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TEMA I
1. La Sociedad Organizada.
Algunos aspectos relevantes del desarrollo industrial.
Perspectiva multidisciplinar.
2. La Organizacin Cientfica del Trabajo.
Las aportaciones de F.W. Taylor.
Crticas a la obra de F.W. Taylor.
Principales continuadores de la obra de Taylor.
La obra de Henry Fayol (1841-1925). Una aproximacin universalista al estudio
de la organizacin.
Crticas a la teora administrativa clsica.
3. Resumen.
1. La Sociedad Organizada
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abarque todas estas organizaciones ni podemos aqu intentar llenar esta laguna.
Ofreceremos sin embargo a grandes rasgos, algunos hechos de la historia del
desarrollo de las organizaciones laborales e industriales que nos permiten
situar los principales aspectos relevantes de la aparicin de la empresa como
organizacin fundamental en la sociedad -industrial, ya que va a ser objeto
especial de estudio en la presente obra.
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varios factores contribuyeron a ella. Sealemos entre ellos la hostilidad de
los oficiales al resultar difcil la consecucin del grado de maestro, las
reacciones de diversos grupos de la sociedad ante el poder y el monopolio de
los gremios, la acumulacin de poder y riquezas en algunos maestros, la
transformacin de los gremios artesanos en gremios de mercaderes y la
misma ampliacin de los mercados que supuso una demanda de nuevos
productos y una nueva forma de estructurar la produccin. Tambin los
nuevos descubrimientos tecnolgicos, las transformaciones sociales y polticas
y los nuevos descubrimientos geogrficos influyeron en este proceso de
transformacin.
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pagara unos salarios en dinero, constitua una forma productiva ms eficaz"
que las anteriores (MILLER y FORM, 1969, 56). Este sistema permita un
aumento del control sobre la produccin y con ello un abaratamiento de sus
costes.
Hay, pues, una serie de notas caractersticas de las unidades de pro duccin
del nuevo sistema que las configuran como organizaciones modernas y que van
a determinar el sistema de relaciones dentro de la fbrica y el tipo de
comunidad y de sociedad que la rodea.
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tena que ofrecer sus servicios en el mercado del trabajo. Por otra parte,
dentro de la empresa, la divisin del trabajo y la mecanizacin tuvieron una
serie de efectos importantes sobre las relaciones humanas al estratificar a los
operarios, diferenciarlos segn sus habilidades y al desarrollar un fuerte
sentimiento de inseguridad ante la amenaza de la mecanizacin creciente.
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Este sistema laboral industrial se desarrolla en un mbito comunitario
caracterizado por la gran metrpoli que requiere la aparicin de numerosas
organizaciones de todo tipo para cubrir y resolver las necesidades que en l se
originan. Adems los sistemas de estratificacin social en este mbito resultan
ms complejos que los de las pequeas ciudades fabriles del pasado, debido a
las cambiantes estructuras ocupacionales e industriales que desarrollan
poblaciones geogrfica y socialmente mviles.
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administracin y la ingeniera de produccin (PUGH, 1966, 235). Es preciso
por tanto, al reconstruir la historia del pensamiento cientfico sobre las
organizaciones, recuperar las principales contribuciones realizadas desde todas
esas disciplinas y delinear los principales modelos elaborados en el estudio de
la organizacin y del comportamiento organizacional.
No vamos a presentar aqu una historia pormenorizada del pensamiento
organizacional desde la antigedad hasta nuestros das (GEORGE, 1974). Ni
siquiera pretendemos reconstruir completamente el desarrollo reciente de
esta ciencia multidisciplinar. Pretendemos simplemente presentar las
principales elaboraciones o modelos tericos que permitan posteriormente
una comprensin cabal y gentica de los principales temas de estudio del
comportamiento en la organizacin. Pasemos ya a la exposicin del primero de
ellos.
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2. 1. LAS APORTACIONES DE F.W. TAYLOR
Taylor, que de simple obrero lleg a ser ingeniero jefe de la Midvale Irons
Works, fue inicialmente un miembro de la American Society of Mechanical
Engineers (COPLEY, 1923); estaba especialmente interesado por los
problemas de organizacin del trabajo con el fin de reducir el amplio
margen de ineficacia y "holgazanera" existente en las plantas de la factora. En
esta direccin Taylor sugiri una serie de modificaciones mecnicas que
aceleraban y facilitaban los procesos de produccin y las tareas del trabajador,
recogindolas en su ensayo The art of cutting Metals presentado en 1906 a la
ASME. Sin embargo, una buena parte de su sistema abordaba los cambios
que haba que introducir en el sistema de produccin a partir de la
consideracin del obrero como una mquina que poda mejorar su nivel de
rendimiento y produccin si se planteaba el problema de manera "racional y
cientfica". Como seala en su Principles and Methods of Scientific
Management, "podemos ver y hasta sentir el derroche de las cosas materiales;
sin embargo, los movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres
no dejan tras de s nada visible o tangible" (TAYLOR, 1911, 15).
Surge as una primera divisin del trabajo en dos grandes tipos: responsables de
la programacin y de la ejecucin. Los responsables de la primera son los que
estudian racionalmente las tareas y no deben dejar nada a la improvisacin de
los operarios, a los que se les supone un nivel de inteligencia bajo y un nulo
conocimiento de los principios de la organizacin cientfica del trabajo. Por otra
parte, el hecho de fraccionar las tareas en unidades elementales facilita el
entrenamiento y la realizacin, incluso en personas de nivel intelectual o
preparacin bajas.
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acarreadores de lingotes de hierro: ha de ser tan flemtico y estpido, que en
su conformacin mental ha de parecerse ms a un buey que a ningn otro tipo
de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente
por ello, inadecuado para lo que para l sera la agotadora monotona de un
trabajo de este tipo" (TAYLOR, 1911, 16). Junto a estos criterios de
seleccin, que suponen una clara divisin del trabajo en programadores
(ingenieros cientficos) y trabajadores, introduce la norma de "despedir a
aquellos que no lograban sacar provecho de la enseanza" o no lograban
alcanzar los rendimientos ptimos establecidos por los especialistas en el
estudio de tiempo y movimientos.
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autofinanciaba y se introduca un elemento de aliento a la ambicin personal y
a la competencia. De cualquier modo, convena establecer un lmite superior,
porque "si el obrero se enriquece con demasiada rapidez, se vuelve holgazn y
falta con mayor frecuencia al trabajo".
Estas son, en suma, las principales aportaciones que Taylor realiz con la
introduccin de la organizacin cientfica del trabajo en las empresas. Sin
preparacin de conocimientos psicolgicos y sociales, introdujo todo un
sistema de organizacin y racionalizacin del trabajo, de seleccin y
entrenamiento de personal, y de motivacin, incentivos o sistemas de
recompensa que, an siendo eficaces, fueron duramente criticadas.
La concepcin del hombre subyacente a toda esta teora es doble. Por una
parte, su consideracin como sujeto completamente racional capaz de tomar
las decisiones ptimas - en el caso de los ingenieros especializados en la
organizacin cientfica del trabajo -. Por otra, como una mquina ms, que
interviene en el proceso de produccin - caso de los operarios que desempean
las tareas previamente diseadas -. Como escribe Cy Ching "se consideraba al
trabajador solo como una parte de la maquinaria que mantena en
funcionamiento la empresa, y se le trataba como tal. Si se accidentaba o se
incapacitaba totalmente, aunque fuera en el puesto de trabajo, se le apartaba
y reemplazaba como una pieza rota de la maquinaria" (CY CHING, 1956, 5-6).
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asentada la teora: un fuerte pragmatismo, utilitarismo y la concepcin
mecanicista y econmica del hombre (FRIEDMAN, 1973). Otras sealan las
insuficientes consideraciones fisiolgicas y psicolgicas del sujeto humano.
Como dice Myers, "hacer entrar a todos los obreros en el mismo molde no
solo es destruir la individualidad y desarrollar una monotona intil sino
tambin oponerse a principios psicolgicos conocidos. Tal es el resultado de la
pretendida organizacin cientfica formulada mecnicamente por el ingeniero
donde los factores morales de la personalidad, el sentimiento y la simpata se
sacrifican a consideraciones puramente fsicas" (MYERS, 1920).
