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CONSTRUCCIÓN Y VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD (ICOC)

Martín Aubert Hernández Calzada, martinh@usal.es, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Jessica Mendoza Moheno, jessicam@usal.es, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Luis González Fernández, lgf@usal.es, Universidad de Salamanca

RESUMEN

Este trabajo tiene como objetivo analizar las características psicométricas de un instrumento que pretende

evaluar la competitividad y la cultura organizacional en las pequeñas y medianas empresas (PYMES). El

instrumento se aplicó a 564 empleados de 19 PYMES. La validez de contenido fue evaluada por un grupo de

expertos. La validez de constructo se llevó a acabo mediante el análisis de correlación ítem-total y análisis

factorial exploratorio. La fiabilidad fue analizada mediante el coeficiente alpha Cronbach.

PALABRAS CLAVE: Competitividad, Cultura Organizacional y PYME.

ABSTRACT

The purpose of this paper is to analyze the psychometric characteristics of a survey that pretends to evaluate

competitiveness and organizational culture in small and medium firms. The survey was applied to 564

employees in 19 SME’s. Content validity was evaluated by a group of experts. Construct validity was measured

with item-total correlation analysis as well as factorial analysis. Fiablity was analyzed through alpha Cronbach.

KEY WORDS: Competitiveness, organizational culture and SME.

1. INTRODUCCIÓN

Asociar el estudio de los factores que incide en la competitividad de las pequeñas y medianas empresas,

(PYMES) representa un gran reto para su supervivencia, crecimiento y desarrollo, dentro de un contexto

globalizado, que ha implicado una creciente competencia empresarial, siendo la competitividad un elemento

indispensable para que las empresas logren mejorar su desempeño (Aragón y Sánchez, 2003; Arroyo, Arroyo y

Berumen, 2003, Camisón, 1997 y 2001; Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Starner, 1996, Porter, 1987, 1990 y

2003; Ruiz, 2004; Simón, 2001).

El concepto de competitividad, a pesar de su uso generalizado (Cuervo, 1993), manifiesta ciertas

ambigüedades en la forma de definirlo (Arroyo et al, 2003), es un concepto que sigue en construcción, podemos

decir que no tiene límites precisos y que del cual, no existe una definición única generalmente aceptada (Ruiz,

2004), sin embargo, hemos detectado que éste, ha sido utilizado primordialmente haciendo referencia a tres

niveles de análisis de competitividad de la empresa (Cuervo, 1993; Fernández, 1995; Fernández, Montes y

Vázquez, 1997; Salas, 1993; Simón, 2001): el nivel del marco económico general o nivel nacional (Esser, et al,

1996; Sobrino 2003; Porter, 1990 y 2003), el nivel sectorial (Porter, 1990; Salas, 1993) y por último, el nivel

empresarial (Aragón y Rubio, 2005; 2005b; Camisón, 1997; Cuervo, 1993, Jenkins, 2000, Salas, 1996; Sobrino,

2003). De acuerdo con la Teoría Económica, ubicaríamos al primer nivel dentro de la macroeconomía y a los

niveles sectoriales y de empresa, dentro del nivel de la microeconomía (Hughes, 1993).

Un concepto aceptado de competitividad, encuadrándolo en el nivel del marco económico general, es el

que señala Porter (2003:25), en donde manifiesta que la competitividad representa la fuente de prosperidad de

una nación, y el estándar de vida de ella misma se determina por la productividad de su economía, medida en

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bienes y servicios producidos por unidad, de los recursos humanos, de capital y naturales que el país posee, concepto que Porter (1990), ya había manifestado y que incluía además la necesidad de que las naciones competitivas tuvieran como propósito el conseguir un alto nivel de vida para sus ciudadanos. De ahí que los determinantes de la productividad y del crecimiento de la misma, está representado, por un lado: el contexto macroeconómico, político, legal y social para el desarrollo, así como los fundamentos microeconómicos; los cuales se dividen en dos y que interactúan: el nivel de sofisticación en las operaciones y en la estrategia de la firma y la calidad del ambiente macroeconómico para los negocios, el cual tiene que ver con instituciones políticas, legales y sociales estables, política macroeconómica adecuada que propicie el potencial para mejorar la prosperidad del país. Los conceptos de Porter (1990; 2003) y Sobrino (2003), los cuales involucran tanto variables de tipo macroeconómico y microeconómico para definir la competitividad, nos ayudan a especificar, de acuerdo con los señalamientos de Esser et al (1996), que la competitividad tiene características sistémicas, esto es, definiendo a la competitividad industrial como el producto de una interacción que es compleja y dinámica, entre cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional: a) nivel meta, contempla la visión global de largo plazo de una sociedad, la cuál será competitiva si tiene la capacidad de fijarse metas a largo plazo y tiene una visión clara del futuro deseado, b) nivel macro, nivel en el que se ejercen presiones sobre las empresas mediante exigencias relacionadas con su desempeño, es el nivel de la implementación de políticas de desarrollo, a nivel internacional, nacional, regional y local, c) nivel meso, nivel correspondiente al Estado y actores sociales, los cuales desarrollan las políticas de apoyo específico, fomentan y articulan estructuras y procesos de aprendizaje a los niveles que la sociedad requiere y d) nivel micro, es el nivel de las empresas, en el que se pretende alcanzar de manera simultánea eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, la competitividad en este nivel se consolidará, siempre y cuando las empresas logren establecer alianzas estratégicas, desarrollar cadenas de proveedores y redes de productores. La competitividad de las empresas se ve influenciada por factores macroeconómicos y macroeconómicos, o ambos (Porter, 2003; Salas, 1993), por lo tanto, el que las empresas logren ser competitivas dependerá de factores externos e internos (Martín, 1993; Nelson, 1992). El grado de competitividad no debe atribuirse únicamente al país o a un sector, ya que una nación o diversos sectores llegarán a ser competitivos en la medida que sus empresas lleguen a serlo, sin embargo, ciertas características del sector público, como lo son las elevadas trabas administrativas, un mercado de capitales poco eficiente, un sistema educativo que no corresponde a las necesidades de formación de la industria, servicios caros y de calidad baja, son circunstancias que inciden en la competitividad de las empresas (Salas, 1993), ninguna nación puede ser competitiva en todos los sectores económicos (Porter, 1990). Dentro de la Teoría de la Competitividad de la Gran Empresa, el tamaño de las empresas representa una de las principales fuentes de ventaja competitiva (Camisón, 1997), por ello, la supervivencia de la pequeña y mediana empresa (PYME), depende en gran medida de su capacidad de competir con las empresas de mayor tamaño (Lafuente y Yagüe, 1993). Ante esta situación, es importante visualizar, dentro de la Teoría de la Competitividad de la PYME, cuáles son sus ventajas competitivas basadas en sus propias características, para sobrevivir y obtener éxito ante la gran empresa, es decir, en qué medida tiene la capacidad para dotarse de recursos y capacidades para obtener nuevas ventajas competitivas, que le permitan su permanencia, crecimiento, desarrollo y diversificación (Fernández, 1995; García, 2004; Salas, 1993; Suárez, 1994).

