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TEXTO DE
ADMINISTRACION
GENERAL
PRIMER SEMESTRE
Agosto de
2017
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Administracin General Primer Semestre Humberto Rosso Morales
MODULO N 1:
QU ES LA ADMINISTRACIN?
1.1. DEFINICIN ETIMOLOGICA
Otra forma de establecer su origen es: AD = Direccin para o tendencia para y MINISTER
= Obediencia o subordinacin. En trminos generales, significa "aquel que realiza una
funcin para otro o aquel que presta un servicio a otro".
No elaboradas
En otras palabras, se puede sealar que en trminos concretos Administrar implica saber:
Qu puede hacerse?, Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer?, Con qu se va a
hacer?, Cmo lograr que se haga? y Cmo saber cundo se ha realizado?
Elaboradas
Para Henry Sisk Mario: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso
de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
Definicin General
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Financiero
Para tener suceso
financieramente, cmo
debemos aparecer ante nuestros
clientes?
Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra visin,
cmo debemos sustentar
nuestras habilidades para
cambiar y progresar?
Su objeto est dado por el grupo social u organismo social, cualquiera sea ste y ya sea
que est en el mbito pblico o privado.
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Administracin financiera;
Administracin comercial (marketing mercadotecnia);
Administracin de la produccin u operaciones; y
Administracin de Recursos humanos.
Las anteriores son las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden
encontrar departamentos de:
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Tcnica: porque opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la
operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica
completa a la ciencia.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es
el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia; es ms,
realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin
de ciertas reas.
Arte: puesto que se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el
objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en
"Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta
imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las
vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
En consecuencia, la Administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a
las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, con fines descriptivos, para comprender
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PRINCIPIO DESCRIPCIN
Este es el principio de especializacin que se considera necesario
Divisin del trabajo para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo
tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas.
Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas
y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia.
Autoridad y Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad
responsabilidad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad
personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad
moral, servicios prestados, etc.
Es el respecto que se debe guardar por los acuerdos que tiene
como fin lograr obediencia, aplicacin y energa de los miembros
Disciplina
de la organizacin, para lo cual se debe contar con buenos
superiores en todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior; es
Unidad de mando
decir, debe recibir rdenes de un solo jefe.
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo solo debe tener
Unidad de direccin un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a
la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal
Subordinacin del La funcin de la administracin conciliar consiste en privilegiar los
inters individual al intereses generales de la organizacin a los inters grupales o
inters general individuales de sus miembros.
La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y
Remuneracin propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y
para el empleador.
Las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un
sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o
descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta
Centralizacin
es lograr el grado de centralizacin o descentralizacin que
permita el mejor uso de las habilidades de los empleados y de los
recursos de la organizacin.
Jerarqua de Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms
autoridad altos rangos hasta los ms bajos (jerarqua establecida).
Se refiere a qu tanto personas como el resto de recursos de la
Orden organizacin deben servir a propsitos definidos; es decir, deben
estar en funcin a los objetivos de la organizacin.
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el
Equidad
personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato lo cual implica
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tratarlos equitativamente.
Los cambios en las asignaciones de los empleados sern
Estabilidad en el
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden
empleo
perjudicar la moral y la eficiencia de los mismos.
Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser
profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de
Iniciativa
lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer
esto en la medida que sea posible.
Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una
Espritu de equipo extensin del principio de unidad de mando, y subraya la
importancia de propiciar el trabajo en equipo.
PRINCIPIO DESCRIPCIN
Cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una
Especializacin divisin especializada del trabajo, este principio origina la
organizacin lineal, la de staff y la funcional.
Debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
Autoridad reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada
individuo de la base.
Este principio determina que cada superior debe tener cierto nmero
de subordinados. el superior supervisa alas persona s, y su relacin
Amplitud
de ellas .la cantidad optima de subordinados vara enormemente,
administrativa
dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y
la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados
Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus
Definicin relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y
comunicados a todos.
Es importante por:
a) Su carcter universal, ya que se aplica donde quiera que exista un organismo social.
b) El xito de una organizacin social depende directa o indirectamente de una buena
c) administracin.