Otro autor que continu, en colaboracin con su esposa, la obra de Taylor fue
F.B. Gilbreth (1868-1924). Estos autores centraron sus estudios sobre tiempos
y movimientos en la tarea de poner ladrillos desempeada por los albailes.
Segn ellos, "la ciencia del estudio de movimientos consiste en encontrar la mejor
secuencia de unidades elementales de movimiento para cada clase de trabajo, y la
ciencia de la administracin consiste en establecer, instalar y estimular las
condiciones que permitan que el trabajo se haga repetidamente de la mejor
manera" (GILBRETH, 1922, 308). Introdujeron el uso de pelculas en el estudio
de tiempos y movimientos para establecer con mayor precisin los
micromovimientos realizados. Tambin realizaron una serie de observaciones en
materia de aprendizaje utilizando la motivacin originada en la competitividad
entre trabajadores como un mecanismo para incrementar el aprendizaje y el
rendimiento.
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de la organizacin tratando de encontrar recomendaciones que aumentaran la
productividad por mejora de la organizacin. Abog especialmente por una
estructura jerrquica de la empresa. Con ello cambi, en parte, el enfoque del
taylorismo que se ocupaba del individuo en su puesto de trabajo como unidad
bsica de anlisis. "A pesar de que los mtodos de ordenacin cientfica
estaban llamados a ser aplicados a todos los aspectos de la organizacin, su
centro de atencin fue bsicamente la planta fabril" (MOUZELIS, 1975, 95).
Este cambio de enfoque, est representado ms explcitamente por la obra de
Fayol que exponemos a continuacin.
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La estructura de las organizaciones se concibe verticalmente como un sistema
de relaciones jerrquicas establecido por delegacin de autoridad y
responsabilidad de arriba hacia abajo. Horizontalmente, la diferenciacin viene
establecida, como ya hemos sealado, en trminos de funciones.
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resulta posible identificar semejanzas en materia de estructura y proceso"
(MOUZELIS, 1975, 96). De aqu la creencia de que pueden ser descubiertos un
cierto nmero de principios universales que han de sustituir a las reglas
intuitivas tradicionales de la accin administrativa.
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Junto a estas crticas, otros autores han sealado una serie de problemas
operativos y empricos que se plantean a partir de la teora y que hacen
referencia a los aspectos prcticos que surgen al tratar de determinar los
criterios de departamentalizacin de acuerdo con esta teora administrativa-
organizacional formulada con el material oportuno en cada caso (SIMON,
1947; MARCH y SIMON, 1977).
3. Resumen
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TEMA II
1. Introduccin.
5. Resumen.
1. Introduccin
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trabajo, insistiendo en la legitimidad y conveniencia de una psicologa aplicada
(PORTER, 1937; MOYA, PEIRO, CARPINTERO, 1981).
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econmico; en suma, intentaremos determinar las condiciones en que es dable
hallar el hombre, el trabajo y el rendimiento mejor posible" (MUNSTERBERG,
1914, 19). Conforme a estos objetivos, su obra est dividida en dos partes:
primera, el mejor hombre posible y segunda, el mejor trabajo posible. As el
autor aborda el problema de la psicologa industrial desde la perspectiva del
acoplamiento del hombre a la mquina y, tambin, desde la perspectiva del
acoplamiento de la mquina al hombre.
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nuevo campo profesional de la Psicologa. Sin embargo, ser la Primera Guerra
Mundial el evento que consagrar el desarrollo de la Psicologa Industrial. Al
comenzar el conflicto el ejrcito se encontr con una situacin completamente
nueva que le impuls a solicitar ayuda a la American Psychological Association.
Como consecuencia del reclutamiento militar, se plante el problema de cmo
utilizar de la manera ms eficaz posible a millones de hombres de quienes se
saba muy poco y haba que destinar a diversos cuerpos segn sus habilidades y
las necesidades del ejrcito. Yerkes, presidente del A.P.A. reuni un grupo de
especialistas en la construccin de tests (Terman, Scott, Bingham, Watson, etc.)
con el fin de elaborar instrumentos colectivos que permitieran eliminar del
servicio a los subnormales o mentalmente insuficientes y clasificar segn los
niveles de inteligencia a los que se incorporaban, seleccionando a los de mayor
capacidad para su ascenso a la oficialidad. En este contexto surgieron el Army
Alpha y el Army Beta que fueron aplicados a varios millones de soldados
(BALAGUER, PEIRO, CARPINTERO, 1981; SAMELSON, 1977).
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personalidad y motivacin y los instrumentos disponibles para obtener estas
medidas eran poco satisfactorios y fiables.
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En efecto, inicialmente, se consider la fatiga desde su perspectiva fi siolgica
hacindose numerosas tentativas para medir el cansancio con mtodos de
laboratorio. Con tales investigaciones se encontr que el cansancio apareca
frecuentemente relacionado con la formacin de varios productos qumicos en
el organismo. De estos, unos eran sustancias bien conocidas como el cido
sarcolctico, mientras qu otros eran muy indefinidos e inciertos como las
llamadas "toxinas de cansancio". Los autores que llevaron a cabo este tipo de
investigacin sugeran adems que con otras sustancias (p. e. fosfato cido
de sodio) podra contrarrestarse el efecto de las primeras y eliminar,
qumicamente, la fatiga.
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La definicin del concepto de monotona y su neta diferenciacin del de
fatiga, se debe a H. M. Vernon, discpulo de Myers que particip en el Fatigue
Board. En el ao 1924 public un estudio sobre las pausas de descanso en la
industria y otro sobre los efectos de la variedad en el trabajo de repeticin. En
esta obra escribe: "las condiciones objetivas de la industria moderna
muestran una tendencia reciente a ocasionar monotona. Esto se debe a la
mayor subdivisin del trabajo y a la cantidad de trabajo de repeticin... Aunque
tales condiciones objetivas conduzcan a una mayor monotona, la cantidad
de monotona producida depende, quizs principalmente, de la actitud del
operario hacia su trabajo. Es bien sabido que la misma tarea industrial tiene
efectos subjetivos distintos sobre individuos distintos, y mientras algunos
pueden encontrar el trabajo sumamente montono y, por momentos, hasta
intolerable, otros lo encuentran relativamente agradable, y lo prefieren a
ocupaciones ms variadas. Sin embargo, en los casos en que el trabajo posee
uniformidad subjetiva y origina monotona, tiene un efecto inhibitrio sobre
la actividad" (VERNON y VERNON, 1928, 23).
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5. Resumen
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TEMA III
1. Introduccin.
1. Introduccin
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Company durante casi dos dcadas a partir de 1924 fueron poniendo de
manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos
de los trabajadores. Se incorporan as los conocimientos y las tcnicas
metodolgicas de la psicologa social al estudio del comportamiento en la
organizacin.
No obstante, hay que tomar con precaucin las anteriores afirmaciones dado
que lo que habitualmente se conoce como escuela de las relaciones humanas es
un movimiento intelectual altamente diversificado y cambiante. En los prximos
apartados vamos a presentar los principales enfoques surgidos dentro de esta
corriente general.
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tratami2nto de diversas psicopatologas.
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temas de personal como G.A. Pennock y W. J. Dickson y otros miembros de la
Universidad de Harvard como Donham, Hernderson y, posteriormente, el
antroplogo W. L. Warner.
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por el recelo de las operarias ante el cambio.
9.a - Con las mismas pausas se termina una hora antes con respecto a los dems:
pequeo descenso en el rendimiento diario y semanal aunque aumenta el
rendimiento horario medio.
11.a - Jornada igual a las etapas 7.a y 10.a sin trabajar los sbados: el
rendimiento diario aumenta pero disminuye la produccin semanal.
13.a -- Condiciones de la 7.a etapa: la empresa ofrece bebidas pero ellas traen su
propia comida. Se alcanzan los rendimientos ms altos de todo el experimento.