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El considerar a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades implica que ésta deberá tener la habilidad para obtener la cooperación y compromiso del personal, mediante la socialización y motivación del mismo (Cross, Borgatti y Parker, 2002), para ello deberá de contar con ciertos elementos, que hagan a la empresa difícil de imitar, como el diseño organizativo, las comunicaciones, la cultura organizacional, los valores compartidos, el liderazgo, las capacidades directivas, los incentivos y la creación de rutinas organizativas. Los recursos y capacidades relevantes con los que cuenta una organización los lleva a generar activos intangibles estratégicos, los cuales son considerados como las variables explicativas de la competitividad empresarial (Cuervo, 1993; Fernández, 1995); el éxito empresarial basado en los activos intangibles como la reputación de los productos y de la misma empresa, las habilidades de los empleados y la cultura organizacional son variables que determinan la competitividad de las empresas (Hall, 1992) e influirán de manera importante en la obtención de mejores resultados (Prahalad y Hamel, 1990). Algunas investigaciones referentes a la ventaja competitiva se han enfocado en las competencias organizacionales como el mayor recurso de ventaja (Nelson y Winter, 1982; Reed y DeFellippi, 1990; Selznick, 1957). La competencia de una empresa incluye un conjunto particular de habilidades y recursos que posee, así como la forma en que esos recursos son utilizados para producir acciones de éxito (Reed y DeFellippi, 1990). La competencia, por lo tanto, abarca mucho más que un inventario de recursos tangibles. El management de competencias para la ventaja competitiva involucra, no sólo la adquisición del número correcto, tipo y mezcla de recursos tangibles, sino la gestión de las reglas cognitivas de decisión que determinan cómo la gente transforma esos recursos en acciones de éxito (Fiol, 1991). El conjunto de reglas y el diseño de estructuras formales que rigen la manera de comportarse de las personas en las organizaciones, así como el conjunto de mitos y tradiciones que definen en una organización su ideología; además de los estilos del liderazgo practicados en la organización, contribuirán en gran medida al logro una ventaja competitiva importante: la cultura organizacional (Oster, 1999). La cultura organizacional es un recurso intangible para las empresas que pueden determinar la capacidad de las mismas (Hall, 1992). Además si se desea que los trabajadores se preocupen por su formación, la empresa debe de fomentarla incentivando a los trabajadores a que de esta manera, ellos al estar bien formados, permanecerán en la empresa (Fernández, 1995). Por otro lado, los estudiosos de la cultura en organizaciones (Krefting y Frost, 1985) argumentan que los procesos cognitivos residen en y son regulados por repertorios profundamente engranados que están más allá de la manipulación consciente. Por lo que según Fiol (1991), la cultura organizacional determina el análisis estratégico normativo, al sugerir que la cognición organizacional es una función del nivel profundo de suposiciones y creencias que no pueden ser gestionados. La cultura organizacional es un recurso que generalmente explica lo que otros recursos no pueden explicar sobre la situación de la empresa, se le considera como un recurso poco palpable, que puede llevar a la empresa a su desaparición o continuidad (Fernández, 1995), la cultura organizacional es una parte fundamental en el desarrollo de rutinas organizativas (Camisón, 1997; Cuervo, 1993; Fernández, 1995; Oster, 1999). Para la obtención de una ventaja competitiva que fortalezca la cultura de una organización se deberá considerar que los directivos desarrollen y fortalezcan capacidades basadas en diferentes tipos de habilidades, las técnicas, humanas y de capacidad de integración y visión de conjunto, todo ello al considerar que los procesos de decisión en las empresas se caracterizan por la incertidumbre causada por el entorno, la complejidad de

