Plan de negociere

STRUCTURA PROIECTULUI

1. INTRODUCERE, CULEGEREA DE INFORMAII CORECTE I

DIVERSIFICATE

2. STABILIREA OBIECTIVELOR PROPRII: IDENTIFICAREA

PREALABIL A OBIECTIVELOR PARTENERILOR
2.1. Determinarea obiectivelor proprii

3. ANTICIPAREA OBIECTIVELOR PARTENERULUI, SIMULAREA

NEGOCIERILOR

4. ECHIPA DE NEGOCIERI
4.1. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia
4.2. Isntruirea echipei
4.3. Fixarea atribuiilor
4.4. Limitele mandaului

5. PREGTIREAA MATERIALULUI DOCUMENTAR

5.1. Planul de negociere
5.2. Alte documente necesare tratativelor

6. LOCUL I DATA DESFURRII NEGOCIERILOR

7. RAPORT DE EVALUARE A NEGOCIERII

CONCLUZII

2
 1. INTRODUCERE, CULEGEREA DE INFORMAII CORECTE I
DIVERSIFICATE

O analiz ct mai exact a procesului de negociere, indiferent de

modul n care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie
sa aiba n vedere urmatoarele caracteristici:
negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare
ntre oameni, n general, ntre cele doua parti, n particular, fiind o
forma a comportamentului uman. Mai mult, acest comportament
constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. n
fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul
negocierilor, lundu-se n calcul, binenteles, si contextul social n care
aceasta are loc;
negocierea trebuie sa se desfasoare n mod organizat, sa evite
confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea,
trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca
negocierea are loc n afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa
respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate
de-a lungul timpului;
negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune
armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de
vointa, un consens si nu n mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri
(si nu adversari) trebuie sa ncheie procesul de negociere cu
sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea
scopului propus. Cu alte cuvinte, o negociere se apreciaza a fi
incununata de succes atunci cnd toate partile sunt cstigatoare sau
considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei
pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor,
dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei
judecati pe ct posibil impartiale si, n final, ajungerea la o solutie
acceptabila pentru cei implicati n procesul de negociere. Se considera
ca o negociere a avut succes atunci cnd s-a ncheiat cu acordul
tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala
dificultate este aceea ca, de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de
la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate n scopuri comune,
fiecare parte considerndu-se coautoare a acestora. Mai mult chiar, n
teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie
fortata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o
eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu att mai
putin n cazurile n care partenerii se cunosc si negociaza n mod
direct;
prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii
urmarind att satisfacerea unor interese comune, ct si a unora
contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste
evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La
rndul ei, competitia va permite nfruntarea competentelor individuale
pentru atingerea scopului propus.

3
 Participantii la aceasta negociere sunt: autorul acestei
analize PEIA Daniel reprezentant E.G.S Building Construct si de
cealalta parte - reprezentant Irina Moise Firma de constructii Ibiza
House Construct.
Eu reprezint o intreprindere romneasc ce comercializeaza si
monteaza cosuri de fum, seminee si sobe. Reprezentantul firmei este
de fapt directorul general al firmei cu care aveam sa nchei un contract
de 300 de seminee si 300 de cosuri de fum.
Pentru a putea colabora si, deci monta seminee atat cat si
cosurile de fum trebuia sa incheiem un contract. Intalnirea a fost
stabilita in urma unui telefon primit din partea secretarei dnei. Moise,
aceasta vrand o oferta a produselor noastre initial.

2. STABILIREA OBIECTIVELOR PROPRII: IDENTIFICAREA PREALABIL

A OBIECTIVELOR PARTENERILOR
2.1. Determinarea obiectivelor proprii

Situatia respectiv ntrunete condiiile unei situaii de

negociere:

1. Interdependenta prilor. Ambele parti participante la aceasta

expunere a produselor sunt interesate de vinderea respectiv
achizitionarea acestor produse si servici.
Doamna Moise astfel achizitionand si montand aceste produse cu
firma noastra putea pune cat mai curand acest complex intr-un
urmator stadiu astfel, vanzandu-le ca pe bunuri finite.