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o mejorado aun cuando su rendimiento ha sido mayor. Por otro lado se
confirm que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor
afn de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta, y
la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una
mejor actitud ante el trabajo. Mayo insiste en que "industrialmente puede
ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de
empleo ms bajos".
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modo se reconoca un papel decisivo al grupo o grupos que se forman
espontneamente por la interaccin de los individuos en su trabajo. El obrero,
deja de ser contemplado como ente psicolgico aislado para serlo en calidad de
miembro de un grupo, es decir, como individuo cuyo comportamiento viene
determinado en gran medida por los valores y normas del grupo al que
pertenece. (MOUZELIS, 1975). Se haca necesaria una consideracin ms
sociolgica en la investigacin y un cambio en la metodologa empleada.
Una ltima fase que podemos caracterizar con Rose (1978) como fase
manipulativa se inici despus de la interrupcin ocurrida por la depresin
econmica. En 1936 se estableci esta investigacin en forma de consejo
personal. Se trataba de que el individuo con problemas pudiera expresarlos y
liberarse as de ellos. Sin embargo los consejeros adoptaron un rol
manipulativo tal que fue considerado por todos socialmente reprochable.
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inmediaciones... La situacin existente, dentro de los lmites nacionales e
internacionales exige entonces que se preste especial atencin al nuevo
planteamiento del problema de la administracin (direccin), como al ms
urgente problema de la hora actual" (MAYO, 1945).
Segn Mayo hacen falta mejores mtodos para conseguir una elite
administrativa. La parte principal de la industria es humana y social y no
esencialmente econmica. Por esta razn las habilidades cruciales para la
empresa son las de liderazgo y las de counseling. En suma estos estudios
pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales
del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y
la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organizacin. Como
seala Siguan "los experimentos de Hawthorne pusieron de relieve algunas
deficiencias esenciales en la organizacin industrial, re lacionadas
muchas de ellas con la racionalizacin del trabajo y con el crecimiento de la
industria. Recordaron que el trabajador es un hombre y el conjunto de
trabajadores una colectividad, y que un hombre y una colectividad no
funcionan como un mecanismo. Hicieron notar que con un tratamiento
apropiado podan eliminarse muchas insatisfacciones y suavizarse muchos
conflictos" (SIGUAN, 1963).
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Al explicar el comportamiento organizacional, los investigadores de
Hawthorne apenas prestaron atencin sistemtica a los determinantes situados
fuera de la planta. En cierto modo, esta laguna es la que va a tra tar de cubrir
Warner al centrar su atencin en la comunidad y en los problemas de
estratificacin social. Con anterioridad a los estudios de Haw thorne los
estudios referentes a las relaciones entre la comunidad y la industria se
dirigan, sobre todo, a las consecuencias que tenan las innovaciones
tecnolgicas de las industrias sobre la comunidad. Apenas se prestaba
atencin a la relacin entre los aspectos tecnolgicos de la organizacin y los
aspectos humanos y "no se era consciente de que los conceptos sociolgicos
utilizados para el estudio de la comunidad (los de status, rol, y cultura por
ejemplo) podan ser igualmente aplicados para el del interior de la planta,
estableciendo entonces vnculos ms depurados entre ellos" (MOUZELIS,.
1945).
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las preconcepciones personales sobre las formas de vida social. Las
observaciones, que se restringen estrictamente a las conductas de las personas
observadas, detectarn automticamente cualquier regularidad en la
conducta que se d realmente en ella. Como seala Homans sobre este
mtodo, "dicho con toda claridad, si a una persona le gusta o no otra persona
depende del tiempo de las interacciones entre ellos, pero la interaccin no
depende de que se gusten" (HOMANS, 1962).
El interaccionismo, al centrar la atencin sobre las actividades inter -
personales y al tratar de considerar todas las interacciones relevantes am pli,
cada vez ms, sus intereses. As, se pas de observar las interacciones en el
grupo a considerar, tambin, las que se daban entre trabajadores y directivos
y entre estos y los representantes de los sindicatos, llegando a ampliar el
campo de observacin a la organizacin en su globalidad. Por otra parte se
pus de relieve la influencia de la ecologa del lugar de trabajo sobre las
interacciones que en l se desarrollan y la que ejerca el tipo y
secuenciacin de la tarea. De este modo, se facilitaba el desarrollo posterior
del enfoque sociotcnico.
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de fuerzas, representadas por vectores, y formulaba una teora del campo
bastante similar, en sus intereses operacionales, al interaccionismo de
Arensberg. Las bases tericas puestas por Lewin impulsaron la investigacin
sobre los grupos y el liderazgo. As Lippitt y White en un estudio llevado a cabo
con grupos de nios sealaron que aunque el liderazgo autocrtico poda, en
algunas ocasiones, asegurar una productividad tan alta como el democrtico,
este ltimo era, generalmente, superior en este aspecto, y adems, produca
mucha menos tensin y frustracin en el grupo (LIPPITT, 1940; LIPPITT y
WHITE, 1952). El propio Lewin seal en otro estudio que los cambios de
comportamiento en un grupo son ms fciles si el grupo puede antes discutir
y llegar al acuerdo entre ellos de la necesidad del cambio, y si posteriormente
revisan su adhesin al mismo (LEWIN, 1952). Como seala Rose, "los lewinianos
estaban comenzando a llevar a cabo el objetivo de los mayoristas: los lderes
(administradores), mediante las comunicaciones (habilidad social), podan
manipular la participacin (organizacin informal) para producir un clima de
grupo superior (moral), incrementando la satisfaccin (integracin) con la vida
de grupo (sistema social) y mejorando la ejecucin (produccin)" (ROSE, 1975).
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e ideolgicos (LANDBBERG, 1958; KERR y FISHER, 1957; WHYTE,
1959). En concreto, los estudios realizados en Hawthorne han sido criticados
duramente tanto en sus aspectos metodolgicos como en los meramente
interpretativos y tericos. Los experimentos realizados muestran importantes
deficiencias metodolgicas como la ausencia de grupos control, o, en caso de
existencia, el no sometimiento a las mismas condiciones ambientales y
temporales que las establecidas para el grupo experimental; la no utilizacin de
tcnicas de muestreo aleatorio en las entrevistas, el pobre control sobre los
efectos del observador; la aparicin del efecto Hawthorne (CAREY, 1967;
LANDSBERG, 1958).
Otras crticas ms generales han sido dirigidas a toda la escuela. Entre ellas,
quizs la ms importante sea el hecho de que haya pretendido solucionar todos
los grandes problemas organizacionales prestando atencin nicamente al
individuo en el grupo sin acabar de entrar en la consideracin de la organizacin
en su conjunto (MOUZELIS, 1975). Por otra parte, al afirmar que el conflicto
puede resolverse mejorando nicamente las relaciones humanas y la
comunicacin dentro de la planta se olvida la consideracin del conflicto en su
dimensin ms estructural de lucha por el poder o de confrontacin de
intereses perfectamente determinados establecidos y conocidos por la otra
parte (KORNHAUSER, 1954).
5. Resumen
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tericos y conceptuales que no estn ajenos al movimiento ms amplio de las
Relaciones Humanas.
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TEMA IV
1. Introduccin.
1. Introduccin
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estructural y la formalizacin, con la consiguiente despersonalizacin, puede ser
sus notas ms caractersticas.
K. Marx, afirma que la burocracia slo puede ser entendida dentro del contexto
general de la teora de la lucha de clases, la crisis del capitalismo y el
advenimiento del comunismo. Para este autor la burocracia y, en mayor
grado, la burocratizacin resulta imprescindible en una sociedad dividida en
clases, como uno de los instrumentos para mantener el poder de las clases
dominantes, y contribuir al proceso de alienacin existente en la sociedad de
clases. Entre los rasgos que este autor atribuye a los burcratas cabe
sealar su parasitismo, al no contribuir directamente a la produccin, su
incompetencia y su esfuerzo por aumentar y mantener el poder. A partir
de este anlisis Marx seala que la burocracia carece de sentido en una
sociedad comunista en la que no existe ni divisin en clases sociales ni
explotacin del hombre por el hombre.
