http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/6287/1/Tesis%20Cultura%20organizacional.

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RESUMEN

El presente trabajo de investigacin es un estudio descriptivo de la cultura organizacional de la

Unidad de Negocio de Supply Chain de Nestle. Las empresas y en particular las organizaciones
multinacionales se encuentran en un entorno turbulento en el que la nica constante es el
cambio, y esto los obliga a adaptarse a las exigencias competitivas del entorno. Nestle, al ser
una empresa multinacional y al tener su matriz en Suiza se ve en la necesidad de mantener un
lineamiento de los elementos de la cultura que poseen, sin embargo con el simple hecho de
que se encuentren en pases diferentes se vern diferencias y particularidades en cada cultura;
es por eso que este estudio est enfocado en realizar un anlisis descriptivo de la cultura
organizacional que posee la unidad de negocio de Supply Chain; es decir se buscar
profundizar en dimensiones que nos darn la visibilidad del marco de valores, ideas,
tendencias, sentimientos, liderazgo, alineamiento, compromiso y entre otras dimensiones.
Mediante el estudio descriptivo se identificar las fortalezas y oportunidades de mejora en
cada dimensin analizada. Para ello, el presente trabajo de investigacin est constituido de
un Marco Terico que permiti exponer y analizar la cultura organizacional bajo la visin de
Schein y todo lo relacionado con las perspectivas tericas en relacin a la cultura existente en
Nestle. Un marco metodolgico en el cual se plantean las variables a analizar relacionadas con
el problema a investigar y que es conocer la cultura organizacional predominante, mediante
el diseo de la metodologa de investigacin para determinar debilidades y fortalezas de la
cultura de la unidad de negocios Supply Chain en Nestle. Una vez elegida la metodologa de
investigacin se analizaron los resultados en base a los cuales finalmente se concluy y
recomend.
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La cultura organizacional es el resultado complejo de la interaccin de una serie de variables

ubicadas por dimensiones. Hay culturas definidas y encasilladas en categoras especficas como
culturas indeterminadas y que cambian constantemente. De hecho hasta las culturas definidas
acorde a un estilo van cambiando en base a las circunstancias tanto internas como externas. El
aspecto cultural en una empresa as como en el resto de la sociedad es tan complejo que aun
dentro de una organizacin existen y se dan subculturas que se integran o aslan del conjunto
organizacional. Siendo as, la elaboracin de un instrumento que evale a la cultura
organizacional es de gran importancia para la empresa NESTLE, debido a que es un factor
determinante para el desempeo de todos los trabajadores que conforman la organizacin y
en este caso el personal de Supply Chain, tomado como muestra piloto de anlisis. La
problemtica que nos lleva a este anlisis es que la empresa no conoce exactamente cules
son sus fortalezas y debilidades culturales, ante este desconocimiento se encuentra limitada al
no poder trabajar sobre las debilidades de su cultura y aprovechar las fortalezas que los llevan
a obtener mayor productividad mediante en cambio de aspectos que estn influencindola
negativamente, con el propsito final de ser competitivos en el mercado. Al no tener presente
las variables que pueden intervenir en el desarrollo competitivo y que deben ser coherentes
con las polticas de la misma, la empresa se encuentra vulnerable a las acciones negativas e
improductivas que conllevan perdidas no solo econmicas sino tambin de posicionamiento ya
que repercuten directamente en el cliente final.

FORMULACION DEL PROBLEMA

Cul es el tipo de cultura organizacional que existe en la Unidad de Negocio de Supply Chain
de Guayaquil de la empresa Nestle?

FORMULACION DE OBJETIVOS

Objetivo General

Determinar el tipo de Cultura Organizacional dominante en la Unidad de Negocio Supply Chain

de la compaa Nestle.

Objetivos especficos

1. Identificar cules son los elementos que integran la cultura organizacional en la Unidad de
Negocio Supply Chain de la compaa Nestle.

2. Detectar las debilidades que existen en las dimensiones que integran la cultura
organizacional de la Unidad de Negocio Supply Chain de la compaa Nestle.

JUSTIFICACION

Para justificar este trabajo analizamos desde los siguientes puntos de vista: Desde el punto de
vista terico, resolver esta problemtica nos permitir conocer los diferentes enfoques
tericos referentes a la conceptualizacin y definicin de cultura organizacional, ya que para
algunos estudios consideran que la cultura organizacional es una forma particular de vida
dentro de la organizacin. Regida por hbitos, pensamientos y actividades ejecutadas por los
miembros de la organizacin y que debe ser aprendida por los nuevos miembros para lograr
ser aceptados e incorporados dentro de la empresa. Desde el punto de vista metodolgico,
este trabajo da la oportunidad de conocer, entender y aplicar un mtodo especfico para
evaluar y conocer la cultura organizacional dominante, para lo cual se ejecutar como
instrumentos un cuestionario y entrevistas en el rea de Supply Chain de la compaa NESTLE
que permitir conocer el tipo de cultura organizacional dominante. sobre eso tomar acciones
que permitan mejorar aquellas oportunidades de mejora que puedan incidir negativamente el
desarrollo de la empresa y al mismo tiempo apoyar las fortalezas.

PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS EMPLEADAS

En el presente investigacin como instrumento de recoleccin de datos basados en un

cuestionario que se desarrollo empresa HayGroup exclusivamente para Nestle cuyo nombre es
Nestle & Yo, evaluo el porcentaje de favorabilidad del clima laboral mediante la medicin de
dimensiones importantes de cultura organizacional las cuales sern analizadas en la presente
investigacin. Adicionalmente emplearon un instrumento de investigacin la entrevista
reiterada de Schein (1998), la cual evala y sirve para conocer las presunciones bsicas en la
que se asienta la cultura, a travs de varios encuentros y exploraciones con el personal interno
de la compaa para conocer el comportamiento de la organizacin y llegar a determinar cul
es la cultura predominante. Una vez aplicados los instrumentos a la muestra tomada de los
empleados de Supply Chain, se analiz e interpret los datos obtenidos. El anlisis se hizo en
base a los objetivos planteados y para dar respuesta a las preguntas de investigacin.

POBLACION MUESTRA

La poblacin que utilizaron para el estudio en la unidad de negocio de Supply Chain es de 57

personas. Determinaron la muestra de la siguiente manera:

La muestra seleccionada fue de 30 personas , las cuales se distribuyen en las siguientes areas:
compras (6) , representaron al 20 % del total de la muestra; servicio al cliente (7),
representaron al 23.23%; Control de Stock (5), que representan 16.66 %; cartera (3), que
representaron el 10%; Operaciones DSD (7),que representan el 23.3% de la muestra y Recursos
Humanos (2), que representan el 6.66 % de la muestra.

Dentro de la muestra se considero tres niveles de trabajo: colaboradores sin reporte (26), que
representan el 86.66 % de la muestra, ejecutivo (1) que representa el 3.33 % y Line Manager
con reporte directo (3), que representa el 10 %.

Se observa que la muestra mayoritariamente corresponde a personal de nivel operativo.

En cuanto al tiempo de labores en la compaa la muestra seleccionada va desde 1 ao hasta

15 aos de labores. De los cuales el 76 % de los colaboradores corresponde a un rango de 1 a 5
aos de labores. En lo que respecta a la estabilidad el 93 % de los encuestados eran empleados
con estabilidad laboral .Finalmente el nivel de educacin tambin varia desde educacin
secundaria ( 40 %) hasta post grado (13.33).
CARACTERIZACION DE LA ORGANIZACIN

Es la empresa que cuenta con mejor reputacin en el Per, segn el estudio anual RepTrak
Pulse Per, hecho este ao va online al pblico general y no de manera personal.

Los factores claves de la reputacin en el Per son la oferta de productos y servicios, la

innovacin, la integridad tica y transparencia, el liderazgo, los resultados financieros, el
entorno de trabajo y la ciudadana inversin y apoyo en la sociedad, y no dao al medio
ambiente.

En ese sentido, Nestl obtuvo el puntaje ms alto en los indicadores de innovacin e

integridad; mientras que ocup el segundo lugar en productos y servicios, liderazgo, entorno
de trabajo y ciudadana; as como el tercero en resultados financieros. Cuenta con alrededor
de 2000 empleados a nivel nacional, en todos los niveles organizacionales y unidades de
negocio. Su visin, misin y valores son los siguientes:

VISIN: ser reconocida como la empresa ms respetada y confiable de Nutricin, Salud y

Bienestar.

MISIN: Nuestra pasin es exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de
Nutricin, Salud y Bienestar de nuestros consumidores y clientes.

VALORES: Lealtad, Honestidad, Responsabilidad. La compaa tiene algunos manuales

adicionales que respaldan la actuacin de sus empleados dentro de la organizacin, como son,
el Reglamento Interno de Trabajo, el Cdigo de Conducta, y los Principios Corporativos
Empresariales.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1.1 ANTECEDENTES

Desde hace mucho tiempo se ha focalizado como objeto de estudio y/o anlisis los efectos
tanto de la accin social como de la actitud que el ser humano presenta cuando trata de
alcanzar logros. Para alcanzar estas metas generalmente la sociedad busca vincularse en
diferentes agrupaciones tales como las de estructura familiar, comunidad, grupos religiosos,
entre otros, con las que comparte creencias, dogmas, conocimientos, valores y expectativas,
es decir, de a poco, van instaurando una forma de cultura inherente al grupo o colectivo
social. Ahora bien, las organizaciones son consideradas un sistema abierto en donde se
evidencia el modelo sociocultural caracterstico de cada uno de ellos, diferencindose entre s.
De ah que se establece una interrelacin entre organizaciones, como grupos sociales de
accin colectiva, y ejercen influencias recprocamente y con el entorno que las rodea. Cabe
recalcar que la consecucin de metas, en general, implica la planificacin y coordinacin de
todos los miembros, por cuanto el trabajo en equipo constituye el elemento esencial para
lograrlas, pues difcilmente se las alcanzara sin la contribucin o aporte de ellos; por lo que
resulta de especial relevancia o imperioso alinearlos a los objetivos organizacionales. Por otro
lado Burki, (1998), define a la organizacin como una interaccin humana y su desempeo en
sus dimensiones sociales, poltica o econmica, tal acepcin coincide con la concepcin de la
sociedad o grupo social dentro de un pas o comunidad que interactan y se manifiestan bajo
estas variables, sobre las cuales empiezan a configurarse los denominados subgrupos, cada
uno con su propio esquema socio-cultural especifico o dominante que difiere de los otros
subgrupos, aun siendo miembros de una misma sociedad o pas.