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interacción de las empresas en ambientes competitivos y los conflictos interorganizativos entre los miembros de la organización (Cuervo, 1993; Fernández, 1995). Barney (1986) argumenta que la cultura de una empresa puede proveer una ventaja competitiva sustentable, si existen tres condiciones: a) que la cultura sea valiosa, permitiendo a la empresa hacer cosas que den un valor económico, b) la cultura debe ser rara o única y c) la cultura debe ser perfectamente inimitable para que las empresas competidoras no puedan cambiar fácilmente sus culturas e incluir las características deseadas. Debemos hacer notar que la cultura organizacional de las PYMES es muy particular, la dirección de ellas, se encuentra a cargo del director-propietario, mismo que pondrá todo su empeño en que el negocio prosperé (Benett, 1989; Moyano, 1996), además, son empresas que tienen un carácter familiar, sus programas y políticas de administración generalmente no ocasionan grandes disturbios a las PYMES por su adaptabilidad, además, debido a su estructura organizacional tan sencilla y simple, tienen la posibilidad de responder con mayor velocidad ante los cambios que demanda el mercado (Fernández y Nieto, 2001), poseen además una flexibilidad de su aparato productivo, que les permite tener una difusión geográfica, fabricar sobre pedido y el servicio que ofrecen es más personalizado hacia el cliente (Lafuente y Yagüe, 1993), estas características permiten que las pequeñas empresas puedan competir, al poseer ventajas en diferenciación ante las demás empresas, ya que adaptan de una mejor manera sus productos o servicios a las necesidades de los clientes, obteniendo así algunas cuotas de mercado que no son atendidas por las empresas grandes. Referente al Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC), hacemos referencia que la validez de un instrumento es constatada por el grado en que el mismo mide de una forma precisa lo que quiere medir. La construcción de un instrumento debe considerar la validez de contenido y la validez de constructo. La primera determina el grado en que cada uno de los encuestados posee el rasgo definido de la misma. Es el resultado del juicio de expertos que analizan la representatividad de los ítems en relación con las áreas de contenido y la relevancia de los objetivos que se pretende medir. La validez de constructo se relaciona con la extensión hasta la cual un instrumento mide lo que pretende medir (Carmines y Zeller, 1979). Con el propósito de realizar la validez de constructo de nuestro instrumento, determinamos para correlacionar las puntuaciones directas del cuestionario y las puntuaciones de criterio, utilizar diversos estadísticos univariantes y multivariantes. Respecto a la fiabilidad del instrumento, es importante señalar que esto contempla la confiabilidad de las medidas para conducir a resultados similares o iguales, a pesar de las oportunidades de variación que pudiesen suceder, es por ello que se evalúa la consistencia del instrumento (Nunnally y Bernstein, 1994), empleando el coeficiente alfa de Cronbach, que depende del número de enunciados en la escala y del promedio de la correlación entre ellos. El Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC) tiene como finalidad obtener información referente a ciertos factores que influyen en la competitividad de las PYMES, al mostrar la percepción que tienen sobre la cultura organizacional y la competitividad de sus empresas, los trabajadores (administrativos y operativos) de las pequeñas y medianas empresas.

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2.

OBJETIVO

1) Determinar la validez de constructo de la escala 2) Determinar la validez de contenido de la escala 3) Medir la confiabilidad de la escala

3. MUESTRA

Para seleccionar a los trabajadores, estos deberían de laborar en empresas que debían cumplir con los siguientes requisitos:

1. Que las empresas fueran de tamaño pequeño o mediano.

2. No formar parte de algún grupo corporativo, es decir que fueran independientes.

3. No operar bajo una franquicia adquirida.

4. Que pertenecieran a la misma provincia.

5. Que su mercado atravesara las fronteras, es decir, que fueran empresas exportadoras o en proceso de

internacionalización. La muestra estuvo constituida por 19 empresas ubicadas dentro del sector de la industria manufacturera, de las cuales, 8 son de tamaño pequeño y 11 de tamaño mediano y 587 trabajadores que respondieron el ICOC, sin embargo, 23 fueron eliminados por estar incompletos e incluso en un caso observamos que los cuestionarios de una empresa fueron contestados por una misma persona, por lo que la información aportada no era fidedigna, siendo rechazados todos los cuestionarios, de esta manera tuvimos 564 cuestionarios respondidos correctamente.

4. PROCEDIMIENTO

La construcción de instrumentos para medir los factores que inciden en la competitividad de las pequeñas y medianas empresas mexicanas, como lo es la cultura organizacional es una tarea complicada, debido

a que se debe ser muy claro en la construcción y redacción de los ítems, ya que por lo general, las personas que se desempeñan en puestos operativos y que responderán al instrumento, no cuentan con un nivel cultural alto y sus estudios son básicos.

La construcción del Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC) comprende cuatro fases, mismas que se explican a continuación:

1. Primera fase: Revisión de instrumentos

Previo a la construcción del instrumento, llevamos a cabo una investigación en cuestionarios validados

y fiables en la literatura referente a la cultura organizacional y posteriormente a la competitividad, con el fin de determinar si los cuestionarios podrían ser utilizados para nuestra investigación.

