Proyecto de Tesis Doctoral Javier Silva

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN
ENRIQUE GUZMN Y VALLE

Alma Mter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POST GRADO

SECCIN DE DOCTORADO
PROYECTO DE TESIS
Clima Organizacional y Liderazgo Transformacional en
las Instituciones Educativas del nivel secundaria distrito
Moquegua el ao 2013
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO

DE DOCTOR EN CIENCIAS DE LA EDUCACION
AUTOR:
Mg. Javier Demetrio Silva Jurez
ASESOR:
Dr. Dulio Oseda Gago
LNEA DE INVESTIGACIN:
Clima Organizacional y Liderazgo
LIMA PER
2013
PROYECTO DE INVESTIGACIN CIENTFICA
I. GENERALIDADES
1.1. TTULO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIA DEL
DISTRITO DE MOQUEGUA EL AO 2013.
1.2. AUTOR: Mg. Javier Demetrio Silva Jurez
1.3. ASESOR: Dr. Dulio Oseda Gago
1.4. TIPO DE INVESTIGACIN: Correlacional.
1.5. LOCALIDAD: Distrito Moquegua Mariscal Nieto.
1.6. DURACION DEL PROYECTO: Abril 2013 a Abril 2014.
II. PLAN DE INVESTIGACIN:
2.1. REALIDAD PROBLEMATICA:
La realidad problemtica podemos enfocarle desde una perspectiva del

contexto internacional, segn Donayre, (2009), los problemas referidos al
clima organizacional son tan comunes, principalmente en las organizaciones
educativas. Si bien es cierto la administracin educativa est presente en
todas las organizaciones educativas, la misma que facilita el cumplimiento de
los objetivos educativos, tambin es necesario contar con la parte pedaggica
y clima organizacional.
A nivel nacional, segn las reformas de un currculo por competencias

que impulsa el Ministerio de Educacin dentro sus polticas ha priorizado las
condiciones del clima en aula y por ende el clima organizacional de la
institucin educativa, dando un nfasis a la gestin centralizada en los
aprendizajes en donde todo cuerpo directivo, jerrquico y docente de la
institucin educativa labore en sintona a la buenas relaciones humanas.
Estos cambios ocasionan desajustes especialmente en los actuales
directores de las instituciones educativas a nivel nacional.
A nivel regional, en los ltimos aos la regin Moquegua est en el

primer puesto en las evaluaciones ECE en el segundo grado de primaria a
nivel nacional, producto de los mejores logros de aprendizajes en
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comprensin lectora y lgico matemtica, siendo uno de los factores las
buenas relaciones humanas entre el cuerpo directivo, docente y el
acompaante PELA de las instituciones educativas; mas en las instituciones
educativas del nivel secundaria la situacin es otra no muy favorecida
especialmente en la relaciones humanas al interior de esta. En este contexto
el clima organizacional y liderazgo es de suma importancia en el desarrollo
institucional, especialmente en la gestin centralizada en los aprendizajes.
Situacin problemtica:
En el contexto actual los miembros de las Instituciones Educativas

Secundarias del distrito de Moquegua, tienen dificultades de manera directa
en sus relaciones humanas, comenzando desde el proceso de la supervisin
y monitoreo pedaggico ya que segn el plan establecido existen monitoreo
opinados y no opinados; Y principalmente en los inopinados, muchas veces
se encuentran docentes que no tienen su sesin de aprendizaje, es decir
improvisan sus clases, sin embargo tambin existe otro grupo de docentes
muy bien preparados que trabajan con planificacin. De otro lado la
interaccin de los agentes educativos, su forma de organizacin y
administracin; el cual se manifiesta en su desorganizacin cuando estos
toman sus decisiones al interior, asimismo el ambiente imperante vienen a
ser el autoritarismo, y el trato entre el personal directivo y docente en la
mayora de los casos es vertical.
Frente a ello el estudio del clima organizacional y liderazgo es crucial,

ya que esta contribuye a superar dichas dificultades que afectan a las
Institucin Educativa. Formulamos las siguientes preguntas de investigacin.
Cmo contribuye la supervisin del Director en el trabajo de los

docentes?
Cmo contribuye el currculo profesional en la formacin de futuros

Directores?
Cmo medimos el desempeo laboral de los Directores de las

Instituciones Educativas?
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Cmo determino las habilidades directivas de los Directores de las
Instituciones Educativas?
Cmo determino los estilos de liderazgo directivo en las Instituciones

Educativas?
Cmo obtengo la informacin acerca del clima organizacional de una

Institucin Educativa?
Cmo identificar las dificultades sobre las relaciones humanas en las

instituciones educativas?
Estas y otras interrogantes identificadas en la Instituciones Educativas

del nivel secundario del distrito de Moquegua, dan inicio a la presente
investigacin, la misma que presenta el siguiente problema general de
investigacin:
2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
a) Problema General:
Qu relacin existe entre el clima organizacional y el liderazgo

transformacional segn la percepcin de los docentes de las Instituciones
Educativas del nivel secundaria del distrito Moquegua el ao 2013?
b) Problemas especficos:
1. Qu relacin existe entre el clima organizacional y la estimulacin

intelectual segn la percepcin de los docentes de las Instituciones
Educativas del distrito de Moquegua el ao 2013?
2. Qu relacin existe entre el clima organizacional y la motivacin
inspiracional segn la percepcin de los docentes de las Instituciones
3. Qu relacin existe entre el clima organizacional y la consideracin
individual segn la percepcin de los docentes de las Instituciones
4. Qu relacin existe entre el clima organizacional y la influencia
idealizada segn la percepcin de los docentes de las Instituciones
4
2.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN:
2.3.1. Objetivo General:
Determinar la relacin que existe entre el clima organizacional y el

liderazgo transformacional segn la percepcin de los docentes de las
Instituciones Educativas del distrito Moquegua el ao 2013.
2.3.2. Objetivos Especficos:
1. Determinar la relacin que existe entre el clima organizacional y la

estimulacin intelectual segn la percepcin de los docentes de las
Instituciones Educativas del distrito de Moquegua el ao 2013.
motivacin inspiracional segn la percepcin de los docentes de las
consideracin individual segn la percepcin de los docentes de las
influencia idealizada segn la percepcin de los docentes de las
2.4. ANTECEDENTES:
2.4.1. A nivel nacional:
a) Mansilla, (2007) realiz la investigacin de Influencia del estilo directivo,

el liderazgo estratgico y la gestin eficaz de tres directores en el
rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001
2005 en la Institucin Inmaculada Concepcin. Los Olivos, Lima Per.
en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos Per; investigacin
no experimental de tipo longitudinal panel mixto, este procedimiento se
realiza teniendo en cuenta la metodologa asumida, acorde al tipo de
investigacin basada en la opinin de los autores Kerlinger y Hernndez.
En la prueba de hiptesis, los estadsticos la Moda, el Promedio y la
prueba de Kruskall Wallis, permite determinar la relacin de variables. El
diseo se basa en el modelo de direccin eficaz centrado en comprobar
la influencia de las variables independientes: Estilo directivo, Liderazgo
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estratgico y Gestin eficaz y la variable dependiente Rendimiento
acadmico promedio. Sus principales conclusiones fueron:
El estilo directivo modal democrtico considera el alto grado de

influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes.
El liderazgo estratgico es considerado como alto grado de influencia

en el rendimiento promedio de los estudiantes.
b) Montalvo, (2008) realiz la siguiente investigacin de El clima

organizacional y su influencia en el desempeo docente en las instituciones
educativas del nivel de educacin secundaria de la UGEL 15 de Huarochir-
2008 Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y Valle Per.
El estudio corresponde al diseo descriptivo correlacional de corte
transversal. Sus conclusiones principales fueron:
Los resultados de la investigacin demuestran que existe una relacin

entre el clima organizacional y el nivel de desempeo docente, que es
percibido por el docente y los estudiantes; el 51% de los sujetos
encuestados percibe el clima organizacional en un alto nivel, as como
el 64% de los entrevistados percibe el desempeo docente en el nivel
alto respectivamente.
Al efectuar la correlacin entre el liderazgo de los directores y la

planificacin de la enseanza, se demuestra que existe una
correlacin moderada, la relacin se expresa en un 65%.
c) Cervera, (2012), en su tesis: Liderazgo Transformacional del Director y su

relacin con el clima organizacional en las Instituciones Educativas del
distrito de Los Olivos; Universidad Nacional Mayor de San Marcos Per.
Estudio descriptivo correlacional. Dice entre sus conclusiones.
Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relacin
significativa entre el Liderazgo Transformacional del Director y el
Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del distrito de
Los Olivos.
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El anlisis de los resultados muestra que las diversas reas del
Liderazgo Transformacional del Director estn relacionados
significativamente con las diversas reas del Clima Organizacional.
d) Farfn, (2009), en su tesis de maestra denominado: Relacin del clima

laboral y sndrome de Burnout en docentes educacin secundaria en
centros educativos estatales y particulares. De la Universidad Nacional
Mayor San Marcos-Per. El diseo de investigacin es correlacional;
siendo una de sus conclusiones: En el clima laboral en la muestra total de
estudio se observa niveles bajos de presin laboral (48.5%), niveles altos
en cuanto a la percepcin de planificacin y realizacin de tareas (40.6%) y
un nivel relativamente bajo de autonoma (37,9%)
e) Molocho, (2010), tesis de maestra Influencia del clima organizacional en

la gestin institucional de la sede administrativa UGEL N 01 Lima Sur-
2009. De la Universidad Nacional Mayor de San Marcos-Per. Cuyo diseo
de investigacin es descriptivo. Entre sus conclusiones tenemos:
El clima institucional, expresado en el potencial humano, influye en

un 43.8% sobre la gestin institucional de la sede administrativa de la
UGEL N 01 Lima Sur.
El clima institucional, correspondiente en el diseo organizacional,