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Amplitud de Ejercicio: sta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
CARACTERSTICAS DESCRIPCIN
Existe en cualquier organizacin y es susceptible de aplicarse lo
Universalidad mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una
escuela, un banco, una universidad, etc.
Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
Valor Instrumental administracin resulta ser un medio para lograr un resultado y no
un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado.
Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas
en el proceso administrativo, esto no significa que existan
Unidad Temporal
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen
simultneamente.
Se aplica en todos los niveles jerrquicos o subsistemas de una
Amplitud de ejercicio
organizacin.
Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias, tiene
Especificidad
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas
Interdisciplinariedad
relacionadas con la eficiencia en el trabajo
Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
Flexibilidad propias de cada organizacin en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante
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Criterios distintivos: tres son los que se proponen dentro de la ciencia del Derecho
para distinguir y diferenciar una funcin propia del derecho pblico de otra del
privado.
a) La naturaleza del rgano: Segn esta teora, una funcin social debe considerarse de
orden pblico, cuando intervienen en ella una autoridad soberana.
c) La fuente inmediata: este criterio mira al medio jurdico del que emana el acto
administrativo. Cuando ste deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de
ninguna aceptacin o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la
autoridad a sus sbditos, es evidente que se trata de un acto de administracin
pblica. Cuando por el contrario, la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar
un acto dentro de una organizacin, es el hecho de haber celebrado, expresa o
tcitamente, un convenio, contrato, etc., el acto ser privado, aunque la fuerza de
exigibilidad coactiva de ste contrato o convenio est garantizada y se funde en una
Ley, ya sea positiva, o por lo menos de derecho natural.
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Wilbur Jimnez Castro: "Es una actividad que realiza el Estado para satisfacer sus fines a
travs del conjunto de organismos que componen la rama ejecutiva del gobierno y los
procedimientos que ellos aplican".
Pedro Muoz Amato: "Es la base del gobierno que consta de la cooperacin y
coordinacin cooperativa de personas mediante la planificacin, organizacin, educacin
y direccin de su conducta, para la realizacin de los fines del sistema poltico".
Antes que nada, es preciso sealar que existen diversos criterios, como autores, para
establecer el nmero de funciones, etapas o elementos del proceso administrativo,
aunque de hecho todos los autores reconocen los elementos esenciales son los mismos.
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Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As, a
partir de una clula se diferencia los tejidos y organismos, ste desarrolla plenamente las
funciones que lo son inherentes.
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Ciclo de accin: los elementos o funciones se suceden de manera que forman un ciclo
de accin, donde la ltima conduce a la primera.
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Organizacionales: son aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con
que cuenta el grupo social, a partir de:
Generar riqueza.
Maximizar la obtencin de utilidades.
Manejar adecuadamente los recursos de la organizacin.
Desarrollar econmicamente a la organizacin.
Promover la inversin.
En la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy
diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas.
A su vez han cambiado los parmetros con que se juzga el desempeo de los
administradores. Antes era suficiente que las organizaciones maximizaran sus utilidades;
el desempeo se juzgaba en base a qu tan bien velaban por los intereses de los
accionistas.
Hoy en da, las organizaciones deben responsabilizarse no slo ante los accionistas sino
tambin ante la ms extensa y diversa comunidad que ejerce influencia, aquellos grupos o
individuos que se ven afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organizacin busca alcanzar sus objetivos.
Los administradores se ven sujetos a una presin cada vez mayor para prever y responder
a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.
El componente de accin directa del entorno est compuesto por los grupos de inters de
la organizacin, es decir, por los grupos que tienen impacto directo en las actividades de la
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Los administradores deben balancear los intereses de los diversos grupos de influencia
para el bien de la organizacin como un todo. Deben distinguir entre cambios cclicos y
estructurales en la economa y ajustarse a ellos. Los avances tecnolgicos en las
comunicaciones y el transporte han provocado que el entorno internacional sea cada vez
ms importantes.