En una primera etapa se revisaron diversos cuestionarios utilizados para la medición de la cultura organizacional y en una segunda fase, los instrumentos que miden la competitividad en las organizaciones.

En la revisión de instrumentos para la medición de la cultura organizacional encontramos diferentes cuestionarios (Alvarado y García, 1994; Bonavía y Quintanilla, 1996; Brown y Leigh, 1996; Cameron y Quinn, 1991; Chin, Pun, Ho y Lau, 2002; Cooke y Rousseau, 1988; Denison, 2001; Garmendia, 1994; López y Morales, 1998; O’Reilly, Chatman y Caldwell, 1991; Marcone Trigo y Martín del Buey, 2003; Perazzo, 2000; Reigle, 2001; Tucker, McCoy y Evans, 2004; Van Muijen, Koopman, De Witte, De Cock, Susanj, Lemoine, Bourantas,

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Paplexandris, Branyicski, Spaltro, Jesuino, Gonzalves, Pitariu, Honrad, Peiró, González-Romá y Turnipseed, 1999). Una vez analizados los instrumentos de medición de la cultura organizacional, en una segunda etapa, llevamos a cabo una revisión en la literatura de los instrumentos utilizados para la medición de la competitividad de las PYMES mexicanas (Lozano, 2002; Mungaray, 1997; Ruiz, 2002; Ruiz y Kagami, 1993; Ruiz y Zubirán, 1992). En este tema, a diferencia de la cultura organizacional, existe una menor cantidad de instrumentos. Efectuado el análisis de los instrumentos relacionados con los temas de cultura organizacional y competitividad, podemos concluir que algunas de las dimensiones y/o variables que se destacan en los instrumentos de cultura organizacional tienen que ver con aspectos sensibles y supuestos. Se señalan variables como la identificación del trabajador con la empresa, el liderazgo, la satisfacción, la participación, la comunicación, las relaciones interpersonales, la formación, la motivación, el clima y el medio ambiente. Los instrumentos referidos a la competitividad contemplan el análisis de variables internas y externas que tienen que ver con las empresas, como lo son el perfil de la empresa, el perfil del empresario, las funciones operativas de la empresa, y las políticas gubernamentales. Sin embargo, en el ámbito de las pequeñas empresas, no existe un instrumento que nos permita obtener evidencias de los diversos aspectos implícitos en la cultura de la organización y la competitividad, y la mayoría de las investigaciones en estos temas se enfoca sobre todo a la comprobación de modelos ya elaborados, por lo tanto decidimos, la construcción del Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC).

2. Segunda fase: Revisión y redacción de ítems

Para la redacción de los ítems del ICOC llevamos a cabo una revisión de los listados de algunos instrumentos de cultura organizacional, tales como el Cuestionario de Cultura Corporativa (Garmendia, 1994); el Psychologycal Climate and Effort Measures (Brown y Leigh, 1996) y el Inventario de Cultura Organizacional Educativa (Marcone y Martín del Buey, 2003). Así mismo, utilizamos los cuestionarios de competitividad de las PYMES mexicanas, como el Cuestionario para determinar los Cambios en la Estructura Industrial y el Papel de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en México (Ruiz y Zubirán, 1992); el Cuestionario para determinar el Cambio Tecnológico en la Micro Pequeña y Mediana Empresa en México (Ruiz y Kagami, 1993); el Cuestionario sobre la Micro y Pequeña Industria en la Frontera Norte de México (Mungaray, 1997); el Cuestionario para Determinar los Factores de Éxito en las PYMES Mexicanas en el Ámbito Regional (Lozano,

2002).

De acuerdo con la revisión de las investigaciones empíricas y los instrumentos, hemos decidido para nuestro análisis de los factores que influyen en la competitividad de las PYMES, incluir las siguientes dimensiones de Cultura Organizacional: Identidad, Calidad, Comunicación, Formación, Contribución Personal, Reconocimientos/Incentivos, Capacidades Directivas y por último una dimensión de Competitividad.

Definidas las dimensiones del ICOC, hemos continuado con la redacción de los ítems, pretendiendo que éstos fueran lo más claro posible, redactándolos en forma bien definida para que su comprensión fuera sencilla por parte de los encuestados, evitando así, que los ítems pudieran ser interpretados de diversas maneras y además identificar el uso de ciertas palabras que pudieran no ser comprendidas por los sujetos a los que se les aplicaría la escala, en este caso, los trabajadores de las pequeñas y medianas empresas.

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Los ítems fueron agrupados en diversas dimensiones con lo que pretendimos, que todos los ítems que explicaran una misma variable estuvieran juntos y así tener una mayor validez convergente y divergente, que si estuvieran mezclados (Schriesbein y Denisi, 1980; Franke, 1997 en Morales, Urosa y Blanco, 2003).

El ICOC consta de tres apartados, los cuales comprenden en primer lugar las variables sociodemográficas del encuestado, en segundo lugar las dimensiones de Cultura Organizacional: Identidad, Calidad, Comunicación, Formación, Contribución Personal, Reconocimientos/Incentivos, Capacidades Directivas y en tercer lugar la dimensión de Competitividad.