influye en un 43.85 sobre la gestin institucional de la sede
administrativa de la UGEL N 01 Lima Sur
f) Saccsa, (2010), tesis de maestra Relacin entre el clima institucional y el

desempeo acadmico de los docentes de los Centros de Educacin
Bsica Alternativa (CEBAs) del distrito de San Martn de Porres
Universidad Nacional Mayor de San Marcos-Per, su diseo de estudio no
experimental de corte transversal, descriptivo correlacional; en esta
conclusin determina que existe relacin entre el clima institucional y el
desempeo acadmico de los docentes de los CEBAs del distrito de San
Martin de Porras.
g) Cahuas, (2012), tesis de maestra Estilos de liderazgo del director y la

calidad del servicio educativo en la Institucin Educativa Pblico N 21009
de la UGEL N|10, Huaral 2011 Universidad Nacional Mayor de San
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Marcos-Per. Diseo de estudio correlacional; su conclusin principal
determina que los resultados de la investigacin dan cuenta que los estilos
de liderazgo del director de la institucin educativa N 21009 de Huaral, se
hallan en un nivel medio de prctica continua en la organizacin educativa
no tienen relacin directa positiva ni estadsticamente significativa con la
calidad del servicio educativo que reciben los estudiantes. Esto significa
que, la calidad del servicio educativo que se da en un nivel alto en la
mayora de los casos, no tiene que ver con los estilos de liderazgo.
Contrariamente se aprecia una relacin negativa aunque casi inexistente.
h) Chvez (2007), tesis de maestra El liderazgo personal e interpersonal en

docentes y estudiantes de enfermera de la UNMSM Universidad Nacional
Mayor de San Marcos-Per. Investigacin de tipo aplicativo-analtico
comparativo de enfoque cuantitativo. Entre sus conclusiones tenemos:
La responsabilidad y el Control del Ego constituyen las principales

fortalezas del liderazgo personal de los docentes y estudiantes.
La dimensin Destrezas Gerenciales constituye la fortaleza ms

importante del liderazgo interpersonal de docentes y estudiantes.
El trabajo en Equipo constituye la principal y la ms preocupante

debilidad del liderazgo interpersonal de docentes y estudiantes.
i) Ruiz, (2011), Influencia del estilo de liderazgo del director en la eficacia de

las instituciones educativas del consorcio Santo Domingo de Guzmn de
Lima Norte Universidad Nacional Mayor de San Marcos- Per.
Investigacin bsica. Entre sus conclusiones:
Se afirma que el estilo de liderazgo del director influye

significativamente en la eficacia de las instituciones educativas del
Consorcio Santo Domingo de Guzmn de Lima Norte.
Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del director

influye significativamente en la eficacia de las instituciones
educativas en su dimensin pedaggica.
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Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del director
influye significativamente en la eficacia de las instituciones educativa
en su dimensin institucional.
j) Sorados, (2010), Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin

educativa. Universidad Nacional Mayor San Marcos-Per. Investigacin
no experimental de corte transversal. Como conclusin se afirma con un
95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la
calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la
UGEL 03-Lima 2009. La dimensin que ms influencia en la calidad de la
gestin educativa es el pedaggico.
2.4.2. A nivel internacional:
a) Aguilera (2011), realiz en la Universidad de Alcal de Madrid sustenta la

tesis intitulada: Liderazgo y clima de trabajo en las instituciones
educativas de las Fundacin Creando Futuro en dicho estudio la autor
concluye afirmando que en trminos mayoritarios lo Centros Educativos
se identifican con tipos de liderazgos bastante positivos con unos niveles
de satisfaccin bastante altos de los lideres hacia los docentes y
viceversa. Se valora de forma muy positiva y es mencionado en muchos
caso el esfuerzo extra que realizan en la institucin todos sus empleados.
Tambin la efectividad de pestos, y en general se rechazan aquellos tipos
de liderazgo que implican el acto de eludir responsabilidad por parte del
lder y la pasividad ante las tomas de decisiones.
b) Barba, (2011) en la Universidad Autnoma Metropolitana-Mxico;

present la Tesis: intitulada El clima de trabajo, generado por la cultura
organizacional y su influencia como determinante en el comportamiento
del personal docente y administrativo de la Escuela Superior de
Educacin Fsica de la UAS en dicho estudio la autor concluye que los
hallazgos indican que la Escuela Superior de Educacin Fsica de UAS
tiene una cultura organizacional dbil y por consiguiente presentan una
baja productividad en el desempeo y resultados de sus objetivos. Al no
existir un conocimiento y compromiso hacia la cultura de la organizacin,
el personal no se siente motivado y orientado por la institucin hacia el
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seguimiento de la misin, visin, valores, con los que debe
comprometerse para lograr ser una organizacin exitosa.
c) Aburto, (2011) en el Instituto Politcnico Nacional Mxico se present la

tesis Las habilidades directivas y su repercusin en el clima
organizacional se concluy en se tiene un clima organizacional
insatisfactoria, debido a que las variables que fueron consideradas en la
presente investigacin son las que se mencionan con mayor frecuencia
en el marco terico (liderazgo, comunicacin, motivacin, manejo de
conflictos y formacin de equipos).
d) Pirela, (2008), en la Universidad de Zulia-Venezuela, se present la tesis

Liderazgo transformador y cultura organizacional en instituciones de
educacin bsica se concluy que el liderazgo trasformador puede
entenderse como un proceso en el cual los lderes reconocen las
necesidades de los seguidores y procuran satisfacerlas, resaltando altos
niveles de moralidad y motivacin basados en valores como la libertad,
justicia, igualdad, paz y humanitarismo, para producir cambios
fundamentales en las instituciones y en la sociedad. En relacin a los
resultados evidenciados en los docentes y directores, con respecto al
liderazgo transformador desde la perspectiva del lder y como seguidor, se
encontr que esta result ser media alta con una media dispersin.
e) Gamero, (2008), en la Universitat de Valencia-Espaa, se present la tesis

El clima afectivo en equipo en equipos de trabajo: antecedentes y
consecuencias se concluy la importancia de examinar los fenmenos
afectivos a nivel colectivo. Asimismo, contribuye a consolidar el concepto
de clima afectivo en la literatura organizacional.
f) Lamoyi, (2007),en la Universidad Autnoma de Quertaro- Mxico, se

present la tesis La organizacin social de la escuela: clima
organizacional en las escuelas secundarias tcnicas y generales del
estado de Tabasco se concluy que favorecer un clima organizacional
dentro de la escuela surgir en la medida en que los directivos escolares
conozcan y asuman la tarea que les fue encomendada; los profesores
apuestan a que sus alumnos son capaces de aprender y reconozcan su
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responsabilidad de mantener la disciplina dentro del saln de clases y la
escuela. Adems las autoridades educativas del estado, deberan aceptar
las fallas en el sistema y tener la voluntad poltica para estructurales que
solucionen, cuando menos algunos de los problemas planteados.
g) da Silva, (2007), en la Universitat de Barcelona-Espaa, se present la

tesis, Nuevas perspectivas de la calidad de vida laboral y sus relaciones
con la eficacia organizacional concluy los hallazgos del presente
estudio contribuyen a lograr un cuerpo terico bsico respecto a la
evaluacin y cuantificacin de la Calidad de Vida Laboral, a pesar de la
diferencias cuantitativas o cualitativas que puedan existir en los distintos
contextos laborales. Asimismo para apoyar polticas de personal que
estimulen a los empleados a contribuir con sus conocimientos y
capacidades a los objetivos de sus organizaciones.
h) Garca, (2006), en la Universidad de Granada-Espaa, se present la tesis,

La formacin del clima psicolgico y su relacin con los estilos de
liderazgo se concluy que el porcentaje de las dimensiones de clima es
mayor cuando el estilo de liderazgo tiene alta conducta de relacin.
i) Thieme, (2005), en la Universidad Autnoma de Barcelona Espaa, se

present la tesis Liderazgo y eficacia en la educacin primaria concluy,
se encuentra la relacin positiva encontrada entre la direccin por
excepcin activa y las variables de desempeo.
2.5. JUSTIFICACIN
2.5.1. Justificacin legal:
Se considera a las siguientes:
a) Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin

Bsica Regular.
b) La Ley General de Educacin N 28044. Artculo 38, seala la

Investigacin educacional, promover en convenio con universidades y
la Direccin Regional de Educacin.
c) DCN de la Educacin Bsica Regular 2009.
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2.5.2. Justificacin pedaggica:
La investigacin servir para conocer la relacin existente entre

el clima organizacional y el liderazgo transformacional, dentro de ello la
planificacin, organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones
acadmicas, y su relacin con el desarrollo de la cultura, la ciencia,
tecnologa y arte.
2.5.3. Justificacin cientfica:
Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso

terico prctico de la Investigacin cientfica, permitir descubrir la
verdad y la relacin que existente entre el clima organizacional y el
liderazgo transformacional.
2.6. BASES TERICAS
2.6.1. El clima organizacional
a. Definiciones
Segn Senge, (2002, p.44)
El Clima Organizacional es un concepto amplio que abarca los modos

de relaciones de sus actores, las formas en que se definen las
normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la
Institucin, la participacin activa de sus miembros, canales de
comunicacin existentes entre sus integrantes, relaciones humanas,
etc.
De esta definicin podemos afirmar que:
El clima organizacional es un concepto que est referido a la vida

