CIGREF 2015 Agilite Dans L Entreprise Modele de Maturite PDF

LAgilit dans lEntreprise
SYNTHSE
Ces dernires annes, on a beaucoup parl de lagilit dans les dveloppements informatiques,
autour de mthodes comme Scrum ou Extreme Programming. Mais avec la transformation
numrique que les entreprises vivent actuellement, ce sont toutes les activits de lentreprise
lies au numrique qui doivent aujourdhui avoir un fonctionnement agile.
Penser la rupture numrique de nos entreprises, cest savoir harmoniser vitesse, innovation
et efficacit collective ; cest pouvoir concilier performance conomique et environnement
organisationnel ; cest vouloir mobiliser les valeurs dengagement, de coopration et de
confiance !
Les mthodes agiles prnent dailleurs quatre valeurs fondamentales :

L'quipe,
La collaboration,
L'acceptation du changement,
Le produit ou service.
Le document suivant a pour objectif de mettre en avant les lments cls qui caractrisent
lagilit et la manire dont les entreprises peuvent limplmenter en interne :
Des promesses : amlioration du time to market, satisfaction client, flexibilit, qualit
Une co-cration de valeur : collaboration, alignement continu avec le business
Une prise de risque : sortir de sa zone de confort, innover
Une maturit culturelle de lentreprise et des individus : confiance, respect, coute,
comptence, droit lerreur
Le bien-tre de lindividu : motivation, plaisir au travail, nouvelles valeurs
Des moyens, outils, processus et mthodes
Une gouvernance
Une conduite du changement et une volution du management.
Ces rflexions servent de base llaboration dun modle de maturit construit autour de cinq
axes : la cration de valeur, larchitecture, lorganisation, les comptences et la culture. Ce
modle permet lentreprise de dfinir son positionnement vis--vis de lintgration des
pratiques agiles en son sein, et de poser les questionnements qui permettront davancer dans
cette intgration.
Un outil Excel vous est propos pour mesurer la maturit de lentreprise en termes dagilit.
Octobre 2015 Modle de Maturit

Le CIGREF, rseau de Grandes Entreprises, a t cr en 1970. Il regroupe plus
de cent trs grandes entreprises et organismes franais et europens de tous
les secteurs d'activit (banque, assurance, nergie, distribution, industrie,
services...). Le CIGREF a pour mission de promouvoir la culture numrique
comme source d'innovation et de performance.
TITRE DU RAPPORT : LAGILIT DANS LENTREPRISE MODLE DE MATURIT
QUIPE DU CIGREF
Jean-Franois PPIN Dlgu gnral Frdric LAU Directeur de mission
Sophie BOUTEILLER Directrice de mission Matthieu BOUTIN Charg de mission
Anne-Sophie BOISARD Directrice de mission Flora FISCHER Charge de programme de recherche
Marie-Pierre LACROIX Chef de projet Josette WATRINEL Secrtaire de direction
Josette LEMAN Assistante de direction
REMERCIEMENTS :
Nos remerciements vont Batrice HONNOR, DSI de HARMONIE MUTUELLE, qui a pilot cette rflexion.
Nous remercions les personnes qui ont particip au groupe de travail CIGREF :
Roger ADOM ORANGE DSI Thierry GATINEAU HARMONIE MUTUELLE
Livia BARASZ EDENRED Guillaume TRAN THANH DASSAULT AVIATION
Philippe BORDAS AIR FRANCE KLM Vanessa RANAIVOHARISON ESSILOR
Pierre BLANC CARREFOUR Sylvain DECAUX RENAULT
Christophe BOUCHER HARMONIE MUTUELLE Sbastien BOURGUIGNON MUTUELLE GENERALE
Christine ROBINNE HEINEKEN Stphane WOJEWODA GPT DZES MOUSQUETAIRES
Xavier DE BROCA BPIFRANCE Roland GUEYE EDF
Sophie DELAHAYE LVMH Norbert PONT FRANCE TELEVISIONS
Eric FRICKER DASSAULT AVIATION
Ce document a t rdig par Matthieu BOUTIN, CIGREF.
POUR TOUT RENSEIGNEMENT CONCERNANT CE RAPPORT, VOUS POUVEZ

CONTACTER LE CIGREF AUX COORDONNES CI-DESSOUS :
CIGREF, Rseau de Grandes entreprises Sites internet :
21, avenue de Messine 75008 Paris http://www.cigref.fr/
Tl. : + 33.1.56.59.70.00 http://www.entreprise2020.fr/
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Octobre 2015 Modle de Maturit

SOMMAIRE
1. Introduction ....................................................................................................................... 1
2. Quest-ce que lAgilit dans lEntreprise ? ......................................................................... 3
2.1. Manifeste Agile ........................................................................................................... 3
2.2. lments cls de caractrisation de lAgilit en entreprise ....................................... 5
2.2.1. Promesses ........................................................................................................... 6
2.2.2. Organisation oriente sur la co-cration de valeur ............................................ 7
2.2.3. Maturit culturelle de lentreprise et de ses individus ....................................... 8
2.2.4. Gouvernance adapte ......................................................................................... 9
2.2.5. Moyens, outils, processus et mthodes............................................................ 10
3. Une fonction SI plusieurs vitesses................................................................................. 11
3.1. Lhritage des systmes dinformation .................................................................... 11
3.2. Enjeux de la transformation numrique pour la DSI ................................................ 12
3.3. Caractristiques de lIT plusieurs vitesses ............................................................. 12
3.3.1. Gestion des comptences ................................................................................. 13
3.3.2. volution de la culture ...................................................................................... 14
3.3.3. Transformation des organisations .................................................................... 14
3.4. Impacts financiers..................................................................................................... 14
3.5. Points dattention ..................................................................................................... 15
4. Modle de Maturit de lAgilit....................................................................................... 16
4.1. Modle de maturit CIGREF ..................................................................................... 16
4.1.1. Cration de Valeur ............................................................................................ 17
4.1.2. Architecture....................................................................................................... 20
4.1.3. Organisation ...................................................................................................... 23
4.1.4. Comptences..................................................................................................... 26
4.1.5. Culture ............................................................................................................... 29
4.2. Retour sur les modles existants.............................................................................. 31
4.2.1. Lagilit comme fonction des objectifs de lentreprise ..................................... 31
4.2.2. Changer dchelle dans lagilit : dune petite quipe lentreprise entire... 32
4.2.3. Les complexits de mise lchelle .................................................................. 33
5. Conclusion ........................................................................................................................ 35
6. Annexe 1 : Pratiques diffrenciatrices des mthodes agiles ........................................... 36
7. Annexe 2 : Quelles comptences pour lAgilit ? ............................................................ 38
7.1. Le technicien agile .................................................................................................... 38
7.2. Le leader agile ........................................................................................................... 38
7.3. Devenir agile ............................................................................................................. 39
1. INTRODUCTION
La mutation des Grandes Entreprises au sein du monde numrique gnre de profonds

changements sur leur stratgie, leurs modles daffaires et leur gouvernance. Ces
transformations modifient limage de lentreprise, ses modes de management, ses leviers de
croissance, ses processus de cration de valeur ; elles impactent les comptences des
collaborateurs et induisent un nouveau type de leadership intrapreneurial.
La fluctuation des grandes conomies mondiales oblige aujourdhui les entreprises relever
un double dfi. Elles doivent en premier lieu engager des projets de transformation leur
permettant de prserver leur comptitivit en dveloppant les nouveaux produits et services
quattendent leurs clients, sur des cycles courts. Ces projets de transformation sont aussi le
moyen dentrer de plein pied dans lre de lentreprise numrique. Les technologies
numriques, par leur incidence sur les systmes dinformation, sont en effet la source de
fabuleux gains de productivit dans tous les processus de lentreprise. Mais leur influence ne
sarrte pas l : elles favorisent le dveloppement de nouveaux modles daffaires,
lenrichissement des produits et des services, Dans beaucoup de secteurs, le numrique
offre de nouvelles pistes de cration de valeur.
Dans le mme temps, les entreprises doivent intgrer un fort degr dincertitude dans leurs
perspectives et leurs plans de dveloppements. La transformation de lentreprise dans le
monde numrique implique de grer les ruptures, grce notamment linnovation et au
dveloppement de nouveaux produits et services.
Cette perspective a dailleurs t mise en avant par la Fondation CIGREF, faisant apparatre un
nouveau systme productif, LAccluction 1. Ce dernier est un mode de production caractris
la fois par lextension du champ de la production de valeur de multiples espaces et par
linstantanit des changes transactionnels.
Avec lintroduction des technologies collaboratives et sociales, ce nest plus linformation,

mais la manire dont les salaris organisent leur travail qui est modifie. Le dveloppement
dune vision stratgique commune et partage sur le numrique passe alors par la diffusion
dune culture numrique, au-del de la seule optimisation des systmes dinformation.
En accord avec les rsultats de la Fondation CIGREF, la diversit des pratiques collaboratives,
lvolution du management de projets et la conciliation entre impratifs de scurit et
facilitation de la collaboration, sont des composantes centrales de lentreprise de 2020.
1
http://www.fondation-cigref.org/entreprises-lacceluction-en-action/
1 Octobre 2015 Modle de Maturit