Cada organizacin es diferente, cada una tiene sus propios conceptos, estructura,
construccin, estrategias, metas, etc. y lo mismo ocurre con la cultura que la incluye, esta es
concebida con una idea propia y particular que se argumenta a travs de los valores y
principios. En definitiva la cultura organizacional constituye un complejo intercambio entre
formacin e identidad que genera dudas y rigidez dentro de los miembros de la misma, siendo
los lderes de la organizacin los llamados a determinar las conductas, el vnculo y la solucin a
las controversias.

BASES TEORICAS

- CULTURA EMPRESARIAL SEGN FITZGERLAD (2002) ; define a las organizaciones formales e

informales como las estructuras que se rigen por valores, normas, convicciones y tradiciones
que cambian con el tiempo pero que condicionan la actuacin de los individuos es decir, la
cultura.Este concepto implica que la organizacin a medida que crece, madura puede
modificar sus valores, normas y dems. Sin embargo, el personal o miembros de la
organizacin se encuentran condicionados al primer enfoque cultural, y muchas veces resulta
difcil que cambien con el cambio. Este condicionamiento inicial es lo que se conoce como
resistencia al cambio. Que no es otra cosa que el apego a los valores, principio, polticas y
procedimientos inciales.

- CULTURA EMPRESARIAL SEGN WILKINS AND OUCHI (1983), piensan que la cultura
organizacional hace que los miembros de la organizacin desarrollen colectividad a travs de
las experiencias compartidas. Esta colectividad es lo que les permite luchar por un objetivo o
precepto en comn guiado hacia la misin de la organizacin guiada por un lder, siendo estos
los que proporcionan las reglas que gobiernan los asuntos cognitivos y afectivos de la
colectividad.

CULTURA ORGANIZACIONAL DE SCHEIN

Cultura organizacional, modelo de presunciones bsicas-inventadas, descubiertas o

desarrolladas- por un grupo dado al ir descubriendo sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, E., 1998) Se
interpreta a la cultura de Schein, como una conjuncin de hechos circunstanciales compartidos
por una colectividad que en medida de la importancia o huella son considerados como los
lineamientos que regirn a la organizacin. Es decir que la cultura organizacional est
conformada de experiencias comunes al grupo y que se valan a travs del aprendizaje. Schein,
(1998). Propone tres niveles para el anlisis de la organizacin: los artefactos, valores
aceptados y supuestos bsicos. Define a los Artefactos, como lo visible en una organizacin en
cuanto a estructura y procesos, dentro de este nivel se considera tambin el ambiente fsico.
Este nivel o atributo se observa con facilidad pero es complicado describirlo. Para explicar los
artefactos por ejemplo: hay empresas en las cuales uniformar sus empleados es imperativo e
indispensable para la imagen de la empresa, as como tambin hay otras en las cuales los
empleados no utilizan uniforme. Esta diferencia est dada por el tipo de cultura que
predomina en el lder son sus polticas guiadas en base a sus valores y visin de la
organizacin. Los valores aceptados y declarados involucran el tipo de objetivos, las estrategias
y la filosofa adems de las reglas y normas que rige en la organizacin. Los valores tienen
incidencia tica e inciden en la conducta en los miembros de una organizacin. Es la forma de
ensear cmo hacer las cosas. Por ejemplo hay empresas que se ajustan a normativas de
calidad y seguridad de una manera estricta y los conduce a certificarse como validacin de su
esfuerzo, los nuevos miembros que ingresan se ajustan a esas exigencias y participan de dicha
calificacin la asumen como un estandarte, es decir, adoptan los valores establecidos porque
entienden la importancia para la organizacin. Los supuestos bsicos son como la legislacin
de la organizacin, no estn sujetas a cambio o cuestionamientos se consideran como el
mecanismo de defensa psicolgica y cognitiva de las cuales se agarra la organizacin para
seguir funcionando. Dentro de este nivel estn las creencias, percepciones, pensamientos. Un
ejemplo de supuestos bsicos es por ejemplo en aquellas organizaciones donde hay
distribuidores para sus productos durante el despacho de la mercadera asumir que el
distribuidor debe tener siempre un cupo preferencial asignado venda o no venda, asume que
por ser distribuidor tiene ese privilegio, sin embargo, cuando se universaliza el despacho en
base a los capacidad real de venta y se reasignan cupos este cambio trastoca un supuesto
que era asumido como verdad nica, historia o tradicin. Cuando un nuevo miembro de la
organizacin con experiencias anteriores y preceptos y valores diferentes, necesita someterse
a un perodo de aprendizaje de esta nueva escala porque sern totalmente diferentes a lo
aprendidos anteriormente aunque la funcin que desempee sea la misma. El proceso de
adaptacin de un nuevo miembro no viene dado por la funcin en s sino por el aprendizaje y
adaptacin a la nueva cultura, el que llega debe seguir la corriente y no puede re-direccionar
procesos o procedimientos que se han sentado como hbito.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA SEGN SCHEIN