Organizacional.
Es as, que el clima organizacional es configurado como una dimensin

o mbito evaluativo bsico y es definido como: La calidad del entorno
global de una organizacin.
Es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros

de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de
constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el logro de sus
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objetivos organizacionales y sobre la base de sus compromisos e
identificacin con su comunidad.
Es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros

de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de
constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el logro de sus
objetivos organizacionales y sobre la base de sus compromisos e
identificacin con su comunidad.
Es necesario para: Contribuir al proceso de formacin integral de los

estudiantes:
El desarrollo de:
Relaciones interpersonales.
Sentido de pertenencia a la escuela.
Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus roles y

tareas.
Disposicin para el aprendizaje y mejoramiento permanente.
Polticas de estmulos y reconocimientos.
Espacios de reflexin.
Prctica permanente de evaluacin y rendicin de cuentas.
Segn Alvarado (2003, p.45):
El Clima Organizacional comprende la suma de las percepciones

que describe el grado de satisfaccin de las personas, de su medio
laboral en que se desarrolla el trabajo cotidiano. Corroborando lo
mencionado se reafirma, que es una percepcin que se tiene de la
persona y del medio ambiente laboral y consiste en el grado
favorable o desfavorable del entorno laboral para las personas que
integran la organizacin.
Segn Oscar Ramos y otros (2007, p.176) Clima Organizacional

Favorable, es la existencia de un clima organizacional slido, de confianza,
de tica profesional y compaerismo en el trabajo. La comunidad
magisterial debe mantener ste nivel de relaciones de convivencia escolar.
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Segn Palma, (2004, p.7) Los estudios orientados a medir el clima
organizacional, la existencia de algunas categoras o dimensiones en una
organizacin se relacionan con propiedades propias de cada institucin.
Es necesario precisar que dichas dimensiones no son nicas,

tampoco existe un clima nico o ideal, depende de caractersticas propias
de cada entidad y seala las siguientes dimensiones:
b. Dimensiones
La existencia de algunas categoras o dimensiones existentes del

clima organizacional en una organizacin se relacionan con propiedades
propias de cada uno. Es necesario precisar que dichas categoras no son
nicas, como tampoco existe un clima nico o ideal depende de las
caractersticas propias de cada entidad.
- La Comunicacin.- En trminos concretos la organizacin establece

canales abiertos, francos y sinceros en todas las direcciones, es decir si
hay comunicacin con todos y para todos.
- Condiciones Laborales.- Reconocimiento de que la institucin provee
los elementos materiales econmicos y/o psicosociales necesarios para
el cumplimiento de las tareas encomendadas.
- Involucramiento Laboral.- identificacin con los valores
organizacionales y compromiso para el cumplimiento y desarrollo de la
organizacin.
- Autorrealizacin.- Apreciacin del trabajador con respecto a las
posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y
profesional contingente a la tarea y con perspectiva de futuro.
- Supervisin.- Apreciacin de funcionalidad y significacin de superiores
en la supervisin dentro de la actividad laboral en tanto relacin de
apoyo y orientacin para las tareas que forman parte de su desempeo
diario.
c. Factores que conforman el Clima Organizacional.
Respecto a los factores del clima organizacional, segn el (Manual de

organizaciones de Ministerio de Educacin, 2007, p.30) son los siguientes:
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c.1. La conducta y la organizacin:
La mayor parte de nuestro tiempo las personas estamos participando

en alguna organizacin
Estamos en constante interaccin con las organizaciones. Recibimos el

impacto de aquellas con las que nos conectamos y, simultneamente,
influimos en su comportamiento.
Una posicin relevante dentro de la organizacin, aumenta nuestra

capacidad de influencia sobre los dems. Este desempeo puede
contribuir a que otras personas tengan experiencias positivas o
negativas. La calidad de vida depende en buena parte de quien dirige
la organizacin.
c.2. Diferencias Individuales:
Cada persona es diferente de todas las dems y las experiencias que

comienzan acumularse. Por lo general estas diferencias son
sustantivas, no insignificantes.
c.3. Percepcin:
Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera

diferente.
Cada trabajador posee una personalidad, necesidades y experiencias

diferentes, pero sean cuales fueren las razones, tienden actuar en
base a sus percepciones.
c.4. Conducta Motivada:
El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas con las

necesidades de una persona y/o con las consecuencias resultantes
de sus actos.
La motivacin es esencial para la operacin de las organizaciones
Una organizacin puede contar con la tecnologa y equipamiento de

gran calidad, pero si su personal no siente motivado a aprovecharlos,
tales recursos carecern de utilidad.
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c.5. Deseo de Involucramiento:
La gente desea sentirse satisfecha de s misma.
Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la

certeza de que se poseen las capacidades necesarias para
desempear una tarea.
En la actualidad muchos empleados buscan activamente

oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo
a fin de contribuir con su talento e ideas al xito de la organizacin.
c.6. Valor de las personas:
Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros factores

de produccin (tierra, capital, tecnologa).
Desean ser tratados con atencin, respeto y dignidad.
Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente

instrumentos econmicos.
Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se les

d la oportunidad de desarrollo.
c.7. Sistemas sociales:
Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia, sus

actividades son gobernadas tanto por las leyes sociales como
psicolgicas.
La existencia de un sistema social que el entorno organizacional se

caracteriza por cambios dinmicos ms que por un conjunto esttico
de relaciones.
Dar a los individuos un trato tico es indispensable para atraer a

empleados valiosos.
Para tener xito, las organizaciones deben tratar ticamente a sus

empleados
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d. Efectos del Clima Organizacional
Segn el Manual de Organizaciones de Ministerio de Educacin (2007,

p.32) son los siguientes: Un clima organizacional provoca efectos entre las
personas que estn dentro de su entorno; as, en una comunidad educativa,
los efectos del clima organizacional dependern de:
a) La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.

b) Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.
c) Dificultades para elaborar los objetivos propuestos.
d) Dificultad para lograr los objetivos propuestos.
e) La plasmacin del perfil de los estudiantes.
f) La calidad en el desempeo de los miembros de la Comunidad
Educativa.
Fernndez, (2002, p.212), citado en Gestin e Investigacin Educativa

de Escuela de Postgrado-UNCP.
Se entiende por clima Organizacional aquellas percepciones de los

profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a
su rendimiento en el trabajo; esto es, todos aquellos relacionados con
los procesos de gestin, ya sean formales e informales, que influyen
positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo. Se dejan fuera
los elementos del entorno fsico, ya que ni estn causados por los
comportamientos organizativos ni su impacto en la eficiencia est
demostrado.
Rodrguez, (2007, p.179), citado en Gestin e Investigacin

Educativa Escuela de Post Grado, UNCP:
El clima organizacional, es el concepto descriptivo que est referido a

aspectos de la vida laboral, difusos, intangibles, vivenciales ms que
medibles. Posee un carcter global que abarca mltiples aspectos
internos de la organizacin organizacional que es Vivido por todos
los actores y repercute positiva o negativamente en la institucin, por
ello es necesario inferir a partir de la observacin de distintos
componentes como:
Las relaciones Interpersonales: Es el modo en que se tejen y

destejen las relaciones entre sus actores. Un clima organizacional
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armonioso potencia relaciones personales sanas y estas
retroalimentan dicho clima.
La participacin: Es definida como el conjunto de actividades
mediante los cuales los individuos se hacen presentes y ejercen
influencia de ese elemento comn que conforma el mbito de lo
pblico.
El valor de la Participacin se fundamenta en:
Considerar la Institucin como una construccin de seres humanos

libres, que al participar en ella definen las normas que regulan su propio
comportamiento los derechos y obligaciones a los que estn sujetos.
Construir el perfeccionamiento de un rgimen democrtico.
La comunicacin, favorece la organizacin, un dilogo horizontal y

sincero. Saturnino De la Torre, (1998, p.124).
2.6.2. Cultura Organizacional
La cultura organizacional (CO), comprende el conjunto de conductas,

valores, normas, tradiciones, (signos, smbolos, historia), costumbres,
hbitos, lenguajes, esperanzase intensiones compartibles que propio del
personal de una entidad y que distingue a un grupo o a la organizacin de
otras entidades similares.
Ahora bien, los elementos, llevados al campo educativo, pueden

resumirse en los siguientes:
a) Los valores: Que orientan el funcionamiento de la entidad y que puede

estar explcito en el Plan Estratgico o los denominados PEI (Proyecto
de educacin Organizacional) o en cualquier declaracin de principios
ticos sistema de valores que los miembros integran a su vida dentro de
la organizacin.
b) Las creencias: Acerca de diferentes, fenmenos o techos que dan vida
a la entidad, sobre la sociedad, la educacin, la calidad, la profesin, la
competitividad, etc.
c) Los rituales: que pueden ser dados por ciertos comportamientos
repetitivos, por ejemplo formaciones, ingresos al aula, ceremonias, etc.
d) La tradicin: en algunos casos dados por el aporte, o algn hecho
significativo, o por su calidad lograda en el tiempo, como pude ser el
18
caso del Colegio Guadalupe, o la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, que incluso incorporan la tradicin como un lema publicitario.
e) Los smbolos: el metalenguaje y ciertas prcticas como la forma de
vestirse, la decoracin de los ambientes (oficinas, aulas) y algunos
comportamientos tpicos en determinado tipo de reuniones.
Como podr comprenderse, estos componentes obedecen a un

proceso histrico, por cuanto se forman con el tiempo, puesto que la cultura
no se forma ni modifica de un da para otro, de all que una vez logrado sea
duradero y de carcter organizacional, sea de manera global o parcial,
porque tambin es evidente que en organizaciones sobre todo grandes aun
en pequeos grupos se formen y coexistan sub culturas y que en algunos
casos pueden entrar en contradiccin.
Los procesos de planificacin participativa son los que permiten que

el personal se involucre por conviccin en el desarrollo de las acciones.
Entonces la organizacin de la Institucin Educativa implica:
Una coordinacin de esfuerzos.

