CURSO:

Gestin Internacional de Empresas I

DOCENTE:
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Dr. Augusto O. Benavides Medina

INTEGRANTES:

Prescott Nuez, Nallelyt

Saldarriaga Ortiz, Lourdes

TUMBES-PER

2017
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 DEDICATORIA

El trabajo que hemos elaborado va dedicado a la persona ms

importante del universo Dios, pues gracias a l existimos y
tenemos todo lo que nos rodea, e inspira nuestros esfuerzos da a
da

A nuestros padres por el cario, confianza

que nos brindan con el fin de salir adelante y
ser mejores personas y por
darnos el apoyo econmico

Y tambin a nuestro querido y

respetado docente Augusto
Benavides Medina por
brindarnos todos sus
conocimientos y encaminarnos
hacia el camino del xito.

1
 INDICE

INTRODUCCIN .............................................................................................................. 3
OBJETIVOS ...................................................................................................................... 4
REDES ESTRATEGICAS ............................................................................................... 5
I. Establecimiento de Redes Estratgicas ..................................................... 5
I.I Experiencia de Redes Estratgicas en Pases y Regiones .......................... 6
A. Redes Estratgicas en EEUU .............................................................. 6
a) Sistemas de Distribucin:.......................................................................... 7
b) Estrategias de Integracin: De Distribuidores a Socios ............................ 7
c) Sistemas de Mercadotecnia Vertical: ........................................................ 8
o Sistema de Mercadotecnia Vertical Corporativos: ................................... 9
o Sistema de Mercadotecnia Vertical Administrados: ................................ 9
o Sistemas de Mercadotecnia Vertical Contractuales: ............................. 10
Senegal: de las redes de empresas a las asociaciones y a polticas de
fomento ........................................................................................................... 11
Zimbabwe: las redes de PYME y la mejora de los servicios de desarrollo
empresarial ..................................................................................................... 11
Redes de Gestin de Conocimiento ............................................................... 12
Redes Formales ............................................................................................. 13
Ventajas ...................................................................................................... 14
Ejemplo de Red Estratgica: Caso LEVI`S ................................................. 15
El Caso de Toyota ....................................................................................... 17
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 20
RECOMENDACIONES.................................................................................................. 21
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 22

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 INTRODUCCIN

Una red se conforma por un conjunto de individuos, grupos y organizaciones, que

establecen relaciones e intercambios de manera sostenida, con el propsito de lograr
objetivos comunes en forma colectiva y eciente, siendo esto la razn de ser de la red.

Alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre dos o ms organizaciones en

la cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores objeto de la
cooperacin, con una visin de largo plazo; para conseguir unas metas previamente
acordadas o para unir unas necesidades empresariales determinadas, mantenindose
las organizaciones independientes.

Red estratgica est vinculada al intercambio entre instituciones y personas que

deciden asociar voluntariamente sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el
logro de nes comunes. Constituye una modalidad organizativa y de gestin donde sus
caractersticas dominantes son la adaptabilidad, la exibilidad, la apertura, la
horizontalidad, la uidez y la espontaneidad de las relaciones laborales o profesionales.

Este trabajo pretende aportar un punto de vista ms amplio sobre el desarrollo de la

toma de decisiones directiva relacionada con la eleccin e implantacin de la estrategia
corporativa, para lo que incorpora las redes externas de los directivos como elemento
explicativo del proceso, ya que son fuentes de informacin y referencias sociales muy
importantes. Los contactos pueden condicionar en gran medida el comportamiento
estratgico de la organizacin y por tanto, su desempeo. Y todo ello nos deja entrever
la importancia de las redes estratgicas directivas en general y como una adecuada
estructura puede ser determinante para el xito empresarial.

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 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Dar a conocer el tema de redes estratgicas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Analizar y describir el concepto de redes estratgicas.

Analizar y describir acerca de los sistemas de redes.

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 REDES ESTRATEGICAS
Es una herramienta que puede utilizarse para evaluar la dependencia actual de
funcionamiento de los sistemas de informacin con respecto al futuro impacto potencial
estratgico. Se basa en construir relaciones comerciales con clientes y proveedores
que, adems generan vnculos al intercambio entre instituciones y personas que
deciden asociar voluntariamente sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el
logro de nes comunes, que permiten obtener informacin sobre otros contactos por va
indirecta para construir reputacin y expandir el negocio.

