EN QUE PUESTO POR CUANTO TIEMPO.
8.2.2. EN EL PUESTO.
DESPUES DE CUANTO TIEMPO DE OCUPAR EL PUESTO, SE CONSIDERA QUE LO

DOMINAR DE MODO QUE SU DESEMPEO SEA SATISFACTORIO.
AOS: ___________ MESES: ______________ DIAS: _____________
54
8.4 PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.
A) EN SU TOMA DE DECISIONES.
PUEDE CONSULTAR SIEMPRE: ____________________

SOLO EN CASOS DIFICILES: _______________________
DEBE CONSULTAR SIEMPRE: ______________________
DEBE DECIDIR POR SI MISMO: _____________________
B) LOS PROBLEMAS Y FRECUENCIA
FRECUENCIA RUTINARIO IMPORTANTE DIFICIL TRASCENDENTAL
EVENTUAL
POCO FRECUENTE
FRECUENTE
CONSTANTE
8.5 INICIATIVA
EL PUESTO EXIGE
A) INICIATIVA NORMAL
B) SUGERENCIAS OCASIONALES
C) INICIATIVA Y CREATIVIDAD
D) MEJORA CONTINUA.
8.6 REQUISITOS FISICOS
EDAD: ____________________
ESTADO CIVIL: ______________
ESTATURA: _________________
PESO: ______________________
SEXO: ______________________
PRESENTACION: _____________
NACIONALIDAD: ______________
55
8.7 ESFUERZOS
LIGERA ATENCIN REFLEJA

ATENCIN REFLEJA CONSTANTE
ATENCIN CONCENTRADA INTERMITENTE
ATENCIN CONCENTRADA CONSTANTE
ATENCIN DISPERSA
ESFUERZO VISUAL
ESFUERZO AUDITIVO
ESFUERZO MENTAL
8.8 RESPONSABILIDAD
A) EN EQUIPOS
B) EN BIENES Y VALORES
C) TRMITES Y PROCESOS
D) EN SUPERVISION
E) EN DATOS CONFIDENCIALES
F) EN CONTACTO CON EL PUBLICO.
8.9 AMBIENTE Y POSICIN
POSICIN AL EJECUTAR EL TRABAJO
TIPO
SENTADO
CAMINANDO
MANEJANDO
VIAJANDO
MEDIO AMBIENTE Y MOTIVACIN
FRO MONTONO HMEDO

CALIENTE MUY MONTONO INTEMPERIE
TEMPLADO RUTINARIO INTERESANTE
EXTREMOSO VARIADO LLUVIA
56
8.10 RIESGOS DE RESPONSABILIDADES DE ENFERMEDADES Y/O ACCIDENTES
8.11 PERSONA ANALIZADA
1. ANALISTA
FECHA
2. AUTORIZ
FECHA:
RRHH EN INTERNET
Para descargar un cuestionario de anlisis de cargo:
http:/gestuioikus.com/recursos/documentos/fulldocs/hr./cuescargo2.htm
EJEMPLO DE UNA DESCRIPCIN DE PUESTO
57
CLNICA SAN EUSTAQUIO

Medelln, Colombia.
Formulario de Descripcin de Puesto
(Forma 120-JMG)
Nombre del Puesto: Auxiliar de Instrumentacin Quirrgica.

Cdigo: 166.088
Fecha: 20 de Diciembre, 2001.
Funcionario responsable de esta descripcin: Ral Vega
Localizacin: Divisin de Ciruga, Departamento de Instrumentacin.
Supervisor: Dra. Luz Patricia Meja G.
REQUISITOS LABORALES
Grado de preparacin formal: Formacin universitaria, de preferencia en una escuela de

enfermera o similar.
Experiencia: Mnimo de un ao como auxiliar en prctica quirrgica.
Comunicacin: Oral y escrita con diversas reas internas. Debe conocer el lenguaje
mdico. Asesora al Departamento de Compras sobre la reposicin de instrumentos de
operacin y las transmite a diversos integrantes del personal de enfermera.
ASPECTOS DEL DESEMPEO LABORAL
Esfuerzo fsico: De mnimo a intermedio. El auxiliar de instrumentacin quirrgica debe

manejar varios equipos relativamente pesados, pero el grado de esfuerzo muscular no
excede los niveles comunes. La precisin y coordinacin psicomotora, es un factor
importante para su labor.
Esfuerzo mental: Debe permanecer totalmente alerta durante las intervenciones

quirrgicas. En determinadas emergencias es responsable de suministrar con rapidez
equipos que puedan encontrarse en otras reas del hospital, an si el cirujano no orden
tenerlos a la mano antes de la operacin.
Condiciones de trabajo: Debe plegar su horario a las necesidades de las operaciones

quirrgicas, que con relativa frecuencia conllevan la posibilidad de complicaciones. En
ocasiones tiene que desplazarse junto con un paciente en la sucursal de San Mateo, en el
barrio Laureles. Alrededor de una tercera parte de su labor, consiste en elaborar informes
escritos sobre las intervenciones que se practican durante una jornada de trabajo.
58
Perfil del puesto de trabajo
DENOMINACIN DEL PUESTO: CDIGO
Ayudante de ventas.
CALIFICACIN ( Calificacin mnima requerida para acceder al puesto ):
A) Experiencia general de trabajo o educacin formal equivalente:

> Educacin secundaria o equivalente.
B) Experiencia de trabajo afn:

> 5 aos de experiencia en ventas (sector minoristas
o de servicios)
C) Otros: > Perfectamente bilinge (espaol e ingls)
> Excelentes capacidades de comunicacin.
COMETIDOS (Comenzar cada uno de los puntos con un verbo de accin):
1. Practicar la venta profesional dentro de las directrices de la poltica de la tienda y de los

procedimientos del departamento, a fin de lograr el mximo de ventas y ofrecer el mximo
grado de satisfaccin al cliente.
2. Promover la satisfaccin del cliente, de forma, como lo ms importante en cada transaccin.
Asegurarse de que los pedidos especiales se llevan a cabo de forma eficiente.
3. Mantener la zona de la mercanca limpia, organizada y bien ordenada. Asegurarse de que la
mercanca tiene bien puesto el precio y que se presenta de forma atractiva. Comunicar al
supervisor las necesidades de reabastecimiento.
4. Desarrollar y mantener conocimientos sobre el producto y mercancas del departamento
asignado, as como de lo que se ocupan otros departamentos. Conocer y aplicar las polticas
de la tienda y los procedimientos del departamento.
5. Responsabilizarse de observar todas las polticas de prevencin de prdidas, de crditos y
de procedimientos, es decir, condiciones de los crditos, descuentos, procedimientos de
evolucin y cambio, apertura de cuentas nuevas, autorizaciones de cuentas y aprobacin de
cheques.
6. Responsabilizarse de la exactitud al hacer las facturas de venta. Realizar a diario el balance
de caja, as como otras actividades de procesamiento.
7. Podr ayudar a formar a otros asociados de ventas con menos experiencia en el
conocimiento del producto y en tcnicas de venta.
8. Desempaar otros cometidos que le asigne el supervisor o el gerente.
PARA USO EXCLUSIVO DE RECURSOS HUMANOS
Denominacin del puesto de trabajo:

GRUPO
Cdigo del puesto de trabajo:
Tienda/Depto.
Revisado por:
Uso autorizado _______________ ______________________
FECHA FIRMA
59
Perfiles tpicos del puesto de trabajo
PUESTO FUNCIONES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
DIRECTOR Dirige, supervisa y controla el Administracin de Aplicacin de Responsable.

DE reclutamiento, la seleccin y la Personal. pruebas tcnicas y Puntual.
RECURSOS contratacin del personal para Reclutamiento y seleccin. psicolgicas. Productivo.
HUMANOS ocupar los puestos vacantes en Ley Federal Seleccin de Honesto.
la empresa. del Trabajo. personal. Amable.
Ley del Seguro Social. Entrevistas, Constante.
Realiza la planeacin y Planeacin, Realizacin de Sistemtico.
coordinacin de los programas Organizacin, Trmites, Ordenado.
de capacitacin dirigidos al Direccin y control de Toma de
personal. Recursos Humanos. decisiones.
SECRETARIA Realiza actividades de oficina y Informtica.

apoya al gerente general. Mecanografa.
Redaccin.
Ortografa.
Archivo y manejo de
correspondencia,
Taquigrafa.
FUENTE: http:/www.stps.gob.mx/capac/restaurant/anexo2.htm
60
EL PLAN HAY. Otro mtodo para analizar los puestos de direccin es el Plan Hay,
utilizando por un gran nmero de empresas. Si bien es menos estructurado que el cuestionario de
descripcin de puestos de gerencia (MPDQ) y que el cuestionario de anlisis de puestos (PAQ),
est sistemticamente vinculado al sistema de evaluacin del puesto de trabajo y de retribuciones.
Por tanto, el empleo del Plan Hay permite mantener la coherencia en una organizacin, no slo en
la descripcin de los puestos de gerencia, sino en la forma de retribucin de los mismos. Los fines
del Plan Hay son el perfeccionamiento, colocacin y reclutamiento de la direccin, la elevacin del
puesto de trabajo respecto de criterios especficos de responsabilidad y el anlisis de la
organizacin.
El Plan Hay comienza con una entrevista entre el analista del puesto de trabajo y el titular
del puesto. La informacin que recaba tiene que ver con cuatro aspectos del puesto de trabajo del
titular: los objetivos, las dimensiones, la naturaleza y alcance del puesto y los objetivos de
responsabilidad. La informacin sobre los objetivos permite al lector de la descripcin del puesto de
trabajo saber por qu existe el puesto en la organizacin y por qu motivos se le paga. La
informacin sobre los otros aspectos permite identificar los factores ms relevantes en el trabajo, el
alcance de los mismos y la magnitud de los resultados finales que se ve afectada por sus
actuaciones.
La esencia de la descripcin del puesto de trabajo, segn el Plan Hay, es la informacin

sobre la naturaleza y el alcance del puesto, que abarca cinco aspectos cruciales:
Cmo se efecta el puesto a la organizacin, a las necesidades de la organizacin, tomando
como referencia las relaciones tanto dentro como fuera de la organizacin.
La composicin general del personal de apoyo. Incluye una pequea resea de todas las
funciones principales del personal que depende del puesto del titular: tamao, tipo y la razn de
su existencia.
Naturaleza general de los conocimientos y experiencia de las relaciones tcnicas, de gestin y
humanas que requiere el puesto.
Naturaleza de los problemas y soluciones que requieren: cules son los problemas clave que
debe resolver este puesto de trabajo y en qu medida son variables.
Naturaleza y fuente del control, grado de libertad para actuar y solucionar problemas, ya sea de
supervisin, de procedimiento o profesional.
La informacin relacionada con los objetivos y responsabilidades asociadas indican cules

son las razones ltimas por las que existe el puesto de trabajo y de las que es responsable el titular.
Existen cuatro reas de responsabilidad: organizacin (incluida la dotacin de personal y el
desarrollo y mantenimiento de la organizacin), planificacin estratgica, planificacin tctica,
ejecucin y direccin del logro de objetivos y control.
Debido a que el Plan Hay se basa en informacin obtenida a travs de entrevistas (en
oposicin al mtodo de lista de control del MPDQ), su xito depende de las habilidades del
entrevistador. Ello requiere el adiestramiento de los entrevistadores para que recaben informacin
til para la descripcin y evaluacin del puesto de trabajo y para la retribucin. Los resultados del
Plan Hay en una organizacin pueden compararse con los resultados de otras organizaciones, a fin
de garantizar la comparabilidad externa de los sueldos.
61
UNIDAD III
ADMISION Y EMPLEO.
62
UNIDAD III
ADMISION Y EMPLEO.
PAG.
3.1. Concepto e importancia. 65
3.2 . Objetivo. 66
3.3 . Proceso de Admisin y Empleo 67

3.3.1. Reclutamiento
3.3.2. Reclutamiento Interno concepto
3.3.3. Tipos de movimiento
1. Datos bsicos
2. Ventas y desventajas
3. Externo
4. Tipos de movimiento
5. Datos bsicos
6. Ventajas y desventajas
7. Fuentes y canales de reclutamiento
8. Internos y externos
9. Solicitud de empleo y solicitud interna de personal
10. Currculum vitae, estructura y anlisis
Seleccin
Concepto e importancia
Bases para la seleccin
11. Anlisis de puestos
12. Polticas del personal
13. Vacante autorizada
Etapas del proceso de seleccin
Recepcin de solicitudes
Entrevista de seleccin
14. Fases
15. Informe de la entrevista
Prueba de empleo (conocimientos, psicologa, debilidades, actitudes, personalidad
y coeficiente intelectual)
Entrevista de confrontacin y el empleo
Estudio socioeconmico
16. Contenido del estudio socioeconmico
63
17. Mtodos
Examen mdico
18. Contenido
Decisin de contratacin
Contratacin
19. Concepto y objetivo
20. Tipos de contrato
21. Individual
22. Colectivo
23. Contenido de los contratos
24. Induccin
25. Concepto y objetivos
26. Tipos de induccin
27. Programa de induccin
28. Apoyos didcticos
29. Manual de bienvenida
30. Audiovisual
Evaluacin de la efectividad del proceso de seleccin
Metodologa para la investigacin evaluacin.
Costo de seleccin
Controles administrativos del personal
Expediente
Control de asistencia
Nmina
Altas IMSS y al INFONAVIT.
64
UNIDAD III
ADMISIN Y EMPLEO
LA INCORPORACIN DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIN
El xito que tenga una empresa al reclutar, seleccionar e integrar adecuadamente su

personal, es un factor determinante para lograr niveles ptimos de eficiencia en todas sus
funciones.
Con un sistema adecuado de reclutamiento, seleccin e integracin de personal, se

consigue contratar recursos humanos adecuados para el puesto adecuado, y a un costo
adecuado, y la probabilidad de que los trabajadores, as elegidos, tengan xito en su labor.
Adicionalmente, se lograr reducir los ndices de rotacin, ya que los trabajadores bien
elegidos e integrados a sus labores y a la organizacin, faltan menos y no renuncian con la
misma frecuencia que los mal elegidos o descontentos con su trabajo y/o con la empresa.
Por otra parte, se incrementan los niveles de satisfaccin laboral, dado que las
personas bien elegidas e integradas, cuentan con intereses similares a los de la
organizacin. Tambin se incrementa la productividad y la calidad, ya que se eligen a los
trabajadores mejor calificados.
Otra ventaja de contar con un sistema tcnico, es que se reduce la probabilidad de

reclutar, seleccionar e integrar Recursos Humanos sobre criterios subjetivos y /o ilegales
3.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA
Las funciones de reclutamiento, seleccin e integracin de personal no son

entidades separadas e independientes, por el contrario, hay una relacin muy
estrecha entre ellas, por lo que se contemplan como un sistema.
El sistema de reclutamiento, seleccin e integracin de personal es el conjunto

de actividades administrativas destinadas a proveer, de manera oportuna y a un
costo adecuado, de personal calificado a una empresa, buscando un equilibrio
justo entre las necesidades de los trabajadores y de la propia empresa.
(RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS.
ALFREDO GUTH A. EDITORIAL TRILLAS)
65
3.2 . OBJETIVO.
La funcin de Admisin y Empleo se realiza con el carcter de servicio. Esto es, el

Departamento de Personal, por sus especiales caractersticas tcnicas respectivas, busca
elegir los mejores candidatos, y los recomienda para el puesto ms acorde con sus
cualidades. Puede ser tambin de asesoramiento, en cuanto a las caractersticas del
puesto, y del personal, aconseja la mejor forma de introducir al nuevo empleado.
Como todas las funciones del Departamento de Personal, la funcin de Admisin y

Empleo, debe ser de naturaleza de asesora. Cuando no se realiza as, se tiene el especial
inconveniente de que no se puede hacer responsable a los servicios inmediatos de la
cantidad y calidad del trabajo
Muchas veces, se piensa que la funcin de Admisin y Empleo, se lleva en forma

lineal, siendo que en realidad se hace con naturaleza de asesora, ya que el departamento
de personal no decide contra la opinin de los supervisores de lnea quin debe ser
contratado despus de las pruebas, sino solamente se recomienda y aconseja, dejando la
ltima decisin a dichos jefes.
PLAN DE CARRERA PARA UN EJECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS
Para el logro de todas estas funciones es necesario contar con personal en Recursos
Humanos con amplia visin y entendimiento de la nueva vida empresarial, de los retos, de
las soluciones, que retenga y atraiga talento, que maneje las relaciones laborales
adecuadamente, eso no ha cambiado. Pero tambin que domine temas de cultura, calidad,
produccin y servicio al cliente, entre otros.
Las empresas son exitosas porque tienen un grupo de colaboradores exitosos, pero el reto
que tiene el responsable de Recursos Humanos es poder dotar a la compaa de
colaboradores ambiciosos, educados, capaces y con claridad de los objetivos.
Es necesario que las organizaciones se abran a otros perfiles para ejecutar la

funcin de Recursos Humanos.
A los ejecutivos de Recursos Humanos se les debe dar la oportunidad de adquirir

experiencia en otras reas.
Hay que preparar a quienes estn en este departamento para que puedan entender
los procesos de la organizacin.
66
Las posibilidades de conocer y entender las funciones de otras reas, hace que los
hombres de Recursos Humanos desempeen funciones ms integrales.
Los nuevos gerentes de Recursos Humanos deben clarificar su funcin y la

expectativa que tienen dentro de la empresa.
Deben realizar un trabajo amplio sobre los planes presentes y futuros.
El liderazgo es indispensable, ya que un nuevo gerente de Recursos Humanos debe

transmitir energa y motivacin.
El nuevo gerente de Recursos Humanos debe jugar un papel estratgico relacionado con el
desarrollo de la administracin y con las habilidades de sus directores. Debe contribuir con
la direccin y su equipo a juzgar, diagnosticar y desarrollar el alineamiento de la
organizacin con valores de aspiracin y de estrategia. Tiene que ser la pila generadora de
energa del personal que representa y de la organizacin que dirige. Como lder en la
organizacin, debe mostrar que puede:
Influir en otros.
Liderar gente.
Comunicarse claramente.
Aplicar su experiencia para reclutar y retener.
Utilizar herramientas de desarrollo y desempeo.
Usar su conocimiento legal.
Estar orientado a resultados y al cliente.
Administrar proyectos y cambios.
Aplicar la tecnologa.
Administrar a sus proveedores.
Tener pensamiento global.
3.3 . PROCESO DE ADMISIN Y EMPLEO.
ES LOGRAR QUE TODOS LOS PUESTOS SEAN CUBIERTOS POR PERSONAL IDNEO
FACTORES A CONSIDERAR ANTES DEL PROCESO DE ADMISIN Y EMPLEO
- Que la vacante est debidamente autorizada.