El desempeo de roles.
Poseer objetivos en comn (compartir objetivos).
La integracin del grupo.
En suma, reiteramos que estos elementos incluyen en la marcha

organizacional, definen e identifican a la entidad, son compartidos por todos
los miembros y por lo general son pre conscientes, aunque alguno de ellos
es explcito.
2.6.3. Liderazgo:
Intentar predecir la eficacia del liderazgo en los diferentes contextos no

es tarea fcil, debido a su complejidad, ya que el liderazgo consiste en algo
ms de lo que la gente dice y hace; viene dado de adentro hacia fuera y se
alimenta da a da de las interacciones productivas que emergen de la trama
relacional de la institucin y que a su vez interviene directamente al ser
humano.
A pesar del rechazo que a veces manifiestan los propios directivos y el

profesorado en general a asumir el rol del liderazgo en la educacin, casi toda
la literatura sobre el tema subraya la importancia que el ejercicio de un cierto
19
liderazgo institucional tiene para la calidad de la educacin (Martn-Moreno,
1996; Lorenzo, 2000; Gento, 2001; lvarez, 2002); en este sentido Lpez
Ruprez (1994) afirma: la gestin de la calidad total reposa sobre lo que
desde una perspectiva jerrquica constituye su vrtice superior, esto es, la
Direccin.
Se confirma que el Director, tanto en su perfil profesional como tcnico,

experto tanto en organizacin, como en su rol de lder institucional, es un
factor determinante de la calidad educativa. As lo hace saber Muoz-Repiso
(1995), con la aseveracin de que quien busque la calidad en educacin,
debe asegurarse la presencia de lderes potenciales, y de igual modo, debe
crear las condiciones para que surjan de las propias comunidades educativas.
Lorenzo Delgado (1997), en un estudio analtico de seis modelos de Gestin
de Calidad, aparece el liderazgo como un componente universal de la
organizacin, como un denominador comn a todos ellos, caracterizndose
como el fundamento, el agente impulsor y el iniciador de cualquier otro
proceso con tendencia a la calidad de la organizacin.
El papel del liderazgo en las organizaciones, ha ido acrecentndose a

medida que iban apareciendo en el panorama cientfico y acadmico nuevas
propuestas y teoras organizativas. En las ltimas dcadas han aparecido dos
grandes corrientes vinculadas al cambio, que han pretendido promover
innovaciones y mejoras en las instituciones educativas aportando evidencias
sobre los factores que inciden positivamente en la educacin.
La nueva concepcin de liderazgo educativo rompe con la relacin

jerrquica y vertical de modelos y culturas organizativas anteriores; las
relaciones entre lderes y profesores se convierten en ascendentes,
descendentes y laterales, todo ello debido al nfasis en la cultura colaborativa
y en los movimientos de calidad que estn siendo llevados a cabo en el
mbito escolar.
En virtud de ello se puede definir que el liderazgo es un proceso de

influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas
comunes en situaciones determinadas (Cantn, 2001).
20
Visto de esta manera, son muchos los elementos que intervienen en el
desarrollo de un liderazgo eficaz, tal como cual significa visin, estmulo para
los dems, entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasin, obsesin,
consistencia, prestar atencin con mucha disposicin del escuchar inclusive,
entrenar y sobre todo ir a la aventura con decisin y muchas cosas ms, ya
que el liderazgo estar siempre presente en todos los niveles de una
organizacin bien sea de tipo gerencial, educativa, de servicio o de salud.
En tal sentido, se espera que los lideres educativos del futuro,

desarrollen la competencia de un liderazgo efectivo, en busca de soluciones
novedosas e innovadoras, preocupndose porque el trabajo siempre tenga un
significado y un propsito para sus seguidores, logrando que el producto final
tenga un significado para todos los involucrados en el proceso (Bernal, 2000).
Asimismo, otro autor expresa que el liderazgo es un proceso de

permanente readecuacin e inherente a toda la vida, ya que busca
transformar, a todo momento, las potencialidades de sus colaboradores,
desarrollando sus capacidades, motivaciones y valores, para mejorar su
desempeo acadmico y por ende su desempeo laboral en el futuro
(Grinberg, 1999).
Por consiguiente, un buen liderazgo demanda la creacin de

condiciones que aseguren una participacin amplia, constante y prolongada,
en la cual no slo se puede asumir un papel de espectador, dejando que las
cosas pasen, sino debe ser un ente participativo, activo, del proceso, y eso
slo se logra en la medida que el lder maneje adecuadamente un liderazgo
eficiente en la dinmica de su desempeo laboral.
2.6.4. El liderazgo transformacional
El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bass (1985)

hace hincapi en actividades tales como creatividad, estimulacin intelectual,
capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores ms all de las
expectativas, dndole sentido a cada uno de los procesos y eventos. Es por
ello que el lder demuestra su atencin y consideracin individual al tomar en
cuenta a la persona, preocupndose por sus necesidades, apoyando su
21
crecimiento y desarrollo en medio de un clima de armona y empata (Bass,
1994).
A continuacin se mencionan los factores fundamentales que describen

la teora del Liderazgo Transformacional. Segn Bass (1985) el lder
transformacional se distingue por cuatro caractersticas bsicas,
relacionndolas con la labor desempeada por el docente:
La consideracin individual.
La estimulacin intelectual.
La motivacin inspiracional.
La influencia idealizada.
1. Influencia idealizada (carisma): El lder acta de modo que sus

seguidores le admiran y le quieren imitar. El lder se convierte en un modelo
idealizado con un alto grado de poder simblico. A la vez que se presenta
como un modelo, el lder carismtico se distingue claramente de los dems
por su inusual personalidad y sus capacidades nicas.
El carisma es la capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y

respeto (Bernal, 2000). En tal sentido, el docente debe transmitir entusiasmo,
confianza y respeto al personal; as mismo, demostrar autoconfianza, generar
lealtad y compromiso, comportarse de forma honesta y coherente, ser
respetado por lo que hace y producir satisfaccin en los miembros del
personal. Es por ello que el liderazgo carismtico es una herramienta bsica
en los lderes que tienen una visin y misin clara; que se ganan el respeto, la
confianza y seguridad; al igual que adquieren una identificacin individual
fuerte de sus seguidores.
En consecuencia, los docentes que presentan esta cualidad (influencia

idealizada) son capaces de obtener el esfuerzo y colaboracin extra de su
personal para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
2. Motivacin inspiradora: El lder crea una visin estimulante y

atractiva para sus seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo
convincente con palabras y tambin con su propio ejemplo. Para ello, ha de
demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo por la visin para
22
conseguir entusiasmar y arrastrar a los dems (Bass, citado por Bernal,
2000).
En relacin a esta cualidad, como es la motivacin inspiradora, el

docente o lder educativo deber aumentar el optimismo, de lograr el
entusiasmo y una mayor implicacin en el logro de los objetivos de la
institucin. En este sentido, los Directores debern diagnosticar las
necesidades individuales de los miembros del personal y atenderlas
individualmente.
Asimismo, deber delegar, entrenar, orientar y dar retroalimentacin en

el desarrollo personal, para elevar el nivel de seguridad y confianza en s
mismo del personal y as lograr mayores niveles de responsabilidad de los
miembros.
3. Estimulo intelectual: El lder promueve nuevos enfoques y nuevas

soluciones a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente
estimulndoles a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de
hacer las cosas, permitiendo que tengan errores.
En tal sentido, el docente en su funcin laboral requiere promover en

sus seguidores (alumnos) la estimulacin intelectual, ya que su aspecto
esencial reside en proponer nuevos enfoque para viejos problemas; es decir,
el educador debe hacer nfasis en la inteligencia y la racionalidad para la
solucin de problemas que se le puedan presentar con los miembros del
personal bajo su cargo. Se trata de estimular la actuacin de este personal,
animndolos a generar nuevas ideas y a tomar responsabilidades,
proporcionando as nuevos enfoques a los problemas, facilitando las cosas,
no imponindolas (Bernal, 2000).
El lder educativo debe fomentar la creatividad y enfatizar en un

repensamiento y reexaminacin de suposiciones subyacentes a los
problemas. Deben utilizar la intuicin y la lgica para resolver situaciones
conflictivas.
Los lderes que estimulan intelectualmente a su personal, desarrollan

seguidores que atacan y resuelven los problemas usando sus propias
perspectivas nicas e innovadoras (Gutirrez, 2003). Es decir, los seguidores,
23
en este caso, se transforman en solucionadores ms efectivos de problemas
con y sin la ayuda del lder.
4. Consideracin individual: El lder tiene en cuenta las necesidades

de cada persona para guiar a cada una segn su potencial. El lder acta
como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando
un clima de apoyo; es un lder que escucha y sabe delegar, dando luego
feedback constructivo al subordinado.
Bajo estos postulados, se puede indicar que los docentes quienes

ejercen su rol de liderar dentro de la educacin deben aplicar este tipo de
liderazgo, en el sentido de tener en cuenta aquellas conductas que
caracterizan a cada uno de estos factores (Bass y Avolio, 1994).
Por tal razn, la consideracin individualizada es otro factor de suma

importancia ya que se refiere a aquellas conductas que conforman una
atencin personal a cada miembro, tratndolo individualmente, orientndolo.
Es decir, los lderes educativos deben dar nimo, aumentar el

optimismo y entusiasmo, comunicando sus visiones de futuro realizables.
Lo anterior referido implica que la preparacin del lder educativo debe

estar encaminada a dar respuestas emocionales al personal a su cargo,
ayudando as a mejorar el trabajo, reafirmando la motivacin, el estimulo
constante y, sobretodo, reafirmando cada da ms la autoestima de sus
seguidores, promocionando confianza y seguridad en ellos, para
desempearse ms all de las exigencias establecidas.
Otro autor como Covey (1997) expresa que un lder valedero tendr
que desarrollar, como lo ha planteado Bass (1985), la motivacin inspiradora,
para as poder lograr y aumentar el optimismo, el entusiasmo y el compromiso
con los objetivos de la institucin y de sus seguidores.
En tal sentido, el proceso de liderazgo en el contexto educativo, implica

que los docentes lderes debern estar encaminados a dar respuestas
emocionales al personal a su cargo, ayudando as a mejorar el trabajo,
reafirmando la motivacin, el estmulo constante y sobre todo reafirmando
cada da ms la autoestima de sus seguidores, promocionando confianza y
24
seguridad en ellos, para desempearse ms all de las exigencias
establecidas (Lombardi, 2003).
Este nuevo enfoque sobre el liderazgo transformacional describe a los