Cuando la empresa empieza a crecer, surgen dificultades porque entre el cumplimiento

de las reglas de reciprocidades y el desarrollo de su empresa por otro, se va abriendo
una brecha. Cuanto ms se avanza en los conocimientos necesarios para la produccin
tanto ms de acelera la independizacin de la fuerza de trabajo (Valdivia, 1991). De ah
se entiende que ya como empresario empiece a construir una nueva red social, sea
entre empresarios del mismo ramo o entre personas proveedoras o clientes que sean
funcionales al ejercicio empresarial. Trata de obtener los conocimientos que le permiten
ampliar su negocio a travs de estas redes.

I. Establecimiento de Redes Estratgicas

Las compaas tambin estn descubriendo que la estrategia ms efectiva quiz
requiera encontrar socios estratgicos. An las compaas en extremo grandes como
AT&T, IBM, Philips, Siemens no suelen convertirse en lderes a nivel de un slo pas, o
bien a nivel global, a menos que formen alianzas estratgicas con empresas nacionales
o multinacionales que complementen o apuntalen sus capacidades y recursos. El
resultado es que las compaas estn estructurando redes estratgicas con rapidez. Y
el xito corresponder a aquellas que estructuren la mejor red (Kotler, 1996).
Mientras las compaas luchan por ser ms competitivas, recurren por irnico que
parezca a cooperar ms. En un principio, las compaas consideraban a los
proveedores y distribuidores como centros de generacin de costos y, a veces, hasta
como adversarios. Sin embargo, en la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios
e intentan colaborar para discernir estrategias rentables para ambas partes.

5
Al estructurar sistemas para entregar valor a los consumidores, la nueva competencia
ya no se da entre competidores individuales sino entre la eficiencia relativa de los
sistemas para entregar valor que organizan estos competidores. Por consecuencia, si
Levi ha estructurado un sistema de entrega de valor al consumidor ms potente que el
de su competidor, captar ms participacin y utilidades en este mercado.
Sin embargo, aun cuando los contratos y el inters personal pueden ser fuentes
importantes para la asociacin, las organizaciones ms eficientes se hallan establecidas
en comunidades que comparten valores ticos. En esas comunidades no se requieren
extensos contratos ni una regulacin legal de sus relaciones, porque el consenso previo
provee a los miembros del grupo de una base de confianza mutua (Fukuyama, 1996).

I.I Experiencia de Redes Estratgicas en Pases y Regiones

A. Redes Estratgicas en EEUU

Las empresas estadounidenses no slo se abastecen cada vez ms de componentes,
mercancas y bienes en el extranjero; tambin tratan de vender en el exterior la mayor
cantidad de bienes producidos. Asimismo, reconocen que para hacerlo bien, no pueden
hacerlo solos. Por consiguiente estn formando alianzas estratgicas con empresas
extranjeras que sirven como proveedores, distribuidores, socios tecnolgicos, socios en
proyectos conjuntos y hasta entre competidores. En este ltimo caso, se observan
alianzas asombrosas entre competidores como

Ford y Mazda, General Electric y Matsushita, y AT&T y Olivetti. An las empresas ms

grandes de Estados Unidos en vez de competir por s solas, en el mercado mundial,
estn formando redes de empresas globales muy extensas para ampliar su alcance a
nivel mundial. Las empresas exitosas en los aos noventa sern las que logren
establecer las redes de empresas globales ms eficientes (Kotler, 1996).

6
a) Sistemas de Distribucin:
Un sistema de distribucin es un recurso externo clave. Por lo regular, se necesitan
aos para construirlo y no se cambia con facilidad. Su importancia vara de acuerdo
con los recursos internos claves como fabricacin, investigacin, ingeniera y
personal de ventas de campo. Representa un compromiso corporativo importante
con grandes cantidades de compaas independientes cuyo negocio es la
distribucin, as como con los mercados a los que sirven. Representa tambin un
compromiso con una serie de polticas y prcticas, que constituyen la base sobre la
cual entreteje un extenso grupo de relaciones a largo plazo (Kotler, 1996).
Las compaas ms sofisticadas tratan de establecer un compaerismo a largo plazo
con sus distribuidores. El fabricante desarrolla un sentido muy claro de lo que desea
de sus distribuidores en forma de cobertura del mercado, niveles de inventario,
desarrollo de mercadeo, solicitud de contabilidad, servicios y asesora tcnicos e
informacin de mercadeo. El fabricante busca el acuerdo del distribuidor con estas
polticas y puede introducir un plan de compensacin funcional para adherirse a las
polticas.