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al tipo de organizacin que caracterizaba a la administracin estatal. Sin
embargo, la burocracia fue prevaleciendo gradualmente en otras
instituciones sociales y el fenmeno de las organizaciones burocrticas se
generaliz ampliamente de modo que su proliferacin lleg a constituir uno
de los fenmenos de suma importancia en la sociedad contempornea. En
este nuevo contexto fue Max Weber el autor que puso de relieve con toda
claridad este fenmeno y que estudi la burocracia como concepto central y
bsico en la comprensin de la estructura social.
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cuerpo legal est compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas
establecidas intencionalmente. Segundo, la persona que desempea la
autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y
obligaciones estn delimitadas y, slo por razn de su cargo, detenta ese
poder. Tercero, la persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto
miembro de ese grupo nicamente obedece a "la ley", a los preceptos legales,
no a las voluntades individuales de los jefes. Por esta razn, la organizacin
burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales delimitados
por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de
acuerdo con los siguientes principios: primero, una delimitacin de las
obligaciones a cumplir por cada cargo en funcin de la divisin del trabajo;
segundo, la provisin de la autoridad necesaria para el desempeo y el
cumplimiento de esas obligaciones y, tercero la delimitacin de las condiciones
y los medios coercitivos para el ejercicio de esa autoridad.
Al establecer todas estas notas Weber trat de formular t1n tipo ideal de
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organizacin burocrtica, es decir, un constructo analtico que resultase til
al investigador para determinar las semejanzas y las desviaciones de los casos
empricos concretos. No se trata, por tanto, de un modelo emprico del
funcionamiento burocrtico, ni es resultado de un promedio de las
caractersticas de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro
obtenido por abstraccin de los aspectos burocrticos ms caractersticos de
todas las or2anizaciones conocidas y cuya nota esencial sera la racionalidad
y eficiencia.
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leguleyo. Se trata de un comportamiento que Merton caracteriza de
"excesivamente conformista" y que resulta en muchos casos poco eficaz para
resolver los problemas de los usuarios o clientes de la propia organizacin y con
ello disfuncional para la consecucin de los fines de la organizacin.
Dentro de esta lnea emprica se enmarca la obra de Selznick que estudia una
agencia federal del New Deal (SELZNICK, 1949). Segn este autor, todas las
organizaciones formales estn modeladas por fuerzas tangenciales a sus
objetivos establecidos y a sus estructuras organizadas. Las presiones externas
del medio en que la organizacin se encuentra y las de sus propios miembros
influyen en su funcionamiento. Por esta razn se desarrolla en las
organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos espontneos de
los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esta
estructura informal ha de tenerse en cuenta en el sistema de control y de
delegacin de autoridad al tiempo que es una consecuencia de sta. No hay que
olvidar que esa estructura informal puede provocar y provoca transformaciones
estructurales en la propia organizacin (SELZNICK, 1948). Por esta razn se
incrementa el control sobre los miembros con el fin de hacer ms predecible y
ajustado a los, fines de la organizacin el comportamiento de los miembros.
Esta necesidad de control iba acompaada, segn Selznick, en la organizacin
estudiada, de una delegacin de la autoridad. Sin embargo, esta delegacin
presenta una serie de consecuencias imprevistas por la propia organizacin.
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intereses del propio grupo que con los de la organizacin global, de tal modo
que la departamentalizacin surgida por la delegacin de autoridad tenga
efectos disfuncionales al contraponer los intereses del grupo a los de la
organizacin aun cuando esa delegacin de autoridad se realizara para
conseguir de modo ms adecuado, los fines de la organizacin. Otro de los
efectos disfuncionales de los conflictos entre diversos departamentos es la
lucha por el control interno de la organizacin que a su vez tiene dos efectos en
los miembros del grupo. Por una parte, aumenta la elaboracin de las
ideologas de los subgrupos, por otra, incrementa la internalizacin de los
objetivos parciales del grupo en sus miembros (MARCH y SIMON, 1977).
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hecho viene potenciado en las organizaciones burocrticas en mayor grado que
pueda serlo en las de otro tipo sin embargo, no hay que perder de vista las
relaciones informales que se desarrollan entre los miembros que limitan ese tipo
de funcionamiento pero que pueden, al personalizar las relaciones, potenciar la
consecucin de los fines de la propia organizacin.
Todas estas aportaciones al estudio de la burocracia vienen a poner de relieve la
aparicin de efectos no intencionados en tales organizaciones y su valor
disfuncional en muchos casos, al plantear contradicciones en relacin con los
fines pretendidos que solo pueden ser alcanzados dialcticamente (MOUZELIS,
1975). Una ltima contribucin quisiramos sealar aqu. Nos referimos a la obra
de Burns y Stalker (1961) que desarrolla una consideracin de esas disfuciones
dentro de un continuo considerado en funcin de la flexibilidad y estructura
organizacional. En uno de sus extremos se ubicara el tipo mecnico de
organizacin mientras que en el otro lo hara el tipo organsmico. Mientras que
las primeras funcionaran aceptablemente en contextos y situaciones estables y
presentaran fuertes disfuciones en situaciones inestables, las segundas
presentaran el caso contrario al ser ms eficaces en situaciones de cambio y de
innovacin.
Burns y Stalker estudiaron los intentos de las firmas escocesas de tipo mecnico
y tradicional para absorber la investigacin electrnica y el desarrollo de la
ingeniera industrial. El casi total fracaso de estos esfuerzos les llev a dudar
acerca de si una empresa con caractersticas mecnicas podra llegar a
transformarse en una de tipo organsmico. La estabilidad de los empleados, los
grupos de presin existentes en la empresa, y los conflictos existentes entre los
grupos dificultaran los cambios e innovaciones organizacionales.
Otros autores han formulado crticas y han sugerido reformulaciones de la
teora burocrtica de las organizaciones, especialmente en la formulacin del
tipo ideal realizada por Weber. Bendix (1947) ha sealado las disfuciones del
uso de sistemas de espionaje como medio para el control y Blau (1955) ha
sealado los cambios que ocurren en los sistemas de trabajo de los obreros
por causa de las presiones del grupo. Sin embargo, creemos que con lo
expuesto es suficiente para mostrar las principales aportaciones y las
limitaciones de un modelo estructural que insiste sobre todo en los aspectos
formales de la organizacin. Este modelo ha evolucionado desde
formulaciones ms ideales a investigaciones ms empricas; desde
planteamientos eminentemente racionalistas a otros mucho ms dialcticos
que reconocen la ambigedad del modelo burocrtico al reconocer junto a la
eficacia y precisin de ese tipo de organizaciones las disfuciones que surgen en
la realidad; y desde aspectos de tipo estructuralista a otros en que junto a la
estructura se reconoce la dimensin dinmica y funcional de las
organizaciones.
En suma, la insistencia en el estudio de la burocracia ha puesto de manifiesto la
necesidad de considerar los aspectos estructurales de las organizaciones que no
son reductibles a la consideracin del factor humano ni a la consideracin de los
grupos en la organizacin. Sin embargo, una consideracin estructural tampoco
agota las dimensiones relevantes de la organizacin al considerar en ellas
los sistemas de reglas, roles, relacio nes jerrquicas y redes de
comunicacin formal. Junto a estos factores, otros no menos importantes han
de ser tenidos en cuenta para conseguir una visin ms amplia de la
45
organizacin. Uno de ellos es precisamente el factor tecnolgico, el sistema
tecnolgico. La consideracin de este aspecto organizacional fue puesta de
manifiesto especialmente a partir de las investigaciones del instituto de
Tavistock. A la consideracin de sus principales aportaciones dedicaremos el
prximo captulo. Pero antes veamos algunas diferencias entre la teora de la
burocracia y la escuela de las relaciones humanas.
46
TEMA V
1. Introduccin.
2. Aproximaciones Sociotecnolgicas al Estudio de las Organizaciones.
2.1. Importancia de la tecnologa en la produccin en cadena y sus
repercusiones sobre el comportamiento.