La divisin del trabajo en las organizaciones determina en alto grado los campos de labor
del profesional en Administracin. Por ello sus campos de accin generales son los
siguientes: produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin y la logstica de la
organizacin.
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El estudio de quin resulta y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin
en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de
cualquier ndole y quin no goza de ellos.
Funcin de la tica
En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones ticas que
cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la
capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con
el secreto profesional. Por ello, el profesional tiene el compromiso moral de contribuir a
la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su
conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao,
de mentir, de faltar a la moralidad.
En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora
de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos,
obligaciones y relacin.
Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto
sentido permanente es aquello que expresa ciertos principios como la
responsabilidad, la tica, etc.
Derechos: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en
particular.
Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores
morales.
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pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones
son un aspecto penetrante de la vida moral.
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No es una exageracin decir que estamos pasando rpidamente de una sociedad basada
en la industria a una que se funda en la informacin. La ampliacin de las capacidades
de la computadora y el desarrollo de la inteligencia artificial, seguramente favorecern
la introduccin de ajustes importantes en la forma en que trabajan los administradores y
en que acten las organizaciones.
No obstante, esto no es nuevo, ya que las organizaciones siempre han tenido algn tipo
de sistema de informacin administrativa. Antes estos sistemas tenan una composicin y
un uso sumamente informales. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba
transcripciones sobre grficas manuscritas, estaban usando un sistema de informacin. No
fue sino hasta el advenimiento de las computadoras, con su capacidad para procesar y
condensar grandes cantidades de datos, que el diseo de los sistemas de informacin
administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de estudio.
Entre ellos est el sistema de apoyo para decisiones (SAD), que es un sistema interactivo
de computadora, de fcil acceso y operacin, que pueden ser utilizados por personas que
no son especialistas en computadoras y que usan el SAD para que les ayude a planificar y
tomar decisiones. El uso del SAD est extendindose, conforme a los avances recientes
en mquinas y programas de computadoras, permitiendo que los gerentes y otros
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El uso generalizado de las micro computadoras ha permitido a los gerentes crear sus
propias bases de datos y manejar informacin en forma electrnica, conforme a la
necesidad, en lugar de tener que esperar los informes emitidos por el sistema.
Anthony Gorry Y M.S. Morton han sealado que el sistema de informacin de una
organizacin debe proporcionar informacin a administradores con tres niveles de
responsabilidad: control de operaciones, control administrativo y planificacin estratgica.
El diseo del sistema debe tomar en cuenta las necesidades de informacin de distintos
niveles administrativos, as como las necesidades rutinarias de procesamiento de
transacciones de la organizacin entera.
a) Ciencias Sociales:
b) Ciencias Exactas:
c) Ciencias Tcnicas:
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a) Procesos Gerenciales: variarn segn el rea que se trate. Las actividades que trate
de desarrollar de finanzas son muy diferentes a las que debe de desarrollar un jefe de
mercadotecnia o de recursos humanos, pero existe un proceso que es comn a todos
ellos, el cual est integrado a cuatro etapas bsicas: planificacin, organizacin,
direccin y control.
Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas actitudes
como Administrador, dentro de las que se encuentran:
Cualidades fsicas
Cualidades morales
Cualidades intelectuales
Conocimientos generales
Conocimientos especficos
Experiencia.
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Integridad y honestidad
Normas de conducta, principios y tica en la prctica profesional
Independencia, con una actitud crtica y constructiva
Sensibilidad social y humanstica
Trabajo en equipo
Reconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y sus
representantes.
Asegurar entrenamiento para el desarrollo del liderazgo
Responsabilidad para alcanzar el bienestar comn
EJECUTOR TECNCRATA: El trabajador slo realizar las tareas que le sean indicadas.
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual.
Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos
de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la produccin de
sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas
trabajaran con ms corazn por ser los mejores.
5) Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes
cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu
idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.
6) Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las
barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y
capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y de capacitacin,
etc.
7) Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: empodera a tus
colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si t los contrataste es
porque son los mejores cree en ellos.
9) Admite que la revolucin eco - industrial est sobre nosotros: los resultados
financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos
entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.