b) Estrategias de Integracin: De Distribuidores a Socios

Muestra diversos mecanismos que los fabricantes utilizan para convertir a sus
distribuidores en socios. Con este fin, Narus y Anderson entrevistaron a varios
fabricantes que gozaban de excelentes relaciones de trabajo con sus distribuidores a
fin de descubrir las actitudes en los canales y las prcticas que contribuan a las
relaciones exitosas.
Aqu presentamos algunas de las prcticas de creacin de una sociedad slida:
TIMKEN CORPORATION (cojinetes de rodillos) hizo que sus representantes de
ventas hicieran a sus distribuidores llamadas a niveles mltiples, incluyendo a
sus gerentes generales, gerentes de compras y personal de ventas.
SQUARE D (interruptores automticos, tableros de distribucin) hizo que sus
representantes de ventas pasaran un da con cada distribuidor "trabajando en el
mostrador" a fin de comprender el negocio del distribuidor.
DU PONT estableci un Comit Directivo del Mercadeo de los Distribuidores,
que se rene en forma regular para analizar problemas y tendencias.

7
 DAYCO CORPORATION (plsticos para la construccin y productos de goma)
un retiro anual de una semana con 20 ejecutivos jvenes de los distribuidores y
20 ejecutivos jvenes de Dayco que interactan en seminarios y excursiones.
PARKER HANNITIN CORPORATION (productos lquidos de energa) enva un
estudio anual por correo pidiendo a sus distribuidores que califiquen el
desempeo de la corporacin en dimensiones clave. Adems, informa a sus
distribuidores sobre nuevos productos y sus aplicaciones por medio de
peridicos y cintas de video. Recopila y analiza fotocopias de las facturas de los
distribuidores y los aconseja sobre cmo mejorar sus ventas.
Hay diversas estrategias a las que los fabricantes progresistas recurren para
convertir a sus distribuidores en socios de trabajo. En general, se puede decir,
contacto directo, comprensin de los problemas de manera directa, tiempo para
pensar en soluciones para sus problemas, mejora sustancial en los sistemas de
informacin y comunicacin, inters por sus problemas y por sus soluciones. El
desafo es crear una mayor apertura del sistema mediante la cual los miembros
de los grupos intercambien ms informacin entre si. Las comunicaciones
verbales fluyen con mayor facilidad en los grupos y el problema es facilitar la
comunicacin entre grupos y crear una red de difusin (Kotler, 1996).

c) Sistemas de Mercadotecnia Vertical:

Uno de los desarrollos de canales recientes ms significativos consiste en los
sistemas de mercadotecnia vertical, que surgieron como un desafo para los canales
de mercadeo convencionales. Un canal de mercadeo convencional comprende un
productor independiente, mayoristas y detallistas.
Cada uno es una entidad de negocios separada que busca aumentar al mximo sus
propias ganancias, an si esto disminuye la ganancia del sistema como un todo.
Ningn miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los otros
miembros. McCammon describe los canales convencionales como "redes muy
fragmentadas en las cuales los fabricantes, mayoristas, y detallistas unidos regatean
entre s, negocian en forma agresiva sobre los trminos de las ventas y, de otra
manera, se comportan de modo autnomo (Kotler, 1996).

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Un sistema de mercadotecnia vertical (SMV), por el contrario, comprende al
productor mayoristas y detallistas que actan como un sistema unificado.
McCammon describe estos sistemas como "redes que se administran en forma
profesional y se programan de manera centralizada, se construyen previamente para
alcanzar el impacto mximo del mercado" (Kotler, 1996).

