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UNIVERSIDAD TEXTO

MAYOR DE SAN ANDRS


DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS

TEXTO DE
ADMINISTRACION
GENERAL
PRIMER SEMESTRE

Humberto Rosso Morales

Agosto de
2017

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Administracin General Primer Semestre Humberto Rosso Morales

MODULO N 1:
QU ES LA ADMINISTRACIN?
1.1. DEFINICIN ETIMOLOGICA

Etimolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE,


donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al
servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad, hacindola ms
productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).

Otra forma de establecer su origen es: AD = Direccin para o tendencia para y MINISTER
= Obediencia o subordinacin. En trminos generales, significa "aquel que realiza una
funcin para otro o aquel que presta un servicio a otro".

1.2. DEFINICIONES MS COMUNES

No elaboradas

"Administracin es trabajo en equipo".


"Administracin es minimizar los costos y maximizar las ganancias".
"Administracin es hacer que otros realicen actividades con los mejores resultados.

En otras palabras, se puede sealar que en trminos concretos Administrar implica saber:
Qu puede hacerse?, Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer?, Con qu se va a
hacer?, Cmo lograr que se haga? y Cmo saber cundo se ha realizado?

Elaboradas

J. D. Mooney: La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems,


con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

Koontz y ODonnell: Es la direccin de un organismo social y su efectividad en


alcanzar los objetivos, fundada en su habilidad de conducir a sus integrantes.

Para Henry Sisk Mario: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso
de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.

Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de


objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
coordinado.

George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el


esfuerzo ajeno.
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Terry y Franklin: "La administracin es un proceso muy particular consistente en las


actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control; desempeados, para
determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de seres humanos y otros
recursos"

Koontz y Weihrich: "La administracin es el proceso de disear y mantener un


ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propsitos
eficientemente seleccionados".

Idalberto Chiavenato: "La administracin es interpretar los objetivos propuestos por


la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin,
organizacin, direccin y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las reas
y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin".

Definicin General

"La administracin es un ciencia social que se manifiesta y proyecta a travs de un grupo


social, cuyo finalidad es alcanzar objetivos comunes mediante la planificacin,
organizacin, direccin y control de sus actividades y con el uso de recursos, de manera
que puedan satisfacer eficientemente las necesidades de la sociedad".

Por lo tanto, la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el


uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos de
la organizacin de manera eficiente y eficaz, para satisfacer determinadas necesidades
sociales.

Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, se sostiene que la administracin:

a) Es todo un proceso que incluye (en trminos generales) la planificacin, organizacin,


direccin y control de los recursos de la organizacin (humanos, financieros,
tecnolgicos, materiales, de informacin y de mercadotcnica), para la realizacin de
actividades de trabajo.

b) Tiene el propsito de lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente y


eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos y
el menor uso de tiempo.

c) Est en razn de la satisfaccin de las necesidades de la sociedad que no han sido o


fueron parcialmente satisfechas por las organizaciones.

Tambin se puede analizar a la Administracin como disciplina y como proceso. Como


disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras,

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conceptos, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los


administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este
sentido, se podra decir que:

La administracin es la conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una


organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa
de la administracin de las organizaciones.

Figura N 1: La Administracin Moderna enfocada en la Estrategia y


Necesidades de los Clientes

Financiero
Para tener suceso
financieramente, cmo
debemos aparecer ante nuestros
clientes?

Cliente Visin y Procesos Internos Negocio


Para alcanzar nuestra visin, Para satisfacer a nuestros
cmo debemos ser vistos por Estrategia clientes, en qu proceso
nuestros clientes? debemos sobresalir?

Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra visin,
cmo debemos sustentar
nuestras habilidades para
cambiar y progresar?

1.3. OBJETO DE LA ADMINISTRACIN

Su objeto est dado por el grupo social u organismo social, cualquiera sea ste y ya sea
que est en el mbito pblico o privado.

Es decir, el objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es


aplicable a organizaciones privadas y pblicas. Por ejemplo: iglesias; universidades;
gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones,
etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

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1.4. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN

Es la eficiencia en el uso y asignacin de los recursos y la maximizacin de las ganancias


(Premisa: los recursos son escasos y las necesidades crecientes).

1.5. AREAS FUNCIONALES DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION

Son las siguientes:

Administracin financiera;
Administracin comercial (marketing mercadotecnia);
Administracin de la produccin u operaciones; y
Administracin de Recursos humanos.

Las anteriores son las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden
encontrar departamentos de:

Administracin de las Tecnologas de Informacin


Organizacin y mtodos o Desarrollo Organizacional;
Control de Gestin y Planificacin estratgica;
Gestin del Conocimiento;
Gestin de Proyectos;
Administracin Logstica, etc.

Figura N 2: reas Funcionales del Estudio de la Administracin

1.6. ADMINISTRACIN: CIENCIA, TCNICA Y ARTE?

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Administracin como ciencia es el conocimiento organizado (conceptos, teora, principios


y tcnicas) en el que se sustenta la prctica y desarrollo de la ciencia administrativa, ya
que sta explica sistemticamente los fenmenos administrativos en las organizaciones
sociales.

Administracin como tcnica, ya que la ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en


prctica. Esto tambin sucede con la ciencia administrativa, porque tiene un conjunto de
tcnicas que se aplican en los procesos de planificacin, organizacin,
3direccin y control.

Administracin como Arte se refiere al uso del conocimiento fundamental que


proporciona la ciencia administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta
a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la
perspectiva de obtener resultados prcticos.

No obstante, s bien se sostiene que administrar es un arte, el trmino se utiliza con ms


propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de
fundamento.

Desde otra perspectiva, se sostiene que la Administracin es:

Ciencia: ya que es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y


explica).

Tcnica: porque opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la
operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica
completa a la ciencia.

Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es
el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia; es ms,
realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin
de ciertas reas.

Arte: puesto que se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el
objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en
"Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta
imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las
vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".

En consecuencia, la Administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a
las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, con fines descriptivos, para comprender

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su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las


universidades.

Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un


ensayo emprico, actuando en forma no cientfica.

Cuadro N 1: La Administracin: Ciencia, Tcnica y Arte?

Elementos Ciencia Tcnica Arte


Conjunto de
Conjunto de
tcnicas y teoras,
conocimientos
Conjunto de cuyo objeto es
ordenados y
instrumentos, reglas, causar un placer
sistematizados, de
procedimientos y esttico a travs de
Definicin validez universal,
conocimientos cuyo los sentidos.
fundamentados en
objeto es la Tambin se dice de
una teora referente
aplicacin utilitaria. la virtud, habilidad o
a verdades
disposicin para
generales.
hacer bien una cosa.
Conocimiento del Belleza.
Aplicacin
Objeto mundo: bsqueda de Habilidad.
o utilidad prctica.
la verdad. Expresin.
Investigacin. Instrumentos. Tcnicas.
Observacin. Procedimientos. Teoras.
Mtodo
Experimentacin. Conocimientos Emotividad.
Encuestas. cientficos. Creatividad.
Leyes generales.
Principios y reglas de
Fundamento Principios. Reglas
aplicacin prctica.

1.7. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

El uso de los principios de Administracin tiene como propsito fundamental de


simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deben emprender
quienes estn en funcin de gestionar las organizaciones est sugerida por stos. Sin
embargo, debe entenderse que los principios no son absolutos sino flexibles y que pueden
utilizarse an en condiciones especiales y de acuerdo al contexto.

Henry Fayol, el padre de la Administracin Cientfica, plante 14 principios, los cuales se


detallan en el siguiente cuadro:

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Cuadro N 2: Principios Aplicables a la Administracin segn Fayol

PRINCIPIO DESCRIPCIN
Este es el principio de especializacin que se considera necesario
Divisin del trabajo para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo
tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas.
Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas
y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia.
Autoridad y Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad
responsabilidad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad
personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad
moral, servicios prestados, etc.
Es el respecto que se debe guardar por los acuerdos que tiene
como fin lograr obediencia, aplicacin y energa de los miembros
Disciplina
de la organizacin, para lo cual se debe contar con buenos
superiores en todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior; es
Unidad de mando
decir, debe recibir rdenes de un solo jefe.
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo solo debe tener
Unidad de direccin un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a
la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal
Subordinacin del La funcin de la administracin conciliar consiste en privilegiar los
inters individual al intereses generales de la organizacin a los inters grupales o
inters general individuales de sus miembros.
La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y
Remuneracin propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y
para el empleador.
Las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un
sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o
descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta
Centralizacin
es lograr el grado de centralizacin o descentralizacin que
permita el mejor uso de las habilidades de los empleados y de los
recursos de la organizacin.
Jerarqua de Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms
autoridad altos rangos hasta los ms bajos (jerarqua establecida).
Se refiere a qu tanto personas como el resto de recursos de la
Orden organizacin deben servir a propsitos definidos; es decir, deben
estar en funcin a los objetivos de la organizacin.
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el
Equidad
personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato lo cual implica
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tratarlos equitativamente.
Los cambios en las asignaciones de los empleados sern
Estabilidad en el
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden
empleo
perjudicar la moral y la eficiencia de los mismos.
Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser
profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de
Iniciativa
lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer
esto en la medida que sea posible.
Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una
Espritu de equipo extensin del principio de unidad de mando, y subraya la
importancia de propiciar el trabajo en equipo.

Para Lyndall Urwick, los principios de Administracin son los siguientes:

Cuadro N 3: Principios Aplicables a la Administracin segn Urwick

PRINCIPIO DESCRIPCIN
Cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una
Especializacin divisin especializada del trabajo, este principio origina la
organizacin lineal, la de staff y la funcional.
Debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
Autoridad reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada
individuo de la base.
Este principio determina que cada superior debe tener cierto nmero
de subordinados. el superior supervisa alas persona s, y su relacin
Amplitud
de ellas .la cantidad optima de subordinados vara enormemente,
administrativa
dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y
la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados
Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus
Definicin relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y
comunicados a todos.

