INTRODUCTION A L ANALYSE DES

ORGANISATIONS
Jocelyne Robert

PARTIE 3
Quest ce quune organisation?
La manire dorganiser

Jocelyne Robert, Introduction lanalyse des organisations, HEC-Ulg

avec la collaboration de Cyrielle Bttcher pour le graphisme et de Michle Pichot pour les mini 215
cas
 La manire dorganiser
Sommaire:
1) Schma dintroduction
2) Leadership
3) Mission, valeur, culture
4) Stratgie

216
Part 3 - Sommaire
 1) Schma dintroduction
Leadership Stratgie

Indivividus+Struture+Processus+Ressources

Missions Culture
Valeurs

217
Part 3 1) Schma dintroduction
 2) Leadership
1. Schma dintroduction au leadership
2. Les traits associs au leader
3. Les comportements du leader
4. Dimension de la fonction de manager
5. Le modle situationnel (Hersey et Blanchard)
6. Le leader hroque/post-hroque
7. Le leadership transactionnel
8. Le leadership transformationnel
9. Le leadership charismatique
10. Les rles du cadre
11. Quelques archtypes de leadership et dquipe de direction
12. Diffrences manager/leader
218
Part 3 2) Leadership
 Leader Manager/
Traits leader

Comporte- Archtypes
ments

Rles du
cadre
Dimensions
fonction
Mod.
Mod. Charisma-
Mod. tique
Situation- Mod. Mod.
nel Hroque Transac- Transforma-
tionnel tionnel

219
Part 3 2) Leadership 1. Schma dintroduction
 LEADERSHIP
Il ne suffit pas davoir une vision originale,
dlaborer et de formuler une bonne stratgie.
Il ne suffit pas non plus de se doter dune
structure et dun encadrement adquats. Une
direction responsable prend sous sa gouverne
la mise en uvre et le fonctionnement le plus
harmonieux possible de toute lorganisation,
sans perdre de vue les rsultats atteindre
(L. Lapierre, 2008, p. 15)

220
Part 3 2) Leadership 1. Schma dintroduction
 Les traits associs au leader:
Lintelligence (rsoudre les problmes)
Linitiative (laborer une stratgie)
Lassurance-la confiance en soi
La matrise dun niveau lev de comptences

Souvent, face une situation donne, la configuration des

caractristiques personnelles saccorde aux besoins et
projets des personnes influences

221
Part 3 2) Leadership 2. Les traits associs au leader
 Les comportements :
Fonction oriente vers la tche, la production
Fonction oriente vers la relation
Fonction intgrant les deux (intermdiaire,
intgrateur)

On distingue ainsi une position laisser faire /

anmique , une position autocrate , une position
sociale , une position intermdiaire , une position
intgrateur

Blake et Mouton estiment que les positions

intermdiaire et intgrateur sont les plus
appropries.
222
Part 3 2) Leadership 3. Les comportements associs au leader
 Schma de Blake et Mouton:

Autocrate
ORIENTE TACHE Intgrateur

intermdiaire

Sociale

Laisser-faire ORIENTE RELATION

223
Part 3 2) Leadership 3. Les comportements associs au leader
 Dans la fonction de manager/ leader, on remarque
limportance aujourdhui de la construction de relations,
de la fonction symbolique et de laccs aux informations
privilgies.
5 dimensions permettent de dgager diffrents types de
leadership. Ces dimensions sont les suivantes :
Dfinir le contrle/partager le contrle
Etre hautement concern par la tche/tre
faiblement concern par la tche
Etre hautement concern par les personnes/tre
faiblement concern par les personnes
Manifester des attentes explicites/ manifester des
attentes implicites (importance des rles
prdtermins)
Manifester la prudence/prendre des risques 224
Part 3 2) Leadership 4. Dimensions de la fonction de manager
 Trois groupes de fonction du manager:
Communication, contacts, relations
Informations vers lexterne, informations en provenance
de lextrieur
Prise de dcisions, allocation des ressources