Los SMV eliminan el conflicto que surge cuando los miembros independientes del
canal buscan sus propios objetivos. Alcanzan impacto econmico por medio de su
tamao, poder de regateo y eliminacin de los servicios duplicados. Los SMV se han
convertido en las modas dominantes de distribucin en el mercado de consumidores
de Estados Unidos, cubriendo de 70% a 80% del mercado total. Es as que la nueva
competencia en la venta al detalle ya no es entre las unidades de negocio
independientes sino entre los sistemas completos de redes programadas de manera
centralizada que compiten entre s para alcanzar los mejores sistemas econmicos y
la respuesta de los clientes.
Los tres tipos principales de SMV son corporativos, administrados y contractuales.
o Sistema de Mercadotecnia Vertical Corporativos:
Un SMV corporativo combina las etapas sucesivas de produccin y distribucin
bajo una sola propiedad. La integracin vertical se ve favorecida por las
compaas que desean un alto nivel de control sobre los canales. La integracin
vertical se puede lograr por medio de la integracin hacia adelante o hacia atrs.
Considere algunos ejemplos, Sears obtiene ms del 50% de los bienes que
vende de compaas de las que tiene la propiedad total o parcial. Sherwin-
Williams fabrica pinturas pero tambin es propietaria y maneja 2,000 tiendas de
ventas al detalle. Giant Food Stores maneja una instalacin de elaboracin de
hielo, una embotelladora de refrescos, una planta de elaboracin de helado y
una pastelera que provee a las tiendas de Giant productos desde pan blanco
hasta pasteles de cumpleaos.
o Sistema de Mercadotecnia Vertical Administrados:
Un SMV administrado coordina las etapas sucesivas de produccin y distribucin
no por medio de la propiedad comn sino a travs del tamao y poder de una de
las partes. Los fabricantes de una marca dominante son capaces de asegurar la
cooperacin y el respaldo por parte de sus revendedores.

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 De esta forma, Kodak, Gillete, Procter & Gamble y Campbell'_ Soup pueden
dirigir una cooperacin poco comn por parte de sus revendedores en conjunto
con anuncios, espacio en los anaqueles, promociones y polticas de precios.
o Sistemas de Mercadotecnia Vertical Contractuales:
Un SMV contractual consiste en empresas independientes en diferentes niveles
de produccin y distribucin que integran sus programas sobre una base
contractual a fin de obtener ms sistemas econmicos y/o impacto de ventas de
los que podran obtener solas. Johnston y Lawrence las llaman "sociedades de
valor agregado" (VAP). Los VMS contractuales se han extendido en mayor
medida en aos recientes y constituyen uno de los desarrollos ms significativos
de la economa. Los VMS contractuales son de tres tipos:
Cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas: Los mayoristas
organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes para
ayudarles a competir con grandes organizaciones de cadenas.
El mayorista desarrolla un programa en el cual los detallistas
independientes estandarizan sus prcticas de ventas y llegan a economas
de compra que permiten al grupo competir en forma efectiva con las
organizaciones de cadenas.
Cooperativas de detallistas: Los detallistas deben tomar la iniciativa y
organizar una nueva entidad de negocio a fin de llevar a cabo el mayoreo y
quiz alguna produccin. Los miembros concentran sus compras a travs
de la cooperativa de detallistas y planean su publicidad en conjunto. Las
ganancias se distribuyen entre los miembros en proporcin con sus
compras. Los detallistas que no son miembros tambin pueden comprar a
travs de la cooperativa pero no compartir las ganancias.
Organizaciones de franquicias: Un miembro del canal que es un
franquiciador puede unir varias etapas sucesivas en el proceso de
produccin y distribucin. Las franquicias constituyen el desarrollo de la
venta al detalle ms interesante y con un crecimiento ms rpido de aos
recientes. Algunas formas de franquicia son nuevas. Podemos distinguir
tres formas principales: franquicias de venta al detalle patrocinado por el
fabricante, franquicias de mayoreo patrocinadas por el fabricante y
franquicias de venta al detalle patrocinadas por la empresa de servicio.

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 Senegal: de las redes de empresas a las asociaciones y a polticas de
fomento
En el proyecto de Senegal, que comenz en 2001, se han detectado, al realizar
el estudio inicial de diagnstico, problemas en el mbito de poltica que afectan
al sector de las PYME. Una deficiencia comn en dicho sector es su incapacidad
para defender eficazmente sus intereses, lo que tambin se debe a la
ineficiencia y mala organizacin de las instituciones que representan a las
PYME. Para impulsar el cambio y mejorar el marco normativo, las empresas
tienen que expresar ms enrgicamente sus preocupaciones y necesidades. En
este proyecto se promueve la formacin de redes para ayudar a las empresas a
tomar conciencia ms clara de los retos, problemas y oportunidades,
potenciando as su capacidad para respaldar la labor de asociaciones y, en
definitiva, influir en los cambios en el mbito de las polticas de fomento del
sector privado.