2.2. Las investigaciones sociotecnolgicas del instituto Tavistock.
2.2.1. Los estudios de Trist y colaboradores en las minas britnicas de
carbn.
2.2.2. Los trabajos de Rice en fbricas de tejidos de la India.
2.3. La influencia de la tecnologa sobre los comportamientos de los grupos
de trabajo.
2.4. La tecnologa y la organizacin de la empresa.
3. Resumen.
1. Introduccin
47
perspectiva del procesamiento humano de la informacin, considerando los
diversos procesos psicolgicos que subyacen a dicho procesamiento y a las
decisiones que el sujeto va tomando con el fin de realizar conductas que
resulten adaptativas al medio en que vive.
Todos estos avances cientficos y tecnolgicos tuvieron clara repercu sin sobre
la psicosociologa de las organizaciones y, en especial sobre el estudio del
comportamiento en las organizaciones industriales. Durante los aos
cincuenta una serie de modelos tomaron cuerpo en este cam po. Sealaremos
aqu, por su importancia, el estudio de los aspectos tecnolgicos como variable
central en el estudio de las organizaciones que se desarroll desde diversas
perspectivas llegando a formularse un modelo sociotcnico que trataba de
incorporar las dimensiones tcnicas y las dimensiones humanas y sociales,
especialmente las grupales, en el estudio de las organizaciones industriales.
Una tercera aproximacin que surge tambin en los aos 50, hace hincapi en
el estudio de los procesos de toma de decisiones y seala que la caracterstica
esencial de la organizacin y de sus miembros es precisamente su racionalidad,
aunque sta no sea absoluta sino limitada. Aunque estos autores abordan el
problema motivacional que impulsa a los individuos a permanecer en la
empresa y a sentirse satisfechos en ella, sin embargo, insisten en las
dimensiones racionales de esos motivos y estudian el proceso de toma de
decisiones en el contexto ms amplio de la teora de la informacin y la teora de
los juegos poniendo de relieve la condicin de sistema de la organizacin.
Los tres modelos que hemos mencionado tienen ciertas races en los
planteamientos anteriores y al mismo tiempo apuntan a una concepcin de la
organizacin como sistema que, progresivamente, se ir configurando como
abierto y multidimensional. De este modo, se va configurando la organizacin
como una formacin social en la que hay que tener presente las dimensiones
tecnolgicas, las dimensiones humanas, los aspectos sociales y las diversas
estructuras de comunicacin, autoridad, roles y jerarquas que hacen posible y
constrien las decisiones que se toman y que caracterizan a la organizacin en
todos sus niveles. Adems, estas tres aproximaciones van a insistir en la
necesidad de estudiar diversos aspectos psicolgicos del comportamiento
organizacional: aspectos cognitivos, motivacionales, sociales y dimensiones de
personalidad que ayudan a comprenderlo y explicarlo. Veremos aqu, con algo
ms de detenimiento el modelo sociotcnico y estudiaremos en el prximo
captulo los otros dos que acabamos de enumerar.
48
Las distintas aproximaciones al estudio del comportamiento humano en la
organizacin que se desarrollaron dentro de la perspectiva sociotecnolgica
vienen caracterizadas por su insistencia en el papel predominante de los aspectos
tecnolgicos en la determinacin del comportamiento laboral en la
organizacin. Si incluimos en el concepto de tecnologa tanto el equipo
productivo o los diversos instrumentos tcnicos disponibles para la realizacin
del trabajo (hardware) como los procesos productivos y las diversas
formulaciones de la organizacin del trabajo (software) no dudaremos en
aceptar que tanto unos como otros determinan una buena parte de los
comportamientos laborales y, por tanto, su consideracin y anlisis ayuda a
explicarlos.
49
GUEST, 1952, 2-3).
El anlisis de las caractersticas ms relevantes del trabajo en cadena pona
de manifiesto la importancia de la programacin del ritmo de produccin, la
manipulacin mecanizada' y el fraccionamiento excesivo de las operaciones y
unidades de trabajo. Por todo ello el tipo de trabajo resultante era repetitivo,
simple, fraccionado, poco interesante y montono. Adems, el tipo de
topografa, surgida en buena parte de las constricciones tecnolgicas,
dificultaba las relaciones sociales y la formacin de grupos de trabajo entre
los empleados; aumentaba la estandarizacin de la tarea e impeda el
desarrollo profesional y personal de los trabajadores, estableciendo una
necesidad de control y supervisin externa sobre el trabajo. Como sealan los
autores "los factores tecnolgicos del montaje de automviles afectan al
trabajador directa e indirectamente. Le afectan directamente a travs del
trabajo inmediato, e indirectamente modificando la estructura social y
organizacional bsica de la planta". (WALKER y GUEST, 1952; 20).
50
comunidad industrial "bona fide". Los autores sealaron la necesidad de
establecer sistemas de interaccin entre los diversos niveles de la empresa.
En sntesis, el anlisis de la configuracin organizacional resultante de la
introduccin de una tecnologa para el trabajo en cadena vena a poner de
manifiesto que la "tecnologa en una unidad operacional, puede ser el factor
crucial en la determinacin del tipo de relaciones sociales entre los individuos"
y establece un tipo de trabajo montono, aburrido, poco estimulante, simple y
repetitivo que desarrolla un sentimiento de despersonalizacin, anonimato y
falta de inters en el trabajador. Frente a ello, los autores sealaron una serie de
sugerencias que trataban de incrementar los aspectos motivacionales del
trabajador mediante tcnicas de enriquecimiento del trabajo y de ampliacin de
la tarea (job enrichment y job enlargement), que les sita en lnea con las
aportaciones de las escuelas del factor humano y de las relaciones humanas.
51
Las relaciones industriales en las minas de carbn britnicas experimentaron
numerosos problemas en el perodo comprendido entre las dos guerras y se
supona que con la nacionalizacin se reduciran los conflictos disminuyendo el
absentismo, e incrementndose el rendimiento y la productividad. Sin embargo,
esto no ocurri. Diversos autores sealaron un aumento en la morbilidad y en
las enfermedades psicosomticas entre los mineros atribuyndolas a diversas
causas de carcter psicolgico y social. (DICKSON, 1936; HALLIDAY, 1949).
Durante este perodo se haban introducido nuevos mtodos de extraccin de
carbn y nuevos instrumentos tecnolgicos. El mtodo de extraccin a mano
(hand got) fue sustituido por el de muro continuo (longwall). A pesar de las
mejoras, los trabajadores expresaban quejas y sealaban sus preferencias por el
sistema anterior. Antes este hecho Trist y Bamford (1951) trataron de
determinar las caractersticas tcnicas en el sistema tradicional y las del sistema
de muro continuo que podan producir las diferencias en los aspectos
humanos.
52
funciones; se desintegraron los equipos naturales y fue necesaria una
supervisin y control externo a los propios obreros con el fin de establecer una
coordinacin, que no dificultara la tarea de los otros turnos. Los conflictos en
el desarrollo del ciclo de extraccin se incrementaron. Se introdujeron una
serie de diferenciaciones en el sistema de pagas que ya no se realizaba de
acuerdo con el nivel de produccin del grupo sino en funcin del tipo de tarea
realizada por cada obrero. Ello condujo a negociaciones con cada grupo a la
hora de fijar los salarios. Todos estos cambios provocaron, paradjicamente,
un descenso en el rendimiento, un aumento de las huelgas, del absentismo
laboral, y de las bajas por enfermedad. Estos hechos fueron particularmente
evidentes despus de la Segunda Guerra Mundial ya que antes haban sido
enmascarados por otro tipo de fenmenos econmicos y sociales que
permitan interpretaciones alternativas de los problemas mencionados.
Sin embargo, no todos los pozos de las minas de Durham haban sido
organizados de acuerdo con el sistema de muro continuo convencional.