lderes obre la base de un modelo holstico articulado, el cual permite
mantener una imagen positiva en la mente de sus seguidores, estableciendo
expectativas desafiantes para stos, mostrndoles respeto y confianza a
travs del comportamiento de modo que refuerce la misin y visin.
En ese orden de ideas, el liderazgo transformacional se presenta como

la forma ms adecuada para dirigir cualquier tipo de organizacin. Por lo
tanto, todos estos planteamientos nos indican que las instituciones educativas
del futuro debern asumir este estilo de liderazgo, ya que las personas de hoy
en da demandan atencin individualiza da, inspiracin, recibir direccin,
motivacin, pero sobre todo, comprensin y afecto por parte de sus lderes.
Por lo tanto, si las organizaciones educativas logran emprender este

camino, podrn alcanzar cambios en sus estructuras organizacionales
perdurables a lo largo del tiempo. Es por ello, que se plantea el liderazgo
transformacional como un estilo de liderazgo, esencial en las organizaciones,
ya que promueve cambios verdaderos en la forma de pensar y actuar de sus
actores, centrando su atencin en el desarrollo humano (Gutirrez, 2003).
Asimismo, Covey (1997) manifiesta que el objetivo del liderazgo

transformacional es transformar a la gente y a las organizaciones en el sentido
literal del trmino, cambiando sus mentes y sus corazones, ampliando su
visin, su intuicin y su comprensin, clarificando los fines, haciendo que el
comportamiento sea congruente con las creencias, principios y valores, y
motivando a cambios permanentes que se perpeten en el tiempo y generen
un impulso para sus seguidores, ya que ser lder de transformacin requiere
visin, iniciativa, paciencia, respeto, persistencia, valenta y fe.
2.7. MARCO CONCEPTUAL:
Clima Organizacional: El clima organizacional es un fenmeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
25
tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin,
rotacin, etc.).
Conflicto: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de los otros
empleados del grupo.
Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida
en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin
de lograr los objetivos.
Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que

ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus
el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y
desestructurada.
Identidad: Es el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y que

es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin
y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
En general es la sensacin de compartir los objetivos personales con los
de la organizacin.
Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo
que representan las metas personales y de grupo.
26
Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo, relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin;

Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en
nada?
2.8. HIPTESIS
2.8.1. Hiptesis general:
Existe una relacin directa y significativa entre el clima organizacional y el

liderazgo transformacional segn la percepcin de los docentes de las
2.8.2. Hiptesis especficas:
He1: Existe una relacin directa y significativa entre el clima organizacional

y la estimulacin intelectual segn la percepcin de los docentes de
las Instituciones Educativas del distrito Moquegua el ao 2013.
y la motivacin inspiracional segn la percepcin de los docentes de
y la consideracin individual segn la percepcin de los docentes de
y la influencia idealizada segn la percepcin de los docentes de las
27
2.10. VARIABLES:
2.10.1. Definicin conceptual:
a) Variable 1:
Clima Organizacional. Es la percepcin que tiene los trabajadores con
respecto a su ambiente laboral y en funcin a aspectos vinculados como
posibilidades de realizacin personal, involucramiento con la tarea
asignada, supervisin que recibe acceso a la informacin relacionado con
su trabajo en coordinacin con sus dems compaeros y condiciones
laborales que facilitan su tarea. (Rodrguez, 1999).
b) Variable 2:
Liderazgo Transformacional. El modelo de liderazgo transformacional
propuesto por Bass (1985) hace hincapi en actividades tales como
creatividad, estimulacin intelectual, capacidad para estimular e inspirar a
sus seguidores ms all de las expectativas, dndole sentido a cada uno
de los procesos y eventos.
2.10.2. Operacionalizacin de variables:
28
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
N DE POR- ESCALA DE INSTRU-

TEMS CENTA MEDIDA MENTO
TIPO DE NOMBRE DE DIMENSIO
INDICADORES ITEMS O PREGUNTAS JE DE
VARIABLE LA VARIABLE NES INVESTI-
GACIN
1.1. Practican la 1. El director, coordinadores y los
Comunicacin docentes mantienen una
Cuestionario de encuesta
asertiva con comunicacin asertiva?
sus pares.
1.2. Emplean la 2. Al interior de la Institucin Educativa

comunicacin existe una comunicacin emptica y
emptica en saludable?
CLIMA ORGANIZACIONAL todo
momento. Escala ordinal.
1. Comunicacin
ndice:
VARIABLE 1
1.3. Escuchan con 3. Las autoridades acadmicas y 1. Nunca

inters para administrativas saben escuchar y 2. Casi nunca
4 20%
resolver resolver problemas? 3. A veces
conflictos. 4. Casi
siempre
1.4. Utilizan la 4. Los docentes manejan una 5. Siempre
Comunicacin comunicacin saludable con los
saludable con estudiantes en el aula?
sus
estudiantes
30
2.1. Practican un 5. Los docentes de la Institucin
buen trato con Educativa reciben los tratos con
respeto y respeto y dignidad?
dignidad.
2.2. Establecen la 6. Los docentes de la Institucin

relacin de Educativa mantienen relaciones de
cooperacin cooperacin recproca?
mutua.
2.3. Sostienen 7. Los docentes de la Institucin Escala ordinal.

relaciones de Educativa mantienen relaciones ndice:
CLIMA ORGANIZACIONAL
cooperacin humanas saludables?
2.Codiciones laborales
recproca. 1. Nunca
2. Casi nunca
2.4. Practican 8. Los directivos y jerrquicos practican 3. A veces
VARIABLE 1
buenas un trato justo y respetuoso con el 4. Casi

6 30%
relaciones personal de la Institucin Educativa? siempre
humanas 5. Siempre
entre si
.
2.5. Fomentan 9. Los docentes de la Institucin
buenas Educativa fomentan las buenas
relaciones relaciones acadmicas?
acadmicas
en su
institucin
educativa.
2.6. Practica 10. Los directivos, docentes y

valores administrativos practican los valores
sociales y sociales y laborales?
laborales en
su entorno.
31
3.1. Demuestran 11. Los docentes de la Institucin
Iniciativa e Educativa demuestran una actitud
integracin en de iniciativa e integracin?
su labor
pedaggica.
3.2. Participan 12. Los docentes de la Institucin

activamente Educativa se involucran en
en el planeamiento de gestin
3. Involucramiento laboral
planeamiento pedaggica?
de la gestin Escala ordinal.
pedaggica. ndice:
VARIABLE 1
3.3. Se Identifican 13. Los docentes y los administrativos 1. Nunca

4 20%
con los logros estn identificados con el xito de la 2. Casi nunca
con la Institucin Educativa? 3. A veces
Institucin 4. Casi
Educativa siempre
5. Siempre
3.4. Fomentan los 14. Los docentes y administrativos de la
valores Institucin Educativa promueven la
solidaridad y solidaridad y apoyo mutuo?
apoyo mutuo.
32
4.1. Se identifican 15. Los docentes estn
con el comprometidos con el
mejoramient mejoramiento de la gestin
o de la pedaggica?
gestin
pedaggica.
4.2.Demuestran 16. Los docentes de la Institucin

proactividad Educativa son proactivos en sus
Escala ordinal.
en labores educativos? ndice:
4. Autorrealizacin
sus labores
educativas. 1. Nunca
VARIABLE 1
2. Casi nunca
17. Directivos, jerrquicos y los 4 20% 3. A veces
4.3. Acatan
4. Casi
disposicione docentes cumplen los contenidos
siempre
s del del reglamento establecido? 5. Siempre
reglamento
establecido
en la
institucin
educativa.
4.4. Promueven 18. La Institucin Educativa

con promueve una poltica de
estmulos a estmulo a sus docentes
los docentes destacados?
destacados.
33
5.1. Manejan 19. El supervisor de la Institucin
buenas Educativa maneja relaciones
relaciones saludables durante el monitoreo
humanas acadmico?
durante el
monitoreo
acadmicos. 2 10%
Escala ordinal.
5. Supervisin
5.2. Muestran 20. Los directivos, docentes ndice:
VARIABLE 1
estrategias manejan autocontrol de sus 1. Nunca

de emociones? 2. Casi nunca
autocontrol 3. A veces
4. Casi
emociones.
siempre
5. Siempre
34
VARIABLE LA VARIABLE -NES INVESTI-
GACIN
1.1. Expresa en 1. Expresa siempre sus valores y

todo creencias ms importantes?
momento
sus valores y
creencias
resaltantes.
.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1.2. Demuestra 05. Considera importante tener un

objetividad objetivo claro en lo que se hace? Escala ordinal.
1.Influencia Idealizada en sus ndice:
acciones. 6. Nunca
7. Casi nunca
VARIABLE 2
1.3. Demuestra 09. Acta de modo que se gana el 8. A veces

respeto de los docentes? 9. Casi
respeto a
siempre
sus docente 5 25% 10. Siempre
1.4. Fomenta la 13. Enfatiza la importancia de tener una

importancia misin compartida?
de la misin
compartida.
1.5. Comparten 17. Comparte los riesgos en las

riesgos en decisiones tomadas en el grupo de
trabajo?
las
decisiones
tomadas.
35
36
2.1. Dirige el 2. Dirige la atencin hacia el futuro de
futuro de modo optimista?
forma
optimista.
2.2. Entusiasma 06 Tiende a hablar con entusiasmo
metas a sobre las metas a lograr?
2. Motivacin Inspiracional
lograr
2.3. Construye 10. Construye una visin motivante del 5 25% Escala ordinal.
una visin futuro? ndice:
VARIABLE 2
motivante. 11. Nunca

