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MMOIRE
PRSENT
COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA
MATRISE EN SCIENCES DE LA GESTION
PAR
JUILLET 2014
UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL
Service des bibliothques
Avertissement
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commercialiser ou non ce travail dont [il] possde un exemplaire.
REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES ........ ..... .. ... .......... ... ........ ...... ... ......... .......... ........... ... ... ..... . vii
i
LISTE DES TABLEAUX .. ... ... ....... ....................... ... ...... .. ....... ..... ... .. .. .... ..... ....... viii
RSUM .. .. ... .. .. ...... ........ ..... ..... ........ ...... .. ..... ..... .... .. .. .... ....... .. .. ... ... ........ .. ........... ix
1 . .
1
INTRODUCTION ... .. .... .... ..... .......... ...... .. .... .... .... .. .... ... .... ..... .. ......... ..... ...... ... .... ... 1
CHAPITRE!
DFINITION DES CONCEPTS DE BASE ET APPROCHES SUR LA
GESTION INTERCULTURELLE ... ... ...... .... ...... .. ........ ...... .... .............. .. .. .. .. .. .... .. . 4
1.1 Dfinition des concepts cls .. ... .. .. .. . .. ..... .. .... . .. .. .... .. .. .. ... . ... . .. .. ... . ... .4
1.1 .1 La culture .... .. ...... ...... ...... ....... .. ............. .. ....... ..... .............. .. ........ ... ..... .. .. 4
1.1.2 La culture organisationnelle .. .. ............... ...... ......... ... ........ .. ....... .. .. .. ......... ..... 6
1.1 .3 La diversit culturelle ...... .. .............. .. .. .......... .. .. ............. ... .. ...... ...... .. .. .. ......... 7
1.1.4 Management interculturel ........... ... .... .. ..... ....... ..... .. .. .. .... .. ................ .... .. .. .. . 10
1.2 Les approches autour de la notion de culture et de diversit culturelle .. ........ 12
1.2.1 L'volution de la notion de culture............ .................... .. ... .... ..... .. .. .......... . 12
1.2.2 Les aires culturelles .. ...... ... .... .. ....... .... ... ...... ............ .. ............ .. ... .. .... ...... ...... 13
1.2.3 Universalisme et particularisme culturel ....... .. ........ .. ......... ....... .. ....... ....... 14
1.2.4 Les quipes de travail multiculturelles ................... ....... .............. .... .. .. ....... 14
CHAPITRE II
REVUE DE LITTRATURE .. ..... ..... ..... .. .... .... ... ...... ... ... .... ...... .... ..... .... ...... .. ...... 17
2.1 Les principales tudes sur les diffrences culturelles .. .. ... .. .. .... .. .. .. .. .. .. ... .... .. . 18
2.1.1 L'approche de Geert Hofstede .... .. .. ...... ...... ............ ...... ........ ...... ............ .... 18
2.1.2 L'approche de Malinowski ...... .. ......... .............................. .. .............. .... .... .. . 24
2.1.3 L'approche d'Edward T. Hall ...... .... ....................... .............. .. .............. .. .... 25
2.1.4 L'approche de Trompenaars .... ...... ......... ..... .................. ............... .... ..... ... ... 23
2.1.5 L'approche de Philipe d'Iribame .... .......... .. .. ................... .. .. .. ........ ............. 31
2.2 Les approches managriales de la diversit culturelle ................. .. ..... ............ 33
2.2.1 Thories de la gestion de la diversit culturelle ........................................ 33
2.2.2 Les enjeux de la diversi! culturelle ......... .. .. ................ ....... .. .... ...... ........... 31
2.2.3 Les avantages d' une quipe multiculturelle ................................. ....... ... ... 33
v
vi
5.6.2 La mise en uvre d'un management interculturel ....... ................. ...... ........... ... 82
Figure Page
1.1 Les influences de la culture organisationnelle .... ..... .......... ....... ... ..... ..... ... .. .. ..... 7
5.1 Popu lation imm igrante selon le lieu de naissance (Montral, 201 1) ........ ....... 60
5.2 Le modle des comptences interculturelles de Barmeyer et Mayrh ofer ...... .. 68
5.3 Synthse difficults interculturelles .. .. ...... ........... ........ ..... .......... .. .. .... .. ......... .. 78
5.4 Les di ff rentes couches culturelles d' un e organisation .. .......... .. ...... .. .. .. .. .. .... 80
5.5 Le positionnement du manager sur les co nsidrati ons culturelles ........ .. .. .. ..... 84
5.6 Le modle MCI (prise en compte des di ff rences culturelles) .. ........ .... ........ 85
LISTE DES TABLEAUX
Tableau Page
2.1 Les dimensions caractristiques d' une culture selon Hofstede .... .................. .. 23
2.2 Les trois dimensions de la culture selon Edward T. Ha11 .......... .... .. ...... ...... .... .28
2.3 La synthse du modle de F. Trompenaars ....... .... ...................... .. .. ............... 31
2.4 Quatre stratgies de gestion de la diversit .. ............ ...... ................ .... .. ........ ... 37
2.5 Politiques de diversit ethnoculturelle dans l' entreprise .......... .. .. ............ ....... 38
4.1 Les principaux items du questionnaire .. .... .. .... ............................ ...... .. .... .. .... .. 54
5.1 Population Immigrante se lon la provenance du pays .. .. ...... .. ........ ................... 60
5.2 Rcapitulatif des rsultats sur la perception de 1'impact de la diversit ......... 60
RSUM
En se basant sur un questionnaire et des interviews mens, nous identifie rons les
avantages et les risqu es majeurs lis la diversit culturelle au se in des
organisations. Pour cela, nous avo ns choisis d'tre en co ntact avec un terrain de
recherche particulier car il s' agit de profess ionnels trava illant tant dans le domaine
priv que public avec un e exprience moyenn e de cinq ans. Ce la no us perm ettra
d'effectuer notre analyse so us deux angles : d' une part de rendre co mpte des
perceptions des employs envers la diversit culturelle dans leur entreprise et
d'autre part de so uligner les enj eux auxquels font face les gestionnaires pour grer
cette divers it. Auss i, notre recherche vise-t-elle dmontrer que la diversit
culturelle est susceptible de co nstituer, potentiellement et sous condition de
management, une opportunit extraordinaire pour toute organi sati on car, se lon
Adler (1994) il est plus diffi cile de grer des empl oys ayant des mani res de
penser et d' agir diffrentes. Les enj eux de la diversit cul ture lle en entreprise so nt
donc immenses.
S' appuyant sur des tudes thoriques, sur un questionnaire et des interviews
mens auprs de gestionnaires et employs, nous analyserons les rpercussions
fondamentales de la culture sur les pratiques managriales et leurs consq uences
sur les quipes de travail multiculturelles. Les phnomnes mi gratoires tant
dterminants pour les perspectives de renouvellement de la main d'uvre et, par
le fait mme, de la composition des organisations, ce serait un euphmisme
d' affirmer que les organisations sont plurielles et diversifies 2 . En tant que
mtropole du Qubec, et de par sa proximit gographique et commerciale avec le
Canada anglais et les tats-Unis, Montral est largement cosmopo lite, comme en
font foi les quelques 120 communauts culturelles qui y sont reprsentes 3 . De ce
fait, les relations interculturelles touchent directement ou indirectement la plupatt
des organisations publiques ou prives. Il est alors ncessaire pour toute
1
Olivier Meier, Management interculturel , 4me dition, Paris Du nod, 2010
2
Sbastian Arcand, Politique de gestion de la diversit ethnocul turelle dans les organisations ,
dition No uvelles AMS, 201 3.
3
Ministre de la culture, des communications et de la condition fm inine, Portraits statistiques
rgionaux en culture : Montral Aot 2012,
2
Notre premier chapitre sera consacr un exercice dfinitionnel des concepts qui
nous paraissent primordial saisir pour bien comprendre l'orientation de la
recherche. Ces concepts sont : la culture, la di ve rsit culturelle et le management
interculturel. Vu le nombre plthorique de dfinition entourant ces concepts tant
dans le domaine de l'anthropologie, de la sociologie mais ga lement en sciences
de gestion, cet exercice nous permettra de bien dlimiter la trajecto ire de notre
recherche. Cela nous permettra dans le deuxime chapitre consacr la rev ue de
littrature, de dtailler les diffrentes conceptions et tho ries relatives la
collaboration interculturelle ainsi que les politiques de gestio n des diffrences
culturelles au sein des entreprises.
Ensuite, dans le troisime chapitre, nous aborderons la problmatique et les
objectifs de notre recherche. Comme nous l' avons rappel, la ville de Montral
tant une mosaque culturelle qui imp lique pour les entreprises bien souvent la
formation d'quipes multiculturelle, notre problmatique rside dans l' analyse du
rle de la diversit culturelle au sein de ces entreprises. Dans ce cadre, notre
travail a pour objectif d'apporter des lments de rponses aux questions
4
J. F Soutenain et P. Farcet, Organisation et gesti on de l' entreprise , Pari s, d ition Foucher,
2006.
3
Enfin dans le dernier chapitre, nous prsenterons les rsultats et discuterons les
implications de ces derniers.
CHAPITRE I
Ce premier chapitre est consacr aux diffrentes dfiniti ons des co ncepts qui
seront utiliss tout au long de ce mmoire. En effet, pour bien baliser notre travail ,
nous avons jug ncessaire de procder un exe rci ce dfiniti onnel non exhaustif
mais prcis de certains concepts afin de limiter les ambi gi.iits inhrentes
certains concepts. Aprs chaque synthse, nous indiquerons la perspective dans
laquelle se situe notre recherche, ceci dans le but de clarifi er l'o rientation globale
de notre travail.
1.1.1 La culture
Notre suj et, de part son objet nous pousse apprhender et clarifie r la noti on de
culture car, cette dernire renvoi e un e multitude de sens. En 1952, Alfred
Kroeber et Clyde Kluckhohn ont rdi g un e liste de plus de 150 dfi nitions
diffrentes du mot cu lture dans leur li vre Cu lture: a critical rev iew of concepts and
dfinitions5. Pour cela, il est important de fa ire un e gense so mmaire de cette
notion . Cette perspective historique a po ur but de faire saisir la divers it des
5
Citer par Cary Nelso n et al Disciplinarity and dissent in cu ltural studies, edition Routledge,
1996, p. 45 .