Lavnement de lentreprise numrique renforce ainsi significativement le poids de la

composante SI dans lensemble des projets. Cet accroissement de primtre des projets
numriques implique aussi une complexit plus grande et la ncessit de la contrler. Cette
composante devenant stratgique dans lentreprise, un vritable pilotage du risque SI dans
lentreprise fait son apparition.
La transformation numrique touche aussi lagilit de lentreprise. Si linfrastructure et

larchitecture du SI sont concernes, cest surtout en termes dorganisation et de gouvernance
que cela se joue dornavant : passer des logiques de projet aux logiques de services et/ou
produits ncessite dagir sur les processus, de les amliorer, avec la promesse de plus
defficacit et dune optimisation des cots. In fine, lentreprise devra voluer vers une
industrie de transformation des processus internes pour offrir en externe un modle
agile et efficace de services et/ou produits.
Mais la fonction SI se doit galement dassurer lexcellence oprationnelle et de grer les

risques, maintenant ainsi la cohrence du SI, quil soit tout ou partie interne ou externe.
Lamlioration de la productivit interne (et des partenaires) consiste alors faire cohabiter
un SI lourd traditionnel de back office et un SI souple, bas sur le concept moderne de
lATAWAD Any Time, AnyWhere, Any Device (Nimporte Quand, Nimporte O, Sur Nimporte
quel Terminal). Pour cela, une grande efficience dans les modes de travail et dans le partage
des connaissances est ncessaire, sans pour autant minimiser la scurit. Dans ce cadre,
lapplication des mthodes agiles sera un vecteur efficace dans llaboration de services
volutifs rpondant aux demandes des clients de la fonction SI.
Penser la rupture numrique de nos entreprises, cest savoir harmoniser vitesse,

innovation et efficacit collective ; cest pouvoir concilier performance conomique et
environnement organisationnel ; cest vouloir mobiliser les valeurs dengagement, de
coopration et de confiance !
Ce livrable expose ces enjeux et propose de rpondre ces problmatiques en fournissant aux
collaborateurs de lentreprise des outils simples permettant daccrotre la comptitivit par
lintgration des principes dagilit, lments cls pour faire face aux dfis apports par la
transformation numrique des entreprises.

2. QUEST-CE QUE LAGILIT DANS LENTREPRISE ?
Lagilit dans son sens premier est synonyme dadresse et de vivacit. Ce sont des
caractristiques que les entreprises, souvent considres comme des gants incapables
dinnover, souhaitent intgrer dans leur fonctionnement quotidien.
Les concepts de lagilit ont dabord trouv leurs lettres de noblesses dans les
dveloppements de logiciels. Ils sont dsormais adapts pour lensemble de lentreprise.
2.1. Manifeste Agile

Lagilit trouve son concept premier au sein du Manifeste pour le dveloppement Agile de
logiciels. Il sagit dun manifeste cr par des experts de dveloppement logiciel qui vise
mettre en avant des critres pour dfinir une nouvelle faon de dvelopper des logiciels. En
voici le texte original :
Nous dcouvrons comment mieux dvelopper des logiciels
par la pratique et en aidant les autres le faire.
Ces expriences nous ont amens valoriser :

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils,
Des logiciels oprationnels plus quune documentation exhaustive,
La collaboration avec les clients plus que la ngociation contractuelle,
Ladaptation au changement plus que le suivi dun plan.
Nous reconnaissons la valeur des seconds lments,

mais privilgions les premiers.
Les mthodes agiles prnent 4 valeurs fondamentales (entre parenthses, les citations du
manifeste). Trois valeurs concernent lhumain et lquipe, et une valeur se focalise sur le
rsultat :
L'quipe ( Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils ) :
dans l'optique agile, l'quipe est bien plus importante que les outils (structurants ou
de contrle) ou les procdures de fonctionnement. Il est prfrable d'avoir une quipe
soude et qui communique plutt qu'une quipe compose d'experts fonctionnant
chacun de manire isole.
La collaboration ( La collaboration avec les clients, plus que la ngociation
contractuelle ) : le client (ou lutilisateur) doit tre impliqu dans le dveloppement.
On ne peut se contenter de ngocier un contrat au dbut du projet, puis de ngliger
les demandes du client.

L'acceptation du changement ( L'adaptation au changement, plus que le suivi d'un

plan ) : la planification initiale et la structure du produit ou service doivent tre
flexibles afin de permettre l'volution de la demande du client tout au long du projet.
Le produit ou le service ( Des logiciels oprationnels, plus qu'une documentation
exhaustive ) : il est vital que le produit fonctionne ! Le reste, et notamment la
documentation technique, est une aide prcieuse mais non un but en soi.
Ces quatre valeurs se dclinent en 12 principes gnraux communs toutes les mthodes
agiles :
1. La plus haute priorit est de satisfaire le client en livrant rapidement et rgulirement

des fonctionnalits forte valeur ajoute.
2. Le changement est accept, mme tardivement dans le dveloppement, car les
processus agiles exploitent le changement comme avantage concurrentiel pour le
client.
3. La livraison sapplique une application fonctionnelle, toutes les deux semaines deux
mois, avec une prfrence pour la priode la plus courte.
4. Le mtier et les dveloppeurs doivent collaborer rgulirement et de prfrence
quotidiennement au projet.
5. Le projet doit impliquer des personnes motives. Donnez-leur l'environnement et le
soutien dont elles ont besoin et faites leur confiance quant au respect des objectifs.
6. La mthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face
face.
7. Lunit de mesure de la progression du projet est un logiciel fonctionnel (ce qui exclut
de comptabiliser les fonctions non formellement acheves).
8. Les processus agiles promeuvent un rythme de dveloppement soutenable (afin
dviter la non qualit dcoulant de la fatigue).
9. Les processus agiles recommandent une attention continue l'excellence technique et
la qualit de la conception.
10. La simplicit et l'art de minimiser les tches parasites sont appliqus comme principes
essentiels.
11. Les quipes s'auto-organisent afin de faire merger les meilleures architectures,
spcifications et conceptions.
12. intervalle rgulier, l'quipe rflchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde
et ajuste son processus de travail en consquence.
Une mthode qualifie d'agile doit donc se composer d'un ensemble de pratiques
instrumentant le cadre dcrit par les 12 principes gnraux agiles et en consquence s'inscrire
dans le respect des quatre valeurs fondamentales ayant inspir le Manifeste agile.

2.2. lments cls de caractrisation de lAgilit en entreprise

Les mthodes agiles doivent dsormais inspirer la majorit des projets mens en entreprise.
Elles ont un certain nombre de caractristiques identifies, qui viennent conforter le
manifeste Agile dans une utilisation plus large que les dveloppements informatiques : les
parties prenantes de lentreprise (tat desprit, processus de dlgation...). Ces
caractristiques sont les suivantes :
Des
promesses
Une
Des moyens, organisation
outils et oriente sur la
processus co-cration de
Agilit valeur
dans
l'entreprise
Une maturit
Une
culturelle
gouvernance
incluant le
adapte
droit l'erreur

2.2.1. Promesses
Lagilit est un concept trs la mode dans les entreprises car il semble tre une rponse un
grand nombre de problmatiques poses par la transformation numrique, et la recherche
accrue de performance conomique. Elle est donc porteuse de nombreuses promesses
damlioration :
Anticipation
des besoins
Rduction du
Optimisation time to
market
Augmentation
Efficacit de
la production Promesses de la valeur
perue
Flexibilit et Amlioration
adaptabilit de la qualit
des projets du produit
Satisfaction
client plus
leve

2.2.2. Organisation oriente sur la co-cration de valeur

Comme le mentionne le manifeste, lagilit est base en premier lieu sur des valeurs de
partage. Lentreprise trouvera un grand gain de performance et dinnovation dans le travail
commun entre les diffrentes parties prenantes. Pour cela, plusieurs lments
caractristiques cls peuvent tre mis en avant :
Esprit de
collaboration
Responsabili- Transparence
sation des et partage
quipes d'information
Organisation
oriente sur Utilisateurs et
Alignement
clients au
Business la co- coeur du
continu cration de processus
valeur
Suppression
de la muraille Proximit
MOA/MOE
Co-dcision et
co-
construction