225
Part 3 2) Leadership 4. Dimensions de la fonction de manager
 Caractristiques du modle:
Le type de leadership adopter dpend du niveau de maturit
des collaborateurs
Le type de leadership adopter dpend du niveau de
complexit de la tche
Le but est damener les subordonns un niveau de maturit
plus important
Le modle du leadership situationnel relve du modle de
la contingence
Plus la tche est prdictible, plus il y aura contrle, plus
les attentes sont explicites, plus les procdures dont
standardises formellement, plus le leadership
manifestera de la prudence.
226
Part 3 2) Leadership 5. Le modle situationnel
 Si la tche est imprvisible, plus le contrle sera partag,
moins les attentes seront explicites, plus les procdures seront
informelles, plus la prise de risque sera privilgie.
Si le travail est stressant, peu considr, pas motivant, sans
dfis, plus il importe dattacher de limportance aux personnes
(une plus grande structure des activits ou une plus grande
libert selon les attentes)
Plus le leader dtient une expertise importante, plus il est
coteux de partager le contrle, de faire participer.
Il savre dautant plus intressant de partager les
dcisions quand les dcisions ne sont pas routinires,
linformation est non standardise et les dcisions ne sont pas
prises ou les actions menes sous la pression du temps.

227
Part 3 2) Leadership 5. Le modle situationnel
 Le manager hroque est un conducteur, un technicien.

Le manager post-hroque est un dveloppeur .

228
Part 3 2) Leadership 6. Le leader hroque/post-hroque
 Ce type de leadership manifeste limportance des relations
entre manager et subordonns, laccord su les objectifs, la
communication des informations, limportance accorde
la motivation des subordonns, la ngociation avec les
subordonns.

229
Part 3 2) Leadership 7. Le leadership transactionnel
 Le leadership transformationnel inspire, donne une
vision, responsabilise, implique, augmente le niveau de
formation et de comptence des subordonns.

230
Part 3 2) Leadership 8. Le leadership transformationnel
o Le leadership charismatique joue un rle particulirement
important dans un contexte socio-conomique incertain,
ne prsentant plus de sens pour les individus (importance
des motions).

231
Part 3 2) Leadership 9. Le leadership charismatique
Trois rles interpersonnels:
De symbole (il reprsente lorganisation)
Agent de liaison (communique avec les pairs dans lentreprise, avec
les personnes extrieures
Leader (relations avec les subordonns, motivation, gestion du
personnel)

Trois rles lis linformation:

Observateur actif (reoit et recherche des informations qui lui
permettent de comprendre son organisation)
Diffuseur (transmet certaines informations son organisation)
Porte-parole(communique avec lextrieur des informations sur son
organisation)

232
Part 3 2) Leadership 10. Les rles du cadre
Quatre rles lis la dcision:
Rle dentrepreneur (prendre linitiative de changement)
Rle de rgulateur (en cas de difficult pour lentreprise, le cadre
prend des dcisions, sinvestit)
Rle de rpartiteur des ressources
Rle de ngociateur

233
Part 3 2) Leadership 10. Les rles du cadre
Le leadership comme activit entrepreneuriale Les entrepreneurs
rvent de crer quelque chose et possdent le talent et la dtermination
pour raliser leurs rves
Ils ont absolument besoin dtre indpendants et de matriser la
situation
Ils ont beaucoup dnergie, de dynamisme et desprit dentreprise
Ils sont rsolus et trs concentrs
Ils ont une norme persvrance, une grande capacit daffronter les
contretemps
Ils sont capables de supporter linscurit et les situations ambigus
Ils sont en mesure dagir sous la pression
Ils mettent laccent sur les activits long terme
Ils sont fortement orients vers la russite
234
Part 3 2) Leadership 11. Quelques archtypes de leadership et dquipe de direction
 Ils ont tendance prendre des risques levs mais calculs
Ils sadaptent en faisant preuve de crativit
Ils sont trs motivs crer quelque chose
Ils savent sy prendre pour recevoir des autres, pour obtenir des
ressources
Ils possdent des habilets sociales limites
Ils ont du mal supporter lautorit

Il sont leur meilleur lorsquils peuvent tablir des groupes de

travail hors cadre ou mener dautres projets lintrieur ou
lextrieur de lorganisation. (K. de Vries, 2008, p. 52)

