Planeacin Estratgica

PROFESOR:
VICTOR CALVIO VEGA
CONTADOR PBLICO AUDITOR (MBA)
 MODELO DEL CLIENTE

Visin
Hacia dnde se dirige la
organizacin?

Estrategia
Dnde debera de estar?

Diseo, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura Cmo llegamos ah?

Factores Crticos de xito

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje Qu requerimos para hacerlo
Inernos & Inovacin
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeo / Medidas

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje Cmo medimos que tan
Internos & Inovacin
bien vamos?

Ejecucin Cmo lo alcanzamos?

Pensamiento Estratgico
 PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico individual involucra la

aplicacin de un juicio experimentado para
determinar la direccin futura.

El pensamiento estratgico organizacional es la

coordinacin de mentes creativas con una
perspectiva comn que permita a la organizacin
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.
 La Estrategia Nace Como:

El esquema implementado por las organizaciones militares para

intentar alcanzar los objetivos que se han fijado

Sun Tzu, general Chino 500 aos AC. El arte de la guerra se basa en dos
principios.

El engao y conocimiento previo

Someter sin luchar

Otros Conceptos
Atacar la debilidad, evite la fortaleza
La DEFENSA nos hace invencibles. El ATAQUE nos da el triunfo
Espionaje. Accin clave para conocer el terreno

5
"Apple perdi un creativo y visionario genio, y la humanidad perdi a
un ser humano maravilloso. Aquellos que fueron lo suficientemente
afortunados para trabajar con l perdieron a un gran amigo y
un inspirador mentor. Steve deja atrs una compaa que slo l poda
construir, y su espritu estar por siempre en la fundacin de Apple",
reza el mensaje publicado por la firma en su web, donde una gigantesca
imagen de Jobs aparece al lado de la leyenda "1955-2011".
 PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico implica la

participacin y el compromiso de todas las
reas de la organizacin
Operativas
Administrativas
Tcnicas
De control

Y requiere la participacin de todos los

niveles organizacionales
LA DISCIPLINA (ES LA SANGRE DEL
TRIUNFADOR).

QUE ESTA FORMADA POR 4 IDEAS.

INSISTIR.
PERSISTIR.
RESISTIR.
Y NO DESISTIR
 ElElARTE
arte del
DEL pensamiento
PENSAMIENTO
estrategico
ESTRATEGICO

Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Anlisis de sus componentes

Descubrir el significado de las partes

Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

Lo primero es entender

Claramente

Buscando el carcter particular de cada elemento

Despus, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una
forma ms ventajosa
Poner en marcha la estrategia
 Determinar
El ARTE DELelPENSAMIENTO
punto critico
ESTRATEGICO

La clave
Detengmonos

El claro entendimiento de todos a cerca de la

naturaleza de un problema ya que ha sido detectado,
proporciona una presin esencial para el encuentro de
soluciones creativas.

LA CLAVE DEL XITO EST EN DAR SOLUCIN A LOS PROBLEMA

 El estratega innovador se base
El estratega en... innovador
se base en...

ANLISIS ELASTICIDAD MENTAL

Conocimiento medio Pensamiento estratgico
ambiente interno Innovacin
Conocimiento de la clientela Creatividad
Conoc. De los segmentos Estrategia
Conoc. De la competencia Tctica
Conoc. De sus fortalezas Estrategia innovadora
Conoc. De sus debilidades
Conoc. De los productos
 LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL
ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.

Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:

Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solucin, orientadas a la creatividad e
innovacin
Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica
Ventaja competitiva ... LA CLAVE
Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.
 TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.

Estrategia... Que es?

Vamos a usar el trmino en sentido restrictivo...
Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compaa con relacin a sus
competidores.
 Debemos cambiar nuestro sistema de ver las
cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATGICO.
Disciplina diaria.
No es para hacer los planes al fin de ao.
Esto es un cambio a largo plazo.
Representa la expresin de una nueva actitud
frente a la vida.
Es una actividad creadora.
Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas.
 ESTRATGIA DE LA SEGMENTACIN

La utilidad estratgica de la segmentacin es la

asignacin de los recursos comerciales de la
empresa dada la heterogeneidad del mercado
en el que se observa dicha segmentacin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS

Desde el punto de vista estratgico hay tres formas de

afrontar el hecho de que el mercado donde se acta como
oferente est segmentado: estrategia indiferenciada,
estrategia diferenciada y estrategia concentrada.
 Actuar como si el mercado global fuera homogneo; para
Indiferenciada aprovechar la estructura de costos de la empresa, su
dimensin y sus capacidades comerciales para producir una
nica oferta.