5
6
acceptations et les dbats que la notion suscite . Nous nous limiterons aux
dfinitions qui no us paraissent pertinentes pour notre mmoire. La notion de
culture a t pendant longtemps relgu au second plan en Manage ment. Geert
Hofstede (1991) mentionne que, dans les annes cinquante et so ixante, la plupart
des chercheurs en administration dfini ssait la gesti on comm e une acti v it base
sur des principes universels. Cette approche a t pendant longte mps vhi c ul t ant
dans le domaine des affaires mai s gal ement dans le domain e acadmique, qui
sans doute se renfora par les phnomnes de mondiali sati on des affaires, par
l' internationalisation de plus en plus importante des entreprises . Parmi les
nombreuses dfiniti ons, se di stin gue ce lle de l' anthropo logue amri ca in C.
Kluckhohn qui apparat comm e une rfrence. Il dfi nit la cul ture de la man ire
suivante:
Cette dfinition anthropolog ique met en exergue des lments v is ibl es (mode
vestimentaire, arts,) et d 'autres qui ne le sont pas (normes et va leurs). Bollinger et
Hofstede (1987) dfini ssent la culture comm e tant la programm ati on co ll ective
de l' esprit hum a in qui permet de distingue r les membres d ' une catgori e
d ' hommes par ra pport un e autre (p. 27). Northhouse (200 7), quant lui,
dfinit la culture comme tant l' ensembl e des croyances app rises, des va leurs,
des rgles, des normes, des symbo les qui so nt commun es un gro upe de
personnes (p.3 02). Selon Jean-Paul Lede rach ( 1995), la cu lture reprsente les
connaissances et les systmes cres et partags par un ensemb le de personnes pour
percevoir, interprter, exprimer et r pondre aux ralits sociales (p.9).
6
Sylvie Chevrier, le management interculturel , PUF, 2003 .
6
Culture
nationale
P~i
ri smes
'
,
individue Culture Culture
ls des d'entreprise rgionale
dirigeant
Culture
professio
nnelle
/
Source :Olivier Meier, Management intercul turel, 4me dition, Du nod, 2010, p.22
La diversit est un concept de plus en plus uti lis, tant dans le milieu acadmique
que dans les orientat ions stratgiqu es des entreprises. So uvent galvaud, la
d ivers it culturelle est une notion po lysmi que recouvrant des rali ts disparates.
7
Olivier Meier, Management interculturel, 4me dition, Dunod, 20 10.
8
Les discours autour de la notion de diversit sont devenus omniprsents tant qu'il
s'agisse de prciser ses co ntours, de qu estionner sa gestion dans les entreprises ou
encore de s' interroger sur sa place dans notre socit 8.
L'intrt port cette notion n'chappe pas au domaine des sc iences de la gestion
comme en tmoigne les nombreux crits consacr cette dernire notamment ces
deux dernires dcennies. Au-del de l' analyse de l' impact de la culture sur les
pratiques managriale, notre recherche analyse le rle de la diversit culturelle au
sein des entreprises afi n de ressortir ses effets (positifs ou ngatifs) ainsi que so n
impact sur les pratiques managriales. Notons que la diversit culturelle ne fa it
pas l'objet d' une dfinition unanime, c' est pourquoi , de prime abo rd nous
grnerons les diffrents sens de cette notion. Ensuite, nous nous attlero ns
identifier les origines de la diversit culturelle dans les entrep rises. Alors
qu 'entend-on exactement par diversit en entreprise?
8
1. Barth etC. Falcoz, Nouvelles perspectives en management de la divers it, coll ection gestion en
libert, ditions Manage ment et Socit, 201 O.
9
La diversit d'une main d'uvre rsulte des diffrences que prsentent les
individus qui la compose par rapport leurs caractristiques
sociodmographiques comme le sexe, la race, l'origine ethnoculturelle,
l'ge, parfois mme la situation matrimoniale, familiale et religieuse
(Schermerhorn et al 2002, p.7 6)
De plus en plus, les entreprises s'intressent de prs cette notion ainsi que ses
implications. L'intrt croissant des stratgies de diversification des ressources
humaines permet aux entreprises de mieux rpondre aux attentes de la clientle,
de rehausser son image de marque ainsi que sa lgitimit (Cox, et al, 1991 ). Nous
souhaitons dans ce prsent travail analyser les implications managriales de cette
notion (diversit culturelle) en milieu professionnel et proposer galement des
pistes pour mieux la grer. Le portrait ethnoculturel de la ville de Montral (que
nous prsenterons dans le dernier chapitre) montre une volution spectaculaire du
nombre de travailleurs trangers (en 2007 on enregistre 15 354 entres contre
25 559 en 2011, soit une progression de prs de 40% 10) provenant de divers pays
et donc de cultures diffrentes. Cette situation implique que les organisations
publiques et prives vont progressivement devenir des entits multiculturelles o
se manifestent les caractristiques culturelles des membres qui la composent. Par
consquent, la diversit culturelle devient un enjeu de taille pour ces
organisations. Nous nous attlerons analyser ce nouvel enjeux en particulier
pour la gestion des quipes de travail multiculturelles car ces dernires ncessite
9
E. Dave! et al, Gestion en contexte interculturel : approches, problmatiques, pratiques et
plonges, Les presses de l' universit Laval, 2008, p. 430.
10
http://ville.montreal.qc.ca, consult le 5 Avril20 14.
10
une coll aboration et des interactions entre des personnes de croyances , de valeurs
diffrents (Chev rier, 2000).
Nombreuses sont les tudes qui so ulignent les avantages et les inco nvni e nts de la
diversit culturelle dans le mili eu de travail (Chevrier, 2000, Adl er, 2002, Dupuis
et al, 2008) . Cependant, pour tirer profit de cette divers it culturell e, il est
indispensable d 'adopter un man agement interculturel effi cace (Adler, 2 002) qui
s ' appuiera sur des stratg ies de gestion permettant de reprer et grer les ve ntu els
conflits d' ordre culturels .
L ' origine du management interculturel vie nt du constat qu ' il ex iste des synergies
entre cultures qui peuvent aboutir ac crotre l' effic ac it des quipes de travail 11 .
La conj oncture actuelle de divers ificatio n de la mai n d' uvre ains i que la
globalisation de l' conomie fa vorise le dve loppement et la prsence accru e d ' une
diversit culture ll e au se in des entre prises, ce qui amne prend re en co m pte cette
diversit culturelle co mme un lme nt ce ntral du management. Ds lo rs, la
pratique du management interculturel s'avre indispensabl e. Cepend ant, certain es
entreprises ou plus prcisment les grands groupes ne prennent pas assez en
compte les diff rences culture ll es de leurs employs notamm e nt lors de fusion ou
d 'acquisition (c'est le cas du rapprochement entre Daiml er et Chrys ler dont le
choc des cultures n ' a pas t pris au srieux et pourrait tre cons idr co m me 1' un
des facte urs d' checs de ce rapproc hement 12) , ce q ui abouti de rels p rob lmes
organisationne ls car, les membres de celles- ci po urraient prouver des difficults
travailler ensemble. Selon p lus ieurs tudes, les d iffic ults le plus so uvent
11
Comment manager la di versit? Institut du management de la diversit, formation du 19 Mars
2012 l' IUT Lumire Lyo n 2
12
Management intercul turel, Olivier Meier, 4 me d itio n, P.206
- 1
11
De manire gnrale, toutes les organisations faisant face un e diversit cul ture lle
se trouvent souvent dans une situation difficil e apprhend er. Il est alors
ncessa ire d'en comprendre les avantages et les problmes qu 'elle peut poser.
Quel que so it le degr d' interaction, on doit tenir compte de l'existence des
diffrences culturelles, car l'omission ou la minimisation de so n impact sur
l'activit de l'entreprise pourrait tre gnratrice de rels pro blmes pour le
management des entreprises 16 . De ce fait, le management interculturel est mis en
relation, le plus souvent, avec l' ide de la gestion de la diversit culturelle dans le
but d'assurer la comptitivit d' une entreprise 17
La majorit des recherch es ainsi que les tud es de terrain menes dans le cadre du
management interculturelle est axe sur des multinationales qui, de manire
gnrale sont confrontes au qu otidien la pratique du manage ment interc ulturel.
Notre recherche s'intresse de prim e abord, aux organisations publiques et prives
n'ayant pas forcement des filiales l' international. Ai nsi, nous ana lyserons la
13
John HARPER, Sylvette CORMERAIE, Mergers, marriages and after: how can training help?
Journal of European Industrial Training, vo lume 19, no. 1, 1995, pp. 24-29,
14
Pierre Dupriez et Solange Simons, La rsistance culturelle : fondemen ts, applications et
implications du management interculturel , 2me dition, 2002, De Boeck et Larcier P.6
15
Ibid. P.7
16
Olivier MEIER, Management intercu lturel, Paris, Dunod, 2004, p. 65.
17
Sylvie Chevrier, Le management interculturel, 2003, presses universitaire de France p. 5.
12
Au 18e sicle, la culture est oppose la nature dsignant ainsi ce qui a t appris
par l'ducation 19.0n prte alors la notion de culture une acceptation similaire
la notion de civilisation. Tylor avec son ouvrage majeur publi en 1871 intitul :
Prim itive culture participa la constitution de 1'anthropolo gie, notamment dans
l'analyse de la notion de culture. L'auteur y dfinit la culture comme un tout
complexe qui inclut la connaissance, la croyance, l'art, la morale, le droit, les
coutumes, et toutes les autres capacits et habitudes acquises par l' homme comme
membre de la socit (p.l ). Ensuite, Franz Boas (1 855-1942) prc urseur de
l'anthropologie amricaine ains i que de la mthode intensive de terrain s'attela
18
Pierre DUPRI EZ, Le coupl e cul ture et management dans un co ntex te de tra nsitio n , dans
conomiques et Sociaux, ditions L' Harmattan, 2005 , pp. 25-26.
19
Sylvie chevri er, le management interculturel, PUF, 2003
13
Les gographes ont t depuis longtemps fasc ins par l'existence d'une certaine
homognit des comportements, des genres de vie, des paysages et des valeurs
au sein d'espaces souvent trs vastes o les conditions naturelles varient22 . Ces
constatations favorisrent une certaine ouverture vers la perspective culturelle qui
dbouchrent sur les rfl exions concernant les aires culturelles. De prime abord,
l'ide d'aire culturelle a d'abord germ chez les ethnologues diffusionnistes a la fin
20
Sylvie chevrier, le management interculturel , PUF, 2003 ;
21
Ibid.
22
Paul Clavai, les aires culturelles, hier et aujourd'hui , Carnet de terrain, Numro 50, Vo lume
XV, 2008.