En un inicio, el instrumento fue presentado a un grupo de expertos (administradores e investigadores) para la validez de contenido. La validez de contenido es un juicio lógico sobre la correspondencia existente entre lo que se quiere medir y lo que se incluye en el instrumento. No se determina numéricamente, sino que resulta del juicio de expertos que analizan la representatividad de los ítems en relación con las áreas de contenido y la relevancia de los sujetos a medir. El instrumento original contenía 41 ítems y 9 dimensiones, los primeros sufrieron algunas modificaciones de contenido y se agregaron algunos nuevos, por lo que respecta a las dimensiones, únicamente se unieron los ítems de las dimensiones de reconocimientos e incentivos, por lo que la versión definitiva del ICOC, comprende 53 ítems ubicados en 8 dimensiones, todo estos cambios fueron llevados a cabo por recomendación del grupo de expertos. La escala utilizada en el ICOC para los ítems fue de tipo Likert, la decisión de utilizar una escala tipo Likert fue en virtud de que este tipo de escalas han sido prioritariamente utilizadas en los instrumentos elaborados para evaluar, la cultura organizacional, aunado a que este tipo de escala verifica la unidimensionalidad, es decir, que todos los ítems son indicadores del mismo rasgo.

3. Tercera fase: Aplicación piloto

Construido el instrumento inicial y una vez revisado por los expertos, efectuamos la aplicación del mismo como prueba piloto, con la finalidad de visualizar y observar cómo se comportaba éste, si su contenido era sencillo de comprender y si los encuestados no tenían problemas al responder a los diferentes cuestionamientos, de esta manera estuvimos atentos a los comentarios y sugerencias que fueron vertidas por los directivos de las empresas que contestaron el cuestionario piloto del Instrumento de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC). Seleccionamos a 40 trabajadores de tres empresas pequeñas y medianas de la misma provincia. La selección de los participantes fue realizada por la encomienda hecha por los directivos de la empresa a los trabajadores, al permitirles a éstos contestar el instrumento. En general, los encuestados contestaron que los ítems eran comprensibles, siendo el lenguaje empleado el adecuado, así como la claridad de la hoja de instrucciones al inicio del cuestionario. El tiempo de llenado del instrumento fue de aproximadamente de 20 minutos. En cuanto al contenido de los ítems, el instrumento no sufrió cambios, así pues el ICOC quedó estructurado de acuerdo a la versión que definimos una vez analizados los comentarios de los especialistas. La fiabilidad del ICOC medido por el coeficiente Alpha Cronbach en esta prueba piloto, fue de .906 para las dimensiones de cultura organizacional y de .844 para la dimensión de competitividad, coeficientes considerados como muy significativos que nos permitió llevar a cabo la aplicación del instrumento.

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4.

Cuarta fase: Versión final del instrumento

Realizada la prueba piloto del ICOC, procedimos a aplicar el instrumento a una muestra constituida por 564 trabajadores que laboran en 19 pequeñas y medianas empresas exportadoras o que buscan internacionalizarse. Con el fin de corroborar la validez y fiabilidad del ICOC, el primer paso consistió en la obtención de los estadísticos descriptivos, así como de los coeficientes de asimetría y curtosis, para llevar a cabo un primer análisis de los ítems. Posteriormente, llevamos a cabo el cálculo de la correlación ítem-total, el método estadístico multivariado análisis factorial exploratorio. Mediante el coeficiente Alpha Cronbach determinamos la fiablilidad del instrumento. A través de los análisis anteriores, pudimos eliminar algunos ítems y tener la versión final del ICOC, tal como se explica a continuación. El análisis estadístico se llevó a cabo con el programa estadístico SPSS en su versión 13.0.

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El primer paso fue obtener los estadísticos descriptivos de los ítems que conforman el instrumento, obteniendo la media, la desviación estándar, la asimetría y la curtosis de los mismos. En relación a los índices de asimetría y curtosis, en general, las distribuciones se acercaban a la normal, por lo que ninguno de los ítems presentó violaciones a la normalidad, permaneciendo todos los ítems para las pruebas estadísticas posteriores.

Siguiendo a Morales et al (2003), comprobamos si las respuestas tienden a covariar, esto es, si los encuestados respondieron en forma coherente, con el fin de deducir que todos los ítems expresaran el mismo rango, es decir, si discriminan adecuadamente. Para ello, llevamos a cabo la correlación ítem-total; propiamente no se trata de la correlación de cada ítem con el total, sino de la correlación de cada ítem con la suma de todos los demás. Los ítems eliminados de acuerdo con la prueba de ítem-total de todas las dimensiones de Cultura Organizacional y siguiendo el criterio que el coeficiente fuera igual o mayor a 0.30, fueron los ítems 21, 22 y 36, respecto a la dimensión Competitividad no se eliminó ningún ítem, quedando el instrumento reducido a 38 ítems de las dimensiones de Cultura Organizacional y 12 de la dimensión de Competitividad. Previo al análisis factorial de las dimensiones de Cultura Organizacional y Competitividad, efectuamos comprobaciones necesarias para avalar su procedencia. De esta manera, el indicador de la matriz de correlación fue de 0.000. Así mismo, el índice KMO de Kaiser-Meyer-Olkin fue de 0.939 para las dimensiones de Cultura Organizacional y de 0.791 para la Competitividad, lo que se considera como aceptable. Respecto a los valores de la matriz antiimagen, éstos oscilan entre 0.879 y 0.973 respecto a la Cultura Organizacional y entre 0.668 a 0.847 respecto a la Competitividad; los autovalores o eigenvalores obtenidos en las dimensiones de Cultura Organizacional se encuentran entre 1.097 a 12.466, y entre 1.103 a 3.089 en la dimensión de Competitividad. De acuerdo a lo satisfactorio de los resultados obtenidos, procedimos a realizar el análisis factorial exploratorio. El análisis factorial reveló seis factores o componentes de la dimensión de Cultura Organizacional (con autovalores mayores a 1) y la solución explicó el 56.545% de la varianza total, tal como se muestra en la tabla 1.