2.4. Expresa 12. Casi nunca
confianza de 14. Expresa confianza en que se 13. A veces
alcanzarn las metas? 14. Casi
alcanzar las
siempre
metas. 15. Siempre
2.5.Promueve la 18. Aumenta la autoestima en cada uno

autoestima de los docentes?
docente
37
3.1. Evala las 3. Acostumbra a evaluar crticamente
creencias y las creencias y supuestos para ver si
supuestos son los apropiados?
apropiadamente.
3.2. Resuelve 07. Cundo resuelve problemas trata
problemas de de verlos de formas distintas?
.3. Estimulacin Intelectual

forma distinta.
Escala ordinal.
3.3. Visualiza los 11. Me ayuda a mirar los problemas ndice:
VARIABLE 2
problemas desde distintos puntos de vista? 16. Nunca

de distintos 5 25% 17. Casi nunca
puntos de vista. 18. A veces
19. Casi
15 Sugiere nuevas formas de hacer el siempre
3.4. Sugiere la trabajo? 20. Siempre
innovacin
Laboral.
3.5. Evala 19 Evala las consecuencias de las

consecuencias decisiones adoptadas?
adoptadas
38
4.1. Dedica 4. Dedica tiempo a ensear y orientar?
tiempo a ensear
y orientar.
4.2. Trata a las
08. Trata como personas individuales y
personas como
4. Consideracin Individualizada
no slo como miembros de un
seres grupo?
individuales.
Escala ordinal.
4.3. Considera ndice:
VARIABLE 2
las necesidades, 12. Considera las necesidades, 21. Nunca

habilidades y habilidades y aspiraciones de cada 22. Casi nunca
aspiraciones de uno de los docentes? 23. A veces
5 25% 24. Casi
los docentes.
siempre
25. Siempre
4.4 Desarrolla 16. Ayuda a los docentes a desarrollar
fortalezas de los sus fortalezas?
docentes.
4.5. establece 20. Se relaciona conmigo

relaciones personalmente?
personales
39
III. METODOLOGA:
3.1. TIPO DE ESTUDIO:
Segn Oseda, (2008, p.117):
El tipo de estudio de la presente investigacin es bsica por que no

persigue una utilizacin inmediata para los conocimientos obtenidos
sino que busca acrecentar los acontecimientos tericos para el
progreso de una ciencia, sin interesarse directamente en sus posibles
aplicaciones o consecuencias prcticas.
3.2. DISEO DEL ESTUDIO:
El diseo general viene a ser descriptivo - correlacional. Segn

Oseda, (2008, p. 82):
El diseo no experimental o diseo ex post facto, son aquellos

diseos donde las variables independientes no son manipuladas
deliberadamente. Con estos diseos se hacen investigaciones donde
los sujetos, los fenmenos y los procesos se estudian tal como se dan
y por lo tanto slo se pueden saber que algo es causa de algo, si
esto es observable despus que sucedi, por lo que se denomina EX
POST FACTO (despus que aconteci). En este tipo de diseo el
investigador no introduce ninguna variable experimental en la
situacin que desea estudiar.
Segn Snchez, (1998, p.79), La investigacin descriptivo -

correlacional, se orienta a la determinacin del grado de relacin existente
entre dos a ms variables de inters en una misma muestra de sujetos o el
grado de relacin existente entre dos fenmenos o eventos observados. El
esquema es el siguiente:
O1
M r
O2
Donde: M = Muestra
O1 = Observacin de la variable 1.
O2 = Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre dichas variables.
3.3. POBLACIN Y MUESTRA
a) La Poblacin:
Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de individuos

que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana comn, la
calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria o de una raza, la
matrcula en una misma universidad, o similares.
En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada

por 317 docentes de las Instituciones Educativas de nivel secundaria del
distrito Moquegua el ao 2013.
b) Muestra:
El mismo Oseda, (2008, p.122) menciona que:
La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de

esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de aquella.
Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las principales
caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el investigador,
que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la poblacin.
Probabilstico y estratificado, conformada por los mismos 174 docentes

de las Instituciones Educativas del nivel secundaria del distrito de Moquegua
el ao 2013 en la siguiente proporcin:
MUESTREO ALEATORIO ESTRATIFICADO
Para poblaciones finitas
TAMAO DE LA MUESTRA
Cuando: Z= 1.96
N= 317
P= 0.5
Q= 0.5
E= 0.05
Z 2 N.P.Q
n0 2 = 173.930
Z P.Q. ( N 1)E 2
41
POBLACION Y MUESTRA DE ESTUDIO
N DE N DE
II.EE MOQUEGUA DOCENTES - PORCENTAJE DOCENTES - PORCENTAJE
POBLACION MUESTRA
M. De la Torre 59 18.61 32 18.61
D. Becerra 38 11.99 21 11.99
F. Belaunde 11 3.47 6 3.47
Los ngeles 10 3.15 5 3.15
Luis E. Pinto 24 7.57 13 7.57
Mariscal Nieto 18 5.68 10 5.68
San Antonio 41 12.93 22 12.93
Rafael Daz 37 11.67 20 11.67
Los Milagros 10 3.15 5 3.15
Simn Bolvar 56 17.67 31 17.67
Agropecuario 13 4.10 7 4.10
Total 317 100.00 174 100.00
3.4. MTODO DE INVESTIGACIN
En la presente investigacin, se utilizar el mtodo cuantitativo.

Segn Snchez, (1998, p.25):
Es el camino a seguir mediante una serie operaciones y reglas

prefijadas, que nos permite alcanzar un resultado propuesto. En tal
sentido toda labor de procesamiento humano de informacin requiere
asumir el camino ms educado y viable para lograr el objetivo
trazado. Tambin puede considerarse el mtodo como un
procedimiento de indagacin para tratar un conjunto de problemas
desconocidos, procedimiento en el cual se hace uso fundamental del
pensamiento lgico. Es decir, el mtodo es la manera sistematizada
en que se efecta el pensamiento reflexivo que nos permite llevar a
cabo un proceso de investigacin cientfica.
3.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Tcnicas Instrumentos Datos a observar

Fichaje Fichas Marco terico conceptual,
bibliogrficas, recolectar y detectar la mayor
resumen, cantidad de informacin
trascripcin y relacionada con el trabajo de
42
resumen. investigacin.
Encuesta Cuestionario de La descripcin de los niveles de

encuesta sobre el clima organizacional de las
clima Instituciones Educativas del nivel
organizacional secundaria del distrito de
Moquegua.
Encuesta Cuestionario de La descripcin de las dimensiones
encuesta sobre el del liderazgo transformacional de
liderazgo las Instituciones Educativas del
transformacional. nivel secundaria del distrito de
Moquegua.
3.6. MTODO DE ANLISIS DE DATOS:
Se utilizar el programa SPSS v.21 para calcular los siguientes estadgrafos:
Las Medidas de Tendencia Central:
Media aritmtica:
.
Mediana: .
Moda: ).
Medidas de Dispersin:
La varianza:
Desviacin Media:
Coeficiente de variabilidad:
Q
Kurtosis: K
P90 P10
43
La r de Pearson:
Y finalmente haremos uso de la prueba t para contrastar la hiptesis de