2.2.3. Maturit culturelle de lentreprise et de ses individus

La question de lagilit est galement une question culturelle. Il faut savoir passer de la culture
dentreprise traditionnelle pour saventurer sur ce nouveau terrain, travers les valeurs
suivantes :
Prise de
risque
Valorisation Culture
de l'individu d'innovation
Motivation et Maturit Confiance et

plaisir culturelle transparence
Sentiment Respect des

appartenance autres
Droit
l'erreur

2.2.4. Gouvernance adapte

Il ne faut pas confondre Agilit avec Anarchie . Dj, la premire erreur serait de
considrer que faire de lagile cote moins cher. Sil y a une promesse de matrise des cots,
il nempche que la transformation ncessaire travailler de manire agile nest pas gratuite.
Dailleurs, comme tout processus dans lentreprise, lagilit repose sur une gouvernance
adapte selon les caractristiques suivantes :
Mesure des
gains
Gestion
d'quipes Visibilit de la
pluri- progression
disciplinaires
Evolution du Gouver-
Pilotage des
middle nance dlais
management
adapte
Gestion des Mesure de la

priorits valeur
KPI

2.2.5. Moyens, outils, processus et mthodes

La mise en uvre des principes agiles peut commencer par des ilots, et dans ce cas ne requrir
que des moyens limits. Mais pour tre intgrs dans lensemble de lentreprise, un effort doit
tre men en mettant en place des outils et des processus adapts.
Transformation
des processus
Automatisation
Partage des
des mises en
feedbacks production
Moyens,
Intgration
Cycles courts outils et continue
processus
Architecture
Processus
d'entreprise
itratifs
flexible
Outils de
pilotage
collaboratifs

3. UNE FONCTION SI PLUSIEURS VITESSES
Les nouvelles technologies vont nous faire connatre des tremblements de terre dans les
prochaines annes venir, notamment avec larrive de linternet des objets, de limpression
3D ou encore des smart machines. Limpact sur les modles daffaires des entreprises va tre
encore plus brutal que ce que lon a connu jusquici avec linformatique et les systmes
dinformation. La traduction de cette transformation au niveau IT peut crer un phnomne
de schizophrnie.
Il y a un certain nombre de facteurs qui tirent les entreprises vers lagilit. Les nouvelles
technologies numriques poussent notamment laugmentation des frquences de
changement des produits ou des services. On parle souvent de vitesse, mais aller plus vite
nest pas le plus compliqu. Le plus difficile est daccommoder la frquence de changement
ces nouveaux modles daffaires caractriss par leur recentrement sur le client, y compris en
BtoB.
3.1. Lhritage des systmes dinformation

Cela cre une grande complexit car les DSI sont depuis 20 ans dans une volont
dindustrialisation de linformatique. Il y a donc une dichotomie entre des nouveaux mtiers
qui demandent une capacit de mouvement extrme, et une informatique procdure
lextrme. Dans ce contexte, il est impossible de rpondre lensemble des demandes de
lentreprise avec un modle monolithique.
On est en train de rentrer dans une nouvelle re de linformatique. Nous tions depuis 25 ans
dans lre dITIL et CMMI, o les informaticiens prenaient le rle de responsables dusines ,
et passons dsormais dans la phase de digitalisation o plus personne ne sintresse aux
procdures. ITIL et CMMI peuvent tre considrs comme des symboles du pass, mais
restent tout de mme des rfrences pour grer le systme dinformation historique de
lentreprise. Maintenant que le matre mot est lagilit, comment va-t-on faire cohabiter les
processus du pass et les nouveaux concepts ?
Il est trs important de comprendre quil ne faut pas remplacer lun par lautre. Une grande
partie du SI continue aujourdhui, et va continuer encore pendant de nombreuses annes
requrir des caractristiques industrielles. Cest l tout lenjeu de lIT plusieurs vitesses .
La partie industrielle du SI peut toutefois reprendre ltat desprit et certaines ides de
lagile, pour favoriser lefficacit oprationnelle.
Il ne faut pas confondre une stratgie IT et une stratgie digitale. Une stratgie IT va tre
capable de supporter de la meilleure manire possible la stratgie de lentreprise. Une

stratgie digitale est une stratgie de lentreprise en tant que telle. Ces deux aspects ne se
traitent pas de la mme faon.
3.2. Enjeux de la transformation numrique pour la DSI

Une des caractristiques du monde numrique est que plus aucun positionnement sur un
march nest garanti, et la taille des entreprises nest plus un facteur de scurit. La
numrisation des processus conomiques implique que nimporte quel nouvel acteur peut
sintroduire peu prs nimporte quand nimporte quel niveau des chanes de valeur
existantes. On peut aussi bien russir de manire spectaculaire que disparatre de manire
spectaculaire. Ce phnomne implique de remettre en cause la dure des cycles qui rgissent
le fonctionnement de lentreprise.
Si bien que le DSI se retrouve raliser un grand cart entre lindustrialisation et limprieuse
ncessit de rpondre aux besoins de ces nouveaux modles daffaire digitaux. Il est confront
alors plusieurs enjeux.
Le premier enjeu est dtre capable dassumer un leadership numrique, qui nest pas quun
simple rle de responsable ou de manager. Au-del du contrle, il faut prendre en compte
limportance de linfluence. Une mode actuelle est de crer des postes de Chief Digital Officer
(CDO), et dans certains cas le DSI nest pas considr comme lgitime pour prendre ce rle.
Pourtant, en tant capable dassumer ce leadership numrique, il peut assurer la prennit de
la transformation qui sopre.
Le deuxime enjeu est la capacit mettre en uvre une organisation plusieurs vitesses
pour grer les diffrentes dures des cycles de fonctionnement au sein de lentreprise. Cela
ncessite de rnover profondment le cur des SI de lentreprise. On ne pourra pas
rvolutionner les couches front office sans toucher aux couches back office. Cela sappuie sur
des principes architecturaux et des rgles diffrents de ce quon a connu jusqu maintenant.
3.3. Caractristiques de lIT plusieurs vitesses

Parler de fonction SI plusieurs vitesses, cest mettre en avant la capacit dune DSI
dvelopper les organisations qui vont permettre de suivre les diffrentes vitesses des cycles
de fonctionnement de lentreprise : du processus compltement industrialis aux mthodes
agiles. Si toutes les nuances existent entre ces deux modes de fonctionnement, nous nous
intressons ici aux deux extrmes.
Les processus industrialiss traditionnels mettent laccent principalement sur la scurit, la

justesse, la capacit tre prvisible et conforme. loppos, la gestion des cycles courts met

laccent peu prs uniquement sur lagilit (principalement au sens frquence de

changement) et la vitesse.
Il est alors ncessaire de souligner quil ny a aucun caractre de hirarchie de qualit relative
entre ces deux modes de fonctionnement. Les deux sont fondamentaux, cls pour que
lentreprise continue fonctionner normalement dans les annes qui viennent. La qualit dun
DSI, avec le soutien de la DRH, sera de mener cette dichotomie dans un cadre unique et
cohrent.
La gestion traditionnelle des systmes dinformation peut tre compare une course de
marathon. On est dans un monde o on a mis en place des relations fortement orientes client
fournisseur en interne, avec une vision du client final extrmement lointaine et floue dans
beaucoup de cas. Lobjectif ici est la fiabilit et la capacit tre prvisible.
En revanche, lapproche agile est comparable un sprint. Fondamentalement, on rentre dans

une relation avec les mtiers qui nest plus client-fournisseur, mais qui est ncessairement
une relation de partenariat. Ici, limportance nest pas mise sur la prvisibilit, puisquon ne
sait pas o on sera dans quelques mois. Cest la vitesse qui est de rigueur.
Vues de lextrieur, ces deux approches peuvent apparatre comme semblables car relevant
de la gestion des systmes dinformation ( limage du sprint et du marathon vus comme des
courses), pourtant elles sont fondamentalement diffrentes. En effet la gestion des
comptences, la culture et lorganisation seront nettement diffrentes.
3.3.1. Gestion des comptences

On est en train daller trs rapidement dans un monde o les aspects de diffrenciation dune
entreprise seront lis son patrimoine informationnel, gr par du logiciel. Il va donc falloir
rapidement reconstituer une force vive de dveloppeurs. Aujourdhui, la problmatique de
gestion et de constitution dun portefeuille de comptences pour les 10 ans venir doit tre
un sujet majeur pour les DSI.
Dans ce contexte, la question dacquisition des comptences (sourcing) est pose. Y a-t-il
encore du sens chercher utiliser les principes traditionnels de sourcing dans un monde de
comptences rares ? Il faut tre lucide sur le fait que ces derniers sont contre-productifs dans
le cas dun fonctionnement agile.
Les comptences de gestion de projets doivent galement voluer. Aujourdhui, cela passe
par principalement par le suivi du dveloppement du projet jusqu la mise en production
pour passer au projet suivant. Avec lagilit, on passe dune notion de projet une notion de
produit. Cela signifie quon a la responsabilit du produit de bout en bout : imagination,
conception, fonctionnement et amlioration au fil du temps. La dure de vie de lquipe nest
pas lie au projet, mais la dure de vie du produit. Cest une petite rvolution culturelle .