1. Constituye una unidad Social independiente y definida

2. Obran inconscientemente

3. Fija la visin de la organizacin y del entorno

4. Aplica soluciones aprendidas para enfrentar problemas externos

5. Las soluciones externas son consideradas vlidas y luego definen el modo de percibir, pensar
y enfocar la realidad.

6. Los efectos de la cultura estn fijados a los pensamientos, percepciones y sentimientos.

Como no existe un vnculo claro entre los niveles culturales de Schein que enlacen los
supuestos, valores y artefactos su utilidad est un poco limitada. Para Schein, el liderazgo de la
organizacin es el eje promotor de la cultura ya que mediante la socializacin ensean a los
nuevos miembros de la organizacin. Schein, (1998), junto con otros autores realiz estudios
para generar mejoras en las organizaciones tanto en el nivel individual como en el nivel grupal,
a travs de la presentacin de fuerte competencias y habilidades de trabajo para trabajar en
distintas unidades de evaluacin. (Cole Donald, Dr. Gaynor Butterfield, Eric, 2003).

Los anlisis histricos de las organizaciones establecen que estas encuadran en las siguientes
opciones:

Modelo Racional Econmico. Este modelo tiene como principio que las personas se motivan
por el inters econmico, recurso adems muy utilizado por las organizaciones para lograr el
cumplimiento de metas y productividad a cierto nivel. En la actualidad esta opcin est
limitada principalmente en pases desarrollados con alta renta per-cpita.

Modelo Social. Es consecuencia de las restricciones del modelo racional y debido a que se ha
demostrado que la motivacin por el trabajo va ms all de lo material ms aun probndose
que la productividad y eficiencia no depende de los altos niveles jerrquicos sino por los
grupos de trabajo operativo.

Modelo de auto-realizacin. Se basa en que el desglose de las tareas en sub-tareas, procesos

en subprocesos de las actividades generan menor alcance o radio de accin lo que conlleva a
esquematizar y habitualizar las labores, lo que resulta contraproducente con el ideal de las
personas que es la autorrealizacin mediante la bsqueda del significado a lo que hacen; las
personas se sienten dentro de un trabajo de rutina poco motivados y sin futuro.

Estos tres modelos sin embargo, no son suficientes para explicar la motivacin o no de los
empleados, Schein considera otras variables un su modelo complejo:

1. Todas las organizaciones tienen un contrato psicolgico y dependiendo de sus premisas se

determina el grado de motivacin del personal. El contrato psicolgico no es ms que las
expectativas que los miembros de la organizacin tienen respecto a la misma organizacin.
Estas expectativas dentro del contrato psicolgico estn divididas en tres dimensiones que no
siempre coinciden ya que una son las expectativas del individuo, otras las del superior y la
tercera la de la organizacin. Para que los empleados laboren con productividad y fidelidad
hacia la empresa debe darse una correspondencia entre los tres contratos psicolgicos de lo
contrario no existira el impulso necesario para cumplir las expectativas de la organizacin. Por
otra parte hay que tener presente que los contratos psicolgicos son dinmicos y por ende
estn en constante modificacin o cambio.

2. La segunda hiptesis se base en la capacidad y competencias que deben poseer los

directores y gerentes de una organizacin para generar diagnsticos de manera oportuna y
veras. Schein utilizada la consultora de procesos. Es decir que analiza proceso a proceso como
va del diagnstico.

3. Otro aspecto que Edgar Schein considera importante es el tiempo que un ejecutivo
permanece en un cargo y en la organizacin, ya que este factor puede considerarse como la
perspectiva que un ejecutivo o empleado tiene de hacer carrera en la organizacin. Su
permanencia o cambio de posicin tiene relacin con mantener valores y modificar prcticas y
procedimientos.
4. Otra variable es la denominada ancla de carrera , la cual est relacionada con las
aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas que cada persona ha
desarrollado en relacin a sus propias experiencias. Generalmente el ancla de carrera est
fundamentado en la competencia tcnica y la profesional, pero las experiencias demuestran
que muy pocos profesionales tienen oportunidades de acceder a los puestos tops. Por eso
generalmente existe alta rotacin de profesionales jvenes, capacitados profesionalmente
pero con expectativas que no cuadran con la de la organizacin o la realidad.

5. La quinta variable es lo relevante de fomentar una cultura organizacional. Para ello la

organizacin debe de dedicar recursos humanos de calidad y dedicarlos a roles que sirvan para
energizar al personal de la organizacin. Esto se logra a travs del liderazgo direccionado a
lograr el cambio cultural adecuado para la organizacin.

6. La sexta variable incluye los diagnsticos preventivos, que son procedimientos

recomendados para minimizar que los ejecutivos y directores de las organizaciones
encuentren explicaciones o se examinen despus de los hechos que generalmente traen
desgracias a la organizacin. En general estas 6 variables de Schein deberan ser incorporadas
por las empresas como ayuda para su crecimiento y desarrollo organizacional en lugar de
tomar acciones correctivas. Donde ya muy poco se puede recuperar de la esencia de la cultura
inicial.

METODOS DE EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGN SCHEIN.