Consiste en elegir uno o varios de los segmentos

existentes y presentar en cada uno de ellos una
Diferenciada oferta distinta fruto de una planificacin estratgica

La estrategia concentrada consiste en dirigirse con

Concentrada una nica oferta exclusivamente a los segmento del
mercado que presentan demanda para dicha oferta.
MICHAEL PORTER
 1.- ESTRATEGIA GENRICAS.
Las estrategias genricas son tcticas para superar el
desempeo de los competidores en un sector industrial; en
algunas estructuras industriales significar que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto
que en otras, el xito al implantar una de las estrategias
genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter
1987).
El liderazgo general en costos.
La diferenciacin.
El enfoque o segmentacin.
 Las 3 estrategias bsicas
LIDERAZGO EN COSTOS, Representa el conjunto de acciones
integradas que desempea la empresa para producir bienes y
servicios que tengan caractersticas aceptables para los clientes, al
costo mas bajo posible, en relacin con el de sus competidores.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIAICION ,Conjunto de acciones integradas

que desempea la empresa para producir bienes y servicios, a un
costo aceptable, que los clientes percibirn como diferentes en el
sentido que son importantes para ellos.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE, es un conjunto integrado de acciones que

desempea la empresa para producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular.

20
2.- ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Existen las estrategias de integracin Vertical y

Horizontal.

a.- Vertical.

Hacia atrs.
Hacia adelante.

b.- Horizontal.
 3.- ESTRATEGIA DEFENSIVA
La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las empresas
retadoras o desviarla a otras reas menos importantes para la empresa, as como
disminuir su intensidad.(Porter, 1.988)

Practicas de bloqueo de caminos:

Firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores, para que as no puedan

recurrir a ellos.
Llenar brechas, as como ampliar las lneas de productos de la compaa, para
ocupar brechas y nichos vacantes que pudieran tomar los retadores.
Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximndose o hacindoles
similares a los de los competidores, as como hacer importantes descuentos por
volmenes de pedido, facilidades en la financiacin, condiciones de entrega etc.
Comprar reservas de recursos naturales, anticipndose a las necesidades presentes
etc.
 4.- Estrategias ofensivas
Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante
actuaciones agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una
situacin ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones
defensivas.(Navas y Guerras, 1.996)

A.- Ataques a los puntos fuertes de los competidores.

Pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad
comparada, nuevos productos o caractersticas que atraigan a los
clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas ms
poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o
mejor, con un precio mas bajo, es decir, retar a los rivales precio contra
precio, modelo contra modelo, tctica de promocin contra tctica de
promocin, y rea geogrfica contra rea geogrfica, anulando la ventaja
del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en
comparacin con sus beneficios.
B.- Ataque a los puntos dbiles de los
competidores.

En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos ms vulnerables

y con mayor posibilidad de xito, es decir en los puntos dbiles, siempre que
la empresa retadora tenga ventajas en las reas donde los rivales sean mas
dbiles.

Regiones geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin, o menor

esfuerzo competitivo.
Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.
Rivales que queden atrs en calidad, caractersticas o rendimiento del
producto o servicio.
Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y publico.
Lideres que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo
versiones de productos que las satisfagan.
c.- Ataque simultaneo en muchos frentes.

Dicha opcin consiste en lanzar una gran ofensiva

competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin de
desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atencin y
forzndolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus
frentes de manera simultanea. Las ofensivas simultaneas
tienen su mejor oportunidad de xito, cuando un retador
dado sus recursos superiores, puede superar a sus
competidores gastando mas que ellos el tiempo necesario
para ser lder, y obtener una ventaja competitiva.
Mtodos para analizar la industria

Modelo de 5 fuerzas de M. Porter; pblica un

paper sobre el anlisis estructural de la
industria en 1974, en 1980 publica libro
Estrategia Competitiva que desarrolla el
concepto de las 5 fuerzas.
Modelo de 5 fuerzas competitivas de
M. Porter (Harvard BS 1980)

Poder de los
Proveedores

Amenaza de Amenaza de
Rivalidad
Nuevos Productos
Entre
Competidores sustitutos
Competidore
s

Poder de
Negociacin
de los
Clientes
 Rivalidad entre Competidores

Cantidad de competidores o concentracin de la industria

Ciclo de vida de la industria, crecimiento o declinacin
Nivel de costos de las empresas
Capacidad ociosa de algunas empresa o nivel de produccin para
obtencin de economas de escala
Costos de inventario, perecibilidad del producto
Productos homogneos o poco diferenciados implican bajo costo de
cambio
Estacionalidad
Altas barreras de salida