En los pozos donde las vetas de carbn eran pequeas se conservaron las
tradiciones de lugar nico de trabajo al tiempo que se introdujeron las nuevas
tecnologas (transportadoras y perforadoras mecnicas) surgiendo una nueva
organizacin del trabajo compuesta. Ante este hecho, era posible una
comparacin entre el sistema de muro continuo convencional frente al sistema
compuesto de muro continuo. Este ltimo se diferenciaba del primero porque
permita a los trabajadores adquirir una amplia gama de habilidades al tener
que desarrollar buena parte de las tareas del ciclo de extraccin del carbn; los
grupos de trabajo eran autoseleccionados y presentaban una cierta igualdad de
nivel; reciban bonificaciones iguales para todo el grupo, adems de la paga en
funcin de su produccin, y pasaban a otra fase del ciclo cuando se planteaba la
oportunidad sin esperar el cambio de turno. Aunque el trabajo se realizaba de
acuerdo al mtodo de muro continuo, sin embargo se combinaba con
caractersticas del sistema tradicional.
Los estudios realizados para comparar los dos sistemas con idntica tecnologa
pero diversos sistemas sociales sealaron que el sistema compuesto de muro
continuo arrojaba un mayor nivel de produccin, menor absentismo laboral, una
mayor adecuacin de los ritmos cclicos y un mayor grado de satisfaccin.
Adems, se observ tambin que cuanto mayor era el nmero de caractersticas
sociales tradicionales incorporadas al sistema compuesto mayor era la diferencia
en los aspectos sealados sobre el sistema convencional. (TRIST, HIGGIN,
MURRAY, y POLLOCK, 1963). Adems, en el sistema compuesto no era
necesaria la presencia del supervisor dado que, de nuevo, el control y la
coordinacin era interna al grupo.
53
de que en el sistema organizacional existe una serie de propiedades sociales y
psicolgicas que son independientes de la tecnologa. Los autores del
Instituto Tavistock estudiaron estas propiedades principalmente a nivel de
grupo y centraron su atencin en los aspectos motivacionales. Como ellos
mismos sealan "es el sistema psico-social el que permite la mayor oportunidad
de cambio formal e informal a nivel de grupo de trabajo, a travs de la
modificacin del patrn de su organizacin" (TRIST, HIGGIN, MURRAY y
POLLOCK, 1963, 8).
54
Ante esta situacin Rice aconsej una reorganizacin de las tareas de modo que
los trabajadores quedaran integrados en equipos de siete hombres que se
subdividan en dos subgrupos, el de tejedores y el de mantenimiento. Cada grupo
tena un lder y sus miembros eran determinados por mutua eleccin de los
componentes. Los resultados muestran un aumento del rendimiento y una
disminucin del volumen de tela defectuosa producida. Sin embargo, se
experimentaron a lo largo del seguimiento una serie de altibajos en los niveles de
produccin volvindose, durante algunos perodos a los niveles anteriores al
cambio. Este hecho, indica la existencia de dificultades una vez introducido el
cambio. Pero estas dificultades fueron superadas gracias a una direccin atenta
que introdujo nuevas reformas con el fin de perfeccionar el sistema. Entre los
ajustes requeridos cabe sealar los siguientes: "dar tiempo necesario para
adiestrar nuevos trabajadores; tener trabajadores de apoyo para cuando se
elevaran las tasas de interrupcin debido a un aumento en la velocidad de
produccin; tener durante el mayor tiempo posible, a un grupo trabajando con
un mismo tipo de hilo, y confinar los hilos de ndole experimental a algunos
grupos en lugar de distribuirlos entre todos ellos" (KATZ y KAHN, 1978, 709).
55
y en su estudio sobre las relaciones humanas en el trabajo de los restaurantes
(WHYTE, 1948; 1949) recurre a la reorganizacin del equipamiento o
tecnologa como un medio para introducir cambios en las interacciones
sociales de los miembros de la organizacin. Whyte estudia diversos
mecanismos tecnolgicos que permiten la comunicacin sin contacto en los
restaurantes como sistemas posibles para optimizar las relaciones en este tipo
de organizacin y evitar los problemas que en determinadas situaciones
plantea el contacto directo. En cierto modo whyte anticip la diferenciacin
entre tecnologa como hardware (equipamiento) y como software o
estructura formal (WHYTE, 1951), que despus desarrollara Woodward.
Junto a ello, seal las insuficiencias de los principios clsicos de la
organizacin y sugiri que las destrezas en relaciones humanas deban
subordinarse a las reestructuraciones organizacionales que permitieran la
cooperacin y el rendimiento.
56
A partir de esta concepcin el autor realiza un estudio sobre 300 grupos de 30
plantas industriales a lo largo de cuatro aos. Las caractersticas estudiadas en
esos grupos se sitan en dos grandes arcas: aspectos diferencia-dores entre los
grupos de la planta y estructura interna de tales grupos. En relacin con los
primeros se consideraron las variables de status, tamao, homogeneidad,
independencia en el trabajo, integracin, composicin por sexo, grado de
repeticin del trabajo y en que medida son esenciales para el funcionamiento de
la planta. De ellas las ms relevantes en la probabilidad de aparicin de
conductas de agravio son el status, la indispensabilidad del trabajo realizado, el
tamao y la homogeneidad. En relacin con el grado de estructuracin interna
del grupo las caractersticas estudiadas fueron, entre otras, la diferenciacin
interna de tareas, las posibilidades de promocin, la frecuencia de interaccin y
el flujo de trabajo. Los resultados obtenidos indican que la tecnologa no solo
afecta a las relaciones entre los grupos sino que modela las relaciones dentro
del grupo de trabajo y con ello la estructura del propio grupo. Combinando los
factores intergrupales y los intragrupales se encontr un grado alto de
conductas de agravio en grupos de trabajadores de nivel medio de status, alta
indispensabilidad de su trabajo y de control considerable sobre su propio
desempeo. Por el contrario, un nivel bajo de este tipo de actividad se encuentra
entre grupos de status muy alto o muy bajo.
A partir de estos anlisis Sayles seala que "tras una reflexin parece que todas
nuestras variables estn relacionadas con el sistema tecnolgico diseado por la
compaa para organizar el proceso de trabajo... Reconocemos que muchos
problemas persistentes relativos a las relaciones industriales tienen sus races en
la tecnologa de la planta. Estamos habituados a atribuir estos hechos al
trabajador individual o a las caractersticas del manager... Sin embargo, el
presente estudio sugiere, adems, que el sistema social erigido por el proceso
tecnolgico es tambin un determinante bsico y continuado de las actitudes y
las acciones del grupo de trabajo" (SAYLES, 1958, 93).
Queda claro, pues, que la tecnologa puede influir e influye en los patrones de
conflictos dentro de la planta. Ahora bien, no suele provocar su inicio. Por lo
general las motivaciones implicadas en el desencadenamiento de este tipo de
conflictos es ms bien econmica y los patrones de conducta que suelen adoptar
los grupos se incluyen en cuatro categoras: de apata, errticos, estratgicos y
conservadores.
57
2.4 LA TECNOLOGIA Y LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA
El inters por determinar si los principios del "management" tenan una validez
general condujo a Joan Woodward a realizar una investigacin con las cien
empresas existentes en South Essex (Inglaterra) cuyo tamao se aproximaba a
los cien trabajadores. La consideracin de sus caractersticas revel una amplia
variacin en los patrones de organizacin que no dependa del tamao de la
empresa, del tipo de industria ni del xito. Sin embargo, "cuando las empresas se
agruparon de acuerdo con su similitud de objetivos y tcnicas de produccin,
cada sistema de produccin se present asociado con un patrn de organizacin
caracterstico y se clasificaron en orden a la complejidad tcnica de sus sistemas
de produccin. Se observ que los mtodos tcnicos eran el factor ms
importantes para determinar la estructura organizacional y establecer el tono de
las relaciones humanas dentro de la empresa" (WOODWARD, 1958, 4; cfr. 1965).
58
Universidad de Aston por Pugh ~ colaboradores (1968) son un buen ejemplo
de ellos que expondremos con ms detalle al estudiar el tema de la estructura
organizacional.
3. Resumen
Dentro de este contexto general hay que sealar que, por influencia de la
escuela de las relaciones humanas, todos los autores que hemos considerado
han puesto especial atencin en los aspectos humanistas de la organizacin y en
la insistencia del papel central de los grupos. No obstante, otros autores han
hecho de estos temas su objeto central de estudio y a su consideracin
dedicamos el prximo captulo.