Los mtodos de evaluacin de Schein se fundamentan en dos propuestas y son los siguientes:

PRIMERA PROPUESTA: consta de los siguientes pasos

Analizar el nivel de socializacin que han logrado los nuevos miembros, mediante entrevistas
con los responsables de induccin o socializacin. Este anlisis es de cobertura limitada ya que
los nuevos colaboradores no cubren todos los aspectos inicialmente.

Realizar un anlisis de las distintas etapas en la formacin de la cultura. Los instrumentos de

anlisis pueden ser entrevistas y documentos de la organizacin. De esta manera se pueden
identificar sucesos crticos y a su vez conocer cmo fueron enfrentados y resueltos.

Examinar creencias y valores establecidos por los creadores y las personas claves que han
pasado por la organizacin en forma cronolgica para establecer el grado de evolucin o
cambio de la cultura.

Finalmente se debe integrar los resultados obtenidos y dictaminar la situacin de la cultura

en evaluacin.

SEGUNDA PROPUESTA

Vincular la organizacin con el ambiente externo.

Reproduccin de la historia de la organizacin y posterior anlisis de las etapas o periodos

difciles.
 Concordancia de la actuacin de la gerencia en las decisiones tomadas en cada uno de las
etapas crticas o problemas por lo que paso la organizacin. Este confrontamiento permitir
determinar la inherencia de la gerencia en la solucin

Establecer el patrn o modelo seguido en los diferentes periodos. Verificar coincidencias.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre los tipos de cultura organizacional se mencionan a continuacin las ms importantes:

-CULTURA PODER Mercado Segn lo que plantea G. Blutman 2001, la cultura de poder se
fundamenta en los valores de la comunidad cientfica y est muy relacionada a la cultura del
logro. Sus propsitos fundamentales son la productividad y la eficiencia, apoya a los individuos
tomando como base sus habilidades y competencias; forman al personal proporcionando
herramientas necesarias para que as puedan responder a las altas exigencias del negocio. Su
eje central est en ampliar su cartera de clientes y tambin de consumidores ofreciendo
productos y servicios acorde a la demanda del mercado; evalan al mercado con el objetivo de
mantenerse dentro del sistema siendo competencia ante las dems organizaciones que tienen
la misma actividad.

Esta cultura la poseen organizaciones en las que a sus colaboradores les hacen desarrollar la
competencia de orientacin al logro o al resultado, en ciertas ocasiones se olvidan del recurso
humano por la consecucin de objetivos, sin embargo este no es el caso de la cultura del
poder.

-CULTURA DE LA FUNCION Jerrquica La cultura de la funcin se sustenta en el cargo y

funcin que desempean. El nivel jerrquico del cargo es lo importante, sin considerar si est o
no dando los resultados esperados. El titulo dentro de la empresa es lo que le confiere poder.
Hoy por hoy, existen muchas organizaciones que mantienen este tipo de cultura, con la cual
ven mejores resultados porque se encuentra centralizada la responsabilidad en la persona que
tenga el mayor cargo jerrquico y de alguna manera sienten mayor control sobre las
operaciones de la compaa. En la cultura jerrquica las decisiones se toman de forma
descendente, para lo cual deber existir una estructura bien definida y marcada en la que
mientras ms alto sea el cargo, ms oportunidades de tomar decisiones y participacin tendr
el colaborar. La cultura de la funcin tiene como general caracterstica que dentro de la
organizacin, las reuniones, los eventos sociales, festividades y entre otras actividades de
integracin siempre se realizarn de acuerdo al rango del cargo que posee, es decir que el
personal operativo estar separado del personal con cargos administrativos o ms altos

-CULTURA DE LA TAREA Clan Es tambin conocida como cultura grupal o de clan. Esta cultura
se centra en el crecimiento y desarrollo de individuo, busca que el recurso humano no solo
genere resultados para la compaa, sino tambin se encuentra enfocada en garantizar planes
de carrera y sucesin para todos sus miembros.

Est concebida para servir a sus integrantes, los objetivos planteados usualmente son
definidos a nivel de equipo de tal forma que al alcanzar las metas individualmente, a su vez
estarn trabajando en conjunto. Es una cultura de apoyo en la cual el colaborador,
independientemente del nivel jerrquico busca caminar de la mano y al mismo ritmo que sus
compaeros. El nivel de competitividad entre los miembros en ms sano ya que todos sienten
la oportunidad de desarrollar su carrera.

-CULTURA DE LA PERSONA

Segn lo que plantea Henry Mintzber, la cultura adhocratica es de estructura organizacional

conformada por profesionales muy calificados, por ende la capacidad tcnica es el origen del
poder o empoderamiento. Dada la capacidad de profesionalismo de sus miembros est
capacitada para resolver problemas as como enfrentar retos en el manejo de proyectos
renovadores y muy complicados. Los miembros buscan la optimizacin de los procesos por lo
que constantemente estn implementando mejoras que les permite dedicar la mayor parte de
su tiempo en situaciones estratgicas y poco tiempo en las operativas. La organizacin con
este tipo de cultura se mantiene por polticas, procedimientos, con una estructura fuerte y
bien definida de tal forma que las personas conocen con claridad qu cules son sus funciones
y lo que se espera de ellos como colaboradores.