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Tabla 1: Resultados de la extracción de los factores de Cultura Organizacional

Factor

% de varianza

% acumulado de varianza

 

1 32.805

32.805

 

2 6.860

39.666

 

3 5.407

45.072

 

4 4.567

49.640

 

5 4.018

53.658

 

6 2.888

56.545

En un primer momento analizamos la matriz factorial de componentes rotados con la finalidad de eliminar aquellos ítems cuya carga factorial fuera menor a 0.35; de acuerdo a los resultados obtenidos, no se eliminó ningún ítem. A continuación explicamos cada uno de los factores obtenidos mediante el análisis factorial de la variable

de

Cultura Organizacional. Las cargas factoriales de cada uno de los ítems agrupados en cada factor se muestran

en

la tabla 2. Primer Factor: Los ítems que resultaron parte de este factor están compuestos por: cuatro ítems de la

dimensión Comunicación, dos de la dimensión Formación, 1 de la dimensión Calidad y uno de la dimensión Identidad. Al analizar cada uno de los ítems en cuanto a su contenido, hemos decidido dejar únicamente como

parte de este factor, los ítems de la dimensión Comunicación, ya que los demás no miden lo que estamos pretendiendo, por lo que llamamos a este factor 1, “Comunicación”. Este factor explica el 32.805% del total de

la varianza y los ítems que lo componen van del 17, 18 19 y 20.

Segundo Factor: Los ítems que resultaron parte de este factor están compuestos por: siete ítems de la dimensión Calidad y dos de la dimensión Identidad. Al analizar cada uno de los ítems en cuanto a su contenido, hemos decidido dejar únicamente como parte de este factor, los ítems de la dimensión Calidad, ya que los dos ítems de la dimensión Identidad no miden lo que estamos pretendiendo, por lo que llamamos a este factor 2, “Calidad”. La varianza explicada por este factor es de 6.860 % y los ítems incluidos en este componente comprenden del 9 al 15. Tercer Factor: Este componente explica el 5.407% de la varianza y recoge los ítems 37 al 41 relacionados con las Capacidades Directivas. Ya que todos los ítems de este tercer factor pertenecen a la misma dimensión, decidimos llamarlo igual, “Capacidades Directivas”.

Cuarto Factor: En este factor se agrupan los ítems que hacen referencia a la identificación de los empleados con la empresa. Los ítems que resultaron parte de este factor están compuestos por cinco ítems de la dimensión Identidad. Debido a que todos los ítems de este cuarto factor pertenecen a la dimensión Identidad, decidimos llamarlo igual, “Identidad”; explica el 4.567% de la varianza. Las aseveraciones comprendidas en este componente son las siguientes: 1, 2, 3, 4 y 8. Quinto Factor: Los ítems que componen este factor incluyen a los que se refieren a la percepción de los trabajadores de los reconocimientos e incentivos que les ofrece la empresa. La varianza explicada por este componente es del 4.018% y recibe el nombre de “Reconocimientos/Incentivos”. Las aseveraciones incluidas en este factor están incluidas entre la 30 y la 35. Sexto Factor: Los ítems que resultaron parte de este factor están compuestos por: cuatro ítems de la dimensión Contribución Personal y uno de la dimensión Formación. Al analizar cada uno de los ítems en cuanto

a su contenido, hemos decidido dejar únicamente como parte de este factor, los ítems de la dimensión

9

Contribución Personal, ya que el ítem 25 de la dimensión de Formación no mide lo que estamos pretendiendo,

por lo que llamamos a este sexto factor, “Contribución Personal”. Los ítems que componen este factor son el

26, 27 28 y 29, explicando el 2.888 % de la varianza:

Tabla 2: Análisis de los componentes principales de Cultura Organizacional

Factor

 

Ítems

Carga

 

Factorial

 

17.

La existencia de canales de comunicación ágiles y expeditos

0.6419

garantizan el éxito de nuestro trabajo.

20.

En la empresa acostumbramos a decirnos las cosas en forma

0.6278

clara y directa.

Comunicación

24.

Todos los departamentos de la empresa trabajamos como un

0.6278

sólo equipo.

18.

En la empresa valoramos los esfuerzos de los directivos por

0.6047

crear y mantener un buen sistema de comunicación en el personal.

16.

Los programas de calidad de la empresa funcionan

0.5922

adecuadamente

19.

Las reuniones de trabajo son anunciadas con anticipación, de

0.5854

tal manera que sabemos, oportunamente los temas a tratar.

23.

La empresa se preocupa porque yo esté actualizado.

0.4636

7.

En la empresa existen valores institucionales aceptados y

0.3739

compartidos por la práctica total de los miembros.

 

13.

La tecnología utilizada en la empresa está dirigida al logro de

0.7167

los objetivos.

14.

La mejora de la calidad en la empresa está relacionada con la

0.6800

tecnología utilizada

9.