Cela signifie galement quune quipe produit est autonome sur lvolution de son produit et
na pas besoin de passer par un grand nombre de comits diffrents pour valider chaque
tape.
3.3.2. volution de la culture

Les soft skills (qualits humaines et relationnelles) sont beaucoup plus difficiles grer, car
elles font appel une histoire, une culture, etc. Par exemple, le principe du fail-fast (se relever
rapidement aprs avoir fait une erreur) est totalement orthogonal la culture managriale
dveloppe dans la plupart de nos entreprises depuis des annes. Cette problmatique doit
tre prise en compte au niveau des managers, les notions de prise de risques et de droit
lerreur tant fondamentales dans un fonctionnement agile.
3.3.3. Transformation des organisations

Un des principes fondateurs de lagilit est la responsabilit de bout en bout. Depuis la
capacit produire une ide jusqu la capacit produire de manire prvisible un service.
Une consquence importante de la mise en uvre dun fonctionnement agile est donc la
ncessit de faire tomber deux murailles : celle entre la matrise douvrage et la matrise
duvre, et celle entre le dveloppement et la production.
En revanche, il ne faut pas succomber au raccourci qui est souvent fait entre agile et
anarchique . Dans la pratique, le fonctionnement agile est particulirement rigoureux. Le
fonctionnement plusieurs vitesses va alors reposer sur une vraie discipline darchitecture et
une vraie dfinition des rfrentiels. Ces fonctions prennent donc une importance
considrable.
3.4. Impacts financiers

Lagilit a galement des impacts financiers. De manire traditionnelle, sur les applications
classiques avec une dure de vie de 15 ans, le cot de projet reprsente dans le cot total
de possession entre 2 et 8%, et cette partie est gre trs prcisment. Le reste du cot nest
que peu (ou pas) envisag pendant la phase projet, comme si il constituait une zone de cot
totalement indpendante.
Avec un fonctionnement agile, on est fondamentalement sur un cot global de possession

puisquon est sur une approche produit et non juste projet. Avec une rgle du jeu you build
it, you run it ( vous le construisez, vous en assurez la production ), les personnes mesurent
le cot de bout en bout et assume le produit sur toute sa dure de vie. Cette volution engage
lquipe beaucoup plus que dans des contextes dquipe projet.

3.5. Points dattention

Il y a tout de mme certains piges sur lesquels il faut tre vigilant.
Le fonctionnement agile permet de crer des organisations efficaces dans leur capacit crer
de la fonctionnalit. Elles sont donc galement efficaces dans leur capacit gnrer de la
dette technique, qui peut rapidement devenir insurmontable. Cela signifie quil faut tre
capable de changer sa faon de penser, en considrant que la dure de vie dun produit nest
pas ternelle (pilotage de cycles de vie produits/fonctionnalits courts et longs) : il faut penser
au dcommissionnement (sortie des produits de leur cycle de vie).
Par ailleurs, il est ncessaire de veiller ce que limage du fonctionnement traditionnel de la

DSI ne soit pas dgrade vis--vis de la perception de modernit des mthodes agiles. Tous
les cycles de production sont ncessaires dans lentreprise, tous les produits et services ne
peuvent pas tre raliss et supports en quelques mois, et cela implique de valoriser les
quipes se chargeant des projets aux cycles longs. Lquit de reconnaissance demeure un
point cl dans la russite de ces nouvelles organisations o doivent cohabiter avec
performance les diffrents modles dorganisation et de gouvernance.

4. MODLE DE MATURIT DE LAGILIT
4.1. Modle de maturit CIGREF

Le CIGREF a bti son modle de maturit autour de cinq axes reprsentant les lments
fondamentaux qui permettent lentreprise dadopter une vraie dmarche agile et den tirer
les fruits.
Cration de
valeur
Culture Architecture
Agilit
Compten-
Organisation
ces
Dans la suite du document, les axes sont dtaills, et des questions sont rpertories pour
chacun, visant identifier les points dvolution pour passer dun niveau de maturit au
niveau suprieur dans chaque dimension. Les pratiques sont alors donnes selon une chelle
allant de 1 5 ; 1 dsignant les pratiques les moins matures et 5 dsignant celles qui le sont le
plus sur le sujet de lagilit.

4.1.1. Cration de Valeur

La cration de valeur passe notamment par la capacit de remise en cause des business
models : cest une recherche et une dmarche visant la diffrenciation de lentreprise sur
son march. Cela peut tre notamment favoris par la mise en uvre de pratiques agiles pour
linnovation (produit, service), pour la recherche defficience (capacit faire efficace avec
des ressources finies). Lobjectif est la rduction des dlais de production. Lentreprise met en
place des pratiques visant utiliser au mieux le capital humain et amliorer lintelligence
collective.
Cela ne cre-t-il pas dautres silos ? Quand on casse des silos, on en cre forcment de
nouveaux, mais si on les casse rgulirement, la situation peut-elle tre amliore ?
Par exemple, en regroupant MOA et MOE dans un mme dpartement, tout le monde se
retrouve sur une mme le, mais qui reste tout de mme un silo. Il faut donc savoir crer les
bons silos qui favoriseront la performance de lentreprise. Lagilit en entreprise peut donc
voir la mise en uvre de communauts de pratiques et de communauts dintrts.
Comment fait-on la mesure du Shadow IT ? Sagit-il dune forme de rponse ? Si les personnes
qui le mettent en place ne sont pas venues trouver la DSI, cest quelles ont trouv lagilit
ailleurs. Ainsi, si le Quick & Dirty peut fonctionner, doit-il tre lapanage de la DSI seule ?
Il faut faire cependant attention la perversion de lagilit. On en parle tellement quon peut
confondre lagilit et la prcipitation.
DELIVERY AGILE, TIME TO MARKET

Votre entreprise prsente-t-elle une dmarche de Time To Market et/ou de delivery Agile ?
Niveau
de Pratiques associes
maturit
Cycle en V classique, 2 releases par an, respects des jalons sans lien avec
1
les besoins mtiers
Suivi de la vlocit et du time to market, fait des lots plus petits, jalons en
2
fonction des contraintes de temps mtier
3 Livraison rgulire (1 semaine 1 mois)
Jalons tirs par le mtier, primtre en fonction du dlai, produit avec
4
uniquement les fonctionnalits les plus importantes
Livraison et volution en production en continu des fonctionnalits
5
(Continuous Delivery) sur les primtres requis

GESTION DU CYCLE DE VIE

Adaptez-vous le cycle de vie des produits en fonction de la valeur pour le client ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Cycle en V traditionnel
Gestion de projet Agile (itration mais primtre fixe et qui ne change
2
pas durant le projet)
Gestion de produit Agile (cf Principe 11 du Manifeste) :
itration,
l'utilisateur final est intgr tt dans les cycles de prsentation pour
recueillir et utiliser ses retours,
3 volution du primtre suivant les retours,
prise de dcision le plus tard possible,
arrt du "projet" de manire anticipe s'il n'y a pas d'intrt
poursuivre les dveloppements.
L'quipe est dissoute la fin du projet.
Niveau 3 + l'quipe produit reste en place
Vision sur l'volution du produit au fil du temps (gestion des services
4
autour du produit)
Gestion de programme
Niveau 4 + rpartition de la valeur en cas de fin anticipe du projet
Orientation vers de la gestion de service : le produit rpond une ou
plusieurs attentes, il y a monitoring de la solution jusqu' ce qu'elle soit
5
comble
Amlioration des pratiques de gestion de portefeuilles
Gestion de portefeuille de produits avec le client
GESTION AGILE DU PORTEFEUILLE DES PRODUITS

Comment grer vous votre portefeuille de projets / produits ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
Pas de gestion de portefeuille, ou gestion de portefeuille uniquement
1
orient budget
Alignement du portefeuille sur la vision mtier, mise jour tous les ans
2
avec le processus budgtaire
Dcouplage des aspects budgtaires et portefeuille, ralignement trs
rgulier pour une stratgie long terme
3
Le portefeuille traduit une vision partage des objectifs clients (feuille de
route) Tout projet au portefeuille sur la priode de X mois doit tre lanc
Mise en oeuvre d'une stratgie des trois portefeuilles : un portefeuille de
4 run (12 mois), un portefeuille de dveloppement (12-36 mois) et un
portefeuille de nouveauts (36+)

Le portefeuille vit avec les trois niveaux et les opportunits. Tout projet /
produit / service du portefeuille non commenc peut tre dprioris /
supprim tant qu'il n'a pas dmarr
Les clients et la DSI le co-grent et co-construisent
Gestion de portefeuille Kanban
5
Introduction de classe de services pour les produits
GESTION DES NOUVEAUTS ET DES INNOVATIONS

Comment grez-vous les nouveauts et les innovations ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 La DSI attend les demandes client
2 La DSI propose des Proofs Of Concept aux "clients"
La DSI travaille avec les partenaires mtiers pour co-crer de nouveaux
3
Business Model
4 La DSI propose de nouveaux Business Model ses partenaires mtiers
La DSI est un centre de cration de valeur part entire / une direction
5
mtier part entire
RELATION DE LA DSI AVEC LE SHADOW IT