Por otro lado Robbins (1994), clasifica la cultura organizacional entre dbil y fuerte:

-CULTURA FUERTE

Es aquella que tienen plenamente delineado sus preceptos integrados, valores y definidos los
objetivos, trabajan en equipo y logran consenso para el logro de las metas de la organizacin.
Entre los miembros de este tipo de cultura existe cohesin, fidelidad y compromiso. Son
organizaciones que no tienen problemas con la rotacin de personal, ya que sus miembros se
sienten a gusto en su lugar de trabajo y no buscan cambios, logran empoderarse de sus roles
por la confianza y apertura de sus jefes. En la mayora de los casos encontraremos este tipo de
cultura en las organizaciones multinacionales, ya que para mantener sus operaciones tanto en
el pas como externamente, debern tener objetivos, valores, preceptos y entre otros aspectos
importantes, bien determinados.

-CULTURA DEBIL

La cultura dbil es aquella que no tiene definido claramente, ni integrado sus valores, los
miembros de la organizacin se guan en base a sus propios preceptos o se sub-agrupan, no
hay trabajo en equipo ni lo hacen con un solo fin ya que es una cultura sin lineamientos fijos a
seguir por lo que no tienen la oportunidad de desarrollar ideas innovadoras. En este tipo de
cultura el control es generalmente ejercido por controles absolutos. Son organizaciones con
alta rotacin de personal y usualmente la prioridad de la empresa es el nivel de produccin
ms no el bienestar del personal.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre los factores que influyen en la formacin de la cultura organizacional estn: Factores
organizacionales:

El medio circundante de la organizacin, es decir sus valores y caractersticas.

 Factores circunstanciales como las caractersticas tecnolgicas, la regulacin ecolgica
requerida para llevar a cabo su funcin.

Factores fsicos: como la ubicacin de la organizacin, la accesibilidad, el nivel y calidad de

vida del entorno, etc.

Factores geogrficos. La ubicacin geogrfica de la organizacin tambin influye en la cultura

organizacional. Por ejemplo en nuestro pas una misma organizacin con sucursales en
diferentes ciudades culturalmente extremas como Guayaquil y Quito, as se trate de una
organizacin fuerte en la ubicacin geogrfica hace que la cultura organizacional no sea
homognea. Factores del entorno: Escenario fsico: como la comodidad del ambiente de
trabajo, las facilidades o beneficios que se le proporcione a los empleados. Por ejemplo:
transportacin, alimentacin, etc.

Historia de la organizacin. El pasado de la organizacin quienes y en base a que

implementaron la filosofa de la empresa.

Idiosincrasia. Las caractersticas que definen el comportamiento de la organizacin tambin

forman parte de su distintivo. Las costumbres sociales del entorno influyen en la cultura de la
organizacin.

Grupos y lderes. Los grupos y lderes que gobiernan el entorno donde se desarrolla la
organizacin tambin ejercen influencia sobre la cultura organizacional. Es importante
considerar que donde hay mucha legislacin que asfixia a las empresas impide el desarrollo y
normal desenvolvimiento de la organizacin afectando su cultura.

Procesos culturales por excelencia. estos procesos como la globalizacin, la cultura ecolgica,
la normalizacin, el comercio electrnico, etc. inciden en la cultura organizacional.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Considerando los aportes de Robbins, (1993) y las recientes investigaciones sobre las
caractersticas de la cultura organizacional se determin que existen diez caractersticas que
representan la esencia de la cultura organizacional, las cuales son importantes y permite ser
ms precisos en el anlisis del presente trabajo.

1 Identificacin de los miembros. El nivel en que los miembros de una organizacin

(empleados) se reconocen integrados a la organizacin como parte de un todo y no solo con la
clase de trabajo que hacen.

2 La fortaleza grupal. Las tareas laborales se estructuran en base a la fuerza en el grupo y no

a personas.
3 Orientacin hacia las personas. La toma de decisiones de los directivos y ejecutivos son en
base a las consecuencias que estas pueden tener en los miembros de la organizacin.
4 Unificacin de las reas. La configuracin de la unificacin de la organizacin para que
operen de manera independiente y armnica.
5 El control. Permite mediante reglamentos, procedimientos y supervisin controlar la
conducta de los miembros de la organizacin.
6 La flexibilidad al riesgo. involucra el nivel en que se promueve que los empleados sean
combativo, creativo, audaz.
7 Los principios de retribucin. Como se asignan las recompensas, aumentos salariales,
ascensos, de acuerdo a la productividad del empleado, por su antigedad, las preferencias,
u otros factores.
8 La forma hacia el logro de metas o de los medios. Involucra la forma en que la
administracin se orienta al cumplimiento exclusivo de metas y no hacia los
procedimientos o procesos.
9 La orientacin hacia un sistema abierto. Representa el nivel en que la organizacin maneja
y reacciona ante los cambios externos.
10 Comprensin del conflicto. Es la motivacin de la empresa a que sus miembros expongan
abiertamente los conflictos. Las caractersticas mencionadas anteriormente son hechos
visibles dentro de la organizacin por lo que podrn ser identificadas en el anlisis de los
instrumentos aplicados.
 CAPITULO III
ANALISIS DE RESULTADO