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MODULO N 2:
LA INNOVACION Y LA CREATIVIDAD
INTRODUCCION
La creatividad no es una parte aislada de nuestro pensamiento y no es un lujo que solo los
artistas pueden permitirse, sino que es la capacidad de llevar algo a la realidad algo que
no exista anteriormente y en este sentido, la creatividad tiene que ir ms all de la
experiencia y ser de alguna manera revolucionaria.
La bsqueda de nuevos productos es un reto para cada empresa y debe ser manejado de
manera independiente de los negocios de da a da. La innovacin en productos clsicos
en los ltimos aos ha estado acompaada con la innovacin en los servicios y surge como
resultado de un proceso diseado para la bsqueda sistemtica de ideas.
1
Innovacin y creatividad, Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad
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Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo
o renovar, introducir una novedad. Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la
innovacin es la creacin o modificacin de un producto y su introduccin en un mercado.
Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo
hay que inventar algo, sino, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente
pueda disfrutar de ello.
La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que
hagan la vida ms fcil. Eudald Domnech
CREATIVIDAD INNOVACIN
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Luisa Snchez Almagro, Enrique Trejo Lpez y Noelia Paredes Plaza, LA CREATIVIDAD COMO HABILIDAD
COGNITIVA PARA EMPRENDER.
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c) FLEXIBILIDAD: Los hombres creativos no slo piensan con mayor fluidez, sino que
sus planteamientos se abordan desde un campo u otro con mayor rapidez y
frecuencia. Tienen siempre a la vista la solucin del problema, con la facultad de
seguir varios posibles planteamientos. No se aferran prematuramente a ninguno de
ellos.
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John E. Arnold defini el proceso creativo como aquel proceso mental en el que se
combinan y vuelven a combinar experiencias o conocimientos pasados, frecuentemente
con alguna distorsin, de manera que se llega a conceptos nuevos, configuraciones e ideas
que resuelven mejor las necesidades emitidas por la humanidad.
Cuando se emplea el trmino original nos estamos refiriendo tanto a algo antes
desconocido e inexistente, como tambin a algo distinto a lo que ya exista debido a la
introduccin de algn elemento diferenciador que le confiere, precisamente, la categora
de original.
Lo original pues, puede admitir dos estados: lo totalmente nuevo y, por tanto, hasta ahora
desconocido, es decir, lo que vamos a denominar descubrimiento o invencin, y la
modificacin de lo ya existente, o sea, la renovacin o creacin a partir de lo ya creado.
Ambos estados merecen igualmente la categora de original.
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La creatividad no es algo que nos llega de repente como si de una inspiracin se tratase.
Hasta que surge una idea que categorizamos de creativa se produce necesariamente un
proceso creador, este proceso ocurre de manera inconsciente para el individuo y siempre
siguiendo el mismo orden.
1. Preparacin
Mucha gente piensa que ese momento caracteriza la creatividad en s misma y no logra
transformar la problematizacin y la recogida de informacin en algo nuevo o
sencillamente se contenta con copiar lo que fue investigado suponiendo haber llegado
al resultado final.
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2. Incubacin
Pero una persona creativa acostumbrada a pasar por esos procesos, sabe que es necesario
un tiempo interior para que los distintos elementos puedan amalgamarse. Es como si
fuese una fase de coccin cuya duracin no siempre podr ser controlada por la persona
que crea. Mucha gente abandona sus procesos creativos en este momento por no
soportar esa espera en la oscuridad. Nunca se sabe cunto tiempo durar una
incubacin, pueden ser horas o aos.
3. Iluminacin
momento ms agradecido del proceso creativo, porque es cuando uno ve todo claro y
conectado. Es un tipo de xtasis placentero que da energa a todo y justifica todo el
esfuerzo anterior. Sera maravilloso poder decir que aqu se acaba el proceso creativo.
Como si fuera un cuento de hadas, como un feliz para siempre eternizado en el placer
de la iluminacin. Pero, no es as, el proceso creativo sigue su ritmo y as se entra en la
prxima fase.
