Sunteți pe pagina 1din 18

Management strategic

De la Wikipedia, enciclopedia liber


Managementul strategic implic formularea i implementarea obiectivelor i iniiativelor majore
preconizate de managerii de vrf n numele proprietarilor firmei, care se bazeaz pe luarea n
considerare a resurselor i o evaluare a mediului intern i extern n care concureaz
organizaia.[1] Managementul strategic prevede orientarea general tehnico-economic, pe termen
lung, a ntreprinderii i implic specificarea obiectivelor organizaiei, dezvoltarea politicilor i
planurilor destinate s realizeze aceste obiective i apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea
planurilor. Managementul strategic nu reprezint doar un proces de formulare a strategiei, ci o nou
form de management bazat pe strategie. n teoria i practica managementului se face distincia
dintre managementul strategic i managementul operaional. Managementul operaional este un
domeniu al managementului care se preocup de supravegherea, proiectarea i controlul procesului
de producie al produselor sau serviciilor.

Cuprins
[ascunde]

1Definiii
2Definiiile strategiei
3coli de gndire n strategie
4Componentele strategiei
5Coninutul procesului de management strategic
6Tipuri de strategii
7Instrumente i metode ale managementului strategic
o 7.1Relaia strategie - ciclu de via al produsului
o 7.2Studiul PIMS
8Planificarea strategic
o 8.1Analiza mediului extern
o 8.2Segmentarea strategic
o 8.3Analiza mediului intern
9Modelul bazat pe resurse
10Decizii strategice
11Internaionalizarea i globalizarea strategiilor
o 11.1Strategii internaionale: multi-naionale versus globale
12Note
13Legturi externe

Definiii[modificare | modificare surs]


Managementul strategic reprezint modul de abordare tiinific a strategiilor organizaiilor, capabile
s evite riscurile, incertitudinile i crizele. n sens foarte general, strategia constituie priceperea de a
folosi i de a mbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate mprejurrile, condiiile etc.
favorabile n vederea atingerii scopului propus. n domeniul managementului organizaiilor, prin
strategie se nelege determinarea ansamblului de scopuri i obiective pe termen lung ale
organizaiei, adoptarea modului de desfurare al aciunilor i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea acestor obiective[2]. Exist numeroase definiii ale specialitilor asupra managementului
strategic. Conceptul de management strategic a aprut n vocabularul managementului, n 1973, n
cadrul primei conferine asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff (SUA) la
Universitatea Vanderbilt. Dup I. Ansoff, managementul strategic este un mod de management al
firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie. Esena modelului de
management strategic al lui I.Ansoff const n conceperea unui plan strategic care s conin
strategia global a organizaiei, defalcat pe strategii administrative, financiare, strategia bazat pe
piee-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective.Conform Business Dictionary[3],
managementul strategic implic analiza sistematic a factorilor asociai cu clienii i concurenii
(mediul extern) i organizaia nsi (mediul intern) pentru a asigura baza pentru susinerea unor
practici de management optim.
Michael A. Hitt et all[4] prezint urmtoarea definiie: Procesul de management strategic const n
grupul complet de angajamente, decizii i aciuni necesare pentru ca o firm s ating
competitivitatea strategic i s ctige venituri peste medie. Competitivitatea strategic este atins
atunci cnd o firm formuleaz i implementeaz cu succes o strategie creatoare de valoare.
Veniturile peste medie sunt venituri n exces fa de ceea ce un investitor se ateapt s ctige din
alte investiii cu un grad de risc similar.
Alt definiie este formulat de Gregory G.Dess et al.[5] : Managementul strategic const din analiza,
deciziile i aciunile pe care le ntreprinde o organizaie pentru a crea i a menine avantaje
competitive. Aceast definiie evideniaz dou aspecte principale. n primul rnd, managementul
strategic al unei oreganizaii cuprinde 3 procese continue: analiz, decizii strategice i aciuni. n al
doilea rnd, esena managementului strategic este studiul problemei : de ce unele firme au
performane superioare fa de altele. Astfel, managerii trebuie s determine cum trebuie s
concureze organizaia astfel nct s poat obine avantaje sustenabile pe termen lung.
Managementul strategic este deseori descris ca implicnd trei procese majore: formularea strategiei,
implementarea strategiei, evaluarea strategiei i control.[6] Cele trei procese sunt iterative i fiecare
prevede inputuri pentru cellalt.
Formularea strategiei presupune abordarea urmtoarelor aspecte: identificarea oportunitilor i
ameninrilor externe ale organizaiei, determinarea "punctelor tari" i a "punctelor slabe" din
interiorul organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, elaborarea unor strategii
alternative i alegerea strategiei de urmat etc. n mod concret, formularea strategiei poate include :
s se nceap un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizaiei, noi posibiliti de
extindere sau diversificare a activitilor organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziuni de
ntreprinderi sau riposta fa de ameninrile venite de la concureni (de exemplu, un nou produs al
concurenei). Procesul de formulare a strategiei poate avea loc n trei moduri[7]: modul planificat,
modul adaptiv, modul antreprenorial.
Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei, alocarea
resurselor (personal, procese i sisteme IT), n vederea executrii strategiei formulate, conform
obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizaiei etc.
Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente,
pregtirea bugetului i a programelor care s sprijine execuia strategiei, dezvoltarea i utilizarea
sistemelor informatice ale organizaiei. Etapa de implementare este deseori numit etapa de
aciune n managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindc implic disciplina
membrilor organizaiei, loialitate din partea acestora.
Evaluarea strategiei i controlul constituie etapa final n managementul strategic. Managerii
trebuie s cunoasc modul n care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se realizeaz prin
evaluri periodice ale strategie i prin utilizarea feed-backului. Exist trei activiti majore,
caracteristice etapei de evaluare a strategiei:
reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei
curente;
msurarea i evaluarea performanelor;
aciuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbrile n mediul extern sau variaii mari ale
performanelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.
Controlul strategiei se exercit pe toat perioada aplicrii strategiei adoptate, avnd rolul de a
evidenia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora i de a indica msurile corective.
O variant de definiie a managementului strategic, care descrie n mare msur coninutul celor trei
procese majore susmenionate este oferit de Robert Boyden Lamb (1984)[8] : "Managementul
strategic este un proces continuu care evalueaz i ine sub control afacerea n care este implicat
compania; i evalueaz pe concurenii si i fixeaz obiectivele i strategiile pentru a-i nfrunta pe toi
concurenii existeni i poteniali i apoi reevalueaz fiecare strategie anual sau trimestrial pentru a
determina cum a fost implementat i dac a avut succes sau necesit formularea unei noi strategii
pentru a nfrunta circumstanele schimbate, noile tehnologii, noii concureni, noul mediu economic
sau un nou mediu social, financiar sau politic."