2. Divergentele. Acestea sunt de natura cognitiva, pentru ca au

aparut diferit in modul de interpretare a unei clauze contractuale. Din
punct de vedere tehnic cosurile aveau sa fie montate in regim de cate
5 pe zi numai in zilele de Marti, Miercuri, Joi, Vineri pana la terminarea
lor si apoi montarea functionala a focarelor, ramanand ca finisajul sa
fie facut de catre echipa de amenajatre interioara, in aceleasi zile ale
saptamanii insa cate doua in functie de finisajul si inaintarea
amenajarilor in terioare ale fiecarei case. Avand in vedere acest
contract echipa de montaj va fi pentru o perioada destul de mare
acoperita insa intr-un mod nestiut, ceea ce a speriat-o pe doamna,
avand o urma de nesiguranta in ceea ce priveste disponibilitatea
echipei de montaj, insa eu i-am explicat ca avand trecut acest lucru in
contract nu ar trebui sa fie tematoare si in plus ca baietii ar putea
termina chiar si mai repede decat am prevazut, fiind calificati cu totii,
eficienti si propti.

3. Schimbul de valori. Aici, valoarea este data de modificarea

contractului, adica de adugarea clauzei respective. Apare, de
asemenea conlucrarea voluntara a partilor. O asigur pe doamna ca voi
modifica acel contract, iar dansa imi promite ca il va semna.

4
4. Acordul reciproc avantajos. Promisiunea adaugarii clauzei
contractuale a determinato doamna sa-mi promita ca va semna
contractul. Astfel, noi aveam sa fim anuntati cu doua saptamani
inainte de faptul ca contratul ca fi agreat de ambele pri.

3. ANTICIPAREA OBIECTIVELOR PARTENERULUI, SIMULAREA

NEGOCIERILOR

1. Obiectul negocierii: contractul prin care urma sa se manifeste

colaborarea dintre firmele pe care noi le reprezentam. Elementul
negocierii este de tip cognitiv si calitativ, deoarce se dorea stergerea
unei clauze contractuale. Conform lui Morley si Stephenson, pentru ca
obiecul este unic cu o singura dimensiune, negocierea este de tipul II.
2. Contextul negocierii: experientele neplacute ale
managerului in privinta semnarii unui contract, experienta mea in ceea
ce priveste colaborarea cu alte unitati asemanatoare.
3. Interesele. Eu, ca parte a negocierii, nu doresc modificarea
contractului deoarece asta ar insemna timp pierdut pentru
mine(puteam sa ma intalnesc cu alt manager interesat de o colaborare
cu firma pe care eu o reprezentam), pentru firma( cu cat se amana
semnarea contractului cu atat se va colecta mai greu, deci se va
distribui mai greu si se vor incasa bani mai tarziu). Semnand cat mai
multe contracte, reuseam sa-mi ating targetul si sa raman pe primul
loc in cadrul firmei, de aceea orice intrevedere cu un potential furnizor
era foarte importanta pentru mine. Referitor la interesele managerului,
acesta isi dorea siguranta unei colaborari fara probleme, mai ales de
ordin financiar si juridic.
4. Miza: cea instrumentala este data de aportul banesc adus de
uleiul rezidual colectat de la acea unitate, iar cea fundamentala este
castigarea unui nou furnizor.
5. BATNA cea mai buna alternativa la Non-Acord. In cazul esuarii
negocierii, voi intensifica munca de teren pentru a gasi alti potentiali
colaboratori.
6. Puterea de negociere. Pozitia adoptata in negociere de catre
mine era sustinuta de urmatoare argumente(atu-uri):

Contractul cu firma pe care eu o reprezentam asigura incredere

in fata Protectiei Mediului si Protectiei Consumatorului
Lipsa grijei aruncarii uleiului
Nu se cereau taxe pentru ridicarea uleiului, ci se oferea suma de
1000 lei/kg.