4. Verificacin
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La creatividad no existe por s misma, se debe incluir dentro de una fuente de inspiracin
u origen. As podemos determinar que existen actitudes o comportamientos concretos
que permiten generar mayores dosis de creatividad. Algunos de estos estados
actitudinales son involuntarios y otros por el contrario, son totalmente voluntarios y
requieren esfuerzo y trabajo. Desglosaremos las fuentes de creatividad ms tradicionales.
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- Lo accidental y azaroso: nos referimos aqu a aquellos hechos o eventos creativos que
surgieron gracias al azar, el accidente o el error. La historia de la humanidad est llena
de ejemplos: Fleming descubri la penicilina azarosamente, Cristbal Coln descubri
las Amricas por un error de medicin, etc.
Una persona que nunca cometi un error jams probo nada nuevo. Albert Einstein
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Las tcnicas creativas son mltiples. Las podemos diferenciar individuales o grupales y se
pueden aplicar a distintas fases del proceso de diseo de productos, de comunicacin, de
gestin, en la coordinacin, etc.
modificar las causas que afectan a la calidad de un producto de forma global. Permite
revisar mltiples aspectos y da respuesta de forma directa respecto de la mejora en la
calidad de un objeto.
Incorporamos en cada flecha ramas con factores ms detallados que se puedan considerar
causas de la fluctuacin de calidad.
Comprobamos que todos los factores que puedan causar la merma de calidad se han
incorporado al esquema. Las relaciones causa-efecto tienen que quedar plenamente
establecidas. El esquema suele parecer una raspa de pescado.
Se coloca en la cabeza del pescado la cuestin y se van analizando las posibles causas de la
disfuncin del logotipo (cada una en una raspa) hasta dominarlas todas. Color, tamao de
la tipografa, uso, aplicacin, etc. Al lado contrario de cada raspa se coloca el efecto que
produce. Ello nos dar una visin de conjunto ptima y cuantificable para resolver el
problema.
Consiste en:
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Definir el problema.
Generacin de las ideas. Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la
imaginacin. Es la fase imaginativa y producimos analogas, circunstancias
comparables.
Seleccin de las ideas. La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de
analogas y es el momento de seleccionar las que consideremos ms adecuadas y
cruzarlas con el problema:
Ejemplo: cmo resolver el diseo del brazo mltiple de un robot para el procesado y
ensamblaje de material en una lnea de produccin?
Consiste en hacer una lista de los atributos actuales del modelo, cada uno de los atributos
se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que se podran mejorar. Cuantas ms
preguntas para cada atributo, mejor.
Las mejores ideas que hayan surgido en el paso anterior se seleccionan para su evaluacin
posterior.
Finalmente se decide aadir nuevas funciones a la navaja tradicional como reloj, linterna,
etc., adems de las que habitualmente se ofrecen, para que aumenten su potencial de
compra.
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Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y
guardando las reglas anteriores. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la
aplicacin de una lista de control; tambin se pueden agregar otras ideas. Aplicar de otro
modo? Modificar? Ampliar? Reducir? Sustituir? Reorganizar? Invertir?
Combinar?
Evaluacin: Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a
evaluar las ideas.
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Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su
participacin es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas
que conozcan bien el problema que se les propone y si es posible, que procedan de
diferentes campos, con el fin de obtener una visin ms rica del problema.
Primeras soluciones. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador,
quien las va pasando a los dems de forma annima. Cada experto responde a las
soluciones que les va aportando el coordinador con nuevas respuestas.
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Se decide hacer una prospectiva del mercado, va correo ordinario y electrnico, para
conocer la situacin y demanda real de estos servicios en el sector del mueble, mediante
el mtodo del phi y despus del anlisis (unas semanas) se obtienen un gran nmero de
datos que dan respuesta al problema planteado.
7 TCNICA DE GRUPO NOMINAL (TARJETA / POST - IT): Este es un mtodo rpido para el
anlisis, aporte de ideas y la resolucin de problemas abiertos mediante tarjetas o notas
post it.