235
Part 3 2) Leadership 11. Quelques archtypes de leadership et dquipe de direction
Lorganisateur : le leadership comme exercice defficacit
Les organisateurs aiment que lentreprise soit une machine bien huile,
sans secousses. Ils sont trs efficaces quand il sagit dtablir des structures
et des systmes devant appuyer les objectifs de lentreprise. Ils adoptent
une perspective systmique. Ils sont leur meilleur quand ils peuvent
crer de lordre partir du dsordre.
Ils sont extrmement efficaces lorsquil faut transformer les concepts
en actions
Ils excellent mettre en uvre des actions bases sur des processus
Ils peuvent tablir efficacement des structures, des processus et des
cadres
Ils apprcient trs peu les situations qui ne sont pas structures
Ils adhrent aux rgles et aux procdures
Ils font preuve dun engagement marqu dans lorganisation
Ils agissent en citoyens-entrepreneurs loyaux et coopratifs
Ils sont trs disciplins, dignes de confiance, efficaces et
consciencieux
Ils gardent leur calme dans des situations de stress
Ils ont une attitude positive vis--vis de lautorit
Ils grent trs bien leur temps
236
Part 3 2) Leadership 11. Quelques archtypes de leadership et dquipe de direction
Le ngociateur: le leadership comme transaction
Les ngociateurs excellent dans les transactions. Vu leur habilet
dcouvrir et saisir les occasions, ils russissent bien les ngociations.
Ils prfrent la nouveaut, laventure et lexploration
Ils relvent avec succs les nouveaux dfis
Ils prouvent peu dintrt pour la gestion quotidienne
Ils sont dexcellents vendeurs
Ils adoptent facilement le changement
Ils font preuve denthousiasme et de dynamisme
Ils privilgient un mode proactif
Ils mettent laccent sur les activits court terme
Ils dmontrent une grande capacit dadaptation
Ils grent un rseau cratif afin datteindre des buts
Ils ont une grande tolrance au risuqe
Ils ont un puissant instinct pour accumuler de la richesse
Ils saisissent bien les gens
Ils sont leur meilleur lorsquils ngocient des acquisitions ou font
dautres types de transactions
237
Part 3 2) Leadership 11. Quelques archtypes de leadership et dquipe de direction
Linnovateur: le leadership comme crateur dides cratrices
Les innovateurs sont centrs sur la nouveaut. Ils sont capables de
rsoudre des problmes extrmement difficiles.
Ils ont beaucoup dnergie pour mener terme leurs ides
Ils sont cratifs et imaginatifs
Ils envisagent sans relche les possibilits de projets, dactivits et
de procds
Ils ne sont jamais satisfaits du dveloppement de leurs ides et ont
du mal conclure celles-ci
Ils prouvent du contentement face la rsolution de problmes
complexes
Ils ajustent les buts des besoins combler
Ils font preuve dune grande persvrance et sont concentrs
238
Part 3 2) Leadership 11. Quelques archtypes de leadership et dquipe de direction
Ils adoptent une orientation long terme dans la poursuite de leurs
ides
Ils sont trs nafs face aux politiques organisationnels
Ils sont des communicateurs innefficaces
Ils considrent les gains financiers comme secondaires
Ils sont parfois excentriques
Ils sont leur meilleur en tant que gnrateurs dides dans une
organisation (K. de Vries)

239
Part 3 2) Leadership 11. Quelques archtypes de leadership et dquipe de direction
 Le manager Le leader
Administre Innove
Demande quand et comment Demande quoi et pourquoi
Se focalise sur les systmes Se focalise sur les personnes
Fait les choses bien Fait les bonnes choses
Maintient Dveloppe
Compte sur le contrle Inspire la confiance
Se situe court terme Se situe long terme
Accepte le statu quo Remet en question le statu quo
Fixe le rsultat Regarde lhorizon
Imite Cre
Reproduit lexistant Dveloppe loriginalit
240
Part 3 2) Leadership 12. Diffrences manager/leader
3) Mission, valeurs, culture