- Analizar las polticas de personal.
67
- Contar con el anlisis de puestos (descripcin de las actividades, as como las

especificaciones que requiere el puesto para ser cubierto por una persona).
ACTIVIDADES DE ADMISIN Y EMPLEO
a) RECLUTAMIENTO: Hacer de una persona extraa un candidato.

b) SELECCIN: Elegir entre los candidatos el mejor para el puesto.
c) CONTRATACIN: Hacer de un candidato un empleado.
d) INDUCCIN: Hacer de un empleado un buen integrante dentro de la empresa.
3.3.1. RECLUTAMIENTO
PREVIAS CAPTACIN A TRAVS FUENTES Y MEDIOS LIMITACIONES

DE:
REVISIN DE -FUENTES: lugares -BOLSA DE TRABAJO -NORMA DE

LINEAMIENTOS: donde se encuentra -ASOCIACIONES ORGANIZACIN
la fuerza de trabajo. PROFESIONALES
-SINDICATO -PLANES DE
-INSTITUCIONES RECURSOS
EDUCATIVAS HUMANOS
-VACANTE -AGENCIAS
AUTORIZADA
-PROGRAMAS DE
ACCIN
-CASA ABIERTA
-DETERMINAR LOS -PRESENTACIONES
REQUISITOS DEL ESPONTANEAS
PUESTO -RECOMENDACIONES
DE EMPLEADOS
-PUBLICIDAD EN
MEDIOS DE
-DETERMINAR LAS -CANALES: son los COMUNICACIN -HBITOS DEL
TCNICAS DE medios para atraer al -AVISOS RECLUTADOR
RECLUTAMIENTO personal de la Empresa. -CIRCULARES
-INTERNET -CONDICIONES
-BOLETINES AMBIENTALES
-REQUISITOS
DEL EMPLEO
68
CONCEPTO Y OBJETIVO.
Con el proceso de reclutamiento se inicia una de las actividades ms importantes de

las organizaciones, como es la de detectar dnde debe dirigirse la empresa para
<<adquirir>> los Recursos Humanos que necesita. La decisin de buscar fuera de la
organizacin mercado de trabajo externo y reclutamiento externo- o dentro mercado de
trabajo interno reclutamiento interno- es una decisin estratgica que se identifica con la
decisin de <<compras>> versus <<fabricar>>.
La bsqueda del personal necesario para una organizacin constituye con

frecuencia un desafo para los directores de los departamentos de Recursos Humanos. A
veces, los requerimientos de Recursos Humanos son puestos de manifiesto con antelacin,
como consecuencia del proceso de planificacin, pero en otras ocasiones el rgano de
personal debe hacer frente a las peticiones con carcter urgente. En cualquiera de las dos
situaciones, encontrar solicitantes competentes es una tarea difcil e importante para las
organizaciones.
En el proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepcin esttica o reactiva,

basada casi exclusivamente en el anlisis de las solicitudes presentadas, a una concepcin
dinmica y proactiva, en la cual la empresa toma iniciativas en la bsqueda de los
Recursos Humanos.
El reclutamiento es importante, porque de l depende el xito de las futuras

contrataciones que realice la organizacin. En la medida en la que sta sea capaz de atraer
candidatos potencialmente calificados aumentar la probabilidad de seleccionar personas
que puedan alcanzar los rendimientos esperados. En este captulo estudiaremos los fines
que persigue el reclutamiento, sus relaciones con otros procesos de gestin de los
Recursos Humanos, las fuentes a las que puede acudirse en busca de candidatos, para
concluir con la evaluacin de la actividad de reclutamiento.
Desde una perspectiva amplia, el reclutamiento puede definirse como el conjunto de

actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas
calificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas
para cubrir sus necesidades de trabajo. A travs del reclutamiento se trata no slo de atraer
individuos hacia la organizacin, sino tambin de aumentar la posibilidad de que stos
permanezcan una vez que han sido contratados. Naturalmente, la actividad de
reclutamiento debe llevarse a cabo con el ms estricto cumplimiento de la normativa que lo
regula.
Por lo general, el desarrollo del proceso de reclutamiento es una competencia de los

departamentos de Recursos Humanos. Sin embargo, su iniciacin depende de la decisin
69
de la lnea, es decir, es necesario que exista un << requerimiento de personas>> por parte
de alguna de las unidades organizativas.
FINES E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO
El propsito del reclutamiento es obtener un nmero suficiente de candidatos

potencialmente calificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir. Ms
concretamente, los fines del reclutamiento se pueden concretar en:
Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la

informacin suministrada por la planificacin de Recursos Humanos y el anlisis de los
puestos de trabajo.
Suministrar el nmero suficiente de personas calificadas para los puestos a cubrir, con el
mnimo coste para la organizacin.
Aumentar la tasa de xitos en el proceso de seleccin al reducir el nmero de
candidatos con insuficiente o excesiva calificacin.
Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez
reclutados y seleccionados, abandonen la organizacin al poco tiempo de incorporarse.
Cumplir la normativa jurdica existente.
Aumentar la eficiencia individual y de la organizacin, tanto a corto como a largo plazo.
Evaluar la eficacia de las tcnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de
reclutamiento.
En la medida en que el reclutamiento consiga estos fines, la organizacin evitar

conflictos y disfuncionalidades al haber seleccionado a candidatos calificados.
3.3.2. RECLUTAMIENTO INTERNO.
EL RECLUTAMIENTO INTERNO. ste se realiza dentro de la misma empresa a travs

de intercambio de personal, que puede ser de la siguiente forma:
Movimiento vertical o transferencias.

Movimiento horizontal o transferencias con promocin
Movimiento diagonal. Puede incluir:
- Transferencia de personal
- Promociones de personal
- Transferencia con promocin de personal
- Programas de desarrollo de personal y planes de profesionalizacin de personal
(Plan de Carrera).
70
DATOS BSICOS.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la

Seccin de Reclutamiento con las dems secciones de la empresa e incluye varios
sistemas.
VENTAJAS.
- Es ms econmico para la empresa

- Es ms rpido y evita demoras frecuentes del reclutamiento externo.
- Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido.
- Es una fuente de motivacin para los empleados, desde que estos vislumbran la
posibilidad de ascenso dentro de la organizacin.
- Aprovecha las inversiones ya efectuadas para empresa en trminos de
entrenamiento, capacitacin y profesionalizacin del personal.
DESVENTAJAS
- Exige que los nuevos empleados, tengan un gran potencial de desarrollo para que
puedan ser promovidos por lo menos a algunos niveles superiores al cargo que
desempean y suficientes motivaciones para llegar all.
- Puede generar un conflicto de inters.
- No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un

reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo
puesto de la organizacin. Es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones
como consecuencia.
En muchos casos, se ve que la contratacin de alguien externo es bsica para

revitalizar una organizacin.
DATOS BSICOS.
El mercado laboral o rea donde se reclutan solicitantes, vara segn el tipo de

puesto que se va a cubrir y el monto de compensaciones, el reclutamiento de ejecutivos y
71
de personal tcnico, que requiere un grado de conocimiento y habilidades especficas,

puede ser de alcance nacional o an internacional.
Sin embargo, es posible que el reclutamiento para ciertos puestos, requiera pocas
habilidades o abarque slo una pequea parte de cierta localidad, por lo que la resistencia
de las personas a mudarse a otra ciudad, quiz los haga rechazar algunos empleos fuera
del mercado local, pero al ofrecer un nivel atractivo de compensaciones y ayuda con los
costos de mudanza, los patrones pueden convencer a algunos candidatos a cambiar de
residencia.
Las facilidades con la que los empleados pueden cambiar de trabajo, tambin inciden en
los lmites del mercado laboral. Un transporte pblico insuficiente, o a las congestiones de
trnsito en calles y autopistas, puede limitar la distancia que los empleados desean recorrer
para llegar al trabajo, en particular, en los puestos de baja remuneracin.
Si es posible obtener un empleo apropiado cerca del lugar donde viven, o si pueden
trabajar en casa, muchos habitantes de los suburbios, tienen menos posibilidades de
aceptar o pertenecer a un puesto en la ciudad central.
VENTAJAS.
- Traen sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin con diferentes

enfoques de los problemas internos de la empresa. Las organizaciones se
mantienen actualizadas de lo que ocurre en otras empresas similares.
- Renueva y enriquece los Recursos Humanos de la organizacin al admitir personal
no existente en la empresa.
- Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuados
por otras empresas o por los propios candidatos.
DESVENTAJAS.
- Es ms complicado que el reclutamiento interno.

- Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, honorarios de
empresas especializadas, etc.
- Es menos seguro que el reclutamiento interno, pues los candidatos externos son
desconocidos, provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no
puede verificar con exactitud.
- Afecta la poltica salarial de la empresa, influyendo en los promedios salariales
internos.
72
SISTEMA DE RECLUTAMIENTO MIXTO.
En razn de las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la

mayora de las empresas ha preferido una solucin eclctica: un reclutamiento mixto, es
decir, donde se abarcan tanto fuentes internas como externas y pueden ser adoptadas en
tres alternativas de sistema.
Inicialmente se utiliza el reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno, la

empresa necesita de personal calificado a corto plazo del medio externo. Al no
encontrar candidatos externos a la altura, promueve a su propio personal.
Utiliza el reclutamiento externo y el reclutamiento interno. Es el caso de la empresa

preocupada por suplir la vacante existente, ya sea a travs del input, o a travs de la
transformacin de Recursos Humanos.
Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo. La

empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes, no
encontrando los candidatos a la altura, apela al reclutamiento externo.
FUENTES Y CANALES DE RECLUTAMIENTO.
CANALES O MEDIOS.
Se definen como el instrumento para dar a conocer nuestros requerimientos de

personal.
Pueden ser carteles, peridicos, Internet, volantes, boletines, radio, televisin, etc.
FUENTES INTERNAS
a) Inventarios de personal.
b) Propios empleados.
c) Sindicatos.
Los candidatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para
algunos puestos profesionales. Algunos sindicatos, como los de las industrias martimas,
editoriales y de construccin, cuentan con una bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes en particular para las necesidades de corto plazo. Los patrones que desean
utilizar esa fuente de reclutamiento, deben ponerse en contacto con el sindicato local.
73
Tomando en cuenta los requisitos de elegibilidad del patrn y la disponibilidad del

solicitante.
FUENTES EXTERNAS
Fuentes de reclutamiento externo.
FUENTES EXTERNAS
Mediante el reclutamiento interno no siempre las organizaciones consiguen

suficientes candidatos calificados o sus necesidades no se ajustan a lo existente. En estos
casos, la organizacin puede verse forzada al reclutamiento externo.
Algunas de las ventajas del reclutamiento externo son:
1. La de traer gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas nuevas de
abordar los problemas internos de la organizacin.
2. Aprovechar las inversiones en formacin realizadas en otras empresas. A menudo
resulta ms econmico y fcil contratar un profesional ya formado o calificado,
especialmente cuando la organizacin tiene una necesidad inmediata de habilidades
especficas.
Como inconvenientes ms destacables se pueden apuntar:
1. La duracin del reclutamiento externo suele ser alta, si bien vara en funcin del nivel
jerrquico del puesto que se pretenda cubrir.
2. Su coste suele ser elevado.
3. Puede ser menos seguro que el reclutamiento interno.
4. Puede originar frustracin entre el personal de la organizacin al ver que sus
expectativas de carrera son cortadas.
5. Puede afectar a la poltica salarial de la empresa, produciendo desequilibrios
importantes y agravios comparativos.
Las tcnicas o mtodos ms frecuentemente utilizados en el reclutamiento externo son:
Presentacin espontnea. Segn este mtodo de solicitud, el sujeto se convierte

en candidato al acercarse a la oficina de empleo de una organizacin. El procedimiento
normalmente seguido con estas personas es el de hacerles rellenar una solicitud donde
figuran datos personales, formacin, experiencia, etc. Con dichas solicitudes se elabora
74
una base de datos para ser utilizada cuando surge alguna vacante. No obstante, cada
cierto perodo de tiempo se produce una renovacin o limpieza de los archivos,
eliminando aquellos que ya han sido llamados y no fueron considerados satisfactorios y
los que llevan mucho tiempo sin que se haya recurrido a ellos. Este mtodo, que tiene
como principal ventaja el ser muy econmico, no suele utilizarse para puestos de
gerencia. Al ser un procedimiento pasivo de reclutamiento, puede que no aporte los
perfiles concretos de candidatos que se necesitan.
Su utilizacin eficaz requiere una centralizacin de la informacin, as como una

clasificacin de las solicitudes en funcin de las caractersticas de los solicitantes.
Recomendaciones de los empleados. El reclutamiento de candidatos presentados

por los propios empleados presenta algunas ventajas. Por ejemplo, los solicitantes son
personas que ya vienen con informacin sobre la empresa y las caractersticas del
puesto de trabajo al que aspiran y normalmente los empleados tendern a recomendar
personas en las que tienen cierta confianza de que podrn desempear el trabajo
eficientemente. Adems puede ser especialmente til cuando se buscan perfiles no
fciles de encontrar en el mercado de trabajo y que, sin embargo, pueden ser conocidos
por nuestros empleados de la organizacin. Al igual que el mtodo anterior, tambin es
un procedimiento de muy bajo costo.
La publicidad. El anuncio en los medios de comunicacin escritos es considerado

como una de las tcnicas ms eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un
amplio nmero de personas. No obstante, es una tcnica ms cuantitativa que
cualitativa.
Los anuncios de reclutamiento del personal deben cumplir, al igual que los de
publicidad de productos, una serie de caractersticas: llamar la atencin, suscitar el
inters, provocar el deseo e incitar a la accin. La atencin se atrae por el lugar donde
se sita el anuncio, mediante el uso de recursos tipogrficos que lo hagan destacar,
captando la mirada del lector, destacando en grandes caracteres el puesto de trabajo
que se desea cubrir, etc.
El inters se suscita mencionando el nombre de la empresa, cuando esta goza de

prestigio, destacando la posicin jerrquica del puesto y detallando sus funciones y
competencias. El deseo se logra mediante aspectos como la retribucin, posibilidades
de promocin, jornada de trabajo, etc. Todo aquello debe llevar al candidato potencial a
enviar su <<currculum vitae>>, para lo cual es necesario que se haya especificado la
forma de establecer el contacto.
75
El uso de esta tcnica de reclutamiento implica decidir sobre qu medio escrito se va

a insertar el anuncio. Puede optarse por prensa general de mbito local, nacional o
internacional. Tambin cabe la posibilidad de elegir revistas especializadas, con lo que
se est produciendo una cierta segmentacin del mercado, ya que nos estamos
dirigiendo a un pblico determinado. Es importante que la oferta de empleo se efecte
mediante un lenguaje claro y conciso. En ocasiones pueden utilizarse palabras tcnicas
con la intencin de que slo lo soliciten aquellas personas que realmente entienden su
significado. Igualmente ocurre cuando el anuncio se publica en una lengua diferente a la
del pas (slo enviarn el <<currculum>> aquellas personas que entienden dicho
idioma).
Respecto a la informacin que debe contener un anuncio en prensa, puede

diferenciarse entre la referida al puesto y al candidato. Con relacin al puesto debe
incluirse, entre otras, el sector de actividad, el nombre del puesto, las funciones a
desempear, responsabilidades, dependencia jerrquica, el lugar de trabajo y el horario.
En cuanto al candidato, los aspectos ms importantes son la titulacin/formacin o
conocimientos y la experiencia requerida.
En ocasiones, las empresas recurren a lo que se denomina un <<anuncio ciego>>,

es decir, aquel donde se omite el nombre de la empresa. Ello puede deberse, entre
otras razones, a evitar las presiones externas o porque se trate de cubrir un puesto
ocupado por una persona de la empresa. Sin embargo, en estos casos pudiera darse la
situacin de que algn miembro de la propia empresa solicitara el puesto, poniendo de
manifiesto sus deseos de abandonarla.
76
Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios ms

utilizados para el reclutamiento. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento
y seleccin de personal. Pueden ser tanto pblicas como privadas. Las primeras son
aquellas creadas de forma oficial por los gobiernos y en las cuales suelen recogerse
datos de todos aquellos que estando desempleados buscan un puesto de trabajo. Las
privadas, normalmente, desarrollan una bsqueda de candidatos en funcin de las
demandas que les ha transmitido la empresa que contrata con ellas. Son
organizaciones especialmente tiles cuando se trata de localizar a trabajadores de una
cierta especializacin y para ocupar puestos de alta responsabilidad.
Las empresas dedicadas a la captacin de altos directivos han experimentado en la

ltima dcada un fuerte desarrollo, teniendo en la mayora de los casos un mbito
internacional. Algunas de estas empresas dicen que no son agencias de empleo,
porque no buscan trabajo para la gente; en lugar de ello, lo que hacen es buscar gente
para los puestos de trabajo. Los honorarios que facturan por sus servicios ascienden
hasta el 33% del sueldo total de un ao, pudiendo superarse dicha cantidad en el caso
de que la persona buscada sea finalmente contratada.
77
Las firmas de bsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y realizan
un seguimiento de directivos que tienen xito en otras empresas. Su lema es que el
mejor candidato para un puesto de trabajo es alguien que no tiene que estar
necesariamente buscando trabajo. El nombre con el que suele conocerse a las
empresas que centran su actividad en los altos directivos es el de <<caza talentos>> o
head hunter. El supuesto en que se basa la bsqueda es que siempre puede atraerse
hacia otras organizaciones a los altos directivos cuando el contenido del trabajo y su
retribucin sean atractivos. Dentro de las agencias de empleo, las que sin duda han
conseguido un fuerte protagonismo han sido las agencias de trabajo temporal, las
cuales facilitan empleados a una organizacin durante un perodo de tiempo
determinado.
Las Empresas de Trabajo Temporal. Son aquellas organizaciones que ponen a