Una vez hay una gran cantidad de tarjetas, el coordinador va agrupndolas y ordenndolas
por temtica o proximidad. Generando grupos de ideas se permite realizar una visin de
conjunto.
Se deben debatir y cambiar de posicin tantas veces como se quiera las tarjetas, hasta
llegar a obtener respuestas y conjuntos de ideas definitivos. El coordinador recoge los
datos ms importantes en papel.
Ejemplo: una empresa, el da anterior a la feria (con poco tiempo), tiene que afrontar un
problema: el catlogo de productos tiene un error en la portada que puede afectar a las
ventas e imagen de esta.
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8 BRAINWRITING: Este es un mtodo para generar muchas ideas en poco tiempo, es una
variacin del brainstorming.
Ejemplo: una empresa pequea de soldado de hierro decide acometer el recorte de gastos
en la produccin del producto: carros de compra para grandes superficies.
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Se distingue de la tcnica Lista de Atributos, en que esta evala slo los atributos del
producto, en cambio la Lista de Comprobacin cuestiona sobre una gama ms amplia de
aspectos.
El objetivo de estas listas ser plantearse todas las cuestiones posibles referentes al
diseo con objeto de darles la mejor respuesta. Es una buena herramienta para validar
nuevas situaciones. Hay que tener en cuenta que los listados podrn ser tan amplios y
exhaustivos cmo seamos capaces de elaborar.
Segn el citado autor cuando se registran atascos en la creatividad existen gran nmero
de rutinas para alterar el punto de vista sobre el que se ataca al problema, y de esta forma
hacer desaparecer el bloqueo mental. Entre otras enumera las siguientes:
Se puede usar un diccionario de sinnimos para buscar nuevas palabras. Christopher Jones
propone el siguiente ejemplo:
Un diseador tiene por encargo eliminar los charcos de agua de las aceras. Una primera
solucin pudiera ser, esperar a la evaporacin. Pero requiere un tiempo excesivo.
Para su aplicacin se necesita un grupo conformado por seis personas una de las cuales
ejercer como moderador. Definido el tema a trabajar, cada persona del grupo anotar
tres ideas sobre la cuestin planteada y una vez transcurridos cinco minutos entregar sus
notas al participante contiguo, ste a su vez podr aportar nuevas ideas o completar las
ideas de otro participante.
Se termina cuando cada integrante del grupo recupera sus anotaciones dando por
concluida la sesin. En otra sesin posterior se analizan resultados.
Se desarrolla al extraer una palabra o imagen al azar (Para ello podremos recurrir a
cualquier mtodo que nos d como resultado una palabra o imagen. Por ejemplo: un
diccionario, una bolsa con palabras de antemano, una base de datos existente, un
buscador informtico, una revista, etc.). Usando la primera palabra o imagen que surja.
Esto es fundamental.
Una vez tenemos la palabra o imagen elegida, realizaremos una lista de conceptos o
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relaciones que tengan que ver con sta, para posteriormente analizar la lista obtenida
como posibles soluciones en la resolucin del problema a resolver.
20 PMI (MS, MENOS, INTERESANTE): Esta es una tcnica perteneciente a los Procesos
Individuales de Generacin de Ideas, motivo por el que se sugiere que los resultados sean
evaluados por otra persona.
Consiste en analizar ideas con los siguientes criterios: plus (ms) relacionado con lo
positivo de la idea, lo que parece atractivo de ella; minus (menos) lo negativo de la idea, lo
que no satisface; interesante lo relevante, lo que se aprecia como un aporte de la idea
analizada.
21 LOS SEIS SOMBREROS DEL PENSAMIENTO: Este mtodo se le atribuye al Doctor Bono
a principios de los aos 80. Se fundamenta en discriminar el pensamiento, mediante el
uso de estas seis maneras de pensar asociadas a la accin de ponerse un sombrero de un
color u otro. Cada uno de los colores implica un tipo de pensamiento en funcin de las
tareas o necesidades correspondientes segn los objetivos planteados. El sombrero podr
ser fsico o metafrico.