Zimbabwe: las redes de PYME y la mejora de los servicios de desarrollo

empresarial
Como en el caso del Senegal, las redes de PYME de Zimbabwe son algo ms
que un fin en s mismas. Adems de establecer estas redes, el proyecto persigue
el objetivo de provocar la reestructuracin de varios proveedores de servicios de
desarrollo empresarial en materia de capacidad tcnica y gerencial, gestin de la
calidad, diseo, etc. La idea es organizar la demanda de dichos servicios de
manera ms sistemtica a fin de conseguir una forma unificada de acceder a
esos proveedores y, a travs de las redes de empresas, estimular el ofrecimiento
de servicios mejores y ms eficaces.

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REDES DE GESTIN DE CONOCIMIENTO:
Es una red de gestin de informacin y conocimiento. A continuacin presentamos
algunos conceptos:

Las redes son mecanismos estratgicos para promover el intercambio de informacin,

experiencias, conocimiento y contribuir con la cooperacin tcnica en el nivel nacional e
internacional en diferentes reas temticas.

Las redes son estructuras abiertas capaces de expandirse de manera ilimitada e

integrar nuevos nudos, siempre que se puedan comunicar dentro de la red, es decir,
siempre que compartan los mismos cdigos de comunicacin (por ejemplo, valores u
Objetivos de desempeo). Una estructura social basada en redes es un sistema abierto,
altamente dinmico donde se puede innovar sin amenazas para su equilibrio.

Las redes son sistemas organizacionales capaces de reunir individuos e instituciones

de una forma democrtica y participativa, en torno a objetivos o temticas comunes.

Mecanismo para compartir informacin y conocimiento y contribuir con el desarrollo

sostenible mediante acciones de comunicacin y coordinacin entre sus miembros

Modelo de organizacin para resolver problemas, caracterizada por su horizontalidad.

Grupo de participantes de una especialidad cientfica con un objeto de estudio propio.

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REDES FORMALES
Son grupos interrelacionados de instituciones u organizaciones independientes con un
diseo especfico, que tienen una visin comn, objetivos expuestos claramente y que
funciona con un conjunto de reglamentos y actividades.
La metodologa de trabajo en redes de gestin de informacin y conocimiento es algo
que desde hace mucho tiempo est intensificando, como un manera de fortalecer el
conocimiento cientfico en la Regin y facilitar el intercambio de experiencias.

De todo lo anterior se desprende que si bien pueden existir diferencias entre ambos
tipos de redes (redes estratgicas y las redes de gestin de informacin y conocimiento)
tambin existen interfases y ejes comunes entre las mismas.

CARACTERSTICAS
Ambos tipos de redes:
Son sistemas dinmicos que unen diferentes organizaciones o personas que
contribuyen con una mayor coordinacin y accin conjunta.
Las relaciones son menos jerrquicas que en otro tipo de organizaciones.
Los miembros se mantienen autnomos y son usuarios de los servicios ofrecidos
por la red: cultura de dar y recibir.
Cuentan con un alto nivel de descentralizacin: los miembros tienden a estar
dispersos.

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VENTAJAS:
Tanto las redes estratgicas como las de gestin de informacin y conocimiento ofrecen
un grupo de ventajas que resumimos a continuacin y que hacen que las mismas
representen una metodologa a ser impulsada cada vez ms tanto para el trabajo de
gerentes como para consultores:

Ayudan a crear relaciones confiables, como base para compartir informacin y

conocimiento.
Sirven como mecanismo de aprendizaje mutuo y fortalecimiento de capacidades.
Ofrecen una oportunidad para unir gobierno, sector privado, sociedad civil,
Organizaciones internacionales y multilaterales, sin perder autonoma.
Promueven la formacin de alianzas.
Contribuyen con la toma de decisiones y la resolucin de problemas (incidencia
poltica).
Ofrecen la posibilidad de acceder a ms informacin y conocimientos prcticos.
Permiten una mejor comprensin de las necesidades y agendas polticas.
Movilizan recursos y dan espacio a ideas nuevas y soluciones innovadoras.
Favorecen el desarrollo de reuniones. Los actores logran cumplir objetivos que
difcilmente se podran alcanzar de manera aislada.