14
L' universalisme est l' ide d' une opinion vocation universelle. L'approche
universaliste consiste globalement considrer qu'il existe des so lutions de porte
gnrale et que celles-ci ont vocation tre appliques partout, quelles que soient
les circonstances particulires. A insi, les cultures universalistes sont la
recherche de normes ou de rgles communes 1'ensemble des composantes de
l' organisation (Meier, 2010). Les pratiques managriales uniformises qui s'en est
suivi ont t largement impulses par les pays industrialiss tels que les Etats-Unis
et les pays europens . A l' oppos, l' approche du particularisme cu lturel met
l'accent sur les circonstances particulires et sur l'importance des relations, qui
ncessitent que les so lutions soient adaptes. Les cultures particularistes
accordent une attention soutenue aux contraintes relationnelles et aux
circonstances conjoncturelles (0. Meier, 201 0), autrement dit il n'existe pas
d'interprtation unique et uniforme aux phnomnes observs c'est--dire
qu ' une vrit doit se lire dans son contexte culturel et spatio-temporel A.
Davila et S. Couderc (2012).
23
Ibid. p. 15.
24
Ibid. P. 16.
15
2
ainsi que leur vision au serv1ce de l' entreprise \ . La constitution d ' quipes
multiculturelles diminue le risque de conformit ainsi que les pressions de
conformit caractristiques des quipes de travail composes de personnes
partageant la mme culture (S. Schneider et J-L. Barsoux, 2003).
25
Joseph Aoun, Manage r une qui pe multiculturell e : fa ire de la d iversit une cl de la
performance, 2004, dition ESF, p.9.
CHAPITRE II
REVUE DE LITTRATURE
Cette partie est consacre aux diffrentes approches relatives l' implication de la
culture sur les pratiques de management. Il sera question d'esquisser les principaux
modles, qui dans leur ensemble se di stinguent par la dfinition de la culture qu ' ils
proposent ainsi que la dmarche mi s en avant pour aboutir au x rsultats. Les
approches que nous avons retenues sont celles des prcurseurs savoir: les approches
de Hofstede, de Hall , Malinowski , de Trompenaars et d' lribarne.
L' intrt pour d'autres cultures existent depuis longtemps, mai s ce n'est qu ' la fin
des annes cinquante que la premire tude structure concernant les cultures
nationales a t produite: The sillent language (1971) crit par Edward .T. Hall.
Aprs Edward , plusieurs chercheurs se sont penchs sur la questi on notamment le
chercheur Nerlandais Geert Hosfstede qui est un pionnier dans la recherche de
l' influence des cultures nationales sur les pratiques organisationnelles. Un autre
auteur trs important dans le domaine de culture organisationnelle est Edgar Schein .
Son livre intitul : organizational culture and leadership (1992) est galement une
rfrence pour l'analyse des organisati ons. Son approche s' inscrit dans des analyses
de cas approfondi afin d' illustrer l' influence dans l'environnement de travail. Bien
videment, la discussion sur le management intercu lturel ne se rsume pas ces
auteurs, mais ils sont considrs comme la rfrence.
De nombreux chercheurs ont entrepris des recherches afin d'valuer les attitudes
et les valeurs qui pourraient tre associes aux comportements en milieu
profess ionnel. Geert Hofstede, s'est pench sur la question entre 1967 et 1970,
ensuite entre 1971 et 1973 par le biais d ' un questionnaire admin istr ( 11 6 000
6
questionn aires envoys plus de 72 paysi aux employs de la multinati onale
Amricaine IBM. Il s'en est suivi en 1980 un livre intitul C ulture's
Consequences qui s' est pendant longtemps impos comme rfrence sur les
tudes des diffrence s culturelles dans les organisati ons.
26
Les diffrences culturelles dans le management, Bollinger et Hofstede, 1987, p. l 3.
18
28
Les questions peuvent tre rpa1iies en quatre catgories :
Hofstede a identifi cinq dim ensions et class 53 pays sur des indices
correspondant chaque dimens ion et normalise par rapport des valeurs (en
27
Christine BERMEJO-FAYET, Les fiches de lecture de la chaire D.S.O, Septembre 200 1
28
Boil inger et Hofstede, Les diffrences culturelles dans le management,, 1987, p.65.
19
29
Les fi ches de lecture de la chai re D.S.O, Christine BERM EJO-FAYET, Septembre 200 1.
30
Sylvie Chevri er, 20 12 Grer des q ui pes internationale : tirer parti de la renco ntre des cultures
dans. les organisations, presses de 1'univers it Laval, p. l 5.
31
Ibid. p. l 5.
32
Ibid. p. l 6.
33
Boil inger et Hofstede, Les di ffrences culturelles dans le management, 1987, p. 8 1.
34
Ib id. p.82.
20
35
Ibid. p.l 03.
21
Mme si les tudes de Hofstede ont soulev un intrt auprs des univers itaires en
gestion et chez les gestionnaires d'entreprises , il reste encore des interrogations
face cette approche en matire de gestion (Sondergaard, 1994). En effet,
plusieurs auteurs, notamment ces dix dernires annes ont dress quelques
incorrections qui nous paraissent importantes de notifier. Cependant, il ne s'agit
pas d 'appuyer ou de soutenir ces critiques, mais d'en numrer quelques unes
pour souligner les dbats sous jacents et rappeler une fois de plus la comp lexit
des recherches interculturelles.
36
Sylvie Chevri er, Grer des quipes internationale : tirer parti de la rencontre des cultures dans
les organisations, 201 2, presses de l' uni versit Lava l, p. 16.
22
De son ct, V. Drummond (2010), estime que les travaux de Geert Hofstede
proposent des analyses figes de cultures un moment prcis et dans un contexte
donn. De plus, les questions qui sont la base de ces travaux et qui composaient
les questionnaires, instruments de collectes de donnes, ont t labores par les
auteurs et leurs collaborateurs, pour la plupart, occidentaux, qui les ont formules
travers leurs propres filtres cognitifs, leurs propres jugements de valeur issus de
leurs cultures. Consquemment, ces recherches doivent selon lui tre cons idres,
mais toujours en tenant compte de leur rigidit et leur relativit.
37
Bol! inger et Hofstede, Les diffrences culturelles dans le manage ment, 1987, p.36.
23
Dimension Signification
Distance hirarchique Dans quell e mesure une soci t accepte-t-elle l' ingalit
dans la distribution du pouvo ir?
Contrle de l' incertitude Dans quell e mesure 1' incertitude lie l'avenir et
l'ambigit des situations apparaissent-t-elles menaante?
Indi vidualisme/coll ectivisme Dans quelle mesure les personnes se dfin issent-tell es
comme des ind ivid us auto nomes ou par l'appartenance
des groupes sociaux?
Masculinit/fminit Dans quelle mesure une socit valori se-t-elle
l'affirmation de soi, la richesse matri ell e (socits
masculines) ou l'attention aux autres et les relations
humaines (socits f minines), et dans quell e mesure
diffrencie-t-ell e les rles sociaux des homm es et des
femmes?
Orientation temporelle Dans quell e mesure les personnes so nt-t-elles attac hes
aux valeurs de persvrances et d'organisation
hi rarchique des relations interperso nnell es, ont-ell es le
sens de l'conomi e et ont-elles un sentiment de honte
(ori entation long terme)? Dans quelle mesure sont-ell es
proccupes par la stabilit et la constance personnell e, le
maintien et la face, le respect des traditions et la
rciprocit des dons et des fave urs (orientation co urt
terme)?
lndulgence/svrit Dans quell e mesure les indi vidus peuve nt-il s satisfaire
leurs ds irs fo ndamentaux et naturels de profiter de la vie
et d'avoi r du pl aisir ?
Ainsi, Malinowski estimait qu ' il est prfrable que le chercheur s'oriente dans une
perspective pratique, c'est--dire vers un travail de terrain complet et dtaill. Il
collectait activement des informations en utilisant une varit de techniques et
tait rput pour son dtail dans la collecte de donnes, mais ne croit pas que ces
donnes taient suffisantes. Pour lui, ce n'est qu'en travaillant cte cte, en
ctoyant les indignes qu ' on pourrait comprendre les subtilits d'une culture qui ,
autrement, resteraient invisibles (Firth 1957, P78- 79). De ce fait, Malinowski est
gnralement considr comme le prcurseur de la mthode de l'observation
participante du travail de terrain anthropologique avec comme proccupation
majeure la minimisation des prjugs et des id es prconues du chercheur avec
comme but, la comprhension objective et scientifique du comportement humain
et de l'organisation soc iale dans une culture trangre, comme il l'crit:
25
E. HALL est un anthropologue amricain qui a men des travaux sur les
diffrences culturelles appliqus aux relations d'affaires notamment entre les
Etats-Unis, le Japon, la France et l'Allemagne partir des annes 60. Ses travaux
visent fournir les concepts ncessaires au dcryptage des messages d' une autre
culture car selon lui la culture dicte les comportements, programme nos
gestes, nos ractions, nos sentiments mmes . E. Hall a surtout ax ses
recherches sur la place qu'occupent les institutions culturelles dans les socits. TI
considre que toutes les relations entre individus, groupes et Etats sont soumises
la culture. Selon lui,
Pour faire des affaires sur le march mondial, les dirigeants doivent prendre en
compte les diffrences culturelles et les processus de communication qui
prdominent dans les cultures individualistes et collectivistes. Pour cela, E. Hall a
i d e ~ti fi deux dimensions class iques de la culture dans ses livres le langage mu et
et la dimension cache. Comprendre et app liquer ces concepts peut aider les
26
- E. Hall (1976), distingue des cultures contexte fort ou faible. On entend ici
par contexte, l'ensemble des informations qui permet de donner aux individus une
signification une situation. Les cultures contexte fort sont caractrises par une
communication informelle, subjective et non verbale tandis que les cultures
faible contexte se caractrisent par une communication objective et formelle . Par
exemple, les Japonais qui ont des rseaux d'informations troits parmi leurs
familles et partenaires professionnels communiquent avec un contexte lev alors
que les Amricains ont un contexte de communication pauvre. La communication
dans un contexte faible se produit principalement par des dclarations explicites
dans le texte et la parole (l'information est investie dans le code explicite). En tant
que tel , la plupart des informations doivent tre dans le message transmis afin de
rattraper ce qui manque dans le contexte. Il s ' agit essentiellement des cultures des
pays Scandinaves (l'Allemagne, la Suisse) 38 . Dans le contexte fort, les messages
sont d'autres indices de communication tels que le langage du corps, le
mouvement des yeux, et l'utilisation du silence (Wurtz, 2005). Ces oprations
comportent des informations prprogramm qui est dans le rcepteur et dans le
cadre, avec seulement un minimum d'informations dans le message transmis
(Hall, 1976, prsente dans Dahl ,2006). Les pays associs ce contexte sont le
Japon et les pays arabes.
