Resumo curso 2 Ana Carolina Ribeiro Fernandes Faria

No curso 2, h a continuao da explicao do ciclo de vida de um projeto que dividido

em fases e que cada projeto nico. A necessidade de se dividir em fases facilita o
gerenciamento do projeto, e quando eu tenho um gerenciamento eficiente, cada fase to bem
feita que acaba colaborando para que as fases seguintes sejam bem executadas.

Nesse curso, h uma analogia com um concerto de msica. Em um concerto, cada um

responsvel pelo seu instrumento e a juno do som de cada um contribui na produo do show.
Assim tambm em uma empresa, cada um responsvel por suas tarefas e setor e a unio de
todos os setores e esforos oferecer o resultado entregue do projeto para o cliente, tudo tem
que estar ligado, coeso e em harmonia, se no, haver a entrega de um servio ruim. Se em um
show, os musicistas no afinarem seus instrumentos e no seguirem o tempo da msica tudo
sai errado e haver a insatisfao do cliente, a mesma coisa com um projeto, um projeto mal
executado haver insatisfao do cliente.

A funo do gerenciamento de projetos garantir a sintonia entre todos os elementos

do projeto que so: A equipe, cliente e patrocinador (os envolvidos); produto, prazo, custo e
qualidade; e Aquisies, riscos, comunicao.

O gerenciamento de projetos, segundo o PMI, implementado por meio de processos

que esto agrupados em cinco categorias e eles tm como objetivo apoiar e facilitar as
atividades para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar um projeto. O gerente e a equipe
empregam esses grupos de processos para garantir um trabalho melhor e de coordenao e
organizao do projeto. Esses processos so:

Processo de iniciao

Antes de planejar, os projetos passam por um processo de seleo ou de priorizao,

pois nem sempre existem recursos para se fazer todos os projetos, recursos so escassos, logo
cada empresa tem seu jeito de priorizar qual projeto fazer, pois cada uma tem sua cultura
organizacional. Ento h um processo para priorizar qual projeto fazer e a seleo de projetos
deve se alinhar com os objetivos e estratgias de uma organizao. Os fatores de seleo podem
ser:

Quantitativos:

1. Relao custo-benefcio:

Quanto ser gasto e quanto vai retornar.

2. Valor presente (atual):

Conceito de matemtica financeira associado a trazer os valores do futuro para a data

de hoje, permitindo prever resultados e se o projeto traz benefcio ou no, mesmo sendo muito
atrativo.

3. Valor presente (lquido):

Soma dos valores presentes.

4. Tempo de retorno do investimento:

 Quanto tempo demorar para que o investido no projeto retorne para a organizao. O
momento em que isso ocorre chamado de break even point.

5. Fatores de escore:

Uma nota atribuda a certas qualificaes do projeto, e aqueles candidatos que

atingirem uma melhor pontuao sero os escolhidos.

Qualitativos

1. Tendncias dos interessados

2. Adequao Organizacional:

Verifica se o projeto se encaixa no que a organizao deseja, se o projeto contribuir com

a estratgia da organizao.

3. Anlise de Riscos:

Consiste na avaliao das probabilidades de sucesso, e quais fatores poderiam ameaar

o sucesso.

Processo de iniciao

Quando um cliente solicita um projeto, dever ter uma avaliao da necessidade do

cliente. Deve identificar suas necessidades, sua importncia e o que motiva a existncia do
projeto, integrao das partes interessadas.

Alm da avaliao, deve-se determinar os objetivos e o que deve ser feito para atender
necessidade do cliente, a partir da o escopo inicial e os recursos financeiros so
comprometidos, determinar o responsvel pela conduo do projeto e quem ser o
patrocinador.

A participao do cliente nessa etapa amplia as chances da aceitao de entrega e

satisfao dele, porque quanto mais ele participar, mais saberemos das necessidades e da forma
que o cliente deseja.

Vimos que no incio do projeto, o gerente tem pouca participao, os executivos

elaboram o incio e depois vem o gerente, mas no por causa disso que ele no vai entender
o papel dos executivos e as tcnicas usadas para a seleo e priorizao dos projetos, ele
tambm precisa entender porque est sendo iniciado para entregar o produto conforme foi
planejado.