disposicin de otras empresas, con carcter temporal, trabajadores contratados por la
primera. Estos mecanismos de cesin de trabajadores estn regulados en los diferentes
pases a travs de normativa especfica, estando solamente autorizadas para ello las
empresas de trabajo temporal. En realidad las personas que realizan la actividad no
pertenecen a la empresa usuaria y, por lo tanto, en sentido estricto no podra hablarse
de reclutamiento. Los argumentos a favor y en contra de estas empresas son muy
variados. Entre los primeros se han citado la especializacin de estas empresas, los
ahorros en costos que generan a las usuarias de sus servicios, mecanismos de acceso
al mercado de trabajo, etc. Entre los segundos, la dificultad de desarrollar una carrera
profesional, la precariedad en el empleo, dificultad de defensa de los derechos del
trabajador, etc.
Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen a

los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresas de
su sector de actividad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la
oferta de puestos que tratan de cubrir. Por ejemplo, la Asociacin Espaola de
Directores de Personal remite, en algunas ocasiones, ofertas de empleo de empresas
que necesitan un director de Recursos Humanos, o el caso de la Asociacin Americana
de Management, que publica ofertas de puestos de trabajo en las universidades.
Instituciones tcnicas y educativas. Los centros educativos son en muchos casos

unas excelentes fuentes de reclutamiento. Hay pases que gozan de una gran
experiencia en el desarrollo de esta actividad, dados los fuertes vnculos que hay entre
las empresas y los centros educativos. Cuando una empresa necesita candidatos con
una slida formacin y en los que la experiencia no es un requisito importante, suelen
dirigirse a las universidades para que stas les provean de informacin sobre los
78
alumnos con los mejores expedientes acadmicos. Son tambin ya muchas las
universidades que tienen centros de asesoramiento y colocacin para sus estudiantes.
Radio y televisin. Son muy escasas las organizaciones que acuden a medios
como la radio y la televisin para buscar candidatos a puestos de trabajo. La razn de
ello, es que frente a la ventaja de llegar a un muy elevado nmero de personas, se
enfrentan a costos son muy elevados y las posibilidades de retencin de la informacin
suministrada son bajas, a no ser que esta se emitiera muy frecuentemente, lo cual
encarecera el proceso. Como ejemplos pudieran citarse los anuncios en televisin
(caso de USA o Espaa) para reclutar personas para las Fuerzas Armadas.
Reclutamiento por Internet. En el ao de 1993 se public la primera bolsa de

trabajo en lnea en los EUA, esto, a partir de la idea de dos visionarios de que
sustituyendo el medio impreso por el virtual, se podra enlazar en forma ms prctica y
eficiente a los empleadores con quienes buscaban trabajo. Actualmente, existen ms de
16000 bolsas de trabajo a nivel mundial, es decir, Mxico tambin se ha visto
beneficiado con este medio, ya que las bolsas de este tipo ms visitadas en nuestro
pas son: occmundial.com, chambanet.gob.mx y bumeran.com.
Algunas de las ventajas del reclutamiento por Internet son:
Un proceso de reclutamiento ms fcil.- El uso de Internet a travs del sitio web

propio o el de una agencia de empleo virtual y una aplicacin tecnolgica pueden
enormemente facilitar el proceso de reclutamiento, ya que a medida que los
candidatos introducen sus datos en el sitio web, stos se organizan directamente en
una base de datos.
Se permite delimitar o ampliar la bsqueda de trabajo gracias a que existen
bolsas de trabajo generales y especializadas.
Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de informacin a los potenciales
candidatos.- Debido a la estructura de los sitios web de las agencias de empleo on
line y de los corporativos, es posible proporcionar mucha ms informacin para el
potencial candidato sobre el puesto de trabajo.
Reduccin de costos.- Con este mtodo se ha reducido hasta en un 70% el costo
de la contratacin, y el ciclo ha disminuido tambin en un 60%.
Mayor nmero de posibles candidatos a ocupar un puesto de trabajo.- Con este
medio se han ampliado las posibilidades de localizar al candidato adecuado para el
puesto, porque el universo se ha ampliado, es decir, los empleadores pueden llevar
sus necesidades de personal a cualquier parte del mundo. Un ejemplo, es que el
portal de la OCCMundial recibe hasta 260,000 visitas diariamente.
79
SOLICITUD DE EMPLEO.
El formato de solicitud de empleo es un documento que capta informacin personal,

escolar y laboral de un individuo que desea solicitar empleo en una empresa, a fin de
identificarse adecuadamente, hacer inferencias tentativas preliminares sobre su idoneidad
para ocupar la plaza vacante, as como brindar una base de informacin primaria como
referencia para la entrevista de empleo.
El contenido del formato de solicitud de empleo variar en funcin de la

organizacin. En trminos generales, consta de las siguientes secciones, en las cules
denota algunas preguntas que pueden incluirse:
A) Informacin general personal y documental:
- Nombre y apellidos completos.

- Lugar y fecha de nacimiento.
- Domicilio completo.
- Telfono de casa, oficina o negocio.
- Sexo
- Estado civil.
- Estatura, peso, talla (para ropa industrial).
- Nmero de registro federal de contribuyentes.
- Nmero de afiliacin a institucin de seguridad social.
- Nacionalidad.
- Nmero, tipo y vencimiento de licencia de manejo.
- Nmero de cartilla militar.
- Tipo de sangre.
B) Escolaridad, idiomas, cursos de adiestramiento, capacitacin y desarrollo.
- Escolaridad mxima alcanzada.

- Promedios obtenidos.
- Si estudia actualmente qu, dnde, cundo termina, horarios. Compatibilidad en el
trabajo.
- Cursos de capacitacin, adiestramiento y desarrollo, duracin de cada uno y lugar.
80
C) Aspectos laborales.
- Empresas en las que ha trabajado, incluyendo domicilio, telfono y nombre del jefe
inmediato.
- Puestos ocupados y salarios devengados, inicial y final.
- Fecha de entradas y salidas.
- Empresa, puesto y salario de trabajo actual.
D) Referencias.
- Nombre, domicilio, ocupacin, telfono y tiempo de conocerlo, de compaeros de

trabajo o amistades.
- Maquinaria y equipo que maneja.
E) Participacin social, clubes culturales y/o participacin en asociaciones

civiles.
- Uso de tiempo libre.
F) Informacin general.
- Otros ingresos.
- Dependientes econmicos.
- Afiliacin a sindicatos.
- Parientes en la empresa.
- Ingresos y egresos mensuales.
- Seguros y fianzas.
- Trabajo del cnyuge.
- Posibilidad de cambio de residencia.
- Crditos bancarios y/o comerciales.
- Turnos que le agradan.
- Salario que requiere recibir.
- Estado de salud.
- Informacin familiar.
- Fecha en que puede presentarse a trabajar.
- Tiempo o distancia entre la empresa y casa del solicitante.
81
G) El formato de solicitud de empleo.
Debe revisarse peridicamente, con el propsito de eliminar cualquier pregunta que

no sea esencial, o bien agregar alguna nueva, si se requiere. En algunas empresas
pequeas, aprovechan los formatos comerciales y, en la mayora de las empresas

medianas y grandes, elaboran sus propios formatos, en los que incluyen el logotipo
de la misma.
EJEMPLO:
SOLICITUD DE EMPLEO
INSTRUCCIONES
Completar el formulario contestando cada pregunta en forma clara y concisa.
El no cumplir estas instrucciones har que su solicitud est incompleta y no calificar para continuar con el proceso.
1. Apellido Paterno Apellido Materno Primer Nombre Segundo Nombre
2. Direccin actual Nmero de telfono
Nmero de fax
82
Direccin correo electrnico
3. Lugar de nacimiento Fecha de nacimiento Nacionalidad de nacimiento Nacionalidad actual

Mes Da Ao
4. Nmero del Seguro Social 5. Nmero del Registro Federal de Causante (RFC)
- - - -
6. Estado Civil (seleccione uno): Soltero(a ) Casado(a) Viudo(a) Divorciado(a) Separado(a)
7. Si Ud. es un Residente en Mxico, indique el nmero de su FM-2:
8. Est usted dispuesto a viajar?

No Ocasionalmente Con frecuencia Constantemente
9. EMPLEOS DESEMPEADOS: Es importante proporcionar datos completos, incluyendo los detalles necesarios de las funciones y
responsabilidades de los puestos anteriormente ocupados para evaluar con relacin a los requisitos exigidos para el puesto al cual usted
est aplicando.
9a. PUESTO ACTUAL O MS RECIENTE: Ttulo del puesto:
Clase de empresa:
83
Nombre y direccin de la empresa o entidad: Nombre, direccin, y nmero de telfono del supervisor:
Fechas de empleo: Sueldo anual: Nmero y funciones de sus subordinados:
De: Mes A: Mes
Ao Ao
Tiene usted algn inconveniente en que obtengamos informacin de su supervisor actual? S No
Descripcin de su trabajo:
10. EDUCACIN: Indique en el siguiente espacio, en orden cronolgico, las instituciones docentes a las que asisti.
De conformidad con la poltica de contratacin del OPANAL, la Secretara General del Organismo obtiene de la(s)
universidad(es) informacin relativa a la naturaleza del ttulo o ttulos de los postulantes y la informacin contenida en
el(los). Autoriza Usted al OPANAL para obtener dicha informacin? Si No
Nombre y direccin de la Aos de estudios Especializacin. Titulo, certificado o diploma obtenido

institucin
Mes/Ao A Mes/Ao
84
11. Indique cursos de educacin continua que haya tomado:
12. IDIOMAS
Por favor indicar el nivel de conocimiento de cada idioma presionando los espacios abajo.
Ingls Espaol Francs Portugus Otros
Habla Ninguna Habla Ninguna Habla Ninguna Habla Ninguna Habla Ninguna
Escribe Ninguna Escribe Ninguna Escribe Ninguna Escribe Ninguna Escribe Ninguna
Lee Ninguna Lee Ninguna Lee Ninguna Lee Ninguna Lee Ninguna
Comprende Ninguna Comprende Ninguna Comprende Ninguna Comprende Ninguna Comprende Ninguna
85
13. HABILIDADES EN INFORMTICA: Indicar la clase y el nombre del programa de informtica, y su nivel de conocimiento.
Procesador de textos
Procesador de planillas electrnicas
Presentaciones, grficos
Base de datos
Correo electrnico, Internet, otros
14. REFERENCIAS: Indique los nombres de tres personas que no pertenezcan a su familia y que puedan dar informacin sobre sus
condiciones personales y profesionales. No repita los nombres de los supervisores que indico en el rengln 9.
Nombre y apellido Direccin, incluyendo el nmero de telfono Profesin u ocupacin
15. Si en alguna ocasin ha sido usted condenado, multado o encarcelado por infraccin de alguna ley (salvo el caso de infracciones menores
de trnsito), especifique las circunstancias de cada caso.
86
16. SALUD: Tiene algn impedimento fsico o incapacidad que le impedira desempear sus funciones? S No
(Los nombramientos estn sujetos al resultado de un examen mdico)
Si tiene algn impedimento fsico o incapacidad, srvase explicar.
CERTIFICACIN:
Certifico que las declaraciones hechas por m en respuesta a las preguntas precedentes son, a mi saber y entender, verdicas,
completas y exactas, y reconozco que cualquier falsedad u omisin de hecho en ste o en cualquier documento que me exija el
OPANAL podr dar motivo para la adopcin de medidas disciplinarias, incluso de destitucin inmediata de conformidad con las
disposiciones de las normas que Regulan el Funcionamiento de la Secretara General. Se entiende que el envo y el recibo del
formulario va correo electrnico a la Secretara General del Organismo ser utilizado como certificacin que la informacin aqu
provista es verdica.
Fecha y Lugar
______ __________________
Firma
(s se manda de manera electrnica, anotar su nombre)
87
CURRICULUM VITAE: ESTRUCTURA Y ANLISIS.
DEFINICIN.
Es la relacin de los ttulos de honores, cargos, trabajos realizados, datos

biogrficos, etc., que califican a una persona para determinar pretensiones. Esto es,
historia personal.
CARACTERSTICAS
1. Veraz y ordenado.
2. Calidad extrema en su formato.
3. Debe ser pulcro en su redaccin.
Este documento, acorde con el objetivo que persigue, debe actualizarse

peridicamente para ser enriquecido con los nuevos cargos desempeados, cursos, etc.
Se anexa una carta formal y ordenada, pues ella puede ser un punto clave para la toma
de decisiones.
APLICACIN PRCTICA.
Solicitud de empleo.
Para solicitar una beca.
Para estudiar algn diplomado.
Para solicitar la inscripcin a un postrado.
Una promocin laboral.
Registro de un proyecto de investigacin.
Presentacin de conferencias.
Para realizar el servicio social o prcticas profesionales.
ESTRUCTURA.
1. La primera parte contiene datos personales claramente especificados.

2. La segunda parte contiene los nombres de escuelas y las pocas en que se
realizaron los estudios, maestras, doctorados o cursos de especializacin.
3. La tercera parte corresponde al desarrollo profesional, se sealan los distintos
trabajos que se han desempeado, incluyendo solamente aquellos, cuya
duracin fue de un ao o ms, debern listarse desde el ms reciente, hasta el
ms antiguo.
88
4. La cuarta, corresponde a funciones docentes, materias y cursos que se han

impartido, as como periodos y escuelas.
5. La quinta son las traducciones y ponencias.
6. La sexta son las conferencias a las que se han asistido, temas, lugares y las
respectivas fechas.
7. Sptima parte, representaciones, tanto nacionales como extranjeras.
8. Octava parte, distinciones recibidas, las cules dirn por qu motivo y cules son.
9. Novena parte, artculos y obras publicadas, ttulos y referencias
complementarias, nombres de empresas o editoriales, si se trata de libros.
SABIAS QUE:
Si deseas incrementar la posibilidad de ser llamado a una entrevista de seleccin, la

preparacin de tu currculum es muy importante. Expertos en seleccin recomiendan los
siguientes aspectos en la preparacin del C.V.:
Muy orientado hacia un objetivo: No debe prepararse un C.V. genrico para todas las
situaciones; debemos preparar diferentes versiones en funcin del puesto y de la
empresa.
Preciso: Debes especificar en el currculum los aspectos en los que puedes aadir
valor a la empresa.
Breve: Incluye slo la informacin esencial.
Orientado a la accin: Para mostrar las aptitudes, usar terminologa que indique
accin.
Atractivo: Preparar un buen Currculum Vitae, en formato atractivo y ordenado; evitar

errores ortogrficos y mecanogrficos.
89
SELECCIN
CONCEPTO
La seleccin de Recursos Humanos es el proceso mediante el cual las

caractersticas y cualidades personales y laborales de un candidato de empleo se
comparan con las establecidas en el perfil del puesto, a efecto de elegir de entre los
candidatos, al mejor para cubrir la plaza vacante de una organizacin.
IMPORTANCIA.
Renen la mayor y mejor informacin posible sobre cada uno de los aspirantes.
Identificar las caractersticas ms importantes.
Comparar sobre un parmetro de idoneidad.
Es preciso sobre la toma de decisiones
Disminuye gastos.
OBJETIVOS.
Cubrir la vacante.
El hombre adecuado en el puesto adecuado.
Prever de manera oportuna y a un costo adecuado, de personal calificado a una
organizacin.
Buscar un equilibrio justo entre las necesidades de los trabajadores y de la propia
empresa.
BASES PARA LA SELECCIN.
Anlisis de puesto.
Solo en este supuesto puede hablarse de seleccin tcnica propiamente dicha. En

efecto: la especificacin del puesto seala los requisitos que exige el mismo, y solo
contando con stos, puede realmente determinarse si el solicitante los rene.
90
Polticas de personal.
Fijacin de polticas claras y eficaces sobre la admisin del personal: edad,

caractersticas del medio social, sexo, etc. de los candidatos, si va a buscarse
seleccionar solo ptimos, a todo solicitante se le dar la oportunidad de llenar una hoja de
solicitud.
Vacante autorizada.
Deber contar el departamento de personal con un medio de requisicin adecuado

por parte de los jefes y en armona con las polticas sindicales. As, como formatos
adecuados para hacer la solicitud, ya sea al sindicato o al departamento de personal,
segn se maneje en la empresa; del nmero de plazas que se requieren cubrir, la
especificacin del puesto, la posibilidad de que el sindicato haya registrado previamente
sus miembros sin trabajo, etc.
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN.
a) Recepcin de solicitantes.
La Seleccin inicia citando al candidato a la oficina del personal, concediendo una

entrevista preliminar, y si el candidato cubre los requisitos bsicos, sigue el proceso,
entregando una Solicitud de Empleo.
b) Entrevista de seleccin.
La entrevista de empleo, es un proceso de comunicacin verbal y no verbal, que

pretende requerir al solicitante de empleo informacin en relacin con la organizacin y la
plaza vacante, as como recopilar del mismo, aquellos datos que sirvan como elemento de
juicio para la toma de decisiones de su contratacin.
Por lo general de 30 a 40 minutos son suficientes para llevar a cabo la entrevista de

empleo, sin embargo, si despus de 10 minutos ambas partes consideran que ya
terminaron, no hay razn para continuar. Si requiere de ms tiempo, no debe
suspenderse solo porque ya pasaron 45 minutos.
91
PROPSITO.
Los propsitos de la entrevista de empleo son:
Obtener informacin suficiente del candidato, a fin de determinar si este tiene las
caractersticas necesarias y el deseo para poder desarrollar el puesto al cual
aspira.
Proveer de suficiente informacin al candidato acerca de la organizacin, la plaza
vacante y otros aspectos considerados relevantes, para que l mismo pueda
tomar una decisin adecuada en cuanto a aceptar o rechazar la oferta de
empleo.
Conocer con base en los dos anteriores, las posibilidades de la organizacin para
cubrir las expectativas del aspirante.
Crear en el aspirante una actitud positiva de buena voluntad hacia la
organizacin, a travs del establecimiento de una relacin interpersonal clida,
por parte del entrevistador.
ADMINISTRACIN DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO.
Cuando se refiere a la entrevista de empleo como herramienta de seleccin de