38
Wrtz, E. A cross-cultural ana lysis of websites tiom hi gh-context cul tures and low-co ntext
cultures, Journal of Computer-Medi ated Co mmuni cation, (2005). 11( 1).
27
Trompenaars labore son modle aprs des recherches approfondies dans plus de
20 pays et 100.000 cadres. Il explique comment les gens de diffrentes cultures
nationales interagissent les uns avec les autres en gnral et dans les affaires en
particulier. En 1998, Trompenaars et Hampden- Turner ont publi une synthse
des Sept dimensions de la culture", un modle explicatif des diffrences
culturelles nationales dans les organisations et qui montrer comment grer ces
diffrences dans un environnement d'affaires au prise avec la diversit culturelle.
Trompenaars et Hampden- Turner ont recueilli des donnes sur dix ans avec un
questionnaire envoy plus de 15.000 managers dans 28 pays. Au moins 500
rponses exploitables par pays ont t reues, ce qui permet aux deux auteurs de
faire des distinctions entre les cultures nationales relativement justifies.
Le modle de Trompenaars est trs instructif. Il peut en effet tre utilis pour
comprendre les interactions des personnes de diffrentes origines culturelles afin
d'viter les malentendus et profiter d'une meilleure relation de travail avec eux.
Ceci est particulirement utile si vous faites des affaires avec des gens de partout
dans le monde, ou si vous grez un groupe culturellement diversifi. Par ailleurs,
le modle souligne galement qu'une culture n'est pas ncessairement meilleure ou
pire qu'une autre et ne mesure pas les prfrences des gens sur chaque dimension.
Par consquent, il est prfrable de l'utiliser comme un guide gnral. Fons
Trompenaars souligne la ncessit d' une prise en compte des diffrences
culturelles car toute ngligence peut tre sujette des malentendus, voire des
checs. Egalement, ce modle interpelle le manager qui, dans ses responsabilits
quotidiennes doit intgrer la variable culture dans son management afin d'en
tirer profit.
39
Ccile Clement, Les fiches de lecture de la chaire D.S. O, , janvier 2001.
31
Dimension Dfinition
Universalisme/particularisme Rgulation par les rgles et principes
gnraux ou par les relations et selon les
circonstances
Collectivisme/individualisme Les personnes se co nsidrent en tant que
membres d'un groupe ou comme des
individus autonomes
Relations neutres/affectives Les motions sont contenues ou
expr imes
Culture spci tique/diffuse La sparation sphre prive/sphre
publique est stricte ou poreuse
Accomplissement ou statut L'attribution d' un statut repose sur les
ralisations ou sur la personne et son
insertio n dans le systme social
Temps squentiel ou synchronique Les activits sont programmes selon un
droulement linaire strictement
respect ou ralises en parallle avec
des changements de dernire minute
umission la nature/nature matrise La nature est contrle ou lai sse son
libre cours
Source : Gerer des equipes mternationales, Sylvie Chevner, 20 12.P.20.
Philippe d'Iribarne est un chercheur franais qui analyse l'influence des cu ltures
nationales sur le fonctionnement des organisations. Pour cela, il considre la
culture comme un systme de sens c'est--dire que la culture est conue comme
un ensemble de concepts qui permettent aux individus de donner du sens ce
qu'ils vivent. Un mme terme comme galit, justice ou responsabilits peut,
selon les contextes culturels, renvoyer des univers de sens diffrents.
32
l
Philippe D'Iribarne (1989) explique les diffrences entre pays en tenant compte
de leur process us de management ancr dans l' histoire. P. D' Iribarne a lanc
l' ide de la ncessit d' un management interculturel, y compris une forme de
management qui prend en considration les traditions de chaque pays et qui
s' inspire des attributs de chaque culture nati onale com me des ressources afi n qu e
la gesti on soit efficace 40 .
Ses recherches proposent une comprhension de l' importance de la culture sur les
pratiques de management de manire favoriser 1' adaptation de ces pratiques au
contexte local. Les travaux se sont appuys sur des entretiens co nduits dans des
usines auprs des diffre nts acteurs (services, niveaux hirarchiques .. ). L' ouv rage
fondateur est La logique de 1' honneur (1989). Cet ouvrage c la ire les structures
des rapports soc iaux dans trois pays : France, Etats-Unis et Pays-Bas : En fai sant
un e comparaison de trois entreprises de l' industri e mtallurgiqu es implantes en
France, aux Etats-Unis et en Hollande, D' lribarne identifia it trois modles
d'organisations et de relations hirarchiques qui avaient leurs racines dans les
41
traditions culturelles et historiques nationales :
40
Denis Segrestin. (1992), Sociologie de 1'entrepri se, Pari s, Armand, p. 190 .
41
Phi li ppe D ' !RIBARNE, The Usefulness of an Ethnographie Approach to the International
Co mpariso n of Organi zati ons , International Studi es of Manage ment & Organi zation, vol. 26,
no. 4, Winter 1996-1 997, p. 3.
33
revient accomplir les devoirs que la coutume fixe sa catgorie, l' image que
chacun a de son mtier guide sa conduite dans le res pect de ses prro gatives .
-La logique du consensus est celle du contexte nerland ais : elle se traduit par une
forte coute et des discuss ions permanentes. Une grande importance est accorde
aux ides de tous les membres d ' une organi sation bien que les li gnes
hirarchiqu es sont clairement identifies. Ce contexte est galement marqu par
l'inexistence de pratiques prnant les sanctions ou les rcompenses.
Dans un contexte multiculturel, l' analyse des diffrences culture ll e doit se faire
par la comprhension des diffrentes approches ex istantes. Les approches de la
diversit culturelle en entreprises so nt tudies sous plusieurs angles. Certaines
approches mettent en avant ses avantages, d ' autres au contraire en font un ri sque
majeur.
Les entreprises d ' aujourd ' hui se trouvent devant la ncessit grandissante de grer
un effectif constitu de personnes issues de cultures diverses 42 . Cette situation
42
Marie-Thrse Chi cha et Tania Saba, Divers it en milieu de travail :dfis et pratiques de gestion,
(20 10) Revue intern ati onale de gesti on, Co llecti on Gesti on et Savo irs, p.202.
34
Ainsi, grer la diversit consiste mettre en place un certai n nom bre de politiques
et de pratiques qui visent crer une syne rgie entre les personnes de cultures
diffrentes et surtout favoriser l'mergence d' un cadre de travail enri chissant.
Pour parler de gestion de la divers it culturelle, il fa ut tout d'abord reconnatre
1' existence des diffrences culturelles. Selon Ro se nzwe ig ( 1998), ces diffre nces
se manifestent surtout dans le style de gestio n, l' att itude l' ga rd de la
hirarchie, la faon d'aborder le travail en quipe, la mani re d' expri mer accord et
dsaccord, la participation aux dcisionnels, etc. 44 . Grer cette diversit consiste
tirer parti des diffrences. Bien grer la diversit offre un net avantage dans une
poque o la flexibilit et la crativit so nt les cls de la comptitivit. Une
organisation doit tre souple et adaptable pour rpondre aux nouveaux beso ins des
clients .
43
On entend par co mptence mul ticulturell e une aptitude qui se manifeste par un ensemble de
co mportements observs chez une personne qui contribue au rendement de 1'entrepri se dans un
contex te multiculturel (Marie-Thrse Chi cha et Tania Saba, 20 10).
44
Rosenzwe ig, P. M, Stratgies pour la gestio n de la diversit : L' art de l' entrepri se globale Les
chos 1998, Je, 6/12.
35
45
Marie-Thrse Chi cha et Tania Saba, Di versit en milieu de travail : dfis et pratiques de gestion,
(201 0) Revue international e de gesti on, Collecti on Gesti on et Savoirs, p.181 .
46
Distefano, J.J, et. Maznevski, M. L, Creating value with diverse teams in global management,
2000, Organ izatio nal Dyna mi cs, Vo l. 29, No. 1, p. 45-63.
36
trois rai sons : se conformer la lgis lati on, amliorer l' image de l' empl oyeur et
accrotre la perform ance de l' organisation (Divers it en mili eu du trava il : dfi s et
pratiques de gestion, co ll ection Gestion et Savo irs.2 0 10, P. l l 0).
Tab leau 2.5 Po lit iques de divers it ethnoculturelle dans l' entreprise : raiso ns,
risques et conditi ons de succs.
D'aprs les travaux de Bartlett (1989), 1' innovation constitu e un des objectifs
prioritaires dont les entreprises multiculturelles bnfic ient en raison de
l'exploitation des diffrences. Cette ra lit interculturelle permet la
49
confrontation des ides de chacun et d'explorer de nouve lles pistes La
47
Adler, N. J. International dimensions of organizational behaviour, 4me dition, (2002) . Ohio.
48
0 'Flynn, J., S. et al, (2001). Diversity Management, Capturing the Diversity Di vidend,
Australian Centre for International Business, University of Melbourne.
49
Comment manager la diversit ? Institut du management de la diversit, formation du 19 Mars
2012 l' IUT Lumire Lyon 2.
40
Les individus qui ont travaill dans un environnement multiculturel ont plus
de tolrance et une grande ouverture aux cultures diffre ntes. Gauthey &
Xardel (1990) les appellent les clairvoyants de l' interculturel : ce sont
des personnes ouvertes l'extrieur, capables de prendre du recul par rapport
leur exprience et d'mettre des hypothses quant aux comportements des
trangers qu ' ils ctoient. Le management interculturel permet de prendre
conscience qu'il existe un lien entre la dynamique des structures et des rationalits
sociales (les cultures) et le fonctionnement organisationnel et individuel. Manager
la diversit culturelle permet d'amliorer l'efficacit conom ique des entreprises
et de l'exigence thique du respect de diffrences .
50
0 'Flynn, J., S. et al, Diversity Management, Capturing the Diversity Dividend, 2001.
Australian Centre for International Business, University of Melbourne.
51
Comment manager la diversit? Institut du management de la diversit, formation du 19 Mars
2012 l' lUT Lumire Lyo n 2
52
Ibid. p.7.
42
Les strotypes : Les strotypes sont des croyances que les personnes ou
groupes sociaux portent les uns sur les autres et qui consistent voir tous
les membres sans distinction travers des caractristiques gnra les et
simplificatrices. Ces reprsentations servent de points de repre lors des
changes entre personnes de nationalits diffrentes. Le risque est qu ' il donne une
image incomplte des individus et ne tient pas compte des caractristiques propres
de chacun 55 .