Comment la DSI gre-t-elle la relation avec le Shadow IT ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 "Le shadow IT n'existe pas" (ignorance, dni)
La DSI sait qu'il y a du Shadow IT et soit ne sait pas quoi en faire, soit le
2
Shadow IT participe une mauvaise relation
La DSI propose / possde une quipe pour qualifier et accompagner les
3
besoins d'agilit
Il existe une stratgie explicite pour rpondre aux besoins d'agilit,
4
partage avec les partenaires mtier avec des quipes ddies
Le Shadow IT n'existe plus : la relation continue avec les partenaires
mtier permet d'changer continuellement et les rponses aux besoins
5
sont adresses et facilites pour permettre une intgration plus rapide
demain

INTELLIGENCE COLLECTIVE
Comment grez-vous la co-cration de valeurs avec vos mtiers ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
Intelligence collective ? Plan produit dfinit par la MOA professionnelle
1
ou jamais dfini (la DSI devine ce qu'il faut faire)
Feedback rgulier (dmo) et utilisateur final dans la boucle intervalle
2
rgulier
Feedback continu et utilisateur final dans l'quipe produit
3
Suivi de l'usage des fonctionnalits
Conception mergente et itrative, utilisant les retours utilisateurs (test
4 A/B, prototypage)
Communaut de pratiques / communaut d'intrt
Mise en place de hackathon pour le dveloppement de nouveaux produits
5 Ouverture des services dveloppes des tiers (open Data / open API)
Ouverture du code des communauts open source
4.1.2. Architecture
Lagilit de lentreprise est fortement dpendante de larchitecture de son SI. Elle a comme
challenge au quotidien de supporter des changements rapides et parfois structurants, tant sur
le plan de ses processus que des services rendus. Aligner le SI de faon continue sur la stratgie
de lentreprise, son organisation, ses besoins mtiers, les besoins de ses clients, les besoins
capacitaires ou rglementaires, cest disposer dune architecture dynamique capable
dintgrer linnovation de manire continue, cest supporter la construction et lexcution de
nouveaux services tout en conciliant limpratif dune cohrence globale.
La conception dune telle architecture lchelle dun SI dentreprise par les mthodes
classiques dingnierie est difficile. Il est complexe dapprhender de manire analytique
lensemble des besoins. Par ailleurs la ringnierie dune architecture hrite ne peut
parfois se concevoir que largement tale dans le temps, pour autant quelle soit possible
(contraintes techniques, conomiques, etc.). En effet, dans le domaine informatique, le
concept de fonction SI plusieurs vitesses dveloppe lide dun systme dinformation 2
niveaux (i.e. le marathonien et le sprinter ) o doivent cohabiter des moyens et des
fonctions ou sources de donnes, identifis et stables, avec une autre partie du SI, fortement
volutive.
Dans le domaine de lingnierie des systmes complexes, les approches system of systems
considrent la mise en commun dun ensemble de ressources/services existants avec des
ressources/services prvus pour former des systmes nouveaux, plus complexes.

Ces approches, combinant lexistant avec des extensions trs dynamiques peuvent permettre
dapprhender des architectures agiles dentreprise dont les objectifs principaux seraient de :
Continuer assurer (ou amliorer) le fonctionnement dun existant en rduisant les
cots ;
Offrir la capacit supporter des processus et des services nouveaux forte volutivit
pouvant sappuyer sur cet existant, rincorporant lexistant ou cohabitant avec celui-
ci.
Ces approches doivent imprativement :

Matriser larchitecture : intgrer les ouvertures, les nouveaux besoins et linnovation
technologique en Continuous Innovation , tout en assurant une cohrence globale
du SI et en intgrant les exigences de sret de fonctionnement et de scurit
adaptes au contexte de lentreprise.
Matriser les changements : disposer dune capacit pour larchitecture supporter
les changements sans tre remise en cause ou dstabilise chaque volution.
Concilier lexigence conomique avec le dlai en visant la rutilisation, en facilitant le
d-commissionnement, en favorisant la mutualisation de moyens ou encore la
containerisation de solutions, et en visant la standardisation des architectures
(patterns darchitecture) plutt que la juxtaposition de moyens ad hoc.
Intgrer lautomatisation de manire importante ( massive ) tant au niveau des
processus de construction (BUILD) que dexcution (RUN) pour simplifier les processus,
gagner en cycle et en cot.
MODLE DARCHITECTURE
De quel modle darchitecture se rapproche le plus le systme dinformation de votre
entreprise/entit ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Une majorit de fonctions fortement dcouples, organises en silos
Le systme repose principalement sur des constituants stables
2
(applications propritaires, progiciels structurants et infrastructure)
Le SI repose sur une plateforme de services scurise et ouverte
3
(partenaires, applications mobiles, etc.)
Les services applicatifs reposent sur un socle de services techniques
4
transverses et de fonctions structures autour dun bus dentreprise
Le systme est fortement volutif et orient clients/mtiers. La stratgie
5
fournisseurs/partenaires SI est volutive.

GESTION DU SYSTME DINFORMATION

Comment est gr votre systme dinformation ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
Une cartographie (applications, rseau, plateformes) rgulirement
1
actualise recense lensemble des constituants du SI
Le SI fait lobjet dune surveillance continue de sa configuration et du
2
fonctionnement de ses composants
Les donnes mtier de rfrence sont gres, un processus outill et
3
une gouvernance est en place (MDM, Rfrentiels, puits de donnes, )
Une structure de gouvernance/analyse de risque ractive est charge de
piloter les besoins dalignement mtier/client du SI
4
La performance du SI peut tre mesure et fait lobjet dune
damlioration continue
Une dmarche durbanisation est porte par une entit identifie en
5
accord avec les principes de lagilit
MODLE DINFRASTRUCTURE
Quel est le modle dinfrastructure privilgi au sein de votre entreprise/entit ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
Les solutions sur rseau interne ( on premises ) sont presque
1
systmatiquement privilgies
2 Les moyens dinfrastructure reposent sur des services virtualiss
Linfrastructure, sauf besoins spcifiques, repose sur un ensemble de
3 normes et standard de services (Systme, OS, SGBD, Middleware, )
connus de toutes les parties prenantes
Les moyens dinfrastructure reposent sur un ou plusieurs catalogues de
services et sont orchestrs
4
Le dlai de mise disposition dun environnement peupl nexcde
pas quelques heures
Les solutions Cloud sont systmatiquement examines et
5
frquemment mises en uvre

DVELOPPEMENT, INTGRATION ET LIVRAISON

Quels moyens de dveloppement / intgration sont majoritairement utiliss dans votre
entreprise/entit ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
Une ou plusieurs plateformes de gnie logiciel (gestion dexigences,
1
modlisation, codage, gestion de configuration, tests, ) existent
Une politique outille de re-use de constituants ou de services
2
logiciels est gnralise
Des plateformes automatises de tests et dintgration continue sont
3
utilises pour une part significative des dveloppements
4 Un processus outill DEVOPS est en place dans lorganisation
Les stratgies de dploiement (Blue/Green deployment, Canary
5
releasing, etc.) sont maitrises et permettent de livrer de bout en bout
4.1.3. Organisation
Pour dvelopper une culture agile, le matre mot est louverture, et lentreprise doit donc
rviser le concept de frontire. Ces dernires devront tre permables en interne dans
lentreprise (suppression des silos) mais galement lextrieur avec les partenaires,
fournisseurs, etc. Bien entendu, pour quune telle volution de conception soit faite, elle doit
tre supporte au plus haut niveau de lentreprise.
En ce qui concerne le partenariat avec les start-ups, les grandes entreprises ont encore du
chemin parcourir, principalement pour des contraintes juridiques trop lourdes, ou des
problmatiques de mise lchelle. Pourtant lentreprise doit sappuyer sur la start-up pour
prendre son esprit entrepreneurial et lui apporter les outils pour accompagner le
dveloppement linternational.
En interne, lorganisation doit comporter une certaine flexibilit au niveau RH. La mission va
alors primer sur le grade. Il sagit davoir des volutions horizontales en mme temps que des
volutions verticales. Attention, changer ne doit pas tre une obligation mais une opportunit
offerte par les RH.