Consider ca atu-ul principal al partenerului meu de negociere era

experienta neplacuta din trecut, ce l-a facut sa fie mult mai ferm
atunci cand adopta o pozitie si manifeste presiuni, de genul nu
semnez daca nu se intampla...

5
Pretentia mea era de a semna contractul pentru a intra in egalitate(
putere activa), insa managerul mi-a respins una dintre clauzele
contractuale, ceea ce insemna nesemnarea actului( putere pasiva).
Raportul de putere s-a modificat pe parcursul negocierii, deoarece
managerul era foarte hotarat sa nu semneze daca acea clauza nu se
modifica. Puterea mea a scazut, in final spunandu-i acestuia ca voi
modifica documentul, astfel incat sa colaboram fara nici un fel de
probleme.

4. ECHIPA DE NEGOCIERI

4.1. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia

Se pune ntrebarea dac o singura persoana ar putea fi

nzestrata cu toate aptitudinile necesare pentru a ndeplini strategia
companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut asa ceva.
Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice
si aptitudini personale care sa dea nastere unei echipe omogene si
eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie sa fie
contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. nalta
competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de
capacitatea de a comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este
mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei
persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de
negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu
eficacitate planurile de strategie ale firmei si de a reactiona prompt la
tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin bune aptitudini
de comunicare.
Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe
planul doi, mai ales n timpul negocierilor initiale, cnd se discuta
imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai trziu cnd
procesul de negociere a avansat substantial. n multe culturi
economice se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost
semnat. Aducerea n discutie, la masa negocierilor, a unui volum masiv
de date tehnice poate sa nu faca altceva dect sa ncetineasca
procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor
negociatori strict specializati ntr-un domeniu poate fi suplinita prin
transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau n
memoria unui notebook,n eventualitatea in care va fi nevoie de ele n
timpul discutiilor.
De aceea echipa a fost format din doi membri: subsemnatul
angajat al companiei si responsabil de acest proiect si managerul
companiei.

4.2. Instruirea echipei

Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa
constituire si acopera toata perioada de timp din momentul constituirii

6
ei si pna n momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii
ncredintate.
Principalele asemenea atributii se refera la:
elaborarea materialului tehnic si comercial;
fixarea legaturilor de comunicatie;
elaborarea planului sau modelului de negociere;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaza un
contract de vnzare, respectiv a cererii de oferta, n cazul negocierii
unui contract de cumparare;
participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;
participarea la dezbateri.

4.3. Fixarea atribuiilor

Este util sa fie clarificat de la nceput care este puterea de
decizie a fiecarei parti. n general, la ntocmirea si definitivarea
mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte:
1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun
negocierile;
2. informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere,
organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia,
bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de informatii nu
se obtin pe cale oficiala, ele avnd un caracter mai degraba informal;
3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de
negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si
concurentei.
Astfel partea de reprezentare a companiei i aparine
managerului acesteia, iar atribuiile tehnice subsemnatului.

4.4. Limitele mandaului

A. Pre-negocierea
In faza de evolutie in care se afla firma respectiva, agentii
comerciali cautau potentiali furnizori prin munca de teren. Astfel, am
ajuns in acel mic restaurant si am cerut sa vorbesc cu managerul.
Acesta nu era, insa cel de bar a fost foarte amabil si mi-a dat numarul
de telefon personal. In aceeasi zi, imediat ce am ajuns la birou, l-am
sunat, i-am explicat motivul telefonului si am stabilit o intalnire pentru
a doua zi pentru a citi contractul( la telefon si-a exprimat dorinta de a
colabora).

B. Negocierea propriu-zisa
1. Deschiderea
Intalnirea fiind stabilita, am ajuns la ora exacta si, intrand in
restaurant, am intrebat de domnul respectiv. Ne-am salutat si apoi,
ne-am asezat la o masa mai retrasa din restaurant. Eu nu am analizat

7
limbajului non-verbal al interlocutorului meu, nu am inceput un dialog
de curtoazie, ci i-am aratat contractul (stia ca urma sa i-l aduc).

