TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

(Elton Mayo, Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor)

La teora de las relaciones humanas es originada por Mayo y sus colaboradores,

por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro de
una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que
presentaba la Teora Clsica de la Administracin, que con el fin de aumentar
la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los trabajadores
quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Debido a esto es que se
dice que la Teora de las Relaciones Humanas fue bsicamente un movimiento de
reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin de Henry Fayol.

Se puede determinar entre las causas principales del surgimiento de la Teora de

las Relaciones Humanas, aparte de hacerle contraposicin a la Teora Clsica, la
necesidad de humanizar y democratizar la administracin; el desarrollo de las
llamadas ciencias humanas y las conclusiones del experimento de Hawthorne,
proyecto este de investigacin en una fbrica de textiles estadounidense que
consisti inicialmente en establecer la relacin entre las condiciones fsicas del
entorno laboral y el desempeo de los trabajadores, en particular observar el efecto
de las condiciones de iluminacin en los niveles de produccin. Esta investigacin
dur aproximadamente cinco aos, siendo suspendido por la crisis econmica de
1929. El experimento estaba programado en cuatro fases y cada una de ellas
implicaba introducir modificaciones en las condiciones laborales de los trabajadores.

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo
de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo
de control trabajo bajo intensidad constante.

La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin

(o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni
novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo.
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce
periodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms
satisfactorias.

En la tercera fase (programa de entrevistas), los investigadores, preocupados por

la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo
de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones
fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas
en el trabajo.

En la cuarta fase (sala de observacin del montaje de terminales), Se escogi un

grupo de referencia de varios trabajadores, el cual estaba inspeccionado. Se le
ubic en un lugar especialmente dispuesto para su labor. Dentro del lugar en donde
se desempeaban los trabajadores haba un observador y fuera de ste un
entrevistador. Se pudo comprobar que los operarios hacen uso de ciertos engaos
para evitar que el grupo aumentase su produccin ms de lo que este juzgaba como
normal. El grupo genera ciertas normas de conducta internas: Se implementan
castigos sociales dentro del grupo a aquellos miembros que no respetaran dichas
normas. Esta fase permiti establecer las relaciones entre el colectivo informal de
los empleados y el grupo formal de la empresa (Teora Administrativa).

Dentro de los resultados arrojados por este experimento se pueden observar los
siguientes:
El nivel productivo de un grupo empresarial depende de la integracin social
presente en el mismo.
Los trabajadores se opondrn a cualquier cambio propuesto por la
administracin de la empresa que interfiera de manera perjudicial con sus
intereses colectivos.
Los trabajadores no pueden ser tratados de manera aislada por parte de la
administracin de la empresa, sino que deben ser tratados como parte de un
colectivo o grupo social.
Segn Mayo, la motivacin econmica no era el factor determinante del
rendimiento laboral de los trabajadores, sino que las motivaciones sociales y
morales son las que influyen de manera determinante en el desempeo
laboral.
El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o
estndares sociales. Dichas normas pueden ser determinadas por el grupo
social al cual pertenece dentro de la empresa.

En conclusin, la Teora de las Relaciones Humanas con su mximo exponente a

la cabeza, se preocup, por estudiar la opresin del hombre a manos del
esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Examinando
los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada
casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa.

Las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso a la naciente teora de las
relaciones humanas mediante la cual, el hombre mismo, el trabajador constituira el
epicentro de la administracin. Para Mayo, el factor psicolgico es una determinante
mayor que el remunerativo, echando por tierra los principales postulados de Taylor
y Fayol. Gracias a esta teora, debemos la humanizacin de la administracin.