53
Ibid. p.9.
54
Ibid. p.l 0
55
Tbid. p.ll.
43
diffremment une situation. Ces carts culturels peuvent crer des malentendus au
sein des quipes de travail.
56
Ibid. p. l3 .
CHAPITRE III
Une entreprise est constitue de membres qui so nt des individus ayant chacun une
personnalit 7 . La comprhension entre individus de cultures diffrentes ncessite
des adaptations. Les relations interculturelles au sei n des entreprises sont de plus
en plus omniprsentes et doivent tre au cur du management des entreprises
multiculturelles. Nous avons nonc dans la revue de littrature le paradigme du
dni des diffrences culturelles et celui de 1' universalisme qui ont longtemps
domin dans le domaine des gestions et qui ont montr leurs 1imites. Avec la
prsence d'une main d'uvre de plus en plus diversifi, impliquant des contacts
entre des personnes de culture diffrentes, s'est pos la question de la gestion de
cette dernire. En outre, nous avons sou lign les implications de la diversit
culturelle (avantages et inconvnients) sur le fonctionnement organisationnel mais
aussi sur le plan financier pour les entreprises. Cela implique de concevoir des
57
J.F Soutenain et P. Farcet, 2006, Organisation et ges tion de l' entreprise, Paris, dition Foucher.
46
mcanismes de gestion de cette divers it culturelle afin qu 'e lle ait des
rpercuss ions positives.
Dans ce prsent travai l, notre objectif est de rappeler la ralit des diffrences
culturelles et de ses implications sur les pratiqu es managriales des e ntrepr ises en
saisissant de prime abord l' importance de la culture dans les relations d'affaires. En
outre, nous voulons mettre en exergue les principales notions et stratg ies de gestion
relatives aux relations interculturelles. A ce niveau, notre proccupat ion est de
souligner qu ' il n 'existe pas un seul mod le de manage ment qui pourrait tre app liqu
universellement.
CHAPITRE IV
MTHODOLOGIE DE RECHERCHE
1
Crotty, The foundations of social research. Thousand Oaks, 1998, p.3.
48
De mme, l'emploi des mthodes qualitatives de recherche est justifi par notre
intrt pour l'analyse de la culture dans le cadre organisationnel. Dans le
deuxime chapitre de notre travail, nous avons fait un tat des lieux des
principales recherches sur le rle de la culture dans le management des
entreprises. Ainsi, nous nous servirons de cette revue de littrature pour tablir des
liens avec notre problmatique, ce qui explique dans une certaine mesure
l'approche qualitative de notre travail. Outre la revue de littrature qui nous
servira de fondement, la recherche s'appuiera principalement sur des interviews
ralises auprs de cadres et employs confronts au quotidien la diversit
culture.
Pour largir et rcolter des informations assez cons istantes nous avons galement
jug utile d 'utiliser un questionnaire. La mobilisation de cette approche
quantitative n'a pas pour obj ectif de rpondre statistiqu ement notre
problmatique mais de complter notre approche qualitat ive afi n de ressortir des
rsultats significat ifs. Nous nous j o ignons G illes (1994) qui souli gne que les
deux approches de recherche ne sont pas mutuell ement exc lus ives car se lon
l'auteur d ' une mani re gnrale, les mthodes dites qua litatives fo nt, ell es auss i
usages de la statistique des fin s desc ript ifs ( 1994, p.3). No us avo ns donc
administr un questi onnaire auprs de profess ion nels trava ill ant dans un milieu
fo rtement diversifi dans la ville de Mo ntral.
Deux outils ont t mobiliss pour mener cette rec herche. Il s'agit du
questi onnaire et des inte rviews.
-Rduire les distances que peuvent crer les diffrences de statut social ou de
culture ou de culture d 'origine entre lui et son interlocuteur,
Concrtement, les entretiens se sont orients vers des aspects exp loratoires c'est-
-dire des entretiens qui se reposent sur des thmatiques assez gnrales qui
tournent autour de l'objet de recherche. En ce qui concerne le nombre d'entretiens
effectuer, nous nous joignons la vision de Beaud et Weber (2003 , p. 177), qui
estiment qu ' il s'agit d'une fausse question puisqu'elle met sur le mme plan des
entretiens qui ont des statuts trs diffrents, de plus les entretiens approfondis ne
visent pas produire des donnes quantifies et n'ont donc pas besoin d'tre
51
II existe diffren tes mthodes de recherche qualitative, ma is l'entretien est une des
techniques les plus utili ses dans la recherche, et nous avo ns opt po ur cette
dernire techniqu e. La diffrence avec Je questionnaire rsi de entre autre dans
l' approfondissement des sujets traits avec les rpondants en les enco urageant
dtailler leurs rponses (Veal 2006, 195). Les sept entret iens en profo ndeur ont t
mis en uvre avec un groupe cible de quatre gestionnaires et trois cadres occupant
des postes varis (un superviseur, un perso nnel de bureau et un conseiller la
cli entle). La position des gestionnaires est assez disparate. En effet, nous avo ns
interrogs deux d irecteurs de PME, et de ux gestionnaires de projet. L' entrevue
avec les gestionn aires tait ncessaire pour dtailler dans la pratique le r le de la
diversit culture lle dans le milieu du travail et surtout resso rtir son impact sur les
pratiques managriales.
Le guide d'entretien est un pra lab le l' tape de l' entretien. Il permet de d 'tablir
les thmes et les sous-thmes qui seront traits lors des entretiens . Ces thmes
sont constitus en rapport la pro blmatique et aux objectifs viss par la
recherche. La premire partie de l'interview a rassemb l certaines informations de
fond sur la proportion de la diversit culturelle au se in du milieu de travail des
rpondants. Evidemment, compte tenu de notre prob lmatique, nous sommes
52
entrs en contact avec des entreprises ayant un perso nnel relativem ent diversifi .
A ce propos, les rpondants ont affi rms avoir en moyenne 30 40% de personnel
culturellement diversifi sur l'effectif total. Suivi par des questions spc ifiques
l' aune des rponses des interviews. Le but de ces questions tait de co llecter
autant de points de vue sur la diversit culturelle que possi ble. Les interv iews ont
t stocks sur un support vocal. Les entretiens taient indiv iduels et de dure
variable entre 30 minutes et 45 minutes. Les questions concernaient l'organi sation
du travail en quipe et le rle du manage r au se in de celle-ci, les c hanges et les
formes de communication, les conflits et les malentendus li s aux modles
culturels diffre nts qui perturbent ou empchent la coopration en quipe,
l' implication du personnel vis--vis du multiculturel dans l'entreprise. La
deuxime partie de notre guide s'adresse surtout aux gestionnaires et co mportait
quatre catgories de questions, savoir la gestion des effectifs, 1'o rganisation du
travail, le r le du man ager et la politique de management interculturel.
Les personnes interro ges avaient un e libert de s'tendre longuement sur les
questions qui leur tai ent poses afin de clarifier leur point de vue. Cette
dmarche revt plusieurs avantages. El le permet de rassembler des informations
assez so lid es et dans certains cas rec ueillir des informations trs utiles qu 'o n s'y
attendait pas. On a donc veill donner un caractre flexible aux entrevues, afi n
de profiter d'lments intressants que les rpond ants fe ront resso rtir et auxqu els
on n' aurait pas pens au dpart (Patton, 2002). Le choix des questions ont t
bass sur des cr itres convergents li s notre problmatique. Il s'ag it d'interroger
des personnes ayant des notions de management interculturel bien que nous
ayons pris le soin de clarifier les notions connexes re li ce domaine d' o notre
choix des quatre gestionnaires qui avaient un poste de responsabilit c'est--d ire
qui taient confront la gestion d ' une quipe multiculturelle.
avant le dbut de chaque entrevue, un bref rappel sur l' objectif de l'entrevue est
fait au rpondant. Par ailleurs, lorsque nous constatons des di gress ions, nous
procdons de manire subtile et implicite une relance pour revenir notre suj et.
Le questionnaire est l' une des trois mthodes (avec l'entretien et l' observation) de
recueil d ' informations en vue de comprendre et d'analyser des fa its. L 'laborati on
de to ut questionnaire doit tre prcd d ' une formul ati on claire et prcise du
problme et des obj ectifs de l'tude car sans ce la, le qu est io nnaire serait descriptif
et r barbatif (J.C Vilatte, 2007) . Ainsi, l'analyse des rs ultats obtenus du
questionnaire se basera sur l' explication dtaille de ces derniers en mettant en
v idence les facteurs qui les dterminent. En outre, l' obj et et les o bj ectifs de notre
tude nous ont permis de dlimiter les co ntours de nos questi ons dont les
principaux items sont prsents dans le tableau ci-desso us (vo ir l'ann exe pour le
questionnaire complet).
le processus de recrutement qui prvaut dans leur entreprise et les mesures prises
compte tenu de la prsence de plus en plus forte de la diversit culturelle sur le
march du travail. La troisime section abord les questions relationnelles entre les
employs d' une part et leur manager d'autre part. Des questions relatives aux
avantages et inconvnients d'une main d'uvre divers ifie y sont galement
voques. En fin dans la dernire section, nous abord des influences perues de la
diversit en gnrale et en particulier sur les pratiques managriales avec en toile
de fond les stratgies de management interc ulturel qui so nt mobilises pour tirer
profit de cette main d'uvre culturellement diversifie. L'chelle utilise est de 0
7. Le chiffre 0 dsignant en dsaccord et le chiffre 7 Tout tit d'accord.
Items
1 Proportion de la diversit culturelle et culture organisationnelle
2 Processus de recrutement
3 Les relations interpersonnelles entre les empl oys d' une part et d'autre
part avec les managers
4 Avantages et inconvnients de la diversit cu ltu re lle
5 Les influences de la diversit culturelle sur les pratiques managriales et
les stratgies de manage ment interculturel
Le profil de nos rpondants comme nous l'avons not est assez htrogne et
mrite qu'on s'y attarde pour en faire une prsentation sommaire. La proportion
des hommes est suprieure celle des femmes qui reprsente environ 55% de
l'ensemble autrement dit l'chantillon est compos de 58 Hommes et 47 femmes.
La tranche d'ge la plus reprsente est 35 ans. En outre, 45% des rpondants ont
une exprience de travail dans leur entreprise comprise entre 6 et 8 ans, ce qui
reprsente une bonne indication car cela supposerait une prsence assez longue
dans un milieu de travail culturellement diversifi. 27% ont 5 6 ans d'exprience
de travail et 28% ont une exprience de travail de moins de 5 ans.