28
 Amenaza de Nuevos Competidores
Mercados competitivos permiten entradas y salidas

1.Barreras de entradas
Anlisis de barreras de entrada, protegen a los actuales jugadores
y desincentivan a los entrantes. Estas barreras pueden ser:
Naturales
Creadas
Aumentadas
Ejemplos
Polticas o gubernamentales.
Diferenciacin de productos.
Capital $
Costo de cambio, entrenamiento de personal, proveedores,
desarrollo de producto
Economas de escala, experiencia en el negocio
2.Reaccin de las empresas establecidas

29
 Amenaza de Sustitutos

Los sustitutos desempean la misma funcin pero estn en otra

industria
Existe amenaza cuando la demanda del producto es influida por
variaciones de precios en el sustituto.

A mayor cantidad de sustitutos mayor amenaza al producto y podra

ser mas elstico

Los sustitutos restringen la posibilidad de mejorar el margen de la

empresa

30
 Poder negociador de Proveedores

Afectan o amenazan el producto:

Si los proveedores estn concentrados

Industria esta fragmentada

Costos de cambio de la empresa

Dependencia de la empresa al insumo

Integracin hacia adelante del proveedor

31
 Poder negociador de Compradores

Concentracin o fragmentacin de proveedores

Los compradores presionan les interesa menores precios y

mejor calidad.

Dependencia del producto de los compradores

Integracin hacia atrs

Costo de cambio

Informacin del comprador

32
FUNDAMENTOS
ESTRATGICOS

MISIN
VISIN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
MISIN
 Fundamentos Estratgicos
Fundamentos Estratgicos

MISIN
Es una afirmacin que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, la razn para que exista la
empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
La Misin es una declaracin duradera
de la razn de ser y del objetivo
central de la unidad de negocio que la
distingue de otras similares.
 Fundamentos Estratgicos

MISIN

La misin describe:

el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razn para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
 Fundamentos Estratgicos

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo

de tiempo indefinido?
Distingue a su organizacin ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
Identifica valores que guen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?
VISIN
 Fundamentos Estratgicos

VISIN
La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un inters marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una
visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.

Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organizacin.
 Fundamentos Estratgicos

POR QU UNA VISIN?

Permite la toma de decisiones estratgicas
coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes
En la mayora de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivacin y sentido de urgencia
Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta especfica
conocida por todos
 Elementos de la visin

1. Panorama del Futuro

2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio,
econmico y competitivo Los negocios y lugares
en el cual se anticipa que en que la empresa
la empresa deber competir
competir

3. Objetivos Fundamentales 4. Fuentes de Ventajas

Competitivas
Definicin del rol que la
empresa adoptara; una Las habilidades que la
descripcin de lo que espera empresa desarrollara
lograr; referencias para como apoyo fundamental
evaluar el grado de xito para lograr su visin; una
futuro descripcin de cmo la
empresa lograra el xito
 Marco conceptual

Misin Visin
Captura la razn de Expresa una aspiracin
de la organizacin
ser de una
organizacin Describe un cambio que

Describe una
motiva al personal
Se desarrolla en un
lapso de tiempo
realidad que perdura especifico
en el tiempo
Motiva a actuar
 Valores

Los valores
representan
las convicciones de las
personas encargadas
de dirigir la empresa
hacia el xito.
 Valores

Llamados tambin principios corporativos, son el

conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guan los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organizacin.

Asegrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinar su credibilidad.
 Objetivos de largo plazo

Representan las posiciones

estratgicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.
 Estrategias

Estrategia Corporativa > Estrategia comercial

Aspiraciones de desempeo a largo Segmentos del mercado

plazo Ventajas competitivas
Compartir las creencias de cosas Posicionamiento
que haremos/no haremos Desarrollo de negocios
Capacidades que nos distinguen Diferenciacin
y nos diferencian
Crecimiento
Puntos de vista sobre las
caractersticas de un negocio
atractivo
Rol definido para programas de
adquisicin, alianzas estratgicas, o
ventas de negociacin o expansin.
 Diferencias entre misin, visin y
estrategia