Los objetivos que nos planteamos siempre son alcanzados.

0.5972

Calidad

10.

Las metas que nos proponemos siempre son alcanzadas.

0.5325

12. El personal de nuevo ingreso realizan las funciones con la preparación suficiente y aceptación para poder conseguir un nivel de excelencia.

0.5029

11.

El personal que labora en la empresa reconoce que la empresa

0.4776

tiene resultados superiores con respecto a otras empresas del

estado y del país.

5.

Los valores de la empresa son respetados y guían nuestra vida

0.4641

laboral.

6.

Los valores de la empresa son respetados y guían nuestra vida

0.4190

 

personal.

15.

La preparación de los directivos de la empresa es competente

0.4094

para llevar a cabo sus actividades en forma óptima.

 

39.

El jefe inmediato me proporciona nuevas formas para enfocar

0.8508

los problemas que antes me resultaban desconcertantes.

Capacidades

38.

El jefe inmediato fomenta la utilización de la inteligencia para

0.8169

Directivas

superar los obstáculos.

37.

Para mí, el jefe inmediato es un símbolo de éxito y eficacia.

0.7864

40.

El jefe inmediato se preocupa por nuestra formación para ser

0.7839

mejores.

41.

El jefe inmediato cuenta con mi respeto.

0.5491

 

1.

Conozco la misión de la empresa y trabajo por ella.

0.7396

3.

Conozco los objetivos de la empresa.

0.7279

Identidad

4.

Conozco la historia de la empresa y sus logros más importantes

0.6617

2.

La visión de la empresa es clara y precisa.

0.6441

8.

Me siento identificado(a) plenamente con la empresa.

0.5285

10

 

33.

Los incentivos económicos que nos proporciona la empresa son

0.7002

adecuados.

Reconocimientos

32.

La empresa reconoce el significado de la contribución que

0.6737

/ Incentivos

hago.

30.

Siento que mi trabajo es reconocido.

0.6231

34.

Me siento realizado al trabajar en esta empresa.

0.5477

35.

Mi desarrollo profesional es acorde con los planes a mediano y

0.5293

largo plazo de la empresa.

31.

Mis compañeros y subordinados generalmente aprecian la

0.5003

forma en que realizo mi trabajo.

 

26.

Me siento muy útil en el trabajo.

0.7700

27.

Mi trabajo bien hecho hace la diferencia

0.7598

Contribución

29.

El trabajo que hago es muy valioso para la organización.

0.7069

Personal

28.

Me siento pieza clave en la organización

0.6059

25.

Mis conocimientos y habilidades son suficientes para realizar

0.5270

mi trabajo.

El análisis factorial para la dimensión de Competitividad arrojó tres factores o componentes (con

autovalores mayores a 1), que explican el 45.480% de la varianza total, tal como se muestra en la tabla 3.

Tabla 3: Resultados de la extracción de los factores de Competitividad

Factor

% de varianza

% acumulado de varianza

 

1 25.739

25.739

 

2 10.548

36.287

 

3 9.193

45.480

En un primer momento analizamos la matriz factorial de componentes rotados con la finalidad de

eliminar aquellos ítems cuya carga factorial fuera menor a 0.35, de acuerdo a los resultados obtenidos, se eliminó

el ítem 53 al presentar una carga factorial de 0.310 dentro del factor 2.

A continuación explicamos cada uno de los factores obtenidos mediante el análisis factorial de la variable

de Competitividad. Las cargas factoriales de cada uno de los ítems agrupados en cada factor se muestran en la

tabla 4.

Primer Factor: Los ítems que resultaron parte de este factor están compuestos por: seis ítems de la

dimensión Competitividad. Al analizar cada uno de los ítems en cuanto a su contenido, hemos decidido llamar a

este factor 1, “Capacidad de Gestión”. Este factor explica el 25.739 % del total de la varianza y los ítems que lo

componen son el 45, 46, 47, 48, 49 y 50.

Segundo Factor: Los ítems que resultaron parte de este factor están compuestos por: tres ítems de la

dimensión Competitividad. Al analizar cada uno de los ítems en cuanto a su contenido, hemos decidido llamar a

este factor 2, “Recursos Humanos”. La varianza explicada por este factor es de 10.548 % y los ítems incluidos

en este componente comprenden del 42 al 44.

Tercer Factor: Este componente explica el 9.193% de la varianza y recoge los ítems 51 y 52 relacionados

con la Competitividad. Ya que los ítems de este tercer factor consideran la internacionalización de la empresa,

decidimos llamarlo “Internacionalización”.

11

Tabla 4: Análisis de los componentes principales de Competitividad

Factor

 

Ítems

 

Carga Factorial

Capacidad de

46.

La empresa realiza mejoras continuas de sus equipos

0.697

Gestión

e instalaciones.

 

47.

La empresa cuenta con la tecnología adecuada para

0.658

competir en el mercado

 

45.

Existe un programa de calidad en la empresa.

 

0.647

49.

Los insumos necesarios para trabajar en su área son

0.586

proporcionados en tiempo y forma

 

50.

En la empresa compartimos los conocimientos que

 

0.443

nos permiten mejorar nuestras habilidades.

 

48.

Su área de trabajo cuenta con un presupuesto para

0.405

desarrollar sus funciones

 
 

42.