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 Ejemplo de Red Estratgica: Caso LEVI`S

Un ejemplo excelente de un sistema de entrega

de valor es el que conecta a Levi Strauss, el
afamado fabricante de pantalones de mezclilla,
con sus proveedores y distribuidores. Uno de los
principales distribuidores de Levi es Sears.
Todas las noches, gracias al intercambio
electrnico de datos (EDI: Electronic Data
Interchange), Levi tiene noticias acerca de las
tallas y estilos de pantalones que se venden en
las tiendas de Sears y otros comercios importantes. Despus, Levi pide por medios
electrnicos ms tela a Milliken Company, su proveedor de tela, para que la entregue al
da siguiente. Milliken, a su vez, pide ms fibra a Du Pont, el proveedor de este
producto. De esta manera, los socios en la cadena de oferta utilizan la informacin de
ventas actualizada para fabricar lo que se est vendiendo, en lugar de fabricar de
acuerdo con una proyeccin que es susceptible de variar en funcin de la demanda en
ese momento. Por consiguiente, el desempeo de Levi, en comparacin con otros
fabricantes de pantalones de mezclilla como Wrangler, depender de la calidad del
trabajo en equipo de la red estratgica de Levi contra la red estratgica de Wrangler, ya
no son las compaas las que compiten, ahora lo hacen las redes estratgicas.

A. Organizaciones en Red de Japn

El keiretsu es un trmino japons que hace referencia a un modelo empresarial y
del mantenimiento industrial en el que existe una coalicin de empresas unidas por
ciertos intereses econmicos.
El keiretsu japons (que antes de la Segunda Guerra Mundial era conocido con el
nombre de zaibatsu), como los grupos Sumitomo y Mitsubishi: estn constituidos por
una alianza de empresas, a menudo agrupadas alrededor de un banco, donde todas
son propietarias de acciones de las dems y las negocian, de preferencia, entre s.
A pesar que la cantidad de pequeas empresas manufactureras japonesas es
considerable, muchas no son en realidad firmas por completo independientes, sino que
se hallan unidas a empresas ms grandes, a travs de las keiretsu.

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La keiretsu implica una relacin mucho ms estrecha y permanente que las redes de
pequeas empresas que se encuentran en ciertos distritos industriales estadounidenses
como Silicon Valley. Los proveedores y subcontratistas de las grandes empresas
dependen, en gran medida, de stas, no slo en lo que se refiere a las compras sino a
menudo en lo relacionado con el personal, la tecnologa y el asesoramiento organizativo
(Fukuyama 1996: 188).
Existen dos grandes categoras de keiretsu: la keiretsu vertical, como la de Toyota
Motor Corporation, que consiste en una empresa manufacturera, la cual constituye el
ncleo central; el segundo tipo de organizacin en red, adems el ms frecuente, es la
keiretsu horizontal o intermercado, que incluye diversos tipos de empresa, similar a los
conglomerados estadounidenses.
Una keiretsu intermercado tpica se concentra alrededor de un gran Banco u otra
institucin financiera y por lo general tambin incluye una empresa de comercializacin,
una compaa de seguros, una empresa de industria pesada, una empresa electrnica,
una compaa qumica y una petrolera, varios productores de commodities y una
empresa transportadora, entre otras.
El grado de acercamiento que existe entre los socios de las keiretsu es, a menudo, muy
grande y reflejo un alto grado de confianza. Los contratantes japoneses, a menudo,
exigen conocer y visualizar todos los aspectos de las operaciones del subcontratista o
proveedor, a fin de lograr una mayor eficiencia, una exigencia que ste acepta porque
confa en que el primero no utilizar esa informacin de manera indebida.
En el caso japons, el estado desempeo un papel importante en la promocin de
industrias y Keiretzu de gran escala, sin embargo la determinacin de objetivos, metas y
estrategias empresariales ha sido realizada por las propias empresas.
Al igual que en los Estados Unidos, la sociedad japonesa apoya una densa red de
organizaciones voluntarias. Tambin, Japn comparte con los Estados Unidos la
capacidad de generar, en forma espontnea, grupos sociales muy fuertes en el sector
medio del espectro, es decir, en la zona ubicada entre la familia por un lado y el Estado
por el otro; en cambio, muchos pases latinoamericanos, presentan una distribucin en
forma de "silla de montar" en cuanto a sus organizaciones, con familias fuertemente
unidas por un lado, un Estado muy fuerte por el otro, y casi nada en medio (Fukuyama
1996: 76-77).