Recursos Humanos, se deben considerar los aspectos de planificacin, contenido,
estrategias, evaluacin y retroalimentacin.
PLANIFICACIN.
Actividades previas a la entrevista de empleo.
Antes de iniciar una entrevista de empleo, debe observarse que se haya estudiado y
analizado profundamente el formato de solicitud de empleo, los resultados de pruebas y la
descripcin de tareas.
As mismo, se debe preparar la gua de entrevista y la hoja de evaluacin o reporte

de la entrevista, de forma tal, que se puedan manejar con facilidad.
Tambin es importante el arreglo del ambiente fsico, el lugar donde se llevar a

cabo las entrevistas, debe tener:
.
Buena ventilacin.
Buena iluminacin.
Privacidad.
Disposicin de mobiliario.
Tranquilidad y silencio
92
CONTENIDO.
Tradicionalmente, para la entrevista de empleo se ha manejado un esquema similar

al de la curva normal utilizado en la estadstica, en donde se comienza con el Rapport,
se contina con la Cima y se termina con el Cierre de la entrevista. En lugar de ese
esquema se utilizarn: la Introduccin, el Desarrollo y el Cierre de la entrevista.
CIMA
RAPPORT CIERRE
FASES DE LA ENTREVISTA FORMAL O ENTREVISTA DE SELECCIN
Introduccin de la entrevista de empleo (RAPPORT)
Etapa de confianza (Introduccin), el objetivo inmediato del entrevistador, es

establecer un clima de armona, confianza y relajamiento entre protagonistas.
Este ajuste o identificacin, tanto del entrevistador como del aspirante, inicia con un
saludo. La conversacin, en este punto, debe ser abierta, con temas que no se presten
para crear una situacin de tensin, por ejemplo, las noticias de moda, los resultados de
los deportes de inters del candidato, o si le fue fcil o difcil llegar al domicilio de la
empresa, etc.
Desarrollo de la entrevista de empleo (CIMA)

Una entrevista de empleo, debe concebir una comunicacin clida e informal y los
temas deben fluir suavemente, sin cambios bruscos para lograr lo anterior, adems se
debe elaborar una gua o reporte que presente de manera estructurada, lgica y
secuencial, los aspectos que deben evaluar de cada aspirante.
En esta fase, se comprueba la informacin de la solicitud de empleo y se aclaran las
dudas que pudiera tener el entrevistador.
93
En esta parte, el entrevistador da la oportunidad al candidato de hacer las preguntas

que pudiera tener.
Cierre de la entrevista (CIERRE)

En el momento del cierre de la entrevista de empleo, es recomendable resumir
brevemente los puntos sobresalientes de la entrevista, para verificar si, tanto el aspirante
como el propio entrevistador se han entendido bien, definir al aspirante el proceso o los
mecanismos para continuar con la funcin de Seleccin.
SABIAS QUE:
Indicios no verbales en la entrevista
Un aspecto importante de la entrevista es el componente no verbal, es decir, la informacin que se comunica

sin palabras. Indicios no verbales son el movimiento corporal, los gestos, la firmeza con que se estrecha la
mano, el contacto ocular y el aspecto fsico. A menudo, los entrevistadores dan ms importancia a los
indicios no verbales que a los verbales. Se ha estimado que, como mucho, solamente del 30 al 35 % del
significado que se transmite en un mensaje es verbal; el resto es no verbal. Del mismo modo, en lo que se
refiere a actitudes y sentimientos, se ha estimado que solamente el 7% de lo que se comunica es verbal,
mientras que los factores no verbales dan cuenta del 93% restante. As pues, es importante ser consciente
de las seales no verbales. De hecho, una de las razones del poder de las seales no verbales es que en
la mayora de los casos los entrevistadores no las consideran como posibles agentes causales de la
formacin de impresiones.
LA ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista sigue siendo uno de los mtodos ms utilizados para obtener informacin.
No obstante, si bien parece ser un buen procedimiento para recabar informacin actual
sobre los antecedentes, no es particularmente buena para hacer una evaluacin, ya que
es demasiado subjetiva. Sin embargo, las empresas siguen utilizando la entrevista, tanto
para recabar datos como para tomar decisiones.
Hay varias razones para la insistencia por parte de los profesionales de los Recursos
Humanos y de otros gerentes en utilizar las entrevistas a pesar de sus problemas
inherentes:
1) Quieren tener una <<impresin>> personal del candidato, 2) quieren tener la

oportunidad de <<vender>> el puesto de trabajo (e incluso la organizacin) y 3) quieren
tener la oportunidad de enfrentarse a las preguntas del candidato. Muchos gerentes tienen
una fe ciega en este mtodo.
94
Ya que la entrevista se utiliza con tanta frecuencia, es importante estudiarla con

mayor profundidad y ver cmo puede utilizarse de forma ms fiable y en un contexto de
relacin con el puesto de trabajo.
La entrevista es importante en dos momentos del proceso de seleccin: al principio

y al final. La forma en que se lleve a cabo la entrevista depende del tipo de puesto que se
vaya a cubrir. En el caso de puestos de trabajo de gerencia y directivos de nivel medio y
superior, los interesados suelen enviar su <<currculum>> a la organizacin (por correo o a
travs de una agencia de colocacin o una firma de bsqueda de empleo). Si la
organizacin quiere recabar ms informacin sobre el candidato, llevar a cabo una
entrevista inicial con ellos. En los puestos de gerencia de nivel inferior y en los de no
gerencia, la gente suele ver el anuncio de oferta de empleo en un peridico o en el tabln
de anuncios de la organizacin, pasando a llenar un formulario de solicitud. A
continuacin, puede que se lleve a cabo una entrevista inicial.
Con frecuencia, son varias las personas que entrevistan a un candidato,

especialmente cuando se trata de puestos de gerencia o directivos de nivel medio y
superior. A menudo, se realizan preguntas para obtener informacin en profundidad sobre
la motivacin, actitudes y experiencia del candidato. El fin de estas entrevistas es realizar
una evaluacin, y no slo recoger informacin. Incluso la entrevista inicial tiene un aspecto
de evaluacin, ya que en esta fase puede tomarse una decisin sobre el rechazo o
aceptacin del candidato. Por tanto, en ambos momentos del proceso la entrevista es
importante.
Tipos de entrevista.
Las entrevistas pueden categorizarse segn las tcnicas y el formato que se

empleen. Una entrevista habitual es la entrevista en profundidad, donde el entrevistador
cuenta solamente con un esquema general de los temas que cubrir la entrevista, y a
menudo los aborda de forma no sistemtica o sin estructurar. Puede permitirse a los
entrevistados que se extiendan en su respuesta a las preguntas que deseen. Debido a que
la calidad de la entrevista depende de la habilidad del entrevistador, lo cual resulta difcil de
garantizar, a menudo las organizaciones utilizan entrevistas estructuradas o
sistematizadas. Este tipo de entrevistas, a fin de asegurar su uniformidad, se parecen a
cuestionarios orales. Con todo, debido a su estructuracin, los estudios de validacin
indican que la entrevista sistematizada puede ser bastante til a la hora de predecir el xito
en el puesto de trabajo.
Como hemos sealado anteriormente, pueden ser varias las personas que
entrevisten al candidato. Esto se denomina entrevista ante un tribunal o panel, que,
debido a su costo, suele reservarse normalmente para candidatos a puestos de gerencia.
95
Otro tipo de entrevista que puede utilizarse para candidatos a determinados tipos de
puestos de gerencia es la entrevista de tensin. Los tipos de puestos (de gestin o no)
para los que los candidatos sern sometidos a una entrevista de tensin, son aquellos en
los que es importante mantenerse tranquilo y sereno ante la presin. En la entrevista de
tensin, el entrevistador busca irritar, incomodar y exasperar intencionadamente al
candidato para ver cmo reacciona ste.
La ltima forma de entrevista es la entrevista de descripcin de conductas. Esta

se basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del
rendimiento futuro, y en consecuencia, se pide a los candidatos que proporcionen ejemplos
concretos de cmo han resuelto problemas o desempeado sus cometidos en el puesto de
trabajo en el pasado. A continuacin siguen algunos ejemplos de preguntas que se hacen
en este tipo de entrevista:
Cunteme la ltima vez que tuvo una buena idea y convenci a sus superiores para que
la aceptaran.
Cunteme alguna ocasin en que tuvo que ayudar a un empleado a comprender una
poltica complicada.
Describa una ocasin en la que puso en marcha un procedimiento para hacer que su
trabajo marchara mejor.
Independientemente de la informacin del formato de entrevista y cualquiera de las

tcnicas que haya, pueden presentarse problemas que pueden afectar negativamente a la
entrevista. Su conocimiento puede servir para reducir la probabilidad de que stos se
produzcan. Los gerentes de Recursos Humanos pueden desempear un papel
fundamental, al asegurarse de que las personas que realicen la entrevista sean
conscientes de estos problemas.
Problemas habituales en la entrevista. Existen varios problemas que suelen encontrarse

los entrevistadores. Tienen que ver con la entrevista como procedimiento para obtener
informacin, as como con la evaluacin de dicha informacin:
Los gerentes (como entrevistadores) no buscan informacin del candidato sobre todas
las dimensiones importantes que resultan necesarias para rendir adecuadamente en el
puesto de trabajo (o para satisfacer otros criterios). A menudo, no cuentan con una
descripcin completa del puesto de trabajo que va a cubrirse, o unos criterios exactos de
sus exigencias fundamentales y no conocen las condiciones bajo las cuales se llevar a
cabo el trabajo.
Especialmente cuando existen varios entrevistadores, los gerentes repiten algunas

preguntas relacionadas con el puesto de trabajo y se olvidan completamente de otras.
96
De hecho, puede suceder que un candidato no haya pasado por cuatro entrevistas, sino
que haya realizado la misma entrevista cuatro veces.
Puede que los gerentes elaboren juicios <<precipitados>> en los primeros momentos de
la entrevista. En consecuencia, impiden la posibilidad de obtener otras informaciones
que puedan ser tiles. En las investigaciones realizadas se ha hallado que la mayora de
los entrevistadores toman una decisin en los cuatro o cinco primeros minutos de la
entrevista. En el resto de la entrevista se dedican a buscar indicios o pistas para
sostener las impresiones que se han formado en la fase inicial de la misma.
Los gerentes permiten que un rasgo o un atributo relacionado con el puesto influya en su
evaluacin de las dems cualidades del candidato. Este proceso, denominado efecto
halo, se produce cuando el entrevistador elabora un juicio sobre la capacidad absoluta
de rendimiento en el puesto de un candidato sobre la base de una sola caracterstica,
como lo bien que viste o habla el candidato. El efecto halo puede llevar al entrevistador a
hacer elecciones malas o discriminatorias; asimismo, puede afectar a las elecciones que
haga el candidato al puesto: el entrevistador se convierte en smbolo de la empresa y,
por tanto, representa una muestra de un solo tipo. No obstante, a menudo el candidato
da ms importancia al juicio que se hace del representante de la empresa que a los
juicios basados en el material publicado por la empresa.
Los gerentes no tienen organizados en un sistema los diversos elementos de seleccin.

Puede que no se comprueben las referencias clave antes de las entrevistas, dando lugar
a entrevistas con candidatos no preparados. Ocasionalmente, se trata de forma distinta
a los candidatos, y a algunos se les aplican unas pruebas y a otros no. Esto puede ser
consecuencia de que no est claro quin tiene que hacer qu, dando lugar a prcticas
de seleccin inadecuadas.
La informacin obtenida de la entrevista con el candidato no se integra y analiza de

forma sistemtica.
Los juicios de los gerentes a menudo estn influidos por la presin para cubrir el puesto.
El resultado es que se relajan los criterios. Si esto lleva a tomar una decisin errnea
siempre podr encontrarse una excusa. Asimismo, los gerentes pueden contratar a un
candidato debido a su reducido precio (demanda salarial). Los gerentes de Recursos
Humanos pueden reducir la probabilidad de que se produzca esto si no revelan las
exigencias de sueldo a los responsables de la contratacin. La mejor filosofa es
seleccionar primero a la persona ms adecuada para el puesto y luego preocuparse por
el costo.
97
Los juicios de los gerentes respecto de un candidato a menudo estn influidos por los
candidatos que haya. Hay dos conceptos importantes: el efecto de contraste y el
efecto de orden. En primer lugar, una persona adecuada dar una mejor sensacin si
se le compara con un grupo medio de gente o que se encuentre por debajo de la media
(efecto de contraste). Una persona media dar la sensacin de estar por debajo de la
media o ser inadecuada cuando se le compara con un grupo de gente buena o
excelente.
En segundo lugar, existen dos efectos importantes de orden: la primera impresin y la

ltima impresin. Hay veces que la primera impresin (efecto de primaca) es
importante y duradera; la primera persona que se vea puede convertirse en criterio para
evaluar la calidad de todos los que vengan despus. Sin embargo, es muy probable que
un entrevistador, especialmente al final del da, recuerde mejor a la ltima persona que a
los dems (efecto de recencia). Los candidatos debieran estar prevenidos y sacar
ventaja de estos efectos. Idealmente, deberan tratar de que se les entrevistara hacia la
mitad del programa de entrevistas del entrevistados, si bien esto no resulta siempre
posible.
Superacin de los posibles problemas de la entrevista. Existen varias formas de

superar los problemas anteriores. Los mtodos que indicamos a continuacin son,
fundamentalmente, formas de aumentar la validez y la fiabilidad de la entrevista
(aumentar su relacin con el puesto de trabajo, el mbito de capacidades medidas y la
consistencia y objetividad de la informacin recogida).
Recabar solamente la informacin relacionada con el puesto de trabajo. Es decir,

utilizar como predictor del rendimiento futuro solamente la informacin obtenida a partir
de preguntas que tengan relacin con el puesto de trabajo. Esto requiere de la
realizacin de un anlisis de los puestos de trabajo que se vayan a cubrir y, si es
posible, validar los predictores a utilizar. Si se estructura la entrevista y se emplean
varios entrevistadores, puede aumentarse la vinculacin de esta al puesto de trabajo.
Este procedimiento aumenta la validez, en parte mediante el aumento de la fiabilidad de
los resultados de la entrevista.
Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.

Esencialmente, hay que concentrarse en obtener informacin sobre la forma en que el
candidato se ha comportado en su trabajo en el pasado. Esta informacin sobre
antecedentes puede obtenerse cmodamente en la entrevista inicial. Ser ms til
conseguir ejemplos concretos de experiencias relacionadas con el rendimiento, as como
los acontecimientos que acompaaron dichas experiencias.
98
Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros
procedimientos de recogida de informacin. La informacin relacionada con el puesto
de trabajo deber combinarse de forma objetiva y sistemtica. La coordinacin y
combinacin sistemtica de informacin puede ayudar a reducir la posibilidad de que se
tomen decisiones rpidas, de que se produzcan sesgos y se empleen estereotipos en la
seleccin: esto es tambin lo que se pretende lograr en el paso final.
Hacer que participen varios gerentes en el proceso de entrevista y en la decisin final.

Si bien puede que sea una sola persona quien tome la decisin final, deberan ser varias
las que recaben la informacin y valoren los mritos.
INFORME DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO
Gua reporte de la entrevista de empleo.
Aspirante: ____________________________________________________
Puesto: ______________________________________________________
Fecha: ___________________Entrevistador:_________________________
Impresin directa (impacto) Presencia fsica

Notas: Manera de expresarse.
Limpieza personal.
Habilidad para manejar.
Tensin.
Evaluacin:
Excelente 4 3 2 1 psimo
mbito laboral Experiencia verdadera relacionada con

Notas: la plaza.
Potencial para ascender.
Relaciones personales en el trabajo.
Productividad.
Adaptabilidad.
Liderazgo.
Eficiencia.
99
Principales logros de trabajo.

Problemas y soluciones dadas.
Razones para cambiar de trabajo.
Metas laborales.
Salarios percibidos y si son suficientes
Evaluacin Motivacin para trabajar.
Excelente 4 3 2 1 psimo. Habilidad y gustos para trabajar en
equipo.
Expectativas que tiene en la compaa.
Estabilidad laboral.
Conocimientos tericos Escolaridad adecuada para el puesto.

NOTAS Curso de capacitacin y adiestramiento
en sus reas.
Relacin de escolaridad en el empleo.
Razones para elegir rea de estudio.
Principales logros escolares.
Problemas escolares y soluciones dadas
por ellos
reas de inters y de no inters.
Reacciones ante maestros.
Calificaciones y esfuerzos
Actividades extracurriculares
Trabajo en equipo
Motivacin
Liderazgo.
Habilidades intelectuales.
Evaluacin Formacin integral
Excelente 4 3 2 1 psimo Amplitud de conocimientos
Nivel de adaptacin de la educacin.
Interrupcin de estudios.
mbito personal Coincidencia con los objetivos

Notas personales y organizacionales.
Confianza en s mismo.
Madurez.
Inters en el puesto.
Deseo de superacin.
Conformidad con el salario.
100
Coincidencia de valores personales.

Manejo y uso de tiempo.
Valida y energa.
Cultura general.
Virtudes y habilidades.
Diversidad de inters.
Adaptabilidad.
Metas personales.
Sociabilidad.
Circunstancias personales que afecten
su labor.
Principales necesidades y motivaciones.
Resumen y recomendaciones:
1. Aspectos favorables para su recomendacin.

2. Aspectos desfavorables para su contratacin.
3. Recomendaciones finales
Evaluacin global:
Promedio obtenido:__________________________
( ) Altamente recomendable.
( ) Recomendable
( ) Poco recomendable.
( ) No recomendable.
Observaciones.
101
PRUEBAS DE EMPLEO
Para tener una orientacin sobre cules son las pruebas que se pueden considerar
como cientficas y prcticamente aceptables, se deben tomar en cuenta las siguientes
caractersticas:
CONFIABILIDAD.- Es una cualidad que hace que una misma prueba pueda ser
aplicada varias veces a un mismo sujeto en circunstancias similares, obtenindose
resultados anlogos.
La confiabilidad de una prueba puede medirse utilizando algunos de estos procesos:
Direccin de personal.
Pruebas de conocimientos generales.
Ocupacionales y
Psicomtricas.
FORMATO PARA CONTROL DE PRUEBAS
Clave Nombre de la Instrucciones Tiempo Evaluacin

prueba
VALIDEZ.- Se entiende pos validez, la cualidad por la que una prueba mide
nicamente lo que pretende medir y no otra cosa. Una prueba puede ser inequvoca, es
decir, de significado precisa y no debe medir varias cosas a la vez. Existen:
Validez de contenido.
Validez productiva.
Validez concurrente.
Validez constructiva.
102
OBJETIVIDAD.- La objetividad es una prueba significativa, ya que su modo de

Administracin y los resultados no estn influidos por la personalidad de quien lo
transmite. Tambin implica que debe ser agradable, que su resultado pueda expresarse
en cifras de tal forma que puedan tipificarse los examinados en grupos, segn su
calificacin.
PRUEBAS DE IDEONIDAD.- Tambin conocidas como pruebas psicolgicas, las

cuales miden la personalidad. Su validez es discutible, porque la relacin entre
personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
PRUEBAS PSICOLOGICAS.pp
NOMBRE APLICACIN TIPO DE CANDIDATO

Inventario multifactico de la Mide la personalidad de ejecutivos y personal
personalidad con acceso a la informacin.
Inventario psicolgico Mide personalidad de gerentes.
Gua de temperamento Mide personalidad de personal de ventas.
Evaluacin crtica de raciocinio Mide la habilidad lgica.
Pruebas de creatividad Mide la creatividad y habilidades.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS.- Son confiables porque determinan informacin o

conocimientos que posee el examinado. Ejemplo: pruebas de ortografa, taquigrafa,
contabilidad, etc.
PRUEBAS DE DESEMPEO.- Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto.
NOMBRE APLICACIN TIPO DE CANDIDATO.