Los seis tipos de pensamiento asociados a los colores correspondientes de los sombreros
son:
Pensamiento con el sombrero blanco (objetivo): con l se pretende una mirada objetiva
a los datos y a la informacin. Datos, hechos o informaciones.
Pensamiento con el sombrero rojo (intuitivo). Impresiones, juicios de valor, intuiciones.
Pensamiento con el sombrero negro (lgico). Crtico: errores, lagunas.
Pensamiento con el sombrero amarillo (optimista). Positivo: desarrollador, ventajas,
beneficios, factibilidad.
Pensamiento con el sombrero verde (creativo). Gestor del pensamiento: organiza los
diferentes pensamientos, sintetiza y ordena las ideas.
Pensamiento con el sombrero azul (procesador de ideas). Productor de ideas:
generador de nuevas alternativas.
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Debe entenderse el uso de un determinado sombrero como una actitud proactiva del
pensamiento en la direccin que caracteriza cada uno de los colores.
Fases:
Cada nueva idea, ser el centro de un nuevo sub-diagrama que generar an ms ideas.
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Se formularn preguntas acerca del objeto a crear, tales como Esta funcin, para que
otros usos se podra aplicar?
Fases:
De forma grupal se analizan las ideas resultantes, con el fin de encontrar otras variables
Esta tcnica la desarrollaron Gordon y Elmer en los aos 50 para la previsin tecnolgica,
con el objetivo de aprovechar el conocimiento de los expertos, evitando el problema de
tener que reunirlos en grupo.
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fundamentales del objeto a disear y en las siguientes columnas, se relacionan todas las
posibles alternativas o soluciones de cada una de las funciones.
Se caracteriza por ser de bajo costo y corto tiempo de desarrollo. Se ejecuta en tres fases,
en la primera se analiza el problema o idea, en la segunda se crea una matriz, y en la
tercera se relaciona cada funcin con cada solucin.
A la hora de construir la matriz, hay que tener presentes dos consideraciones: cada
funcin o atributo ha de ser esencial e independiente del resto y el nmero de funciones
no puede ser elevado si se pretende que el mtodo sea operativo.
Una empresa del sector de la puericultura ligera se plante la necesidad de tener dentro
de su catlogo una gama de baberos infantiles de rizo, una vez estudiada la parte formal
del nuevo producto (formas, tamaos, diseo de los motivos decorativos, etc.), se tuvo
que tomar la decisin de cul debera ser la configuracin tcnica, teniendo en cuenta que
su negocio no es slo la venta de baberos, sino que esta nueva gama se incorporaba como
apoyo a la venta de sus productos estrella y, por ello, no se tenan que realizar grandes
inversiones en equipamiento o materia prima. As pues, se trataba de encontrar una
solucin de equilibrio entre sencillez, utilidad, calidad, coste de fabricacin e inversin.
La lnea continua que recorre las distintas casillas de la matriz indica la solucin final
elegida. La lnea discontinua indica la segunda alternativa de fabricacin.
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Cuadro morfolgico.
29 METODO DEL ARBOL: Basada en la Tcnica del rbol de Decisin. Este mtodo
presenta 4 fases, de las cuales nace una estructura arborescente.
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Una empresa o institucin es creativa, cuando sus empleados hacen algo nuevo que sea
potencialmente til sin que se les haya mostrado o enseado.
Una organizacin puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente
no son creativos, ya que son las condiciones y estmulos los determinantes. Vicari da un
interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filsofo, que
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trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no
hacen a esas instituciones creativas.
Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea
conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo".
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que
hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue
objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia.
Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las
condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: en el siglo
veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo
laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear,
presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido
sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas
capaces de crear y comunicar visiones y estrategias
Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los
valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms
fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar
valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos:
innova, desafa y cambia la cultura organizacional
Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:
Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un
saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico.
Saben conocer, capacidad para aprender por s mismo, aprovechando las anteriores
capacidades, la informacin y los recursos del medio.
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Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as
como respetuoso de las diferencias.
Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido
ms amplio del concepto.
Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en las
palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante
para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos
que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad
de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual
los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones.
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