16
 El Caso de Toyota

Mientras que General Motors (GM) es una empresa

integrada en forma vertical, propietaria de muchos de
los proveedores de partes para sus vehculos; Toyota
es la empresa lder de una keiretsu vertical, y sus
funciones se limitan al diseo y al armado final. Sin
embargo, est interconectada con cientos de
subcontratistas y autopartistas independientes,
mediante una red informal pero perdurable. A travs
de sus socios dentro de la keiretsu, Toyota es capaz
de lograr el efecto de una economa de gran escala en diseo, produccin y marketing,
con una organizacin que, en tamao, es la mitad de GM pero adems slo cuenta con
menos de una dcima parte de operarios.

B. Red Organizativa Coreana

La versin coreana de la organizacin en red es conocida como CHAEBOL, entre las
que encontramos nombres tan conocidos como Samsung y Hyundai. Prcticamente
todo el sector de la gran industria coreana forma parte de una red chaebol: en 1988,
cuarenta y tres chaebol aglomeraban 672 empresas. Si medimos la concentracin
industrial por chaebol en lugar de hacerlo por empresas individuales, la cifras resultan
en verdad sorprendentes: en 1984, slo las tres chaebol ms grandes (Samsung,
Hyundai y Lucky-Goldstar) producan el 36 por ciento del producto bruto interno
coreano; mientras que la tasa de crecimiento de la chaebol ha venido superando, en
forma sustancial, la tasa de crecimiento total de la economa.
Tal como sucede con la keiretsu japonesa, las empresas afiliadas a una chaebol
coreana poseen acciones unas de otras y suelen colaborar entre s, colaboracin sta
que se realiza sin cargo para ninguna. Sin embargo, hay una serie de aspectos que
diferencian a la chaebol coreana de la keiretsu japonesa.

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La primera, y quiz la ms importante, de esas diferencias es que las redes coreanas no
fueron creadas alrededor de un banco privado o de otra institucin financiera, como es
el caso de la Keiretsu japonesa. En cambio, las chaebol coreana eran controladas por el
gobierno de una forma mucho ms directa, ya que este ltimo era el dueo de todo el
sistema bancario. Es as como las redes, que surgieron de forma ms o menos
espontnea en Japn, fueron creadas de manera mucho ms deliberada en Corea,
como consecuencia de la poltica gubernamental de ese pas.
La segunda diferencia es que las chaebol coreanas se parecen ms a las keiretsu
horizontales de intermercado que a las verticales. Es decir que cada uno de los grandes
grupos chaebol tiene holdings en sectores muy diversos, desde la industria pesada y la
electrnica, hasta la industria textil, el negocio de seguros y el comercio minorista.
Por ltimo, las chaebol coreanas tienden a estar considerablemente ms centralizadas
que las keiretsu japonesas. Esa direccin central es responsable de planificar la
distribucin de los recursos en toda la organizacin. El resultado de estas diferencias es
que los lmites en las chaebol coreanas son ms ntidos que los que existen entre las
keiretsu japonesas.
Hoy en da las empresas coreanas compiten, en el nivel mundial, con las
estadounidenses y las japonesas, en sectores de capital intensivo como el de los
semiconductores, la industria aeroespacial, de consumo electrnico y el automotriz.
En el caso coreano (a diferencia de otras experiencias como la japonesa o la
norteamericana), las grandes redes Chaebol no estaran tan concentradas como lo
estn hoy en da sin una participacin activa tan prolongada por parte del Estado a partir
del ao 1961.

C. Organizaciones en Red en Taiwn

Taiwn tambin tiene redes organizativas, pero de un tipo muy diferente. En primer
lugar, son mucho ms pequeas que sus pares japonesas o coreanas: las seis mayores
keiretsu japonesas abarcan un promedio de treinta y una empresas por grupo; las
chaebol cuentan con once, y las organizaciones en red taiwanesas estn formadas por
slo siete firmas cada una. La dimensin promedio de cada empresa de un grupo
empresarial taiwans es menor que sus similares de Japn y Corea, y su importancia en
la economa del pas es mucho menor.