SPONSORSHIP DE LAGILIT
Avez-vous un sponsor pour votre dmarche agile ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
Lentreprise promeut uniquement des mthodes traditionnelles (du type
1
mthode en V) de gestion de projet
2 Une mthode agile est propose sporadiquement par un chef de projet
3 Le DSI promeut les mthodes agiles dans les dveloppements
Le DSI et dautres directeurs mtiers mettent en avant lutilisation des
4
mthodes agiles dans des projets de natures varies
5 La direction gnrale impulse une culture dagilit
NIVEAU DE RACTIVIT
Quel est le dlai moyen de mise en service dun produit ? Quelle est la frquence de livraison
dune nouvelle release volutive ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Cycle en V traditionnel
Gestion de projet agile (itration mais primtre fixe et qui ne change
2
pas durant le projet)
Gestion de produit agile :
itration,
l'utilisateur final est intgr tt dans les cycles de prsentation pour
recueillir et utiliser ses retours,
3 volution du primtre suivant les retours,
prise de dcision le plus tard possible,
arrt du "projet" de manire anticipe s'il n'y a pas d'intrt
poursuivre les dveloppements
L'quipe est dissoute la fin du projet
Niveau 3 + l'quipe produit reste en place
Vision sur l'volution du produit au fil du temps (gestion des services
4
autour du produit)
Gestion de programme
Niveau 4 + rpartition de la valeur en cas de fin anticipe du projet
Orientation vers de la gestion de service : le produit rpond une ou
plusieurs attentes, il y a monitoring de la solution jusqu' ce qu'elle soit
5
comble
Complte les pratiques de gestion de portefeuilles
Gestion de portefeuille de produits avec le client

PARTENARIATS ET SOURCING
Avez-vous mis en place des partenariats avec des start-ups ou des acteurs du monde
acadmique (coles, laboratoires de recherche) ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Fonctionnement en autarcie
Identifier les secteurs d'activits de l'entreprise dans lesquels
2
l'innovation est cratrice de valeur business
Mettre en place une dmarche de POC / pilotes oprationnels avec des
3
start-ups
4 Lancer des initiatives de hackathons
Ouvrir des plateformes dopen innovation destination du grand public,
5 du monde acadmique et des experts du monde entier
Utiliser les ides obtenues sur ces plateformes
DCLOISONNEMENT DANS LENTREPRISE

Quel est le nombre de strates pour une dcision concernant le produit ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Plusieurs chefs de projet interviennent sur un produit
2 Dfinition dune charte de responsabilisation des organisations
Accompagnement des managers dans cette volution de leur rle :
3
transition du manager dcideur vers le manager coach
4 Les frontires entre MOA et MOE sont supprimes
5 Un product owner est identifi aisment pour chaque produit
RGLES DU MANIFESTE AGILE

Mettez-vous en pratique les rgles du manifeste Agile ?
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
Des logiciels oprationnels plus quune documentation exhaustive ;
La collaboration avec les clients plus que la ngociation contractuelle ;
Ladaptation au changement plus que le suivi dun plan.
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Fonctionnement traditionnel
Identification des collaborateurs en capacit d'adopter ce type de
2
posture
Proposer les complments ncessaires : formation, accompagnement
3 (coaching, mentoring), recrutement, sous-traitance,
Faire un suivi rgulier des progrs

Lentreprise donne du sens business et du rsultat

4
Favoriser les moments en dehors du contexte professionnel
5 Partager les retours d'exprience en transparence (droit l'erreur)
4.1.4. Comptences
Tout le monde n'a pas vocation tre agile. Nanmoins, il est ncessaire de savoir reprer les
comptences dagilit dj prsentes dans lentreprise. Par ailleurs, la question peut se poser
de la dure de validit de ces comptences. Est-ce quune personne qui a cette comptence
reste agile aprs de nombreuses annes passes dans la mme entreprise ?
Des actions sont mener pour permettre au collaborateur dentretenir ses comptences
agiles. Cela inclut notamment du temps pass lextrieur des frontires de lentreprise pour
souvrir. Ainsi, aller des confrences nest pas du temps perdu, si on laisse la place au
partage. Les quipes font ainsi de la veille active, en se tenant au courant de lactualit.
Sur la mise en uvre, il sagit de mettre en place un plan de dveloppement : entrer dans une
dmarche agile avec diffrents lots (primtres rduits dapplication de lagilit) et procder
une augmentation du primtre. Il sagit daccompagner la transition des comptences de
gestion de projets la gestion du produit : on a une responsabilit jusqu lextinction du
produit.
La promotion de lagilit doit tre faite par le haut management de lentreprise, notamment
la notion de fail fast, de capacit prendre des risques (sortir de sa zone de confort).
DVELOPPEMENT D'UN "FAIRE AGILE"

Quelles mthodes de suivi de projet sont utilises dans lentreprise ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Les projets suivent des cycles en V classiques
2 Une quipe autonome utilise une mthode agile sur un projet (ilot)
Une ou plusieurs mthodes agiles sont gnralises auprs de
3
diffrentes quipes
4 Lensemble des employs de lentreprise possde une culture agile
Les employs se sont appropris les mthodes agiles et les ont adaptes
5
au contexte de lentreprise

ORIENTATION L'EXCELLENCE TECHNIQUE

Comment lentreprise favorise-t-elle lexcellence technique ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Pas de formations techniques
Mise en place de formations et dun coaching technique
2
Contractualisation et PAQ dans le cadre d'un sourcing
Promotion la mise jour systmatique des comptences des quipes
internes et externes
3
Temps institutionnalis pour la veille et la recherche
Organisation de hackathons
Communaut de pratiques internes, promotion l'appartenance des
4
communauts, mentorat interne
Promotion l'amlioration continue
5 Audit de code pour l'amlioration, rtrospective, Scrum of Scrum, guides,
etc.
GESTION D'UNE FONCTION SI PLUSIEURS VITESSES

Votre entreprise gre-t-elle de manire diffrencie les projets/produits suivant leur type ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Gestion monolithique des systmes dinformation
Une quipe autonome sur l'agilit sur un projet (ilot)
2
Accompagnement au lancement de projet (par exemple coaching)
Dmarche de gnralisation (coaching externe, bootstrap projet), choix
d'une mthode
Recherche des comptences requises plus que d'un TJM
3
Plan de dveloppement de collaborateurs avec des "profils agiles"
Favoriser la liquidit des comptences
Gestion des quipes produit avec turn-over obligatoire
Dmarche d'industrialisation (coachs internes, orientation portefeuille
4
de projet)
Gestion des projets/produits sur plusieurs niveaux (system of record,
5
system of differentiation, system of innovation)

PROMOTION D'UN TAT D'ESPRIT AGILE

Votre entreprise promeut-elle un "tat d'esprit agile" ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Hirarchie, gestion de projet et gestion budgtaire traditionnels
valuer le niveau d'engagement
2 Projets autour de personnes motives
Dvelopper les comptences pour discuter/comprendre le client
La qualit surpasse le cot dans les processus de recrutement
3 Accompagnement du client
Utilisation rgulire de "mthodes agiles"
Promotion du Fail Fast
4 Management agile
Valorisation du mtier de faiseur (IT craftsmanship)
Auto-organisation des quipes
5
Gestion de produits/services
GESTION HUMAINE DES COMPTENCES

Votre entreprise gre-t-elle humainement les comptences ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 Gestion des comptences limites
Plusieurs filires d'volution/plan de formation en adquation avec le
profil des employs
2
Recherche de comptences plus que d'un TJM
Recherche de profils avec des comptences Agile
3 Plan de dveloppement structur autour de profil Agile
4 Organisation vers le multi-comptence
GPEC oriente vers un dveloppement systmatique d'une liquidit des
5
comptences

4.1.5. Culture
La culture agile met en avant un certain nombre de valeurs organisationnelles mais galement
humaines qui bousculent les fonctionnements traditionnels de lentreprise. Parmi ces valeurs,
on peut noter :
Le partage dexprience, que ce soit en externe ou en interne,
La responsabilisation des quipes,
La prise de risque,
La capacit dintrospection,
Lesprit dentreprenariat (ou dintraprenariat),
Linnovation,
Le bien tre comme source de performance.
En ce qui concerne le point la responsabilisation des quipes , une entreprise trs

hirarchique aura plus de mal avoir une responsabilisation des niveaux bas. Nanmoins,
un faible nombre de niveaux hirarchiques ne signifie pas pour autant que la structure nest
pas extrmement procdurale. Le nombre de procdures peut donc tre un critre
complmentaire. Dans ce contexte, il est difficile pour le manager intermdiaire de trouver sa
place. Il faut donc accompagner la strate managriale qui voit son rle changer.
Dans une dmarche agile, lesprit dentrepreneur est mis en avant, au travers notamment du
droit lerreur et la prise de risque. Afin dinsuffler cet esprit, louverture au changement
doit se faire dans un premier temps au niveau du management puis redescendre dans la
hirarchie. Les RH doivent galement sappliquer cette volution car il faut quils sintressent
au manager leader plutt quau manager gestionnaire.
Enfin, dans la mise en uvre de lagilit dans lentreprise, la prise en compte du facteur
humain est primordiale : mise en place despaces de travail adapts (flex work), dune
politique de reconnaissance et dobjectifs collectifs (attention ne pas avoir des objectifs
individuels et collectifs orthogonaux), etc. Il faut galement faire attention ne pas
survaloriser les quipes agiles par rapport aux quipes traditionnelles.
Il y a un risque psychosocial qui doit tre valu. Il peut tre intressant de faire un audit de
la mthode sur les conditions de travail, car la vitesse de dlivrance des releases peut tre trs
fatigante. Dans le manifeste agile, il est notamment prcis limportance davoir un rythme
convenable, pour viter un rsultat contre-productif. Lagile peut donner un niveau dexigence
auquel les collaborateurs ne sont pas habitus. Il y a toute une dynamique dans le vocabulaire
mais il ne faut pas confondre vitesse et prcipitation. Faire de lagile sous pression est une
absence de maturit.