Prueba de destreza. Miden coordinacin fsica.
Prueba revisada de expresin. Miden la visualizacin.
Prueba para oficinistas. Miden la habilidad para trabajar.
Pruebas de simulacin. Miden la respuesta a demandas.
103
Pasos en el proceso de validacin
Capacidad para extraer conclusiones a partir de unos datos

Razonamiento abstracto concretos, utilizando la lgica deductiva.
Capacidad para comprender y expresarse oralmente o por
Aptitud verbal escrito, utilizacin correcta del idioma, fluidez verbal, buen
nivel de vocabulario.
Capacidad para comprender y trabajar con operaciones
Aptitud numrica numricas.
Habilidad para diferenciar formas, volmenes, distancias,
Aptitud espacial posiciones en el espacio, as como para representar
mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones.
Habilidad para realizar todo tipo de trabajo en el que se
Aptitud manipulativa utilicen las manos y en el que se requiera destreza y precisin
de movimientos.
Capacidad para estar atento, concentrado/da mientras se
Atencin-concentracin realiza una tarea repetitiva y montona.
EXAMEN MDICO.- Es conveniente que dentro del Proceso de Seleccin, se

incluya un examen mdico del solicitante. Esto depender del tipo de puesto que se
desea ocupar. En algunas ocasiones, el estado de salud forma parte de los requisitos del
puesto. Adems, existen muchas razones para su aplicacin, por ejemplo, como
proteccin, tanto para el futuro personal, como para la propia empresa.
PARMETROS MDICOS Y FSICOS
Quizs los temas ms importantes que afectarn en mayor medida al mundo laboral en los
prximos aos sean el consumo ilegal de estupefacientes y las nuevas enfermedades en el
trabajo. No slo se han convertido en factores importantes del proceso de investigacin de
candidatos, sino tambin de la comunidad laboral en general.
Reconocimientos fsicos. Los reconocimientos mdicos o fsicos constituyen a menudo

uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin. Si bien muchas empresas realizan
reconocimientos mdicos comunes a todos los candidatos, hay un subgrupo de ellos que
puede pasar por reconocimientos especiales. Los reconocimientos fsicos, no obstante,
deberan utilizarse solamente para cribar o eliminar a los candidatos cuando sus resultados
indiquen que el rendimiento en el puesto de trabajo se ver afectado negativamente. Los
reconocimientos fsicos pueden utilizarse conjuntamente con pruebas de capacidad fsica,
con el fin de asegurarse de que se ubica al candidato adecuadamente, as como para
104
proporcionar un documento a la empresa para evitar que los trabajadores reclamen

prestaciones laborales por lesiones que ya tenan de antes.
Entre las capacidades fsicas que abarcan las pruebas estndar figuran factores
tales como la fuerza dinmica, la fuerza del tronco y la fuerza esttica. Es importante
asegurarse que las pruebas de capacidad fsica estn relacionadas con el puesto de
trabajo, especialmente cuando los resultados de stas sean negativos.
CONTENIDO DEL INFORME DEL EXAMEN MDICO.
Nombre del candidato:________________________________________________

Puesto:____________________________________________________________
Referencia:________________________________________________________
Resultado:_________________________________________________________
( ) Aceptable
( ) Aceptable con las siguientes limitaciones:
( ) Rechazado por las siguientes razones:
RAZONES:
___________________a______de_________________________del 200______
___________________________
Nombre y Firma del Mdico
No. de Cdula Profesional
INVESTIGACIN REALIZADA SOBRE LA COMPROBACIN DE REFERENCIAS

Y LAS RECOMENDACIONES.
Las investigaciones realizadas han demostrado que la lista de referencias que

presentan los candidatos puede no ser tan vlida como las referencias que se obtienen de
las empresas en que hayan trabajado stos anteriormente, de sus compaeros de trabajo
o de sus subordinados.
Parte de la informacin ms fiable se obtiene durante las entrevistas cara a cara,

observando si las respuestas no verbales coinciden con lo que se est diciendo. En la
105
mayora de los estudios se indica que son muy pocas empresas las que consideran
aisladamente las referencias escritas como una fuente fiable de datos. Solamente
parecen ser predictores exactos del xito del candidato en el puesto nuevo las referencias
de los antiguos supervisores inmediatos que lo hayan observado recientemente en una
situacin de trabajo.
DECISIN DE CONTRATACIN.
La decisin de contratacin del solicitante, seala el final del Proceso de Seleccin.

Puede corresponder esta responsabilidad, al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener una buena imagen de la organizacin,
es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados e
informarles que quedan en cartera, para futuras contrataciones.
EVALUACIN DE LA SELECCIN Y LA ORIENTACIN
Las decisiones sobre seleccin y orientacin, as como los procesos que entraan, pueden
evaluarse a partir de varios criterios diferentes, algunos de los cuales son objetivos,
mientras que otros tienen una naturaleza ms subjetiva. Objetivamente, los gerentes de
Recursos Humanos pueden utilizar enfoques tangibles, como la utilidad de diversos
instrumentos de seleccin y sus costos relativos o el ndice de rotacin de personal entre
los empleados nuevos contratados. Subjetivamente, puede llevar a cabo estudios en los
que mida la satisfaccin de los empleados con el trabajo, el grado en que piensan que
estn utilizndose sus habilidades y capacidades y, en general, el compromiso con el
puesto de trabajo y la organizacin.
Adems de comparar los costos y beneficios de los diferentes procedimientos de

seleccin y ubicacin, la organizacin debe tomar en consideracin otras posibles tcnicas
que produzcan mejoras en el rendimiento y en la retencin de empleados.
A la hora de evaluar otros procedimientos distintos de los de seleccin y ubicacin,

es importante tener en cuenta sus repercusiones en las actividades de Recursos Humanos.
Por ejemplo, si una organizacin est estudiando deshacerse de sus mtodos de seleccin
y ubicacin, debera pensar en su incidencia sobre las actividades de formacin y
perfeccionamiento, o si est estudiando cambiar el diseo de sus puestos de trabajo,
debera informarse sobre las preferencias, intereses, rasgos de personalidad,
conocimientos, habilidades y aptitudes de sus empleados. Estas consideraciones, junto con
la determinacin de los costos y beneficios, son importantes de cara a la determinacin de
la utilidad total, ya que supone una evaluacin de la viabilidad. Algunas de las opciones
106
sern ms econmicas que el uso de procedimientos de seleccin y ubicacin, pero puede

que no sean viables.
As, por ejemplo, puede que no sea posible aumentar la complejidad de los puestos
de trabajo, debido a que la alta gerencia no est dispuesta a eliminar la tecnologa de lnea
de montaje.
Las organizaciones tienen necesidad de predecir hasta qu punto se quedarn los

candidatos que se contraten. Retener a las mejores personas es fundamental para todas
las organizaciones. En algunos casos, las organizaciones no pueden retener a los buenos
empleados porque su sistema de seleccin no incorpora cuestiones como el exceso de
titulacin requerida para un puesto de trabajo (sobre calificacin). Un candidato que con un
doctorado en literatura inglesa haya sido contratado como mecangrafo, probablemente no
se quedar durante mucho tiempo en ese puesto. Si la organizacin no da oportunidades
de desarrollo en la carrera profesional ms all del puesto de entrada, este candidato
buscar otro empleo. La contratacin de candidatos con exceso de titulacin para el puesto
puede ir en detrimento de la organizacin tanto como la contratacin de candidatos
insuficientemente preparados.
Entrevistas de salida. Una forma de descubrir la razn por la que los empleados
nuevos se marchan muy poco tiempo despus de ser contratados es realizar una entrevista
de salida. La informacin que se obtenga puede suponer una buena medida de la
efectividad del proceso de reclutamiento y seleccin, y puede llevar a mejoras en la
contratacin de futuros candidatos. El xito o el fracaso de la entrevista de salida depende
en gran medida de quien la realice. La entrevista de salida no debera efectuarla el
supervisor inmediato del empleado que se marcha, en su lugar, debe asumir esta
responsabilidad un miembro del departamento de Recursos Humanos o cualquier gerente
que sea lo suficientemente objetivo. Al final de la entrevista, el entrevistador debe preparar
un informe con recomendaciones para hacer correcciones al proceso de seleccin.
PROCESO DE CONTRATACIN.
Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin, el candidato puede
ser contratado de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, la contratacin puede ser de
dos formas:
*Contratacin Individual
*Contratacin Colectiva
107
El Proceso de Contratacin incluye una serie de etapas, mismas que abarcan

disposiciones legales a la decisin de contratacin de personal para la organizacin:
CONTRATACION CONTRATACIN
INDIVIDUAL COLECTIVA
* LEY FEDERAL DEL
TRABAJO: Art. 386 Definicin de
* art. 20 Definicin de Contrato Colectivo
contrato individual Art. 390 Contrato
* art. 8 Concepto de Colectivo por escrito
Trabajador Art. 391 Requisitos
* art. 10 Concepto de Patrn
* Art. 24 Condiciones de
trabajo, por escrito.
CONTRATACIN INDIVIDUAL.
El art. 20 de la Ley Federal del Trabajo, la define como: la prestacin de un trabajo

personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario.
Por otro lado, el contrato individual de trabajo se define como: aquel que por
virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
CONTENIDO.
I. Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y patrn.

II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado.
III. El servicio o servicios que se van a prestar.
IV. Lugar de trabajo.
V. Duracin de la jornada.
VI. Forma y monto del salario.
VII. Da y lugar del pago.
VIII. Capacitacin para el trabajo.
IX. Otras condiciones.
108
CONTRATO COLECTIVO.
Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno

o varios patrones, con el objeto de establecer las condiciones segn las cuales
debe prestarse el trabajo de una o varias empresas o establecimientos
CONTENIDO.
I. Los nombres y domicilios de contratantes.

II. Empresas y establecimientos que abarque
III. Direccin de tiempo u obra determinada.
IV. La jornada de trabajo.
V. Das de descanso y vacaciones.
VI. Monto de salarios
VII. Dems estipulaciones que convengan las partes.
En los contratos colectivos se establecer:
El procedimiento para que el trabajador compruebe los conocimientos y aptitudes

que posee, a fin de determinar a sus derechos para asensos.
La manera de cubrir las vacantes cuando no exista dentro de la empresa ningn

trabajador con los conocimientos y aptitudes necesarias para desempear el
puesto.
La productividad en los contratos colectivos de trabajo, puede tener distintas pticas. Lo

que es un hecho innegable es que de ellos se desprenden circunstancias que impactan el
da a da de las relaciones individuales y colectivas en la organizacin, as como los
indicadores cuantitativos y cualitativos de sus efectos financieros y culturales.
Los contratos colectivos de trabajo impactan las relaciones laborales, as como los
indicadores financieros y culturales.
La matriz del contrato colectivo de trabajo tiene un formato reducido y conciso que
presenta informacin relevante para la toma de decisiones.
Esta herramienta da mayor claridad en los impactos econmicos y operativos, todo
dentro del costo y el contexto laboral.
Tambin ayuda a administrar el tiempo y esfuerzo en temas de negociaciones.
Este mtodo permite el entendimiento de los involucrados en el proceso: sindicato,
comisionados especiales y autoridad laboral.
109
INDUCCIN
CONCEPTO
El proceso de induccin se considera como el esfuerzo inicial de capacitacin y

desarrollo y se define como un conjunto de actividades administrativas que, de manera
gradual, proporciona a los trabajadores de nuevo ingreso los elementos necesarios para
su incorporacin armnica y eficiente, en relacin con las funciones del puesto a
desempear, con las estructuras tcnicas, jurdicas, psicolgicas, culturales y sociales
que caracterizan a dicha organizacin.
IMPORTANCIA.
Las necesidades bsicas de seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se

satisfacen en el nuevo trabajador con un programa bien diseado e implementado de
Induccin.
Los procedimientos improvisados, las bienvenidas casuales y la falta de

informacin, pueden precipitar la ansiedad, la desilusin, la conducta defensiva o, en el
caso extremo, la renuncia sbita.
Por lo tanto, con un programa de integracin de Recursos Humanos, se logra una

adaptacin del trabajador ms efectiva y una reduccin de su nivel de ansiedad frente al
nuevo puesto, adems de fomentar las buenas relaciones pblicas de la empresa con su
nueva fuerza de trabajo.
PROGRAMS DE INDUCCIN.
Para llevar a cabo la funcin de integracin del personal, requiere desde luego,
elaborar el programa correspondiente. Este programa busca que el nuevo participante
asimile de manera intensiva y rpida, en situacin real o de laboratorio, la cultura de la
organizacin y que se comporte de ah en adelante como miembro que vista
definitivamente la camiseta de la organizacin. Estos programas duran de uno a cinco
das, segn la intensidad de socializacin que la organizacin pretenda imprimir. Dicho
programa consta de las siguientes fases:
Determinacin de las reas a incluir.
REA TCNICO-LABORAL. Los propsitos de esta rea son ayudar al nuevo

trabajador a comprender los aspectos especficos de su trabajo en la organizacin.
110
Incluye:
Descripcin de los productos y/o servicios de la organizacin.
Descripcin del puesto.
Procedimiento y procesos operativos que debe conocer para efectuar su trabajo,

y la parte que el nuevo trabajador desempea en ello.
Aspectos detallados de la maquinaria, herramientas y equipo que deber utilizar

para desempear su trabajo.
Expectativas y estndares de cantidad y calidad.
Cuidados que deben tener de su persona y de su equipo.
Planes de adiestramiento, capacitacin y desarrollo de la organizacin, a fin de

que pueda cubrir las reas que requiera.
REA JURDICO-ADMINISTRATIVO. Esta rea pretende dar a conocer los

aspectos mnimos de procedimientos, organizacin y marco jurdico-laboral a los
nuevos trabajadores.
Incluyen:
Conocimiento de la carta de organizacin de toda la compaa del rea o

departamento en el que se encuentra y ubicacin de su puesto.
Conocimiento de puestos subordinados y las relaciones de coordinacin y de

apoyo con otros puestos.
Conocimiento del contrato colectivo de trabajo, reglamento interno de trabajo,

reglamento de seguridad y cualquier otro documento similar que contenga
informacin de inters para el nuevo trabajador y que seale los derechos y
obligaciones fundamentales del mismo, as como las normas de trabajo.
Conocimiento de manuales de organizacin, de procedimientos y cualquier otro

similar de carcter administrativo.
111
Informacin prctica relativa a los procedimientos administrativos bsicos, como

lugar y horario de pago, solicitudes de servicios y prestaciones, etc.
Informacin sobre salarios, prestaciones y servicios a los que tiene derecho el

nuevo trabajador.
REA PERSONAL. En esta se contienen todos los aspectos relativos a la

adaptacin de las caractersticas personales con las de los dems trabajadores y cultura
organizacional de la empresa.
Incluye:
Conocimiento de las instalaciones de la empresa y del rea fsica a la que est

asignado.
Presentacin con los dems trabajadores, compaeros, jefes y subordinados e

informacin sobre cmo tratarlos.
Explicacin y orientacin sobre las relaciones laborales en cuanto a la injerencia

de asociaciones sindicales en la organizacin y la dinmica particular que
caracteriza la relacin sindicato-empresa y la "lnea poltica aceptable".
Introduccin a la cultura organizacional: Historia, filosofa, misin, visin,

objetivos, principios, fines y la manera peculiar de la empresa para hacer las
cosas.
Relaciones entre los objetivos personales y los de la organizacin.
DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR.
Es indispensable determinar, disear e implementar las estrategias a seguir, para

poner en prctica el programa de integracin de Recursos Humanos.
Pueden incluirse varias maniobras:
Asignacin especfica, o dar posesin oficial del puesto, incluyendo adems,

determinaciones sobre resguardo de equipo y bienes.
112
Entrevista de entrada con el titular del rea de Recursos Humanos, quien dar a
conocer los aspectos jurdicos-laborales, administrativos e informales.
Visita guiada a todas las instalaciones de la empresa.
Entrega del Folleto o Manual de Bienvenida, que contenga la informacin y

recomendaciones ms importantes al empleado de nuevo ingreso.
Entrega de elementos bsicos, como contrato colectivo de trabajo, reglamento

interno de trabajo, reglamento de higiene y seguridad, uniformes, herramientas,
llaves, gafete de identificacin, etc.
EJEMPLO DE PROGRAMA DE INDUCCIN
Walt Disney CO. tiene las siguientes divisiones principales: Pelculas de

entretenimiento, parque temticos y resorts.
La manera como operan los parques temticos de California, Florida, Tokio y Paris
demuestra la fortaleza de su cultura organizacional. La empresa reconoce la importancia
de las personas en el tratamiento de sus clientes, puesto que los empleados estn en
permanente contacto con aquellos y pueden crear buena o mala impresin. De ah su
preocupacin preparar a su personal interno (empleados) para atender al personal
externo (clientes o consumidores).
Disney World y Disneylandia utilizan un programa de integracin formal, colectivo y

seriado de asimilacin de nuevos empleados para que adquieran nueva identidad,
desarrollen actitudes positivas y atiendan bien a los clientes.
El programa tiene 8 horas de orientacin seguidas de 40 horas de aprendizaje en los

parques. El lenguaje es de fundamental importancia: no existen empleados, sino
miembros del espectculos; las personas no tienen cargos, sino papeles; los clientes
son invitados; los paseos se denominan atracciones, el personal de refuerzo es
anfitrin de seguridad; los uniformes son vestuario, y los accidentes son incidentes. El
programa utiliza los siguientes medios:
1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de bienvenida a los