TEORIAS MOTIVACIONALES

1. Teora de las necesidades de Abraham Maslow:

 La teora ms conocida de la motivacin es la Jerarqua de necesidades de
Abraham Maslow, el cual presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano
existe una jerarqua con cinco necesidades:

Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales.
De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales.
Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad.
De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la
autonoma y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la
atencin.
De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el
crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las
necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta
diferenciacin entre las dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las
necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la
persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas
predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el
ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que se
debe llegar partiendo de la clasificacin de Maslow es que, en tiempos de
abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han
satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior.
La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en
particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la l-
gica intuitiva y a la facilidad de su comprensin.
2. Teora ERG (Existencia, Relacin y Crecimiento) de Clayton Alderfer.
Clayton Alderfer propuso reorganizar la estructura piramidal de Maslow en tres
grupos de necesidades bsicos, que corresponden a las siglas de su teora:

Existencia. El grupo de necesidades que engloba las necesidades materiales y

fisiolgicas del individuo: comer y, dormir, la seguridad de su familia, ganar dinero,
llevar una vida cmoda, entre otras.

Relacin. Constituido por las necesidades sociales del individuo: tener unas
relaciones apropiadas con la familia, con los amigos, con los compaeros de trabajo.
Ser reconocido por su comunidad, alcanzar cierto grado de fama.

Crecimiento (Growth): Aqu se engloban las necesidades del individuo para

alcanzar la realizacin personal, tales como la consecucin de metas, la percepcin
de la propia autoestima.

La teora ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de
orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero
las necesidades mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivador, y la
frustracin al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como
resultado la regresin a una necesidad de nivel inferior.

3. Teora X y Y de McGregor

Douglas McGregor describi dos formas de pensamiento de los directivos a los

cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la
amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar.

La Teora X est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la

presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta
dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo.

La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos
para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y
quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Segn McGregor, este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza
del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin.

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el

reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad
e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Esta Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con

los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad.

4. Teora de los dos factores o Teora de la Motivacin-Higiene de

FrederickHerzberg.

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando

que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de
manera diversa el comportamiento humano:

1. Factores higinicos o factores extrnsecos, los cuales estn relacionados con

la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones
son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera
del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas
que en ella trabajan, entre otros.
2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la
satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.

Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues
se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el
reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

5. Teora de las necesidades de poder, afiliacin y logros de David McClelland:

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen tres tipos de
necesidades:

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con

un grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems
personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo
de tener impacto, de influir y controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con
los dems integrantes de la organizacin.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo

de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en
situaciones competitivas.

TEORIAS CONTEMPORANEAS

1. Teora de la evaluacin Cognoscitiva

Esta Teora de la motivacin propone que la introduccin de recompensas

extrnsecas por comportamientos que ya han recibido una recompensa intrnseca
debido al gusto asociado con el contenido del trabajo en s mismo, tiende a disminuir
el nivel total de motivacin.

Desde siempre los tericos de la motivacin han asumido que las motivaciones
como el xito, el logro, la responsabilidad y la competencia, es decir motivadores
intrnsecos, son totalmente independientes de los motivadores extrnsecos; es decir
que ambos no se afectan ni se influyen una a la otra.

Sin embargo la teora de la evaluacin cognoscitiva supone todo lo contrario, pues

afirma que cuando se recompensa a un empleado con recompensas extrnsecas
cuando presenta un comportamiento deseado para la organizacin, se reduce el
inters de dicho trabajador por las recompensas intrnsecas del trabajo en s mismo.
Esta teora de ser efectiva, proporcionara muchas implicancias para las prcticas
gerenciales. En tal sentido, sera lo ms adecuado hacer que la paga de los
individuos no tendra que ir de acuerdo con su desempeo, porque de ser as se
disminuira su motivacin intrnseca.

En resumen esta teora bien puede tener una aplicacin en el trabajo que se lleva a
cabo en la organizacin, pero sta es limitada; ya que la mayor parte de los trabajos,
que son realizados por el nivel inferior de la organizacin, no son lo bastantemente
satisfactorios para colmar el elevado inters intrnseco. En el caso de los puestos
gerenciales y los profesionales de nivel alto, estos generalmente brindan bajas
recompensas intrnsecas. En conclusin se puede decir que esta teora sera
aplicable a trabajos organizacionales ni exageradamente desabridos, ni
extremadamente interesantes.

2. Teora del establecimiento de metas

La Teora del establecimiento de metas sostiene que las metas especficas y las
metas difciles son las que llevan a un alto desempeo del individuo.

Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se
constituan en una fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto que
acta tambin como un estmulo interno. Cuando las metas difciles son aceptadas,
se consigue un mayor desempeo. Otro punto importante es que la
retroalimentacin lleva a un mejor desempeo que el que se consigue cuando no
existe.

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se

obtiene en la mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el
hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas,
consiste en que al hacer esto, podra ser que el individuo acepte la meta como un
objetivo en el que debe trabajar, adems es ms probable que acepte una meta
difcil, pues se sentira ms comprometido por el hecho que l ha participado en su
elaboracin.

3. Teora de la Eficacia Personal de Albert Bandura

En la teora de Albert Bandura, se defiende que la eficacia personal es un constructo

principal para realizar una conducta, ya que la relacin entre el conocimiento y la
accin estarn significativamente mediados por el pensamiento de autoeficacia. Las
creencias de autoeficacia, es decir, los pensamientos que tiene una persona sobre
su capacidad y autorregulacin para poner en marcha dicha conducta sern
decisivos.

De esta manera, las personas estarn ms motivadas si perciben que sus acciones
pueden ser eficaces, esto es si hay la conviccin de que tienen habilidades
personales que les permitan regular sus acciones. Bandura considera que influye a
nivel cognitivo, afectivo y motivacional. As, una alta autoeficacia percibida se
relaciona con pensamientos y aspiraciones positivas acerca de realizar la conducta
con xito, menor estrs, ansiedad y percepcin de amenaza, junto con una
adecuada planificacin del curso de accin y anticipacin de buenos resultados.

4. Teora del Reforzamiento Positivo, B F. Skinner

Skinner desarroll su famosa teora sobre el comportamiento humano y sus

reacciones a estmulos externos, por medio de los cuales una conducta es reforzada
con la intencin de que se repita o sea exterminada de acuerdo a las consecuencias
que el estmulo conlleve.

La teora de Skinner est basada en la idea de que los eventos relacionados con el
aprendizaje cambian o modifican nuestro comportamiento y nuestras maneras de
actuar de acuerdo a ciertas circunstancias. Estos cambios son el resultado de la
respuesta individual a los estmulos que experimentamos. Nuestra respuesta viene
de acuerdo al estmulo que recibimos. Cuando estos estmulos son positivos o
negativos nuestro ser tiende a repetirlos o a exterminarlos permanentemente.

Refuerzo es la palabra clave que usa B.F. Skinner en su teora conductivista del
impacto del estmulo positivo o negativo para eliminar o reforzar ciertos patrones de
comportamiento.

Un refuerzo positivo es cualquier cosa que nos ayude a repetir un comportamiento

deseado. Estos refuerzos pueden ser desde una frase positiva para compensar algo
bueno que hicimos, una buena calificacin o un sentimiento de satisfaccin al haber
logrado una meta. Su teora tambin habla de refuerzos negativos tales como
castigos, regaos, insultos o amenazas que nos ayudan a exterminar ciertos
comportamientos.

5. Teora de la Equidad de J. Stacy Adams

La teora de la equidad de J. Stacey Adams se concentra en los sentimientos de

una persona respecto a con qu grado de equidad se la trata en comparacin con
las dems. Sostiene que el individuo se compara con otros individuos para ver si
est siendo tratado de manera equitativa y de no ser as, se desmotiva.

Cuando se percibe inequidad se genera una insatisfaccin, y el individuo tratar de

arreglar la situacin y para esto puede disminuir su tiempo y/o esfuerzo que dedica
a su labor, o presionando al otro individuo que disminuya su trabajo, e incluso puede
recurrir a otras opciones que pueden causar deterioro en el desempeo de la
organizacin.

La teora de la equidad abarca tres categoras: El otro, que se refiere a personas

que ocupan cargos similares dentro de la organizacin, tambin amigos, vecinos o
cualquier persona con la cual el individuo tienda a compararse debido a sus vnculos
personales o similaridad; El sistema, se refiere a las polticas y procedimientos
organizativos de compensacin, as como su administracin.; y La persona
misma, se refiere a los niveles de aportes y resultados nicos para individuo.
6. Teora de las Expectativas de Victor Vroom

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en

determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est se-
guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in-
dividuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un em-
pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese
esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin
dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de
salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado.

Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:

1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de

que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree
que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado
deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de
un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

7. La Administracin por objetivos

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por
primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre

el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.

La APO, es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan

mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dichos avances.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la
figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos
especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como
los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus
propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia
abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.
8. Integracin de Teoras

Las teoras de motivacin contemporneas no se anulan entre s.

El hecho de que una tenga validez no implica de manera automtica que el resto
estn equivocadas. Muchas de las teoras se complementan entre s. El reto es
integrarlas para que ayuden a entender sus interrelaciones.

TEORIAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

*Los estudios de la Ohio State University:

Los investigadores en Ohio State buscaron identificar dimensiones independientes

del comportamiento de los lderes. Comenzaron con alrededor de mil menciones, y
con el tiempo restringieron la lista a dos categoras que agrupaban sustancialmente
la mayor parte de los comportamientos de liderazgo descritos por los empleados.

A estas dos dimensiones las llamaron estructura de iniciacin y consideracin. La

estructura de iniciacin se refiere al grado en que un lder define y estructura su rol
y el de los empleados en la bsqueda del logro de las metas. Incluye el
comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las
metas.

La consideracin se describe como el grado en que una persona tiene relaciones

en su trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de
sus empleados y el cuidado de sus sentimientos.

En alguna ocasin, se pens que los resultados de Ohio State eran desalentadores.
Una revisin hecha en 1992 concluy que: sobre todo, las investigaciones basadas
en una conceptualizacin de dos factores del comportamiento de liderazgo han
agregado poco a nuestro conocimiento acerca del liderazgo eficaz. Sin embargo, un
anlisis ms reciente sugiere que se haba desechado en forma prematura a dicha
conceptualizacin de los factores, pues la revisin de 160 estudios arroj que tanto
la estructura de iniciacin como la consideracin se asociaban con el liderazgo
eficaz. En especfico, la consideracin tena una mayor relacin intensa con el
individuo. En otras palabras, los seguidores de los lderes que tenan calificacin
alta en consideracin estaban ms satisfechos con sus trabajos, as como ms
motivados y tambin tenan ms respeto por su lder. Sin embargo, la estructura de
iniciacin se relacionaba ms con la productividad de los niveles altos del grupo y
la organizacin, y con las evaluaciones de desempeo ms positivas.

*Los estudios de la University of Michigan

Los estudios emprendidos en la University of Michigan fueron ms o menos al

mismo tiempo que los que se hicieron en la del Estado de Ohio, tuvieron objetivos
de investigacin similares: identificar caractersticas del comportamiento de los
lderes que parecan estar relacionadas con las mediciones de la eficacia de su
desempeo.

El grupo de Michigan tambin lleg a dos dimensiones del comportamiento del

liderazgo, que denominaron orientado al empleado y orientado a la tarea. Los
lderes que estaban orientados al empleado fueron descritos como personas que
hacan nfasis en las relaciones interpersonales, tenan inters personal en las
necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los
miembros.

Por el contrario, los lderes orientados a la tarea solan poner nfasis en los aspectos
tcnicos o de la tarea o de los deberes del puesto: su preocupacin principal era
cumplir con las tareas del grupo y los miembros de ste eran los medios para ese
fin.

Las conclusiones realizadas por los investigadores de Michigan favorecan

fuertemente a los lderes que tenan comportamiento orientado al empleado. Estos
se asociaban con una productividad ms alta del grupo y una mayor satisfaccin del
trabajo. Los lderes orientados a la tarea tendan a asociarse con una productividad
ms baja del grupo y menor satisfaccin con el trabajo. Aunque los estudios de
Michigan hacan nfasis en el liderazgo orientado al empleado, sobre aquel
orientado a la tarea , comparndolo con los estudios de la Ohio State, estos
captaron ms atencin de la investigacin y sugeran que tanto la consideracin
como la estructura de iniciacin eran importantes para el liderazgo eficaz.