ANALISIS DE LA ENTREVISTADA REITERADA SCHEIN

1.En la primera pregunta se busca conocer cul es el significado o el nivel de importancia que
sienten los colaboradores al pertenecer a Nestle. En base a los resultados obtenidos se
determina que los colaboradores se sienten muy a gusto, consideran que es un excelente lugar
para trabajar y que no solo lo ven como una organizacin sino ms bien como una oportunidad
donde logran desarrollar su carrera profesional, siendo dinmicos y emprendedores,
interactuando con gente de la cual aprenden da a da, ampliar su red de contactos al
relacionarse con sus pares/jefes que consideran que son personas allegadas con cierto grado
de afinidad y por ltimo consideran que trabajar en Nestle, les da oportunidades de estar
alineados y actualizados acorde al mercado.

2. En la segunda pregunta de la entrevista buscamos identificar qu tan fuerte es el sentido de

pertenencia de los miembros de la compaa. Como resultado se obtuvo informacin positiva y
muy alineada a la informacin de la primera pregunta, por lo que se puede asegurar que el
personal siente un alto grado de compromiso frente a la empresa, sin embargo nos
encontramos con la particularidad de que un 68% de los entrevistados mencionaron que las
dems personas podran sentir que existe un ritmo de trabajo muy acelerado y que en ciertas
ocasiones eso poda afectarles en su equilibrio de vida personal vs. Vida laboral. Es decir que
sienten que la unin a la compaa se basa en el cumplimiento de metas, el ganar y tener
xito. Lo que se apega ms a una cultura de Mercado.

3. La tercera pregunta tiene como enfoque descubrir cul es la percepcin que tienen los
colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain de la mxima autoridad que en este
caso es el Gerente, como referencia es importante mencionar que esa persona tiene 2 aos de
antigedad en el cargo y que anteriormente estuvo en otra Unidad de Negocio dentro de
Nestle Ecuador. Los colaboradores consideran al Gerente de la Unidad de Negocio de Supply
Chain como una persona clave para la organizacin, no necesariamente por el cargo, sino ms
bien por todas las mejoras y cambios implementados desde que asumi la Gerencia. Destacan
que tiene excelente orientacin a resultados, se interesa en generar planes de sucesin
realistas para cada miembro de la empresa, genera mucha confianza y empodera al personal
de tal manera que los eleva a un nivel ms estratgico que operativo, tiene absoluta
disposicin para escuchar y valorar propuestas que tienen los empleados para el crecimiento
del negocio, desarrollando en ellos su nivel de iniciativa y esto a su vez les permite asumir
nuevos retos. En base a la teora de Schein, podramos relacionar al Gerente de la unidad de
negocio de Supply Chain con los hroes que hay en las organizaciones.

Aquellos hroes estn enfocados en satisfacer las necesidades de los colaboradores,

interesados en el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organizacin y son personas
que generan gran influencia y tienen gran acogida por parte de ellos. Al comparar esta
percepcin con la conceptualizacin de los tipos de cultura organizacional, se considera que se
apega al siguiente concepto de lder de la organizacin: El liderazgo de la organizacin es
generalmente usado para apoyar la innovacin el espritu emprendedor y la toma de riesgos
Este tipo de liderazgo define a la cultura Adhocratica.

4. En la cuarta pregunta de la entrevista se busca abordar el Estilo Gerencial que posee la

Unidad de Negocio de Supply Chain, los colaboradores mencionaron que el manejo del recurso
humano es efectivo, existe una participacin activa por parte de cada uno de las personas que
integran la Unidad, predomina el trabajo en equipo. Un factor que ha generado esa sinergia
entre los miembros es la participacin en reuniones operacionales, en estas reuniones
participan personas claves de cada rea en todos los niveles y muestran informacin relevante
de sus funciones como indicadores de cumplimiento, planes de accin de mejora y proyectos,
de esta manera todos los integrantes tienen conocimiento del manejo de otras reas y por eso
su participacin es colectiva y en bsqueda del cumplimiento de resultados comunes del
equipo; este tipo de Estilo Gerencial define a la cultura Clan de Familia cultura tradicional.

5. En la quinta pregunta se le solicit a los entrevistados que describan segn su criterio

Cmo son las relaciones interpersonales, el desarrollo de los recursos humanos y el
reconocimiento a las personas de la Unidad de Negocio de Supply Chain? En base a las
respuestas obtenidas, se identifica que las relaciones interpersonales que mantienen dentro
de la unidad son buenas, se maneja una comunicacin abierta y directa, la organizacin es
considerada como transparente al proporcionar informacin relevante. En la unidad de
negocio no se vive una cultura de reconocimiento muy marcada segn los resultados que
obtuvimos de los entrevistados, mencionan que sienten an como oportunidad de mejora que
celebren ms los logros y desarrollen un plan de reconocimiento formal. Mediante esta
pregunta podemos decir que se evidencia un estilo Gerencial que define a la cultura Clan de
Familia.