2. Explorarea
Cunoasterea reciproca
Aceasta etapa a durat foarte mult, pentru ca s-a concentrat pe
clarificarea problemei pe care eu nu o consideram o problema.
Managerul a citit contractul de fata cu mine (avea doua pagini) si
apoi, mi-a spus ca nu este de acord cu o anumita clauza, iar eu am
inceput sa argumentez utilitatea prezentei acelei clauze, clarificandu-
se astfel pozitiile fiecarei parti. Pozitia declarata initial de catre
manager( cea in care era de acord sa semneze contractul), s-a
schimbat dupa ce a citit documentul. Pozitia mea a ramas ferma o
perioada, insa la sfarsitul negocierii s-a modificat si ea.
I-am adus la cunostinta beneficiile colaborarii cu firma pe care
eu o reprezentam (atu-urile mentionate mai sus) si nu am ezitat sa-i
spun ca Noi suntem singura firma de pe piata care se ocupa cu asa
ceva....( asa eram invatat sa spun...).
Interesele si nevoile noastre s-au clarificat, ceea ce ne-a ajutat
sa ajungem intr-un final, la un acord reciproc avantajos.

Ajustarea pozitiilor
Pe parcursul conversatiei noastre, am raspuns la intrebari si am
incercat sa-i explic posibilitatea infima ca dumnealui sa plateasca
eventuale pagube. Imi dau seama acum, ca nu a avut loc o a ascultare
activa din partea mea, iar climatul a fost usor tensionat. Am observat
ca interlocutorul meu devenea din ce in ce mai iritat pe masura ce ii
aduceam argumente pentru sustinrea punctului meu de vedere.

3. Schimbul de concesii
Pentru ca mi-am dat seama ca partenerul meu de negociere nu
intelege ca nu va avea de suferit in nici un fel si devine nervos, am
fost de acord sa modific contractul. Astfel, s-a eliminat diferenta
pozitiilor de negociere, si a avut loc un schimb de concesii:
promisiunea modificarii din partea mea si promisiunea semnarii din
partea managerului.

4. Incheierea
Ceea ce s-a intamplat aici e simplu. Am stabilit o noua intalnire
pentru a doua zi cu noua varianta a contractului si am plecat.
Literatura de specialitate mentioneaza existenta in aceasta etapa a
unei ultime diferente ce trebuie eliminate, insa cazul acesta nu este
unul care sa respecte indeaproape cerintele teoretice ale procesului de
negociere.

8
C. Post-negocierea
A doua zi, am ajuns la ora stabilita, la acel restaurant, i-am
aratat contractul managerului, l-a citit si l-a semnat. I-am reamintit ca
va primi un recipient special in 2-3 zile si am plecat multumita ca am
un nou furnizor.

5. PREGTIREAA MATERIALULUI DOCUMENTAR

5.1. Planul de negociere
5.2. Alte documente necesare tratativelor

Strategia adoptata a fost de tipul win-win. Inainte de a negocia

propriu-zis, am plecat de la premisa ca daca ambele parti nu au de
castigat, atunci intalnirea nu are sens. Am observat ca si partenerul
negocierii constientiza ca acest aspect este foarte important, numai ca
ii era foarte greu sa adopte o alta pozitie din cauza experientelor
neplacute din trecut. Pe parcursul discutiei noastre am incercat sa-i
demonstrez managerului ca temerile lui sunt sunt nefondate. Amandoi
trebuia sa castigam. Eu nu aveam nimic de pierdut daca modificam
contractul, insa am tinut sa-i explic de ce e foarte bun actul asa cum
este el.

A. Tehnici de negociere

Tipul tehnicii Folosirea tehnicii Ce se putea

folosi/Observatii
Tehnici de
tratare a Nu consider ca
obiectului obordarea uneia
dintre aceste
Extinderea tehnici mi-ar fi fost
obiectului Nu de folos, deoarece
Transformarea Nu o singura clauza
obiectului era problema.