18
 D. Italia: Redes de Pequeas Empresas
Este pas, que se industrializ tardamente, y cuya economa en general ha sido
considerada una de las ms atrasadas de Europa Occidental, acus una explosin
econmica en determinadas regiones durante las dcadas de 1970 y 1980, con la
aparicin de redes de pequeas empresas que fabricaban todo tipo de productos,
desde textiles y ropa de marca hasta mquinas-herramientas y robots industriales
(Fukuyama 1996: 119).
La parte de Italia ("Tercera Italia") que ha demostrado ser la ms dinmica, desde el
punto de vista econmico, durante la ltima generacin ha tenido su base en la empresa
familiar que result ser innovadora, orientada hacia la exportacin y, en muchos casos
de alta tecnologa (Fukuyama 1996: 122-124).
Es as que en los ltimos quince aos, los analistas de Italia hablan no slo de dos sino
de tres Italias: el empobrecido sur, que incluye las islas de Sicilia y Cerdea; el tringulo
industrial formado por Miln, Gnova y Turn, en el norte; y lo que se denomina Terza
Italia o "Tercera Italia", ubicada entre las dos anteriores, que comprende las regiones
centrales de la Emilia Romaa, Toscana, Umbra y la regin de los Apeninos de las
Marcas y, hacia el nordeste, las regiones de Venecia, del Friul y de Trento.
Las redes de empresas familiares de la Emilia-Romaa o de la regin de las Marcas
son, por lo tanto, una escala intermedia entre los minsculos propietarios campesinos
del sur y las grandes corporaciones con conduccin profesional del norte: no estn ni
totalmente atomizadas ni totalmente integradas como grandes organizaciones.
Aun cuando "ms grande" no significa necesariamente "mejor", para algunas ramas de
la industria y del comercio la mayor dimensin constituye una ventaja. Es as como la
naturaleza de esas pequeas empresas les impide ingresar en nuevos mercados o
beneficiarse con las ventajas que ofrece la mayor escala. Al igual que en Taiwn y en
Hong Kong, la orientacin familiar de las empresas, adems de una ventaja, puede
resultar una limitacin para la capacidad de Italia de ingresar en ciertos sectores de la
economa global que requieren mayor escala en sus empresas.
En ese aspecto, las redes que han surgido entre las pequeas empresas de la Tercera
Italia -al igual que muchas pequeas empresas de Taiwn- se han especializado en
mquinas-herramienta, cermicas, vestimenta, diseo industrial y otras actividades que
no requieren grandes capitales, inversiones en tecnologa e infraestructura.

19
 CONCLUSIONES

Las redes estratgicas son un importante recurso de las organizaciones que

puede condicionar en gran medida la actuacin de la empresa, ya que son las
que nos unen a otros colectivos, y a travs de ellas llegan mltiples influencias
de diversa naturaleza, como puede ser la informacin, el conocimiento, los
recursos lo que les proporciona un valor estratgico considerable, tanto mayor si
se saben gestionar debidamente, ya que pueden incluso llegar a ser fuentes muy
importantes que generen o sostengan las ventajas competitivas de las firmas.

Es que los resultados obtenidos en la red de pequeas y medianas empresas

del sistema productivo local estudiado han permitido comprobar en gran medida
la asociacin de los dos tipos de red empresarial (reunida y conjugada) con
diferentes formas de gobierno de las redes en las que se pueden identificar los
actores encargados de la coordinacin.

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 RECOMENDACIONES

Las redes estratgicas son hoy actores a tener en cuenta en una estrategia
online B2B (Business to business). Permiten determinar de forma muy precisa
los futuros clientes y establecer una relacin directa con ellos.

Las redes estratgicas se han convertido en un verdadero fenmeno. Facebook

ya acumula ms de 15 millones de usuarios nicos al mes (5 millones al da),
cada uno con una media de 130 amigos. Para formar parte de esa red, y de
otras, todos han rellenado un formulario en el que ofrecen datos que son una
mina para cualquier estrategia de marketing. Ms del 70% de los internautas se
conectan a estas redes, que tienen por tanto ms adeptos que los webmails
personales (65%), tipo Hotmail, Gmail o Yahoo, segn datos de la
consultora Nielsen.

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 BIBLIOGRAFIA

ALBORNOZ M, ALFARAZ C. Redes de conocimiento y estratgicas:

construccin, dinmica y gestin. Buenos Aires; 2006.

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