ANALISIS DE LAS DIMENSIONES DE SCHEIN

 CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSION

Una vez concluida la investigacin se lograron contestar las preguntas de investigacin; una de
ellas enfocadas a conocer cules son los factores que integran la cultura de la unidad de
negocio de Supply Chain y podemos mencionar que es un excelente lugar de trabajo, a pesar
de que existe un alto ritmo laboral todos los miembros de la organizacin sienten un alto
grado de compromiso con la empresa y ven que hay oportunidades de crecimiento; tienen un
manejo efectivo de recursos humanos y hay excelentes relaciones interpersonales entre todos
los colaboradores. Con respecto al tipo de cultura dominante que existe en la unidad de
negocio de Supply Chain, se determin que es la de la persona adhocracia ya que el
personal tiene un alto grado de empoderamiento en sus funciones, son personas altamente
capacitadas que de manera autnoma toman decisiones, generan e implementan mejoras,
cambios positivos para la compaa. En la organizacin tienen una estructura bien definida,
con procedimientos claros y a la mano de todo el personal. El clima organizacional que rodea a
la unidad de negocios Supply Chain en Nestle, es muy favorable y esta incide positivamente
sobre la cultura de la unidad de negocio en estudio. Las expectativas del personal coinciden
plenamente con la percepcin de la cultura organizacional. Existe un 89% de favorabilidad de
los empleados hacia la organizacin. Por otra parte, el personal est motivado con la cultura
organizacional de Nestle, porque se sienten alineados y actualizados a las exigencias del
mercado laboral, el lder les genera confianza y empoderamiento, sienten que existe sinergia y
una comunicacin abierta y participativa.

No existen debilidades marcadas de la cultura organizacional de Nestle que incidan

negativamente en la unidad de negocio Supply Chain, sin embargo existe un factor relevante
que es que los colaboradores sienten que no hay equilibrio entre la vida personal y laboral,
debido a que las exigencias en la empresa son fuertes y al ser personas orientadas a resultados
de alguna manera pondrn en muchas ocasiones primera el trabajo antes que su familia. La
cultura es un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprende en la medida que
resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, ya que los ha trabajado lo
suficiente para ser considerados como vlidos y, por lo tanto, dignos de ser enseados a los
nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos
problemas Schein, 1992:12 Al comparar esta definicin con la investigacin realizada de la
cultura existente en la Unidad de Negocios Supply Chain, se estableci que los supuestos
bsicos relacionados estn muy arraigados en tal medida que han logrado en los empleados un
sentido fuerte de pertenencia a la unidad de negocios y a la empresa.

Existe un corto tiempo de adaptacin y compromiso (96%) ms aun considerando que los
colaboradores de la unidad de negocio en su mayora (50%), no llevan en la compaa ms all
de 2 aos, lo que significa que el 50% de los empleados con ms de 5 aos de labores han
considerado como vlidos los valores y elementos culturales como para transmitir a los nuevos
colaboradores. Por lo tanto se cumple en este caso la definicin de cultura organizacional de
Schein. Para un mejor entendimiento de las dimensiones de Schein aplicado a Nestle,
ejemplificaremos: Como Artefacto visible, la organizacin cuenta con ambiente fsico,
arquitectura acorde a las normativas y requerimientos, vestuario para personal de planta y
oficinas, tecnologa, etc.; respecto a los valores, el valor corporativo configura los principios de
Nestl y es el enfoque que gua a la forma de hacer los negocios. Nutricin, Agua y desarrollo
rural son los ejes claves. En lo que respecta a supuestos bsicos fundamentales, los miembros
de Nestl perciben, piensan y actan en base a los valores y principios interiorizados y
subjetivados. Constituyen verdades para los miembros de la organizacin. Siendo as, la
cultura existente le ha permitido a Nestle, Adaptarse y sobreponerse en el ambiente que la
rodea, Integrar procesos, personal y formar equipos de trabajo que facilite la ejecucin de las
tareas y objetivos, y as satisfacer las necesidades del personal en base a un constante inters y
monitoreo.

RECOMENDACIONES

La medicin de la cultura organizacional es un fenmeno difcil de definir, sin embargo esa

dificultad no significa que no se deba intentar ejecutar evaluaciones. Dado que la cultura
organizacional de la unidad de negocios Supply Chain de Nestle est arraigada y el personal se
encuentra alineado y ofreciendo resultados se recomienda ejecutar evaluacin constantes
para medir variaciones en el clima organizacional y en el tipo de cultura. Una de las principales
recomendaciones para la unidad de negocio de Supply Chain son:

Desequilibrio entre la vida personal y laboral: Se recomienda realizar una medicin de puesto
de trabajo para poder determinar el motivo por el cual el personal se excede en sus jornadas y
en base a eso ver acciones inmediatas de mejora.

Para disminuir las horas de trabajo se debera implementar un indicador semanal que arroje
la cantidad de horas trabajadas por persona y en el caso de excederlas, se debern hacer
planes de accin para disminuirlas.

Se recomienda poner especial atencin en lo referente a premios y reconocimientos por el

trabajo de los empleados ya que fue la dimensin con ms baja tendencia. Es importante que
los pequeos logros sean reconocidos por lo que la implementacin de un plan de
reconocimiento motivara mucho ms al equipo. En general la unidad de negocio tiene un
estudio de cultura organizacional favorable por lo que no tendra ms recomendaciones.
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