LAgile est une forme de taylorisation du mtier : on est dans des cycles courts pour produire
des rsultats rgulirement. Le but est damliorer et de transformer les modes de travail des
personnes pour que lentreprise fonctionne de manire efficace.
PRISE DE RISQUE
Comment lentreprise prend-elle en compte la prise de risque et le droit lerreur ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 L'entreprise refuse les checs
L'entreprise met en avant la notion d'esprit intrapreneurial et dveloppe
2
une culture de bilan sur ses projets
L'entreprise encourage les dbats contradictoires, dveloppe sa capacit
3
dintrospection
Lentreprise met en place un bureau des projets pour permettre une
4
rtrospective globale sur le fonctionnement de suivi des produits/projets
L'entreprise encourage et valorise la prise de risque et l'erreur pour
5
l'apprentissage (rapidit versus exhaustivit)
INNOVATION
Quelles pratiques dinnovation lentreprise met-elle en uvre ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
1 L'entreprise n'a pas d'action spcifique autour de l'innovation
2 L'entreprise est ouverte au partage interne et externe
3 L'entreprise encourage l'innovation par la mise en place d'innovation labs
L'entreprise autorise et encourage chaque gestionnaire budgtaire
4 consommer une partie de son budget pour des projets innovants
Lentreprise met en place une dmarche dinnovation ouverte complte
Lentreprise autorise chaque collaborateur consacrer une partie de son
5
temps linnovation
FACTEUR HUMAIN
Quel est le niveau de prise en compte de lhumain dans les processus de lentreprise ?
Niveau de
Pratiques associes
maturit
L'entreprise considre l'agilit comme tant un lment technique
1
dcorrl du facteur humain
L'entreprise met en place des espaces de travail type plateau pour
2
favoriser l'agilit des quipes

L'entreprise a une politique de reconnaissance qui prend en compte les

3
objectifs collectifs
L'entreprise est l'coute sur le bien-tre des employs et accompagne si
4
besoin
L'entreprise intgre les aspects sociologiques de la transformation digitale
5
sa politique RH (horaires de travail, tltravail...)
4.2. Retour sur les modles existants

Dans la littrature, on trouve plusieurs visions des modles de maturit sur lAgilit.
Il ny a pas un seul modle accept pour accder au niveau de maturit de ladoption des
mthodes agiles, mais bien trois coles de pense sur ce quun tel modle pourrait tre.
La premire cole de pense maintient que les mthodes agiles sont seulement un moyen de
bout en bout et que ce qui est juste pour une organisation peut tre seulement driv des
objectifs de lentreprise, et par consquent quil nexiste pas de modle gnrique.
La seconde cole de pense regarde la maturit dans lagilit principalement comme une
problmatique dchelle, partant dune adoption au niveau dune quipe seule pour
sagrandir de manire inclure lorganisation entire, sur des primtres autres que le
dveloppement applicatif pur.
La troisime cole de pense met en avant le fait que la maturit agile ne peut pas tre traite
comme un tout, mais quil est important de regarder les sous-processus et leur maturit. Le
focus doit alors tre mis sur le niveau de maturit requis sur chacun des sous-processus,
mesurer ltat actuel de lentreprise, et mettre en place des plans pour atteindre le niveau
souhait.
4.2.1. Lagilit comme fonction des objectifs de lentreprise

Dans cette conception, le niveau dagilit nimporte pas. Ce qui compte est que lentreprise
satisfasse ses clients, parties prenantes, et employs. Ainsi, un modle de maturit ne peut
pas tre une fin en soi : il doit tre un moyen pour atteindre un but.
Ladoption de lagilit peut servir les intrts des trois groupes que sont les clients, les parties
prenantes et les employs :
Lagilit encourage une collaboration rapproche avec un product owner ou un
client
Le planning itratif et le suivi des expriences permettent aux quipes et au
management de matriser la capacit des ressources
Les mthodes agiles encouragent le planning bas sur des capacits dmontres

Travailler sur des itrations courtes pour produire des parties finalises de
fonctionnalits peut permettre lentreprise de raliser tt des revenus
Les pratiques agiles dingnierie comme les units automatises, les tests clients, la
programmation par binme et les intgrations frquentes, permettent de dtecter
rapidement les erreurs
Beaucoup dquipes qui utilisent les mthodes agiles construisent des quipes inter-
fonctions et rapportent une meilleure satisfaction de leur vie au travail.
Nanmoins, il est important de caractriser son agilit , caractriser la satisfaction des

clients, des parties prenantes et des employs.
4.2.2. Changer dchelle dans lagilit : dune petite quipe lentreprise

entire
Lapproche de la maturit comme changement dchelle peut tre faite selon deux points de
vue : la matrise de la culture de lagilit et le primtre dapplication.
En ce qui concerne lvolution de la culture de lagilit en entreprise, on peut identifier 5

niveaux de maturit :
1. Rhtorique. Des stratgies agiles ont t appliques sur des projets pilotes choisis
la main , par une petite quipe de personnes flexibles et souvent trs qualifies, qui
on a donn un support managrial suffisant.
2. Certifi. Beaucoup de membres de lquipe ont obtenu une forme de certification
agile.
3. Plausible. Lorganisation commence se focaliser sur les stratgies agiles, ce qui
pourrait tre viable au sein du contexte de lorganisation. A ce stade, des difficults
apparaissent pour dployer les stratgies agiles sur des grandes quipes (nombreux
collaborateurs) ou sur des quipes distribues gographiquement.
4. Respectable. Les quipes agiles adoptent un cycle complet de delivery, pas seulement
le cycle de dveloppement, et adaptent leur approche afin datteindre les besoins
uniques de la situation dans laquelle elles se trouvent. Les quipes sorganisent selon
un cadre de gouvernance appropri, reconnaissant quelles travaillent dans les
contraintes dun cosystme organisationnel plus large.
5. Mesur. ce niveau, les techniques sont adoptes non seulement de lagile, mais
galement du traditionnel, du lean et autres paradigmes, dans le but dtre le plus
efficace possible. Le focus est sur le pilotage de projets bas sur des informations
relles empiriques et non seulement sur des intuitions.
En rsum, on passe dune adoption de lagile tel quil est dcrit dans les livres un stade o
lon regarde le contexte organisationnel pour mlanger des pratiques agiles avec dautres
techniques tout autant appropries.

Un second modle de maturit vise tudier lagrandissement du primtre de prise en

compte de lagilit de de la simple quipe lorganisation entire.
1. Niveau quipe. ce niveau, les quipes ont dcid dadopter Scrum et/ou des
pratiques de software engineering sans demander lapprobation formelle de leur
manager. En dehors de lquipe, pratiquement personne na entendu ou ne comprend
ce quAgile signifie.
2. Niveau dpartement. ce niveau, les pratiques adoptes par les membres de lquipe
commencent tre imites par dautres quipes au sein du dpartement de
dveloppement logiciel et certains managers ont maintenant conscience de lapproche
agile.
3. Niveau business. ce niveau, les quipes solution ont intgr les personnes du mtier
dans le modle avec plus de collaboration. Un Product Owner est clairement identifi
et peut tre ddi leur projet.
4. Niveau Management de Projet. ce niveau, lapproche de management de projet est
modifie pour inclure certaines des pratiques Scrum. Les chefs de projet sont
pleinement conscients des nouvelles pratiques utilises par les quipes. Un vangliste
est en place au niveau management/excutif pour promouvoir la nouvelle approche.
5. Niveau Management. ce niveau, les managers ont adapt leur style de management
pour supporter une organisation agile. Les structures organisationnelles et les
mcanismes de reporting sont mieux adapts la collaboration et lamlioration de
la performance. Le management considre limplmentation de lagile des projets
qui ne requirent pas de dveloppement logiciel.
Dans ce modle, ladoption agile se fait dans un mode bottom-up. Il existe galement un
sixime niveau, niveau entreprise, mais qui est considr comme une utopie : tous les
processus et cycles de lentreprise ne peuvent pas tre traits de manire agile.
4.2.3. Les complexits de mise lchelle

Dans ces deux modles, 8 dimensions sont identifies comme porteuses de complexit :
1. Distribution gographique : la collaboration effective devient plus problmatique
pour des quipes multi-sites.
2. Taille dquipe : plus les quipes sont grandes et plus lapplication des mthodes agiles
est complexe.
3. Conformit rglementaire : les problmatiques rglementaires, telles que Sarbanes
Oxley ou ISO 9000, amnent des obligations qui peuvent tre imposes depuis
lextrieur de lorganisation.
4. Complexit du domaine : des domaines plus complexes ncessiteront un focus sur
lexploration et lexprimentation, incluant le prototypage et la modlisation.