59
TEMA VI
MODELOS HUMANISTAS Y TEORIAS DEL EQUILIBRIO
1. Introduccin.
2. Modelos humanistas de la organizacin: La insistencia en los recursos
humanos.
2.1. La obra de D. Mc. Gregor: la teora Y de la organizacin frente a la teora
X. 2.2. Las aportaciones de R. Likert: organizaciones participativas
frente a organizaciones autoritarias y jerarquizadas.
2.3. Las contribuciones de C. Argyris: oposicin entre individuos y
organizacin. Vias para una solucin.
2.4. Las aportaciones de Bennis: las organizaciones burocrticas y las
organizaciones del futuro.
3. Modelos del Equilibrio. La organizacin como sistema decisor complejo.
3.1. La teora del equilibrio en la organizacin.
3.2. Toma de decisiones y estructura organizacional.
4. Resumen.
1. Introduccin
60
El desarrollo tecnolgico y sus repercusiones sobre la organizacin producen
una mayor tecnificacin del trabajo y, en muchos casos una mayor
mecanizacin que empobrece el trabajo, lo hace ms montono y dificulta la
interaccin y la relacin con los otros trabajadores. Ante esta situacin que se
desarroll fuertemente despus de la Segunda Guerra Mundial, los psiclogos
van a defender la necesidad de un enriquecimiento de la tarea (job enrichment)
que la haga ms atractiva y motivadora y la necesidad de nuevos sistemas de
organizacin construidos sobre modelos alternativos de hombre a los propuestos
por el conductismo o el psicoanlisis. Estos autores ponen de manifiesto que la
organizacin formal convencional est construida sobre una serie de supuestos
psicolgicos que no permiten el desarrollo personal de los miembros. Es
necesario construir nuevos modelos sobre supuestos alternativos.
61
motivador. En las organizaciones, segn se han ido mejorando las condiciones
del trabajo y del empleo se han ido cubriendo las necesida des bsicas, sin
embargo, el modelo de organizacin que se mantiene falla en proveer una
efectiva motivacin del esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organizacin. "Falla porque la direccin y el control son mtodos intiles para
motivar a la gente cuyas necesidades fisiolgicas y de seguridad estn
razonablemente satisfechas y cuyas necesidades del ego y de la
autorrealizacin son predominantes" (MC GREGOR, 1979, 291).
62
organizacin y los mtodos de operacin de suerte que la gente pueda alcanzar
sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia
los objetivos de la organizacin" (MC GREGOR, 1979, 292).
Se trata de establecer una direccin por objetivos en lugar de una direccin
por control. Una serie de iniciativas gerenciales pueden facilitar este nuevo
modelo organizacional. Entre ellas Me Gregor propone la descentralizacin y la
delegacin que potencia el autocontrol, el enriquecimiento del trabajo (job
enlargement), la direccin participativa y consultiva, como la que se utiliza en
el plan Scanlon y la autoevaluacin del desempeo. ,
Como se pone de manifiesto, el nuevo modelo organizacional trata de
incorporar una nueva concepcin del hombre de carcter humanista. Sin
embargo, parece ms un programa que una verdadera teora. Algunos autores
han sealado, a partir de datos empricos, que este modelo no siempre
produce buenos resultados (MORSE y LORSCH, 1977). Estos autores defienden
una teora de la contingencia a partir de la investigacin emprica de diversos
tipos de organizaciones. El enfoque ms conveniente de una organizacin
"depende del trabajo que debe realizarse. Las empresas con objetivos
perfectamente programados funcionan mejor con los mtodos muy definidos y
concretos y la direccin jerarquizada de la teora clsica. Mientras que por otra
parte, las organizaciones con objetivos muy inciertos y no tan planificados, que
requieren la solucin frecuente de problemas y que no estn tan sometidas a
mtodos definidos y concretos, obtienen resultados ms positivos al acentuar el
autocontrol y la participacin en las decisiones" (DOMINGUEZ y CASAS, 1979,
76).
63
productivos" (LIKERT, 1979, 299).
64
INDIVIDUOS Y ORGANIZACIN. VIAS PARA UNA SOLUCION
C. Argyris parte de una concepcin humanista del sujeto segn la cual los
seres humanos tienden a conseguir objetivos y a autorrealizarse. Para ello han
de desarrollar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de
acrecentar los sentimientos de aceptacin de s mismos y de los dems. Al
menos en nuestra cultura, el crecimiento y el desarrollo del sujeto se orienta
y conceptualiza como un paso de un estado de dependencia a otro de
independencia, como un cambio de intereses casuales a intereses
mantenidos, como un avance desde perspectivas a corto plazo hasta
previsiones a largo plazo, y como un cambio de la regulacin de la conducta
que procede desde el hetero control el autocontrol. Es decir, se avanza desde
la infancia irresponsable hacia una vida adulta que se pretende "responsable" y
madura.
65
para ello hay que contar con un tipo de personal consciente, responsable y que
se interese claramente par la organizacin" (DOMINGUEZ y CASAS, 1979, 81).
Se trata de crear una organizacin que incorpore los aspectos positivos del
modelo tradicional y que tenga en cuenta las nuevas orientaciones que
permitan un mayor desarrollo de la personalidad de los miembros. Solo si esto
se consigue podremos hablar de una organizacin sana que posibilite la salud
mental de los individuos, es decir, que potencia la riqueza del yo, la
autoaceptacin, la motivacin de desarrollo, la implicacin existencial, el
enfoque unificador de la existencia, la autorregulacin, la independencia, y
adecuadas relaciones interpersonales (cfr. ARGYRIS, 1977).
Bennis ha sealado que cada poca desarrolla una forma organizacio nal
apropiada. En la actualidad (segunda mitad del siglo XX) estamos entrando
en una nueva era en la que la organizacin burocrtica no resul ta adaptativa.
Los cambios rpidos e inesperados, el crecimiento del tamao organizacional
(empresas multinacionales), y las exigencias de miembros con mayor nivel de
especializacin son algunas caractersticas de la nueva era. Al mismo tiempo,
una serie de cambios en la forma de entender la organizacin han introducido
un nuevo concepto de hombre de poder y de valores organizacionales, que
exigen una nueva forma de planificar y disear las organizaciones y un cambio
en la formacin de los nuevos directivos. Estos han de ser entrenados para seis
nuevas funciones "1) entrenamiento para el cambio, 2) sistemas de counseling,
3) desarrollo de nuevos incentivos, 4) socializacin de adultos, 5) construccin
de equipos colaborativos en la solucin de los problemas y 6) desarrollo de fines
y objetivos supra organizacionales que proporcionen el contexto de los fines de
la organizacin y permitan su renovacin" (BENNIS, 1970, 540).
66
organizacin. (BENNIS, 1970, 542).
En sntesis, las teoras que hemos expuesto y otras que estn prximas
(HERZBERG, 1966, SHEPARD, 1959), tienen en comn el esfuerzo por
formular nuevos modelos de organizacin a partir de una concepcin
humanista del ser humano que se contrapone al modelo mecnico defendido
por la teora clsica o al modelo despersonalizado de la teora de la burocracia.
Defienden la existencia de factores motivacionales propiamente humanos que
incluyen los deseos de autorrealizacin, el enriquecimiento personal y la
consideracin del ser humano como proceso de "llegar a ser" por el cual se
alcanza valor y dignidad y se adapta de manera creativa a un mundo nuevo y
cambiante (ROGERS, 1956).
67
El modelo de la organizacin que propugnan H. Simn y sus colaboradores
pretende integrar una serie de caractersticas contrapuestas en los modelos
anteriores. El modelo tradicional de la administracin cientfica al hacer
hincapi en los aspectos normativos consideraba a los miembros de la
organizacin divididos en dos grandes categoras: los directivos que
planificaban los diversos aspectos de la organizacin del modo ms racional
posible, y el resto, que era considerado como una parte del engranaje que
deba ejecutar las tareas planificadas motivado bsicamente por incentivos
de tipo econmico. Los primeros, se conceptualizaban como agentes
completamente racionales capaces de conocer todas las alternativas posibles
de la eleccin, de prever las consecuencias posibles de cada alternati va y
de ordenar, de acuerdo con su sistema de preferencias, todas las
consecuencias posibles con el fin de tomar la decisin ptima.
