UNIVERSIDAD TCNICA DE MANAB

Emprendimiento Empresarial.

TEMA:
Resumen de Tesis

INTEGRANTE:
Flix Andrs Vlez peafiel

DOCENTE:
Rezabala Encalada Youry Aelxander
PARALELO:
C

ABRIL- SEPTIEMBRE
2017-2018
Objetivos especficos
1. Determinar las variables de confianza y las prcticas administrativas a ellas asociadas que
facilitan su continuidad.

2. Disear un modelo evolutivo especfico de sucesin sobre la base de la confianza como

variable de continuidad y las prcticas administrativas a emplear, as como las herramientas
requeridas para su aplicacin.

3. Formular el plan estratgico para enfrentar la sucesin en correspondencia con el modelo

evolutivo y validarlas con la aplicacin prctica en un conjunto de pequeas empresas
familiares chihuahuenses y a travs de expertos.

Introduccin
Su nivel de influencia abarcan hasta un 50% de PIB mundia, en Mxico son mayores con casi el
52%.
Los promedios de vida de estas empresas son de 25 aos.
El principal factor de mortanda de las empresas familiares es el inadecuado equilibrio entre el
sistema familiar y el de la empresa, estos estn con fines y formas de operar distintos, para la
supervivencia se crean programas
Las investigaciones han revelado que slo un 30% de empresas familiares sobreviven al cambio
generacional. Autores derivan esto a:

la falta de habilidades del sucesor

La falta de confianza en los posibles herederos y la falta de reglas y roles claros entre el
sucedido y el sucesor
1. LA CONTINUIDAD DE LAS PEQUEAS EMPRESAS FAMILIARES EN
CHIHUAHUA
Se describen teoras y modelos de empresas familiares, las etapas,
Se analiza el impaxto econmico y la mortando en Mxico y en Chihuahua.
La evolucin de las crisis de la sucecin asociados a modelos de continuidad.

1.1 Teoras y modelos de las empresas familiares

Se es difcil la definicin que se conlleva las siguientes definiciones:
dice queel apellido del director define la condicin familiar
otra es que una familia o sus miembros ejercen influencia sobre la propiedad, gobierno y
administracin.
la experiencia, en la generacin de mando y la cultura organizacional arraigada en la
empresa.
La empresa familiar se define

Cuando el capital controlado de la familia es de un 15% o mayor.

El control del poder poltico y econmico de la empresa.
El acceso a los rganos de administracin
 Inters de transmitir esta a generaciones futuras.
EMPRESA PEQUEA FAMILIA:
11 a 50 empleados

Bajo el nuevo esquema, se define como pequea empresa en el sector comercio a

aquella con 11 y hasta 30 empleados, adems de reportar ventas anuales que oscilen
desde 4.01 hasta 100 millones de pesos y un tope mximo combinado de 95. En tanto
que la pequea, pero dentro de industria y el sector servicios, deber ser una unidad que
tenga desde 11 hasta 50 empleados, y registrar ventas de 4.01 hasta 100 millones de
pesos anuales y un tope mximo combinado de 95.
*Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
El tamao de la empresa se determinar a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente frmula:
Puntaje de la empresa = (Nmero de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe
ser igual o menor al Tope Mximo Combinado de su categora. Bajo esta nueva definicin las pequeas
empresas seran las que tengan un puntaje entre 4.7 y 95 como tope mximo combinado.

Aspecto esencial en son las prcticas administrativas como las actividades, aprendidas o
intuitivas, que se realizan de forma continua o habitual en el quehacer diario para administrar la
empresa
Definicin de confianza entre familias:
No defraudar
Creer en otros miembros de la familia
Comportamiento bien intencionado
Compromiso
Lealtad
Tener congruencia en lo que se dice y se hace, hablar con la verdad, no tener recelo entre los
miembros
Actuar con transparencia, honestidad, tica; buena comunicacin y unin entre hermanos
Comunicacin y tranquilidad
Esperanza y seguridad que se tiene en los integrantes de la empresa para delegar responsabilidades
y recursos
Creer en las responsabilidades de los dems
Creer en los dems miembros de la familia manteniendo una buena comunicacin

Retos operativos de las pequeas empresas familiares son:

La comunicacin entre familiares que trabajan en el negocio
El traspaso generacional
La delegacin de funciones
La formulacin de criterios para el ingreso de familiares a la empresa
La retribucin a sus familiares, el ingreso a familiares polticos
El plan de sucesin y el plan de retiro, el manejo del dinero y los problemas financieros.

El fundador no recib nada heredado, puesto que al traspasar sus empresa, los liders siguientes
deben formas valores nuevos.
La misma capacidad de dirigir no es la misma.

1.2 La mortandad de las pequeas empresas familiares en el Estado de Chihuahua.

Refiere al porcentaje de empresa que desaparecen, ya pos ser nueva o por sucesin.

Entre el 40-70 % mueren en los primeros 5 aos

El 70% en el primero cambio generacional.
10-15% en el segundo.
3% llega en el 3er cambio generacional.
Estadsticas afirman que el 75% de los fundadores no piensa en la sucesin.
Empresas familiares coinciden en que la ltima crisis puede ser la de continuidad, por lo que
despus de la supervivencia se tienen, como promedio, entre 25 y 30 aos de estabilidad o menor
mortandad antes de enfrentarse a la crisis de sucesin, en que slo el 30% de las empresas est
preparada para hacerlo.
En Mxico de cada 100 pequeas y medianas empresas desaparecen 54 en menos de 5 aos, en 35
aos solo habr 14.

En Mxico, de cada 100 pequeas y medianas empresas (PyMEs) que inician operaciones, 54
desaparecen en menos de 5 aos y despus de 35 aos, solamente quedan 14.
Figura 3. Antigedad de las pequeas empresas familiares.

Figura 4. Porcentaje proyectado de sobrevivencia.

Esta tendencia tendra los siguientes efectos econmicos, la desaparicin de 400 PEF, prdida de
alrededor de ocho mil empleos o familias, afectando de esta manera ms de 32 mil personas y con
una disminucin del 12% de las aportaciones al PIB estatal de las PEF.
El fundador inicia su empresa a los 30 aos, mientras que sus sucesores alrededor de los 40 0 50
aos.

Por cada pequea empresa familiar que cierra se requiere crear 10 microempresas que en promedio
creen dos empleos cada una o que las empresas medianas incrementen su promedio de empleos
creados de 50 actuales a 70. De acuerdo a las proyecciones de mortandad en Chihuahua, 400
pequeas empresas podran cerrar en los prximos 10 aos por problemas de sucesin lo que
significara la prdida de 8,400 empleos o la creacin de 4,200 nuevas microempresas.

Otra tendencia que comparten las PEF es la de continuar pequeas conservando el mismo mercado
y con el estilo de vida que mantiene al fundador y a su familia. Manteniendo de esta manera su
tamao y estructura por muchas dcadas, asumiendo que no existen cambios dramticos en su nicho
de mercado

La prdida de empleo se refleja en el incremento de la delincuencia y de la inseguridad.

1.3 Variables que determinan la confianza y las prcticas administrativas asociadas en las
pequeas empresas familiares chihuahuenses.
Ante la sucesin se presentan varios escenarios:
a) Designar a un miembro de la familia (72.5%) o un gerente profesional (12.3%),
b) No hacer nada hasta la salida del fundador (8.9%) y
c) Vender o liquidar la empresa (6.3%)
Obstculo para la sucesin debido a las caractersticas siguientes:
Una administracin informal
El no poseer gran variedad de candidatos para la sucesin
Fuerte orientacin hacia los lazos familiares
La forma en que se toman decisiones y la renuencia a consultar expertos externos a la familia.

El proceso de sucesin se ve influenciado por el contexto social e industrial. El contexto social

determina el contexto familiar, mientras que el contexto industrial determina el contexto de la
empresa.
Figura 7. Relacin entre cultura empresarial, familiar y estructuras administrativas
Institucionalizacin o profesionalizacin
Es el estilo de direccin concebido como la manera en que el fundador influye en las decisiones y
actividades cotidianas de la empresa, es importante, ya que las PEF, principalmente las de primera
generacin, adquieren la personalidad del fundador.

Superior a cinco aos y que han superado la primera crisis de supervivencia.

La poblacin queda conformada por 31 PEF con las siguientes caractersticas:
a) Segn el sector: 53.2% pertenecen al sector comercio, el 25.6% al industrial y el 20.5% a
servicios;
b) El tiempo promedio en el mercado es de 25 aos con una moda de 12 aos y una mediana
de 14 aos;
c) El nmero de empleados promedio es de 22.6 con una moda y una mediana de 20
trabajadores;
d) El 86,5 % tiene algn familiar laborando. De ellas, el 9.6% tiene un familiar, el 48.1% tiene
dos, el 16.0% tiene tres y ms de tres el 12.8%.
De las personas que contestaron el cuestionario 51% son fundadores, el 6.4% pareja del fundador, el
38.5% descendientes del fundador y el 3.2% familiares polticos del fundador.
2. LA RELACIN FAMILIA-EMPRESA-PROPIEDAD EN LAS PEQUEAS EMPRESAS
FAMILIARES CHIHUAHUENSES BASADAS EN LA CONFIANZA CON VISTAS A LA
SUCESIN.
2.1 Modelo Evolutivo de Sucesin Familia-Empresa
Se fundamenta en seis premisas:
La primera asume la continuidad de la empresa familiar como caracterstica fundamental de la
pequea empresa familiar.
La segunda establece que la mayora de las PEF viven la sucesin como un evento y no como un
proceso
La tercera premisa est sustentada en la reconocida influencia que ejerce la cultura familiar sobre el
accionar de una pequea empresa familiar ya que se refleja en las actividades diarias a travs de sus
prcticas administrativas.

La cuarta consiste en la existencia de una relacin inversa entre el grado de confianza (familia-
empresa) y la mortandad de las pequeas empresas familiares.

La quinta premisa establece que la confianza entre los miembros de una empresa familiar depende
de las variables independientes: coherencia de la cultura, certeza del futuro, visin compartida,
estilo de direccin y apertura entre generaciones.

La sexta asume que el uso adecuado de las prcticas administrativas refleja la confianza para vivir
el evento de la sucesin.

Figura 8. Modelo Evolutivo de Sucesin Familia-Empresa (MESFE). Elaboracin propia.

Figura 9. Interconexin entre las prcticas administrativas, las variables independientes de
confianza y la continuidad segn el MESFE. Elaboracin propia.

2.2 Anlisis de percepcin de confianza en la poblacin objeto de estudio segn la relacin

familia-empresa-propiedad.

La contribucin de la confianza resulta clave para establecer las estrategias de una PEF con vista a
la sucesin y precisar las responsabilidades en su ejecucin entre el fundador, los empleados y los
hijos. Esto significa que los niveles de percepcin de confianza condicionan la estrategia de
sucesin
Figura 10. Percepcin del nivel de confianza promedio de las prcticas administrativas asociadas a
la estructura administrativa en las PEF Chihuahuenses objeto de estudio.

Presentan poca madurez administrativa.

Figura 11. Percepcin del nivel de confianza promedio de las prcticas administrativas asociadas a
la cultura familiar en las PEF objeto de estudio.
La interpretacin de tales niveles impone considerar los trabajos de Belausteguigoitia, El familismo
considera que los valores familiares rigen el sistema empresarial en discordancia con las familias
empresariales o empresas profesionales, orientadas a la preparacin de las siguientes generaciones
en el manejo de riqueza, propiedad y buen gobierno de la empresa.
Por otra parte, existe el trmino de orientacin grupal.

Figura 12. Subsistemas en la relacin familia-empresa-propiedad.

1) Los familiares que tambin son accionistas,
2) los familiares que adems son empleados,
3) los accionistas que al mismo tiempo son empleados,
4) los familiares que trabajan en la empresa y que de igual forma son accionistas de la empresa,
5) los familiares que no trabajan en la empresa, ni son accionistas,
6) los empleados que no tienen relacin familiar, ni accionaria y
7) los accionistas que no tienen relacin familiar, ni trabajan en la empresa.
Figura 15. Percepciones del nivel de confianza entre padres e hijos en la estructura administrativa.
Se visualiza que existe cierta coincidencia entre padres e hijos: ambos consideran la coherencia en
la cultura familiar como la variable principal para la confianza. Sin embargo, la principal
divergencia de percepcin se ubica en que el fundador considera a la certeza del futuro y al estilo de
direccin como ms influyentes de confianza que los hijos y, a su vez, estos ltimos piensan que la
apertura entre generaciones y la visin compartida contribuyen ms a la confianza que los
fundadores.

De acuerdo a los resultados, se observa que los fundadores advierten en la variable NCPEA un valor
de 43 con un ICPEA de 0.57, mientras que los hijos muestran un NCPEA de 37 con un ICPEA de
0.49. Esto significa que a partir del ICPEA, los fundadores atribuyen a la estructura administrativa
mayor nivel de confianza que los hijos, en particular, en la variable certeza del futuro. Por su parte
los hijos le atribuyen mayor confianza a la apertura entre generaciones. De lo anterior, se concluye
que debe darse mayor nfasis a todas aquellas prcticas que contribuyan a estas dos variables
independientes (certeza del futuro y apertura entre generaciones), ya que en la medida que estas
variables se fortalezcan, se tendr mayor probabilidad de iniciar un proceso de sucesin.

SIGLAS

MESFE .- Modelo Evolutivo de Sucesin Familia-Empresa

MCCF-EA Matriz de Confianza Cultura Familiar vs Estructura Administrativa.
Niveles e indicadores de confianza de las PEF objeto de estudio del MESFE.

2.3 Herramientas para la determinacin del Plan estratgico de sucesin de las PEF
chihuahuenses con vistas a la sucesin.
El plan estratgico de sucesin es un documento que contiene las estrategias generales y
especficas, la visin estratgica, las acciones, el plazo para ejecutar las estrategias especficas, la
inversin necesaria para la implementacin de las acciones, los responsables de llevarlas a cabo, los
indicadores del desempeo, as como, los posibles apoyos, ya sean pblicos o privados, con los que
cuenta la empresa para realizar las estrategias y acciones. Por ltimo se cuantifica la
implementacin de las estrategias especficas para ubicar en la matriz MCCF-EA el futuro deseable.
Esto significa que una PEF ubicada en el
Primer Cuadrante (alta baja) se caracteriza por tener una cultura familiar profesional pero con baja
madurez en su estructura y se relaciona a un riesgo de empresa.
El Segundo Cuadrante (alta alta) presenta una cultura familiar profesional y alta madurez
estructural, por lo que es el que menor riesgo presenta ante el evento de la sucesin.
El Tercer Cuadrante (baja baja) presenta una cultura familiar familista y una baja madurez de su
estructura administrativa, en donde conviven tanto el riesgo de familia, como el de empresa, por lo
que representa el cuadrante de mayor riesgo.
El Cuarto Cuadrante (baja alta) se caracteriza por tener una cultura familista y alta madurez en su
estructura y se asocia a un riesgo familiar.

En una empresa familiar la propiedad, el gobierno y la administracin deben distinguirse

especialmente a partir de la segunda generacin, ya que a la hora de tomar decisiones, los miembros
de la familia deben ser conscientes de que propiedad se hereda, pero el liderazgo se gana.

El director de la PEF es el responsable de la planificacin estratgica de la empresa), por lo que

idealmente debe de ser un estratega (descubridor de oportunidades con capacidad emprendedora),
ejecutivo (descubrir y aprovechar los talentos y energas de los integrantes) y lder (desarrollar
personas y promover la cultura) (