L'tape prliminaire (la pr-analyse) se prsente comme une phase d'o rganisation
pour oprationnaliser et systmatiser les ides de dpart afin d'aboutir un
schma ou un plan d'analyse (Wanlin, 2007, P.250). C'est au niveau de cette
tape que s'effectue le choix des documents soumettre l' analyse. Dans notre
cas, nous nous rfrerons notre revue de littrature o nous avions expos les
travaux dans le champ du management interculturel dvelopp pru cinq
chercheurs (Hofstede, Hall, Trompenaars, D'lribarne, Malinowski).
59
Philippe Wanlin, L'analyse de contenu comme mthode d'analyse qualitative d'entretiens : une
comparaison entre les traitements manuels et l' utilisation de logiciels, 2007, Association pour la
recherche qualitative. p. 249.
Cit par Philippe Wanlin .P.250
6
57
61
Cit par Philippe Wanlin, P.251.
CHAPITRE V
RSULTATS ET DISCUSSION
La prsente tud e s'i ntress au rle de la diversit culturelle et du dfi que pose
le management des quipes multiculturelles . Il est question de co mprendre
travers la prsence de la diversit culturelle dans les mili eux de travail, ses
avantages et ses inconvnients ainsi que so n influence sur les pratiques
managriales. No us prsentons dans cette parti e les rs ultats que nous avons
obtenus suite aux interviews mens et au questionn aire ayant se rvi notre tud e.
Dans une premire partie, nous prsenterons la perception des rpond ants sur le
rle de la diversit culturelle au se in de leur milieu de travail. Cette perception
sera axe principalement sur les confli ts (ou di ffi cults) rencontrs et ses
consquences sur les rapports interperso nnels. Ensuite, nous voq uerons les
enj eux du process us de recrutement et de la form ation des employs co mpte tenu
de la prsence de plus en plus forte d' une main d 'uvre diversifie.
62
http ://www.immigration-quebec.gouv.qc.ca/fr/region/montreal.html
63
Ibid .
64
Statistique du Qubec de 1'anne 2013,
65
http://ville.montreal.qc.ca
66
http ://www. imm igration-q uebec.go uv .qc. cal fr/region/mo ntreal .htm 1
60
Rsidents non
permanents 3%
Non-immigrants, ns au
Qubec 60%
Non-Immigrants n s
autre s province s 4%
Immigrants ns autres
pays 33%
No mbre %
Pour notre recherche, nous avons retenu un chantillon qui, rappelons-le est
compos de personnes de cu ltures diffrentes et travaillant galement dans un
milieu de travail fortement diversifi. L'analyse du questionnaire et des entretiens
a rvl des difficults occasionnes par des diffrences culturelles sur le milieu
du travail de nos rpondants. Ainsi, lorsque nous avons explicitement demand
aux rpondants d'voquer les difficults qu ' ils rencontrent au contact de leurs
collgues au travail, ces derniers voquent principalement des difficults d'ordres
relationnels (intgrant des incomprhensions au niveau de la communication).
La perception des conflits repose sur la faon dont les personnes apprhendent
l'interaction avec une personne de culture diffrente. De manire gnrale, le
terme de conflit est associ aux concepts d'affrontements, d'opposition ou de
heurts, bien qu'il peut bifurquer vers une acception allant jusqu'au dsaccord
violent ou l'agression 67 . Ainsi, les difficults interculturelles se posent
lorsqu'une personne interprte avec la grille de lecture issue de sa propre culture
67
M . Abdeljalil et S. Dne, 2005
62
les actes d'autrui penss avec une autre gri lle et leur prte des significations bien
diffrentes des intentions de leur auteurs (Chevrier, Le management des quipes
interculturelles, 2004 ).
Nous prcisons une fois de plus qu'il s'agit de perception, c'est sans doute pour
cela que beaucoup de rpondants se sont montr hsitant et circonspect lorsque
nous voquions les difficults occasionnes par les diffrences culturelles au sein
de leur environnement de travail. La part des rpondants qui estiment s'tre
confront une situation de conflits drivs de diffrences culturelles avec
d'autres collgues dans l'entreprise o ils travaillent s'lve 35%. Alors que
65% des rpondants n'ont pas identifi clairement la diversit cu lturel le comme
tant la cause de conflits dans leur environnement de travail. Cela tant dit, il est
significatif de constater que la majorit des rpo ndants qui ont identifi la
prsence d' une forte diffrence culturelle dans leur environnement de travail
comme la cause des conflits, ont voqus des conflits de plusieurs ordres. Ainsi,
les problmes de comprhension dans les communications so nt le plus souvent
signals. Ces problmes de communication ne sont pas sans fondement vu la
composition assez diversifi des employs travaillant dans ces entreprises qui
emploient une main d'uvre issue d'origine diverses. Dans un niveau moindre,
ces divergences de valeurs et de croyances s'ajoute la lan gue bien que nous
sommes dans une ville (Montral) o officiellement la langue de travail est le
Franais. Un pourcentage assez lev de nos rpondants (25%) viennent de pays
ou la langue parle est soit l'espagno l, l'Arabe, l'Anglai s. De ce fait, la non
matrise de la langue au travail peut causer ou provoquer des mauvaises
interprtations de la part d'autres employs.
Ainsi, les rpondants sont conscients que les malentendus ou conflits d' ordre
culturels peuvent tre contre-productif pour le dveloppement individuel,
l'efficacit organisationnelle ainsi que les relations internationales. En tant que
membre d'une quipe multiculturelle, l'efficacit de cette dernire dpend de
nombreux facteurs, parmi lesquels une bonne interaction de tous les membres. En
63
outre, les rpondants font tats parfois de diffrences entre des collgues
provenant de pays particuliers. Les particularits culturelles qui reviennent le plus
souvent concernent la France et dans une proportion moindre les pays magrbins.
Cette notification n'est pas sans surprise du fait de la forte prsence de ces deux
communauts Montral et donc dans les milieux de travail. A ce sujet, on peut
revenir sur la notion des aires culturelles et de frontires culturelles car
nous avons remarqus que certains de nos rpondants font rfrence des aires
culturelles comme c'est le cas de la reprsentation de leurs collgues maghrbins
qu ' ils qualifient d'Arabe alors que chacun des pays du Maghreb (principalement
la Tunisie, la Maroc et l'Algrie) a sa propre culture.
68
Helena Karjalainen, Richard Soparnot, Cas en management interculturel, 20 Il, dition EMS ? p.
166
64
importante dans la fonction d' un manager (environ 70% de son temps). Dans le
contexte d'une quipe multiculturelle, cette communication est d'autant plus
importante qu'il s'agit de prendre en compte la sensibilit de chacun.
Une telle connaissance facilite grandement les relations quotidiennes entre les
employs et contribue la tolrance et l'acceptation culturelle .
5.3.1 Le recrutement
Dans le contexte actuel du march de travail Montral que nous avons dcris
dans la premire partie, nous avons jug utile de mettre en exergue la posture des
entreprises face la diversit culturelle dans leur processus de recrutement et de
slection. Suite l'analyse des rponses, nous parvenons des rsultats assez
mitigs. De prime abord, nous prcisons que ces rsultats ne sont suj et aucune
gnralisation, ni extrapolation car ils reprsentent un chanti llon limit. Notre
objectif, avant tout c'est d'valuer la prsence de la diversit culturelle dans les
entreprises et leur impact sur les pratiques managriales autrement dit, de
percevoir la prise en compte de cette diversit culturelle dans la gestion des
ressources humaines. Nous avons donc dcid de ressortir s' il ya lieu les
adaptations supplmentaires face l' embauche d' une main d'uvre
culturellement diversifi. Ainsi, nous analysons le processus de recrutement et de
slection sous l' angle du Management et non dans une vision d'galit de
chance ou de discrimination.
65 l
Spcifi quement, le recrutement de hauts diri geants est de plus en plus exigeant et
les entreprises s'adressent de plus en plus des firmes spcialises dans le
recrutement de cadres et de membres de conseils. Au del des mthodes de
recrutement traditionnelles, il faut valuer le mieux possible comment le candidat
ou la cand idate rencontre l'impratif du "fit culturel" c'est--dire de fa ire
1' quation entre le candidat et 1' entreprise. Une rpondante des resso urces
humaines d' une entreprise multinationale souligne ce propos :
Avant, on valuait des rsultats, ce qui tait assez simpl e. Maintenant, il faut
valuer l' intelligence motionnelle des candidats et leur compatib ilit culturell e
avec l'entreprise .
La dimension qui nous a proccup le plus c'est d'valuer l' intrt et l' image qu e
les entreprises (ce lles dans lesquelles nos rpondants travaillent) potie nt la
diversit culturelle. Nous avons relev que 70% de nos rpondants ind iquent que
leur entreprise porte une attention particulire quand il s' agit du recrutement.
Cette attention se manifeste de plusieurs manires . En effet, il peut s'agir lors des
entrevues d'carter les prjugs, les ides prconues. Un gestionnaire so uligne :
69
Ulrike Mayrhofer, Sabine Urban, Management International : des pratiques en mutation, 2011,
Pearsons Education France .
66
Egalement, les interviews soulignent qu'il existe au sein de leur entreprise des
formations adaptes au contexte interculturel. De toute vidence, il ex iste une
prise en compte de la diversit culturelle dans le processus de recruteme nt et de
slection. Le processus de recrutement au sein d'une organisation est rvlateur de
sa politique vis--vis de la diversit de la main d'uvre. Le tmoignage suivant
d'un gestionnaire travaillant dans une multinationale est pertinent:
accomplir leur travail est fortement recommande. Cette formation perm ettrait
d'valuer les comptences des diffrents candidats en apprenant poser les
questions appropries.
Le manager, de part ses fonction s intervient dans les interactions entre les
employs. En cas de conflit, son implication en tant qu e mdi ateur pour tro uver
une so lution est ncessaire. Pour ce fa ire la comptence du gesti onnaire en matire
de management interculturel est prim ordi ale. A cet effet, une formation en
management interculturel pourrait aider les professionnels des RH et gesti onnai res
ajuster leur management notamment leur style de communicati on. Nous avo ns
souhait en savoir sur 1' existence des fo rmations ou ne serait-ce des sminaires
pour d' information sur les diffrences culturell es entre employs. Une grande
majorit (70%) des rpondants so uli gnent la prsence de fo rmati on ou de
sminaire.