68
individuo puede considerar as como los efectos que sus caractersticas
individuales pueden tener sobre el procesamiento de dicha informacin. El
hecho es que el individuo, al tomar una decisin, no dispone de todas las
premisas existentes para que esta sea ptima y en el proceso de bsqueda
existen una serie de factores que reducen la calidad de las premisas que
llegan a ser conocidas y utilizadas. Entre esos factores cabe mencionar las
capacidades, hbitos y reflejos del sujeto, sus motivaciones, valores y
fidelidades y la cantidad de conocimiento e informacin relevante de que
dispone. Todas estas limitaciones, junto con los procesos atencionales
selectivos le permiten al sujeto considerar un determina do nmero de
premisas, pero no todas las posibles y, a partir de ellas, to mar decisiones.
Lgicamente, estas decisiones no son ptimas, ni el sujeto las persigue como
tales. Ms bien se trata de decisiones satisfactorias. "Mientras el hombre
econmico `maximiza', es decir, elige la mejor alternativa de entre todas las
que tiene a su alcance, su primo, al que llamaremos hombre administrativo,
`se contenta con ...'; es decir, busca un camino de accin que sea
satisfactorio o `lo bastante bueno...' el hombre econmico trata con el
`mundo real' en toda su complejidad. El hombre administrativo reconoce que
el mundo que percibe es un modelo drsticamente simplificado de la
creciente y ruidosa confusin que constituye el mundo real" (SIMON, 1971,
XXIV). Al alcanzar una decisin satisfactoria el hombre administrativo
abandona la bsqueda de nuevas premisas y soluciones y con ello la
posibilidad de alcanzar decisiones ptimas.
69
externos, y son al mismo tiempo interdependientes; cuando cambia uno han
de darse variaciones compensadoras en los dems si el sistema del que
forman parte ha de mantener su equilibrio, es decir, persistir o sobrevivir"
(BARNARD, 1968,83).
Para alcanzar los primeros la organizacin ha de ser efectiva, dado que una
organizacin se desintegrar si no alcanza sus objetivos o si, cuando los alcanza,
es incapaz de establecer nuevos objetivos, mientras que, para satisfacer los
segundos, la organizacin ha de ser eficiente.
Esta teora fue sistematizada y analizada en sus principales variables por Simn
quien ya en 1950 formulaba sus postulados esenciales del modo, siguiente: "1)
Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados
de un nmero de personas que llamare1nos participantes en la organizacin.
2) Cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de la
organizacin a cambio de lo cual realiza contribuciones a la organizacin. 3)
Cada participante continuar su participacin en una organizacin solo mientras
las compensaciones que se le ofrecen sean iguales o mayores (medidas en
trminos de su valoracin y en trminos de las alternativas que se le abren) que
las contribuciones que se le piden. 4) Las contribuciones realizadas por los varios
grupos de participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin obtiene
las compensaciones ofrecidas a los participantes. 5) Por lo tanto una
organizacin es `solvente' y continuar existiendo solo mientras las
contribuciones sean suficientes para producir compensaciones en la medida
suficiente para seguir obteniendo esas contribuciones" (SIMON, SMITHBURG y
THOMPSON, 1950,381-392).
70
Posteriormente March y Simon (1977) han elaborado un modelo general de la
participacin del empleado en el cual tratan de determinar las principales
variables que permitan predecir el comportamiento emprico de los individuos
en la organizacin. Este modelo se fundamenta en el postulado general de que
"aumentos en el balance de las utilidades de compensacin sobre las
utilidades de contribucin disminuyen la proporcin del individuo
participante a dejar la organizacin mientras que disminuciones en este
balance tiene un efecto opuesto" (MARCH y SIMON, 1977, 102).
El balance de compensaciones y contribuciones es, segn estos autores, una
funcin de dos componentes importantes: la deseabilidad percibida de dejar
la organizacin y la facilidad percibida de abandonarla. Estos dos
componentes son afectados por una serie de factores.
La deseabilidad percibida de dejar la organizacin est en funcin inversa de
su satisfaccin en el trabajo y sta depende de los factores si guientes: grado
de conformidad de las caractersticas del trabajo con la propia caracterizacin
establecida por el individuo; grado de predictibilidad de las relaciones
instrumentales en el trabajo; grado de compatibilidad de las necesidades del
trabajo con las de otras actividades. Cuanto mayores sean estos factores
mayor es la satisfaccin del trabajo y menor la deseabilidad percibida de
dejar la organizacin.
Por otra parte, una serie de factores afectan a la facilidad percibida pa ra
abandonar la organizacin. March y Simn enumeran las siguientes: 1) el
mayor nmero de alternativas percibidas fuera de la organizacin (nmero de
organizaciones visibles existentes) aumenta la facilidad percibida de
abandonarla organizacin; 2) Tambin la aumenta el mayor grado de
posibilidades de colocacin en esas organizaciones alternativas que a su vez
est en funcin de una multitud de factores como el sexo del participante, la
edad, su status social, la tecnologa, el tiempo de servicio y su nivel de
especializacin.
La hiptesis de la que se parte es, pues, que "la facilidad percibida de
movimiento de un individuo depende de la facilidad de encontrar trabajos
para los cuales est cualificado (y que quiera aceptar) en organizacio nes
que sean visibles para l" (MARCH y SIMON, 1977, 109, 110). De este modo,
cuando un participante se encuentra insatisfecho con el intercambio
"contribucin-compensacin" y las alternativas extra organizacionales por l
percibidas son pocas e inexistentes su nivel de aspiracin se reducir
gradualmente y a largo plazo, su insatisfaccin decrecer.
71
En suma, la teora del equilibrio concibe la participacin de los miem bros en la
organizacin en funcin de dos condiciones. La primera eficacia en la
consecucin tic los objetivos de la organizacin y la segunda eficiencia en la
satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de los propios miembros. En
ambas desempea un papel fundamental la voluntad de colaborar del individuo
y sus contribuciones coordinadas con las de los dems. Para realizar esas
contribuciones el sujeto esta constantemente tomando decisiones aunque el
marco en que la toma est delimitado por una serie de condiciones
organizacionales que permitan una coordinacin entre todas ellas. Por esta
razn ha podido ser caracterizada la organizacin como unidad de toma de
decisiones.
Si dentro del modelo terico examinarnos las implicaciones, que tiene considerar
la organizacin como un todo en lugar de atender nicamente a las
caractersticas de sus miembros cabe sealar dos aspectos. Por una parte, es
posible considerar la organizacin como unidad de, toma de decisiones, por
otro es posible considerarla como un sistema de comunicacin que hace
posible las decisiones en los centros decisores pertinentes.
72
canales y redes de comunicacin que establecen las conexiones y los flujos de
informacin entre ellos. En este contexto la conceptualizacin de las
organizaciones ha utilizado ampliamente las aportaciones de la ciberntica
(BEER, 1959). Entre las ventajas que aporta una conceptualizacin de este
tipo Mouzelis seala las siguientes: primero, el sistema ciberntico se
enfrenta de modo ms satisfactorio que otros alternativos al problema del
cambio porque permite explicar su capacidad de aprender; en segundo lugar,
el modelo ciberntico puede enfrentarse con sistemas dotados de mecanismos
de autorregulacin de objetivos cuya realizacin puede exigir la superacin de
ciertos obstculos o la obtencin de fines intermedios como parece ser el
caso de las organizaciones; en tercer lugar, el modelo ciberntico, permite
proceder a un anlisis ms intenso de los fenmenos de autorregulacin
gracias a la posibilidad de empleo de medicin cuantitativa (MOUZELIS,
1973). Los nuevos mtodos de simulacin tienen aqu su lugar junto con
otras metodologas de anlisis empleadas en otras orientaciones.
4. Resumen
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