1. Schma dintroduction

2. Mission et valeurs de lentreprise

3. La culture dune organisation

241
Part 3 3) Mission, valeurs, culture
 Mission
Culture

Valeurs

242
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 1. Schma dintroduction
La mission:

La mission dune entreprise est sa raison dtre, ce pour quoi

elle travaille, ce qui lui donne du sens et qui donne du sens au
travail de ceux qui en font partie

243
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 2. Mission et valeurs de lentreprise - mission
La mission peut tre prsente au client et

affiche sur le site

La mission peut parfois tre prsente de

manire exagre

Convenons que mission = vision

30
 Les valeurs:

Les valeurs sont ce qui est vrai, beau, bien selon un jugement
personnel plus ou moins en accord avec celui de la socit de
lpoque

31
 Les valeurs sont des convictions fondamentales en vertu
desquelles un mode de conduite ou un tat final dexistence
spcifique serait personnellement ou socialement prfrable
un mode de conduite ou un tat final dexistence contraire ou
oppos (nos valeurs influencent nos comportements)

Les individus ont des valeurs, portent des jugements,

considrent certaines choses comme bien ou mal, belles ou
laides

Lentreprise dveloppent et prsente des valeurs quelle peut

afficher sur son site internet

246
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 2. Mission et valeurs de lentreprise - valeurs
 Dfinition
Expression de la culture
Quelques lments de la culture dentreprise
Avantages et inconvnients de la culture
Cration et transmission de la culture
Les possibilits de changer la culture
Les sept leviers pour changer ou fonder la culture
Culture et changement
De la culture la logique dentreprise
247
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation
 Dfinition:
La culture dentreprise: cest la manire de se comporter, de vivre
(de parler, de shabiller, de communiquer, de travailler, etc.)
La culture dfinit lidentit de lentreprise, l esprit maison .
La culture peut tre un frein au changement. Certains prfrent
la logique dentreprise.

La culture est un ensemble dides, de valeurs, de croyances, de

comportements partags
La culture oriente les comportements et dfinit les rgles du jeu
La culture est Un guide dsignant les mthodes habituelles de
rsolution des problmes et de prise de dcisions
Cest Un sous-systme du systme entreprise en interaction
avec les autres sous-systmes (structure, systmes de gestion
du personnel, systmes de gestion de linformation)
Cest un modle, une reprsentation (J.Robert, 2007, p.202)
248
Part 3 3) Mission, valeurs, culture - 3. La culture dune organisation - dfinition
 Expression de la culture:
La culture sexprime travers :
les valeurs
les comportements
la manire de parler
La manire de se prsenter
les manires de vivre
une vision individualiste ou collectiviste
la conception du temps
les critres de russite dans lentreprise
la conception de la qualit
La manire de signer des contrats verbalement ou par crit
la conception des bureaux
un got pour le risque ou pour la scurit
etc

249
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation expression de la culture
 Quelques lments de la culture dentreprise:
o La reconnaissance et le soutien manifest par la
direction du personnel
o Le climat dentraide et de solidarit qui rgne au sein
du personnel
o Lorientation de lentreprise vers la production et
linnovation
o Limportance ou non des rgles et fonctionnements
bureaucratiques
o Lattention plus ou moins importante accorde la
formation permanente du personnel

250
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation quelques lments de la culture
 Avantages de la culture:
Lieu de socialisation dans lentreprise
La culture peut augmenter limplication du personnel
Permet la cration dune identit et lidentification
lentreprise (non plus seulement un mtier ou un
poste)
La culture fait communiquer exprience personnelle et
savoir collectif constitu
Rduit lincertitude
Principe dorganisation, dautorit et de contrle
La culture augmente la stabilit du systme
La culture peut faciliter le changement
251
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation avantages de la culture
 Inconvnients de la culture:
Certains posent la question de son existence
cart entre la culture de lentreprise et la situation
structurelle et socio-organisationnelle de lentreprise
La culture peut tre un frein au changement, la diversit
La culture peut tre un frein limplication

252
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation inconvnients de la culture
 Cration et transmission de la culture:
Crer et transmettre une culture dentreprise:
Importance du celui ou de celle qui a cr lentreprise
Importance de lhistoire
Importance de la slection du personnel
Importance de la formation
Importance de lvaluation
Importance de socialisation
Importance des rituels, des symboles