Processo de planejamento

A equipe e o gerente se juntam e adaptam a necessidade do cliente identificada na

etapa anterior ao projeto e se estabelece o escopo do projeto. Eles tambm desenvolvem um
plano para entregas, atividades, datas de incio e trmino de cada uma delas, utilizao de
recursos, etc. Para isso, eles utilizam as melhores prticas de gerenciamento de projetos.
 Processo de execuo

Onde h a execuo do que foi planejado. H o foco no gerenciamento das pessoas,

recursos e a elaborao do produto do projeto.

Processo de monitoramento e controle:

O andar do projeto deve ser monitorado e feito de acordo com o que foi determinado
pelo Plano do Projeto. Nessa etapa deve ser verificado se tudo est dentro do planejado e
identificar variaes para que haja uma correo objetivando a diminuio ou extermnio dessas
variaes. Um controle sobre as alteraes necessrio para evitar que o projeto saia do
planejado.

Processo de encerramento:

H o fim do projeto. Nessa fase necessrio avaliar todos os processos e satisfao do

cliente, a documentao arquivada para que possa, futuramente, contribuir comum prximo
projetos.

No mdulo 3, vimos que o projeto consiste de diferentes procedimentos aos quais o

projeto deve ser submetido ao longo de seu ciclo de vida e esses procedimentos so conhecidos
como metodologia de gerenciamento de projetos. Os processos sugeridos pelo PMI so
normalmente adotados por essas metodologias,

Business Case (Casos de negcios)

Descreve quais os benefcios que o projeto trar para seus interessados, ou seja, o
porqu da realizao do projeto.

Eu vejo se o projeto vivel e quais os recursos e tcnicas disponveis, se o mercado vai

aceitar e se o benefcio maior que as despesas, considero no apenas o valor econmico, mas
tambm a questo temporal. A partir disso, eu posso tomar a deciso de seguir ou no com o
projeto.

Solicitao de Proposta

Se o estudo de caso de negcio apontar que a organizao do projeto deve seguir, uma
solicitao de proposta enviada s reas envolvidas no desenvolvimento do projeto

Termo de abertura do projeto

Quando um projeto se inicia, eu preciso reconhecer formalmente a sua existncia,

assim eu crio o termo de abertura do projeto. Ele formaliza a existncia do projeto e inclui
informaes que daro sustentabilidade ao empreendimento. Para a redao adequada do
Termo de Abertura, outros documentos so importantes, entre eles a Declarao do Trabalho
do Projeto, documento elaborado pela rea solicitante que requisita o trabalho, geralmente
acompanhado por uma descrio de alto nvel do escopo do produto e do alinhamento do
projeto ao plano estratgico da organizao. O termo de abertura do projeto deve ter: o nome
do projeto, a rea responsvel, as necessidades de negcio, os objetivos ou as metas, os
benefcios, produtos e servios esperados, o nome do gerente de projeto (responsabilidades,
poderes e alada), as datas esperadas das principais entregas, restries e premissas.
O documento Termo de Abertura do projeto s estar finalizado quando estiver
formalmente aprovado pelos executivos do projeto, sinalizando que o documento foi revisto
por aqueles que o assinaram e que todos concordam com seu contedo desde o incio.
O Termo de Abertura do projeto aprovado deve ser comunicado s principais lideranas da
organizao envolvidas com o projeto, aos fornecedores de recursos e aos usurios que faro
uso do resultado do projeto.
A identificao dos interessados e seus papis no projeto permite uma melhor compreenso
dos requisitos do projeto. E possibilita melhorar nossas interaes com as reas e pessoas
envolvidas minimizando eventuais conflitos e melhorando a comunicao.

No mdulo 4, vimos as principais funes do gerente de projetos. Essas funes so:

Planejar

Definir de forma clara e objetiva a inteno do projeto, buscando sempre um acordo

com o cliente em relao ao objetivo. Nessa etapa h o desenvolvimento de um plano para ver
como vo conseguir alcanar os objetivos do projeto.

Organizao

A parte em que se precisa garantir os recursos apropriados (pessoas, equipamentos

e suprimentos) necessrios para a realizao do trabalho do projeto. Essa rea onde o gerente
decide quais tarefas e quem vai execut-las e onde h a combinao de recursos humanos,
materiais e financeiros.