5. Organisation de la distribution : lquipe projet inclut des membres de diffrentes

divisions, diffrentes entreprise partenaires, ou venant dentreprises de service
externes.
6. Complexit technique : la nature du problme en lui-mme peut tre trs complexe
et des solutions techniques doivent souvent tre trouves avant de dlivrer du code
fonctionnel.
7. Complexit organisationnelle : la structure et la culture existantes de lorganisation
peuvent reflter des valeurs traditionnelles, augmentant la complexit pour ladoption
de stratgies agiles.
8. Discipline de lentreprise : larchitecture dentreprise, la modlisation business de
lentreprise, la rutilisation stratgique et les disciplines de gestion de portefeuille
peuvent ncessiter de travailler de concert avec le processus de dlivrance agile.

5. CONCLUSION
Lagilit dans lentreprise sappuie sur des mthodes, une organisation, mais galement et
principalement sur des valeurs, une culture, et les femmes et les hommes qui composent cette
entreprise. Tous ces individus ne peuvent avoir une seule et mme vision de lagilit, mais
cest justement leur propre appropriation des concepts et leur adaptation aux processus quils
connaissent qui rendront lentreprise souple et ractive dans son ensemble.
De la mme manire, il est illusoire de penser que les principes contenus dans le manifeste
Agile puissent tre intgrs tels quels dans le fonctionnement des entreprises. Au contraire
des PME, les grandes entreprises nont pas la capacit de changer du tout au tout leurs
processus en un claquement de doigts et de faire passer leurs visions stratgiques de cycles
longs vers des cycles (trs) courts.
Pour russir la mise en place de lagilit dans lentreprise, il est donc ncessaire de bien
prendre en compte les diffrentes vitesses de cration de produits et services, et les vitesses
de fonctionnement interne, et de faciliter leur cohabitation. Cette transformation de
lentreprise est dailleurs elle-mme un projet de longue haleine quil convient de ne pas
brusquer !

6. ANNEXE 1 : PRATIQUES DIFFRENCIATRICES DES MTHODES AGILES
Cette annexe revient sur les diffrentes mthodes agiles communment utilises. Seules
quelques techniques complmentaires entre elles, ou mieux adaptes des typologies et
des tailles de projets donnes, diffrencient les mthodes agiles. Les pratiques
diffrenciatrices les plus marquantes sont les suivantes :
La mthode RAD (Rapid Application Development - dveloppement rapide

dapplications) prconise lors de la phase de construction de l'application, des
techniques similaires celles d'Extreme Programming mais non extrmes dans leur
mise en uvre : des revues de code personnelles, puis collectives et l'intgration avant
chaque focus (ou show). Par contre, le RAD limite la programmation en binme aux
parties les plus stratgiques. Toute mthode de conduite de projet devrait inclure un
mode opratoire pour les arrts d'urgence (Go/NoGo). Sur ce point la force du RAD se
situe dans la prsence d'un animateur-facilitateur. Cette ressource, de prfrence
externe, doit tre neutre en regard des autres intervenants. Elle rpond une autorit
suprieure tous les participants du projet. Ainsi, lorsque le contexte stratgique,
conomique ou technique d'un projet volue, ou si les conditions de ralisation se
dgradent, l'animateur reporte le problme au dirigeant qui l'a mandat. Ce dernier
peut alors prendre, dans les meilleurs dlais, et avec des informations objectives les
dcisions qui s'imposent.
Le RAD dans sa version 2 recommande la variabilit de la taille et de la maturit des

groupes de travail en fonction des phases du projet afin d'optimiser l'engagement des
ressources et de prserver leur intrt par un travail adapt leurs proccupations. Le
plus srieux apport de RAD2 la communication de projet et la formalisation des
exigences applicatives est le groupe d'animation et de rapport (GAR). Avec RAD 2,
l'organisation performante des runions est base sur un mode opratoire des
entretiens et sur des techniques de validation permanente. Le RAD propose des
techniques de pilotage stratgique comme la livraison en fonctionnalit rduite ou la
livraison par thmes.
La mthode DSDM (nom donn au consortium commercialisant la mthode RAD en

Angleterre) se particularise par la spcialisation des acteurs du projet dans une notion
de rles . Ainsi, l'on trouvera dans les runions DSDM des sponsors excutifs, des
ambassadeurs, des utilisateurs visionnaires, des utilisateurs conseillers, sans oublier
l'animateur-facilitateur et des rapporteurs.
La mthode Scrum affirme sa diffrence dans la gnralisation d'un crmonial bas

sur des pratiques de courtes runions chaque tape de la vie du projet
(rtrospectives). Ces temps de travail commun ont pour objectifs d'amliorer la

motivation des participants, de synchroniser les tches, de dbloquer les situations

difficiles et d'accrotre le partage de la connaissance.
Pour FDD (Feature Driven Development), la particularit nomme mission focused

rside dans une forte orientation vers un but immdiat mesurable guid par la notion
de valeur mtier. C'est en fait l'ambition globale d'une itration qui se trouve ainsi
renforce. Cet aspect se retrouve aussi dans la mthode RAD sous la forme des
objectifs de focus ou dans Scrum dans la notion d'objectifs de sprint.
XP (Extreme Programming) est trs ax sur la partie construction de l'application. Une

de ses originalits rside dans lapproche de planification qui se matrialise sous la
forme dun jeu intitul planning game et qui implique simultanment les utilisateurs
et les dveloppeurs. On notera aussi des techniques particulires lies la production
du code comme le test driven development (TDD), la programmation en binme (Pair
programming), l'appropriation collective du code, la refactorisation (refactoring) et
l'intgration continue.

7. ANNEXE 2 : QUELLES COMPTENCES POUR LAGILIT ?
Le groupe de travail CIGREF a rencontr lors dune de ses sessions de travail le cabinet de
conseil en recrutement Headline, qui a mis en avant les comptences suivantes comme
ncessaires lAgilit dans lentreprise.
7.1. Le technicien agile

Capacit cooprer, aboutir conjointement les tches dmarres
Disponibilit et adaptabilit dans lquipe
Harmonisation avec le rythme de lquipe, recherche de lquilibre
Aptitude solliciter les autres sans retenue
Respect et confiance mutuels
Capacit partager, sans la ncessit de parachever les actions menes
Curiosit intellectuelle
coute de lautre et savoir senrichir des avis diffrents
Capacit voluer dans un contexte mouvant et souple
Ractivit
Acceptation de lerreur.
7.2. Le leader agile

Rigueur, capacit organiser, faire adhrer lquipe, guider sans imposer
Confiance, accompagnement et dlgation, sous contrle collectif
Qualits de communication, diplomatie
Grande disponibilit pour lquipe, capacit rsoudre les problmes
Capacit entretenir la solidarit, la responsabilit collective, la transparence, le
conflit positif
coute de lautre, du client, pour obtenir un retour sur chaque rsultat produit, et
favoriser linnovation
Recherche de lamlioration continue
Courage, adaptabilit
Exemplarit
Ractivit
Acceptation de lerreur

7.3. Devenir agile

Capacit saffranchir du mode de fonctionnement individuel au profit du collectif
Humilit, capacit de remise en question
Curiosit intellectuelle
Adaptabilit et souplesse
Esprit dquipe, capacit solliciter les autres sans retenue
Vision globale, peu attach aux dtails
Capacit faire et se faire confiance
coute et ouverture desprit
Capacit voluer dans un contexte mouvant et souple
Ractivit
Acceptation de lerreur

CIGREF
21 avenue de Messine
75008 PARIS
Tel. : +33 1 56 59 70 00
cigref@cigref.fr
www.cigref.fr

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LAgilit dans lEntreprise

Les mthodes agiles prnent dailleurs quatre valeurs fondamentales :

Octobre 2015 Modle de Maturit

TITRE DU RAPPORT : LAGILIT DANS LENTREPRISE MODLE DE MATURIT

Ce document a t rdig par Matthieu BOUTIN, CIGREF.

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Droit de proprit intellectuelle

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7 Octobre 2015 Modle de Maturit

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8 Octobre 2015 Modle de Maturit

2.2.4. Gouvernance adapte

Gestion des Mesure de la

9 Octobre 2015 Modle de Maturit

2.2.5. Moyens, outils, processus et mthodes

10 Octobre 2015 Modle de Maturit

3. UNE FONCTION SI PLUSIEURS VITESSES

3.1. Lhritage des systmes dinformation

11 Octobre 2015 Modle de Maturit

3.2. Enjeux de la transformation numrique pour la DSI

3.3. Caractristiques de lIT plusieurs vitesses

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12 Octobre 2015 Modle de Maturit

laccent peu prs uniquement sur lagilit (principalement au sens frquence de

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3.3.1. Gestion des comptences

13 Octobre 2015 Modle de Maturit

3.3.2. volution de la culture

3.3.3. Transformation des organisations

3.4. Impacts financiers

Avec un fonctionnement agile, on est fondamentalement sur un cot global de possession

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3.5. Points dattention

Par ailleurs, il est ncessaire de veiller ce que limage du fonctionnement traditionnel de la

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4. MODLE DE MATURIT DE LAGILIT

4.1. Modle de maturit CIGREF

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4.1.1. Cration de Valeur

DELIVERY AGILE, TIME TO MARKET

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