Figure 5.2 Le modle des comptences interculturelles de Barm eyer et May rhofer,
2002
1. Affectif: prendre
conscience de la relativit
des va leurs, penses,
sen timents et
comportements
70
Andrs Davila et Simon Couderc, 2012, Les dfis de la petite entreprise internationale : langage
de management et comptences interculturelles, L'Harmattan.
69
71
Ibid. p.3 4.
72
Sylvie Chevrier, 1995
73
Cas en management intercul turel, 20 II.P. l 39
70
Tableau 5.2 Rcapitulatif des rsu ltats sur la perception de l' impact de la diversit
74
A. Davila et S. Couderc, 2012 .
71
perue et utilis de manire trs linaire. Il est une route conduisant du pass au
futur. C'est un temps que l'on peut dcouper, dcompos en segments de plus en
plus fins. Chaque segment reoit une affectation prcise, il est rserv un projet
parfaitement dtermin. Le temps est peru, trait comme une chose tangible. On
parle de lui comme de l'argent: on peut le dpenser, le perdre, le gasp iller, on
peut aussi bien l'conomiser. On se sert de lui pour tablir des priorits (Hall,
1990, p.42-43) .
Comprendre le concept des cultures contexte fort et faible peut servir dans les
ngociations et favoriser une bonne communication au sein des organisations. De
toute vidence, une personne issue d'une culture contexte faible aura plus de
facilit pour amorcer une relation avec une personne du mme milieu, ce qui ne
sera pas forcment le cas avec une perso nne de culture contexte fort. La
responsabilit revient aux gestionnaires de faciliter ces relations.
Les rsultats des recherches effectues par Hofstede indiquent que les individus
sont conditionns par leurs propres cultures. Ainsi, dans les organisations
multiculturelles, cela peut occasionner des interprtations ou ractions diffrentes.
Dans le cadre de notre travail , nous nous intressons aux explications proposes
par Hofstede sur l' influence de la culture sur le management s'exprimant sur les
relations interpersonnelles, notamment les rapports 1' autorit. G. Hofstede
souligne que la distance hirarchique est l' une des dimensions essentielles qui
75
caractrisent une culture Par exemple, la France est associe une trs grande
distance hirarchique (forte prsence d 'autorit et peu de dlgation de pouvoir
des suprieurs hirarchiques). A cet effet, un des rpondants affirme :
Mon suprieur hirarchique est un franais , il est trs aimable mais rticent
dlguer
75
Hofstede, Bollinger, Les diffrences culturelles dans le management, pp.79-99 .
73
compose, ces derniers vont de ce fait intgrs leurs repres culturels 76 . Ds lors
qu ' une organisation rassemble un personnel culturellement diversifi, il est
ncessaire de prendre en compte les particularits existantes. Les pratiques de
gestion valorises dans un pays donn sont l' image de la reprsentation de la
culture dominante. Ces mmes pratiques pourraient ne pas aboutir des rsultats
escompts dans un autre contexte culturel.
5.5 L' impact peru de la diversit cu ltu relle dans le milieu du trava il
76
Andrs Davila et Simon Couderc, 2012, Les dfi s de la petite entreprise internationale : langage
de management et comptences interculturelles, L'Harmattan
77
P. d' Iribarne, La logique de l'honneur : Gestion des entrepri ses et traditions nationales, Seuil ,
1989, pp. 35-51.
78
Ibid. p. 37.
- - -- - - - - - - - - - - - - - --- - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - --------
74
J'ai un collgue de confession musulmane qui est autoris effectuer ses prires
quotidiennes, tout en ajustant son horaire .
Un fait saillant noter est la prcaution des rpondants quant il s'agit d'voquer
les rpercussions ngatives des comportements ou de pratiques li e
l'appartenance une culture donne. Les difficults linguistiques, plus facile
identifier reviennent le plus dans les propos des rpondants. Une exp li cation
plausible est l'existence d'espaces gographiques au sein desquels les cultures
sont suffisamment proches et relies pour que les adaptations interculturelles
soient aises 79 . Concernant les langues, c'est surtout la varit des accents et des
prononciations lors des runions qui, dans certains cas est sujet une mauvaise
interprtation. Le franais tant la langue de travail, le problme qui se pose selon
la majorit de nos rpondants rside dans la rdaction (rponses de courrie ls,
mmos, etc .. .) o la qualit grammaticale et la formulation apparat incorrect
lorsque cela est fait par des personnes ne matrisant pas le franais. Ainsi ,
l'utilisation incongrue d'un mot peut affecter les relations interpersonnelles. Un
rpondant affirme :
79
Sylvie Chevrier, les quipes interculturelles de travail , 1995.
- - - - - - - - -------- --------------------~
75
Je fais de mon mieux pour me faire comprendre car mon vocabulaire n ' est pas
trs dvelopp. Il m 'arrive de sortir quelques mots en anglais lorsque je parle en
franais ... une foi s j 'ai traduit un mot de l'anglais au franais alors que le mot en
franais tait dplac, heureusement que je rn ' entendais bien avec ce collgue et
en plus il comprenait bien l' anglais donc il a compris ce que je voulais dire .
Tous les rpondants ont galement affi rm que les ressources humaines prenn ent
en considration et accordent une grande valeur la divers it culturell e en prenant
des mesures organisationnelles concrtes. Un rpondant affirme :
Des sm inaires et des sances d ' informations sur les enj eux de la diversit
culturelle sont organiss pour tous les superviseurs .
Selon les rsultats de notre recherche, les po ints de vue des employs sur la
perception des avantages que procure la divers it cu lturelle est assez diverse. Les
avantages de la di versit culturelle sont interprts so us plus ieurs angles. 38%
sou lignent que les quipes multiculturelles viennent avec une varit d'option s
pour la rso lution de problmes qui contribuent v idemment l' efficac it de
l'entreprise comme le souligne un rpondant :
entreprises une diffrence considrable dans l'attitude envers le travail entre les
employs d'autres nationalits. Une part significative de nos rpondants (40%)
estiment que la diversit culturelle au sein de leur entreprise occasionne un
certains nombre de problmes.
Nos rpondants ont souligns plusieurs problmes. Des raiso ns culturelles, telles
que la faible matrise de la langue (15%) peut souvent occasionner des difficults
de communication et de comprhension. De ce fait, il s'en suit des problmes en
rapport avec le renforcement de la cohsion au sein des quipes multiculturelles
(30%). Les prjugs sur les gens de diffrentes origines peuvent auss i amener les
gens des interprtions errones ou incongrues .
Nous pouvons ainsi rsumer les diffrents problmes que pourrait rencontrer une
quipe de travail multiculturelle dans la figure suivante :
78
Malentend us
Baisse ~
de la ........., ~~
perform Conflits
ance
1
Baisse
1
Frustrati
du
on
moral
Rupture
de la
comm u
nication
Source : Adapt de Cercle vicieux des incidents interculturel, Grer des q uipes internat ionales,
Sylvie Chevrier, 2012. P. 60.
Face la divers it culturelle de plus en plus prsente dans les mili eux de travail,
un dfi majeur s'impose aux managers, savo ir quel les sont les pratiques et les
solutions de management adquates pour un environnement multiculturel. Si le
personnel doit faire l'effort de travailler et de cooprer dans des quipes
multiculturelles, les managers, de leur ct, doivent apprendre grer l'aspect
multiculturel de l' entreprise afin de faciliter l' intgration entre les personnes de
cultures diverses 80 .
80
Helena Karjalainen, Richard Soparnot, 2011 , Cas en management interculturel, dition EMS.
79
Nous allons analyser ce qui ressort des rponses donnes par nos rpondants sur la
question relative la gestion des diffrences culturelle au se in de leur
organisation. Il apparait que la culture organisation ainsi que le manager jouent un
rle important dans le processus de rsolution des conflits d'ordre culturels.
Cependant, Dass et Parker (1999) soulignent qu ' il n'existe pas de solution
universelle pour le management de la diversit. Nous discuterons des pratiques de
management qui ont t souligns par nos rpondants. Trois aspects managriaux
ont t abords savoir, le rle de la cu lture organisation comme outils de
management interculturel, la gestion des relations interpersonnelles et le rle du
manager.
Figure 5.4 Les diffrentes couches culturelles d' une organi sation.
Croyances, valeurs et
normes.
81
Le management des qu ipes interculturelles, S. Ch evri er, 2004
81
La faon dont un candidat rpond aux questions est un indicateur important. Dans
une entrevue comportementale (ce type d ' entrevue est plus en plus utilis) la
manire dont un candidat avait abord antrieurement une varit de situations
dans le pass pourrait indiquer si le candidat a une posture en harmonie avec celle
utilise avec succs dans votre organisation. Par exemple, un employ qui
travaille bien en quipe et qui apprcie l'entre d'une varit de personnes est
susceptible de bien fonctionner dans une organisation qui met l'accent sur le
travail d'quipe et o les quipes font partie intgrante de l'exploitation
82
Andrs Davil a et Si mon Couderc, 2012, Les dfis de la petite entreprise internat ionale: langage
de management et comptences interculturelles, L' Harmattan.
83
J.F Soutenain et P. Farcet, 2006
-- ---------,
82
quotidienne. Un employ qui veut travailler seul la plupart du temps ne peut pas
trouver un bon ajustement culture l dans un milieu de travail ax sur l'quipe.
D'autres exemples incluent ceux-ci. Un empl oy qui veut qu'on lui dise quoi faire
ne se sentira pas bien dans une organisation qui met l'accent sur l'a utonomie et la
responsabilit personnelle.
Les employs dont les valeurs , les croyances, les perspectives et le comportement
sont en harmonie avec celles qui existent dans l'organisation est susceptibl e d'tre
un bon ajustement culturel pour l'organisation. Par la natu re des interactio ns et le
degr de diversit au sei n de l'o rganisation, les diffre nces culturelles influ encent
la culture organisationnelle. L'entrep ri se doit donc chercher cre r une cu lture
organisationnelle qui non seulement amliore la diversit de ses empl oys, mais
aussi amliore la perfo rm ance individ uelle. Cette diversit permettra d'accrotre
l' image de l'entreprise avec l'expos ition favorab le de to utes les co uches de la
population en raison de son approche multiculturell e.
