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El modelo Canvas - Define bien tu modelo de negocio - Gestin - Emprendedores -

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Los nueve elementos que debes definir, analizar, valorar


y moldear para que tu modelo de negocio sea
consistente, viable y rentable.

El modelo Canvas
Todo esto se quedara en aburrida teora si no fusemos capaces de
poder mostrarlo grficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer
es utilizar The Business Model Canvas, que permite ver y moldear en
un solo folio estructurado en nueve elementos cul es nuestro
modelo de negocio.
Javier Escudero 23/11/2011

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Define una propuesta por la que estn dispuestos a pagar tus clientes.
Hay muchas formas de explicar cmo disear un modelo de negocio, pero The Business
Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder (http://alexosterwalder.com), permite, de
forma grfica, explicarlo de manera muy sencilla, recomienda Megas.

Como explica Osterwalder en el libro Generacin de modelos de negocio


(www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), la mejor manera
de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicos que reflejen la
lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve mdulos cubren las
cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad
econmica.

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene Megas, es que tienes una propuesta de
valor, que es lo que te hace especial en el mercado y que est colocada en el centro del
lienzo (ver la distribucin en el grfico). Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una
serie de clientes (que es lo que est ubicado a la derecha), con los que tendrs que establecer
una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer
a travs de unos canales comerciales, Internet, tiendas offline, etc.. Eso sera de puertas
hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades y los
recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crtico dentro de
tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar. Y por ltimo, y no menos
importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las lneas de ingresos de tu
negocio.

Asociacion es clave
Entre los emprendedores, cada da, hay un mayor inters por establecer acuerdos de
colaboracin con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratgicos,
socios industriales, socios inversores, economas de escala, etc.) que les permitan disear,
desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

Como seala Megas, la pregunta es: Con qu alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto
que cada da se est potenciando ms. Es lo que se conoce como innovacin abierta, ya que
un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con ms gente y con ms
emprendedores.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generacin de modelos de negocio, de


Alexander Osterwalder, que para su elaboracin ha contado con la participacin de casi 490
colaboradores de 45 pases. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que
hablaremos despus: crowdsourcing o cocreacin.

E str uctura de costes


Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cundo
cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de
financiacin que tiene que ver con cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? Es
el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el
bolsillo 90 das hasta que paga a sus proveedores. En un modelo as, tu obsesin tiene que
ser crecer, porque cuanto ms creces ms dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay
empresas con necesidades de financiacin que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus
ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 das pongo el dinero a rentar puedo
ganar mucho ms, explica Megas.

En contraposicin a ese modelo est el de la consultora: Contratas el proyecto con tu cliente


destaca este experto y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados tienen la
fea costumbre de cobrar todos los meses. Ests invirtiendo dinero que an no has cobrado
para lograrlo al final.

De ah que las necesidades de financiacin sean un elemento a analizar escrupulosamente,


porque un modelo con necesidades como stas tiene un problema: si crece mucho, puede
morir de xito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar ms empleados, con
qu vas a pagar sus nminas que ahora son ms y no tienes hasta que no cobres? Incluso
peor en los casos en los que la consultora cobra slo si tiene xito. Por ejemplo, hay
empresas que trabajan con la Administracin y cobran a 660 das, y eso genera una tensin
de tesorera tremenda.

La tesorera manda. Megas considera que la tesorera es la que manda: Muchos suelen
fijarse slo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde,
aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo
estilo Mercadona o outlet online, la tesorera manda.

Carpintier recomienda definir cmo financiars un negocio que, al principio, no es rentable.


Haz un anlisis de tesorera y calcula qu dinero necesitars en el tiempo hasta que seas
rentable.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: Hasta que alcanzas el breakeven, la rentabilidad
est en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar
1,5 veces el valle de la muerte, puntualiza Megas.

Riera recomienda calcular cunto ganas de cada venta y de qu manera contribuye a cubrir
parte de los costes de estructura, y las prdidas iniciales: Analiza tu capacidad y velocidad de
llegar a breakeven. Calcula qu inversin inicial necesitars, qu parte para cubrir las
prdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el
dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho ms largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen
que tendrs ventas a partir del segundo mes y, segn qu mercado, puedes estar ms de seis
meses invirtiendo sin generar ingresos.

Tu pr opu esta de valo r


Es aquello que te hace diferente de la competencia pero sin olvidar un pequeo detalle:
aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente est dispuesto a pagarte. Puedes tener la
idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos propuesta de valor y cliente
se necesitan como el oxgeno para respirar. Hay emprendedores que disean su modelo
alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un
cliente, pero no es por la que est dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece
interesante, pero de ah a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los
clientes qu cosas les gustara tener, muchas no son cosas por las que estaran dispuestos a
pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que s estn dispuestos a
pagar, subraya Megas. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse
preguntas como: esto por qu se hace as? o por qu siempre se ha hecho as?

Megas destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les
haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho:
Imagina un mercado tpico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial
que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado porque como
todo es a medida y son procesos de produccin lentos. Por qu no darle la vuelta a ese nicho
y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de
venta ser Internet, y ser autoservicio, y te lo servir en cuatro das y a un precio ms
competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa,
porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofrecindole al
cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien.

Probar, probar y probar El modelo Canvas (II)


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