Liderana

O gerente alm de administrar tarefas, administra pessoas. Ele tem que ter
habilidades de motivar e inspirar indivduos a trabalhar para alcanar esses resultados
esperados. Liderar fazer as coisas acontecerem por meio dos outros. importante que o
gerente de projetos crie uma viso do resultado e dos benefcios do projeto para todos os
interessados e que crie uma viso de resultados e benefcios do projeto para todos os
interessados. Portanto, o gerente estabelece direes, limites e direciona pessoas e prazos.

Monitoramento e Controle

funo do gerente do projeto controlar o andamento do projeto e verificar se a

execuo est em conformidade com o planejado. Ele precisa manter a execuo do projeto
em direo meta. Para isso ele precisa avaliar o progresso, manter a comunicao de todos os
envolvidos no projeto, se necessrio aplicar aes corretivas, quando algo sair do rumo em
direo ao objetivo, aplicar aes preventivas, fazer anlise de riscos e controlar as alteraes
do projeto.

Fora essas responsabilidades, tambm responsabilidade do gerente, alcanar a

satisfao do cliente com a entrega bem-sucedida dos resultados e alcanar a satisfao dos
colaboradores.
 No mdulo 5, vimos que os projetos podem ser estruturados em trs formatos
diferentes: funcional, projetizado e matricial. Cada estrutura apresenta suas vantagens e
desvantagens. A forma de organizao depende em muito do objetivo e da complexidade do
projeto.

Funcional

Cada funcionrio tem um nico chefe imediato que define suas tarefas, controla seu
trabalho e avalia seu desempenho. A cadeia de comando clara. Por isso, essa estrutura
tambm chamada de hierrquica. O projeto visto em termos de sua experincia tcnica, as
pessoas tm habilidades e experincias similares do que diferentes especialidades dentro do
projeto em questo envolvidos

Vantagens

1. Cada pessoa se reporta apenas a seu superior hierrquico. O respeito cadeia de

comando importante para que as ordens centrais sejam facilmente difundidas,
evitando que os subordinados tenham dvidas na orientao a seguir.
2. Os especialistas so mais facilmente gerenciados. Estando todos em uma unidade
funcional, podem ser coordenados por algum que compreenda melhor suas
necessidades. O compartilhamento otimizado, uma vez que eles podem atender a
toda a organizao.
3. A trajetria profissional ascendente clara para os funcionrios das organizaes
funcionais. Um tcnico-assistente de contratos pode ser promovido a especialista
tcnico de contratos e, por fim, a gerente de departamento de contratos.

Desvantagens

1. A inexistncia de um plano de carreira para os gerentes de projetos pode retirar o

foco do projeto em alguns momentos, pois, ao final, eles podem se preocupar com
seu futuro na organizao e isso pode atrapalhar.
2. A unidade funcional tem seu prprio trabalho a fazer e, sendo pressionado, o gerente
funcional provavelmente atender s demandas imediatas e no s necessidades do
projeto. A prioridade para o trabalho funcional, e no para o projeto.
3. A unidade funcional tende a focar nos aspectos do projeto que mais lhe interessam.
A mentalidade de "eu fiz minha parte" facilmente se instala. No h uma preocupao
com o resultado do projeto como um todo.
4. A falta de autoridade oficial uma das maiores dificuldades enfrentadas pelos
gerentes de projeto, o que no significa que estejam predestinados ao fracasso; afinal,
vrios projetos so conduzidos e concludos com xito dentro desse tipo de
organizao.

Projetizada

A perspectiva o prprio projeto. Nessa estrutura, cultivada a lealdade ao projeto,

e no ao seu grupo funcional. Os recursos so geralmente oriundos das mais diversas reas
funcionais da organizao e ficam dedicados aos objetivos do projeto. Pense nesse tipo de
estrutura como uma nova empresa formada por pessoas de outras reas, e elas se dedicaro
empresa enquanto esta durar. As empresas de consultoria adotam geralmente esse tipo de
composio.

Vantagens

1. Esse tipo de organizao estruturado para ficar altamente focada no objetivo do

projeto e nas necessidades do cliente, pois cada equipe se dedica exclusivamente a um
nico projeto.
2. O gerente de projetos tem autoridade total sobre o projeto.