nuevos empleados. Estos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a quien
reportar, que vestir y cuanto dura cada fase del entrenamiento inicial.
113
2. En el primer da, los nuevos empleados son llevados a la universidad Disney para
recibir un curso de orientacin de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa,
reciben insignias de identificacin, toman caf, jugo y tostadas y tortas, mientras se
presentan entre s para conocerse. Al comienzo cada nuevo empleado permanece
con tres colegas y se siente parte de un pequeo grupo.
3. A los empleados se les introduce en la historia y la filosofa de Disney mediante

presentaciones audiovisuales. Aprenden que estn en el negocio del entretenimiento
y que son miembros del elenco, cuyo trabajo es tener entusiasmo, conocimiento y
profesionalismo para servir a los invitados de Disney. Aprenden como ejercer cada
uno de los papeles de produccin del espectculo. As, son invitados a almorzar, a
visitar el parque y, despus, son enviados a un rea de recreacin de uso exclusivo
de los empleados, la cual consta de un lago, terreno de recreacin, campo de picnic,
instalaciones de remo y pesca, y una gran biblioteca.
4. Al da siguiente, a los nuevos empleados se les informa sus tareas especficas:

seguridad, transporte, limpieza de calles y alimentacin de los invitados
(restaurante). A partir de ah se someten a un entrenamiento adicional de varios
das, antes de entrar en escena. Despus aprenden sus funciones, visten el
atuendo y estn listos para trabajar.
5. Adems, los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cmo

responder a las preguntas de los invitados sobre el parque. Cuando ignoran la
respuesta, pueden emplear sus telfonos para pedir auxilio a operadores que
disponen de manuales y estn listos para responder a cualquier pregunta o resolver
cualquier dificultad.
6. Los empleados reciben un diario Disney titulado Ojos y odos, que da cuenta de
actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educativas,
entre otros. Cada edicin contiene un nmero generoso de fotos de empleados de
alto desempeo.
7. Cada gerente de Disney trabaja una semana del ao en actividades de primera

lnea. Deja el escritorio de su oficina y parte hacia la primera lnea, donde vende o
recibe ingresos, vende palomitas de maz u organiza grupos de paseo. Es la manera
como el personal de la administracin va hacia la operacin, para conocer lo que
ocurre en el parque y saber cmo ayudar a mantener la calidad de los servicios para
satisfacer a los millones de clientes. Todos los gerentes y empleados utilizan
insignias y se tratan por el primer nombre, sin importar el nivel jerrquico.
114
8. Todos los empleados que se desvinculan de la empresa responden un cuestionario

sobre sus satisfacciones e insatisfacciones al trabajar para Disney. As, la
administracin mide su xito para desarrollar la satisfaccin de los empleados y, con
esto, la satisfaccin de los consumidores.
No es extrao que lo empleados de Disney tengan tanto xito en satisfacer a sus

invitados, ya que se sienten personas importantes y responsables del show, gracias a la
atencin que les presta la administracin. La idea de pertenencia a la organizacin, los
lleva a mostrar satisfaccin a los millones de visitantes con los cuales entran en contacto.
Para obtener satisfaccin del cliente, Disney invierte en los empleados.
MANUAL DE BIENVENIDA
Este manual es un apoyo didctico muy til, para facilitar la incorporacin de los
nuevos elementos de una empresa y generalmente contiene:
Introduccin o presentacin, donde se expone el propsito del documento
Carta de bienvenida, por parte del Gerente General o equivalente.
Aspectos Histricos de la Organizacin.
Filosofa, objetivos, principios, misin y visin de la empresa. Tambin se incluye la

explicacin del logotipo de la organizacin y la descripcin de los productos y/o
servicios.
Estructura orgnica de la empresa. Debe incluir organigrama general y descripcin

de las principales funciones generales.
Plano general de las instalaciones.
Informacin prctica relativa a los procedimientos administrativos bsicos, tales

como lugar y horario de paga, turnos, horarios, solicitud de insumos, solicitud de
servicios y prestaciones, etctera.
Principales derechos y obligaciones de los trabajadores.
Descripcin y procedimiento para gozar de las prestaciones y servicios a que

tienen derecho los trabajadores.
115
Nombre y forma de localizar a las personas que puedan proporcionar ms

informacin o aclarar dudas al nuevo de trabajador.
Otros aspectos considerados relevantes para el caso particular de la

organizacin.
Es recomendable elaborar aparte un manual de prestaciones, en lugar de incluirlo en el

mismo folleto de bienvenida, a fin de que este no sea demasiado voluminoso y sea
entendible para los trabajadores.
Conferencia por parte del Director General. Adems del mensaje que pueda trasmitir
a los nuevos trabajadores, por medio de este evento tendrn la oportunidad de
conocerle personalmente, lo cual coadyuvar a las buenas relaciones pblicas y a
desmitificar su imagen.
Curso, seminario o taller de integracin de la empresa. Se puede realizar por reas o

de forma global con cierta periodicidad, por ejemplo, mensual, bimestral o trimestral.
Debe incluir a todos los trabajadores que en ese lapso hayan ingresado. Este tipo de
evento es muy funcional en la prctica, sugirindose hacer un convivio al final del
curso.
Presentacin de un audiovisual (diaporama, video o similar). Existen empresas y

profesionales independientes que elaboran este tipo de material, aunque si se tienen
los Recursos Humanos y materiales en la organizacin, se puede elaborar ah
mismo.
Designacin de un tutor que ayude al nuevo trabajador a adaptarse a su nuevo

ambiente laboral, apoyndole en aspectos tanto personales como laborales. Este,
generalmente es un compaero del nuevo trabajador, al cual se le pide que le auxilie
en la adaptacin efectiva, inclusive se le podra otorgar al tutor una pequea
compensacin por su ayuda.
Presentacin gradual con los dems trabajadores. Al principio debern presentarse

con las personas con quienes tendrn mayor relacin, pero conforme pasan los das
deben presentarse con los dems. Es importante no presentar a todos el mismo da,
porque la persona no podr captar tanta informacin junta.
Entrevistas de seguimiento o de ajuste. Una entrevista cada mes por dos o tres
meses es muy conveniente. Las puede realizar el jefe inmediato y/o el departamento
de Recursos Humanos.
116
El propsito es conocer la adaptacin que tiene la persona en los aspectos personal-

social, jurdico-administrativa y tcnico-laboral y ayudarle a su mejor adaptacin y
solucin de problemas.
Sensibilizacin a los nuevos compaeros de trabajo para que eviten conductas y

actitudes de hostilidad y, por el contrario, ayuden al nuevo trabajador
adecuadamente.
La mayora de estas estrategias pueden abarcar no solamente uno sino varios de los
aspectos de las reas a considerar, por ejemplo, una entrevista de entrada puede incluir
descripcin de productos y servicios, principales prestaciones, filosofa de la empresa,
etctera.
INTEGRACIN DEL NUEVO PERSONAL AL REA ADMISTRATIVA
Sabemos que dentro del proceso administrativo, el control juega un papel

importante, puesto que si no se revisan los resultados obtenidos correspondientes a una
planeacin determinada, ser difcil alcanzar los objetivos preestablecidos.
El personal de nuevo ingreso deber quedar integrado a los diferentes registros y

controles que se operan en el departamento de Recursos Humanos:
Deber complementarse el expediente del nuevo trabajador, el cual se abri durante

el proceso de reclutamiento y seleccin.
Deber incorporarse a la nmina, ya que se empezar a cubrir su salario a partir de
la primera quincena o semana, tomando como base la fecha de ingreso.
Deber indicarse al nuevo empleado la forma de registrar su asistencia, mediante
la tarjeta de tiempo.
El expediente del trabajador. Es un documento que significa un inventario

biogrfico de datos del trabajador y que abarca desde su fecha de nacimiento hasta
nuestros das y en muchos casos se proyectan esos datos a futuro.
EI expediente del trabajador est representado generalmente por una carpeta o

flder que guarda todos los documentos que vaya generando el trabajador en la prctica
diaria de su conducta respecto a la empresa y al grupo trabajador al que pertenece.
Los documentos ms comunes que forman el expediente del trabajador son:
a) La solicitud de empleo.
b) Los resultados de la encuesta socioeconmica.
117
c) Los resultados de las pruebas de admisin.

d) Los exmenes mdicos de admisin y peridicos.
e) Documentos de la filiacin.
f) Concentracin de asistencias, faltas y retardos.
g) Comprobantes de notas buenas o malas.
h) Documentos comprobatorios de los nombramientos otorgados al trabajador.
i) Comprobantes de estudio, etc.
El expediente del trabajador, debido a los documentos que contiene, se convierte en

una ampla fuente de informacin para la toma de decisiones, por ejemplo: si se trata de
decidir sobre el ascenso al puesto inmediato superior, independiente de todos los
elementos objetivos o bien subjetivos que se tengan a la vista, se tendr que recurrir
necesariamente al expediente del trabajador.
La tarjeta de asistencia: Esta tarjeta sirve para marcar en el reloj checador la hora
en que entra y la hora en que sale el trabajador de su centro laboral.
Es obligatorio para el trabajador imprimir personalmente la hora de entrada y salida

en su tarjeta, con el objeto de que esos datos los use el departamento de personal para
elaborar la nmina correspondiente.
Los datos que normalmente lleva la tarjeta de asistencia son:
El nombre de la empresa y el nombre del documento.

El perodo que abarca (semana o quincena).
El nmero de la semana o de la quincena.
El nombre del trabajador.
El departamento al que pertenece el trabajador.
Los das de la semana o quincena (incluyendo sbados y/o domingos).
La hora de entrada en la maana.
La hora de salida del medio da.
La hora de salida de la noche.
La hora de entrada y salida en tiempo extra.
Total de horas ordinarias trabajadas.
Total de horas extraordinarias trabajadas.
Estas tarjetas las prepara el empleado responsable de la seccin de nminas, las

coloca y las recoge del casillero correspondiente del reloj checador. En algunos casos
estas actividades se le encomiendan al velador, al vigilante o al prefecto de piso.
118
Cuando no hay reloj checador, se usa la lista checable, que consiste en una relacin
alfabtica de los nombres del personal, que generalmente se hace por departamento, en
donde cada trabajador debe anotar la hora en que se presenta a sus labores y al mismo
tiempo debe estampar su firma de su puo y letra.
La nmina: La nmina es un documento contable y de control que muestra

correctamente el monto de los salarios pagados de una manera detallada, as como las
deducciones hechas y como consecuencia la cantidad neta pagada al trabajador en un
periodo determinado.
La nmina puede clasificarse en:
a) Nmina semanal.
b) Nmina quincenal.
c) Nmina confidencial.
La nmina semanal est formada por los salarios pagados a los obreros
(trabajadores que ejecutan labores fsicas o manuales) durante una semana.
La nmina quincenal es el documento que encierra sueldos pagados a empleados

que ejecutan trabajos generalmente intelectuales y que abarca quince das.
La nmina confidencial es la que se compone por sueldos pagados a funcionarios; la

elabora el cajero o el tesorero general de la empresa.
Las nminas semanal y quincenal son formuladas por el departamento de

contabilidad, en su seccin de nminas o bien por el departamento de Recursos Humanos
a travs de su funcin de Administracin de sueldos y salarios.
Para elaborar la nmina, es necesario tener a la vista los siguientes documentos:
Primero: Todas las tarjetas de asistencia del trabajador, la tarjeta semanaria o

concentradora de todos los datos referentes a la puntualidad con que el trabajador se
present a sus labores durante el periodo que se trate; este requisito cobra ms fuerza
cuando el salario se paga por unidad de tiempo.
Segundo: Si el trabajo se somete bajo el rgimen de salario por unidad de obra o a

destajo, es necesario contar con los documentos correspondientes a esas tareas
debidamente aprobados y firmados por el supervisor o persona designada para tal fin.
119
Tercero: El tabulador de salarios vigentes tampoco podr faltar, as como los

documentos comprobatorios de prstamos otorgados a los trabajadores a corto plazo; los
reportes autorizados de los tiempos extras y todos aquellos documentos que significan
alguna modificacin de los salarios nominales.
Datos que normalmente contiene la nmina:
Es conveniente mencionar en primer orden, los datos de identificacin del

documento: el nombre de la empresa, nombre del documento, el periodo que abarca, el
nombre del departamento (cuando se elabore por departamentos) y el nmero de semana
o quincena en cuestin.
El contenido o cuerpo de la nmina se divide en dos partes fundamentales, que son:
a) La parte correspondiente a las percepciones o entradas.

b) La parte correspondiente a las deducciones o salidas.
La parte de las percepciones lleva los siguientes datos:
1. Nombre del trabajador.

2. Nmero del Registro Federal de Causantes.
3. Nmero de afiliacin al IMSS.
4. Total de das trabajados y su importe.
5. Tiempo extra e importe.
6. Espacio disponible para otras percepciones.
7. Percepciones totales.
En la parte de las deducciones se consigan los siguientes datos:
a) Descuentos sobre impuestos sobre la renta.

b) Descuentos sobre cuotas del IMSS.
c) Descuentos sobre cuotas sindicales.
d) Descuentos por concepto de INFONAVIT.
e) Descuentos por concepto de FONACOT.
f) Descuentos sobre prstamos.
g) Otros descuentos.
h) Deducciones totales.
120
Es conveniente, para facilitar el uso de las columnas encabezadas por la palabra

clave tanto en percepciones como en deducciones, hacer un listado de claves con
equivalencias invariables, ya sea al reverso de la misma nmina o bien en un papel por
separado.
Este listado quedara (tmese como sugerencia), de la siguiente manera:
PERCEPCIONES DEDUCCIONES RETENCIONES
Gratificacin. Retardos y faltas Crdito INFONAVIT

Prima vacacional Responsabilidades en SAR
Comisiones materiales Cuotas sindicales
Premio por puntualidad Prstamos Cuotas INFONAVIT
Diferencias por ajuste de Ayuda a miembros del ISPT
salario sindicato Cuota IMSS
AFORE
Pensin alimenticia
Seguro de vida
Crdito FONACOT
Gastos mdicos mayores
Nota: Los datos que se presentan en esta nmina son de carcter enunciativo solamente,
esto quiere decir que no son todos los datos que debe contener la nmina, sino que sirven
nicamente como ejemplo, puesto que la cantidad y clase de informacin que en ella se
plasme, obedecer definitivamente a las caractersticas de cada empresa.
El objetivo fundamental de la nmina es analizar detalladamente el salario del trabajador,

tanto en sus percepciones, como en sus deducciones; la diferencia entre lo que recibe
como ingreso, y lo que se le descuenta como egreso y conocer la cantidad neta recibida,
amparada por la firma del trabajador ya sea en un recibo separado de la nmina, o
estampada en el propio cuerpo del documento.
La nmina por todas esas caractersticas, se convierte en un documento informativo de

vital importancia, puesto que, no slo representa el costo de la mano de obra en la
produccin, sino que abarca otros aspectos de carcter administrativo que son puntos
clave en la toma de decisiones, ya que con esta informacin, la empresa se preguntar:
a) En lo que se refiere a tiempos extras, por ejemplo: Estarn esas horas trabajadas
extraordinariamente dentro de lo planeado?
121
b) Servicios y prestaciones: Este rengln est cumpliendo realmente el objetivo para el

cual fue creado?
c) Ausentismo: El nmero de faltas que se registran en este periodo (que abarca la

nmina) indica que el ndice de ausentismo aumenta o disminuye?
Sin duda, bajo estas circunstancias, la nmina es un documento fuente de

informacin especialmente al fijar los precios de venta de los productos o servicios, al
planear los Recursos Humanos de la empresa, y sobre todo, al fijar polticas de costos
para la produccin
En el momento de elaborar la nmina es conveniente conocer las obligaciones que

se tienen con las siguientes instituciones:
a) El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

b) El Instituto de Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT).
d) El Fondo de Fomento y Garanta para el Consumo de los Trabajadores
(FONACOT).
e) Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP)
Por lo que se refiere al IMSS:
Es un organismo pblico descentralizado, con personalidad jurdica propia,

encargado de la organizacin y Administracin del Seguro Social, establecido con
carcter obligatorio en los trminos de la Ley de Seguro Social y sus reglamentos.
Las obligaciones de la empresa son las siguientes:
Cuando la empresa contrata a un nuevo trabajador tiene un plazo de cinco das

hbiles para inscribirlo en el IMSS contados a partir de que empiece a prestar sus
servicios, se recomienda que se asegure al trabajador desde el primer da que preste sus
servicios.
La base para retenerle al trabajador las cuotas del Seguro Social el salario diario por
jornada y se le retiene por dos conceptos:
1o. Por enfermedades y maternidad el 3% sobre el salario.
2o. Por invalidez, vejez, cesanta en edad avanzada y muerte 1.5%.
122
Para hacer la retencin hay dos formas, a saber:
a) Para calcular el descuento al mes, se eleva el salario por la jornada diaria al mes y
se divide entre cuatro para sacar 1 semana completa y evitar que falten 2 3 das
al mes, ya que si sumamos cuatro semanas slo nos daran 28 das.
b) La segunda forma de retener la cuota del IMSS al trabajador es aplicar al sueldo

mensual el factor que establece la Ley del IMSS y se divide entre cuatro para
obtener lo que corresponde por semana.
Por disposicin de la Ley del Seguro Social la empresa debe enterar las cuotas que
retiene al trabajador cada bimestre de la siguiente forma: el 50% en el mes par del
bimestre y el otro 50% dentro de los quince das del mes siguiente al que se termina el
bimestre.
Ejemplo: Del bimestre enero-febrero, el 50% se entrega en febrero y el 15 de marzo

el otro 50%.
En cuanto al INFONAVIT
Es un organismo de servicio social con personalidad jurdica y patrimonio propio que

tiene la misin de administrar los recursos del Fondo Nacional, de la Vivienda.
Las obligaciones de los patrones son (artculo 29 de la Ley del INFONAVIT):
a) Suscribirse e inscribir a sus trabajadores en el INFONAVIT y dar aviso de altas y

bajas.
b) Cada mes la empresa debe calcular el 5% sobre el salario integrado,

entendindose por salario integrado, el salario nominal ms la parte proporcional del
aguinaldo, primas vacacionales, comisiones y otras prestaciones y el da 15 del mes
siguiente se harn las aportaciones incluidas en la declaracin mltiple que se presenta a
la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.
Referente al FONACOT
El FONACOT es un organismo creado por el Gobierno Federal mediante decreto

presidencial emitido en el Diario Oficial de la Federacin el 2 de Mayo de 1974, para
proteger el salario de los trabajadores de menores ingresos a travs de financiamiento
con tasas de inters preferenciales.
123
Por el hecho de que para los trabajadores con los salarios mnimos era bastante
difcil conseguir crdito o bien su poder adquisitivo no les permita pagar tasas de inters
comerciales, nuestro gobierno dio vida al Fondo de Fomento y Garanta para el Consumo
de los Trabajadores y gracias a este Fondo los trabajadores de uno a siete salarios
mnimos pueden adquirir:
Bienes de consumo duradero, lnea blanca, electrnica, enseres menores, muebles y

colchones, uniformes y tiles escolares, ropa y calzado, servicios tursticos y funerarios,
llantas y servicios para automviles, herramientas, mquinas de coser y tejer, juguetes,
motocicletas y bicicletas, aparatos auditivos y pticos, vveres. En los servicios funerarios
FONACOT no cobra financiamiento.
Para que un trabajador pueda utilizar el crdito FONACOT, la empresa donde labora
debe estar afiliada a dicho Fondo, cuando una empresa se afilia a FONACOT, ste le
asigna un nmero de control y la empresa adquiere las siguientes obligaciones:
a) Un empleado de FONACOT se presenta cada mes a la empresa con una lista de

los nombres de los trabajadores que adeudan a FONACOT, el monto del adeudo y lo que
se le tiene que descontar en ese mes.
Tomando como base esa lista, la empresa programa sus descuentos por nmina ya
sean semanarios o quincenales.
b) Entregar los descuentos a la oficina delegacional de FONACOT que le

corresponde, o bien al banco en el nmero de cuenta que FONACOT le indique a la
empresa. Esto debe hacerse dentro de los primeros cinco das hbiles de cada mes.
c) Notificar las bajas de los empleados que tengan crdito antes de finiquitarlos o
liquidarlos.
d) Notificar las incapacidades temporales, que sufran los trabajadores, debiendo

efectuar el pago mensual, si perciben el salario ntegro.
e) En caso de incapacidad total permanente o fallecimiento de un trabajador,

acreditar o informar a FONACOT a fin de que ste contine con los trmites
correspondientes (cancelacin de saldo).
f) Notificar los cambios de nombre o razn social, as como de los representantes

que certifican los datos de las solicitudes u otros cambios de datos que se presenten,
mediante la renovacin de las tarjetas de "Registro de la Empresa".
124
g) Notificar las huelgas que se presenten mediante copia certificada de

emplazamiento de la Junta de Conciliacin y Arbitraje; asimismo cuando se declare en
quiebra, deber presentar acta de suspensin de pagos certificada ante Notario Pblico.
Cuando el trabajador va a solicitar crdito FONACOT, la empresa le tiene que

extender una constancia de antigedad y de salario mensual, la cual debe hacerse en
papel membretado y con domicilio, esta constancia solamente la debe entregar al
trabajador solicitante.
Registro ante La Secretaria De Hacienda y Crdito Pblico (Registro Federal de

Contribuyentes - RFC)
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el Artculo 31. Fraccin

IV menciona que es obligacin de los mexicanos: Contribuir para los gastos pblicos, as
de la Federacin, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la
manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes. Por lo cual las empresas
deben de estar registradas ante la Secretaria De Hacienda Y Crdito Pblico, mediante el
Registro Federal de Contribuyentes, teniendo:
Obligaciones fiscales como patrn
Si las empresas tienen trabajadores a su servicio y efectan pagos por salarios y dems
prestaciones que deriven de una relacin laboral, incluyendo la participacin de los
trabajadores en las utilidades de las empresas y las prestaciones percibidas como
consecuencia de la terminacin de la relacin laboral, deben cumplir con las obligaciones
siguientes:
Retener y enterar el impuesto sobre la renta que corresponda a las personas que
les presten servicios.
Proporcionar a dichas personas constancias de pagos y retenciones efectuadas.
Hacer el clculo anual del impuesto sobre la renta en los casos que proceda.
Para tal propsito el patrn deber pedirle a sus empleados que se inscriban en el
RFC, dentro del mes siguiente al da en que realice las actividades por las cules este el
empleado obligado a presentar declaraciones peridicas; a continuacin se presenta un
cuadro que muestra la metodologa del trmite.
125
Empleados: Personas que trabajan en cualquier institucin, empresa o con alguna persona y reciben
un salario peridico.
Inscripcin
Para qu se realiza Cundo se realiza Compromisos de servicio
Para darse de alta en el Registro Federal Dentro del mes siguiente a partir de Internet:
de Contribuyentes y obtener la clave de ingresar a laborar en alguna institucin,
RFC empresa o con algn empresario Disponibilidad permanente
Emisin inmediata del Acuse de Solicitud
Dnde se realiza Requisitos de Inscripcin
Horario: 24 hrs. los 365 das del ao
Por Internet: Por Internet:
Atencin Personal:
Precaptura del formato de solicitud Ninguno.
ingresando en la opcin "Inscripcin en el Duracin mxima: 40 min.
RFC", para concluir el trmite debe En forma personal: Espera mxima: 5 min.
presentarse en cualquier Mdulo de 1. Original de Identificacin oficial Calidez y amabilidad en el servicio: 100%
Servicios Tributarios con los requisitos que vigente de los casos
correspondan 2. Original de Acta de Nacimiento o Entrega inmediata de la Constancia de
Carta de Naturalizacin o en su Registro Fiscal, Acuse de Recepcin de la
En forma personal: caso, proporcionar datos de la Solicitud de Inscripcin, Gua de
CURP Obligaciones y Clave de Identificacin
En cualquier Mdulo de Servicios 3. Original de Comprobante de Electrnica Confidencial (CIEC)
Tributarios domicilio Horario: Lunes a viernes de 09:00 a 16:00
4. Correo electrnico hrs.
5. En caso de representacin legal,
copia certificada del poder
notarial
6. Previa cita
Esquema de realizacin de trmites y servicios

Por Internet:
1. Ingrese a la opcin de "Inscripcin en el RFC" del men "Nuevos Servicios" de la pgina principal, seleccione la opcin
"Solicitud de Inscripcin" y llene el formulario electrnico
2. Obtenga su hoja previa y registre una cita antes de 10 das
3. Acuda a su cita con los requisitos, hoja previa y nmero de folio del trmite
4. Concluya su trmite y reciba su RFC y Gua de Obligaciones Fiscales
En forma personal:
1. Rena los documentos y requisitos
2. Registre una cita y acuda al Mdulo de Servicios Tributarios
3. Solicite le realicen su inscripcin
4. Reciba su RFC y Gua de Obligaciones Fiscales
126
UNIDAD IV
ROTACIN DE PERSONAL.
127
UNIDAD IV
PAG.
4.1 Concepto e importancia 129
4.2 Tipos de Rotacin de Personal 129

4.2.1 Internas y externas
4.2.2 Ventajas y desventajas.
4.3 Determinacin de la causas de la Rotacin de Personal 131
4.4. Costos de Rotacin: primarios, secundarios y terciarios 133
4.5. Entrevistas. 136

4.5.1. Entrevista de ajustes (utilizacin de la informacin).
4.5.2. Entrevista de salida.
4.6 Clculo del ndice de Rotacin. 138
4.7. Posibles soluciones de la Rotacin de Personal. 138
4.8. Ausentismo. 140

4.8.1 Concepto
4.8.2 Causas
4.8.3 ndice
128
UNIDAD IV
"ROTACIN DE PERSONAL"
4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
CONCEPTO
El trmino Rotacin de Personal, se usa para definir la fluctuacin de personal

entre una organizacin y su ambiente; en otras palabras, es el intercambio de personas
que ingresan y salen de la organizacin.
IMPORTANCIA
La importancia de la Rotacin de Personal, radica en que permite a la organizacin

compensar los retiros de personal con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de
Recursos Humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema.
4.2. TIPOS DE ROTACIN DE PERSONAL.
4.2.1. INTERNA Y EXTERNA
ROTACIN INTERNA.
Mejor conocida como Movilidad Interna de Personal, se define como el nmero de

trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa, en relacin con el nmero
total de los que forman un sector, departamento o puesto.
Dentro de la movilidad de personal se encuentran los siguientes tipos:
1. TRANSFERENCIA. Se entiende por sta, el cambio estable a otro puesto, no

supone mayor jerarqua, ni mayor salario.
2. ASCENSOS. Puede considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto

de mayor importancia y salario. Los ascensos pueden fundarse en la antigedad
del trabajador, en su capacidad, o ambas.
3. PROMOCIONES. Se entiende por stas, el cambio de categora,

consecuentemente, un incremento del salario del trabajador, sin cambiar de
puesto.
129
4. DESCENSOS. Consiste en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a

otros, que suponen caractersticas inferiores en estos dos elementos.
ROTACIN EXTERNA.
Es la que se refiere a la entrada y salida de personal de la organizacin, sta se

puede dar en casos como son: la muerte del trabajador, jubilacin, incapacidad
permanente, renuncia del trabajador, despido, mala seleccin e inestabilidad familiar;
entre otras.
4.2.2. VENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL.
La empresa cuenta con personal ms joven.
El personal nuevo devenga salarios menores que el personal que tenga ms

antigedad.
En el caso de retiro, el personal tendr menor cantidad de derechos.
Permite tener trabajadores mejor capacitados.
El personal nuevo puede aportar ideas frescas.
Permite remplazar el personal que no tiene un buen desempeo.
4.2.3. DESVENTAJAS DE LA ROTACIN DE PERSONAL.
El alto costo que representa. Se incurre en costos de desvinculacin, tiempos

perdidos en produccin, costos del Proceso de Seleccin, Contratacin,
Capacitacin y costo de aprendizaje del nuevo elemento.
Falta de integracin y coordinacin del grupo de trabajo, o del rea en la que se

produce la vacante.
La imagen de la empresa puede resultar afectada con un alto ndice de Rotacin.
Posibilidad de divulgacin de sistemas, frmulas, etc.
130
4.3. DETERMINACIN DE LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL.
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenmenos

producidos en el interior o exterior de la organizacin, que condicionan la moral y el
comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente de los fenmenos
internos o externos de la organizacin.
Como fenmenos externos, pueden citarse la situacin de oferta y demanda de

Recursos Humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de empleo
en el mercado laboral, etc.
Entre los fenmenos internos pueden mencionarse:
Poltica salarial de la organizacin.

Poltica de beneficios sociales.
Tipo de supervisin ejercido sobre el personal.
Progreso profesional ofrecido por otras organizaciones
Tipos de relaciones humanas existentes en la organizacin.
Condiciones fsicas del ambiente de trabajo.
Clima organizacional de la empresa.
Poltica de reclutamiento y seleccin de Recursos Humanos.
Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los Recursos
Humanos.
Disciplina de la organizacin.
Criterios de evaluacin del desempeo.
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.
La informacin correspondiente de estos fenmenos, se obtiene a travs de las

Entrevistas de Salida con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las faltas y
eliminar las causas que estn provocando la rotacin.
La Entrevista de Salida, o de Retiro, constituye uno de los principales medios de

controlar y medir los resultados de la poltica de Personal desarrollada por la
organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las
causas de la rotacin de personal. Algunas empresas solo aplican la entrevista de retiro a
los empleados que dimiten por iniciativa propia.
Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a

las que deciden retirarse, como a los que son despedidos por parte de la organizacin.
131
En trminos generales, la entrevista de retiro, debe abarcar los siguientes aspectos:
Motivo de retiro.
Opinin del empleado respecto de la empresa.
Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la organizacin.
Opinin del empleado acerca del jefe directo.
Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo.
Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente en que
desarrolla su trabajo.
Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la

organizacin.
Opinin del empleado acerca de su salario.
Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin.
Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brind la

organizacin.
Opinin del empleado respecto a la actitud de sus compaeros de trabajo.
Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado

laboral.
Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro, pueden tabularse por seccin,
departamento, divisin o cargo, para detectar mejor la localizacin de los problemas
existentes.
La informacin obtenida a travs de las entrevistas de retiro y otras fuentes, permiten

hacer un anlisis situacional de la organizacin y su ambiente y, por consiguiente, una
evaluacin de los efectos de las polticas de Recursos Humanos desarrolladas por la
organizacin, para determinar los cambios necesarios, con el propsito de impulsar nuevas
estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotacin de personal.
132
4.4. COSTOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL.
Uno de los problemas que afronta el ejecutivo del rea de Personal, es mantener
una economa competitiva, y saber en qu medida vale la pena. Por ejemplo, perder
Recursos Humanos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora y
"barata". Muchas veces, puede resultar mucho ms costoso el flujo continuo de Recursos
Humanos a travs de una elevada rotacin de personal para mantener una poltica
salarial restrictiva.
Por tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa. La rotacin de personal

implica gastos primarios, secundarios y terciarios.
*COSTOS PRIMARIOS.
Se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro.

Incluyen:
1. Costos de reclutamiento y seleccin:
Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud del empleado.

Gastos de mantenimiento de la seccin de reclutamiento y seleccin.
Gastos de publicacin de avisos de reclutamiento, formularios, etc.
Gastos de pruebas de seleccin y evaluacin de candidatos.
Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios mdicos de seleccin.
Costos de registro y documentacin.
Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documentacin del
personal.
Gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registro procesamiento de
datos, apertura de cuenta bancaria, etc.
2. Costo de ingreso:
Gastos de la dependencia de entrenamiento proporcionales al nmero de

empleados vinculados al programa de integracin.
Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte en la
ambientacin del empleado recin ingresado en su seccin.
133
3. Costos de la desvinculacin:
Gastos de la dependencia de registro y documentacin, relativos al proceso de

retiro del empleado, prorrateados por el nmero de trabajadores desvinculados.
Costo del anticipo de pagos relacionados con primas vacacionales

proporcionales, prima de seguros, entre otras.
En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin ms el

costo de desvinculacin.
Por el hecho de ser bsicamente cuantitativos, los costos primarios de rotacin de

personal se calculan con facilidad, pues basta un sistema de tabulacin con los
correspondientes datos.
*COSTOS SECUNDARIOS.
Abarcan aspectos intangibles difciles de evaluar en forma numrica porque sus

caractersticas son cualitativas en su mayor parte. Estn relacionados de manera indirecta
con el retiro y el consiguiente remplazo del trabajador, y se refieren a los efectos
colaterales e inmediatos de la rotacin. Incluyen:
1. Efectos en la produccin:
Prdida de produccin ocasionada por la vacante dejada por el trabajador,

desvinculado, en tanto este no sea reemplazado.
Produccin inferior, por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo

empleado en el cargo.
Inicio del nuevo empleado y su indiferencia en el trabajo de sus compaeros.
2. Efectos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros por el

empleado que se inicia en su cargo.
Influencia de los dos aspectos anteriores en la cuidad de el supervisor y del jefe.
134
Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores.
3. Costos extra laboral:
Gasto de personal extra u horas extra necesarios para cubrir la vacante que se
presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia media provocada por
el nuevo trabajador.
Elevacin del costo unitario de produccin por la deficiencia media provocada por
el nuevo trabajador.
Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integracin y el entrenamiento del
nuevo trabajador.
4. Costo extra operacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del

nuevo empleado.
Costo adicional de lubricacin y combustible, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado.
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de
la produccin, etc., que se elevan ms, debido al ndice reducido de produccin
del nuevo empleado.
Aumento de accidentes debido a la mayor intensidad en el perodo de
ambientacin inicial de los recin admitidos.
Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad, causados
por la inexperiencia del nuevo trabajador.
*COSTOS TERCIARIOS.
Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestan

a mediano y largo plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los
secundarios son cualitativos, los costos terciarios son estimables. Entre dichos costos se
encuentran:
1. Costos de inversin extra:
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin de equipo,

mantenimiento y reparaciones en respecto al volumen de produccin.
135
Aumento de volumen de salarios pagados a los nuevos empleados.
2. Prdidas en los negocios:
Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la falta

de calidad de los productos o servicios prestados por empleados inexpertos en perodo de
ambientacin.
La rotacin causa grandes prejuicios a la organizacin, al mercado y a la economa

como totalidad y, en su mayor parte, el trabajador, considerado individual o socialmente
respecto de su familia.
4.5. ENTREVISTA.
Importancia. Se ha dicho que la entrevista es una de las ms valiosas armas de que

dispone el administrador. La que se hace para complementar datos del solicitante tienen
un valor incalculable, slo que, como toda entrevista, vale lo que vale el entrevistador.
Pero este puede "hacerse" en cierto modo, con la prctica y anlisis de sus progresos en
ella.
4.5.1. Entrevista de ajuste. Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador

va a causar planta por haber pasado satisfactoriamente el periodo de prueba. Otras se
realizan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversario de su ingreso,
para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, etc. Es adems un medio de
motivacin y personalizacin.
Aqu nos referimos slo a la primera:
1. Esta entrevista debe prepararse con una pltica con el supervisor inmediato, para
conocer la conducta y eficiencia del empleado, durante el periodo de prueba.
2. Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como empleado:

repetirle los puntos fundamentales de la entrevista anterior y brindarle la
posibilidad de preguntar muchas cosas que quiz entonces, no poda conocer, o
que surgieron en el tiempo que ha trabajado.
3. Conviene pedirle informes sobre como encuentra su trabajo, jefes, ambiente

fsico, etc. Muchos datos pueden obtenerse de l, ya que no se han
connaturalizado aun con circunstancias y condiciones de trabajo, que pasan
inadvertidas para quienes tienen tiempo trabajando.
136
4.5.2. Entrevista de salida. Otro de los tipos de entrevista muy recomendado, es la

que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquier motivo. Aunque
sera deseable poderla tener aun en los casos en que la propia empresa es quien lo coloca
fuera de ella se comprende que ser mucho ms difcil de realizar en estos supuestos,
sobre todo en el caso de rescisin.
Independientemente de aplicar esta entrevista todas las reglas dadas para esta
forma de comunicacin podemos sealar los siguientes fines principales:
1. Ver si es posible conservar a un trabajador que pretende salir de la empresa y

que, a nuestro juicio, conviene a esta tratar de conservar. Muchas veces los
trabajadores se van por malos entendidos, faltas en la comunicacin y dems.
2. Nos servir, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que
el trabajador sale: muchas veces el afirma que lo hace por problemas de
domicilio o salario, pero en realidad se trata de un descontento por malos tratos o
condiciones de trabajo.
3. La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos que, de otra manera, solo
se nos habra revelado probablemente ya fuera de tiempo. El trabajador que va a
continuar en la empresa, tiene a veces temor a represalias, y oculta muchas
circunstancias. Aquel que se va, si conducimos la entrevista en forma adecuada,
estar dispuesto a decirnos muchas cosas que nos interesa conocer, y que los
dems empleados no nos dirn, por lo ya sealado.
4. En muchas ocasiones, el trabajador, preguntando por nosotros puede inclusive

presentarnos iniciativas que no se atrevi a decirnos mientras estaba trabajando,
y que puede sernos de gran inters.
5. Por lo menos, la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que

sale la mejor imagen posible de la empresa. Quiz no logremos ya detenerlo o no
convenga hacerlo, pero si podemos borrar, o al menos suavizar las causas que lo
movieron a separarse, para que no influya en las relaciones pblicas de la
empresa.
137
4.6 CLCULOS PARA EL NDICE DE ROTACIN.
Se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en la organizacin,

evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevada es sintomtico de algunos
problemas ya que generalmente el ndice de rotacin de personal de una organizacin
indica el nivel de moral de trabajo de la misma, ya que de esto depende en gran parte la
integracin y el ajuste del factor humano, salvo excepciones, es posible afirmar que una
organizacin sana tiene siempre bajo ndice de rotacin de personal.
Existen varias frmulas para establecer el ndice de rotacin. Las ms frecuentes

empleadas son:
Nmero de bajas en el ao x 100

ROTACIN = Promedio de personas que trabajan durante todo el ao en la empresa
B
ROTACIN = X 100
N
B-1
ROTACIN =
N X 100
En donde:
R = ndice de rotacin
B = Nmero total de bajas.
N = Promedio de personas en nmina, el periodo considerado.

Y = Nmero de inevitables bajas (muerte, reduccin de personal, etc.)
Se considera que entre el 5% y el 15% son ndices aceptables de rotacin de personal.
4.7. POSIBLES SOLUCIONES DE LA ROTACIN DE PERSONAL
La rotacin de personal que sufren hoy en da nuestras empresas las lleva a sufrir
grandes prdidas econmicas y las mantiene en amplia desventaja, en comparacin a
otras empresas del mismo giro, debido a que sus costos se elevan considerablemente, ya
138
que capacitar al nuevo personal requiere de una inversin monetaria y tiempo, esto sin
contar que an ya capacitado el nuevo trabajador va a requerir de un tiempo de
adaptacin para que pueda rendir a un cien por ciento y si no llega a este periodo en el
desarrollo del trabajador, jams se va a poder tener especializacin en ninguna rea de la
empresa.
CAUSAS.
Puede haber infinidad de causas que provocan rotacin de personal en una

empresa, esto puede depender de su tamao, giro, ubicacin geogrfica, etc. Segn
estudios recientes las causas posibles imputables a las empresas son las siguientes:
Contratacin masiva provoca mal reclutamiento.
Mala capacitacin del personal nuevo.
Falta de integracin de los objetivos del empleado con los de la empresa.
Bajos salarios.
Condiciones de trabajo desfavorables.
SOLUCIONES.
Es importante que las empresas primeramente reconozcan que tienen problemas

con su rotacin de personal, y ubiquen por qu se dan estas problemas y propongan
soluciones, ya que esto es en beneficio de la propia empresa, porque si logran detener
este problema saldrn beneficiados, sus costos se reducirn y fomentaran la
especializacin de sus empleados en las actividades que realizan, adems de generar un
mejor ambiente de trabajo al eliminar la incertidumbre que sienten sus empleados en
relacin a su futuro laboral dentro de la empresa. Posibles soluciones dependiendo el

problema de cada empresa pueden ser:
Hacer una planeacin estructural de los mtodos de seleccin de personal.
Definir las caractersticas que debe reunir el personal seleccionado.
Capacitar en forma adecuada al personal.
Calcular salarios justos en base a las funciones del personal.
139
Integrar adecuadamente al personal nuevo con todas las reas de la empresa.
Conjuntar los objetivos de la empresa con los del personal.
4.8 AUSENTISMO.
4.8.1. Concepto
Es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencia de los empleados al

trabajador. Es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo los empleados se
retardan o no asisten al trabajo en la organizacin.
Idalberto Chiavenato.
Es un ndice que debe llevarse para conocer la moral o el entusiasmo de los

trabajadores, sino tambin aunque la investigacin de estos aspectos nos revela muchas
causas que estn afectando la moral del personal.
Agustn Reyes Ponce.
Es el ttulo que se le da a la condicin que existe cuando las personas no vienen al

trabajo para una tarea ya programada.
Edwin B. Flippo.
CLASIFICACIN:
Ausentismo voluntario (ausencias no anticipadas por el empleado).
Ausentismo involucrado (ausencia que esta fuera del control del empleado)
4.8.2. CAUSAS DEL AUSENTISMO.
El ausentismo no siempre ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo
la organizacin:
1. La deficiente supervisin
2. La sper especializacin de las tareas.
3. La falta de motivacin y estmulo.
4. Las desagradables condiciones de trabajo.
5. La escasa integracin del empleado en la organizacin
6. El impacto psicolgico de una direccin deficiente.
140
Las principales causas del ausentismo son:
1. Enfermedad comprobada.
2. Enfermedad no comprobada.
3. Razones familiares.
4. Retardos involuntarios por fuerza mayor.
5. Faltas voluntarias por motivos personales.
6. Dificultades y problemas financieros
7. Problemas de transporte.
8. Baja motivacin para trabajar
9. Escasa supervisin de la jefatura
10. Poltica inadecuada de la organizacin
11. Lejana de la empresa.
12. Accidentes de trabajo.
Sus principales medios son:
1. Llevar ndices de ausentismo y retrasos, clasificados por causa.

2. La disciplina adecuada.
3. Los premios.
4. El control de salud.
5. La resolucin de conflictos.
6. Entrevista o encuestas de actitud.
141
4.8.3. INDICE DE AUSENTISMO.
INDICE DE
=
No. de das / hombre perdido por inasistencia al trabajo.
AUSENTISMO Promedio de trabajadores X das de trabajo.
INDICE DE Total de horas / hombre perdido X 100.

=
AUSENTISMO Total de horas / hombre trabajadas.
Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos el siguiente enfoque

complementario.
Indice de ausentismo parcial.
Faltas justificadas por certificados mdicos.
Faltas por motivos mdicos no justificados.
Retardos por motivos justificados o no justificados.
ndice de ausentismo general (mixto).
Vacaciones.
Licencias de toda clase.
Ausencia por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.
142
ANEXOS
143
ANEXOS
PAG.
1. Descripcin de tcnicas utilizadas en la planeacin de

de recursos humanos dentro de una organizacin. 145
2. Cuadro o grfica de reemplazo 146
4. Sumario de reemplazo 147
5. Formato de afiliacin al IMSS 148
6. Formato de inscripcin al FONACOT 149
7. Carta patronal para la inscripcin del trabajador al INFONAVIT 150
8. Formato R1 del SAT 151
144
TCNICAS NECESARIAS PARA LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Anlisis de Markov.- Mtodo para detectar los patrones de movimiento laboral a lo

largo de varios empleos. Muestra al porcentaje y la cantidad real de empleados que
permanecen en cada puesto, de un ao al siguiente, as como la proporcin de los que son
promovidos, pasados a un puesto inferior, transferidos o separados de la organizacin.
Grficas de reemplazo.- Las grficas de reemplazo son una representacin visual

de cmo se reemplazar a una persona cuando surge una vacante. La informacin para la
elaboracin de esta grfica proviene de la auditora de Recursos Humanos.
La grfica se basa en los organigramas corporativos y muestra los distintos puestos de la

organizacin y el estado en que se encuentran varios candidatos potenciales. El potencial
de promocin se basa en dos variables: el desempeo actual y la idoneidad mostrada para
cumplir las responsabilidades del nuevo puesto.
Para complementarla, y en ocasiones para sustituirla, la gerencia y los especialistas de

Recursos Humanos, desarrollan sumarios de reemplazo, en los que se especifican las
personas que probablemente pueden desempear determinado puesto y se indican sus
puntos de relativa fuerza o debilidad. Gracias a esta informacin, los ejecutivos de la
empresa pueden tomar decisiones mejor sustentadas por datos slidos.
Inventario de personal.- Consiste en elaborar una tarjeta correspondiente a cada

puesto, conteniendo la siguiente informacin: edad, tiempo de servicio, conocimientos,
puestos que han ocupado, resultados de pruebas aplicadas, aficiones, evaluaciones del
desempeo, declaracin acerca de la experiencia que an le falta y una estimacin de
hasta donde llegara en el futuro.
Planificacin de la sucesin.- Es el proceso mediante el cual la gerencia y el

departamento de personal utilizan la informacin disponible para auxiliarse en el proceso
de toma de decisiones sobre promociones internas. Esta tcnica, no solo contribuye con la
poltica de promover al personal actual, tambin ayuda a crear una dinmica en la que las
personas con potencial de incorporan a un proceso de crecimiento y planeacin de su
carrera profesional.
Inventario de habilidades.- Es el registro del nivel educativo, experiencia, intereses,

habilidades, etc., que permiten a los gerentes concordar vacantes con los antecedentes de
los empleados. Con los inventarios individuales y los diagramas de reemplazo, se pueden
proyectar para varios aos por anticipado las necesidades y disposiciones de personal.
145
AQU VA EL CUADRO DE
REEMPLAZO, QUE SE
IMPRIMIO APARTE Y SE
AGRAGO A LOS APUNTES.
146
EJEMPLO: SUMARIO DE REEMPLAZO PARA UN PUESTO GERENCIAL DE ALTA

JERARQUA
CERVECERA UNIN PANAMERICANA

SUMARIO DE SUSTITUCIN POTENCIAL
Puesto: Director de Finanzas

Ocupante actual: Jorge Sols Edad: 63 aos
Fecha probable de sustitucin: V-2006 Razn: Jubilacin
Nivel salarial anual: $120,000 Experiencia en este puesto: 14 aos
Candidato 1: Alberto Carranza Edad: 58 aos

Puesto actual: Auditor General Experiencia en este puesto: 4 aos
Desempeo actual: Sobresaliente Comentarios: Ha obtenido evaluaciones de
mximo nivel durante toda su carrera
Potencial de promocin: Listo para ser promovido
Comentarios: Desempeo adecuadamente el puesto del seor Sols por 5 meses debido a
que este contrajo una enfermedad que lo incapacit durante ese tiempo.
Necesidades de capacitacin: Es deseable una continua exposicin a los cambios que se
dan en la poltica corporativa en el rea de Finanzas.
Candidato 2: Bernardo Pereda Edad: 52 aos

Puesto actual: Gerente del departamento de Cuentas por cobrar.
Experiencia en este puesto: 6 aos Desempeo actual: Aceptable
Comentarios: En el curso de los ltimos 2 aos ha incrementado en un 12% los niveles de
cobro de cartera pendiente.
Potencial de promocin: Ms experiencia deseable.
Comentarios: La experiencia del licenciado Pereda se limita a aspectos de cobranza. Es
deseable que conozca mejor el proceso de preparacin de presupuestos y control de
inversiones.
Necesidades de capacitacin: Maestra en contabilidad financiera y administracin de
recursos financieros. Mejoramiento en el manejo de instrumentos contables. Mayor
conocimiento de la informacin contenida en Internet.
Es necesario hacer hincapi, de que este sumario de reemplazo, es complemento de la

grfica de reemplazo, o mejor dicho, la descripcin de dicha grfica.
Por lo tanto, los datos de desempeo actual y potencial de promocin, deben concordar en
ambos formatos.
147
Formato de Afiliacin al IMSS
148
149
150
151
152
153
BIBLIOGRAFA
ARIAS Galicia Fernando.

Administracin de recursos humanos.
Editorial trillas, 3. Edicin, Mxico, 1982.
CHIAVENATO Idalberto.
Administracin de Recursos Humanos.
Editorial Mc. Graw Hill, 2. Edicin, Mxico, 1995.
REYES Ponce Agustn.

Anlisis de puestos.
Editorial Limusa, 25. Edicin, Mxico, 1994.
SIKULA, F. Andrew.
Administracin de Recurso Humanos en Empresas.
SNCHEZ Barriga Francisco.

Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos.
GUTH Aguirre Alfredo

Reclutamiento, Seleccin e Integracin de Recursos Humanos
Editorial Trillas. Primera Edicin, Mxico, 1994.
RODRGUEZ Valencia, Joaqun

Administracin Moderna de Personal
Editorial ECAFSA, 41 edicin, Mxico, 2001
WERTHER, Jr, William B.; Davis Keith

Administracin de personal y Recursos Humanos.
a
Editorial Mc Graw Hill, 5 edicin, Mxico, 2000
BOHLANDER, George; Snell, Scott; Sherman, Arthur

Administracin de Recursos Humanos
a
Editorial Thomson Learning, 12 edicin, Mxico 2001
CHIAVENATO Idalberto.
Gestin del Talento Humano
Editorial Mc. Graw Hill, 2. Edicin, Colombia, 2002
MONDY, R Wayne; Noe, Robert M.

Administracin de Recursos Humanos
a
Editorial Pearson Educacin 9 edicin, Mxico 2005.
154
Este libro fue distribuido por cortesa de:
Para obtener tu propio acceso a lecturas y libros electrnicos ilimitados GRATIS

hoy mismo, visita:
http://espanol.Free-eBooks.net
Comparte este libro con todos y cada uno de tus amigos de forma automtica,
mediante la seleccin de cualquiera de las opciones de abajo:
Para mostrar tu agradecimiento al autor y ayudar a otros para tener

agradables experiencias de lectura y encontrar informacin valiosa,
estaremos muy agradecidos si
"publicas un comentario para este libro aqu".
INFORMACIN DE LOS DERECHOS DEL AUTOR
Free-eBooks.net respeta la propiedad intelectual de otros. Cuando los propietarios de los derechos de un libro envan su trabajo a Free-eBooks.net, nos estn dando permiso para distribuir dicho
material. A menos que se indique lo contrario en este libro, este permiso no se transmite a los dems. Por lo tanto, la redistribucin de este libro sn el permiso del propietario de los derechos, puede
constituir una infraccin a las leyes de propiedad intelectual. Si usted cree que su trabajo se ha utilizado de una manera que constituya una violacin a los derechos de autor, por favor, siga nuestras
Recomendaciones y Procedimiento de Reclamos de Violacin a Derechos de Autor como se ve en nuestras Condiciones de Servicio aqu:
http://espanol.free-ebooks.net/tos.html

Apuntes Administracion de Personal

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apuntes Administracion de Personal

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Unidad 1: Administracin de Personal. 4

1.1. Antecedentes y Evolucin de la Administracin de Personal.

Unidad 2: Planeacin de Personal. 26

2.1. Concepto e Importancia.

Unidad 3: Admisin y Empleo. 62

3.1. Concepto e Importancia.

Unidad 4: Rotacin de Personal. 127

4.1. Concepto e Importancia.

1.1. Antecedentes y evolucin de la ADMINISTRACION DE PERSONAL. 6

1.2. Administracin del Personal. 10

1.3. La estructura de la funcin del Personal. 14

1.4. Funciones de la Administracin de Personal. 18

1.1. ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

La Administracin de Personal, segn L.A. Joaqun Rodrguez Valencia,

En la Edad Media se gener el adiestramiento de aprendices, los sindicatos y las

Los propietarios de talleres organizados en gremios, se encargaban de proteger sus

Ms adelante, estos trabajadores se conocieron con el nombre de jornaleros,

SISTEMA FABRIL DE PRODUCCION

La aparicin de la mquina de vapor y el desarrollo de la fuerza mecnica, hizo posible

Con la aparicin de las fbricas, se empez a reglamentar la conducta de los

SISTEMA DE PRODUCCION EN MASA.

Los sistemas de produccin se fueron desarrollando conforme a los adelantos que se

Qu era la Administracin Cientfica?

Constitua un enfoque objetivo y sistemtico para mejorar la eficiencia y eficacia,

En la dcada de 1900, algunos conocimientos del campo de la Psicologa, se

POCA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

Rodrguez Valencia considera que el verdadero avance de la Administracin de

Snchez Barriga, (Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos), hace mencin

La empresa es un ente social, un grupo de personas en el cual se vierten muchos

Aqu aparece en escena la ADMINISTRACIN como una funcin de equidad y

La Administracin, as como la Medicina, la Fsica y otras ciencias, es de alcances

C0MO NACE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN

En esta forma se desarrollan y perfeccionan las diferentes ramas de la Administracin

No podramos hablar en forma separada del origen de la Administracin de Recursos

Se menciona principalmente el Derecho Laboral porque, a raz de la exigencia de la

La organizacin funcional dentro ya de la Administracin cientfica, trajo la aparicin de

Fue as como se origin la funcin de Administracin de Recursos Humanos, bajo el

1.2 ADMINISTRACIN DEL PERSONAL.

A pesar de existir diversos puntos de vista de los estudiosos de la Administracin de

Administracin de Personal es la implementacin de los Recursos Humanos (fuerza de

La Administracin de Personal es el planteamiento, organizacin, direccin y control de

Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

La Administracin de Recursos Humanos, se refiere a la dotacin de Recursos

La funcin de personal dirige su atencin al reconocimiento de los problemas

Siendo la funcin del personal un subsistema tcnico, hace referencia a los

1.2.3. CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las empresas requieren de elementos que, administrados correctamente, lograrn sus

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los

Las actividades de las personas en la organizacin son voluntarias pero, no por el

Los Recursos Humanos pueden ser perfeccionados mediante la preparacin, ya

Las experiencias, conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles. Se

Sociedad para la gestin de los Recursos Humanos

Como miembro de la Asociacin para la Gestin de los Recursos Humanos, me comprometo a:

Mantener los principios ms elevados de conducta profesional y personal.

1.3. LA ESTRUCTURA DE LA FUNCIN DEL PERSONAL

1.3.1. UBICACIN DE LOS NIVELES JERRQUICOS

Para ubicarse correctamente en la posicin jerrquica del departamento de personal, es

Nivel directivo o estratgico.

Esquematizando esta estructura, quedan los departamentos o nivel tctico dependiendo

Bajo este planteamiento, recibe rdenes directamente de la gerencia, al igual que el

Por qu el Departamento de Recursos Humanos debe ocupar el mismo nivel jerrquico