253
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation cration et transmission de la culture
 Les sept leviers pour changer ou fonder la
culture:
Le langage
La formation
La communication
Les prdictions cratrices
Lattente normative (les valeurs, les indicateurs, les
objectifs, la reconnaissance, les rcompenses et les
systmes de rmunration)
La mode (Etre la pointe du progrs, profiter des modes)
Les exemples et modles culturels (les chefs, les quipes
ou les entreprises performantes, les hros de
lorganisation) Brilman, 2003, p. 81

254
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation les 7 leviers pour changer ou fonder la culture
 Les possibilits de changer la culture:
Les lments les plus profonds qui dfinissent la culture
dun individu ne peuvent tre modifis court ou moyen
terme

Importance du style de management (peut se reproduire

aux diffrents niveaux de lentreprise) dans la dfinition de
la culture et la capacit de changement

On peut changer la culture directement par un projet

dentreprise ou indirectement en agissant sur dautres
lments

La culture change surtout sous leffet des actions

quotidiennes
255
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation les possibilits de changer la culture
 Culture et changement:
Linfluence de la culture sur la mise en place du changement
dans lentreprise
Le changement, linnovation et lapprentissage doivent
tre prsents tous les niveaux de lentreprise.
La culture joue un rle important dans la mise en uvre
dun changement. En effet, les reprsentions et les
modles de penser et de se comporter des individus les
amnent accepter ou refuser un changement profond.
Des sous-cultures et des contre-cultures peuvent se
dvelopper dans lentreprise et empcher les
changements voulus
Importance, pour changer lentreprise, didentifier le jeu
interne (J. Robert, 2007, p.207): les rgles implicites et non
crites qui qui rgissent la manire de survivre et
dexceller en entreprise
256
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation culture et changement
 Le changement, La culture est lie la stratgie, elle
permet de se singulariser, elle permet aussi daccrotre la
cohsion dans lentreprise et sa capacit de comptitivit,
elle permet de sadapter lenvironnement
Importance pour changer lorganisation danalyser le type
de de transactions entre lindividu et lentreprise (march,
bureaucratie, clan, adhocratie) (Ibidem, p.208)
Importance, pour le nouveau modle industriel, par
rapport au modle taylorien, de la gestion des interfaces,
des processus et vnements qui organisent lactivit
(exemple chane de montage)

257
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation culture et changement
 De la culture la logique dentreprise:
Importance aujourdhui pour lentreprise de sadapter, de
changer

Pour se remettre en question, lentreprise privilgiera la

logique dentreprise la culture dentreprise (J. Robert, 2007,
pp. 209-210)
Pour analyser lentreprise, il est prfrable de privilgier la
logique dentreprise la culture dentreprise

Pour modifier lentreprise il faut identifier les rgles du jeu

interne et en les transformant

258
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation de la culture la logique dentreprise
 La logique dentreprise se base sur des postulats lis
lenvironnement, la mission spcifique de lentreprise, les
comptences cls
o Lenvironnement (structure, march, client,
techniques) produit la valeur cre par
lentreprise
o La mission dfinit les rsultats estims valables
(par exemple, si cest une entreprise de service,
importance de la qualit du service au client)
o Les comptences cls pour accomplir la mission
(domaine o lentreprise doit exceller)

259
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation de la culture la logique dentreprise
 La logique dentreprise valable rpond aux
caractristiques suivantes:
o Les postulats concernant lenvironnement, la
mission et les comptences cls doivent
concider avec la ralit
o Les trois familles de postulats doivent tre en
harmonie
o La logique dentreprise doit tre connue et
comprise de lensemble de la maison
o La logique dentreprise doit sans cesse tre
remise en question