Tehnici de
tratarea a I-am prezentat
elementelor contractul, toate
clauzele stipulate
Abordarea pe fiind importante.
orizontala Da
Abordarea pe Nu
verticala
Tehnici de
prezentare si I-am prezentat
discutare a oferta, am raspuns
ofertei Da la intrebari si am
Nu incercat sa clarific

9
Abordarea de tip obiectiile
lider partenerului.
Abordarea de tip
independent

B. Tactici de negociere

Tipul tacticii Tactica folosita Observatii

Am stat la o masa
Asigurarea retras, unde am putut
conditiilor propice vorbi in liniste despre
pentru negociere contractul respectiv.
Am inteles pozitia
adoptata de partener,
punandu-ma in locul
Tactici acestuia. Probabil ca
cooperante Manifestarea daca as fi trecut prin
tolerantei experiente mai putin
placute in afaceri, as fi
fost mult mai precaut,
asa cum era el.
Intreruperea Am adoptat aceasta
partenerului in tactica, pentru a
timpul discutiei contra-ataca obiectia
acestuia la momentul
potrivit.
Ce se putea folosi
asigurarea reciprocitatii: partenerul ar fi trebui sa-mi raspunda la
concesia pe care i-am acordat-o tot printr-o concesie, macar in
privinta pozitiei dominatoare pe care o adoptase si in privinta
tolerantei, de asemenea.

Amenintarea Ameninatarea a venit

din partea
managerului, care voia
sa se retraga de pe
Tactici pozitie daca nu se
conflictuale modifica acel contract.
Comunicare Indiferent de
distructiva argumentele mele,
(manifestarea managerul manifesta
sistematica a suspiciune fata de
indoielilor fata de veridicitatea acestora.
informatiile oferite
de partener)
Ce se putea folosi
nu sunt de acord cu folosirea acestui tip de tactici, pentru ca

10
 adopt pozitia de pro ( cooperare)
Intreruperile au fost
Tactici de Intreruperi frecvente din partea
utilizare a frecvente ale amandurora pentru a
timpului negocierii castiga timp in vederea
sustinerii punctului de
vedere.
Ce se putea folosi:
in conditiile acestui proces de negociere, nu consider ca ar fi fost
potrivita alta tactica

6. LOCUL I DATA DESFURRII NEGOCIERILOR

Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime,

prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi:
alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea
spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru
echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea
cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.).
Astfel locul n care se desfasoara negocierea este la sediul
propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi negocierii aceasta
varianta. Astfel am putut amenaja locul asa cum am dorit i am
organizat anumite demonstratii si expozitii de produse.

7. RAPORT DE EVALUARE A NEGOCIERII

Negocierea a fost un succes pentru ambele parti. Eu am semnat

un nou contract, ceea ce insemna un nou furnizor pentru firma si
posibilitatea de a ma mentine in top printre agentii intreprinderii.
Stergerea clauzei contractuale determinat semnarea contractului cu o
zi intarziere. Mi-am asumat responsabilitatea aceasta stiind ca voi
castiga unu colaborator. In fiecare luna, firma colecteaza uleiul folosit
din locatia ce apartine managerului, fara ca acesta sa aiba vreo grija
sau problema. Este linistit pentru ca stie ca nu va fi acuzat niciodata
de distrugerea instalatiei de pompare.
Partile au avut de castigat in egala masura (win-win). Toleranta,
clarificarea obiectiilor si mediul linistit propice negocierii au contribuit
la succesul intalnirii dintre mine si managerul restaurantului.
Trebuie sa admit ca, daca as da timpul inapoi, as proceda altfel.
As fi atenta la indiciile non-verbale, as incerca sa recunosc valabilitatea
viziunii celuilalt fara a incerca mai intai sa o schimb, nu as grabi
procesul de incheiere si de deschidere, mi-as face un plan de gandire
si unul de executare , plus un plan B, in care sa iau un calcul
eventualele obiectii aduse de partenerul de negociere.

11