Se

cuenta

con

un

programa

de

capacitación

y

0.787

desarrollo en la empresa.

 

Recursos Humanos

43. Se cuenta con manuales de organización y procedimientos que facilitan el trabajo en la empresa

0.753

44.

Existen

sistemas

de

evaluación

del

desempeño

0.471

acordes con las funciones que realizamos.

 

Internacionalización

51.

La

empresa

realiza

esfuerzos

por

vender

en

el

0.765

extranjero los productos que fabrica y/o comercializa.

52.

La imagen de nuestros productos es reconocida en

0.712

otros países

 

De acuerdo con lo anterior, obtuvimos un mayor número de factores en comparación con las

dimensiones esperadas que planteamos teóricamente, pues esperábamos obtener siete dimensiones referentes a

la Cultura Organizacional y una referente a la Competitividad, y el análisis factorial nos arrojó un total de seis

componentes principales que agrupan a los ítems en la variable Cultura Organizacional y tres dimensiones en la

variable Competitividad. De esta forma, se eliminó la dimensión Formación y se crearon las dimensiones de

Competitividad: Capacidad de Gestión, Recursos Humanos e Internacionalización.

En definitiva, la evaluación global de los criterios demostró que el ICOC es un instrumento fiable y

válido, superando satisfactoriamente las puntuaciones establecidas.

Una vez obtenidos los seis factores que agrupan los ítems de Cultura Organizacional y los tres factores

de Competitividad del ICOC, a partir del análisis factorial exploratorio, realizamos el cálculo del análisis de

fiabilidad mediante el Alpha Cronbach de cada una de las dimensiones, si bien es cierto que la dimensión

Capacidades Directivas, de acuerdo con el análisis factorial, estaba compuesta por 5 ítems, decidimos eliminar

el ítem 41, ya que era el ítem de la carga factorial más baja, con esto la varianza total explicada del factor

aumentó de 64.536 a 74.592, los demás factores permanecieron con la misma cantidad de ítems.

La Tabla 5 nos permite confirmar que los índices de fiabilidad son satisfactorios, dentro de la variable de

Cultura Organizacional la dimensión que obtuvo el mayor coeficiente de fiabilidad fue la de Capacidades

Directivas al tener un coeficiente Alpha de 0.8861 y la variable con menor coeficiente fue Comunicación siendo

de 0.7784. El coeficiente Alpha Cronbach del total de los 30 ítems considerados en la Cultura Organizacional fue

de 0.9426, el cual consideramos como muy alto. Respecto a la Competitividad la dimensión con mayor

coeficiente fue Capacidad de Gestión con un Alpha de 0.7542 y la de menor coeficiente fue la dimensión de

Internacionalización al obtener un Alpha de 0.6127. El coeficiente Alpha Cronbach del total de los 11 ítems

considerados en la Competitividad fue de 0.7073, el cual consideramos como razonablemente importante.

12

Tabla 5: Índices de fiabilidad por factor

Factor

Número de ítems

Alpha Cronbach

Cultura Organizacional

   

1.- Identidad

5

.7948

2.- Calidad

7

.8325

3.- Comunicación

4

.7784

4.- Contribución Personal

4

.7789

5.- Reconocimientos / Incentivos

6

.8519

6.- Capacidades Directivas

4

.8861

Total

30

.9426

Competitividad

   

1.- Capacidad de Gestión

6

.7542

2.- Recursos Humanos

3

.6527

3.- Internacionalización

2

.6127

Total

11

.7073

En síntesis, en esta etapa de validación del instrumento, utilizamos diversas técnicas, mediante las cuales pudimos validar nuestro cuestionario. A través del análisis de la correlación ítem-total, eliminamos tres ítems de nuestro instrumento. Posteriormente, el análisis factorial exploratorio arrojó seis factores de la dimensión Cultura Organizacional y tres componentes de Competitividad, que aún cuando esperábamos obtener siete y uno respectivamente, no fue razón suficiente para invalidar el cuestionario, sin embargo, fueron eliminados nueve ítems. Por último, con el análisis del coeficiente de fiabilidad alpha Cronbach no se eliminaron ítems, por lo que el instrumento quedó reducido de 52 a 41 ítems, siendo eliminados nueve ítems. Finalmente, el análisis de fiabilidad, utilizando el coeficiente alpha Cronbach fue de 0.9426 para la variable Cultura Organizacional y de .7073 para la variable Competititividad.

6. CONCLUSIONES

En esta investigación obtuvimos 564 cuestionarios debidamente contestados, mismos que fueron tomados en cuenta para llevar a cabo el análisis de validez y fiabilidad del ICOC, únicamente el 4.07% de los mismos fueron eliminados por haber sido respondidos en forma impropia.

El ICOC superó las pruebas de validez de contenido, de criterio y de constructo, alcanzando un coeficiente de confialibilidad alpha Cronbach alto, lo que nos permite afirmar que es un cuestionario válido y fiable. Sin embargo, conscientes de las limitantes de este estudio, consideramos que resulta necesario aplicar el instrumento en otras organizaciones para tener más elementos que contribuyan a la evaluación de su validez y fiabilidad.

En futuras investigaciones aplicaremos a otras organizaciones el instrumento con la idea de mejorarlo y fortalecerlo, intentando describir de manera más puntual la cultura organizacional como factor de competitividad.

13

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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