Misin Visin Estrategia

Descripcin del porque
la empresa existe
Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organizacin
Describe una realidad
duradera
+ Describe una nueva
til para entes internos y
externos
Su logro puede ser
infinito
Cristalizacin de lo que Plan que explica como
los lideres desean que ganarles a los
sea la empresa competidores de hoy y
maana
Gua el desarrollo de la Lista una serie de
estrategia y organizacin acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo
realidad inspiradora
Describe la propuesta de
Se puede lograr dentro valor seleccionada por la
de un periodo especifico empresa
Se usa primordialmente Cambia constantemente
al interior de la empresa en respuesta a anlisis,
prueba y error,
experiencias
 PRACTIQUEMOS
1.- Reflexione sobre la siguiente frases:
a) AL MARKETING se le acusa de inducir a los
consumidores a crear la necesidad de adquirir un
bien y/o servicio.
b) Innovar o morir
2.- Cmo las empresas pueden GANAR SIN
COMPETIR?.
3.- Cul es el segmento de mercado de?:
Mac-donald y Doggis
 Anlisis de Situacin.

Este anlisis debe tener en cuenta las

potencialidades pasadas, presentes y
futuras que afectan a la organizacin.

Anlisis Externo.

Anlisis Interno.
 Anlisis Externo.
Amenazas y Oportunidades.

Se conoce como anlisis ambiental o de entorno.

Entorno, es el conjunto de factores, procesos y

agentes que de forma positiva o negativa inciden
en el futuro cercano, en el cumplimiento de la
misin y visin.

Se realiza a la luz de dos categoras:

Amenazas
Oportunidades
Amenazas:

Factores externos y situaciones que de

manera directa o indirecta influyen negativamente,
pudiendo debilitarla,destruirla o hacerla
retroceder.

Oportunidades:

Factores circunstanciales,recursos externos,

polticas o personas de su ambiente de trabajo, que
facilitan o contribuyen al cumplimiento de la misin
o visin.
 Anlisis Interno.
Debilidades y Fortalezas.

Se concentra en el anlisis de la capacidad

financiera, gerencial y tecnolgica.

Identificacin y evaluacin de sus aspectos

internos bsicos.

Se realiza a la luz de dos categoras:

Debilidades
Fortalezas
Debilidades:
Son todas aquellas caractersticas de la
organizacin (recursos,conocimientos, condiciones,
problemas , actitudes) que limitan o impiden el
cumplimiento de la misin.

Fortalezas:
Son recursos,conocimientos que facilitan o
contribuyen al cumplimiento de la misin.
Capacidades que permiten mantener una
ventaja competitiva con respecto a otras
organizaciones.
 Matriz FODA.
Consiste en el cruce de los indicadores
externos (amenazas y oportunidades), con los
indicadores internos (debilidades y
fortalezas).

Las conclusiones obtenidas son de utilidad en

la formulacin de estrategias.

Uno de sus propsitos es identificar reas

claves de la organizacin.
CONDUCTA DEL CONSUMIDOR Y
SEGMENTACIN DE MERCADO

Definicin

Proceso de identificacin y caracterizacin de

subgrupos
dentro de una determinado universo,
que presentan diferentes o similares
caractersticas y necesidades
a efectos de aplicarles propuestas comerciales
SEGMENTACIN DE MERCADO
 Segmentacin
Herramientas para el
posicionamiento
Agrupar
Homogeneizar
Clasificar
Describir
Medir
Cuantificar
Sobre quin o qu se hace?
No slo se hace sobre personas, sino de actitudes, comportamientos,
Y sobre empresas que tienen determinado consumo (por ejemplo productos lcteos,
para lanzar otros productos; yogurt)

Nosotros no segmentamos, esos segmentos ya estn determinados,

Slo los IDENTIFICAMOS
BASES PARA SEGMENTACION DEL MERCADO:

GEOGRAFICA: Norte
Sur
Regin
Tamao del condado
Tamao de la ciudad Centro
Densidad
Clima

DEMOGRAFICA:
Edad Sexo
Tamao Familia Ingresos
Ciclo de vida familia Ocupacin
Educacin Religin
Raza Nacionalidad
BASES PARA SEGMENTACION DEL MERCADO:

PSICOGRAFICA:
Clase Social
Estilo de Vida
Personalidad

CONDUCTUALES:
Ocasin de compra
Beneficio pretendido
Grado del Usuario
Tasa de uso
Grado de lealtad
Grado de conocimiento
Actitud ante el producto
 Es la manera en que los consumidores
definen un producto a partir de sus atributos
importantes; es decir, el lugar que ocupa el
producto en la mente de los clientes en
relacin con los productos de la
competencia.