260
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation de la culture la logique dentreprise
 MINI-CAS : Culture/Valeurs Lentreprise Gourmandise
Des plants de cacaoyers que ses parents exploitaient en Equateur durant son enfance,
Johan Alfonso fut trs vite fascin par le fruit de ces petits arbres. En effet, ds son plus
jeune ge, il s'amusait inventer toutes sortes de prparations partir de cet ingrdient.
Il fut plus particulirement attir par les confiseries. Adulte, il dcida de sexpatrier en
Europe pour crer sa propre entreprise Gourmandise .
Aujourdhui, Johan Alfonso, entour de sa famille, travaille en troite collaboration avec
une quipe de 80 collaborateurs. Ensemble, ils continuent innover et attirer de
nouveaux amateurs de plaisirs buccaux travers lEurope.
Tous les produits sont issus de limagination exotique du fondateur et de son pouse. La
particularit de cette entreprise est la prdominance de lesprit de famille dans toutes les
activits et ralisations des travailleurs.
En crant son entreprise, Johan Alfonso a voulu faire partager son univers avec des
consommateurs potentiels qui partagent sa passion. Au sein de sa stratgie, on retrouve
donc la crativit, la diffrentiation par linnovation et la qualit.
Ds ses dbuts chez Gourmandise , lemploy sera invit suivre une formation
stratgique donne par le Directeur Gnral, une formation sur la philosophie
Gourmandise prsente par son fondateur ainsi quune formation marketing exposant
lentreprise, ses produits et sa stratgie.
De plus, il est frquent que le fondateur organise des dgustations au sein mme de
lentreprise afin de passer des moments privilgis avec ses employs. De par cette
occasion, les employs sont nouveau confronts au personnage mythique

261
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation mini-cas
 MINI-CAS : Culture/Valeurs
Lasbl Hopital 2000, centre hospitalier de renom, occupe une place importante
dans le paysage des soins de sant de la Province de Lige. Cette organisation
multi-sites de Hopital 2000 permet de conserver un caractre familial et une
dimension humaine tout en couvrant lensemble des pathologies existantes.
Afin dattirer sa patientle, le groupe attache beaucoup dimportance laccueil
du patient, la qualit des soins. Dautre part, la Direction organise galement
des animations extraprofessionnelles pour le personnel : journes sportives,
cabarets, journes dans un parc dattraction. Un comit des ftes est par
ailleurs charg dorganiser la Saint-Nicolas des enfants des membres du
personnel, des matchs de tennis ou de mini foot mlangeant ainsi mdecins,
soignants, ouvriers, etc. Hopital 2000 a aussi le souci de sensibiliser son
personnel limportance daccueillir, de soigner mais aussi dinformer les
patients.
Comment caractriser la culture de cette entreprise ?
.
Comment caractriser les valeurs de cette entreprise ?

262
Part 3 3) Mission, valeurs, culture 3. La culture dune organisation mini-cas
 4) Stratgie
Dfinition de la stratgie:
Ensemble de dcisions prises moyen et long terme, un
ensemble de moyens pour atteindre les objectifs viss, compte
tenu des ressources de lentreprise et de son environnement.,
pour augmenter la plus value. La stratgie de lentreprise est
traduite dans les objectifs et activits de chacun

En 1972, Chandler (1918-2007) pense que la stratgie choisie

dtermine la structure dune organisation. Cest un facteur de
contingence.

263
Part 3 4) Stratgie
La stratgie implique le plus souvent les dmarches suivantes: (J.
Robert, 2007, p.232)
Efficacit organisationnelle (rduction des cots)
Linnovation
La qualit des relations la clientle

Il est important dtre excellent dans deux des trois orientations et

assez bon dans la troisime

264
Part 3 4) Stratgie
 Rfrences
Avolio B.J.et Bass B.M., The full Range Leadership
Development, 1991.
Blanchard K. et Miller M., Comment dvelopper son
leadership?, Editions dOrganisation, 2005.
Blake R. R. et Mouton J.S., The Managerial Gird: Key
orientations for achieving production through People,
Houston, Gulf Pub. Co, 1964.
Kets De Vries M.F.R., The Eight Archetypes of
Leadership, Harvard Business Review, 2013.
Mintzberg H., Le manager au quotidien, Eyrolles, 2006.
Robert J., Organisations et changements en entreprise,
Editions de lUnivesrit de Lige, 2007.
51