3. Existe uma equipe de trabalho dedicada ao projeto.

4. O projeto organizado de forma fcil e eficiente. Os recursos necessrios para o
projeto so obtidos de forma centralizada, minimizando a negociao entre as reas
5. Lealdade da equipe ao projeto. O foco da equipe o sucesso do projeto do qual
participa, e facilmente se tomam as decises que atendem aos interesses do projeto
como um todo
6. Todos os participantes da equipe de trabalho do projeto so diretamente subordinados
ao gerente de projetos. No h gerente funcional a quem deva ser solicitada permisso
ou conselho a ser considerado antes de tomar decises tecnolgicas. O gerente de
projetos , em essncia, o diretor do projeto.
7. A unidade no comando clara. fcil superestimar o valor desse princpio
organizacional, h poucas dvidas de que a qualidade de vida da equipe melhora
quando cada um tem apenas um, e somente um chefe.
8. A equipe do projeto desenvolve uma forte identidade prpria, desenvolvendo em seus
membros um alto nvel de comprometimento e senso de equipe. A motivao
elevada.

Desvantagens

9. Duplicao de funes e recursos. O compartilhamento se torna menos eficiente

porque no h um interesse funcional e, em razo da necessidade de garantir o acesso
ao conhecimento tecnolgico e s habilidades, faz com que o gerente de projetos
estoque recursos para ter certeza de que estaro disponveis quando forem
necessrios. Assim, pessoas com habilidades tcnicas fundamentais podero ser
alocadas ao projeto quando estiverem disponveis, e no quando forem realmente
necessrias. Da mesma forma, elas tendem a ser mantidas no projeto por mais tempo
do que o necessrio, porque "pode ser preciso". As desvantagens citadas tornam esse
tipo de estrutura potencialmente mais cara.
10. A equipe de projeto tem preocupaes de continuidade de trabalho ao final do projeto.
Se no houver um novo projeto, seus integrantes podem ser dispensados e isso gera
um certo estresse na equipe. Devido a esse temor por falta de trabalho, poder haver
uma fuga de recursos nas fases finais do projeto, caso os profissionais envolvidos
comecem a procurar trabalho de maneira preventiva.
11. A troca de informaes entre especialistas se torna mais difcil. O conhecimento gerado
em um projeto tem dificuldade de ser compartilhado com o restante da organizao.
Comeam se formar "ilhas de conhecimento".

Matricial
 Ela hbrida, isto , uma combinao da estrutura funcional com a projetizada. Elas
representam extremos organizacionais, sendo uma 100% focada no departamento e a outra,
100% no projeto. A estrutura matricial mantm o foco no cliente e no projeto, que so vantagens
da estrutura projetizada, sendo capaz de reter a experincia e o conhecimento tcnico da
estrutura funcional. A contribuio para o sucesso do projeto compartilhada pela equipe do
projeto e pelas reas funcionais.

Vantagens
1. O projeto o foco. O gerente de projetos assume a responsabilidade de gerenciar
apenas o projeto enfatizando a execuo das atividades pertinentes, pois as
atribuies administrativas so do gerente funcional.
2. O projeto tem acesso ao repositrio de recursos de todas as divises funcionais,
reduzindo a necessidade de ter duplicidade deles mesmos e maximizando a utilizao
de recursos escassos em relao organizao projetizada. Dessa maneira, haver uma
variedade mais ampla de recursos por conta desse repositrio.
3. O efeito do "projectitis" reduzido, pois h menor ansiedade sobre o que acontece
quando termina o projeto. Mesmo que os membros da equipe tendam a desenvolver
um forte vnculo com projeto, eles tambm se sentem perto de seu "lar" funcional.
Quando o trabalho no projeto acaba, o recurso pode retornar s suas atividades
regulares.
4. O suporte e o apoio do gerente funcional so mais efetivos do que na estrutura
projetizada.

Desvantagens
1. O gerenciamento do tipo matricial viola o princpio da unidade de comando, pois h
mais de um "chefe" para cada recurso.
2. Organizao complexa de controlar e monitorar, propensa a conflitos de recursos,
como a alocao de um mesmo recurso em duas atividades diferentes.
3. Problemas na alocao de recursos exigem negociao, uma vez que no
necessariamente claro quem tem a autoridade final.
4. Necessidade de regras bem definidas.
5. Alto potencial de conflito, exigindo maior habilidade de negociao.