investigacin. _ _
X 1 X 2
t
S12 S 22

n1 n2
3.7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS:
3.7.1. Recursos Humanos:
Investigador.
Asesor.
Autoridades de la EPG-UNE sede Moquegua.
Autoridades de las Instituciones Educativas.
Docentes de las IIEE del nivel secundaria del distrito de Moquegua.
Profesor de redaccin.
Estadstico.
3.7.2. Presupuesto:
BIENES COSTO
a) Materiales de escritorio 300.00
b) Materiales de impresin 200.00
c) Textos 200.00
d) Rollos de pelcula 50.00
f) Cmara fotogrfica 450.00
SUB TOTAL S/. 1200.00
SERVICIOS
a) Impresin de cuestionarios y 200.00
pruebas
b) Revisin bibliogrfica 200.00
c) Procesamiento estadstico 500.00
computarizado
e) Informes parciales y finales 500.00
f) OTROS 500.00
SUB TOTAL S/. 1 800.00
TOTAL S/. 3 000.00
44
45
3.7.3. CRONOGRAMA:
2013 2014
ACTIVIDAD
A M J J A S O N D E F M A
1. Determinar y plantear el Problema X X X
2. Elaboracin y aprobacin y aprobacin del X X X
Plan
3.Recoleccin de informacin de fuentes X X X
bibliogrficas
4. Elaboracin del Instrumento X
5. Aplicacin del Instrumento X X X
6. Procesamiento de datos estadsticos X X X
9.Interpretacin hermenutica de los datos X X X
procesados
10. Presentacin del trabajo de investigacin X X X
11. Lectura y anlisis de bibliografas X X X X X X X X X X X X X
12. Sustentacin de la investigacin X
46
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Educacin.
54
ANEXOS
55
ANEXO N 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
SECUNDARIA DEL DISTRITO MOQUEGUA EL AO 2013.
VARIABLE Y
PROBLEMA OBJETIVOS MARCO TERICO HIPOTESIS METODOLOGA
DIMENSIONES
General: General: Antecedentes: Variable 1: El clima General: Tipo: Bsica.
A nivel nacional: organizacional.
Qu relacin existe entre Determinar la relacin que Existe una relacin Nivel: Correlacional.
el clima organizacional y el existe entre el clima - Cervera, L. (2012) Rodrguez (1999) positiva entre el clima
Diseo de investigacin:
liderazgo transformacional organizacional y el liderazgo Liderazgo organizacional y el
Dimensiones: Descriptivo - correlacional
segn la percepcin de los transformacional segn la Transformacional del liderazgo
- Comunicacin
docentes de las percepcin de los docentes Director y su relacin con el transformacional segn
- Condiciones
instituciones educativas del de las instituciones clima organizacional en las la percepcin de los
laborales
nivel secundaria del distrito educativas del nivel Instituciones Educativas del docentes de las
- Involucramiento
de Moquegua el ao 2013? secundario del distrito de Distrito de Los Olivos. instituciones educativas
laboral
Moquegua el ao 2013. Universidad de Universidad del nivel secundaria del
Especficos: - Autorrealizacin
Nacional Mayor de San distrito de Moquegua el
1. Qu relacin existe Especficos: - Supervisin
Marcos. Per. ao 2013.
entre el clima
1. Determinar la relacin A nivel internacional: Variable 2: POBLACIN Y MUESTRA
organizacional y la Especficas:
que existe entre el clima - Aguilera, V. (2011) Liderazgo
influencia idealizada
organizacional y la Liderazgo y clima de trabajo transformacional. 1. Existe una relacin Poblacin: Los 317 sujetos de
segn la percepcin
influencia idealizada en las instituciones positiva entre el clima las IIEE del nivel secundaria del
de los docentes de las Bass (1985)
segn la percepcin de educativas de la Fundacin organizacional y la distrito Moquegua el ao 2013.
instituciones Dimensiones:
los docentes de las Creando Futuro. Universidad influencia idealizada MUESTRA: Probabilstica y
educativas del nivel
instituciones educativas de Alcal. Espaa. - Influencia segn la percepcin estratificado, conformado por los
secundaria del distrito
del nivel secundaria del - Chvez, E. (2011) El clima idealizada de los docentes de mismo 174 sujetos de las IIEE
de Moquegua en el
distrito de Moquegua el de trabajo, generado por la las instituciones del nivel secundaria del distrito
ao 2013? - Motivacin
ao 2013. cultura organizacional y su educativas del nivel Moquegua el ao 2013.
2. Qu relacin existe inspiracional.
2. Determinar la relacin influencia como determinante secundaria del
entre el clima TCNICAS O
que existe entre el clima en el comportamiento del - Estimulacin distrito de Moquegua
organizacional y la INSTRUMENTOS DE
organizacional y personal docente y intelectual el ao 2013.
motivacin RECOLECCION DE DATOS
motivacin inspiracional administrativo de la escuela
inspiracional segn la - Consideracin 2. Existe una relacin
segn la percepcin de superior de educacin fsica
percepcin de los individualizada. positiva entre el clima Las documentales, (las fichas
los docentes de las de la UAS. Universidad
docentes de las organizacional y bibliogrficas, de resumen, de
instituciones educativas Autnoma Metropolitana. prrafo).
motivacin
56
instituciones Mxico. Las no documentadas (las
del nivel secundaria del inspiracional segn la
educativas del nivel - De Fara, L, (2008) encuestas, entrevistas la
distrito de Moquegua el percepcin de los
secundaria del distrito Liderazgo transformador y observacin).
ao 2013. docentes de las
de Moquegua en el cultura organizacional en
3. Determinar la relacin instituciones TCNICAS ESTADSTICAS
ao 2013? instituciones de educacin
que existe entre el clima educativas del nivel DE ANALISIS DE DATOS
3. Qu relacin existe bsica. Universidad de Zulia.
organizacional y la secundaria del
entre el clima Venezuela.
estimulacin intelectual distrito de Moquegua
organizacional y
segn la percepcin de
- Lamoyi, C (2007) La
el ao 2013
Medidas de tendencia central
estimulacin organizacin social de la
los docentes de las Medidas de dispersin
intelectual segn la escuela. Clima organizacional 3. Existe una relacin
instituciones educativas
percepcin de los en escuelas secundarias positiva entre el clima Medidas de regresin y
del nivel secundario del
docentes de las tcnicas y generales del organizacional y correlacin
distrito de Moquegua el
instituciones Estado de Tabasco. estimulacin
ao 2013. Prueba de hiptesis
educativas del nivel Universidad Autnoma de intelectual segn la
4. Determinar la relacin La r de Pearson.
secundaria del distrito Quertaro. Mxico. percepcin de los
que existe entre el clima
de Moquegua en el - Garca, I (2006) La docentes de las Prueba t para
organizacional y la
ao 2013? formacin del clima instituciones investigaciones
consideracin
4. Qu relacin existe psicolgico y su relacin con educativas del nivel correlacionales.
individualizada segn la
entre el clima los estilos de liderazgo. secundaria del
percepcin de los
organizacional y Universidad de Granada. distrito de Moquegua
docentes de las
consideracin Espaa. el ao 2013.
instituciones educativas
individualizada segn - Thieme, C. (2005) Liderazgo 4. Existe una relacin
del nivel secundario del
la percepcin de los y eficiencia en la cultura positiva entre el clima
distrito de Moquegua el
docentes de las primaria. Universitat organizacional y
ao 2013.
instituciones Autnoma de Barcelona. consideracin
educativas del nivel individualizada segn
Bases tericas:
secundaria del distrito la percepcin de los
- Clima organizaciones
de Moquegua en el docentes de las
- Definicin
ao 2013? instituciones
- Dimensiones
- Importancia. educativas del nivel
- Liderazgo transformacional. secundaria del
- Definicin distrito de Moquegua
- Dimensiones el ao 2013.
- Importancia.
57
ANEXO N 02: OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

VARIABLE LA VARIABLE NES INVESTI-
GACIN
58
1.1. Practican la 1. El director, coordinadores y los
Comunicacin docentes mantienen una
asertiva con comunicacin asertiva?
sus pares.
1.2. Emplean la 2. Al interior de la Institucin Educativa

comunicacin existe una comunicacin emptica y
emptica en saludable?
todo
momento. Escala ordinal.
1. Comunicacin
ndice:
VARIABLE 1
1.3. Escuchan con 3. Las autoridades acadmicas y 26. Nunca

inters para administrativas saben escuchar y 27. Casi nunca
4 20%
resolver resolver problemas? 28. A veces
conflictos. 29. Casi
siempre
1.4. Utilizan la 4. Los docentes manejan una 30. Siempre
Comunicacin comunicacin saludable con los
saludable con estudiantes en el aula?
sus
estudiantes
59
60
2.1. Practican un 5. Los docentes de la Institucin
buen trato con Educativa reciben los tratos con
respeto y respeto y dignidad?
dignidad.
2.2. Establecen la 6. Los docentes de la Institucin

relacin de Educativa mantienen relaciones de
cooperacin cooperacin recproca?
mutua.
2.3. Sostienen 7. Los docentes de la Institucin Escala ordinal.

relaciones de Educativa mantienen relaciones ndice:
cooperacin humanas saludables?
2.Codiciones laborales
recproca. 6. Nunca
7. Casi nunca
2.4. Practican 8. Los directivos y jerrquicos practican 8. A veces
VARIABLE 1
buenas un trato justo y respetuoso con el 9. Casi

6 30%
relaciones personal de la Institucin Educativa? siempre
humanas 10. Siempre
entre si
.
2.5. Fomentan 9. Los docentes de la Institucin
buenas Educativa fomentan las buenas
relaciones relaciones acadmicas?
acadmicas
en su
institucin
educativa.
2.6. Practica 10. Los directivos, docentes y

valores administrativos practican los valores
sociales y sociales y laborales?
laborales en
su entorno.
61
3.1. Demuestran 11. Los docentes de la Institucin
Iniciativa e Educativa demuestran una actitud
integracin en de iniciativa e integracin?
su labor
pedaggica.
3.2. Participan 12. Los docentes de la Institucin

activamente Educativa se involucran en
en el planeamiento de gestin
3. Involucramiento laboral
planeamiento pedaggica?
de la gestin Escala ordinal.
pedaggica. ndice:
VARIABLE 1
3.3. Se Identifican 13. Los docentes y los administrativos 6. Nunca

4 20%
con los logros estn identificados con el xito de la 7. Casi nunca
con la Institucin Educativa? 8. A veces
Institucin 9. Casi
Educativa siempre
10. Siempre
3.4. Fomentan los 14. Los docentes y administrativos de la
valores Institucin Educativa promueven la
solidaridad y solidaridad y apoyo mutuo?
apoyo mutuo.
62
4.1. Se identifican 15. Los docentes estn comprometidos
con el con el mejoramiento de la gestin
mejoramient pedaggica?
o de la
gestin
pedaggica.
4.2.Demuestran 16. Los docentes de la Institucin

CLIMA ORGANIZACIONAL proactividad Educativa son proactivos en sus Escala ordinal.
en sus labores educativos? ndice:
4. Autorrealizacin
labores
educativas. 1. Nunca
VARIABLE 1
2. Casi nunca
4 20% 3. A veces
4.3. Acatan
17. Directivos, jerrquicos y los 4. Casi
disposicio- docentes cumplen los contenidos del siempre
nes del reglamento establecido? 5. Siempre
reglamento
establecido
en la
institucin
educativa.
4.4. Promueven
18. La Institucin Educativa promueve
con
una poltica de estmulo a sus
estmulos a docentes destacados?
los docentes
destacados.
63
5.1. Manejan 19. El supervisor de la Institucin
buenas Educativa maneja relaciones
relaciones saludables durante el monitoreo
acadmico?
humanas
durante el
monitoreo
acadmicos. 2 10%
20. Los directivos, docentes manejan Escala ordinal.