Une grande partie (60%) des rpondants indiquent que leur entreprise dispose
d'outils pour la gestion des diffrences culture lles. Les autres rpondants
souli gnent une prise en compte de cette diversit cul turell e sans pour autant
identifis des outils clairement mobiliss cet effet. Cons idrant le fa it que les
diffrences culture lles sont une des sources de conflits au sein des entreprises,
nous estimons que ce manque d'outils ou de politiques clairement dfin is est
regrettable car nous avons galement constat que les entreprises qui disposent
des stratgies et des politiques de gestion de la diversit culturelle, 1' impact
ngatif des diffrences culturelle est rduit. Compte tenu des conflits suscits par
les diffrences culturelles, des programmes de sensibilisation sont souhaitable
pour juguler les consquences de ces conflits sur le travail des employs. A cet
effet, le poids de la culture organisationnelle est ncessaire pour que tous les
83
Une attention particulire sur l' influence des diffrences culturelles est donc de
mise pour le manager travaillant dans un contexte multiculturel. Le manager, de
part ses fonctions intervient dans les interactions entre les employs. Les rapports
d'autorits suscitent beaucoup de ractions dpendamment de la culture des
rpondants . Certains rpondants ont souligns 1' autorit de leur suprieur
hirarchique trs forte. 15% de nos rpondants prcisent avoir eu des relations
assez tendus au moins une fois avec leur manager. Outre le problme de
communication, les barrires linguistiques et les considrations temporelles sont
souleves par les rpondants. Ces barrires accentuent les incomprhensions entre
certains employs et leur gestionnaire. Ainsi, la comptence du gestionnaire en
matire de management interculturel est primordiale.
84
84
Andrs Davila et Simon Couderc, Les dfis de la petite entreprise internationale : langage de
management et comptences interculturelles, 2012, L' Harmattan.
85
Figure 5.6 Le modle MCI (prise en compte des diff rences culturelles)
Sources: Lane H. W, Distefa no. J, Maznevski . M, International Management Behav ior, publi par
Blackwell Publishers, 1997, P. 30.
L'entretien a galement recueill i des info rm ati ons sur les moyens pratiques mis en
uvre pour profiter plei nement de la diversit culture lle en milieu de travai l. Les
gestionnaires ont donn de nombreuses suggestions de pratiques managriales. Un
gestionnaire notifie r que l'in tgratio n des pe rson nes de dpartements diff rents
pour un projet de co ll aboration sera it bnfiqu e.
L ' ense mble de ces stratgies peuvent tre regroup avec ce lles proposes par
Sylvie Chevri er (2004). Elle identifie qu atre stratgies pouvant tre mobili ses
pour dpasser les difficults interculturell es. Tl s' agit de compter sur l'o uverture
des membres (des empl oys), dve lopper les relati ons interperso nne lles entre les
participants de sorte que cette connaissance mutuelle permette d'tablir des
routines effi caces, miser sur des cultures de mtier ou d 'entreprise (c ulture
organisati onn ell e) et instaurer un process us d 'acco mpagnement afi n d 'a ider les
quipes bti r des synergi es interculturell es. L_a premi re stratgie repose sur les
qualits personnelles des employs et minimise les di ffrences culturell es en
valori sant les dimensions qui rapproch ent les empl oys et le caractre ngli geable
des adaptat ions consentir. S. Chevri er (2004) ajo ute qu e s i l' univers de sens
auquel chacun recourt oriente sa condui te, il ne dtermine pas sa co nduite de
manire univoque dans une situation donne . Ce pend ant cette approche prsente
une limite savoir qu 'elle exige un temps assez long pour que les empl oys se
connaissent.
Quelques rpo ndants surtout ceux vo luant dans un domaine technique, ont nots
la passerell e que joue la culture de mtier dans la co llaboration harmo nieuse des
employs. L'appartenance une mme culture de mtier est synonyme de partage
de certaines conn aissances et centre d'intrts qui faci lite grandement la
collaboration.
Je travaille dans une banque en tant qu'ana lyste financier et nous utilisons un
jargon technique en anglais avec mes co ll gues ... Ce la se passent trs bien y
compris avec des collgues qui ne matrise pas forcement l' anglais
87
Cependant, une culture organisationnelle qui associe tous les employs semb le
tre importante pour la gestion de la diversit culturelle en milieu de travail.
Ainsi, il est ncessaire de comprendre les dimensions organisationnelles de la
gestion de la diversit culturelle. A ce niveau les rsultats de notre tude indiquent
des axes majeurs prendre en compte afin d'avo ir une amlioration continue dans
la collaboration interculturelle. Ces axes sont : la communication, la culture
organisationnelle, la formation en management interculturel et les rapp01is
interpersonnels.
Une formation sur la diversit culturelle est un mcanisme uti lis dans les
organisations pour clairer les employs sur les croyances culturelles, les attitudes
ou l'volution dmographique de la clientle. Cox (1994) souligne que ces
formations aident les membres d'une organisation comprendre les diffrences
culturelles en milieu professionnel. Ces programmes de formation participent en
outre diminuer les strotypes. Les changes qui en dcoule augmentent la prise
88
Les pratiques de gestion sou lignes par nos rpondants sont diverses. Elles
comprennent la cration de programmes qui augmentent la sensibilisation envers
la diversit culturelle, l'amlioration des attitudes positives l' gard des
diffrences entre les divers groupes, la fl exib ilit dans la communication . Nous
avons en outre not une autre approche importante et efficace pour une intgration
incl usive de la diversit culturelle. Celle-ci consiste crer comme le souligne
Frabotta (200 1) une atmosphre de famille par exemple en organisant des ftes
l'occasion des vnements religieux pour permettre un ventuel rapprochement
entre des personnes de religion diffrente. Pour Marsan (2005, p. 145), dcider
de s'intresser l'autre et sa culture est un facteur dterminant pour l'anticipation
ou la gestion des conflits qu'ils soient ou non multiculturels .
CONCLUSION
85
Sbastian Arcand. (20 13). Politique de gestion de la diversit ethnoculturelle dans les
organisations, Les Edi tion Nouvelles AM S.
86
Ministre de la culture, des communications et de la condition fminine, Portraits statistiques
rgionaux en cul ture : Montral Aot 201 2,
90
encadrer les personnes travaillant dans les organisati ons. Nous insistons en effet,
sur la sensibilit du term e gestion de la diversit , car, co mme le so uli gne
Sbastien Arcand (2013), la diversit ne peut en soit fa ire l'o bj et d' une gesti on car
nulle recette managriale ne saurait capter 1'essence mme de la divers it qui
met jour les capacits de dcentrement et d'interculturalit de chaque ind ivid u,
de chaque groupe d'appartenance et de chacun e des organisatio ns concernes
p.98 .
Un autre point saillant que nous avons so uli gn es t le fait qu e la gestion des
diffre nces cultu re lles profite l'organisation mais auss i aux employs par la
mise en place de certaines pratiques inclusives que no us avons so ul eves. No us
avons co nclu sur les orientations qui seraient importantes prendre en com pte. A
ce niveau, les rsultats obtenus indi quent que la cul tu re organisationn elle occupe
une place importante dans la prventi on des problmes d'ordres culturels.
Cette tu de conclut en affirm ant qu e la diversit culture lle au sein des mil ieux de
travail est un enj eu de taille pour les entreprises Mo ntralaises (y co mpri s les
admi nistratio ns publiques) et doit susciter l' intrt des gestionnaires . Po ur tirer
profit de cette diversit culture lle, notre tude reco mmande que tous les acteurs
(les gestionnaires et les employs) so ient impliqus dans l'laborat ion des
stratgies de gestion de cette dernire. Dans cette perspective, nous nous
distinguons de nombreuses tud es qui dressent un ensemble de bonnes
pratiques qu i seraient susceptible de rsoud re les co nfli ts lis aux diffre nces
culturelles. De notre ct, nous avons mit l' accent sur la relativit des pratiques et
stratgies de gestion selon le contexte dans leque l l'organisation vo lue.
En outre, l'tude suggre que les employeurs doivent avoir une vision globale de
la diversit culturelle et non une vision troite qui la ramnerait un simple
facteur majeur qui ne touche que les performances des employs. II est donc de la
responsabilit de l'ensemble des parties prenantes au sei n des organisations
d'utiliser la diversit culturelle comme un facteur inclusif car, ignorer la diversit
91
culturelle et ses enjeux peut provoques des mis management c'est--dire des
erreurs de gestion (Dupriez, 1999).
ANNEXE A
QUESTIONNAIRE
Si, pour des raisons qui vous appartiennent, vous prfrez ne pas rpondre certaines
de ces questions, n'inscrivez aucune rponse et passez la question suivante.
chelle:
2 3 4 5 6 7
4. Dans mon entreprise, les gestionnaires sont l'aise au sujet de la prsence des
minorits visibles, des immigrants, des immigrantes au sein de leur quipe de
travail.
1 2 3 4 5 6 7
5. Nos gestionnaires voient la prsence des minorits visibles, des immi grants
et des immigrantes comme un atout la progression de l'entrepri se.
1 2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
1. Dans mon milieu de travail, j'ai la perception que le fait d'appartenir une
minorit visible peut nuire l'intgration professionnelle.
1 2 3 4 5 6 7
95
1. Poste occup?
a. Personnel de bureau, b. Professionnel c. Cadre intermdiaire d. Cadre
Suprieur e. autre
2. Quel est votre sexe? A. Homme B. Femme.
3. Quelle est votre anne de naissance? _ __ _ __
4. Depuis combien d'annes travaillez-vous pour l'entreprise? _ _ _ __
5. Je suis n (e)
a. Qubec b. autre province du Canada. C) autre
pays _ _ __ _ _ _ _ ___
6. Si vous tes n l'extrieur du Qubec, depuis combien d'annes y vivez-
vous? - - - -- -
7. Quelle est votre langue maternelle? A. frana is b. anglais, c. autre :
Signature:
Cary Nelson et al. (1996). Disciplinarity and dissent in cultural studies. Edition
Routledge, 1996, p. 45 .
Dass et Parker. (1999). Strategies for managing human resources diversity: From
resistance to learning. The Academy of Management Executive, 13(2).
DiStefano, J-J. et Maznevski, M-L. (2000). Creating Value with Diverse Teams in
Global Management, Organizational Dy nam ics 29( 1).
Joseph Aoun, (2004b). Grer les diffrences culturelles, Les dition Multimondes.
Marie-Thrse Chi cha et Tania Saba. (20 10). Diversit en milieu de travail: d~fis
et pratiques de gestion, Revue internationale de gestion, Collection Gestion et
Savoirs.
99
Poppy Lauretta et al. (1996). Ethnie diversity and creativity in small groups,
Small Group Research, Vol. 27, No. 2, 248-264.
100
Sylvie Chevrier. (20 12) . Grer des quipes internationale : tirer parti de la
rencontre des cultures dans les organisations, presses de l' univers it Laval.