1.6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Es importante por:

a) Su carcter universal, ya que se aplica donde quiera que exista un organismo social.
b) El xito de una organizacin social depende directa o indirectamente de una buena
c) administracin.

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d) El incremento de la productividad de un organismo social dependen de la adecuada


administracin con base al mximo rendimiento de los recursos.
e) La administracin hace que los esfuerzos humanos sean ms productivos, situacin
que repercute en el bienestar colectivo.
f) La administracin coordina los esfuerzos aislados
g) La administracin contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
h) La administracin es una fuente de generacin de empleos.

1.7. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Dentro de las caractersticas de la administracin se tiene las siguientes:

Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social


(estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios.

Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son


inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente
distintas.

Unidad Temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso


administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
organizacin se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.

Unidad Jerrquica: todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo, participan en


distintos grados y modalidades de la misma administracin. As, en una organizacin
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo miembro,
respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.

Valor Instrumental: la administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su


finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.

Flexibilidad: la administracin se adapta a las necesidades particulares de cada


organizacin.

Amplitud de Ejercicio: sta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

Tambin se puede mencionar otras caractersticas como:

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin


influye en su medio ambiente.
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Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar


la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de otros.

Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es


una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores,
gerentes de reas, etc.

La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y


prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

La administracin es intangible, pero su presencia queda evidenciada por el resultado


de los esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el


administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.

Cuadro N 4: Caractersticas de la Administracin

CARACTERSTICAS DESCRIPCIN
Existe en cualquier organizacin y es susceptible de aplicarse lo
Universalidad mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una
escuela, un banco, una universidad, etc.
Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
Valor Instrumental administracin resulta ser un medio para lograr un resultado y no
un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado.
Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas
en el proceso administrativo, esto no significa que existan
Unidad Temporal
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen
simultneamente.
Se aplica en todos los niveles jerrquicos o subsistemas de una
Amplitud de ejercicio
organizacin.
Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias, tiene
Especificidad
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas
Interdisciplinariedad
relacionadas con la eficiencia en el trabajo
Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
Flexibilidad propias de cada organizacin en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante

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1.8. LA ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA

Cuando se trata de lograr la mxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo de


orden pblico, la tcnica respectiva forma la administracin pblica y cuando se busca la
de un organismo de tipo privado, estamos en la administracin privada.

La importancia prctica de la distincin entre pblica y privada, es que se tienen que


aplicar reglas muy diversas, en ambos tipos de administracin: mientras que la
compulsin sobre las personas es posible en la administracin pblica (aunque ello es
bastante discutible), en la privada todo se deriva de la capacidad de convencer y
entusiasmar.

Criterios distintivos: tres son los que se proponen dentro de la ciencia del Derecho
para distinguir y diferenciar una funcin propia del derecho pblico de otra del
privado.

a) La naturaleza del rgano: Segn esta teora, una funcin social debe considerarse de
orden pblico, cuando intervienen en ella una autoridad soberana.

b) El fin buscado: este criterio es quiz el ms antiguo y de mayor simplicidad. Est ya


plenamente delineado en el derecho romano: Derecho pblico es el que mira al bien
de la repblica de Roma; privado, en cambio, es que slo atiende a la utilidad
particular.

c) La fuente inmediata: este criterio mira al medio jurdico del que emana el acto
administrativo. Cuando ste deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de
ninguna aceptacin o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la
autoridad a sus sbditos, es evidente que se trata de un acto de administracin
pblica. Cuando por el contrario, la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar
un acto dentro de una organizacin, es el hecho de haber celebrado, expresa o
tcitamente, un convenio, contrato, etc., el acto ser privado, aunque la fuerza de
exigibilidad coactiva de ste contrato o convenio est garantizada y se funde en una
Ley, ya sea positiva, o por lo menos de derecho natural.

La administracin ser pblica o privada, segn que se d con el fin de lograr


directamente un beneficio particular, o bien que se refiera inmediatamente a un bien
social.

La administracin pblica tiene su campo de accin en organismos sociales que


pertenecen al Estado. En tanto que la administracin privada, tiene su campo de accin
en organizaciones privadas no ligadas al Estado.

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Sin embargo, no existen diferencias en cuanto a la aplicacin de las funciones o elementos


del proceso administrativo en ambos sectores, salvo aquellas diferencias que son propias
de su naturaleza, caractersticas y alcances.

Definiciones de Administracin Pblica

Wilson: Es el hecho prctico o comercial el gobierno, ya que su finalidad es que los


negocios pblicos se realicen eficientemente y es tan de acuerdo con los deseos y gustos
del pblico como sea posible. Mediante la administracin el gobierno hace frente a
aquellas necesidades de la sociedad que la iniciativa privada no puede o no quiere
satisfacer".

Wilbur Jimnez Castro: "Es una actividad que realiza el Estado para satisfacer sus fines a
travs del conjunto de organismos que componen la rama ejecutiva del gobierno y los
procedimientos que ellos aplican".

Pedro Muoz Amato: "Es la base del gobierno que consta de la cooperacin y
coordinacin cooperativa de personas mediante la planificacin, organizacin, educacin
y direccin de su conducta, para la realizacin de los fines del sistema poltico".

Horacio Lpez: "Es la planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de la


conducta ciudadana.

Sin embargo, no existen diferencias en cuanto a la aplicacin de las funciones o elementos


del proceso administrativo en ambos sectores, salvo aquellas diferencias que son propias
de su naturaleza, caractersticas y alcances.

1.8.1. DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN PUBLICA Y PRIVADA

Se las puede diferenciar por:

Por su tamao y complejidad


Por los fines que persiguen
Por la rigidez de las leyes, normas, procedimientos y reglamentos de la administracin
pblica
Por la eficiencia de la administracin privada

1.9. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Antes que nada, es preciso sealar que existen diversos criterios, como autores, para
establecer el nmero de funciones, etapas o elementos del proceso administrativo,
aunque de hecho todos los autores reconocen los elementos esenciales son los mismos.

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En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la


administracin en accin, o tambin como: el conjunto de fases, elementos o etapas
sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, misma que se interrelacionan
y forman un proceso integral y cuyo propsito fundamental es el logro de objetivos.

Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare la organizacin, que es


donde se manifiestan la administracin, con un organismo animal. Si se observa cmo se
desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas
primordiales:

Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As, a
partir de una clula se diferencia los tejidos y organismos, ste desarrolla plenamente las
funciones que lo son inherentes.

De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar una organizacin. As se


observa, que cuando se administran sta existen dos fases: una estructural, en la que a
partir de uno o ms fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en
la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un
periodo de estructuracin.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwich las denomina: mecnica y dinmica de la


administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la que se establece lo que debe hacerse y corresponde a los procesos
de planificacin y organizacin. Mientras que la dinmica se refiere a cmo gerenciar la
organizacin mediante los procesos de direccin y organizacin.

Figura N 3: El Proceso Administrativo

PARTE MECANICA: PARTE DINAMICA:


Planificacin:
qu se va a Direccin: ver
hacer? PROCESO que se haga
Organizacin: ADMINISTRATIVO Control: Qu se
cmo se va a (L. URWICK) ha hecho?
hacer?

9.1.1. CARACTERISTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Son las siguientes:

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Ciclo de accin: los elementos o funciones se suceden de manera que forman un ciclo
de accin, donde la ltima conduce a la primera.

Desarrollo simultneo: en todo organismo social el proceso administrativo se


desarrolla simultneamente en todos y cada uno de los niveles jerrquicos que hacen
a su estructura organizacional

No siempre es una secuencia regular y ordenada.

Las funciones empleadas dentro el proceso administrativo abarcan diferentes campos


de la Administracin y diferentes tipos de funciones, operaciones y tareas concretas.

El proceso administrativo es constante y universal.

Figura N 4: Caractersticas del Proceso Administrativo

10. VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION

La Administracin en una ciencia de carcter e eminentemente social y se rige por


una serie de valores que le proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino
tambin validez tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La
observacin de estos valores influye directamente en el Incremento de la eficiencia y
eficacia en cualquier organizacin. Los valores institucionales de la administracin pueden
ser:

Sociales: son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a


travs del:

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Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer


adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales,
departamentales, regionales y nacionales.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales: son aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con
que cuenta el grupo social, a partir de:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.


Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas, procesos y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros de la organizacin.

Econmicos: son aquellos que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:

Generar riqueza.
Maximizar la obtencin de utilidades.
Manejar adecuadamente los recursos de la organizacin.
Desarrollar econmicamente a la organizacin.
Promover la inversin.

11. MARCO QUE RODEA A LA ADMINISTRACIN

En la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy
diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas.
A su vez han cambiado los parmetros con que se juzga el desempeo de los
administradores. Antes era suficiente que las organizaciones maximizaran sus utilidades;
el desempeo se juzgaba en base a qu tan bien velaban por los intereses de los
accionistas.

Hoy en da, las organizaciones deben responsabilizarse no slo ante los accionistas sino
tambin ante la ms extensa y diversa comunidad que ejerce influencia, aquellos grupos o
individuos que se ven afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organizacin busca alcanzar sus objetivos.

Los administradores se ven sujetos a una presin cada vez mayor para prever y responder
a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.
El componente de accin directa del entorno est compuesto por los grupos de inters de
la organizacin, es decir, por los grupos que tienen impacto directo en las actividades de la

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organizacin. Los grupos de inters externos incluyen a los clientes, proveedores,


gobierno, grupos de inters especial, medios de comunicacin, sindicatos, instituciones
financieras y la competencia. Los grupos de inters interno incluyen a los empleados,
accionistas, directorios, etc.

Los administradores deben balancear los intereses de los diversos grupos de influencia
para el bien de la organizacin como un todo. Deben distinguir entre cambios cclicos y
estructurales en la economa y ajustarse a ellos. Los avances tecnolgicos en las
comunicaciones y el transporte han provocado que el entorno internacional sea cada vez
ms importantes.

El entorno determina tanto el aumento de la incertidumbre que afronta una organizacin


como el grado de dependencia de otros en cuanto a recursos vitales. Los administradores,
en especial los del nivel estratgico y ejecutivo, deben permanentemente considerar el
entorno interior y exterior de la organizacin y tratar de pronosticar los cambios que le
pueden afectar.

12. CAMPOS DE ACTUACION PROFESIONAL DEL ADMINISTRADOR

La divisin del trabajo en las organizaciones determina en alto grado los campos de labor
del profesional en Administracin. Por ello sus campos de accin generales son los
siguientes: produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin y la logstica de la
organizacin.

Naturalmente, existen organizaciones pequeas en las cuales no se diferencian todas las


reas funcionales citadas; por ejemplo, cuando un licenciado en administracin cumple las
funciones de director general en una pequea o mediana organizacin, se dice que se
desempea como administrador general.

Como profesional, el licenciado en Administracin tambin trabaja en las reas


de consultora o asesora, cuando en forma independiente analiza, por cuenta de sus
clientes, problemas especficos y propone soluciones. Algunos licenciados en
Administracin se dedican a brindar servicios de capacitacin a organizaciones.

En las universidades, institutos tcnicos y otras instituciones de nivel medio y superior,


trabajan licenciados en Administracin en el campo de la docencia e investigacin. En
tanto que en el sector pblico, trabajan en diversa reas relacionadas a su profesin, como
ser: finanzas pblicas, planificacin, recursos humanos, etc.

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Cuadro N 5: Campos de Actuacin del Administrador

SECTOR PUBLICO SECTOR PRIVADO INDEPENDIENTE ACADEMICO


En todas las reas Mercadotecnia Consultora Docencia
Recursos Humanos Capacitacin Investigacin
Produccin Comercio
Finanzas Asesoramiento
Logstica

13. EL ADMINISTRADOR Y LA TICA PROFESIONAL

Ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad


enfrentan desafos muy particulares. El cada vez ms alarmante cambio climtico y la
polucin ambiental nos recuerda que al destinar recursos los administradores
inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de
hacer.

El estudio de quin resulta y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin
en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de
cualquier ndole y quin no goza de ellos.

En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica organizacional es


correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando
las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las
tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms
adecuados.

Moral: es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales


del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres.

Deberes Profesionales: cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en


medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible
disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer
su conducta dentro de las normas ticas.

Son deberes profesionales, ente otros, los siguientes: honradez, honestidad,


estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin,
carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la
profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.
17
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Funcin de la tica

El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a


quien est reservadas la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o
cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus
actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso de las
organizaciones donde trabajan, la sociedad donde vive y el mundo donde habita.

En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones ticas que
cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la
capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con
el secreto profesional. Por ello, el profesional tiene el compromiso moral de contribuir a
la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su
conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao,
de mentir, de faltar a la moralidad.

Las Herramientas de la tica

En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora
de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos,
obligaciones y relacin.

Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto
sentido permanente es aquello que expresa ciertos principios como la
responsabilidad, la tica, etc.

Derechos: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en
particular.

Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especficas o acatar y obedecer


la ley.

Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre


que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin
respecto a ese derecho.

Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores
morales.

Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un entramado de


relaciones diversas. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para
apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un

18
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pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones
son un aspecto penetrante de la vida moral.

14. EL ADMINISTRADOR Y EL DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL

La globalizacin es uno de los retos ms importantes en el ambiente externo de la mayor


parte de los negocios. Los individuos y las compaas pueden tener bienes extranjeros ya
sea a travs del portafolio de inversin, lo cual no implica ningn papel en la
administracin, o a travs de la inversin directa, lo cual si implica un papel directo en la
administracin.

Las compaa se vuelve internacionales para conseguir acceso a recursos ms confiables o


ms baratos, para incrementar el rendimiento de sus inversiones, para incrementar sus
acciones en el mercado y para eludir aranceles extranjeros y cuotas de importacin. Al
realizar inversin directa, los administradores deben estar conscientes de que los niveles
de tecnologa varan entre los pases, as como la experiencia y la adaptacin de la gente a
la tecnologa.

El ambiente externo de las organizaciones cada da se vuelve ms complejo. Gran parte de


esta complejidad se puede atribuir a la economa y tecnologa mundiales. Estas dos
fuerzas estn expandiendo el ambiente externo de las organizaciones, es una de las
razones por las que los administradores precisan de la ciencia administrativa.
La administracin es un factor esencial para el desarrollo econmico y social de un Pas,
una buena administracin de recursos garantiza una economa estable. Una distribucin
adecuada racionaliza un buen funcionamiento.
El administrador como ente consciente de su papel en el desarrollo puede contribuir a
esto de muchas y variadas maneras.

Desde el sector privado ajustando su prctica a las exigencias de la poca, contribuyendo


as al crecimiento econmico, la creacin de empleos, el mejoramiento del desarrollo del
Pas, etc. Desde el sector pblico sus contribuciones pueden ser para un mejoramiento de
la sociedad, la creacin de la poltica de desarrollo como en la ejecucin de sta.

15. LA ADMINISTRACION Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION

La aplicacin de la tecnologa de la computacin para la administracin de


la informacin y sistemas de apoyo de decisiones y, de manera general, a las
organizaciones, ciertamente ha tenido un efecto en la manera en que los administradores
desempean sus labores y en cmo se comportan las organizaciones.

El principal efecto de la computarizacin en las organizaciones ha sido la capacidad para


procesar papeleo con precisin y velocidad inusitada.

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Asimismo, la cantidad de usos que los administradores hacen de la informacin basada en


la computacin y de las mismas computadoras vara de organizacin a organizacin y es
una materia de disputa entre los autores sobre esta ciencia. Sin embargo, el reto para la
administracin es explotar estas nuevas tecnologas, para cuestionar el status quo de la
organizacin y para controlar el cambio ms que trabajar para prevenir o limitarlo.

No es una exageracin decir que estamos pasando rpidamente de una sociedad basada
en la industria a una que se funda en la informacin. La ampliacin de las capacidades
de la computadora y el desarrollo de la inteligencia artificial, seguramente favorecern
la introduccin de ajustes importantes en la forma en que trabajan los administradores y
en que acten las organizaciones.

No obstante, esto no es nuevo, ya que las organizaciones siempre han tenido algn tipo
de sistema de informacin administrativa. Antes estos sistemas tenan una composicin y
un uso sumamente informales. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba
transcripciones sobre grficas manuscritas, estaban usando un sistema de informacin. No
fue sino hasta el advenimiento de las computadoras, con su capacidad para procesar y
condensar grandes cantidades de datos, que el diseo de los sistemas de informacin
administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de estudio.

Procesamiento Electrnico de Datos

Cuando empezaron las organizaciones a usar las computadoras se usaban primeramente


para procesar datos relacionados a unas cuantas funciones de la organizacin, por regla
general: contabilidad y facturacin. Conforme fue aumentando la velocidad y la exactitud
para procesar datos, otras tareas de procesamiento de datos y de informacin
administrativa se fueron computarizando.

Para enfrentar estas nuevas tareas, los departamentos de de informtica


elaboraron informes estandarizado s para que lo usaran los gerentes de operaciones.
El crecimiento de los departamentos de Informtica (DI) llev a los gerentes a
concentrarse ms en la planificacin de los sistemas de informacin de sus organizaciones.
Estos esfuerzos condujeron al nacimiento de los Sistemas de Informacin Computarizado
(SIC). Este es un sistema de informacin que va ms all de la mera estandarizacin de
datos para ayudar con el proceso de planificacin y control.

Entre ellos est el sistema de apoyo para decisiones (SAD), que es un sistema interactivo
de computadora, de fcil acceso y operacin, que pueden ser utilizados por personas que
no son especialistas en computadoras y que usan el SAD para que les ayude a planificar y
tomar decisiones. El uso del SAD est extendindose, conforme a los avances recientes
en mquinas y programas de computadoras, permitiendo que los gerentes y otros

20
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empleados designados tengan acceso basndose en datos del departamento de


informtica.

El uso generalizado de las micro computadoras ha permitido a los gerentes crear sus
propias bases de datos y manejar informacin en forma electrnica, conforme a la
necesidad, en lugar de tener que esperar los informes emitidos por el sistema.

Anthony Gorry Y M.S. Morton han sealado que el sistema de informacin de una
organizacin debe proporcionar informacin a administradores con tres niveles de
responsabilidad: control de operaciones, control administrativo y planificacin estratgica.
El diseo del sistema debe tomar en cuenta las necesidades de informacin de distintos
niveles administrativos, as como las necesidades rutinarias de procesamiento de
transacciones de la organizacin entera.

Un sistema de estas caractersticas para el control de operaciones, debe ofrecer


informacin muy exacta y detallada en funcin a das, semanas o meses.

16. RELACION DE LA ADMINISTRACION CON OTRAS CIENCIAS

La Administracin al ser interdisciplinaria, se fundamenta, aplica y relaciona con diversas


ciencias. Como es lgico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder
desarrollarse, es por eso que la Administracin no deja de ser parte de ello.

La administracin necesita de las siguientes ciencias para poder ser aplicada:

a) Ciencias Sociales:

Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.


Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter,
modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida
toda sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la
produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:

Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos


(nmeros, figuras geomtricas, etc.)

c) Ciencias Tcnicas:

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Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin,


perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los
instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas
anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

17. ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES

a) Procesos Gerenciales: variarn segn el rea que se trate. Las actividades que trate
de desarrollar de finanzas son muy diferentes a las que debe de desarrollar un jefe de
mercadotecnia o de recursos humanos, pero existe un proceso que es comn a todos
ellos, el cual est integrado a cuatro etapas bsicas: planificacin, organizacin,
direccin y control.

Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas actitudes
como Administrador, dentro de las que se encuentran:

Aceptarse con un sentido tico y responsable


Atender el desarrollo integral
Generar ideas creativas desarrollndolas constantemente
Ser emprendedor para desarrollar organizaciones
Innovar sistemas administrativos
Ser crticos positivos
Tener valor para aceptar responsabilidades.

b) Perfil Gerencial: cada profesin requiere de un perfil que se considera como un


conjunto de habilidades, aptitudes y destrezas que debe de tener la persona que
trabaje como Administrador (segn Fayol):

Cualidades fsicas
Cualidades morales
Cualidades intelectuales
Conocimientos generales
Conocimientos especficos
Experiencia.

Se puede resumir que el ADMINISTRADOR debe tener el siguiente perfil:

Alto grado de autoestima y responsabilidad


Disposicin para el uso y manejo de equipo y tecnologa
Motivacin para la bsqueda y el logro de metas

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Integridad y honestidad
Normas de conducta, principios y tica en la prctica profesional
Independencia, con una actitud crtica y constructiva
Sensibilidad social y humanstica
Trabajo en equipo
Reconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y sus
representantes.
Asegurar entrenamiento para el desarrollo del liderazgo
Responsabilidad para alcanzar el bienestar comn

c) Funciones: el objetivo principal del profesional en Administracin es hacer un uso


racional de los recursos pero tambin tiene a su cargo las siguientes funciones
bsicas:

Logro de metas y objetivos


Hacer altamente productiva a la empresa
Fortalecer los valores ticos, personales y profesionales.
Generar y promover modelos propios
Fomentar el compromiso con la calidad
Competir en el mercado de trabajo
Mantener buenas relaciones entre profesionistas, entre competidores y, en general,
con la sociedad.

d) Roles Administrativos: los roles tradicionales son tres:

EJECUTOR TECNCRATA: El trabajador slo realizar las tareas que le sean indicadas.

MAXIMIZADOR DE LA EFICIENCIA: El trabajador lograr los mximos beneficios con el


menor nmero de recursos.

NEUTRAL EQUILIBRADOR: Conciliar intereses entre los empleados y los dueos de la


empresa.

18. LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual.
Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos
de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la produccin de
sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas
trabajaran con ms corazn por ser los mejores.

Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del


capital intelectual. A continuacin se hace referencia a ellos:
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1) No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu


empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.

2) Innovar o Morir: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover


innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.

3) Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego


implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate
en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallars potencial de valor
que podrs aprovechar y apalancar.

4) Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El anlisis y la


reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los planes a la
prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no
camines, corre y si puedes cmprate una moto porque tu competencia se mueve ms
rpido de lo que imaginas.

5) Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes
cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu
idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.

6) Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las
barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y
capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y de capacitacin,
etc.

7) Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: empodera a tus
colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si t los contrataste es
porque son los mejores cree en ellos.

8) Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: los mercados de


mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos, tambin estn
fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un dirigente global, s as como suena,
las economas emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.

9) Admite que la revolucin eco - industrial est sobre nosotros: los resultados
financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos
entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.

10) Hace del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: si tienes la


posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho conocimiento, las

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debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja sobre tus competidores. Si el


aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologas
antes que tu competencia, sers lder.

11) Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con


mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes detectar los
factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el
entorno de tu empresa.

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MODULO N 2:
LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD

INTRODUCCION

Tanto en la prctica tcnico-econmica como en las preguntas individuales pueden surgir


problemas cuya solucin est fuera de la experiencia comn. Tales problemas requieren
soluciones innovadoras, las cuales pueden encontrarse solamente a travs de vas
creativas. Esta creatividad, sin embargo, tiene que estar orientada a un fin y ser generada
por un propsito, puesto que, en contra de la opinin de mucha gente, la creatividad es
una propiedad que toda persona tiene y que puede muy bien ser aprendida y entrenada.
Existen una variedad de ejercicios y entrenamientos que ayudan a encontrar e
incrementar el potencial creativo de los empleados y la compaa como un todo.

La creatividad no es una parte aislada de nuestro pensamiento y no es un lujo que solo los
artistas pueden permitirse, sino que es la capacidad de llevar algo a la realidad algo que
no exista anteriormente y en este sentido, la creatividad tiene que ir ms all de la
experiencia y ser de alguna manera revolucionaria.

La bsqueda de nuevos productos es un reto para cada empresa y debe ser manejado de
manera independiente de los negocios de da a da. La innovacin en productos clsicos
en los ltimos aos ha estado acompaada con la innovacin en los servicios y surge como
resultado de un proceso diseado para la bsqueda sistemtica de ideas.

Mientras aos atrs la innovacin era producto de hallazgos provenientes de la


coincidencia (el mejor ejemplo son las notas autoadhesivas que se inventaron debido a
que la nueva goma desarrollada no era suficientemente fuerte) en la actualidad y
especialmente las grandes compaas han establecido equipos de innovacin
responsabilizados con el desarrollo dirigido a nuevas ideas, productos y servicios1.

2.1. QU ES LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN?

La creatividad, denominada tambin ingenio, inventiva, pensamiento original,


imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la
generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y
conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales2.

1
Innovacin y creatividad, Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

26
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Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo
o renovar, introducir una novedad. Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la
innovacin es la creacin o modificacin de un producto y su introduccin en un mercado.
Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo
hay que inventar algo, sino, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente
pueda disfrutar de ello.

La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que
hagan la vida ms fcil. Eudald Domnech

La creatividad est ntimamente ligada al concepto de innovacin, una forma sencilla de


definir ambos conceptos es la siguiente:

Cuadro N1: Diferencias entre Innovacin y Creatividad

CREATIVIDAD INNOVACIN

Es la aplicacin prctica de tales ideas


Es el proceso mental que nos ayuda a
con el propsito de alcanzar los
generar ideas.
objetivos de maneras ms eficaces.

Grfico N 1: Qu es la Creatividad y la Innovacin?

27
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La innovacin es la esencia del xito. Sin innovacin continuaramos haciendo lo que


hacamos en el pasado: una clara frmula para el estancamiento, el deterioro y la muerte.
Para obtener innovacin se necesitan ideas creativas. Sin ideas es imposible innovar. En
otras palabras, el xito depende de la relacin dual entre las ideas y la transformacin de
las ideas seleccionadas en innovaciones prcticas. Las innovaciones solo acontecen
cuando las ideas implementadas satisfacen un objetivo claro, como por ejemplo, la
realizacin de una tarea de manera ms productiva (mejor, ms barata o ms
satisfactoria). Es evidente que la creatividad es la materia prima de la innovacin.3

Grfico N 2: Pensamiento Creativo

3
Luisa Snchez Almagro, Enrique Trejo Lpez y Noelia Paredes Plaza, LA CREATIVIDAD COMO HABILIDAD
COGNITIVA PARA EMPRENDER.
28
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Grfico N 3: El Efecto Iceberg

2.2. CARACTERISTICAS DE LA PERSONA CREATIVA

Son las siguientes:

a) TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD: Se define como la capacidad de vivir en una


situacin problemtica y oscura y trabajar, intensamente, por dominarla. El creador
puede aguantar durante mucho tiempo la insolubilidad de un problema, sin cejar en
su trabajo o intento por superarlo. Son personas con la capacidad de trabajar en el
trapecio de lo desconocido. Quien se apresura a escoger soluciones, se evita
tensiones, pero a costa de renunciar a otras soluciones mejores y ms maduras.
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b) FLUIDEZ DE IDEAS: Las ideas fluyen en las personas creadoras. El no creador se


aferra a lo que acaba de pensar y se siente satisfecho de no tener que seguir
pensando. El creativo llega cada vez ms cerca y ms al fondo del problema que se
analiza. Da vueltas en torno a l, hasta que tiene la solucin adecuada. No confundir
con la persona que no es capaz de centrarse.

c) FLEXIBILIDAD: Los hombres creativos no slo piensan con mayor fluidez, sino que
sus planteamientos se abordan desde un campo u otro con mayor rapidez y
frecuencia. Tienen siempre a la vista la solucin del problema, con la facultad de
seguir varios posibles planteamientos. No se aferran prematuramente a ninguno de
ellos.

d) ORIGINALIDAD: Los hombres creadores tienen ideas ms originales y ocurrencias


ms sorprendentes. Para ser original hay que mantenerse apartado de la moda y
renunciar al aplauso de la mayora. El hombre original tiene una especie de olfato
raro. En cierto modo, comienza a reflexionar en el punto donde los dems dejan de
hacerlo.

e) CAPACIDAD DE NUEVAS DEFINICIONES: Los hombres creadores reflexionan con


mayor rapidez y facilidad, pasando por encima de las vinculaciones funcionales.
Utilizan los objetos de una manera nueva y son capaces de poner nuevos nombres a
las experiencias o situaciones antiguas.

f) SENSIBILIDAD PARA LOS PROBLEMAS: Los creadores pueden problematizar las


cosas y los nexos causales con gran facilidad, es decir, se los puede presentar como
un problema e iniciar as las soluciones. Prestan mayor atencin que los no
creadores a las cosas extra normales. Einstein ejemplificaba esto con la siguiente
frase: Mostar nuevos problemas y nuevas posibilidades, considerar los viejos
problemas desde un ngulo nuevo, todo esto requiere fuerza de imaginacin
creadora y marca los verdaderos progresos en todos los rdenes. No confundir con
las personas indiferentes pues stas no piensan creadoramente les falta la
sensibilidad por los matices. Su fantasa se ha vuelto perezosa.

30
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Grfico N 4: CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS CREATIVAS

Grfico N 5: BLOQUEOS PARA LAS ACTIVIDADES CREATIVAS

31
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2.3. EL PROCESO CREATIVO

John E. Arnold defini el proceso creativo como aquel proceso mental en el que se
combinan y vuelven a combinar experiencias o conocimientos pasados, frecuentemente
con alguna distorsin, de manera que se llega a conceptos nuevos, configuraciones e ideas
que resuelven mejor las necesidades emitidas por la humanidad.

De la lectura detenida de esta definicin se deducen dos elementos caracterizadores del


pensamiento creativo:

Originalidad, en cuanto que se llega a algo nuevo diferente....


Utilidad en tanto que debe satisfacer una necesidad o resolver un problema
humano.

Cuando se emplea el trmino original nos estamos refiriendo tanto a algo antes
desconocido e inexistente, como tambin a algo distinto a lo que ya exista debido a la
introduccin de algn elemento diferenciador que le confiere, precisamente, la categora
de original.

Lo original pues, puede admitir dos estados: lo totalmente nuevo y, por tanto, hasta ahora
desconocido, es decir, lo que vamos a denominar descubrimiento o invencin, y la
modificacin de lo ya existente, o sea, la renovacin o creacin a partir de lo ya creado.
Ambos estados merecen igualmente la categora de original.

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El segundo elemento caracterizador del pensamiento creativo, es ms complejo, en


cuanto que est en dependencia del resultado y de la funcin ltima de la creatividad.
Veamos, acaso todo aquello que puede ser considerado como creativo, pero que no
tiene una utilidad manifiesta, no puede ser tenido como tal? Como hemos sealado
anteriormente, est en dependencia del fin ltimo que queramos darle a la creatividad.

Grfico N 6: PENSAMIENTO CREATIVO

Grfico N 7: PENSAMIENTO FORMAL VERSUS PENSAMIENTO CREATIVO

33
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Grfico N 8: LA IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD E INNOVACION

2.4. FASES DEL PROCESO CREATIVO

La creatividad no es algo que nos llega de repente como si de una inspiracin se tratase.
Hasta que surge una idea que categorizamos de creativa se produce necesariamente un
proceso creador, este proceso ocurre de manera inconsciente para el individuo y siempre
siguiendo el mismo orden.

1. Preparacin

Percepcin de un problema y reunin de informaciones. Inmersin (consciente o no) en


un conjunto de cuestiones problemticas que son interesantes y suscitan la creatividad. Es
un momento estimulante porque es cuando uno reconoce una inquietud que le mueve,
instiga y empieza a investigar buscando posibilidades y alternativas.

Mucha gente piensa que ese momento caracteriza la creatividad en s misma y no logra
transformar la problematizacin y la recogida de informacin en algo nuevo o
sencillamente se contenta con copiar lo que fue investigado suponiendo haber llegado
al resultado final.

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2. Incubacin

Tiempo de espera, de busca inconsciente de la solucin. Se realizan conexiones inusitadas:


las ideas se agitan por debajo del umbral de la conciencia. Es un perodo en el que pueden
surgir angustias y la sensacin de que no se conseguir lo que se ha propuesto.
Generalmente, en ese momento surgen ansiedades, miedo a quedarse en blanco, al vaco
y a la incapacidad de encontrar las respuestas creativas deseadas.

Pero una persona creativa acostumbrada a pasar por esos procesos, sabe que es necesario
un tiempo interior para que los distintos elementos puedan amalgamarse. Es como si
fuese una fase de coccin cuya duracin no siempre podr ser controlada por la persona
que crea. Mucha gente abandona sus procesos creativos en este momento por no
soportar esa espera en la oscuridad. Nunca se sabe cunto tiempo durar una
incubacin, pueden ser horas o aos.

3. Iluminacin

La solucin irrumpe de golpe. Es cuando llega la luz a la oscuridad del proceso de


incubacin y las partes antes dispersas se unen presentando un todo ordenado. Ese es el
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momento ms agradecido del proceso creativo, porque es cuando uno ve todo claro y
conectado. Es un tipo de xtasis placentero que da energa a todo y justifica todo el
esfuerzo anterior. Sera maravilloso poder decir que aqu se acaba el proceso creativo.
Como si fuera un cuento de hadas, como un feliz para siempre eternizado en el placer
de la iluminacin. Pero, no es as, el proceso creativo sigue su ritmo y as se entra en la
prxima fase.

4. Verificacin

Examen de la solucin encontrada. Es el momento de evaluar si merece la pena dedicar a


tensin a lo que se ha intuido. Muchas personas piensan que lo mejor es no entregarse a
la primera ocurrencia tras la situacin en suspenso propia del momento de incubacin
emocionalmente es uno de los momentos ms difciles porque engendra incertidumbre e
inseguridad frente a las decisiones necesarias y en general conlleva como consecuencia o
bien abandonar todo el trabajo, o reemplazarlo o comunicarlo y ningunas de esas
opciones son fciles de asumir.

36
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2.5. FUENTES DE CREATIVIDAD

La creatividad no existe por s misma, se debe incluir dentro de una fuente de inspiracin
u origen. As podemos determinar que existen actitudes o comportamientos concretos
que permiten generar mayores dosis de creatividad. Algunos de estos estados
actitudinales son involuntarios y otros por el contrario, son totalmente voluntarios y
requieren esfuerzo y trabajo. Desglosaremos las fuentes de creatividad ms tradicionales.

- La inocencia: la creatividad producto de la inocencia es la creatividad clsica de los


nios. La inocencia lo que en definitiva inhibe, es el peso de las restricciones
posibilitando un enfoque ms libre y novedoso de cualquier cuestin.

- La experiencia: la creatividad proveniente de la experiencia es lo contrario de la


creatividad de la inocencia. As como sta ltima conlleva la asuncin de riesgos en
cuanto que el enfoque es novedoso, la creatividad fruto de la experiencia es
fundamentalmente de bajo riesgo ya que se basa en lo ya conocido y en las
restricciones que la propia experiencia ya te va marcando.

- La motivacin: esta es la fuente fundamental de creatividad de aquellas personas que


merecen la categora de creativas. Poseer motivacin supone ser lo
suficientemente curioso para buscar explicaciones, significa probar y estudiar siempre
en busca de nuevas ideas. Esto supone una inversin de tiempo y esfuerzo y un
intento de ser creativo. Finalmente, esta inversin ofrece sus frutos en forma de ideas
nuevas y creativas.

37
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- La capacidad de valoracin y juicio: es la referente a aquellas personas que son


capaces de reconocer el potencial de una idea en una etapa muy temprana,
sabindola convertir en realidad. Esta capacidad de valoracin es en s misma un acto
creativo. Si la idea es nueva, hay que visualizar su viabilidad.

- Lo accidental y azaroso: nos referimos aqu a aquellos hechos o eventos creativos que
surgieron gracias al azar, el accidente o el error. La historia de la humanidad est llena
de ejemplos: Fleming descubri la penicilina azarosamente, Cristbal Coln descubri
las Amricas por un error de medicin, etc.

En numerosas ocasiones, los errores, las anomalas, lo que no funciona han


desencadenado nuevas ideas, nuevos puntos de vista. Sucede esto porque tales hechos
nos alejan de los lmites de lo razonable y, generalmente, nuestras vidas cotidianas se
desenvuelven en el baremo de lo razonable. Estos lmites son el resultado de la
experiencia pasada y se respetan celosamente sobre todo por las personas incapaces de
generar nuevas ideas.

Las tcnicas creativas ms empleadas invitan a pensar y proponer ideas totalmente


alocadas y dispares, no por la propia idea en s sino en la medida en que a partir de ella se
abren caminos y enfoques nuevos.

Una persona que nunca cometi un error jams probo nada nuevo. Albert Einstein

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2.6. TECNICAS PARA MEJORAR LA CREATIVIDAD

Las tcnicas creativas son mltiples. Las podemos diferenciar individuales o grupales y se
pueden aplicar a distintas fases del proceso de diseo de productos, de comunicacin, de
gestin, en la coordinacin, etc.

1 MAPAS MENTALES: Su principal aplicacin en el proceso creativo es la exploracin del


problema y la generacin de ideas. De forma similar a como se comporta el cerebro
humano y sus neuronas.

Consiste en dibujar-escribir el problema o asunto ms importante. Se escribe con una


palabra o se dibuja en el centro de la hoja, los principales temas relacionados con el
problema irradian de la imagen central de forma ramificada, de esos temas parten
imgenes o palabras claves que trazamos sobre lneas abiertas, sin pensar, de forma
automtica pero clara. Las ramificaciones forman una estructura de nodos.

Ejemplo: cmo iniciar un proyecto sobre la venta de un producto novedoso que se


pretende lanzar?

El encargado de lanzar el producto sita al centro de una pgina el problema a resolver, va


aadiendo mediante flechas y como rboles de los que se despliegan ramas los distintos
aspectos que componen el problema, de forma directa y mediante la inclusin de
esquemas, dibujos, colores, subrayados, etc. Finalmente puede tomar una decisin,
porque controla de forma integral todos los aspectos para definir una solucin.

2 DIAGRAMA DE PESCADO (CAUSA / EFECTO) Su principal aplicacin es rectificar o


39
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modificar las causas que afectan a la calidad de un producto de forma global. Permite
revisar mltiples aspectos y da respuesta de forma directa respecto de la mejora en la
calidad de un objeto.

Consiste en decidir la caracterstica de la calidad vamos a analizar. Realizamos una flecha


horizontal gruesa que se dirige a la caracterstica.
Mediante flechas secundarias que se dirigen a la principal anotamos los factores que
pueden causar las variaciones de calidad.

Incorporamos en cada flecha ramas con factores ms detallados que se puedan considerar
causas de la fluctuacin de calidad.

Comprobamos que todos los factores que puedan causar la merma de calidad se han
incorporado al esquema. Las relaciones causa-efecto tienen que quedar plenamente
establecidas. El esquema suele parecer una raspa de pescado.

Ejemplo: cmo analizar el por qu no funciona un logotipo comercial?

Se coloca en la cabeza del pescado la cuestin y se van analizando las posibles causas de la
disfuncin del logotipo (cada una en una raspa) hasta dominarlas todas. Color, tamao de
la tipografa, uso, aplicacin, etc. Al lado contrario de cada raspa se coloca el efecto que
produce. Ello nos dar una visin de conjunto ptima y cuantificable para resolver el
problema.

3 PENSAMIENTO ANALOGICO: Su aplicacin es la de buscar solucin a problemas. Por


ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algn problema
anlogo en otras disciplinas: en la farmacologa, en la mecnica, en un deporte colectivo...

Consiste en:

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Definir el problema.
Generacin de las ideas. Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la
imaginacin. Es la fase imaginativa y producimos analogas, circunstancias
comparables.
Seleccin de las ideas. La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de
analogas y es el momento de seleccionar las que consideremos ms adecuadas y
cruzarlas con el problema:

Se comprende perfectamente el contenido de la analoga y se cruza con el


problema.
Se profundiza en la analoga a nivel intelectual: mayor conocimiento de la analoga
o se dedica la atencin a profundizar la analoga desde el interior: esto es,
identificarse sobre la analoga.

Ejemplo: cmo resolver el diseo del brazo mltiple de un robot para el procesado y
ensamblaje de material en una lnea de produccin?

Se busca en la naturaleza elementos similares de los que se puedan extraer analogas:


trompa del elefante, brazo del pulpo, garra de gorila.
Finalmente se aplica a la estructura del robot un sistema extrado del esqueleto y
musculatura interna de la trompa del elefante y se aplica a su diseo.

4 LISTA DE ATRIBUTOS: Es una tcnica creada para la generacin de nuevos productos.


Tambin puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya
existentes.

Consiste en hacer una lista de los atributos actuales del modelo, cada uno de los atributos
se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que se podran mejorar. Cuantas ms
preguntas para cada atributo, mejor.

Las mejores ideas que hayan surgido en el paso anterior se seleccionan para su evaluacin
posterior.

Ejemplo: Cmo modernizar un producto que tradicionalmente ofrece unas funciones


reducidas?

Una importante empresa de Albacete de cuchillera vende navajas tradicionales y quiere


lanzar un producto nuevo que aporte innovaciones. El encargado de disear el producto
se crea una matriz de atributos y analiza estos mediante preguntas que le permitan ir ms
all.

Finalmente se decide aadir nuevas funciones a la navaja tradicional como reloj, linterna,
etc., adems de las que habitualmente se ofrecen, para que aumenten su potencial de
compra.
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5 TORMENTA DE IDEAS: Es la tcnica para generar ideas abundantes y originales de


forma grupal, consiste en establecer un nmero de ideas al que queremos llegar. Se marca
el tiempo durante el que vamos a trabajar y las 4 reglas fundamentales que se mencionan
a continuacin:

a) Toda crtica est prohibida,


b) Toda idea es bienvenida,
c) Tantas ideas como sea posible,
d) El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable.

Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y
guardando las reglas anteriores. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la
aplicacin de una lista de control; tambin se pueden agregar otras ideas. Aplicar de otro
modo? Modificar? Ampliar? Reducir? Sustituir? Reorganizar? Invertir?
Combinar?

Evaluacin: Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a
evaluar las ideas.

Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensin de la idea

Ejemplo: Una gran empresa decide acometer el lanzamiento de un nuevo producto y


buscan nombres para su comercializacin. Se renen grupos de expertos de distinto nivel
de la empresa: comerciales, administrativos, tcnicos de produccin, directivos, tcnicos
en marketing, diseadores, etc. Van aportando ideas y de ellas se extrae la ms
interesante, original y distanciada de la competencia.

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6 MTODO DELPHI: Este es un mtodo original y prctico para el anlisis y la resolucin


de problemas abiertos. No es un mtodo para grupos creativos, pues los participantes no
llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo en contacto directo, aunque s que es
imprescindible la participacin de varias personas. Se utiliza en marketing y prospectiva
para anticiparse a las tendencias del futuro.

Existen dos tipos de participantes: el coordinador y los expertos.


El coordinador est encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica con
ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categoras y se las enva a los
dems.

Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su
participacin es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas
que conozcan bien el problema que se les propone y si es posible, que procedan de
diferentes campos, con el fin de obtener una visin ms rica del problema.

Exponer el problema. Lo primero que se realiza es la exposicin del problema a los


expertos en el rea del problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ah
las expectativas respecto a sus aportaciones.

Primeras soluciones. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador,
quien las va pasando a los dems de forma annima. Cada experto responde a las
soluciones que les va aportando el coordinador con nuevas respuestas.

Cierre. El coordinador se encarga de ir cerrando el problema tras las distintas respuestas


cruzadas que se han ido obteniendo.

Ejemplo: una empresa decide realizar un cambio estratgico en la orientacin de sus


servicios y quiere lanzar una nueva lnea de productos formativos orientados a mandos
intermedios dentro del sector del mueble.

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Se decide hacer una prospectiva del mercado, va correo ordinario y electrnico, para
conocer la situacin y demanda real de estos servicios en el sector del mueble, mediante
el mtodo del phi y despus del anlisis (unas semanas) se obtienen un gran nmero de
datos que dan respuesta al problema planteado.

7 TCNICA DE GRUPO NOMINAL (TARJETA / POST - IT): Este es un mtodo rpido para el
anlisis, aporte de ideas y la resolucin de problemas abiertos mediante tarjetas o notas
post it.

Consiste en plantear el problema a resolver o analizar, el grupo va generando, de forma


individual, ideas/respuestas al problema en tarjetas (una idea por tarjeta), se las va
colocando en la pared, de forma que todos puedan leerlas y sirva de base para nuevas
ideas, se aaden nuevas ideas.

Una vez hay una gran cantidad de tarjetas, el coordinador va agrupndolas y ordenndolas
por temtica o proximidad. Generando grupos de ideas se permite realizar una visin de
conjunto.

Se deben debatir y cambiar de posicin tantas veces como se quiera las tarjetas, hasta
llegar a obtener respuestas y conjuntos de ideas definitivos. El coordinador recoge los
datos ms importantes en papel.

Ejemplo: una empresa, el da anterior a la feria (con poco tiempo), tiene que afrontar un
problema: el catlogo de productos tiene un error en la portada que puede afectar a las
ventas e imagen de esta.

Se rene un grupo de trabajadores de la empresa para que aporten ideas rpidamente


mediante el mtodo explicado. Se escoge una en la que se decide entregar con el catlogo
junto a un producto de regalo pegado (justo en la zona errnea) y relacionado con los
productos del catlogo.

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8 BRAINWRITING: Este es un mtodo para generar muchas ideas en poco tiempo, es una
variacin del brainstorming.

Es necesario papel cuadriculado en 9 ms casillas y bolgrafos. Se deben respetar las 4


reglas fundamentales que se mencionan a continuacin:

a) est prohibido criticar,


b) toda idea es bienvenida,
c) tantas ideas como sea posible,
d) el desarrollo y asociacin de las ideas es deseable.

Se define el problema, durante 5 minutos se apuntan en la hoja el mayor nmero de ideas


que cada uno puede aportar, una por casilla, tras 5 minutos se pasa la hoja al compaero
de al lado que la lee y continua aportando ideas escritas, tras 5 minutos ms se pasa de
nuevo la hoja al compaero de al lado, 4 5 pases sern suficientes. Se pueden ofrecer
premios al inicio del proceso para estimular las ideas ms descabelladas. El coordinador
recoge los papeles y los lee en voz alta registrndolos en una hoja.

Ejemplo: una empresa pequea de soldado de hierro decide acometer el recorte de gastos
en la produccin del producto: carros de compra para grandes superficies.

Se rene un grupo de trabajadores de la empresa: gerente, tcnico taller, soldador y


diseador para aportar mejoras el producto. Esta tcnica evita asociar la idea a una
persona, con lo que se eliminan los posibles problemas de pudor a la hora de intervenir
relacionados con el nivel de poder de los participantes
Van aportando ideas sobre papel y de ellas se extrae la ms interesante, original y
potencialmente realizable.

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9 LISTA DE ATRIBUTOS: Tcnica de desencadenamiento de nuevas ideas por divisin del


problema en sus partes ms importantes y de anlisis de sus atributos. Puede realizarlo
una sola persona o un equipo heterogneo.

Se listaran las caractersticas formales, funcionales y ergonmicas habituales en la


concepcin de estos (estilo, volumen, color, texturas, peso, etc.). Se emplearan tambin
las propiedades de sus componentes (propiedades fsicas y qumicas de los sistemas)

Se definirn los aspectos primordiales y secundarios de las caractersticas y atributos. De


entre los primordiales, se escogen los que pueden ser mejorados. Esta actividad buscar
las posibilidades de mejora de productos o servicios.

10 LISTA DE PREGUNTAS (LISTA DE COMPROBACION, CHECKLISTS): Basado en una lista


de preguntas que se realiza sobre el producto, en general incluye la lista de atributos. Una
de las ms aplicadas es la lista de preguntas de A.F. Osborn.

Se distingue de la tcnica Lista de Atributos, en que esta evala slo los atributos del
producto, en cambio la Lista de Comprobacin cuestiona sobre una gama ms amplia de
aspectos.

Se puede resumir, en 6 preguntas bsicas, que se plantean y contestan en relacin al


producto o problema: otros usos, adaptar, modificar, agrandar, sustituir, otro lugar.

El objetivo de estas listas ser plantearse todas las cuestiones posibles referentes al
diseo con objeto de darles la mejor respuesta. Es una buena herramienta para validar
nuevas situaciones. Hay que tener en cuenta que los listados podrn ser tan amplios y
exhaustivos cmo seamos capaces de elaborar.

11 DESAPARICION DEL BLOQUEO MENTAL: Segn J. Christopher Jones en su libro


Mtodos de diseo, el objetivo de esta tcnica es el de Hallar nuevas direcciones de
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investigacin cuando el espacio de bsqueda no ha producido una solucin totalmente


aceptable.

Segn el citado autor cuando se registran atascos en la creatividad existen gran nmero
de rutinas para alterar el punto de vista sobre el que se ataca al problema, y de esta forma
hacer desaparecer el bloqueo mental. Entre otras enumera las siguientes:

Reglas de transformacin. En su aplicacin trabajaremos con listas de preguntas


(segn Osborn: proponer, aumentar, reestructurar, cambiar, etc.) que se aplican a
una solucin ya dada.
Se trata de usar listas de posibles transformaciones como las que nos proporciona
Osborn u otras, y con su ayuda replantear el problema.
Investigacin de nuevas relaciones entre las distintas partes de una solucin existente
insatisfactoria. Recurriremos al anlisis exhaustivo de las posibles relaciones entre las
partes del problema (utilizar las listas de atributos y cuadros morfolgicos).
Reorganizacin de la situacin de diseo (sustituir unas tcnicas por otras para
alcanzar una misma solucin).

12 WILD CARD (CARTA SALVAJE): Clasificada dentro del conjunto de tcnicas de


Desaparicin del Bloqueo Mental. De fcil aplicacin, sus fases son:

1. Planteamiento del problema


2. Aplicacin de un breve brainstorming, con relacin al problema planteado.
3. De las ideas resultantes se escoge una de las ms ilgicas
4. Se realiza una pequea discusin en torno a la idea descabellada tratando de obtener
una solucin realizable.12

13 TRANSFORMACION: Tcnica perteneciente al grupo de Desaparicin del Bloqueo


Mental. Se basa en la bsqueda de palabras de semejante significado, que puedan definir
el problema a desarrollar.

Se puede usar un diccionario de sinnimos para buscar nuevas palabras. Christopher Jones
propone el siguiente ejemplo:

Un diseador tiene por encargo eliminar los charcos de agua de las aceras. Una primera
solucin pudiera ser, esperar a la evaporacin. Pero requiere un tiempo excesivo.

Al realizar la bsqueda en el diccionario de la palabra evaporar, esta se define como


eliminar sin dejar rastro, consumirse lentamente, atenuarse, suprimir, escaparse,
desvanecerse, etc. Algunas de estas palabras proponen, nuevas ideas.

Suprimir: Agujerear el pavimento y ondularlo.


Escaparse. Absorber el agua con un vehculo de limpieza.
Desvanecerse: Desarrollar un pavimento poroso.
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14 METODO 6-3-5: Es una de las variantes del Brainstorming. Predefine la composicin


del grupo, el nmero de ideas a aportar en cada ronda y el tiempo requerido para generar
estas.

Para su aplicacin se necesita un grupo conformado por seis personas una de las cuales
ejercer como moderador. Definido el tema a trabajar, cada persona del grupo anotar
tres ideas sobre la cuestin planteada y una vez transcurridos cinco minutos entregar sus
notas al participante contiguo, ste a su vez podr aportar nuevas ideas o completar las
ideas de otro participante.

Se termina cuando cada integrante del grupo recupera sus anotaciones dando por
concluida la sesin. En otra sesin posterior se analizan resultados.

15 OJOS LIMPIOS: Tcnica cuyo objetivo es generar ideas en un grupo de trabajo.

Se establece un grupo de trabajo, el cual trabaja en la solucin de un problema. El aporte


creativo lo realizarn personas invitadas a la sesin que no tendrn conocimiento alguno
del problema, eliminndose de esta manera limitaciones y trabas. En algunos casos se
recurre a nios para que participen con ideas.

16 COMBINACION: Partiendo de soluciones existentes, buscaremos posibles


combinaciones que nos generen nuevas alternativas. Por ejemplo: sof + cama = sof
cama.

17 INVERSION: Al igual que en la tcnica anterior, partiendo de soluciones existentes,


intentamos obtener resultados en base a la solucin inversa a la propuesta inicial. Una
impresora, por ejemplo, es una inversin de la mquina de escribir. En su aplicacin
tratamos de definir lo que no es, lo contrario, convertimos lo positivo en negativo y
viceversa.

18 METODO DE LAS PALABRAS ALEATORIAS: El desarrollo de esta tcnica (una de las


ms fciles) plantea asociar cualquier palabra o imagen que proceda fuera del contexto en
el cul se trabaja, obteniendo nuevas relaciones mentales y por ende nuevas ideas en las
cuales basar posibles soluciones.

Se desarrolla al extraer una palabra o imagen al azar (Para ello podremos recurrir a
cualquier mtodo que nos d como resultado una palabra o imagen. Por ejemplo: un
diccionario, una bolsa con palabras de antemano, una base de datos existente, un
buscador informtico, una revista, etc.). Usando la primera palabra o imagen que surja.
Esto es fundamental.

Una vez tenemos la palabra o imagen elegida, realizaremos una lista de conceptos o

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relaciones que tengan que ver con sta, para posteriormente analizar la lista obtenida
como posibles soluciones en la resolucin del problema a resolver.

19 PASO ADLANTE ATRS: Se realiza al tener avances en el desarrollo de un producto o


situacin, encontrndonos con que en determinada fase no es posible avanzar. Entonces
se detiene la tarea y se estudia la situacin revisando las ideas u opciones abandonas con
anterioridad, a fin de plantear una solucin que permita el avance ptimo objeto del
encargo.

20 PMI (MS, MENOS, INTERESANTE): Esta es una tcnica perteneciente a los Procesos
Individuales de Generacin de Ideas, motivo por el que se sugiere que los resultados sean
evaluados por otra persona.

Consiste en analizar ideas con los siguientes criterios: plus (ms) relacionado con lo
positivo de la idea, lo que parece atractivo de ella; minus (menos) lo negativo de la idea, lo
que no satisface; interesante lo relevante, lo que se aprecia como un aporte de la idea
analizada.

21 LOS SEIS SOMBREROS DEL PENSAMIENTO: Este mtodo se le atribuye al Doctor Bono
a principios de los aos 80. Se fundamenta en discriminar el pensamiento, mediante el
uso de estas seis maneras de pensar asociadas a la accin de ponerse un sombrero de un
color u otro. Cada uno de los colores implica un tipo de pensamiento en funcin de las
tareas o necesidades correspondientes segn los objetivos planteados. El sombrero podr
ser fsico o metafrico.

Los seis tipos de pensamiento asociados a los colores correspondientes de los sombreros
son:

Pensamiento con el sombrero blanco (objetivo): con l se pretende una mirada objetiva
a los datos y a la informacin. Datos, hechos o informaciones.
Pensamiento con el sombrero rojo (intuitivo). Impresiones, juicios de valor, intuiciones.
Pensamiento con el sombrero negro (lgico). Crtico: errores, lagunas.
Pensamiento con el sombrero amarillo (optimista). Positivo: desarrollador, ventajas,
beneficios, factibilidad.
Pensamiento con el sombrero verde (creativo). Gestor del pensamiento: organiza los
diferentes pensamientos, sintetiza y ordena las ideas.
Pensamiento con el sombrero azul (procesador de ideas). Productor de ideas:
generador de nuevas alternativas.

Para su aplicacin se debern utilizar los sombreros a ratos y en el caso de realizarse en


grupo se recomienda que todos los participantes utilicen a la vez el mismo sombrero.

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Debe entenderse el uso de un determinado sombrero como una actitud proactiva del
pensamiento en la direccin que caracteriza cada uno de los colores.

22 FLOR DE LOTO: Mtodo desarrollado por Yasuo Matsumura, presidente de Clover


Management Research (Chiba City, Japn). Vincula y registra un concepto central y los
sub-conceptos que se generen a partir de l. Desarrollando una ordenacin visual entre
los elementos.

Ejercita el anlisis y desarrolla el pensamiento creativo.

Fases:

1. Escribir el problema en el centro del diagrama.


2. Alrededor del centro del diagrama, se escriben ideas vinculadas al problema, cada
idea en un crculo(o ptalo). Se sugiere nmbralas con letras: Idea A, Idea B.

Cada nueva idea, ser el centro de un nuevo sub-diagrama que generar an ms ideas.

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Diagrama genrico desarrollo Tcnica Flor de Loto

23 CARPETA DE DIBUJOS: Mtodo que combina el uso de analogas (con imgenes) y


brainstorming.

Se formularn preguntas acerca del objeto a crear, tales como Esta funcin, para que
otros usos se podra aplicar?

Fases:

a. Exposicin del problema a un grupo (5 a 8 participantes).


b. Realizacin de un brainstorming.
c. Muestra de 8 a 10 dibujos o imgenes que no se relacionan en particular con el
problema.
d. Los participantes aportaran ideas basadas en las imgenes.
e. Lectura de las soluciones de cada participante.

De forma grupal se analizan las ideas resultantes, con el fin de encontrar otras variables

24 GOOGLESTORMING: Basado en el vagar con la mente, una de las acciones del


pensamiento divergente (de anlisis), consiste en:

a. Definicin de un objetivo o producto.


b. Bsqueda de un objeto, palabra o imagen cualquiera.
c. Exploracin en Internet (Google o cualquier otro buscador).
d. Se toma una de las tres primeras respuestas.
e. Se lee el contenido, forzando a que esta nueva informacin estimule pensamientos
acerca del objetivo o producto planteado.

25 VIGILANCIA DEL ENTORNO (MONITORING): Basado en la recopilacin peridica de


datos y noticias, para identificar hechos tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos,
educacionales, religiosos, ecolgicos etc. a fin de identificar nuevas necesidades del
mercado o posibles innovaciones.
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Informacin completa puede encontrarse en peridicos y revistas especializadas sin por


esto desestimar los medios habituales de comunicacin para inferir las tendencias del
mercado.

26 METODO DELFOS: Como paso previo ante el lanzamiento de nuevos productos es


necesario conocer las tendencias del mercado a corto, medio y largo plazo, para de esta
forma adoptar las estrategias oportunas. En ocasiones se puede recurrir a un estudio de
mercado, pero podra darse el caso, de que ciertas predicciones en relacin al
comportamiento del consumidor a medio y largo plazo no otorguen la suficiente
fiabilidad. Es entonces cuando se recurre al Mtodo Delfos.

Esta tcnica la desarrollaron Gordon y Elmer en los aos 50 para la previsin tecnolgica,
con el objetivo de aprovechar el conocimiento de los expertos, evitando el problema de
tener que reunirlos en grupo.

Este mtodo se utilizar cuando se precise de una previsin en un intervalo de tiempo


determinado y no exista otro mtodo de obtencin de previsiones ms seguras. Sus fases
son:

a. Un coordinador escoge un grupo de trabajo formado por personas que pertenezcan a


distintas reas de conocimiento. El coordinador sabe quines componen el grupo,
pero los participantes no.
b. El coordinador formular los requerimientos del problema a resolver.
c. El coordinador remitir los requerimientos a cada uno miembro por medio de correo,
fax, correo electrnico, etc.
d. Cada una de los participantes pensar y responder los requerimientos, para luego
enviarlos al coordinador.
e. El coordinador estudia y resume las respuestas para luego enviarlas a cada
participante, con el fin de re-analizarlo y realizar modificaciones si fuera preciso.
f. Los pasos 4 y 5 se realizan las veces que sean necesarias, para llegar a una solucin
ptima.

Los resultados se suelen expresar de forma grfica y con valores de probabilidad. En


ocasiones, en vez de grficos se puede emitir el informe de un experto en el que explique
su previsin y en qu datos se apoya para realizarla.

Este mtodo se utilizar cuando se precise de una previsin en un intervalo de tiempo


determinado y no exista otro mtodo de obtencin de previsiones ms seguras.

27 ANALISIS MORFOLOGICO: Tambin llamada tcnica de Cuadros Morfolgicos, es una


tcnica sistemtica, en la que se pretende obtener una matriz o cuadro morfolgico
donde se enumeran. en la primera columna las funciones, atributos o variables

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fundamentales del objeto a disear y en las siguientes columnas, se relacionan todas las
posibles alternativas o soluciones de cada una de las funciones.

Se caracteriza por ser de bajo costo y corto tiempo de desarrollo. Se ejecuta en tres fases,
en la primera se analiza el problema o idea, en la segunda se crea una matriz, y en la
tercera se relaciona cada funcin con cada solucin.

A la hora de construir la matriz, hay que tener presentes dos consideraciones: cada
funcin o atributo ha de ser esencial e independiente del resto y el nmero de funciones
no puede ser elevado si se pretende que el mtodo sea operativo.

Es una tcnica ampliamente utilizada para la solucin de problemas de ingeniera


(produccin, logstica, etc.).

Es de difcil aplicacin en problemas indefinidos e ilimitados, por lo que su uso se restringe


a problemas con fases claras y soluciones conocidas.

Una empresa del sector de la puericultura ligera se plante la necesidad de tener dentro
de su catlogo una gama de baberos infantiles de rizo, una vez estudiada la parte formal
del nuevo producto (formas, tamaos, diseo de los motivos decorativos, etc.), se tuvo
que tomar la decisin de cul debera ser la configuracin tcnica, teniendo en cuenta que
su negocio no es slo la venta de baberos, sino que esta nueva gama se incorporaba como
apoyo a la venta de sus productos estrella y, por ello, no se tenan que realizar grandes
inversiones en equipamiento o materia prima. As pues, se trataba de encontrar una
solucin de equilibrio entre sencillez, utilidad, calidad, coste de fabricacin e inversin.

La matriz que se indica a continuacin refleja la descomposicin en atributos del producto


babero y las distintas alternativas de fabricacin.

La lnea continua que recorre las distintas casillas de la matriz indica la solucin final
elegida. La lnea discontinua indica la segunda alternativa de fabricacin.

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Cuadro morfolgico.

28 ANALISIS DE JERARQUIAS DE SAATI: Es un mtodo para tomar decisiones, entre


distintos factores previamente definidos; alternativas y criterios (los criterios no deben ser
ms de 8), se utiliza una matriz para evaluar a ambos. Las fases son:

Formular un planteamiento claro


Analizar los criterios de evaluacin
Ordenar los criterios en relacin a la relevancia que presenten a la empresa
Comparar cada criterio segn cada alternativa, aplicando puntuacin
Clasificar las alternativas en orden al puntaje obtenido
Analizar el resultado final.

Se fundamenta primordialmente en evitar la injerencia de criterios subjetivos en la toma


de decisiones. Al desarrollarse en forma grupal es una herramienta que promueva el
consenso de criterios. Finalmente lo relevante de este mtodo es "el desarrollo de un
proceso de reflexin acerca de los criterios en los que fundamentamos nuestras decisiones
y opiniones.

29 METODO DEL ARBOL: Basada en la Tcnica del rbol de Decisin. Este mtodo
presenta 4 fases, de las cuales nace una estructura arborescente.

En la 1 etapa se define lo que se diseara o el problema a solucionar, en la 2 etapa se


identifican las partes involucradas (subsistemas) generando de esta forma distintas
alternativas. La 3 etapa establece las relaciones que se deben buscar entre objetivos y
soluciones conceptuales. Finalmente en la 4 se analizan todas las probables respuestas
(fundamentadas en principios fsico, qumicos) tcnicas, materiales y de proceso.

30 METODO DE PUGH: Es un mtodo para elegir la alternativa ms idnea de diseo.


Emplea en paralelo todos los posibles criterios de evaluacin. Las etapas en las que se
desarrolla son:

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a. Definicin de las alternativas viables de diseo (aplicacin de brainstorming, estudios


de mercado, etc.).
b. Eleccin de cada una de las alternativas, por medio de esquemas que permitan tener
una nocin visual de las opciones.
c. Descripcin de los criterios para valorar las alternativas posibles.
d. Definicin de la importancia relativa de cada criterio, a elegir la mejor alternativa.
e. Cotejar las alternativas con el objeto de referencia realizando la comparacin con
cada uno de los criterios.
f. Realizar una suma ponderada de los criterios de cada alternativa, con el fin de evaluar
si es mejor o peor que el objeto de referencia
g. Eleccin de la opcin que alcance la mayor valoracin.

El buen logro de este mtodo se fundamenta en la eleccin correcta de los criterios de


evaluacin (paso n 3) qu es?, lo que se definir como importante.

31 TRIZ: Mtodo que posibilita la concepcin de nuevas ideas, basado en la


consideracin individual, de cada una de las caractersticas del planteamiento o problema,
definiendo las lneas generales y por ende las soluciones globales. De esta manera se
permite adecuar soluciones de otros mbitos a un caso particular. Se fundamenta en la
concepcin de principios universales de invencin. Las fases del mtodo son:

a. Identificacin del problema (requerimientos del producto).


b. Definicin de las carencias.
c. Caracterizacin del producto ideal.
d. Comparacin entre respuestas ya dadas a esta situacin (en otros mbitos o reas, 39
parmetros tcnicos).
e. Adaptacin de respuestas similares, al caso de estudio (40 principios inventivos).
f. Respuesta al problema.

32 METODOS SISTEMICOS: En la actualidad existen mtodos ms complejos que generan


modelos de diseo, que en una o varias de sus fases, aportan creatividad e innovacin con
su uso. Estos se basan en la gestin del conocimiento. Utilizan las tcnicas de creatividad
como analogas, brainstorming y otras, de manera habitual en su implementacin. Su uso
genera grandes aportes de innovacin pero dada su mayor complejidad no se abordan en
ste texto.

2.7. EL GERENTE CREATIVO

Una empresa o institucin es creativa, cuando sus empleados hacen algo nuevo que sea
potencialmente til sin que se les haya mostrado o enseado.

Una organizacin puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente
no son creativos, ya que son las condiciones y estmulos los determinantes. Vicari da un
interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filsofo, que
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trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no
hacen a esas instituciones creativas.

Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea
conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo".

Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los


primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el
verdadero gerente lo desafa.

Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el


desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del
concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar
empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan
nosotros lo hicimos.

Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que
hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue
objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia.

Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las
condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: en el siglo
veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo
laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear,
presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido
sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas
capaces de crear y comunicar visiones y estrategias

Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los
valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms
fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar
valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos:
innova, desafa y cambia la cultura organizacional

Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:

Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad


para ser autnomo, asertivo y seguro de s mismo.

Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un
saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico.

Saben conocer, capacidad para aprender por s mismo, aprovechando las anteriores
capacidades, la informacin y los recursos del medio.

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Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as
como respetuoso de las diferencias.

Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido
ms amplio del concepto.

Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en las
palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante
para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos
que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad
de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual
los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones.

La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las


empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y
productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado,
en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico camino para que el
maana sea mejor que hoy.

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