5. Supervisin
5.2. Muestran autocontrol de sus emociones? ndice:

VARIABLE 1
estrategias 1. Nunca
de 2. Casi nunca
autocontrol 3. A veces
4. Casi
emociones.
siempre
5. Siempre
64
VARIABLE LA VARIABLE -NES INVESTI-
GACIN
65
1.1. Expresa en 5. Expresa siempre sus valores y
todo creencias ms importantes?
momento
sus valores y
creencias
resaltantes.
.
05. Considera importante tener un
1.2. Demuestra objetivo claro en lo que se hace?
objetividad Escala ordinal.
en sus ndice:
1.Influencia Idealizada
acciones. 31. Nunca
09. Acta de modo que se gana el 32. Casi nunca
VARIABLE 2
1.3. Demuestra respeto de los docentes? 33. A veces

34. Casi
respeto a
siempre
sus docente 5 25% 35. Siempre
1.4. Fomenta la 13. Enfatiza la importancia de tener una

importancia misin compartida?
de la misin
compartida.
1.5. Comparten 17. Comparte los riesgos en las

riesgos en decisiones tomadas en el grupo de
trabajo?
las
decisiones
tomadas.
66
2.1. Dirige el 6. Dirige la atencin hacia el futuro de
futuro de modo optimista?
forma
optimista.
06 Tiende a hablar con entusiasmo
2.2. Entusiasma sobre las metas a lograr?
metas a
2. Motivacin Inspiracional
lograr
2.3. Construye 10. Construye una visin motivante del 5 25% Escala ordinal.
una visin futuro? ndice:
VARIABLE 2
motivante. 36. Nunca

2.4. Expresa 14. Expresa confianza en que se 37. Casi nunca
confianza de alcanzarn las metas? 38. A veces
39. Casi
alcanzar las
siempre
metas. 40. Siempre
2.5.Promueve la 18. Aumenta la autoestima en cada uno

autoestima de los docentes?
docente
67
3.1. Evala las 7. Acostumbra a evaluar crticamente
creencias y las creencias y supuestos para ver si
supuestos son los apropiados?
apropiadamente .
3.2. Resuelve 07. Cundo resuelve problemas trata
problemas de de verlos de formas distintas?
.3. Estimulacin Intelectual

forma distinta.
Escala ordinal.
3.3. Visualiza los 11. Me ayuda a mirar los problemas ndice:
VARIABLE 2
problemas desde distintos puntos de vista? 41. Nunca

de distintos 5 25% 42. Casi nunca
puntos de vista. 43. A veces
44. Casi
15 Sugiere nuevas formas de hacer el siempre
3.4.Sugiere la trabajo? 45. Siempre
innovacin
Laboral.
3.5. Evala 19 Evala las consecuencias de las

consecuencias decisiones adoptadas?
adoptadas
68
4.1. Dedica 8. Dedica tiempo a ensear y orientar?
tiempo a ensear
y orientar.
4.2. Trata a las 09. Trata como personas individuales y
personas como no slo como miembros de un
4. Consideracin Individualizada
seres grupo?
individuales.
Escala ordinal.
4.3.Considera las 12. Considera las necesidades, ndice:
VARIABLE 2
necesidades, habilidades y aspiraciones de cada 46. Nunca

habilidades y uno de los docentes? 47. Casi nunca
aspiraciones de 48. A veces
5 25% 49. Casi
los docentes.
siempre
50. Siempre
4.4 Desarrolla 16. Ayuda a los docentes a desarrollar
fortalezas de los sus fortalezas?
docentes.
4.5. establece 20. Se relaciona conmigo

relaciones personalmente?
personales
69
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
INSTITUCIN EDUCATIVA CDIGO FECHA
INSTRUCCIONES: A continuacin le presentamos 40 proposiciones, le solicitamos que frente a ellas

exprese su opinin personal, considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando
con un aspa (X) en la hoja de respuestas aquella que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al
siguiente cdigo.
1.- Nunca 2.- Casi nunca 3.- A veces 4.- Casi siempre 5.- Siempre
PARTE I: CLIMA ORGANIZACIONAL

Puntajes
N TEMS
1 2 3 4 5
1 El Director, coordinadores y los docentes mantienen una comunicacin
asertiva?
2 Al interior de la Institucin Educativa existe una comunicacin emptica y
saludable?
3 Las autoridades acadmicas y administrativas saben escuchar y resolver
problemas?
4 Los docentes manejan una comunicacin saludable con los estudiantes en el
aula?
5 Los docentes de la Institucin Educativa reciben los tratos con respeto y
dignidad?
6 Los docentes de la Institucin Educativa mantienen relaciones de cooperacin
recproca?
7 Los docentes de la Institucin Educativa mantienen relaciones humanas
saludables?
8 Los directivos y jerrquicos practican un trato justo y respetuoso con el personal
de la Institucin Educativa?
9 Los docentes de la Institucin Educativa fomentan las buenas relaciones
acadmicas?
10 Los directivos, docentes y administrativos practican los valores sociales y
laborales?
11 Los docentes de la Institucin Educativa demuestran una actitud de iniciativa e
integracin?
12 Los docentes de la Institucin Educativa se involucran en planeamiento de
gestin pedaggica?
13 Los docentes y los administrativos estn identificados con el xito de la
Institucin Educativa?
14 Los docentes y administrativos de la Institucin Educativa promueven la
solidaridad y apoyo mutuo?
15 Los docentes estn comprometidos con el mejoramiento de la gestin
pedaggica?
16 Los docentes de la Institucin Educativa son proactivos en sus labores
educativos?
17 Directivos, jerrquicos y los docentes cumplen los contenidos del reglamento
establecido?
18 La Institucin Educativa promueve una poltica de estmulo a sus docentes
destacados?
19 El supervisor de la Institucin Educativa maneja relaciones saludables durante el
monitoreo acadmico?
20 Los directivos y docentes manejan autocontrol de sus emociones?
PARTE II: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Puntajes
N TEMS
1 2 3 4 5
1 Expresa siempre sus valores y creencias ms importantes?
2 Dirige la atencin hacia el futuro de modo optimista?
3 Acostumbra a evaluar crticamente las creencias y supuestos para ver si son
los apropiados?
4 Dedica tiempo a ensear y orientar?
5 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace?
6 Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas a lograr?
7 Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas?
8 Trata como personas individuales y no slo como miembros de un grupo?
9 Acta de modo que se gana el respeto de los docentes?
10 Construye una visin motivante del futuro?
11 Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista?
12 Considera las necesidades, habilidades y aspiraciones de cada uno de los
docentes?
13 Enfatiza la importancia de tener una misin compartida?
14 Expresa confianza en que se alcanzarn las metas?
15 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo?
16 Ayuda a los docentes a desarrollar sus fortalezas?
17 Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo?
18 Aumenta la confianza en cada uno de los docentes?
19 Evala las consecuencias de las decisiones adoptadas?
20 Se relaciona conmigo personalmente?
Muchas gracias por su colaboracin.

Proyecto de Tesis Doctoral Javier Silva

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

ENRIQUE GUZMN Y VALLE

ESCUELA DE POST GRADO

PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO

1.1. TTULO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1.2. AUTOR: Mg. Javier Demetrio Silva Jurez

1.3. ASESOR: Dr. Dulio Oseda Gago

1.4. TIPO DE INVESTIGACIN: Correlacional.

1.5. LOCALIDAD: Distrito Moquegua Mariscal Nieto.

1.6. DURACION DEL PROYECTO: Abril 2013 a Abril 2014.

II. PLAN DE INVESTIGACIN:

2.1. REALIDAD PROBLEMATICA:

La realidad problemtica podemos enfocarle desde una perspectiva del

A nivel nacional, segn las reformas de un currculo por competencias

A nivel regional, en los ltimos aos la regin Moquegua est en el

En el contexto actual los miembros de las Instituciones Educativas

Frente a ello el estudio del clima organizacional y liderazgo es crucial,

Cmo contribuye la supervisin del Director en el trabajo de los

Cmo contribuye el currculo profesional en la formacin de futuros

Cmo medimos el desempeo laboral de los Directores de las

Cmo determino los estilos de liderazgo directivo en las Instituciones

Cmo obtengo la informacin acerca del clima organizacional de una

Cmo identificar las dificultades sobre las relaciones humanas en las

Estas y otras interrogantes identificadas en la Instituciones Educativas

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Qu relacin existe entre el clima organizacional y el liderazgo

1. Qu relacin existe entre el clima organizacional y la estimulacin

2.3.1. Objetivo General:

Determinar la relacin que existe entre el clima organizacional y el

2.3.2. Objetivos Especficos:

1. Determinar la relacin que existe entre el clima organizacional y la

2.4.1. A nivel nacional:

a) Mansilla, (2007) realiz la investigacin de Influencia del estilo directivo,

El estilo directivo modal democrtico considera el alto grado de

El liderazgo estratgico es considerado como alto grado de influencia

b) Montalvo, (2008) realiz la siguiente investigacin de El clima

Los resultados de la investigacin demuestran que existe una relacin

Al efectuar la correlacin entre el liderazgo de los directores y la

c) Cervera, (2012), en su tesis: Liderazgo Transformacional del Director y su

d) Farfn, (2009), en su tesis de maestra denominado: Relacin del clima

e) Molocho, (2010), tesis de maestra Influencia del clima organizacional en

El clima institucional, expresado en el potencial humano, influye en

El clima institucional, correspondiente en el diseo organizacional,

f) Saccsa, (2010), tesis de maestra Relacin entre el clima institucional y el

g) Cahuas, (2012), tesis de maestra Estilos de liderazgo del director y la

h) Chvez (2007), tesis de maestra El liderazgo personal e interpersonal en

La responsabilidad y el Control del Ego constituyen las principales

La dimensin Destrezas Gerenciales constituye la fortaleza ms

El trabajo en Equipo constituye la principal y la ms preocupante

i) Ruiz, (2011), Influencia del estilo de liderazgo del director en la eficacia de

Se afirma que el estilo de liderazgo del director influye

Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del director

j) Sorados, (2010), Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin

2.4.2. A nivel internacional:

a) Aguilera (2011), realiz en la Universidad de Alcal de Madrid sustenta la

b) Barba, (2011) en la Universidad Autnoma Metropolitana-Mxico;

c) Aburto, (2011) en el Instituto Politcnico Nacional Mxico se present la

d) Pirela, (2008), en la Universidad de Zulia-Venezuela, se present la tesis

e) Gamero, (2008), en la Universitat de Valencia-Espaa, se present la tesis

f) Lamoyi, (2007),en la Universidad Autnoma de Quertaro- Mxico, se

g) da Silva, (2007), en la Universitat de Barcelona-Espaa, se present la

h) Garca, (2006), en la Universidad de Granada-Espaa, se present la tesis,

i) Thieme, (2005), en la Universidad Autnoma de Barcelona Espaa, se

2.5.1. Justificacin legal: