rea de Administracin

General
Resumen Examen de Grado

Febrero de 2014
Contenido
Gestin de la Empresa y RoI de los Gerentes y Empresarios .............................................................. 3
Proceso de gestin, planificacin, organizacin, direccin, control ............................................... 3
Tareas del gerente, problemas de agencia ..................................................................................... 7
Incentivos y desempeo ................................................................................................................. 8
Rol del empresario .......................................................................................................................... 9
Integracin de las reas funcionales dentro de la gestin general de la empresa ......................... 9
Anlisis de Organizaciones ............................................................................................................... 10
Diseo y estructura organizacional ............................................................................................... 10
Procesos de Negocios.................................................................................................................... 17
Sistemas de la organizacin .......................................................................................................... 17
Procesos Organizacionales ............................................................................................................ 17
Aspectos intangibles de la organizacin: Cultura, Aprendizaje .................................................... 17
Estrategia........................................................................................................................................... 18
Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva ............................................................................. 19
Estrategia Corporativa................................................................................................................... 29
Anlisis Competitivo ...................................................................................................................... 33
Anlisis Competitivo ...................................................................................................................... 38
Proceso de Gestin Estratgica ..................................................................................................... 47
Proceso de Internacionalizacin ................................................................................................... 54
Direccin ........................................................................................................................................... 67
Conducta del ejecutivo.................................................................................................................. 67
Proceso decisional ........................................................................................................................ 84
Liderazgo ....................................................................................................................................... 85
Negociacin y conflicto (Resolucin & Negociacin) .................................................................... 74
Comunicaciones ............................................................................................................................ 76
Trabajo en equipo ......................................................................................................................... 78
Anlisis para la toma de decisiones (interna y externa) ................................................................... 96
Anlisis y comprensin de Informacin Financiera y Econmica segn terminologa y mtodos
contables. ...................................................................................................................................... 96
Interpretacin y uso de estados contables (tanto individuales como consolidados), sistemas de
costos y de control interno y de gestin. ...................................................................................... 96

1
Identificacin de efectos que decisiones y transacciones financieras tendran en los estados
financieros. .................................................................................................................................... 96
Anlisis y comprensin de Informacin General del Entorno, de los mercados y los Clientes .... 96

2
Gestin de la Empresa y RoI de los Gerentes y Empresarios

Proceso de gestin, planificacin, organizacin, direccin, control

Coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz, con
otras personas y a travs de ellas.

Eficiencia: Capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin.

Eficacia: Completar las actividades para conseguir las metas de la organizacin.

GERENTE: Empleado que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus actividades
laborales para cumplir con las metas de la organizacin.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O TAREAS DEL GERENTE

Planeacin: Se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan
planes para integrar y coordinar las actividades.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos
mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y preocuparse de
cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados.
Control: Consiste en vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender
las acciones que hicieran falta.

1. Planificacin
Niveles:

Corporativo Integracin o Diversificacin

Competitivo Estrategias genricas

Negocios Gua de Operaciones

Funcional Guas de las reas funcionales

Planeacin:

Estratgica definir misin, metas, estrategias

Tctica programar acciones

2. Organizacin Estrategia
Asignacin de recursos diseo de la estructura (tareas y autoridad)

Principios Bsicos:

o Especializacin
o Departamentalizacin estructura horizontal
Funcional (reas), Clientes, Lugar o Productos

3
 o mbito de Control (coordinacin)
o Unidad de mando estructura vertical (centralizacin)

3. Direccin (de RRHH)

Direccin

- Liderazgo
- Motivacin
- Comunicacin
Dotacin

- Reclutamiento y seleccin
- Desarrollo y promocin (plan de carrera)
- Mantener

4. Control - Implementacin
Desempeo real v/s esperado

Tipos

Preliminar

Concurrente: durante el proceso

Retroalimentacin: resultados

+ Integrar + Motivar + Adaptar

ORGANIZACIN

Factores Crticos para el xito

- Rapidez
- Flexibilidad

4
 - Integracin
- Innovacin

Capitulo 12( hill, jones)

Sistemas de control estratgicos

Los sistemas de control estratgicos nacen del hecho que las estrategias organizacionales solo
podrn ser exitosas si estas son controladas a travs de sistemas de control que la gerencia debe
elegir, ya que con un monitoreo se podrn saber de manera correcta como se est realizando las
labores dentro de la firma.

La funcin bsica de los sistemas de control estratgico consiste en suministrar a la gerencia la

informacin que necesita para controlar su estrategia y estructura. Un sistema de control debe
tener 3 caractersticas: debe ser flexible, debe entregar informacin exacta y la informacin debe
estar disponible de manera oportuna.

Existen 4 pasos para disear un sistema de control efectivo:

1. establecer los estndares u objetivos con base en los cuales se evalu el desempeo

2. crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos.

3. comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos.

4. iniciar la accin correctiva cuando se determine que el objetivo no se est logrando.

Niveles de control. El desempeo se mide en 4 niveles de la organizacin: corporativo, divisional,

funcional e individual. Dependiendo de cada nivel se estar interesado en controlar diferentes
variables. Por ejemplo los corporativos estarn interesados en controlar variables como Roe, vtas
totales, etc teniendo un enfoque ms macro. Por otro lado los gerentes de las diferentes reas de
la firma estarn atentos a variables de productividad de los trabajadores por ejemplo.

Teora de agencia. Esta teora nos dice que una relacin de agencia surge cuando una parte
delega a otra autoridad para la toma de decisiones o control sobre unos determinados recursos.
Esto lleva a que el subordinado tenga una ventaja de informacin, y por lo tanto la use para su
propio bienestar. Si a esto le sumamos que cada agente tiene intereses y prioridades distintas a los
dueos de la firma surgen los llamados problemas de agencia, cuando es difcil aplicar

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monitoreo y evaluar el desempeo de un subordinado y este tiene el incentivo de seguir metas y
objetivos diferentes de los superiores, existe un problema de agencia.

Por lo tanto en la teora de agencia, el asunto principal consiste en superar el problema de agencia
al desarrollar sistemas de control que alineen los intereses de los accionistas y gerentes en los
diversos niveles de tal manera que la estructura de las relaciones de tareas en una organizacin
funciones en forma efectiva.

Para superar estos problemas de agencia las empresas pueden utilizar diferentes tipos de sistemas
de control que van desde aquellos que miden el rendimiento o resultado organizacional hasta los
que miden y controlan el comportamiento organizacional.

Tipos de sistemas control

1. control de mercado.
Una de las principales formas con las que los accionistas tratan de influir a los gerentes es
mediante el control de mercado para aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de la compaa. El
control de mercado es el tipo ms objetivo de control del rendimiento, ya que se basa en
mediciones financieras objetivas del desempeo. Las variables que podemos encontrar son:

-Precio de mercado de acciones. Es una medicin til del desempeo de la firma porque se
encuentra determinada en forma competitiva por la cantidad de compradores y vendedores en el
mercado, al suministrar informacin relevante a los accionistas.

-Rendimiento sobre la inversin. A nivel corporativo el desempeo de toda la empresa puede ser
evaluado frente a otras firmas al compararlas, y lograr as una medida de control para la alta
gerencia. Tambin puede ocuparse a nivel de UEN (unidades estratgicas de negocios).

Podemos ver que tales medidas funcionaran solo cuando exista informacin para compararla con
otras empresas. Ahora tales controles solo funcionan a nivel corporativo.

2. control de rendimiento
Cuando ningn sistema de mercado puede disearse para asignar y valorar los recursos
organizacionales debido a que no se puede comparar, lo gerentes deben acudir a mtodos
alternativos de control para saber cul es el comportamiento de las divisiones, departamentos y
personas. Para controlarlas podemos realizar:

-Metas divisionales. Estas metas se reflejan en estndares que imponen los gerentes de cada
divisin. Como estndares podemos encontrar: metas de ventas, de productividad de crecimiento
y de participacin de mercado.

6
-Metas funcionales. Estas metas apuntan a alcanzar algn nivel de ventaja competitiva que se
quiera alcanzar. Como hemos visto en las clases estas pueden ser eficiencia superior, calidad
superior, innovacin superior y satisfaccin al cliente superior.

-Metas individuales. Si puede monitorearse al empleado puede ser una muy buena medida de
control, por ejemplo si se tiene el registro de las ventas que haga el individuo en un determinado
periodo.

Para que funcione este control de rendimiento deben ser razonables las metas exigidas. Tambin
deben ser justas porque puede ser que una divisin tenga metas fciles y otra divisin tenga
metas ms complicadas.

Otra cosa a considerar es que las metas impuestas por los gerentes estratgicos deban estimular
el inters de los empleados para lograr as el mayor potencial de ellos.

3. Control burocrtico
Se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir
acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos. Estas reglas llevan a que se
estandarice el comportamiento y por lo tanto se puedan predecir los rendimientos requeridos. La
intencin no es especificar metas sino estandarizar la forma de lograrlas.

Esta estandarizacin reduce el problema de agencia debido a que se especifica los

comportamientos requeridos de las divisiones, funciones e individuos. Existen 3 tipos de
estandarizacin que puede hacer la empresa:

-estandarizacin de insumos.

-estandarizacin de las actividades de conversin (que se parezcan)

-estandarizacin de los productos.

Podemos notar que una excesiva reglamentacin por parte de la empresa puede restringir
actividades de la empresa llevndolo a tener excesivos costos. Tambin en esta reglamentacin
esta intrnsecamente relacionada con definir la cultura organizacional., entonces hay que ser
cuidadoso con las estandarizaciones aplicadas en una empresa.

Tareas del gerente, problemas de agencia

TEORIA DE AGENCIA

Problema: Los intereses entre los principales y los agentes no siempre coinciden. El principal, que
asume los riesgos y que busca cumplir con sus objetivos, establece una relacin con un agente. El
agente, propietario del capital humano, busca obtener una retribucin como pago de su aporte.

Problemas de Agencia:

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 Racionalidad limitada (decisin de gerente es la mejor dentro de su capacidad, no es la
ptima)

Oportunismo (una o ambas partes, principal o agente, se aprovechan de deficiencias en las

clusulas del contrato para obtener beneficios personales)

Asimetra de informacin (en general los agentes poseen mayor informacin que el
principal)

Especificidad de activos (principal est ms comprometido con la empresa que el agente,

debido a que posee la propiedad de la emp. Agente puede hacer lquidos sus activos ms
fcilmente (conocimientos, habilidades))

Oligopolios (pocas empresas) ()

ROLES DEL GERENTE

Interpersonal

Figura de Autoridad (jefe simblico, obligado a realizar deberes rutinarios de ndole legal)
Lder (responsable de motivar, reunir y capacitar a los empleados, y deberes relacionados)
Enlace (Crear y mantener redes de contactos externos)
Informativo

Supervisor (busca y recibe info interna y externa para comprender la firma y el ambiente)
Difusor (transmite la info recibida de afuera o dentro a los integrantes de la organizacin)
Vocero (transmite inf a externos de los planes de la org, polticas, acciones, resultados)
De Decisin

Empresario (busca oportunidades en la emp y el entorno e inicia los cambios)

Manejador de Perturbaciones (responsable de acciones correctivas al enfrentar perturb)
Distribuidor de Recursos (asigna los recursos de la org y toma decisiones importantes)
Negociador (representa a la org en las principales negociaciones)

Incentivos y desempeo
Administracin del Desempeo

Proceso que establece normas de desempeo y lo evala para tomar decisiones de RRHH
objetivas, as como proporcionar documentacin que apoye esas decisiones.

Los incentivos tienen que ver con la motivacin y el sistema de recompensa o reconocimiento al
desempeo.

Teorias de Motivacin

Necesidades de Maslow
Teora X e Y de Mc Gregor
De higiene y motivacin de Hesberg

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Rol del empresario
HABILIDADES NECESARIAS DE LOS ADMINISTRADORES

Liderazgo: capacidad de influir en los empleados de modo que trabajen para lograr los objetivos

Experiencia tcnica: conocimientos y capacitacin especializados que se requieren para

desempear puestos relacionados con reas especficas.

Habilidades Conceptuales: capacidad de pensar en forma abstracta y ver como encajan las partes
en el todo.

Habilidades Analticas: capacidad de identificar aspectos importantes, reconocer tal importancia y

entender sus interrelaciones, y percibir las causas de una situacin (razonamiento lgico).

Habilidades de Relaciones Humanas: capacidad de tratar con las personas dentro y fuera de la
organizacin.

Tres estilos bsicos de liderazgo:

Democrtico
Autocrtico
Dejar-Hacer

Integracin de las reas funcionales dentro de la gestin general de la

empresa
REAS FUNCIONALES

Administracin Financiera

Obtener dinero necesario para la operacin exitosa de una organizacin y gastarlo en

concordancia con los objetivos de la misma. Responsabilidades:

Proyectar los ingresos en un periodo dado

Determinar las necesidades financieras de corto y largo plazo
Encontrar las fuentes de financiamiento para satisfacerlas
Identificar formas apropiadas de invertir los recursos excesivos
Vigilar el flujo de esos recursos y protegerlos.
Los recursos econmicos deben ser encausados de tal forma de obtener los recursos fsicos y
humanos necesarios en la creacin de bienes y servicios.

Administracin de Produccin y Operaciones

Se encargan de desarrollar y administrar las actividades relacionadas con la transformacin de

recursos en bienes servicios e ideas listos para el mercado. Participan en:

planeacin y diseo de las instalaciones de produccin

compra de materias primas y otros insumos
administracin del inventario
programacin de procesos para satisfacer la demanda
control de la produccin para cumplir con las normas de calidad

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Administracin de Recursos Humanos

Se encargan de la contratacin del personal y del trato formal con los empleados.

Administracin De Marketing

Se encargan de la planeacin, fijacin de precios y promocin de productos, as como ponerlos a

disposicin de los clientes mediante su distribucin.

Direccin administrativa o Administracin General

No son especialistas, sino que administran toda una empresa o uno de sus segmentos principales.
Coordinan las actividades de administradores especializados.

ORGANIZACIN COMO SISTEMA

1. Produccin
2. Apoyo (busca insumos y exporta out puts)
3. Mantencin
4. Adaptacin (estudio del medio)
5. Direccin (asignacin de recursos)

Mejoras Reingeniera

Administracin de Calidad Total

Anlisis de Organizaciones

Diseo y estructura organizacional

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Es el padrn de tareas y conjunto
de tareas en una organizacin. Una causa importante de comportamiento individual y grupal.
Resulta de las decisiones gerenciales relativas a:

La divisin del trabajo

Bases para las departamentalizacin
Tamao de los departamentos
Delegacin de la autoridad

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Pueden ser determinadas de forma:

Burocrtica (mecanicista): formlizacion, alta especializacin, poca participacin de los empleados

en la toma de decisiones, departamentalizacin rgida, estable.

Orgnica: Adaptable, flexible, cambia segn la necesidad, trabajos no estandarizados, equipos de

tjo. Reglas formales mnimas y poca supervisin directa. Alto nivel de destreza y capacitacin de los
empleados.

Enfoque contingente: clientelizado, diseo segn caractersticas del ambiente.

DISEO ORGANIZACIONAL

Decisiones y acciones gerenciales que resultan en una estructura organizacional. Proceso que
involucra decisiones sobre cuatro elementos claves:

Divisin del trabajo: en tareas relativamente especializadas para lograr las ventajas de la
especializacin
Departamentalizacin: proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente,
combinando trabajos en departamentos de acuerdo a una base o caractersticas
compartidas.
Parmetro de control: nmeros de individuos que reportan a un gerente especfico.
Delegacin de la autoridad: proceso de distribuir autoridad hacia abajo en una
organizacin (centralizacin-descentralizacin)

DESAFIOS DEL DISEO

o Equilibrar Diferenciacin e Integracin

o Equilibrar Centralizacin y Descentralizacin
o Equilibrar Estandarizacin y Ajuste mutuo

Importancia del Diseo Organizacional

Enfrentar contingencias : las contingencias son eventos que pueden ocurrir y para los que
se debe planificar
Obtener una ventaja competitiva
Capacidad de superar otras empresas debido a su habilidad de crear ms valor con los
recursos empleados
Administrar la diversidad
Promover la eficiencia, velocidad e innovacin

Dimensiones de la Estructura Organizacional

Centralizacin (poca delegacin de autoridad)-Descentralizacin (delegacin de autoridad)

Formalizacin (grado de estandarizacin de las tareas de los empleados, normas)
Complejidad (nmero de cargos y niveles de autoridad)

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Diseos Organizacionales

Simple: escasa departamentalizacin, poca formalizacin, prop y gerente son el mismo

Funcional: agrupa especialidades similares o relacionadas (fin, RRHH, operac,etc)
De Divisiones: unids o div de negocios separadas y autnomas, matriz supervisor externo
De Equipos: toda la org est integr por grupos de trabajo, EMPOWERMENT, lib de diseo
De Matriz y de Proyecto: asigna especialistas de dif deptos para uno o ms proyectos
Sin Lmites (virtual, de red y modular): no tiene lmites horizontales, verticales y externos
Que Aprende: empleados desarrolla la capac de aprender y adaptarse continua%
-
DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Estructura

Sistema formal de relaciones de trabajo para la distribucin e integracin de las tareas.

Referida a las caractersticas internas.

1.- Formalizacin Bsica

Depende del nivel de normas que posea la empresa, ya sea reglamento interno, de higiene,
etc. Tiene relacin con la rutina. Se acta en base a normas y reglas.

Una empresa con alto nivel de formalizacin tendr un alto nivel de estandarizacin.

2.- Especializacin (del trabajo)

Tiene relacin con la diferenciacin horizontal dentro de las distintas reas. Nmero de
cargos. Cada empleado mantiene pocos tareas, expertos. Lo contrario, seran cargos
multifuncionales. Arqueotipos: Funcional, Divisional, Matricial o Hbrido.

3.- Estandarizacin

Es el grado de regularizacin de los procesos asociado a la flexibilidad. Por ejemplo, una

fbrica productiva tiene un alto nivel de estandarizacin, pues el proceso una y poco flexible.

4.- Jerarqua de Autoridad

Asociada a la diferenciacin vertical entre los cargos de la empresa. Altura del organigrama.
Una empresa con una alta jerarqua de autoridad ser ms centralizada en la toma de decisiones.

5.- Complejidad (conocimiento) Bsica

Se asocia al conocimiento especfico requerido para desempear las funciones. Este est
estrechamente relacionado con el nivel de profesionalismo y especializacin.

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6.- Centralizacin Bsica

Grado en el que se concentra el poder de la toma de decisiones en una o dos personas. Una
empresa especializada tendr una mayor centralizacin.

7.- Profesionalismo

Asociado al nivel educacional.

8.- Proporcin del personal

Nivel de diversidad entre los empleados segn: sexo, nivel educacional, raza, nacionalidad,
etc.

Contextuales

Referidas a las caractersticas externas.

- Tamao (n personas)
- Tecnologa (proceso productivo)
- Entorno (ambiente)
- Metas y Estrategias
- Cultura

CAP.11--DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Caso inicial: Equipos interdisciplinarios de produccin en Chrysler

Muchos aos de deficiente desempeo y crecientes perdidas hicieron cuestionarse a la alta

gerencia de la compaa un cambio del antiguo enfoque funcional, al nuevo de equipos
interdisciplinarios de produccin.

En un enfoque funcional: la responsabilidad del diseo de un nuevo modelo se les asigna a

diversos departamentos de diseo de una pieza, como el motor o el chasis. Los gerentes
pertenecientes al nivel superior de la jerarqua tenan la responsabilidad de coordinar las
actividades de diversos departamentos de diseo, con el fin de asegurar que las piezas fueran
compatibles entre si. Luego pasaba al depto de fabricacin, etc tomaba mucho tiempo,
dilataba el proceso, poca comunicacin.

En un enfoque de equipos interdisciplinarios: Son pequeos equipos, que incluyen miembros

de diversas funciones, que tienen responsabilidad y autoridad para la realizacin del proyecto
(auto), pasando por todas las actividades desde el diseo hasta la fabricacin final.

Resultado: Demoraron 1 ao, lo que antes se demoraban 3. xito total en las ventas, cada
sustancial en los costos, incremento en la calidad y capacidad de satisfacer al cliente.

Visin general

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Cmo se debe organizar una compaa para crear mayor valor?

El diseo organizacional involucra seleccionar la combinacin de estructura organizacional y

sist.de control que permiten que una firma siga su estrategia en forma ms efectiva. El buen
diseo organizacional permite que una empresa mejore su habilidad para crear valor y
obtener una ventaja competitiva.

El Rol de la estructura organizacional

El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes
puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma
completa sus capacidades y habilidades.
Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la diferenciacin y la
integracin.
La diferenciacin es la forma como una ca. asigna el personal y los recursos a las tareas
organizacionales con el fin de crear valor. Cuanto mayor sea la cantidad de funciones o
divisiones distintas en una organizacin y cuanto ms capacitadas y especializadas sean estas
reas, mayor ser el nivel de diferenciacin.
La integracin es el medio por el cual una ca. busca coordinar las personas y las funciones con
el fin de cumplir las tareas organizacionales, es decir, es la manera de cmo se combinan las
partes.

Diferenciacin vertical

El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especificar las relaciones de reporte que

vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de una ca. Es decir, que la
gerencia escoge la cantidad apropiada de niveles jerrquicos y la correcta rea de control para
implementar en forma ms efectiva la estrategia de una empresa.
El rea de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un
gerente. La seleccin bsica consiste en tender hacia una estructura plana, con pocos niveles
jerrquicos y por tanto un rea de control relativamente amplia, o una estructura alta, con
muchos niveles y por consiguiente un rea de control relativamente estrecha.

14
Los gerentes tratan de mantener la organizacin tan plana como sea posible y siguen lo que se
conoce como el principio de la cadena mnima de mando, el cual establece que una
organizacin debe escoger una jerarqua con la mnima cantidad de niveles de autoridad
necesarios para lograr su estrategia.

Diferenciacin horizontal

La diferenciacin horizontal se concentra en la divisin y agrupacin de tareas para lograr los

objetivos de los negocios. Debido a que en un alto grado, las tareas de una organizacin estn
en funcin de su estrategia, la perspectiva predominante es que las compaas escogen una
forma de diferenciacin estructural u horizontal para ajustar su estrategia organizacional
Existen varios tipos de estructuras que adoptan las cas las que a continuacin se detallan:

-Estructura Simple:

Normalmente se utiliza en la pequea Ca. Involucrada en generar uno o pocos productos

relacionados para un segmento especfico del mercado. Generalmente, el empresario asume
la mayor parte de las tareas administrativas. No existen disposiciones formales de la
organizacin, y la diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados desempean
mltiples deberes.

-Estructura Funcional:

A medida que las Cas crecen surgen problemas de 2 tipos: Se ampla la variedad de tareas por
desempear, surge la necesidad de contratar expertos en marketing, fabricacin, etc.
Segundo, ninguna persona que trabajaba antes puede sobrecargarse y realizar ms de una
tarea organizacional.

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-Estructura Multidimensional:
Posee 2 importantes innovaciones sobre una estructura funcional. Primero, cada lnea de
productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad o divisin
autosuficiente. Segundo, la sede del staff de la direccin general corporativa es creada para
monitorear las actividades de las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de
las divisiones.

-Estructura matricial:

La matriz se fundamente en dos formas de diferenciacin horizontal en vez de una como se

presenta en la estructura funcional. Las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones,
de tal manera que existe una diferenciacin familiar de tareas en las funciones como:
Produccin, I&D e Ingeniera.

-Estructura de equipos de productos:

Esta posee ventajas similares a la estructura matricial pero es mucho mas fcil y tanto menos
costosa de manejar debido a la forma como las personas estn organizadas en permanentes
equipos interdiciplinados.

-Estructura geogrfica:

Aqu las regiones geogrficas se convierten en la base para la agrupacin de las actividades
organizacionales. Por ejemplo, una empresa puede dividir sus operaciones de fabricacin y
establecer plantas de manufactura en diferentes regiones del pas. Esto le permite responder a
las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de trasporte.

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 Integracin y mecanismos integradores

Por ejemplo mayor diversificacin requiere que una Ca. se desplace de una estructura por
funciones a una estructura por divisiones. No obstante, la diferenciacin es solo la primera
decisin de diseo organizacional que se toma, la segunda se refiere al nivel de integracin
necesario para hacer que una estr.org funcione en forma efectiva.

Procesos de Negocios

Sistemas de la organizacin

Procesos Organizacionales
PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

Proceso de comunicacin efectiva

Proceso de toma de decisiones efectivas
Proceso de cambio y desarrollo organizacional

Aspectos intangibles de la organizacin: Cultura, Aprendizaje

CULTURA ORGANIZACIONAL

Conjunto de ideas, creencias, conocimientos, valores, smbolos, comportamientos y producciones

que determinan el comportamiento entre ellos y con el exterior.

3 dimensiones: En lo que la gente piensa, Las costumbres, Los artefactos.

- Patrn de principios y valores bsicos, se aprende buscando adaptacin interna y externa.

- Aspectos formales abiertos: produccin, forma de hacer las cosas.
- Aspectos informales y ocultos: Valores, expectativas.

APRENDIZAJE INDIVIDUAL

Cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre a travs de la experiencia.

Aprendizaje social: personas pueden aprender a travs de la observacin y la experiencia directa.

ORGANIZACIONAL Proceso por el que la org adquiri la capacidad de aprender, adaptarse y

cambiar incesantemente. Debe extenderse a un conjunto de personas que en base a una cultura
organizacional adquieren nuevos conocimientos para ejecutar las tareas de mejor forma.

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO: Fomento de una cultura de aprendizaje en la que los

integrantes de la org acumulan conocimientos sistemticamente y los comparten con sus
compaeros para mejorar el desempeo.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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 Cultura = cultura dominante + subculturas

Percepcin comn compartida

El consenso en objetivos, valores e ideales, permite obtener cohesin, fidelidad y

compromiso por parte de los trabajadores.
Una cultura muy rigurosa y arraigada es una carga para la adaptacin.

Estrategia
DIRECCION ESTRATEGICA

Consiste en los anlisis, decisiones y acciones que una organizacin emprende para crear y
mantener ventajas competitivas. (Rendimiento superior al normal o promedio)

Enfoque tradicional: determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (planeacin racional).

Nuevo Enfoque: Las estrategias pueden surgir a menudo como una respuesta emergente a
circunstancias no previstas. Estrategias emergentes son frecuentemente exitosas y pueden ser
ms apropiadas que las intentadas (planeadas). En la mayora de las organizaciones existe una
combinacin de ambas.

Diferencia sostenible en el tiempo, destacable entre competidores.

Efectividad operacional: Realizar actividades similares mejor que los competidores. Incluye
eficiencia.

Problemas: Rpida difusin de las mejores prcticas. Fcil replicacin de procesos.

Posicionamineto estratgico: Actividades distintas o actividades similares en forma diferente.

Respuesta al Cliente

Modelo del proceso de Administracin Estratgica

1. Seleccin de la misin y principales metas corporativas

Estrategias intentadas, emergentes surgen sin planeacin previa. Se evalan con
las metas las oportunidades y amenazas.

Formulacin de estrategias intentadas son un proceso hacia abajo

Formulacin de estrategias emergentes son un proceso hacia arriba

Mision: Expone el porqu la existencia de la org y que debe hacer.

2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la org. para identificar las oportunidades y
amenazas.
o Ambiente inmediato (industrial): mayores rivales
o Amb. Nacional: ver si facilita la ventaja competitiva en el mdo mundial.

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 o Amb. Macro: evala factores macroeconmicos, gubernamentales, legales,
tecnolgicos que puede afectar a la organizacin
3. Anlisis del ambiente operativo interno de la org. para identificar fortalezas y debilidades.
o Identificacin de cantidad y calidad de recursos disponibles
4. Seleccin de estrategias con el fin de tomar ventajas de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas.
o Generacin de alternativas estratgicas dadas las fortalezas y debilidades internas
junto con sus oportunidades y amenazas externas (FODA).
o Explotar oportunidades.
o Contrarrestar amenazas.
o Corregir debilidades.
Seleccin de la estrategia puede afectar a diferentes niveles:

Nivel funcional: mejoran efectividad de operaciones funcionales

Nivel de Negocios: como la compaa se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrat de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos
ambientes industriales. Liderazgo en costos, diferenciacin, nicho, etc

Nivel Global: expandir operaciones a otro pas.

Nivel Corporativo: Debe resolver la pregunta en qu negocios, como, se debe ubicar para
maximizar la utilidad a largo plazo de la org y cmo organizar y establecer el portfolio de
negocios?.

5. Implementacin de la estrategia.
Se divide en 4 componentes:

o Diseo de una estructura organizacional. Asignar responsabilidades y tareas y

autoridad para la toma de decisiones dentro de la org. Como lograr la integracin
entre subunidades.
o Diseo de sistemas de control. Como evaluar de la mejor forma el desempeo y
controlar las acciones de las subunidades. Decidir el tipo de sistemas de
remuneraciones e incentivos para los empleados.
o Adecuacin de la estrat, la estructura y los controles. Lograr ajuste entre estos
conceptos.
o Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Competicin de los departamentos
por la consecucin de los recursos, se deben evaluar necesidades relativas
- Luchas de poder

Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva

Examen del medio externo a nivel del negocio (Cap 5 Hax)
Industria Conjunto de empresas que ofrecen productos y/o servicios similares

ANLISIS COMPETITIVO

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1) Anlisis Estructural de la industria PORTER
(mide rentabilidad potencial basada en la rivalidad de la industria)

Nuevos Entrantes Barreras a la Entrada

- Economas de escala: producir en el ptimo al mn del costo variable, esto permite
competir.
- Diferenciacin de producto: relacionada a la lealtad de marca alta inversin en
posicionamiento (patrimonio de marca)
- Requerimientos de capital: Alta inversin y acceso al financiamiento, i.e en
maquinaria especfica
- Costo de cambio: costo de cambiarse de producto (para el consumidor), que no
necesariamente son monetarios, i.e costos de instalacin
- Acceso a canales de distribucin
- Desventaja en costos, sin considerar EE: relaciones construidas, experiencia,
ubicacin, acceso a los recursos necesarios, etc.

Poder de negociacin (grado de poder monoplico dda inelstica)

Proveedores
- Industria dominada por pocas firmas: poca oferta, colusin.
- Existencia de pocos sustitutos: no existen muchas posibilidades de reemplazarlo.
- Insumo importante para la fabricacin
- Insumo diferenciado
- Costos de cambio de proveedor altos
- Amenaza de integracin hacia delante: amenaza creble VAN>0.

Clientes
- Clientes concentrados: colusin.
- Clientes que mantienen un alto % de las ventas
- No existe costo de cambio
- Industria de compradores posee margen bajo (todos buscan abaratar costos
deciden por precio)
- Amenaza de integracin hacia atrs
- La calidad del bien no es relevante

Sustitutos (productos que satisfacen una misma necesidad)

Productos con mejores precios y/o desempeos

Estos dependen de la definicin a priori de la industria en anlisis, se centra en

necesidades a satisfacer.

Rivalidad Competencia
Formas de competir:

- Competencia en precios
- Diferenciacin
- Publicidad
- Capital de expansin (compromiso)
- I&D
- Intensidad de la competencia
- Carrera hacia una posicin estratgica
- Uso de competencia en precios

20
 - Vistosas batallas publicitarias
- Mejoras en garantas y servicios
- Muchos competidores parejos
- Industria de crecimiento lento (quitar % de mercado)
- Altos costos fijos
- Altos costos de inventario
- No existe diferenciacin o costos de cambio
- Altos intereses estratgicos
- Altas barreras de salida: Activos especializados, CF de salida, relaciones estratgicas,
barreras emocionales, restricciones sociales o gubernamentales.

Complementadores

Se considera slo cuando los actores son relevantes, como en el caso de los hardwares y
softwares. Incluyen: alianzas, cooperacin, interindustrias.

2) Anlisis de Factores Externos

Identificar los factores externos crticos que producen un impacto sobre el atractivo
de la industria (tecnologa, leyes, demografa, etc.)
Evaluar el grado de atractivo de cada uno de estos factores tanto en el presente
como en el futuro
Obtener las oportunidades y amenazas principales asociadas con la unidad de
negocios.

Anlisis PEST (poltico, econmico, social y tecnolgico)

3) Anlisis de Grupos Estratgicos

Grupo de firmas que comparten su forma de enfrentar la competencia, siguiendo
la misma estrategia. Tienden a tener participaciones mercado y respuestas
similares.

Dimensiones

- Especializacin: amplitud de lnea

- Identificacin de marca
- Enfoque de marketing: PUSH o PULL
- Seleccin de canales
- Calidad del producto
- Liderazgo tecnolgico: mantenerse o innovar
- Integracin Vertical
- Posicin de costos
- Servicios: adicionales
- Precios: posicin relativa
- Riesgo Operacional
- Estructura de financiamiento
- Relacin con la casa matriz
- Relacin con el gobierno

4) Anlisis Financiero

21
 Informacin Cuantitativa para complementar el anlisis competitivo

1.- Estados financieros estandarizados

2.- Anlisis de razones financieras: RC, Leverage, Rentabilidad (ROA, ROI), rotacin o
eficiencia (permanencias de las CxC y existencias), m accionario

ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

CUATRO BLOQUES GENRICOS

Eficiencia: costo de los insumos, i.e productividad de la mano de obra.

Calidad: confiabilidad del desempeo. Genera reputacin de marca.
Innovacin: sobre procesos o productos. Genera exclusividad.
Capacidad de satisfaccin del cliente: personalizar productos, tiempos de espera, servicio
post venta.

La ventaja competitiva debe centrarse en aquella estrategia que genera ms valor (utilidades
sobre normales)

RECURSOS lo que la firma tiene

Intangibles

Tangibles: se deprecian por lo que tienen rendimientos decrecientes

Son los factores del proceso de produccin.

Poseen grado de especificidad.

HABILIDADES como lo hace la firma

Capacidad de integrar los recursos (toma de decisiones y administracin)

Poseen rendimientos crecientes.

22
Core Competente (estratgicamente valiosos)

- Valiosas: crean valor

- Raras: escasas
- Costosas: caras de imitar
- Insustituibles

23
CADENA DE VALOR

Identifica que recursos y habilidades pueden agregar valor

Actividades primarias: las que crean valor

Actividades de apoyo: permiten que las primarias se realicen

1) Separar actividades en procesos relevantes y tcnicamente separables (no

necesariamente las divisiones de la empresa)
2) Analizar costos y comparar con la competencia
- Impulsadores de costos cost drivers

3) Reconfigurar la cadena de valor realizar los procesos donde se sea eficiente y

externalizar aquellos en los que no.

ANLISIS INTERNO

1. Identificar si la empresa posee o no ventajas competitivas

2. Evaluar los 4 bloques genricos y/o cadena de valor
3. Habilidades Distintivas
4. Estrategias y suerte
5. Las estrategias se basan en las core competente o intentan crear nuevas
6. Barreras para la imitacin Factores crticos
7. Flexibilidad de xito

Ghemawat cap 3
Este captulo se centra en las diferencias en las utilidades de los competidores directos, es decir en
las determinantes de la ventaja competitiva

Desarrollo de conceptos para el Posicionamiento Competitivo

Para el anlisis de una industria se puede agrupar a los competidores en bandos estratgicos
(Empresas que compartan una misma estrategia), con lo cual se simplifica el anlisis de
competencia.

24
Anlisis de Costo

Este se empieza a desarrollar en la dcada de los setenta, con el auge de la famosa curva de
experiencia y economas de escala. Ms tarde, en los 80 el enfoque de reduccin de costos pasa a
la fragmentacin, que se refiere al anlisis de costos basado en actividades, el cual busca costos
comunes en diferentes unidades de negocios. A modo de ejemplo:

Diseo DesarrolloAbastecimiento ensambleTransporte inventario Menudeo Publicidad

A mediados de los 80 los estrategas comenzaron a analizar un rango mayor de impulsores de
costo, definiendo que sucesos afectaba a algunos costos.

Anlisis de diferenciacin

Despus de un rezago relativamente grande, los administradores se dieron cuenta que no todo era
reducir costos, sino que haba que agregar valor al producto de acuerdo a lo que quera el cliente.
El posicionamiento competitivo se estaba enfocando en el cliente. En 1980 aparecieron los
primeros artculos que trataban el tema costos v/s diferenciacin. Un libro de porter 1985
propona analizar costos y diferenciacin a travs de la cadena de valor (la misma que puso Oliva
en las diapo).

La ventaja competitiva no puede entenderse considerando a una empresa como un todo. Se

origina en las muchas actividades discretas que lleva a cabo una empresa en disear, producir,
comercializar, entregar, y apoyar su producto. Cada una de estas puede contribuir a la relativa
posicin de costo de una empresa y crear una base para la diferenciacin. La cadena de valor
fragmenta a una empresa en sus actividades estratgicas relevantes, a fin de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin reales y potenciales.

El anlisis de costos y diferenciacin no solamente provino de la cadena de valor, sino que

tambin de analizar y dividir los segmentos de clientes. Se crearon a su vez nuevos criterios de
segmentacin de clientes como concentrarse en clientes actuales (regla 20/80) o potenciales.

Costos v/s Diferenciacin

Porter y hall, los primeros en escribir tanto de costo como diferenciacin sostenan que las
compaas exitosas tenan que elegir entre una u otra. Porter populariz esta idea a travs de las
estrategias Genricas.

25
Sin embargo hay excepciones, en donde la tensin entre costos y diferenciacin no parece
absoluta. Por ejemplo los japoneses, disminuyendo la tasa de defectos en sus productos lograron
una mejor calidad y a su vez disminuyeron los costos. Si bien existen crticas al modelo de
estrategias genricas, este gana por su simplicidad y compromiso organizacional que puede lograr.

En los 90 los estrategas adoptaron la posicin competitiva debe considerar tanto el costo relativo
como la diferenciacin, y reconoci la tensin entre los dos. El Posicionamiento, segn este punto
de vista, es un esfuerzo por deslindar, en todo lo posible el costo con la diferenciacin. La
posicin ptima representa una seleccin de una variedad de intercambios compensatorios de
costos diferenciacin, ms que una seleccin entre estrategias genricas mutuamente
excluyentes.

Ejemplo:

International Dairy Queen da franquicias a tiendas de comida rpida que ofrecen postres. Gracias
en gran parte a un esfuerzo sostenido por establece su nombre de fbrica, D. Q. Logra cobrar de 5
a 10% de sobreprecio sobre los competidores directos en sus locales rurales y en los urbanos.
Cobra considerablemente menos que los vendedores al detalle de postre como Haagen Dazs, que
opera tiendas localizadas en centros comerciales. Gracias a la mayor disposicin a pagar por sus
productos, que por los competidores rurales y urbanos, y con costos ms bajos que los
vendedores al detalle de centros comerciales, D. Q. H ganado ingresos superiores. Su rendimiento
sobre el capital promedio casi 28% durante la dcada pasada.

Valor agregado

A mediados de los 90, Adam Brandenburger y Gus Stuart intentaron establecer an ms rigor
entre la diferencia entre costos y diferenciacin, mediante la caracterizacin del valor agregado.
Se consideraron cadenas de valor de 3 etapas (proveedorescompetidorescompradores). En el
lado de la demanda, marcaron diferencias entre la disposicin pagar del cliente y por el lado de la
oferta analizaron el costo de oportunidad del proveedor. Dadas estas definiciones, el valor total
creado por una transaccin es la diferencia entre la disposicin a pagar y el costo de oportunidad
del proveedor. La divisin de este valor entre los tres niveles de la cadena vertical, es en general,
indeterminada. Sin embargo un lmite superior en el valor captado por cualquier participante
equivale a su valor agregado, os sea el mximo creado por todos los participantes n la cadena
vertical menos el valor mximo que sera creado sin ese integrante particular. Cualquier trato que
conceda a una empresa ms de su valor agregado es vulnerable a integracin vertical por parte de
los otros de la cadena.

El valor agregado aunque no pueda calcularse exactamente ayuda a tener una nocin. Por ejemplo
preguntarse si la empresa desapareciera la echara de menos alguien en su cadena de
proveedores, clientes y complementadores?. El concepto de valor agregado ayuda a integrar el
anlisis intra industria de la ventaja competitiva y el anlisis a nivel de industria de la rentabilidad
promedio.

26
Un proceso para el anlisis

Luego de analizar el desarrollo histrico de los conceptos de posicionamiento competitivo, ahora

comentamos un proceso para entrelazarlos con la planeacin y accin estratgica. Para analizar la
ventaja competitiva los estrategas dividen una empresa en actividades o procesos discretos, y
luego examinan como cada uno contribuye a la posicin relativa en costos de la compaa o la
disposicin a pagar. Al analizar una compaa por actividad se puede:1) entender por qu se tiene
o no valor agregado, 2)detectar oportunidades de mejorar su valor agregado, 3) prever cambios
futuros en el valor agregado.

El punto de partida del anlisis de posicionamiento es la cadena de valor de porter, con las
actividades primarias y las de apoyo que sostienen a las anteriores. El resto del anlisis se divide
en tres pasos detallados a continuacin

1.- usar las actividades para analizar los costos relativos

Este primer paso consiste en determinar los impulsores de costo de cada actividad, estos son los
factores que hacen que el costo de una actividad (ej. Produccin) suba o disminuya. Estos son
crticos por que permiten a los administradores determinar las posiciones de costo de los
competidores, aunque en la prctica es difcil conocerlos se los pueden estimar de acuerdo a lo
que cree el administrador. Dentro de este anlisis hay varios puntos a destacar:

- los administradores a menudo examinan los costos reales en vez de los de oportunidad
- Cuando se usa un anlisis de costo relativo es importante centrarse en las actividades y no
solo en los costos totales.
- Los buenos anlisis de costos se centran en un subconjunto de costos de la empresa (los
ms importantes), no considerar todos los costos.
- Un impulsor de costos debera modelarse solo si cambia entre los competidores o en
trmino de las opciones estratgicas que se consideraran.
- Debido a la utilizacin de muchos supuestos en los costos, es crucial un anlisis de
sensibilidad (parisinet), el cual identifica que supuestos importan realmente, y por lo tanto
cuales necesitan ser pulidos.
Tener sistemas de costeo adecuados es un aspecto fundamental en cualquier compaa y se le
debe dedicar buen tiempo.

2.-Utilizar las actividades para analizar la relativa disposicin a pagar

Las diferencias en actividades responden por las diferencias en la disposicin a pagar y

subsecuentemente por las diferencias de valor agregado y rentabilidad. Actividades de la cadena
de valor como diseo, produccin que influyen en la calidad del producto afectan la disposicin a
pagar. Por ejemplo los consumidores pagan sobreprecio por las zapatillas New balance por que la
durabilidad y tallas difciles de encontrar entregan un valor agregado al cliente. Uno de los
mtodos utilizado para determinar la disposicin a pagar es el siguiente: primero los

27
administradores piensan quien es el verdadero comprador. Segundo, hay que esforzarse por sabe
que es lo que desee el comprador. Tercero los administradores evalan el xito de la empresa y de
sus competidores al satisfacer las necesidades del consumidor. Otro anlisis til es estimar por
ejemplo cuanto pagara de ms un consumidor por un producto ms fresco. Cuarto, los
administradores remiten a actividades de la compaa las diferencias exitosas, al cumplir con las
necesidades del cliente.

El anlisis de la disposicin a pagar se vuelve ms laborioso pero ms interesante cuando se

segmenta el mercado y los clientes estn diferenciados. Un reto primordial al analizar la
disposicin a pagar es reducir la larga lista de necesidades a una lista manejable. Se pueden
ignorar las necesidades que tengan poco peso en el cliente.

3.-Explorar diferentes opciones estratgicas y hacer selecciones

En este punto, el equipo de administracin ha investigado como los cambios en las actividades
afectaran al valor agregado. La meta ahora es encontrar opciones favorables. Algunos patrones
que se deben tener en cuenta antes de escoger una estrategia son:

-Destilar cual es la esencia que impulsa a cada competidor.

-Cuando se consideran cambios en las actividades es importante considerar la reaccin del

competidor.

-Considerar los beneficios que se pueden entregar a los clientes y no en el producto. Enfocarse en
el cliente y no en el producto.

-Buscar si existen nuevos segmentos de mercados insatisfechos

-Ajustar el alcance de las operaciones, especialmente cuando se puede conseguir economas de

escala en base a ellas.

El Todo Frente a las Partes

El anlisis descrito se centra en descomponer la empresa en partes, no obstante en el paso final de

explorar opciones el equipo de administracin debe trabajar para construir una visin del todo, ya
que la ventaja competitiva viene de un conjunto integrado de selecciones sobre actividades. Es
poco probable que una empresa tenga xito si sus selecciones no encajan bien.

La metfora del panorama tambin nos recuerda que la creacin de la ventaja competitiva
requiere de seleccin. Para ocupar una cima, una empresa renuncia a una posicin alternativa. Y
subryale papel de la competencia: a menudo es ms valioso habitar la propia cima separada, que
amontonarse en una cumbre densamente poblada. Finalmente, el panorama amplio la perspectiva
sobre las tcnicas del anlisis industrial. Sugiere, al menos a nosotros, poner menos atencin en
analizar las cualidades de la industria promedio, que podra imaginarse como la altura promedio
del panorama sobre el nivel del mar, ms en entender los rasgos distintivos de la industria que
influyen en la localizacin de cimas y depresiones, y su evolucin en el tiempo.

28
Estrategia Corporativa
Capitulo 7 Hill and Jones
No solo basta con desarrollar exitosas estrategias genricas ya que siempre estn presentes las
acciones de los rivales de la industria. El texto habla de cmo conseguir y sustentar ventajas
competitivas en distintos tipos de industrias.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Industria que se compone de varias compaas pequeas y medianas. Esto puede deberse a la
existencia de pocas economas de escala lo que hace que las grandes empresas no tengan poder
sobre las pequeas, altos costos de transporte que llevan a que la produccin regional sea la nica
forma de satisfacer la demanda y que las necesidades de los clientes sean muy especificas
provocando pequeos lotes de demanda. Este tipo de industria se caracteriza por sus bajas
barreras de entrada.

Estrategias

- Encadenamiento: (Wal-Mart) Se logra el liderazgo en costos a travs del establecimiento de

redes de agencias comerciales enlazadas. Al funcionar como una sola gran entidad de negocios
pueden exigir rebajas a sus proveedores, construir sistemas de distribucin regional y realizar
economas de escala al compartir habilidades administrativas.

- Franquicia: (Mcdonalds) Una operacin de almacn es manejada y poseda por una misma
persona, esto provoca una gran motivacin en el gerente el cual se preocupara de cumplir con
todos los estndares necesarios para mantener totalmente satisfecho al cliente logrando una
exclusividad (estrategia de diferenciacin).

La estrategia de Franquicia tambin puede adquirir la ventaja en costos utilizando medidas

similares a las del Encadenamiento.

- Fusin Horizontal: (Blockbuster) Fusiones de pequeas compaas en una industria con el fin
de crear unas cuantas empresas grandes. Con lo anterior se asegura el mercado nacional y se
consiguen economas de escala. Como resultado, se pueden utilizar estrategia de liderazgo en
costos o de diferenciacin.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO

Estas industrias son creadas por las innovaciones de compaas pioneras. En la mayora de los
casos estas industrias reciben grandes utilidades al ser las nicas en la industria, pero en la etapa
de crecimiento de estas existe una alta probabilidad de ingreso de imitadores atrados por las
grandes utilidades.

29
Debido al alto riesgo de imitacin las estrategias tienen que estar dirigidas a la explotacin de la
innovacin y generacin de ventajas competitivas de largo plazo.

Activos complementarios: Activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovacin
y ventaja competitiva. Se refieren a instalaciones competitivas que no fallan en el proceso
productivo y a todo el know how de marketing que permite adecuar a la fuerza de venta y obtener
acceso a los sistemas de distribucin.

Barreras para la imitacin: Factores que evitan o retrasan la entrada de imitadores. (Ej.: las
patentes o el secreto de la formula de Coca-cola). Estas barreras permiten al innovador establecer
ventajas competitivas y generar barreras ms duraderas.

Competidores capaces: Aquellos competidores capaces de imitar al innovador. Esto se dar

cuando los competidores cuenten con un desarrollado nivel de investigacin y desarrollo y tengan
acceso a los activos complementarios.

Tres estrategias de innovacin

- Desarrollar y comercializar por s misma la innovacin (barreras para la imitacin altas y hay
competidores capaces)

- Desarrollar y comercializar junto con otras compaas (competidores capaces) mediante una
alianza estratgica o joint venture. (Barreras para la imitacin altas, hay competidores capaces y el
innovador carece de activos complementarios)

- Autorizar con licencia la innovacin a otras compaas y permitirles desarrollar mercado.

Barreras para la imitacin bajas, hay competidores capaces y el innovador carece de activos
complementarios)

* Que el innovador no tenga acceso a los activos complementarios sugiere que el imitador
capturara rpidamente la ventaja competitiva de este.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS

Son industrias consolidadas surgidas despus de la etapa de recesin. Pueden estar formadas por
empresas de todos los tamaos, pero comnmente son pocas empresas de gran tamao las que
las lideran debido a que pueden interferir en las 5 fuerzas. Una de sus caractersticas es la
formacin de grupos estratgicos (empresas que ocupan las mismas estrategias para competir).
Las compaas en esta etapa han aprendido la interdependencia competitiva, es decir, las
empresas han analizado las estrategias de su propio grupo estratgico y el de sus rivales
(empresas diferenciadoras pueden bajar sus precios a travs de la incorporacin de tecnologas
ms eficientes hacindose ms competitivas en su grupo estratgico y en el grupo de estrategia de
costos).

30
Como las empresas dominan o pueden dominar ambas estrategias genricas cada accin de estas
impactara directamente en el resto, con lo que se debe contar con un sistema de estabilizacin
colectiva de la competencia, el cual pueda reducir la amenaza de cada fuerza competitiva.

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

- Proliferacin de productos: Fabricacin de una variedad de productos dirigidos a diferentes

segmentos con el fin de crear una lnea completa de productos para llenar todos los nichos
posibles evitando la entrada de competidores (Ej.: cereales).

- Reduccin de precios: En la etapa de crecimiento de un mercado las empresas cobran un precio

alto para obtener utilidades altas en el corto plazo para luego reducir los precios con el objetivo de
aumentar la participacin y crear una reputacin, adems esto impide o demora la entrada de
nuevos competidores.

- Mantener la capacidad sobrante: Esto es una amenaza para los posibles entrantes debido a que
las empresas insertas en la industria pueden aumentar la produccin y reducir los precios hasta el
punto en que la entrada ya no sea rentable. La amenaza debe ser creble, es decir, las empresas
deben estar de acuerdo y el aumento de produccin debe ser lo suficientemente rpido para
evitar la entrada.

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS

- Sealizacin de precios: Proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras
compaas sobre la estrategias de precios y como competirn en el futuro o respondern a las
acciones competitivas de los rivales (intercambio de informacin, se explica el trasfondo de los
movimientos estratgicos)

- Liderazgo en precios: La o las empresas ms fuertes de la industria (aquellas que pueden bajar
ms los precios o aumentar ms su produccin) determinan el precio, pero debido a las leyes
antimonopolio esta fijacin es sutil. Bsicamente la empresa lder fija su precio y las dems
determinan el suyo en base al del lder.

Este tipo de estrategias favorece a las empresas ms eficientes, pero en largo plazo puede
producir conformismo. Una empresa que est obteniendo utilidades gracias a la fijacin de precios
sin reinvertir para mejorar su productividad quedara indefensa frente a nuevos competidores que
hayan desarrollados nuevas tecnologas de produccin permitindoles tener menores costos.

- Competencia libre de precios. En muchas industrias se utiliza la diferenciacin de productos

como una forma de evitar que los competidores tengan acceso a los clientes de una compaa o
ataquen su participacin de mercado.

Penetracin de mercado (prod. Existente y m existente): Se realiza cuando la empresa

quiere ampliar la participacin en su mercado actual de producto. A travs de la
publicidad se puede generar diferenciacin y reputacin de nombre de marca para as
atraer clientes de la competencia. Ej.: cerveza

31
 Desarrollo de productos: (proa. Nuevo y m existente): Creacin de nuevos productos o
mejoramiento de los actuales para reemplazar a los antiguos. Esta estrategia busca
aumentar la participacin de mercado a travs de una mayor diferenciacin y rendimiento
de los productos. Ej.: detergentes
Desarrollo de mercado (proa. Existente y m nuevo): Hallar nuevos segmentos de mercado
para los productos de una compaa. Esta estrategia se basa en la marca creada por la
empresa. (Ej.: toyota corola dirigido a un segmento bajo, luego los japoneses mejoraron el
modelo para redirigirlo a un segmento mas caro)
Proliferacin (diversificacin) de productos (proa. Nuevos y m nuevo): Regula la rivalidad
de la industria a travs de la diferenciacin de productos. Aqu se compite teniendo
productos en cada segmento, entonces cuando surja un nuevo nicho el lder tendr una
ventaja temporal hasta que los dems participante comiencen con la produccin
estabilizndose la competencia.
Control de capacidad: Cuando en una industria existe una capacidad sobrante lo ms
probable es que se llegue a una guerra de precios debido a que la nica forma de salir de
esa sobreproduccin es bajar los precios, pero de esa forma los competidores tambin
harn lo mismo por temor de quedarse sin mercado. Con el control de capacidad se puede
evitar esta situacin.
Factores que ocasionan la capacidad sobrante: Un causante es la tecnologa, muchas
empresas introducen mayor eficiencia a travs de la tecnologa produciendo con grandes
incrementos. Otro factor son los altos ingresos que se pueden producirn una industria.

Estrategias de control de capacidad

- Anticiparse: La compaa debe anticipar un aumento significativo de la demanda y luego

establecer rpidamente operaciones en gran escala para satisfacer este aumento. Con esto gana
ventajas por ser pionero y evita la entrada de nuevos entrantes bajo la amenaza de guerra de
precios.

- Coordinacin: Esta no puede ser directa debido a la ley antimonopolio, pero pude ser tctica a
travs de la sealizacin de mercados (las empresas dan seales de cmo sern sus niveles de
produccin)

ESTRATEGIAS DE OFERTA Y DISTRIBUCION EN INDUSTRIAS MADURAS

Al controlar las relaciones de proveedores y distribuidores, una compaa puede asegurar su

habilidad para salir de sus producciones o adquirir insumos en forma oportuna y confiable y, por
tanto, reducir costo y mejorar la calidad del producto.

ESTRATEGIAS EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

Estrategia de liderazgo: Crecer en la industria por medio de la adquisicin de la participacin de

mercado de aquellas compaas que abandonaron el medio o fueron retiradas (campaas
publicitarias, inversiones en capacidad productiva y poltica de precios).

32
Estrategia de nichos: Concentrarse en aquellas reservas de la demanda que se mantienen
estables o su proceso de decadencia es ms lento.

Estrategia de cosecha: Esta estrategia busca salir de la industria a travs de la reduccin de

nuevas inversiones, publicidad, I & D y similares con el objetivo de perder participacin de
mercado. La empresa comienza a percibir flujos de caja positivos debido a la disminucin de sus
gastos, es un cambio de participacin de mercado por flujos de caja, pero estos flujos comenzaran
a bajar y es en este punto cuando la empresa debe salir de la industria.

Estrategia de desistimiento: Vender rpidamente la empresa antes de que la industria entre en

una fuerte decadencia. Esta estrategia es aplicable cuando la empresa no posee muchas fortalezas
y depender de la capacidad de anticipacin de firma.

La intensidad de la competencia en este tipo de industrias aumenta y disminuyen los ndices de

utilidad. La intensidad depender de ciertos factores crticos:

- Velocidad de la decadencia

- Dificultad de las barreras de salida: se produce una capacidad de produccin sobrante, y por
tanto, una probabilidad de una fiera competencia en precios.

- nivel de costos fijos: industrias en decadencia con altos costos fijos har que las compaas
utilicen su capacidad sobrante para tratar de cubrir sus costos provocando una guerra en precios.

- Naturaleza popular del producto: los productos son vistos como bienes de consumo popular.

Anlisis Competitivo
Capitulo 7 Hill and Jones
No solo basta con desarrollar exitosas estrategias genricas ya que siempre estn presentes las
acciones de los rivales de la industria. El texto habla de cmo conseguir y sustentar ventajas
competitivas en distintos tipos de industrias.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Industria que se compone de varias compaas pequeas y medianas. Esto puede deberse a la
existencia de pocas economas de escala lo que hace que las grandes empresas no tengan poder
sobre las pequeas, altos costos de transporte que llevan a que la produccin regional sea la nica
forma de satisfacer la demanda y que las necesidades de los clientes sean muy especificas
provocando pequeos lotes de demanda. Este tipo de industria se caracteriza por sus bajas
barreras de entrada.

Estrategias

- Encadenamiento: (Wal-Mart) Se logra el liderazgo en costos a travs del establecimiento de

redes de agencias comerciales enlazadas. Al funcionar como una sola gran entidad de negocios

33
pueden exigir rebajas a sus proveedores, construir sistemas de distribucin regional y realizar
economas de escala al compartir habilidades administrativas.

- Franquicia: (Mcdonalds) Una operacin de almacn es manejada y poseda por una misma
persona, esto provoca una gran motivacin en el gerente el cual se preocupara de cumplir con
todos los estndares necesarios para mantener totalmente satisfecho al cliente logrando una
exclusividad (estrategia de diferenciacin).

La estrategia de Franquicia tambin puede adquirir la ventaja en costos utilizando medidas

similares a las del Encadenamiento.

- Fusin Horizontal: (Blockbuster) Fusiones de pequeas compaas en una industria con el fin
de crear unas cuantas empresas grandes. Con lo anterior se asegura el mercado nacional y se
consiguen economas de escala. Como resultado, se pueden utilizar estrategia de liderazgo en
costos o de diferenciacin.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO

Estas industrias son creadas por las innovaciones de compaas pioneras. En la mayora de los
casos estas industrias reciben grandes utilidades al ser las nicas en la industria, pero en la etapa
de crecimiento de estas existe una alta probabilidad de ingreso de imitadores atrados por las
grandes utilidades.

Debido al alto riesgo de imitacin las estrategias tienen que estar dirigidas a la explotacin de la
innovacin y generacin de ventajas competitivas de largo plazo.

Activos complementarios: Activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovacin
y ventaja competitiva. Se refieren a instalaciones competitivas que no fallan en el proceso
productivo y a todo el know how de marketing que permite adecuar a la fuerza de venta y obtener
acceso a los sistemas de distribucin.

Barreras para la imitacin: Factores que evitan o retrasan la entrada de imitadores. (Ej.: las
patentes o el secreto de la formula de Coca-cola). Estas barreras permiten al innovador establecer
ventajas competitivas y generar barreras ms duraderas.

Competidores capaces: Aquellos competidores capaces de imitar al innovador. Esto se dar

cuando los competidores cuenten con un desarrollado nivel de investigacin y desarrollo y tengan
acceso a los activos complementarios.

Tres estrategias de innovacin

- Desarrollar y comercializar por s misma la innovacin (barreras para la imitacin altas y hay
competidores capaces)

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- Desarrollar y comercializar junto con otras compaas (competidores capaces) mediante una
alianza estratgica o joint venture. (Barreras para la imitacin altas, hay competidores capaces y el
innovador carece de activos complementarios)

- Autorizar con licencia la innovacin a otras compaas y permitirles desarrollar mercado.

Barreras para la imitacin bajas, hay competidores capaces y el innovador carece de activos
complementarios)

* Que el innovador no tenga acceso a los activos complementarios sugiere que el imitador
capturara rpidamente la ventaja competitiva de este.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS

Son industrias consolidadas surgidas despus de la etapa de recesin. Pueden estar formadas por
empresas de todos los tamaos, pero comnmente son pocas empresas de gran tamao las que
las lideran debido a que pueden interferir en las 5 fuerzas. Una de sus caractersticas es la
formacin de grupos estratgicos (empresas que ocupan las mismas estrategias para competir).
Las compaas en esta etapa han aprendido la interdependencia competitiva, es decir, las
empresas han analizado las estrategias de su propio grupo estratgico y el de sus rivales
(empresas diferenciadoras pueden bajar sus precios a travs de la incorporacin de tecnologas
ms eficientes hacindose ms competitivas en su grupo estratgico y en el grupo de estrategia de
costos).

Como las empresas dominan o pueden dominar ambas estrategias genricas cada accin de estas
impactara directamente en el resto, con lo que se debe contar con un sistema de estabilizacin
colectiva de la competencia, el cual pueda reducir la amenaza de cada fuerza competitiva.

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

- Proliferacin de productos: Fabricacin de una variedad de productos dirigidos a diferentes

segmentos con el fin de crear una lnea completa de productos para llenar todos los nichos
posibles evitando la entrada de competidores (Ej.: cereales).

- Reduccin de precios: En la etapa de crecimiento de un mercado las empresas cobran un precio

alto para obtener utilidades altas en el corto plazo para luego reducir los precios con el objetivo de
aumentar la participacin y crear una reputacin, adems esto impide o demora la entrada de
nuevos competidores.

- Mantener la capacidad sobrante: Esto es una amenaza para los posibles entrantes debido a que
las empresas insertas en la industria pueden aumentar la produccin y reducir los precios hasta el
punto en que la entrada ya no sea rentable. La amenaza debe ser creble, es decir, las empresas
deben estar de acuerdo y el aumento de produccin debe ser lo suficientemente rpido para
evitar la entrada.

35
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS

- Sealizacin de precios: Proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras
compaas sobre la estrategias de precios y como competirn en el futuro o respondern a las
acciones competitivas de los rivales (intercambio de informacin, se explica el trasfondo de los
movimientos estratgicos)

- Liderazgo en precios: La o las empresas ms fuertes de la industria (aquellas que pueden bajar
ms los precios o aumentar ms su produccin) determinan el precio, pero debido a las leyes
antimonopolio esta fijacin es sutil. Bsicamente la empresa lder fija su precio y las dems
determinan el suyo en base al del lder.

Este tipo de estrategias favorece a las empresas ms eficientes, pero en largo plazo puede
producir conformismo. Una empresa que est obteniendo utilidades gracias a la fijacin de precios
sin reinvertir para mejorar su productividad quedara indefensa frente a nuevos competidores que
hayan desarrollados nuevas tecnologas de produccin permitindoles tener menores costos.

- Competencia libre de precios. En muchas industrias se utiliza la diferenciacin de productos

como una forma de evitar que los competidores tengan acceso a los clientes de una compaa o
ataquen su participacin de mercado.

Penetracin de mercado (prod. Existente y m existente): Se realiza cuando la empresa

quiere ampliar la participacin en su mercado actual de producto. A travs de la
publicidad se puede generar diferenciacin y reputacin de nombre de marca para as
atraer clientes de la competencia. Ej.: cerveza
Desarrollo de productos: (proa. Nuevo y m existente): Creacin de nuevos productos o
mejoramiento de los actuales para reemplazar a los antiguos. Esta estrategia busca
aumentar la participacin de mercado a travs de una mayor diferenciacin y rendimiento
de los productos. Ej.: detergentes
Desarrollo de mercado (proa. Existente y m nuevo): Hallar nuevos segmentos de mercado
para los productos de una compaa. Esta estrategia se basa en la marca creada por la
empresa. (Ej.: toyota corola dirigido a un segmento bajo, luego los japoneses mejoraron el
modelo para redirigirlo a un segmento mas caro)
Proliferacin (diversificacin) de productos (proa. Nuevos y m nuevo): Regula la rivalidad
de la industria a travs de la diferenciacin de productos. Aqu se compite teniendo
productos en cada segmento, entonces cuando surja un nuevo nicho el lder tendr una
ventaja temporal hasta que los dems participante comiencen con la produccin
estabilizndose la competencia.
Control de capacidad: Cuando en una industria existe una capacidad sobrante lo ms
probable es que se llegue a una guerra de precios debido a que la nica forma de salir de
esa sobreproduccin es bajar los precios, pero de esa forma los competidores tambin
harn lo mismo por temor de quedarse sin mercado. Con el control de capacidad se puede
evitar esta situacin.
Factores que ocasionan la capacidad sobrante: Un causante es la tecnologa, muchas
empresas introducen mayor eficiencia a travs de la tecnologa produciendo con grandes
incrementos. Otro factor son los altos ingresos que se pueden producirn una industria.

36
Estrategias de control de capacidad

- Anticiparse: La compaa debe anticipar un aumento significativo de la demanda y luego

establecer rpidamente operaciones en gran escala para satisfacer este aumento. Con esto gana
ventajas por ser pionero y evita la entrada de nuevos entrantes bajo la amenaza de guerra de
precios.

- Coordinacin: Esta no puede ser directa debido a la ley antimonopolio, pero pude ser tctica a
travs de la sealizacin de mercados (las empresas dan seales de cmo sern sus niveles de
produccin)

ESTRATEGIAS DE OFERTA Y DISTRIBUCION EN INDUSTRIAS MADURAS

Al controlar las relaciones de proveedores y distribuidores, una compaa puede asegurar su

habilidad para salir de sus producciones o adquirir insumos en forma oportuna y confiable y, por
tanto, reducir costo y mejorar la calidad del producto.

ESTRATEGIAS EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

Estrategia de liderazgo: Crecer en la industria por medio de la adquisicin de la participacin de

mercado de aquellas compaas que abandonaron el medio o fueron retiradas (campaas
publicitarias, inversiones en capacidad productiva y poltica de precios).

Estrategia de nichos: Concentrarse en aquellas reservas de la demanda que se mantienen

estables o su proceso de decadencia es ms lento.

Estrategia de cosecha: Esta estrategia busca salir de la industria a travs de la reduccin de

nuevas inversiones, publicidad, I & D y similares con el objetivo de perder participacin de
mercado. La empresa comienza a percibir flujos de caja positivos debido a la disminucin de sus
gastos, es un cambio de participacin de mercado por flujos de caja, pero estos flujos comenzaran
a bajar y es en este punto cuando la empresa debe salir de la industria.

Estrategia de desistimiento: Vender rpidamente la empresa antes de que la industria entre en

una fuerte decadencia. Esta estrategia es aplicable cuando la empresa no posee muchas fortalezas
y depender de la capacidad de anticipacin de firma.

La intensidad de la competencia en este tipo de industrias aumenta y disminuyen los ndices de

utilidad. La intensidad depender de ciertos factores crticos:

- Velocidad de la decadencia

- Dificultad de las barreras de salida: se produce una capacidad de produccin sobrante, y por
tanto, una probabilidad de una fiera competencia en precios.

- nivel de costos fijos: industrias en decadencia con altos costos fijos har que las compaas
utilicen su capacidad sobrante para tratar de cubrir sus costos provocando una guerra en precios.

37
- Naturaleza popular del producto: los productos son vistos como bienes de consumo popular.

Anlisis Competitivo
DIRECCIN DE EMPRESAS ESTRATGICA
1. ESTRATEGIA

Estrategias Corporativa

Cmo competir y crear valor en varias industrias?

Competitiva
Cmo competir y crear valor en la industria?

Anlisis de Porter

Funcional
Organizacional

Elementos de una estrategia

- Objetivos a concretar: financieros, satisfaccin del cliente, organizacionales y de

aprendizaje o adaptacin
- Posicionamiento competitivo (diferenciacin o liderazgo en costos)
- Recursos disponibles y por desarrollar
- Compromisos y cambios estratgicos: mantener los recursos valiosos y obtener los
faltantes

Estrategia Corporativa

38
2. ANLISIS

39
ENTORNO
Macroeconmico

- Tecnologa
- Recursos Financieros
- Gobierno
- Economa
- Sociocultural
- Internacional

Microeconmico

- Mercado
- Recursos Humanos
- Industria

Anlisis:

1.- Complejidad del Entorno

Referido al grado de facilidad de obtener informacin (relevante) para la toma de decisiones.

2.- Velocidad de cambio

INCERTIDUMBRE

Inestable Turbulento

Suponer 3 Ambiente
escenarios complejo y
cambios
inesperados
VELOCIDAD DEL CAMBIO
GRADO DE

Estable Transicin

Empresas Cambios
rutinarias y programados
adaptables

40
Ambiente dinmico Adaptacin Competitividad

Causas

Sociales
Relacionada a las caractersticas demogrficas: Poblacin joven, nivel de profesalismo,
etc.

Polticas Econmicas
E.I, TLC, leyes laborales, impuestos, etc.

Tecnolgicas
Innovaciones tecnolgicas requieren de una reestructuracin del personal, pues se
requiere menor cantidad de MO y es ms impersonal.

Recursos
Escases a nivel global de ciertos recursos naturales.

Ghemawat ,Captulo 4

Anticipar las dinmicas competitivas y cooperativas

41
COMPETENCIA Y COOPERACIN ENTRE POCOS

La forma obvia de analizar dinmicas competitivas y cooperativas entre unos cuantos participantes
es usar informacin detallada sobre esas empresas a fin de anticipar sus acciones o reacciones y
desarrollar estrategias frente a estas. Existen dos teoras para hacer esto, la teora de juegos y la
teora conductual

Teora de juegos

Es el estudio de las interacciones de los participantes cuya retribucin depende de las selecciones
que harn entre ellos, a la vez que tales participantes toman en cuenta estas interdependencias
cuando intentan maximizar sus respectivas retribuciones. La teora se construye sobre la base de
juegos de suma-cero en que la ganancia de un participante es exactamente igual a las prdidas de
los otros. Pero en los negocios se dan juegos de suma-no-cero con posibilidades tanto para la
cooperacin como la competencia. Estos ltimos han sido estudiados como juegos libres (no hay
reglas externas para los participantes) y juegos basados en reglas (donde si las hay), estos ltimos
son utilizados por un gran nmero de compaas con respecto a decisiones de marketing,
expansin y reduccin de capacidad, barreras de entrada adquisiciones, licitaciones y
negociaciones.

El anlisis terico se formaliza ilustrando funciones de reaccin que son la mejor respuesta del
participante frente a cada posible seleccin de los otros, estas no solo permite encontrar los
equilibrios, sino que tambin ofrecen perspectivas tiles para los incentivos de los competidores.

La teora de juegos es til cuando las reacciones de pocos participantes son importantes para el
problema y sus opciones son ms o menos claras, adems la familiaridad y las repetidas
interacciones incrementan la probabilidad de equilibrios competitivos o resultados contra
intuitivos. De cualquier manera numerosas simplificaciones se deben aplicar: reducir el nmero de
participantes, fijar valores de parmetros particulares con el fin de simplificar sus efectos, eliminar
incertidumbres y establecer la estructura del juego (etapas y reglas).

Teora conductual

Muchas veces observamos que individuos y empresas llevan a cabo una escalada irracional en los
conflictos, a causa de la falacia del costo hundido, de la justificacin de selecciones pasada, de la
percepcin selectiva, de la hostilidad prejuicios y distorsiones. Sobre la base de esto es que nace el
conductismo. Sobre la base de la psicologa y la economa se busca generar plantillas que predicen
la conducta del consumidor. Porter ofrece un marco conceptual que comprende 4 componentes
de diagnostico: metas futuras, supuestos, estrategia actual y capacidades. Segn Porter es menos
probable que se preste atencin a los dos primeros, que determinan la conducta futura de la
competencia, que a los dos ltimos que determinan lo que ellos hacen o pueden hacer, determina
adems los factores que influyen en cada componente (60) y mtodos para obtener la
informacin. A pesar que plantillas como estas son tiles igualmente olvidan factores en la toma
de decisiones. Selnick propone que los factores histricos de la organizacin influyen en su

42
conducta, debido a que son difciles de cambiar en el corto plazo; estos son: recursos, capacidades
y relaciones establecidas, gente que emplea (en especial alta gerencia) la forma en que est
organizado el personal y coaliciones que han formado, normas y creencias de los empleados y
dinmica del desempeo histrico de la organizacin.

De cualquier manera el anlisis conductual es un complemento y no un sustituto a la teora de

juegos y en ambos requerimos obtener gran cantidad de informacin.

DINAMICAS EVOLUTIVAS

Los estudios plantean que a travs del tiempo si tenemos una industria conformada por dos
grupos con ventajas competitivas y desventajas competitivas, que parten con ROI (return over
investment) de un 39% y de un 3% respectivamente, al cabo de 10 aos la distancia se acortara
dramticamente. Los administradores comprenden la idea de regresin hacia la media, pero no
logran evaluar el alcance y la velocidad de su operacin. La rpida regresin de los rendimientos
superiores se explica debido a que al luchar las organizaciones por adaptarse a las presiones
competitivas, sus niveles de aptitud mejoran, elevando la lnea base contra la que ha de medirse la
ventaja competitiva(efecto reina de corazones).

En este contexto debemos considera las amenazas a la sustentabilidad del desempeo. Las que se
pueden dividir en dos dinmicas que amenazan al valor agregado, imitacin y sustitucin y dos
que amenazan a la capacidad de apropiarse del valor, retencin y relajamiento

AMENAZAS AL VALOR AGREGADO (IMITACION SUSTITUCION)

Imitacin

Se refiere a la difusin de modelos exitosos de negocios definidos en trminos de recursos

desplegados y actividades desarrolladas entre las empresas. La imitacin sucede en todas partes
de la empresa, por ejemplo, al aumentar la capacidad la competencia tambin la aumenta para
mantener su participacin en capacidad constante, el construir una base de clientes provoca que
la competencia defienda y construya la suya propia, en el caso de la diferenciacin de productos a
travs de I&D, es altamente vulnerable ya que la competencia recaba bastante informacin de los
productos recin lanzados en el plazo de un ao, la imitacin es un tercio ms barata y un tercio
ms fcil de comercializar que la innovacin y sucede algo parecido con los procesos. En ocasiones
la imitacin puede ser buena porque legitima lo productos frente al publico pero la mayora de las
veces erosiona el valor agregado y afecta tanto al innovador como al imitador. Afortunadamente
es posible levantar barreras a la imitacin hacindola costosa o poco factible, como son:

Economas de escala y alcance. Las economas de escala frenan la imitacin producto de que
atemorizan a la competencia de saturar el mercado con el producto de menor precio, las
economas de alcance derivan de las ventajas de ser vastas en segmentos o mercados
interrelacionados- logran el mismo efecto anterior pero requieren un alto nivel de coordinacin
entre los mercados y segmentos

43
Aprendizaje e informacin privada. Consideraremos los efectos del aprendizaje como barrera,
informacin superior o habilidades, la imitacin se inhibir a medida que la informacin superior
se mantenga privada o sea muy costosa para el imitador aprovecharla

Contratos y relaciones. Es posible establecer contratos y relaciones con compradores proveedores

o complementadores en mejores trminos que para los que se mueven imitndonos en especial si
son obligatorios, ya sea mediante el apoyo de una tercera parte o auto impuesta, hacen desistir a
los imitadores por el mayor costo de lograr lo mismo.

Externalidades de red. Estas ocurren cuando el atractivo para el cliente proveedor o

complementador de unirse a una red aumentan a medida que su tamao aumenta (Ej. Nintendo)
en este caso las ventajas iniciales de la empresa se acrecientan a medida que aumenta la red y se
hace muy difcil la imitacin

Amenazas de represalia. Para que esto sea una barrera debe ser creble y para esto deben estar
respaldadas por la capacidad y la disposicin de la empresa para ejercerlas, lograr esto es ms fcil
cuando la represalia tiene un efecto positivo para la firma en ventaja y cuando movemos primero
enviando seales crebles y costosas a los entrantes.

Intervalos. La imitacin requiere un intervalo mnimo para que ocurra, la idea de la existencia de
estos intervalos implica detienen la intencin de imitar. Al estimar la duracin de los intervalos
vemos su importancia cambiar variables de marketing demoran menos de un ao, crear prestigio a
la compaa ms de un dcada.

Complejidad estratgica. Mientras mayor sea esta mas difcil es la imitacin. Las fuentes de
complejidad son la ambigedad causal no se puede encontrar las relaciones entre causa
efecto- complejidad social de los recursos (ej. Cultura corporativa) y ajuste que se refiere a
que la complejidad se deriva de la interactividad de las secciones de la firma.

Mejoras. Las mejoras continuas a la innovacin y a la empresa muy difcil la innovacin. Y las
mejoras nos recuerdan que las barreras anteriores pueden construirse y no son solo suerte.

Sustitucin

Se refiere a la amenaza de ser desplazado por un modelo de negocio diferente. Por lo general las
amenazas de sustitucin comienzan en pequeos nichos, inicialmente poco rentable, generan
confusin y ambigedad con respecto a qu modelo se impondr finalmente. Concentrmonos
entonces en las respuestas a la amenaza de sustitucin

No responder. Hay veces que la mejor respuesta a la amenaza de sustitucin es ignorarla. No

todas son relevantes ni amenazadoras o exitosas, un anlisis profundo nos puede llevar a la
conclusin de que no producen ningn peligro al valor agregado de la empresa, pero no la
debemos confundir con la inaccin que es muy peligrosa.

44
Pelear es la reaccin ms comn a esta amenaza, pero debemos tener en cuenta que un sustituto
puede tener un mayor potencial de desarrollo que un modelo de negocio maduro.

Cambiar tambin es una respuesta comn y hay veces en que no hay otra opcin el cambio
exitoso puede detener lo revolucionario del sustituto y eliminar su amenaza

Recombinar es utilizar cosas del viejo modelo con las del nuevo, lo que parece generar una
respuesta ms exitosa a las amenazas de sustitucin que un cambio completo, esto aumenta
dramticamente las respuestas frente a esta amenaza, pero tiene el peligro de terminar con un
modelo de negocios mal armado

Nadar entre dos aguas, se refiere a utilizar los modelos tradicionales a la vez que se adoptan los
nuevos, esta estrategia es solo de corto plazo pero permite evaluar la oportunidad y magnitud de
la amenaza y permite obtener variables adicionales para responder, el peligro de esto es el
compromiso excesivo al modelo antiguo y falta de disposicin al tomar decisiones difciles.

Cosechar puede ser la mejor respuesta cuando ninguna otra tiene sentido. De cualquier hay que
tener en cuenta que no hay respuestas infalibles a esta amenaza.

AMENAZAS A LA APROPIABILIDAD DEL VALOR AGREGADO

(RETENCION RELAJAMIENTO)

Retencin

Esta amenaza con desviar el valor hacia los clientes, proveedores, complementadores u otros
participantes, al comenzar a involucrarse los participantes de un negocio comienzan a traslapar
sus valores agregados y como es imposible que todos se queden con el valor total surge el riesgo
de que este pueda ser retenido por otros.

Contratar. Este es uno de los primeros remedios contra la retencin, pero los contratos son muy
poco prcticos, debido a la racionalidad limitada, falta de certeza y las asimetras en la informacin

Integrar, integrarse verticalmente u horizontalmente (en el caso de los complementadores) parece

ser la manera ms obvia de solucionar los problemas de retencin y problemas de contratos, pero
puede acarrear inflexibilidad, burocracia, problemas de incentivos y relajamiento.

Adquirir poder de negociacin, construir la dependencia o poder de negociacin mejora la propia

mejor alternativa para un convenio negociado (BATNA en ingles) con un proveedor, comprador
o complementador, al mismo que tiempo se reduce la BATNA del socio.

Negociar duro, si se posee poder de compra se puede negociar duro, esto se puede manifestar
con contratos de corto plazo sin renovacin, centrarse en los precios, forzar a los proveedores a
entrar en el juego, en general incrementar el compromiso formal.

45
Reducir especificidad de activos, lo que a la larga logra aumentar el propio poder de negociacin y
reduce la retencin

Establecimiento de relaciones, en vez de centrarse en la disminucin de la dependencia, hace lo

contrario, si se hacen inversiones especificas entre los socios y se recibe una participacin
suficiente de las ganancias de la cooperacin esta se ve autorreforzada.

Crear confianza. La creacin de confianza aumenta la estabilidad de las relaciones cooperativas, la

confianza depende en parte del contexto cultural como el histrico, clara muestra de esto es el
caso japons.

Relajamiento

Este se define como el grado en que el valor agregado apropiado por una organizacin no alcanza
el monto potencialmente disponible para ella. La medicin del relajamiento puede ser difcil
debido que hay ocasiones en que algo de relajamiento (como oficinas de lujo) es esencial para
logrear atraer clientes, tambin puede representar un requerimiento de inversin e innovacin,
tambin puede reflejar una compensacin no monetaria para obtener relaciones cooperativas con
trabajadores o proveedores. Para medirla podemos utilizar el Benchmarking (medicin por
comparacin) revela grandes diferencias en los niveles de productividad con la competencia. Las
compaas exitosas generalmente deben combatir el exceso de relajamiento, para esto hay
diversos mtodos

Recabar informacin, efectuar benchmarking contra la competencia, por ejemplo, permiten

obtener informacin sobre el relajamiento y su magnitud, adems investigar los cambios en los
procesos o conductas proporciona otra manera de generar informacin sobre oportunidades para
el mejoramiento.

Vigilar la conducta. Aqu la meta es sorprender el comportamiento inapropiado antes de que

ocurra o reducir su impacto aumentando su probabilidad de deteccin respaldada con
penalidades (ej. reloj control, con reduccin de salario para el que llegue atrasado)

Ofrecer incentivos por desempeo. Si lo anterior es poco factible se puede recompensar la buena
conducta de manera indirecta, premiando el buen desempeo, esto funciona bien cuando el
comportamiento de un individuo puede asociarse a los resultados, pero cuando dependen de un
grupo es ms complicado. Tambin se debe definir la intensidad de estas compensaciones y no
conseguir crear un clima de codicia.

Dar forma a normas. Podemos complementar castigos y premios, con la creacin de formas y
valores y un sentido de misin para motivar a los miembros de la organizacin.

Hipotecar recursos, nace de la idea de Jensen, de que los administradores no estn bien vigilados
y que tienen incentivos para hacer crecer los recurso bajo su control y pueden hacer esto cuando
el flujo de efectivo libre (flujo efectivo destinado respaldar todos los proyectos con VAN
positivo)es alto, gastando en actividades de inversin con rendimientos negativos, el remedio ms

46
usado fue el endeudar a las empresa, reducir el flujo y hacer ms eficientes a los administradores
pero esto puede producir que las empresas queden sobreendeudadas

Cambiar el mando modificar la estructura de administracin de la empresa partiendo desde el

ms alto nivel de la empresa, generando consejos de directores, eliminando subsidios cruzados e
incluso cambiar al CEO, son maneras de reducir el relajamiento.

Movilizarse para el cambio, forzar el cambio en los niveles gerenciales, no es suficiente frente al
relajamiento debemos adems generar al interior de la firma un sentido de inconformidad con el
statu quo con una orientacin al cambio, lo que implica sustituir la estructura organizacional y en
ocasiones a las personas.

En resumen el relajamiento es una amenaza interna a la apropiabilidad del valor agregado, lo que
no implica que sea una amenaza fcil de disminuir.

Proceso de Gestin Estratgica

Proceso de gestin estratgica

Liderazgo estratgico

Capacidad de articular una visin estrat de la cia y la habilidad de motivar a los dems para
participar de esta visin.

Caract. De un lder:

1. Visin, elocuencia y consistencia. Disuadir a los dems y mostrar consistencia en la cultura

organizacional.
2. Compromiso. Liderazgo mediante ejemplificacin (compromiso con la visin)

47
 3. Mantenerse bien informado. Desarrollar red de fuentes formales e informales. Inf.
objetiva sin distorsiones.
4. Disponibilidad para delegar y dar poder. Delegacin habilidosa, conscientes de la recarga
de poder si no hay delegacin. Reconocen la motivacin mediante el otorgamiento de
poder.
5. Astucia poltica
o Buenos gerentes manejan el juego con habilidad, manejar psicolgicamente el
poder.
o No se comprometen en planes estratgicos detallados o especficos.
o Impulsan programas en forma gradual. Logran un progreso modesto pero seguro a
la meta.

Vision General

- Como se visualizan las exigencias del grupo

- Definicin del Negocio
Cual es nuestro negocio??

cual ser?? Cual debera ser??

La misin se tiene q escribir viendo los inters de los stakeholders y depende de que si la empresa
es diversificada o especializada.

- Compaa Especializada.
Cual es nuestro negocio??==> a quien se satisface?? Que se satisface?? Y Como se satisface las
necesidades??

Orientada al consumidor y no al producto.

Compaa Diversificada

Enfrenta problemas ya q maneja varias actividades

Cul es nuestro negocio??

A nivel de Negocios. Se enfoca al consumidor.

A nivel Corporativo. Se concentra en la manera de cmo el nivel

corporativo agrega valor a las actividades q constituyen la compaa.

Visin y Metas Principales

Declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr.

Proporciona orientacin de la misin corporativa y ayuda a guiar la formulacin de
estrategias.
Articula el intento estratgico de una compaa (Visin)
Las metas son lo que encaminan a lograr la visin o el intento estratgico.

Manejo Corporativo y la estrategia

48
 Los gerentes corporativos buscan maximizar los inters de los accionistas
Estas metas dependen de las necesidades de cada gerente
El problema q enfrentan los accionistas es como buscar la maximizacin de la gestin de
los gerentes (CEO)

MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Adecuacin al ambiente en el que operan

Deben comprender el ambiente de la industria en el q operan
Industria, componentes de productos o servicios q sn sustitutos cercanos entre s.

1-. Competidores Potenciales: (Barreras a la entrada)

Son cias q no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden
Que entre o no firmas dependen de las barreras de ingresos de la firma.
Existen 3 ptos importantes:
- Barreras de entrada: Economas de Escala, Diferenciacin de Producto (lealtad de Marca),
Necesidades Capital, Costos de cambio de Proveedor, Acceso a los Canales de Distribucin,
Desventajas en costes Independiente de la Escala (propiedad del producto, acceso favorable a
las materias primas, subsidios del gobierno polticas gubernamentales favorables).

- Accin combinada de los competidores Actuales

2-. Rivalidad entre Competidores

Si es dbil las empresas pueden aumentar precios, si es solida se produce guerra de

precios
La estructura competitiva vara entre fragmentada (bajas barreras de ingresos) y
consolidada.
Barreras de Salida, son de carcter econmico, si son altas las empresas pueden
bloquearse en industria desfavorable con mucha capacidad productiva.
Depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de
salida.
3-. Poder de Negociacin de los Compradores

Los compradores se pueden considerar como una amenaza competitiva cuando obligan a
bajar precios, o cuando demandan mayor calidad lo que aumenta los costos
Son ms poderosos cuando La industria proveedora se compone de muchas firmas
pequeas y los compradores son pocos y de poca magnitudAdquieren grandes
cantidades, pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para reducir
preciosCuando es econmicamente factible que adquieran el insumo de varias firmas a
la vez (bienes sustitutos perfectos).

4-. Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores pueden ser amenazas cuando pueden imponer el precio, reducir la
calidad de los bienes suministrados.

49
 Son ms fuertes cuando el producto q venden tiene pocos sustitutos y es importante
para la cia, La empresa no es un cliente importante para ellos Los respectivos
productos se diferencian a tal grado q para una firma es muy costoso cambiarse de
abastecedor Los proveedores pueden integrarse verticalmente hacia adelante en la
industria

5-. Amenaza de Productos Sustitutos

Satisfacen las mismas necesidades por lo cual Limita el precio q una Ca. puede cobrar y
su rentabilidad

El Rol del Macroambiente

Determina la prosperidad y bienestar general de la Cia. (Tasa de crecimiento de la

Economa, Las Tasas de inters, Tipo Cambio y la Inflacin)
El Ambiente Tecnolgico

Es efectivo, creativo y destructivo

Representa una amenaza y una oportunidad
Puede lograr q un P sea obsoleto as como tambin generar muchas posibilidades

El Ambiente Social

50
 Origina Oportunidades y amenazas segn las decisiones sociales (ej, Coca cola al introducir
light)

El Ambiente Demogrfico

La cambiante composicin de la poblacin

El Ambiente Poltico y Legal

Los factores polticos y legales, tienen efectos en generar o disminuir barreras

VENTAJA COMPETITIVA

CONCEPTO: Cuando el ndice de utilidad de una compaa es mayor que el promedio de la

industria.

- Determinante fundamental del ndice de ut. Es el Margen de utilidad bruta (diferencia

entre ing totales y costos totales sobre costos totales)

CORE COMPETENCES

Eficiencia Superior: se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado
producto. Clave: utilizar los insumos de la forma ms productiva.

Productividad del trabajador

Ventaja competitiva en base a sus costos

Calidad superior: los clientes percibes que hay ms valor de un producto especifico en
comparacin a los productos de la competencia.

- Suministrar productos de alta calidad (Reputacin de cia) Permite un mayor precio

cobrado
Innovacin Superior: Crear nuevos productos y procesos.

Competencia es un proceso impulsado por la innovacin en el largo plazo.

Exclusividad tras el proceso de innovacin, lo que permite un mayor precio. Lealtad a la marca.

Capacidad de satisfacer al cliente superior: la cia debe conocer las necesidad exactas del cliente y
satisfacerlas.

- Tiempo de respuesta: lapso de entrega del bien o servicio.

- Especializacin
- Diseo superior
- Servicio superior
- Servicio y apoyo postventa superior

51
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

- Fortalecer y desarrollar Recursos y capacidades existentes y adicionales

Durabilidad de la vtja compet. depende de:

- La dificultad de las barreras a imitacin. Factores que impiden copiar habilidades

distintivas (rapidez de imitacin)
o Mayor facilidad en la imitacin de recursos que de habilidades.
- Capacidad de competidores. Naturaleza de los compromisos estratgicos (acuerdo con
una organizacin de una forma particular de hacer negocios) previos de los competidores.
- Dinamismo del ambiente industrial. Ventaja compet. puede ser transitoria
o Alta tasa de innovacin acorta ciclos de vida de productos

CADENA DE VALOR

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO (genricas)

LIDERAZGO EN COSTOS

Existen 2 ventajas de esta estrategia.

- Cobrar menos y generar la misma utilidad que el resto

52
 - Si hay guerras de precio resistir mas y probablemente aumenta la utilidad
Se relaciona con la paridad de los atributos del producto entre competidores, lo que dirige los
esfuerzos en la minimizacin de costos.

DIFERENCIACIN

Consiste en crear diferencias en la oferta de productos o scios de la cia mediante la creacin de

alguna caract. o atributo que es percibido como nico y valorado por los consumidores con
respecto de la industria.

Se produce en base a 3 caractersticas:

Prestigio o imagen de marca

Tecnologa
Calidad
Innovacin
Caractersticas
Capacidad de satisfacer al cliente: amplio scio. postventa
Red de distribucin
Mantener costos cerca de los lderes en costos

Vtjas.

- Existe lealtad a la marca, la protege de los proveedores poderosos

- Crea barrera de entrada
Desvtjas.

- Mantener la capacidad diferenciadora

- Productos intangibles es mucho ms difcil

ESPECIALIZACIN (CONCENTRACIN)

Atiende a un segmento especializado. Puede ser por:

- Tipo cliente
- Segmento de tipo de producto
Se debe elegir entre diferenciacin o liderazgo en costo

COMBINACION DE ESTRATEGIAS (ENFOQUE): integrar el liderazgo en costes y la diferenciacin

- Desarrollos tecnolgicos y flexibilidad en la produccin

- Adopcin de Just in Time
Vtja: Dificultad para los competidores de replica e imitar la estrategia

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Se refiere a:

1. En que negocio debe o quiere estar la compaa

2. Como se pueden gestionar estos negocios de manera que produzcan efectos sinrgicos

53
Principales Estrategias Corporativas

Crecimiento: Incrementar operaciones acrecentando el nmero de productos o los mercados que

atiende. Aumento de ing por venta, participacin de mercado, nmero de empleados.

Concentracin: enfoque en la principal lnea de negocios. No se fusiona con otras,

aumento de sus propias operaciones.
Integracin vertical: Intento por adquirir control de los insumos o productos de la cadena.
Integracin horizontal: Crecimiento combinando con otras operaciones de la misma
industria (Con la competencia).
Diversificacin:
o Relacionada: Luchan por entrar en negocios con recursos y capacidades en comn
con unidades de negocios ya existentes. Se beneficia de las relaciones
horizontales.
o No Relacionada: Beneficios son de relaciones verticales Existen pocos beneficios
derivados de relaciones horizontales
Estabilidad: Caracterizada por la falta de un cambio significativo. Recursos y habilidades pueden
ser estirados al lmite y una expansin puede poner en peligro la sustentabilidad de la empresa.
Los gerentes optan por sostener las operaciones actuales y no hacer intentos estratgicos.

Renovacin: Destinada a resolver debilidades de la cia. que merman el desempeo. Estrat. para
abordar deficiencia de la org. Se dividen en:

Atrincheramiento: Renovacin de corto plazo que se sigue cuando los problemas no son
graves. Inconvenientes menores de desempeo, sirven para estabilizar las operaciones y
gestionar los recursos de manera ms apropiada.
Ajustes: Para los problemas de desempeo que son ms graves. Reestructuran costos y
operaciones de la org, igual que en la estrat anterior pero en la estrat de ajuste se
ejecutan medidas ms extensas.

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL

Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una cia.
Como produccin, mkt, manejo de materiales, R&D y RRHH, entre otras.

Proceso de Internacionalizacin
Cap 9 hill and jones

Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgicas

Integracin Vertical (IV)

Consiste en que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs) o dispone de
su propia produccin (integracin hacia delante). Por ejemplo la integracin hacia atrs involucra
desplazarse hacia la fabricacin intermedia y la produccin de materias primas, y la integracin
hacia delante involucra el desplazamiento hacia la distribucin. En cada etapa de la cadena se
agrega valor al producto. La diferencia entre el valor pagado por insumo vs el precio al cual se
vende el producto es una medida de valor agregado de esa etapa.

54
Integracin Completa: empresa que produce todos los insumos particulares necesarios para sus
procesos o cuando sale de toda su produccin a travs de propias operaciones.

Integracin Combinada: empresa que compra a proveedores independientes adems de contar

con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su produccin a travs de agencias
independientes adems de contar con distribuidores propios.

Creacin de valor mediante la IV

Una compaa que sigue la integracin vertical quiere mantener su posicin competitiva, es as
como surgen argumentos a favor y en contra la IV:

Argumentos a favor

1. Generar barreras para el ingreso; al hacer IV hacia atrs para tener control sobre la fuente
de insumos o hacer IV hacia delante para ganar control sobre canales de distribucin, se
genera barreras a la entrada para los potenciales entrantes. La estrategia es efectiva hasta el
punto en que limita la competencia en la industria de la compaa, obteniendo un precio
superior y mayores utilidades.
2. Facilitar inversiones en activos especficos; el activo especializado se disea para desarrollar
una tarea especfica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. Por
ejemplo una pieza de equipo para usos muy especializados, know how, habilidades de un
individuo. Es as como las compaas invierten en ellos para disminuir costos de creacin de
valor y/o diferenciar ms el producto y obtener un precio superior. Por lo tanto la
especializacin puede constituir la base del logro de una ventaja competitiva a nivel de
negocios.
3. Proteccin de la calidad del producto; al proteger la calidad, la IV permite que una
compaa se convierta en un participante diferenciado en el negocio. Por ejemplo cuando
Mc Donalds se instalo en Mosc, se encontr que los insumo de all no eran de calidad, por
esto hizo IV hacia atrs y estableci sus propias ganaderas, etc. Para proteger la calidad de
su producto. En el caso de IV hacia delante puede realizarse cuando se quiere mantener los
estndares requeridos de servicio postventa para productos complejos.
4. Programacin mejorada; cuando una empresa tiene IV existen ventajas estratgicas de
coordinacin, planeacin y programacin ya que es mas fcil realizarlo en procesos
adyacentes. Por ejemplo en el caso de las compaas que realizan just in time, la IV permite
disminuir costos al eliminar la necesidad de inventarios excesivos.

Argumentos en contra

1. Desventajas en costos; la IV puede generar costos si una compaa se compromete en la

compra de insumos a compaas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de
suministro a bajo costo. Esto se puede dar ya que estas empresas de suministro saben que
siempre pueden vender su produccin a otras partes de la compaa, y no tienen que
competir por lo tanto disminuye el incentivo para minimizar costos operativos. El problema

55
 puede ser menos serio si estn en una IV combinada ya que existira competencia entre
proveedores para producir a bajos costos.
2. Cambio tecnolgico; cuando la tecnologa cambia rpido, la IV presenta el riesgo de sujetar
a una compaa a una tecnologa obsoleta ya que puede inhibir la habilidad de una
compaa de cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribucin con el fin de ajustarse
a los requerimientos de la cambiante tecnologa
3. Incertidumbre de la demanda; la IV puede ser riesgosa en condiciones de demanda no
estable. Cuando la demanda es estable, se puede manejar de mejor forma la IV, adems
permite mejor programacin y coordinacin de flujos de produccin entre las diferentes
actividades. Si son inestables, es difcil mantener la coordinacin entre actividades, por lo
que existen ineficiencia y el surgimiento de costos burocrticos. La IV combinada podra ser
menos riesgosa en el caso de una demanda inestable, ya que en pocas de baja demanda
puede mantener a sus proveedores con instalaciones propias trabajando con toda la
capacidad de hacerles pedidos exclusivamente a ellos.
4. Costos burocrticos y los lmites de IV; la falta de incentivos por parte de las compaas
proveedoras propias para reducir costos y la carencia de flexibilidad estratgica en pocas
de cambio tecnolgico forman los costos burocrticos de IV. Representan los costos de
hacer funcionar una organizacin, la existencia de estos costos establece el lmite de la IV
que puede ser rentable donde el valor creado debe ser mayor a los costos burocrticos a la
hora de incorporar actividades adicionales. La integracin combinada puede disminuir tales
costos por el incentivo de los proveedores con plantas propias a producir con mayor
eficiencia, etc.
Alianzas estratgicas como alternativa para la integracin vertical

De lo anterior se plante la interrogante de si es posible obtener beneficios de la IV sin tener que

afrontar los costos burocrticos, para tal efecto podemos establecer la existencia de relaciones de
cooperacin a largo plazo (alianzas estratgicas) con socios comerciales. Sin embargo las
compaas son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la IV si establecen contratos a corto
plazo.

Contratos a corto plazo y cotizacin competitiva

Contrato a corto plazo es aquel que dura un ao o menos, y se ocupan para estructurar la compra
de insumos o la venta de produccin. Ejemplo negociar el precio de una pieza particular producida
por proveedores por un ao, ya que al siguiente se licita de nuevo. El beneficio de esta estrategia
es que obliga a los proveedores a mantener precios bajos, lo que ayuda a la estructura de costos
de la compaa. Sin embargo la falta de un compromiso a LP hace que los proveedores duden de
realizar los altos niveles de inversin para entregar dicho activo especializado (peligro de perder
licitacin). Cuando es un activo de mnima necesidad, no existen tantos problemas.

Alianzas estratgicas y contratacin a LP

Los contratos a LP (alianzas estratgicas) constituyen relaciones de cooperacin a largo trmino

entre dos compaas. Aqu se comprometen a proveer a la otra parte y viceversa, trabajando en
forma conjunta para reducir costos o aumentar la calidad dentro del proceso de creacin de valor.

56
As se comparte el valor como si estuvieran con una IV, por lo que contratos a LP podran sustituir
las IV.

Existen medidas que pueden tomar las compaas para asegurar la relacin de cooperacin a largo
plazo:

1. Garanta mutua de dependencia; es un medio para garantizar que el socio mantenga su

parte de negociacin, a travs de un seguro contra el incumplimiento de los acuerdos como
por ejemplo un acuerdo de precios por un activo especifico. As se mantiene la dependencia
de ambas compaas.
2. Contrato asegurado; acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relacin a
largo plazo entre compaas. Por ejemplo si aseguramos comprar chips a la empresa
proveedora hasta el 2010.
3. Mantener la disciplina de mercado; para mantener relaciones a LP es necesario tener
sanciones aplicables al socio por si no cumple el acuerdo, como por ejemplo si es un cliente
o un proveedor ineficiente. Es por esto que se renegocian los contratos a LP peridicamente
y adems se utiliza una poltica de fuentes paralelas, es decir que se establecen contratos a
LP con dos proveedores disminuyendo el riesgo de incumplimiento.

Diversificacin

Existen dos tipos de diversificacin: la relacionada y la no relacionada.

La relacionada, se realiza en una nueva operacin de negocios vinculada a la actividad, o

aplicaciones de negocios existentes de una compaa, donde los vnculos estn en las
relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas. Ejemplo: si una empresa
cervecera se diversifica con una tabacalera, esta es relacionada ya que se relacionan en el
rea de marketing.
La no relacionada, es en una nueva rea de negocios que existe ninguna conexin con las
existentes reas de la compaa.
Creacin de valor mediante la diversificacin

Una compaa diversificada puede crear valor en tres formas:

1. Adquisicin y reestructuracin; una compaa puede crear valor al adquirir empresas

administradas en forma ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia (no
necesariamente empresas que estn en la misma industria). Los mejoramientos provienen
de: reemplazar a la alta gerencia, la nueva alta gerencia debe sacar todas las ineficiencias
internas (reducir rrhh), adems debe intervenir en el funcionamiento de los negocios
adquiridos para lograr las eficiencias ptimas (calidad, funcionamiento, satisfaccin, etc.) y
en ltimo lugar debe estimular la alta gerencia y rrhh para mejorar rendimiento de la
unidad. Es por esto que se establecen metas de desempeo para la firma adquirida.
2. Transferencia de habilidades; aqu se seleccionan nuevos negocios que estn en la misma
industria o en la cual una o ms funciones de creacin de valor (Ej.: mkt, adm, etc.) estn
relacionadas. As algunas de sus habilidades pueden mejorar el desempeo de la empresa
adquirida en la creacin de valor permitiendo la disminucin de costos, diferenciacin y un
precio superior.

57
 3. Economas de alcance; estas surgen cuando dos o ms unidades de negocios comparten
recursos como instalaciones de fbricas, etc. Cada unidad que comparta estos recursos
debe invertir menos en ellos, lo que permite operar a mayor capacidad obtenindose
economas de escala junto con economas de alcance. Este tipo de estrategia permite
alcanzar el liderazgo en costos.

Costos burocrticos y los lmites de la diversificacin

Una de las razones para el fracaso de la diversificacin es porque el costo burocrtico excede el
valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocrticos est en funcin de dos factores:

1. Cantidad de negocios; a mayor cantidad de negocios en el portafolio, es ms difcil para la

gerencia corporativa mantenerse informada de las complejidades de cada uno de ellos. Ya
sea por falta de familiaridad con asuntos operativos, poco tiempo que tienen los
directores para procesar toda la informacin lo que es un costo burocrtico en la
diversificacin extensiva.
2. Coordinacin entre negocios; no existe una gran coordinacin entre las unidades de
negocios, necesarias para la transferencia de habilidades distintivas.

Lmites de la diversificacin: donde los costos burocrticos no supere el valor creado gracias a la
diversificacin.

Diversificacin que disipa el valor: cuando las compaas se diversifican por razones errneas, se
disipa el valor en vez de crearlo. Por ejemplo diversificacin para repartir riesgos, donde uno
compra otra empresa para tener un ingreso ms estable para reducir el riesgo de banca rota y
favorecer el inters de accionistas. Sin embargo accionistas pueden eliminar riesgo con sus propios
portafolios, en el otro caso una baja mundial de los mercados afecta a todas las empresas por lo
que el riesgo no se puede eliminar.

Diversificacin relacionada o no relacionada?

La seleccin depende de una comparacin del valor agregado relativo y los costos burocrticos
asociados a cada estrategia. Por lo tanto la existencia de costos burocrticos hace que existan
lmites a una diversificacin rentable independiente de cualquier estrategia ocupada.

Alianzas estratgicas como alternativa para la diversificacin

Una forma de obtener valor vinculado a la diversificacin, sin tener que afrontar los costos
burocrticos, consiste en ingresar a una alianza estratgica. Por ejemplo un Joint Ventures,
contrato a largo plazo entre compaas (Ej. mejorar en conjunto I&D).

La alianza estratgica es muy viable cuando existe una transferencia de habilidades o compartir
recursos entre negocios para alcanzar las economas de alcance. En forma alternativa las alianzas
permiten a las organizaciones que intercambien capacidades complementarias para generar una
nueva variedad de productos. En resumen, podran obtener algunos beneficios asociados a la

58
diversificacin relacionada sin tener que fusionar actividades formalmente o afrontar los costos y
riesgos de desarrollar los nuevos productos por si mismos.

Resumen captulo 4: Diversified expansion.

Existen diversos incentivos para una expansin:

Incentivos externos: Condiciones y oportunidades provenientes del ambiente externo.

Condiciones en las cuales la firma debe estar bien posicionada para aprovechar. Pueden ser
tambin amenazas como por ejemplo una cada en la demanda que te hace ir a buscar otros
mercados.

Incentivos internos: Una diversificacin defensiva, y surgen por un deseo de la firma de

aprovechar al mximo sus recursos disponibles.

Obstculos: pueden ser internos o externos y frustrar la expansin de la empresa.

Ejemplos: el directorio encuentra que es muy riesgoso, se necesita un recurso muy importante que
no tiene. O algo externo, como la presencia de una firma muy fuerte en el nuevo mercado que
quiere entrar.

Dada la complejidad actual del mercado, se hace necesario guiar el crecimiento de una
firma, y la toma de decisiones acerca de su portafolio se hace cada vez ms importante. Esta
transicin puede ser un momento crtico para la firma, debe decidir cmo competir en su mercado
(estrategias a nivel de negocios), y debe decidir cmo funcionar como un todo (estrategia a nivel
corporativo).

La eleccin del negocio:

La base de una estrategia de diversificacin efectiva, tiene que existir una relacin entre
los recursos y los negocios, para que as los recursos contribuyan en forma importante a una
ventaja competitiva en el nuevo mercado.

Las compaas cometen 2 errores sistemticos acerca de sus recursos:

- sobreestiman la transferibilidad de los recursos especficos.

- sobreestiman el valor de recursos generales para crear ventajas competitivas en el
nuevo mercado.
-
Para ser la base de la expansin, los recursos deben pasar por diversas pruebas, estas son:

- Los recursos deben poseer competitividad superior en el nuevo mercado.

- Los recursos deben ser factores clave de xito en el nuevo negocio.
- Deben poseer paridad competitiva en los recursos que no poseen y que son
importantes para tener xito en el nuevo mercado.
- Si bien el recurso puede crear ventajas competitivas en el nuevo negocio, hay que
analizar si el traslado de esos recursos es factible.

59
Si bien los recursos actuales deben ser la base de la expansin, la firma debe explotar estos
recursos junto con el desarrollo de nuevos.

Los estudios confirman que la mayora de las expansiones no ocurren aleatoriamente, sino en
forma muy preparada. Cuando se expanden, las firmas tienden a buscar mercados que tienen
similares caractersticas y factores claves de xito. En particular, similares en la intensidad de
Investigacin y desarrollo, distribucin y canales de marketing. Estos son productores en la red de
industrias en la cual competir la firma diversificada.

Como se ha discutido anteriormente, los recursos de una firma son el corazn de una expansin
diversificada. La calidad y cantidad de los recursos de una firma tendrn un profundo impacto en
el resultado de la expansin.

Los recursos difieren en su grado de especificidad. Para ser la base de una expansin, los recursos
deben ser de algn grado aplicables en ms de un mercado, pero lo suficientemente especficos
como para proveer de ventajas competitivas en los negocios en los cuales se van a aplicar.

La diversificacin ha reemplazado al crecimiento horizontal, cuando las fusiones eran

relativamente raras en la poca de la posguerra (un 3.2% de las adquisiciones entre el 48 y el 53),
en el ao 81 eran ms del 50%.

La complejidad del anlisis acerca de las expansiones se deriva de los siguientes factores:

- Es difcil de medir la diversificacin de una forma que facilite la comparacin entre

firmas
- El desempeo es particularmente difcil de medir cuando se observa entre industrias y
a lo largo del tiempo
- La relacin entre las firmas diversificadas y el desempeo de estas est regulado por
un montn de otras variables como la cantidad y calidad de los recursos subyacentes.

Para evaluar la eficiencia de cualquier diversificacin es esencial considerar la dotacin de recursos

y las oportunidades de negocios que hay disponibles.

Las diversas opciones de diversificacin que tiene la empresa, son ordenadas de ms rentable a
menos rentable, segn su VAN, y son tomadas solo aquellas que tienen un Van positivo, con lo
cual aumentan las ganancias, pero el promedio de la rentabilidad cae. En este escenario el valor
econmico de la firma aumenta debido al proceso de diversificacin.

Esta disminucin de la rentabilidad promedio no significa que la diversificacin es inconsistente

con la maximizacin del valor de empresa.

Existe una clasificacin hecha por Richard Rumelt, que usa una serie de criterios objetivos y
subjetivos para clasificar las firmas dentro de nueve categoras de diversificacin en la cual hace
una clara distincin entre diversificacin Constrained (relacin entre negocios) y Linked (casi no
existe relacin).

60
Modos de Expansin:

Las firmas pueden implementar distintos tipos de estrategias de diversificacin a travs de:
Desarrollo interno, adquisiciones, fusiones, joint ventures, alianzas o contratos con socios
externos.

- Fusin y Compra

Los beneficios de la expansin por este medio son rapidez de entrada, acceso a activos
complementarios, la eliminacin de un potencial competidor y una mejora en los recursos
corporativos.

Las desventajas de este mtodo es que es muy caro (aproximadamente un 30% ms),
conflictos organizacionales (solo un 45% de las adquisiciones duran ms de 7 aos), mantener
activos que no son valiosos son muy caros.

Necesidad de estrategia interdependiente

Baja Alta

Necesidad de autonoma
Alta Preservacin Simbiosis
organizacional

Baja Holding Absorcin

Absorcin: Es el modo ms fcil para administrar de integracin, a travs del cual se considera que
la adquisicin pasa a ser una parte de la estructura existente de la empresa. Comnmente esto
ocurre cuando una empresa grande compra a un competidor pequeo para aumentar su escala.

Preservacin: Es la compra de una empresa con el fin de dejarla trabajar como lo haca antes. Esto
se da comnmente cuando una empresa (la compradora) necesita adquirir conocimientos de la
nueva empresa.

Simbiosis (FUSION): Cuando las empresas se juntan para hacer una nueva y diferente entre las 2.
Esta es la forma ms difcil, debido a que hay problemas de cultura, sentimientos de perdedores y
ganadores, y dificultades operacionales en juntar los sistemas y las personas.

Holding: La firma compra varias empresas del mismo negocio pero no hace ningn esfuerzo para
integrarlas.

61
- Desarrollo interno

Este se refiere principalmente a la explotacin de los recursos internos como estrategia de

expansin, las ventajas de este son que las culturas son compatibles, debido a que es la misma
empresa, es ms fcil transferir los activos intangibles, y hay aprendizaje dentro de la empresa. Las
desventajas es que es muy lento, hay que crear nuevos recursos, muy riesgoso, y muy difcil
recuperar los esfuerzos hechos.

- Alianzas

Las alianzas se pueden dar como joint ventures, franquicias, participacin de capital, y acuerdos
contractuales las cuales son diseadas para capturar los beneficios del desarrollo interno. Desde
un punto de vista muy general las ventajas son la velocidad y el acceso a activos complementarios
y las desventajas son la carencia de control, cuestionable viabilidad en el largo plazo, asistencia al
competidor y la dificultad de integrar el conocimiento.

INTERNACIONALIZACIN

Razones:

Respuestas reactivas

1. Competencia Internacional
2. Barreras al comercio (como los aranceles a las exportaciones)
3. Regulaciones y restricciones muy estrictas
4. Demanda de los consumidores

Respuestas proactivas

1. Economas a escala
2. Mercados internacionales (distintas etapas en el ciclo de vida)
3. Acceso a recursos y ahorro de costos (MO y espacio)
4. Incentivos a la inversin extranjera

GESTIN EN LA INTERNACIONALIZACIN

1) Etnocntrico Globalizacin (Global)

- Mismos productos
- NO se conoce el mercado
- Personal Nacional
- Control centralizado
- NO ADAPTACIN

Casa Matriz Filial

62
 2) Policntrico Diferenciacin (Multinacional)
- Productos locales, productos adaptados al mercado donde se opere
- Se conoce el mercado
- Personal Extranjero
- Control Descentralizado

Filial Casa Matriz

3) Geocntrico Integracin (Transnacional)

- Personal Mixto
- Productos mixtos
- Referencia al mundo
Casa Matriz Filial

DIMENSIONES DE DISTANCIA (BARRERAS)

1. Distancia Cultural
2. Distancia Administrativa y Poltica (historia e historia poltica)
3. Distancia Geogrfica (distancia, tamao, acceso e infraestructura)
4. Distancia Econmica (riqueza de los consumidores, recursos naturales, humanos,
financieros, etc.)

CULTURA INTERNACIONAL

Teora de Hofstede

1. Individualismo o Colectivismo
En una sociedad individualista las personas se preocupan de sus propios intereses y en los
de su crculo ms cercano. En el colectivismo las personas prefieren conducirse como
integrantes de un grupo y esperan apoyo y proteccin por parte de este.

Indicadores: cantidad de sindicatos, movimientos sociales, ayuda social, gobierno

proteccionista.

2. Distancia al poder
Grado en el cual la sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se
distribuye de manera desigual. Ttulos, rangos y estatus tienen demasiado poder. Una
sociedad con mucha distancia al poder acepta las diferencias. En una sociedad con poca
distancia al poder los empleados no temen a sus jefes.

3. Aversidad al riesgo
En una sociedad aversa al riesgo las personas preferirn estructuras claras y seguras.

4. Masculinidad o Femineidad
Masculinidad Grado en el que prevalecen valores como la ganancia monetaria, bienes
materiales y competencia.

Femineidad Subraya las relaciones y el inters por los dems. Una sociedad ms
moderna.

63
 5. Orientacin de Largo Plazo
Postura hacia la vida y el trabajo.

Una sociedad orientada al LP las personas miran el futuro y valoran el ahorro y la

persistencia. Respeto por la tradicin.

Casos contrarios: Japn y EEUU.

Teora de Trompenaar

1. Obligacin
Es una dimensin relacionada al compromiso con la sociedad. En el extremo la obligacin
es personal. Est se relaciona a la 1 dimensin de Hofstede.

2. Orientacin emocional en relaciones

Relaciones neutrales o afectivas. Nivel en el que se involucran sentimientos en las
relaciones (de todo tipo). Esta se asocia a la 4 dimensin de Hofstede.

3. Compromiso en relaciones
Nivel en el que se cumplen los compromisos.

4. Legitimizacin del poder y el status

Esta dimensin se refiere al respeto existente por las personas de mayor poder o status,
ya sea por admiracin o temor. Asociada a la 2 dimensin de Hofstede.

Entorno Cultural

Religin
Relacin entre la Iglesia y el estado.

Valores y Actitudes
Actitud frente al trabajo y la vida. Motivacin, compromiso, productividad, tica,
materialismo, individualismo, etc.

Educacin
Organizacin social
Referido a la jerarqua social. Estatus. Nivel de flexibilidad y discriminacin.

Tecnologa
Infraestructura, desarrollo de la investigacin y las ciencias.

Poltica (Econmica)
Nacionalista, soberana, etc.

Derecho (leyes)
Lenguaje

Criterio de Autorreferencia hacer referencia constantemente a su cultura no

logrando adaptacin. Miopa Cultural.

64
Contextualizacin

Cultura de alta contextualizacin: la informacin no es tan explcita, sino ms bien implcita. Se

utilizan mensajes no verbales. Poseen mayor nivel de confianza, se confa en la palabra.
(Culturas orientales)

Cultura de baja contextualizacin: informacin y mensajes explcitos. Poco nivel de confianza.

Dejar todo por escrito. (Culturas occidentales)

Ambientes comunicacional Cross-Cultural

Variables culturales que afectan:

- Actitudes: Estereotipo y sociotipos

- Organizacin social: distancia al poder, tipo de liderazgo, trabajo en equipo o
individual.
- Patrones de pensamiento: forma de hacer negocios en cuanto a racionalidad,
imparcialidad y objetividad.
- Roles
- Lenguaje (baja o alta contextualizacin)
NEGOCIACIN

Proceso

1. Preparacin
Conocer la cultura y la historia.

2. Construir relaciones
Nivel de protocolo. Depende del tipo de cultura, alta o baja contextualizacin.

3. Proceso de intercambio de informacin

(depende del tipo de cultura)

4. Persuasin
Dependiendo del tipo de cultura, se utilizan razones objetivas o elementos ms
familiares. Tener claros los criterios de seleccin del negociador, la propensin al riesgo y
el sistema de toma de decisiones.

5. Concesiones y acuerdos
Contratos con ms o menos clusulas o acuerdos de palabra. Base de la confianza: reglas,
amistad, experiencias previas, etc.

TLC

Factores externos asegurar mercado y entregar oportunidades de exportacin a empresas

domsticas

65
Factores internos crecimiento econmico fruto de un incremento en la eficiencia, debido
a este ltimo a una mayor competencia como resultado de la apertura
comercial.

MARKETING INTERNACIONAL

Segmentacin

- PIB/Ingreso per cpita

- Poblacin
- Ubicacin geogrfica
- Lenguaje y cultura
- Gobierno

La segmentacin mundial no slo se segmenta por clientes, sino que tambin por entornos

Formas de entrada en la Expansin internacional

Exportacin: Consiste en producir bienes en un pas y venderlo en otro. Permite realizar una
menor inversin en recursos de productos, organizacin y estrat corporativa total. Diseo
de estrat gradual para penetrar paso a paso en los mercados empezando por la
exportacin. Permite diversificar ingresos.

Licencias y Franquicias: Permiten a las compaas recibir unos royalties o cuotas a cambio del
derecho de usar su marca registrada, patente, derecho comercial registrado, u otros
derechos valiosos de propiedad intelectual. No invierte recursos importantes en el pas,
reduce el riesgo. Desventaja importante es que el que concede la licencia cede el control
de sus productos y renuncia a ganancias y benef potenciales. El concesionario puede llegar
a conocer tan bien el negocio que puede convertirse en el competidor.

66
Alianzas estratgicas y Joint Venture: Las Joint ventures implican la creacin de una tercera
identidad legal mientras que la alianza estrat no requiere esto. La alianza estrat este
enfocada en iniciativas con menor alcance que la de la joint venture. Permite a las cias
compartir riesgos y ganancias potenciales.

Filiales propias: son negocios en donde las cias multinacionales tienen el 100% de las acciones.
Existen 2 medios por los cuales una cia puede levantar filiales propias:

1. Adquirir una cia existente en el pas

2. Desarrollar una empresa totalmente nueva.

Direccin
Conducta del ejecutivo
Roles del Administrador (MITZBERG)

1. Interpersonales
- Emblemtico: representante, cara visible.
- Lder: dirigir y coordinar.
- Enlace: comunicador.

67
 2. Informativo
- Vigilancia: buscar, recibir y seleccionar informacin.
- Propagador: divulgar la informacin
- Vocero: comunicador como representante.
3. Toma de decisiones
- Emprendedor
- Manejo de dificultades
- Asignador de recursos: organizar.
- Negociador: llegar a acuerdos y consensos.
Habilidades

Interpersonales motivacin

Comunicacin

Tcnicas aplicar conocimientos

Conceptualizacin percibir un problema

Razonamiento crtico

Efectividad Gerencial (competencias)

Comunicacional
Rol de informacin.

Administracin y planeacin
Solucin de problemas, organizacin de proyectos, gestin del tiempo

Trabajo en equipo
Ambiente de apoyo

Accin Estratgica (conocer el mercado)

Preocupacin Global
Adaptacin. Conocimiento y aceptacin de distintas culturas.

Autogestin
Iniciativa, autodesarrollo

Proceso decisional
PROCESO DECISIONAL

68
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Certeza
Riesgo
Incertidumbre

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Liderazgo
LIDERAZGO

Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de un objetivo

Motivos del liderazgo:

- Motivo de poder

69
 - Inhibicin de alta actividad
- Baja necesidad de afiliacin

Teora de rasgos en los lderes

Caractersticas que podran usar para diferenciar entre los lderes de los que no lo son.

Si se poseen las caractersticas correctas se puede ser lder en cualquier situacin.

Rasgos constantes y universales en todos los lderes.

- Dinamismo
- Deseo de dirigir
- Honestidad e integridad
- Confianza en s mismo
- Inteligencia
- Conocimientos pertinentes para el trabajo
- Extraversin

Teora del Comportamiento (conductuales)

Estudio de la U de Iowa.

- Autocrtico
- Democrtico
Estudio de la U de Ohio

Orientado a la tarea. Lder organiza la forma de organizar las tareas, enfocado en los logros.

Estudio de la U de Michigan

- Orientado a la tarea
- Orientado al empleado
Parrilla gerencial

70
Teoras contingentes del liderazgo

No existe un estilo de Liderazgo nico, todo depende de la situacin que se presente.

Teora de Fiedler

Propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre
el estilo en q el lder interacta con sus seguidores y el grado en q la situacin permite controlar e
influir.

Teora de Hersey y Blanchard

71
 Teora de la Trayectoria-Meta (House)

Esta teora que plantea que la labor del lder es ayudar a los subordinados a alcanzar sus
metas y proveer la direccin y/o apoyo necesario para asegurar que sus metas sean compatibles
con los objetivos generales del grupo u organizacin. Los subordinados estarn motivados hacia el
lder solo si este los ayuda a lograr las metas.

72
 Modelo de la Participacin del Lder

Relaciona el comportamiento y la participacin del liderazgo con la toma de decisiones. El

comportamiento del lder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas, ya sea rutinaria,
no rutinaria o intermedia.

Teora Intercambio Lder-Miembro

Los lderes crean grupos internos (in-groups) y grupos externos (out-groups)

La formacin de estos grupos ocurre muy temprano en la relacin lder-seguidor.

Hay consecuencias diferentes para los seguidores que son parte del ingroup y del outgroup

Liderazgo Transaccional

Identifica lo que los seguidores quieren o prefieren y los ayuda a lograr un nivel de desempeo
que de cmo resultado las recompensas que los satisfagan. Guan y motivan a sus seguidores para
lograr las tareas, te doy t me das. El lder ayuda al seguidor en lo que debe hacerse para lograr las
metas. Usa los conceptos Camino-Meta.(recompensa Contingente- Gerencia por excepcin)

Liderazgo Transformacional

Capacidad de inspirar y motivar a los seguidores para que logren resultados superiores a los
planteados originalmente y recompensas internas. Motiva parar que se esfuerce. Persuade a los
seguidores para las metas, es auto recompensante interno. (Carisma-atencin individual-
estimulacin intelectual)

Liderazgo Carismtico Visionario

Capacidad de influir en los seguidores a base de un don sobrenatural, y poderes de atraccin, los
seguidores disfrutan de estar con un lder carismtico PQ se sienten inspirados, cumplidos e
importantes. Existen dos tipos dependen del nfasis que el lder de al futuro

- Lderes carismticos visionarios, se centran en el Largo Plazo.

- Lderes Carismticos basados en crisis se centran en el Corto Plazo.

Liderazgo de Equipo

- Gerente de Conflictos
- Capacitador
- Enlace con Grupos Externos
- Encargado de Resolver Problemas

73
Liderazgo

Aptitudes bsicas

- Empowerment: capacidad de delegar

- Intuicin: prever cambios
- Autoconocimiento
- Visin
- Congruencia de valores: conciliar valores entre la organizacin y el personal

Modelo de Comportamiento

Teora X
Las personas odian el trabajo, evitando responsabilidades y tienen pocas ambiciones. Por
lo tanto el lder debe guiar, indicando las tareas y apoyado su ejecucin.

Teora Y
Las personas perciben el trabajo como algo natural, prefieren las responsabilidades y un
estilo participativo. El lder debe delegar y consultar.

Negociacin y conflicto (Resolucin & Negociacin)

NEGOCIACIN Y CONFLICTO

El conflicto es ficcioso (instrumento de cambio) inevitable en las organizaciones, puede ser:

Conflictos funcionales desde el punto de vista de la Organizacin, la confrontacin entre grupos

que se traducen en beneficios para la organizacin, confrontacin entre grupos que realzan el

Conflicto Disfuncional, desde el punto de vista de la organizacin, la confrontacin entre grupos

que obstaculizan el logro organizacional, cualquiera q daa el logro de la organizacin, por lo
tanto hay que eliminarlo de la organizacin.

En cada organizacional existe un ptimo nivel de conflicto, la mayora funcional.

Si es bajo o alto las organizaciones estn en peligro.

Pq ocurre el conflicto intergrupal??

- Interdependencia Laboral
- Diferencia de Metas
- Diferencias de Percepciones
- Aumento de la demanda de Especialistas.

Manejo del Conflicto intergrupal a travs de la resolucin

- Solucin de Problemas
- Metas Superiores, objetivos q no pueden ser logrados sin la cooperacin de los grupos en
conflicto

74
 - Evasin de los recursos, los gerentes evitan el conflicto como solucin de CP
- Suavizacin, enfatiza el inters comn de los grupos en conflicto
- Compromiso
- Mandato Autoritario
- Alteracin de la variable humana, tratar de cambiar el comportamiento de las personas
- Alteracin de la Variable Estructurales, cambiar la estructura formal de la organizacin.
- Identificacin de un Enemigo en Comn entre grupos

Manejo del Conflicto intergrupal a travs de la Negociacin

- Negociaciones grupales
- Tareas de Pre negociacin
- Tcticas de Negociacin
- Impacto de las Personalidades en el Proceso de la Negociacin
- El rol de la confianza
- Alternativas para dirigir negociaciones

Negociacin

- Cooperador
Centrado en intereses no en posturas

Genera situaciones ganar / ganar

- Competitivo
Centrado en posiciones

Genera situaciones ganador vs. perdedor

Obstculos

- Partir de una posicin Intransigente

- Desconocimiento de Intereses
Objetivos poco claros

Qu es negociable y qu no

- Intereses son descuidados

Se conocen, pero se pierden de vista

Nos pasaron un gol

- Comunicacin deficiente
Escucha activa

Distincin de actos lingsticos

Axiomas de la comunicacin

- Exceso de emocin

75
 No se separa a la persona del comportamiento

Uso de tcticas emocionales (Bueno vs. Malo)

- Falta de preparacin
Escaso manejo de informacin

Conocimiento de roles de los negociadores

Comunicaciones
COMUNICACIN

Barreras Comunicacionales Organizacionales: Nivel de autoridad, especializacin, status

Individuales: semntica, emocin

COMUNICACIN

Transmisin y comprensin de informacin, es un proceso:

Comunicacin Interpersonal:
Basada en relaciones
Es la forma esencial en que las relaciones:
Se crean
Se modifican
Van al xito o al fracaso

76
 Involucra una amplia gama de actos de comunicacin interpersonal
Es la base de transmisin de la cultura, visin y objetivos de la organizacin
Es tanto interna como externa
Involucra: patrones, redes, y sistemas de comunicaciones dentro de la
organizacin.

Comunicacin dentro de las Organizaciones

Todos los patrones redes y sistemas de comunicacin de una organizacin

Comunicacin descendente, comunicacin que fluye desde los altos niveles a los niveles ms
bajos; se incluyen la de administracin, las instrucciones y los Memos oficiales.

Comunicacin Horizontal, comunicacin que fluye q travs de las funciones en una administracin;
necesaria para la coordinacin y la integracin de las diversas funciones organizacionales.

Comunicacin Ascendente, comunicaciones que fluye desde los niveles bajos a los niveles altos, es
para otorgar informacin a los gerentes de cmo estn los empleados.

Comunicacin diagonal, Comunicacin que atraviesa las acciones y niveles dentro de la org;
importante cundo los miembros no pueden comunicarse por los otros 3 canales.

Barreras de la Comunicacin efectiva

- Marco de Referencia, los distintos individuos pueden interpretar en forma

diferente.
- Escucha Selectiva, el individuo tiende a bloquear la informacin
- Juicios de Valor,
- Credibilidad de la fuente
- Problemas Semnticos
- Filtraje
- Lenguaje Interno del Grupo
- Diferencias de Estatus
- Conducta Proxemica, uso del espacio individual al comunicarse
- Precisiones de Tiempo.
- Sobrecarga Comunicacional

Mejorando la Comunicacin en las Org.

- Seguimiento
- Regulando el flujo de la Informacin
- Utilizando la retroalimentacin
- Empata
- Repeticin
- Incentivando Confianza _mutua
- Tiempo efectivo
- Simplificando el lenguaje
- Escucha efectiva

77
Funciones de la Comunicacin

Trabajo en equipo
Trabajo en Equipo

Grupo: Dos o ms individuos interdependiente que interactan entre si y se unen para lograr
trabajos especficos.

Grupos Formales

Grupos formados por decisin de la administracin para obtener metas especificas de la

organizacin.

Grupos Informales

Grupos que surgen de los esfuerzos individuales y que se desarrollan alrededor de intereses
comunes y amistades ms que de forma deliberada.

Etapas de Desarrollo de los Grupos

- Formacin, el personal se une y despus define el propsito, la estructura y el

liderazgo de grupo
- Tormenta, se caracteriza por el conflicto dentro del grupo
- Establecimiento de Normas, relaciones estrechas y cohesin (el grupo se solidifica)
- Desempeo, cuando la estructura del grupo es completamente funcionales y
aceptadas
- Suspensin, calabaza calabaza cada uno pa su casa, el grupo se prepara para
desintegrarse, los integrantes se preocupan ms por el cierre de actividades que
por el desempeo de las tareas.

Caractersticas de los grupos

- Estructura

78
 - Jerarqua de Estatus
- Roles
- Normas
- Liderazgo
- Cohesin

Naturaleza y tipos de Equipos

- Equipos para resolucin de Problemas

- Equipos Transfuncional
- Equipos de Trabajo Autodirigidos

Anlisis para la toma de decisiones (interna y externa)

Anlisis y comprensin de Informacin Financiera y Econmica segn
terminologa y mtodos contables.

Interpretacin y uso de estados contables (tanto individuales como

consolidados), sistemas de costos y de control interno y de gestin.

Identificacin de efectos que decisiones y transacciones financieras

tendran en los estados financieros.

Anlisis y comprensin de Informacin General del Entorno, de los

mercados y los Clientes

Principales Diferencias entre IFRS y Normas Chilenas

Normativa Chilena IFRS

ESTRUCTURA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

- Balance - Balance

- Estado de resultados - Estado de resultados

- Estado de flujo efectivo - Estado de flujo efectivo

- Estado de cambios en el patrimonio - Estado de cambio en el patrimonio

(como parte de las notas a los estados
financieros) - Notas incluyendo las polticas
contables entre otras
- Notas a los estados financieros

ESTRUCTURA DEL BALANCE

79
- Formato y rubros definidos por la
norma
- Clasificacin entre activos y pasivos
entre circulante y largo plazo, como
tambin segn liquidez y flexibilidad
CLASIFICACIN ENTRE CIRCULANTE Y LARGO PLAZO DE PRESTAMOS
RECIBIDOS
- Se clasifican en base al vencimiento al
cierre del ejercicio, independientemente
que se renueven.
CLASIFICACION DE LOS IMPUESTOS DIFERIDOS
- Se clasifican en circulante o largo
plazo en funcin del activo o pasivo que
origin la diferencia temporal.
PATRIMONIO
- No se contempla explcitamente el
concepto de otros resultados
integrales.
INTERS MINORITARIO
- Se incluye entre el patrimonio y los
pasivos a largo plazo.
PROYECCIONES FINANCIERAS
1. Estados
- Formato menos rgido, no se
establecen nombres especficos a rubros
o cuentas.
- Clasificacin de activos y pasivos entre
circulante y no circulante.
- Solo se permite la presentacin segn
liquidez y exigibilidad si esta representa
de mejor manera la informacin
financiera.
- Se clasifican a largo plazo los pasivos
circulantes que la entidad espera y tiene
la intencin de refinanciarlos y
liquidarlos a largo plazo mediante
cualquier tipo de lnea crediticia
disponible y existente.
- Se clasifican siempre como no
circulante.
- La norma contempla el concepto de
otros resultados integrales (del ingles
other comprehensive income). Donde
se registran todos los movimientos
patrimoniales distintos del resultado y
de transacciones con los accionistas.
- Forman parte del patrimonio.
80
ESTADO DE RESULTADOS

No se consideran intereses dado que para analizar el atractivo de un negocio se deben aislar los
efectos de financiamiento. El negocio debe medirse por cifras y no por acceso a financiamiento.

Leverage Operacional= CF/Margen Bruto

81
FLUJO DE CAJA

Los negocios requieren de liquidez, esto es, flujo de caja positivo.

La inversin total requerida de un proyecto es la suma de la inversin en activos ms la inversin

en KT, en el periodo de mximo dficit.

2. Anlisis

ECONMICO

- Para empresas nuevas, la tasa de descuento mnima es del 15%

- EBITDA ao 5
- Valor Terminal (valor del negocio)
Se calcula como una perpetuidad con crecimiento con el FC del ltimo ao proyectado,
siendo lo ms conservador posible

- VPN = VAN (FC) + VAN (V.Terminal)

- TIR
- Breakeven (clientes y tiempo)
EBITDA = 0

- PRI (recuperacin de la inversin)

Flujo de Caja Acumulado = 0

82
FINANCIAMIENTO

Estrategia emisin acciones

deuda

Capital de trabajo (activo no recuperable)

Inversin en KT (recuperable)

I = I1 I0

Cuando el KT es utilizado para financiar gastos, este no se recupera.

En la prctica, el KT nunca se recupera.

83
RENTABILIDAD Y RIESGOS

84
 INGENIERIA COMERCIAL
ADMINISTRACION GENERAL

Tiempo Total: 100 minutos

Pregunta N1 50 Minutos (50 puntos)

Extensin: mximo 2 carillas

NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC) INTERNATIONAL

FINANCIAL REPORTING STANDARD (IFRS).

Usted es un Ingeniero Comercial de una empresa corredora de bolsa que aconseja

regularmente a sus clientes en qu acciones invertir. Como en los ltimos meses se ha
informado profusamente por la prensa de la obligacin y efectos de aplicar los IFRS/NIC
en Chile, a partir de Enero del ao 2009 por acuerdos internacionales del colegio de
contadores y como estos cambios en los principios contables, ya se estn realizando por
el Colegio de Contadores, su jefe est interesado en el tema. El ha ledo en los diarios
especializados que algunos estudios realizados en Alemania y Espaa, por aplicacin de
las IFRS/NIC en Europa, mostraron en algunas empresas: aumentos o disminuciones de
patrimonios, de las utilidades contables o de los ingresos por ventas.

Ahora, en lo especfico, su jefe le solicita que le indique cmo se afectaran algunos tems
de los estados financieros de las sociedades annimas abiertas chilenas (ver cuadro N1
adjunto), ante cada uno de los cambios (independiente uno de otro), que se sealan para
los principios contables:

NORMAS IFRS/NIC

a) La Correccin Monetaria por IPC, slo se aplicar en economas

hiperinflacionarias (+ de 10% inflacin anual), por lo cual podra suponerse que se
suprimira la Correccin Monetaria en el caso de Chile en el futuro prximo (ojo!
En su aplicacin del IPC).

85
 b) Activos Fijos se mantendrn al costo o el valor de reposicin o reemplazo (segn
estudios tcnicos externos a la empresa).

c) Activos financieros (cuentas por cobrar, cheques a fecha y letras de cambio) por
operaciones de factoring deben mantenerse en los activos de los originadores de
la operacin y no considerarse ventas de activos a empresas de factoring, sino
recepcin de prstamos con garanta de documentos.

d) Los activos biolgicos (plantaciones de frutales, rboles, peces, etc.) deben

valorizarse a sus valores justos (de mercado o de realizacin menos posibles
gastos de venta) con reconocimiento de sus variaciones en resultados, es decir, se
incluye en estos valores el resultado del crecimiento biolgico.

e) Los menores valores de inversiones (Goodwill, pagados por la mayor capacidad

de ganancia de la compaa filial comprada por la matriz) no se depreciarn y slo
estn sujetos a un test de deterioro anual. No se admiten los mayores valores de
inversin y deben afectarse los resultados inmediatamente.

f) La conversin de estados financieros de filiales del exterior (inversiones de

sociedades matrices chilenas), en pases calificados como no estables (ejemplos,
Argentina y Brasil que sufrieron una fuerte devaluacin de su moneda frente al
dlar) deber realizarse al tipo de cambio de cierre (peso Argentino/peso Chileno)
y no al tipo de cambio del dlar histrico.

Como todas las IFRS/NIC que se presentan significar cambios en la forma de

contabilizar actual, se le solicita que escriba: aumento o disminucin o igual en cada
una de las columnas (utilidades contables, Patrimonio y Pasivo total/Patrimonio), frente a
cada cambio de normas del cuadro N 1. Es necesario agregar una corta explicacin a
su eleccin que debe escribir al final del cuadro N 1 de la hoja de respuesta, indicando a
qu letra de respuesta se refiere (a, b, c, , etc.).

Todas las letras tienen igual ponderacin (8,33 puntos) e incluyen el cuadro y las
explicaciones.

Cuadro N1

Utilidades Patrimonio Pasivo total

contables
Patrimonio

a)

86
 b)

c)

d)

e)

f)

Pregunta N2 50 Minutos (50 puntos)

Extensin: mximo 1 carillas

Caso Grandes Cadenas De Farmacias

Chile es uno de los pases latinoamericanos que ms medicamentos consume por

habitante. Cifras de los ltimos 5 aos lo ubican en un tercer lugar. Slo en el ao 2004 se
facturaron en el pas ms de 600 millones de dlares, correspondientes a cerca de 200
millones de unidades vendidas en medicamentos.

Luego de fusiones empresariales (Salco y Brand) y la desaparicin de Farmacias Cono

Sur, en el ao 2000 el mercado farmacutico en el pas se concentr en tres actores
principales: Ahumada, Cruz Verde y Salco Brand.

De acuerdo a las ventas del 2005, Cruz Verde lidera el mercado con un 35% de
participacin en las ventas, mientras que Ahumada y Salco Brand presentan un 25% de
participacin respectivamente. En cuanto al nmero de locales que posee cada una de
estas cadenas en el rea metropolitana, Cruz Verde cuenta con 136 puntos de venta,
Ahumada con 132 y SalcoBrand con 127 locales.

Pero qu factores han incidido en la conformacin de este mercado tal como hoy lo
observamos. Sin duda, la creciente capacidad de negociacin de las grandes cadenas
farmacuticas con los laboratorios; la innovacin al incorporar un nuevo formato de
farmacias, tipo drugstore, en donde la oferta va ms all de los medicamentos; la creacin
de alianzas con las principales casas comerciales del pas para el pago al crdito; y la

87
creciente poltica de fidelizacin de sus clientes, que se traduce en la promocin de
tarjetas para el adulto mayor, acumulacin de puntos para el canje de diferentes
productos y otras estrategias de marketing. (Ver cuadros del 1 al 8).

FASA

Farmacias Ahumada es la ms abierta a innovar en el mix de su oferta. No slo ha sido

audaz en la introduccin de comestibles y artculos de temporada (como tiles escolares
en marzo), sino que sorprendi al mercado al incorporar electrodomsticos menores, en
tres de sus locales.

Originalmente, la farmacia tena medicamentos, pero debido a determinadas

caractersticas como el horario y ubicacin estratgica, empezaron a aparecer otros
productos para la venta, que son cercanos a la medicina como a la cosmtica. Poco a
poco, comienza a ampliarse el espectro y hoy la definicin ms cercana es ser una tienda
de conveniencia, un punto donde el dueo de casa hace compras no planificadas.

CRUZ VERDE

La decisin respecto al formato drugstore no es menor y, en este sentido, hay que

diferenciar los locales con autoservicio de las tiendas de conveniencia. Los autoservicios
son una exigencia cada vez mayor del mercado, y Cruz Verde est evolucionando hacia
ese formato, siempre con los productos que son ms propios de una farmacia y que
pueden ser exhibidos en gndolas especialmente los de cuidado personal.

Una ejecutiva destaca: nuestro principal inters es la salud de nuestro pblico, y las
reducciones de costos que realizamos para brindar un servicio de buen nivel a bajo
precio, responden a la mayor eficiencia y no por agregar productos que-si bien aumentan
en un bajo nivel la venta-, desperfilan la esencia de una farmacia como nosotros la
entendemos.

88
Asimismo, la gerente de marketing sostiene que el servicio es el atributo diferenciador,
porque a la larga todas las cadenas vendemos lo mismo en medicamentos y stos pasan
a ser un commodity. En este sentido, el servicio es entendido como un conjunto de
variables, tales como la ubicacin del local, comodidad y look de la farmacia, mix de
productos disponibles, presencia y disposicin del qumico farmacutico, conocimiento y
amabilidad de los vendedores, buena relacin precio/calidad y todo aquello que agrega
valor al producto fsico que el cliente busca.

SALCOBRAND

Salco y Brand, dos cadenas de tradicin en el mercado farmacutico criollo, se fusionaron

el ao 2000, dando paso al tercer gigante de esta historia, con 250 locales a su haber.

Un ejecutivo sostiene que SalcoBrand fue pionero en el desarrollo de estrategias de CRM,

lo que implic inversiones por sobre los dos millones de dlares. A partir de esto,
desarrollamos sistemas que nos permitieron relacionarnos directamente con cada uno de
nuestros clientes.

Interesante ha sido la segmentacin que han hecho de su pblico, para generar

beneficios especficos de acuerdo a cada grupo. Es as como hoy contamos con los
clubes de clientes Premium, Mam y Beb, y Adulto Mayor.

El resultado son 3,5 millones de clientes fidelizados, que reciben una oferta ms
personalizada.

DOCTOR SIMI

En las "Farmacias del Doctor Simi" no hay cajero automtico, bebidas, snacks, paales o
perfumes. Un simple mostrador separa al pblico de los dependientes, mientras que al
medio del local, una estantera mecano contiene a los medicamentos de la farmacia:
exclusivamente genricos.

Con seis locales abiertos a fines de enero en Chile, segn la proyeccin de la empresa,
Gonzlez afirma que "quisiera" convertirse en una cadena importante en Chile, pero su
expansin "depende de la aceptacin que tenga (su proyecto) por el pueblo chileno",
aunque anticip que sta "va a ser muy importante".

El arribo del "Doctor Simi" ya caus alarma entre algunos actores del mercado
farmacutico, pues se cuestiona la calidad de los "medicamentos genricos" que expende
la cadena azteca, algo que tiene sin cuidado a Gonzlez, ya que los frmacos que vende
"son los mismos que fabrica la industria chilena y algunos son los mismos que tiene
Salcobrand, Ahumada y Cruz Verde.

89
Usando como referencia el caso descrito arriba, asuma el rol del gerente general de
una cadena de farmacias extranjera que desea ingresar al mercado de las farmacias
en Chile. Ud. debe proponer al directorio la formulacin de una estrategia para
ingresar y competir efectivamente en Chile. En la formulacin de su estrategia ud.
se autodefine dos tareas bsicas.*

a) Hacer un anlisis de las fuerzas que determinan la rentabilidad en esta industria. Cada
parte de este anlisis debe ser muy bien justificada. (espacio mximo 1 carilla.).

b) Definir la posicin estratgica que tomar su compaa para competir efectivamente

en esta industria en Chile. Justifique muy bien su respuesta. (espacio mximo 1/2
carilla).

* Ambas preguntas tienen igual ponderacin.-

Cuadro N 1.

Cuadro N 2.

90
Cuadro N 3.

Cuadro N 4.

91
Cuadro N 5.

92
Cuadro N 6.

Cuadro N 7.

93
Cuadro N 8.

94
 INGENIERIA COMERCIAL
ADMINISTRACION GENERAL

(Tiempo 100 minutos)

Pregunta N1 25 Minutos
Extensin: mximo 1 carilla

Un tema que ltimamente el medio social y empresarial ha destacado en forma particular

se refiere a la identificacin de aquellas empresas que se caracterizaran por ser buenos
empleadores, conciliando la vida laboral y familiar de quienes trabajan en ellas.
Algunos de los reportajes difundidos por los medios de comunicacin sealan como
importante, para lograr este equilibrio, el tener polticas explcitas pro conciliacin empleo-
familia, donde entre otros factores relevantes para generarla, destacan el introducir una
adecuada flexibilidad laboral y horaria.

Desde el punto de vista gerencial, sin embargo, no cabe duda que para implementar lo
anterior se requiere tambin considerar sus efectos en el funcionamiento de la empresa
y llevar a cabo algunos cambios en su forma de organizacin.

Sobre el particular se le pide referirse a lo siguiente:

a) Seale los principales costos y beneficios para la empresa de llevar a cabo

el tipo de polticas indicado (conciliar empleo-familia) (10 pts.).

b) Mencione y explique de qu forma las dimensiones bsicas del diseo

organizacional facilitaran la implementacin de la flexibilidad laboral y
horaria, en particular. (15 pts.).
Nota: para responder haga los supuestos que estime pertinentes y considere que se
trata de una empresa de servicios financieros que persigue una estrategia de
diferenciacin.

95
 Pregunta N2 25 Minutos
Extensin: mximo 1 carilla

Usted es Gerente General de una empresa y es consultado por su

Directorio, el que est preocupado por el efecto de varias operaciones en el
estado de resultado y en el estado de flujo de efectivo de la compaa.

Las transacciones que siguen deben indicar el efecto negativo (-) o positivo
(+) en cada uno de los casilleros de los Estados Financieros que siguen (si
no lo afecta, coloque 0).

ESTADO DE RESULTADO FLUJO DE CAJA

Transacciones Ingresos Gastos Act. De la Act. de Act. De

Operacin Inversin Financiamiento

a) Compra de una mquina en

$20 millones, que se paga 30%
al contado y 70% a crdito con
1% de inters trimestral.

b) Trascurrido el primer
trimestre, se pag $100 mil
correspondientes a una parte de
los intereses ya devengados de
la transaccin anterior.

c) Compra al contado de
acciones en $240 mil cuyo valor
patrimonial proporcional era
$140 mil.

d) Venta de un terreno con 40%

al contado y 60% a crdito. Se
pag el 80% de su valor
contable, que era $180 millones.

e) Pago de $30 millones de

arriendo del local por los
prximos 6 meses.

f) Obtencin de prstamos por

$600 millones.

96
g) Pago de dividendos a
nuestros accionistas por $32
millones.

h) Se toma un depsito a plazo

por 90 das, por $8 millones con
un inters de 1,5% en el perodo.

i) Se registra la depreciacin de
los activos por $50 millones.

Pregunta N3 50 Minutos
Extensin: mximo 2 carillas

Puntaje: 50 puntos. Partes a), b) y c) tienen igual ponderacin.

Fusin D&S y Falabella

En Mayo de 2007, dos grandes del retail, D&S y Falabella, confirmaron ante la
Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) la intencin de realizar una operacin de
fusin entre ambas compaas, lo que generara un megaoperador de supermercados y
grandes tiendas en el pas.

Ambos grupos tienen participacin en el mercado de mejoramiento del hogar, con las
marcas Easy y Homecenter y todos sus negocios operan en varios de los principales
pases latinoamericanos.

Ambas empresas haban intentado sin xito concretar esta operacin hace un par de
aos, entonces, tanto Falabella como D&S, incursionaron en los mercados en los que
buscaban ingresar con la fusin: la primera, en el campo de los supermercados,
adquiriendo la cadena San Francisco y posteriormente Tottus y la segunda, operando
como tienda de departamento al interior de sus supermercados y expandiendo su tarjeta
de crdito Presto.

De concretarse la operacin, el mercado del retail chileno quedara dividido entre estos
dos grandes megaoperadores: por un lado D&S, Falabella y Homecenter y por el otro
Cencosud, con Almacenes Paris, supermercados Jumbo y Santa Isabel, ms la lnea
Easy, entre otras marcas.

97
En cuanto a la intencin de D&S y Falabella de fusionarse y a los antecedentes que se
proporcionan analice:

a) Cul sera el escenario competitivo del sector industrial?

b) Cmo cree Ud. que debiera ser la estructura organizacional de estas empresas
durante el proceso de fusin y cmo podra cambiar una vez que las empresas
operen en rgimen (ya fusionadas)?

c) Determine y explique cules son los beneficios y riesgos que esta fusin
representa desde el punto de vista de la operacin y sus procesos

98
Participaciones de Mercado

Tiendas por Departamento 2006

La Polar; 13%
Alm. Paris;

Ripley; 26%
25% Falabella; 37%

Fuente: Falabella

Ventas Retail en Chile

(US$ millones)
1996 13.573
1997 15.544
1998 16.769
1999 16.928
2000 18.321
2001 19.627
2002 20.647
2003 22.018
2004 23.716
2005 26.200
2006 28.620
Fte: Estimaciones CCS

99
 Desempeo Financiero 2006

En MMUS$ (crecimiento respecto del ao anterior)

Falabella Cencosud D&S

Ventas 4.375 (15,5%) 5.858 (21%) 3.189 (4%)

Ebitda 543 (13,1%) 338 (27%) 120 (-14%)

Utilidad 372 (20,2%) 241 (23%) 74 (2%)

ROE 15,5% 9,5% 7,6%

Fte: Estados financieros consolidados 2006 Falabella, Cencosud y D&S

Organigrama Falabella Holding

Gerencia General

Gerencia Gerencia

Finanzas Corporativa Contralora

Gerencia Gerencia

Administradora CMR Planificacin y

Desarrollo

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Tiendas por Mejoramiento Supermercados Retail Inmobiliaria Per Argentina Colombia

Fuente: Memoria anual 2006 Falabella

100
Estructura Organizacional D&S
Gerente General

Gerente Contralor Corporativo

Gerente Gerente

Corporativa de
Gerente Gerente

Corporativo de

Divisin Divisin Divisin

Retail Inmobiliaria Servicios Finacieros

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Hipermercados Supermercados Administracin General Administracin General Administracin

Fuente: Memoria anual 2006 D&S

101