Definiiile strategiei[modificare | modificare surs]


Conceptul "strategie"a fost definit de Henry Mintzberg (1987)[9] n cinci moduri care constituie diferite
sensuri ale acestui concept: ca plan de aciuni, ca micare tactic, ca tipar de aciune (pattern), ca
poziie i ca perspectiv.
Plan de aciuni. Strategia este un plan de aciuni pentru c formeaz o direcie a cursului aciunilor,
un ghid pentru soluionarea unei situaii. Rezult din aceast definiie c strategiile au dou
caracteristici eseniale: sunt elaborate naintea aciunilor (sunt intenii) i sunt dezvoltate n mod
contient i avnd un scop.Strategiile pot fi formulate, uneori, explicit n documente formale
cunoscute ca "planuri".
Micare tactic. Strategia poate fi o micare tactic sau manevr, realizat cu scopul de a obine un
avantaj concurenial asupra concurenilor.
Tipar de aciune. Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent n timp, o suit de
aciuni, adaptate ntr-un anumit context; strategia este "un model ntr-un torent de decizii".
Poziie.Strategia este o poziionare, adic un mijloc de localizare a organizaiei ntr-un "mediu".
Strategia ca poziie este determinat de factori externi.
Perspectiv. Strategia poate fi o perspectiv, mprtit de membrii organizaiei, prin aciunile lor.
n domeniul managementului, strategia evoc o "stare de lupt", o confruntare ntre organizaii, pe
un teren reprezentat de pia.
Se poate conchide c strategia descrie un set de obiective ale unei organizaii, iar aceste obiective
i scopuri strategice sunt cuprinse ntr-un plan sau program de realizare care permite personalului
s cunoasc ce trebuie realizat i pn cnd. De asemenea, sunt precizate resursele alocate,
necesare obinerii avantajelor concureniale.
In contextul managementului organizaiilor, prin strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei.[10]

coli de gndire n strategie[modificare | modificare surs]


Henry Mintzberg et al.[11] au constatat existena a 10 coli de gndire n strategie distincte :
coala environmental (environmental school -l.engl.). Formarea strategiei are loc ca proces
reactiv la presiunile impuse organizaiei din partea mediului extern;
coala cognitiv. Formarea strategiei ca proces mental;
coala antreprenorial. Formarea strategiei ca proces vizionar (al liderului);
coala bazat pe putere (power school -l.engl.). Formarea strategiei ca proces de negociere (n
interiorul organizaiei sau ntre organizaii);
coala de poziionare. Formarea strategiei ca proces analitic (poziionare pe pia);
coala cultural. Formarea strategiei ca proces colectiv i corporativ;
planificarea strategic;
coala emergent. Formarea strategiei ca proces emergent;
coala de concepie. Formarea strategiei ca proces de concepie;
coala configurativ. Formarea strategiei ca proces de transformare a organizaiei.
Fiecare coal de gndire reprezint o imagine parial a ceea ce este strategia.

Componentele strategiei[modificare | modificare surs]


O strategie bine conceput a organizaiei trebuie s includ patru componente de baz: domeniul de
aciune, modul de alocare a resurselor, competena distinctiv ntr-un anumit domeniu i sinergia.
Domeniul de aciune al strategiei stabilete segmentele de pia n care va concura organizaia. De
exemplu, unele organizaii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele pe piaa calculatoarelor,
altele n producia de confecii etc.
Modul de alocare a resurselor este o alt component important. O organizaie poate s distribuie
resursele obinute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care
aduce un profit mai mare sau care prezint riscuri mai mici.
Componenta distinctiv ntr-un anumit domeniu se refer la acele caracteristici unice ale produsului
pe care organizaia tie s le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenii si. Unicitatea
produsului poate fi asigurat prin tehnologia ncorporat n produs, preul competitiv sczut pentru
anumite produse sau reeaua de uniti de service care sprijin produsul.
Sinergia se refer la modul cum diferite pri componente ale organizaiei se completeaz una pe
alta, producnd efect mai mare dect prin aciunea lor separat. Sinergia poate aprea cnd
subunitile organizaiei sau unele dintre ele utilizeaz aceleai utilaje, acelai personal de
conducere sau sisteme pentru a obine un rezultat comun.
Varietatea definiiilor strategiilor se reflect i n accepiunea diferit asupra componentelor
strategice.
Astfel, n opinia prof. Ovidiu Nicolescu (op.cit.) strategia organizaiei cuprinde urmtoarele 7
componente principale: misiunea organizaiei; obiectivele fundamentale; opiunile strategice;
resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.
Misiunea organizaiei se exprim sub forma unei declaraii oficiale care precizeaz scopurile
fundamentale i concepiile privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei prin care se
difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa
deservit. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de organizaie, piaa, tehnologia de
baz a organizaiei etc.
Obiectivele fundamentale (strategice) desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz durate
mari de timp (ntre 3 i 5 ani) i care se refer la ansamblul activitilor desfurate de o organizaie
sau de componentele majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii:
obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
productivitatea muncii, cota de pia, calitatea produselor sau serviciilor etc;
obiective sociale care vizeaz cooperarea cu autoritile, salarizarea personalului i condiiile de
munc, msuri de protecia mediului etc.
Opiunile strategice se refer la direciile de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor strategice
fundamentale. Varietatea modalitilor de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o
organizaie este foarte mare, ns dintre cele esniale pot fi amintite ca tipuri de strategii:
privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (cretere), diversificarea produselor,
schimbarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activitilor,
specializarea n producie, modernizarea organizaiei, ptrunderea pe noi piee etc.
Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, informaional i financiar, necesare
ca input pentru ca strategiile s fie operaionalizate. n strategii, resursele sunt prevzute sub forma
fondurilor circulante i a fondurilor de investiii. Fondurile circulante servesc pentru derularea
activitilor curente, iar fondurile de investiii constituie suportul financiar pentru materializarea
opiunilor strategice.
Termenele delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, precizndu-se momentul
declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare care marcheaz evenimentele semnificative n
nfptuirea obiectivelor i termenul final al implementrii strategiei. Creterea ritmului de desfurare
a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor confer termenelor
de operaionalizare o importan deosebit.
Avantajul competitiv apare atunci cnd o organizaie are n permanen o ans mare de ctiguri,
ceea ce se ntmpl cnd produsele/serviciile oferite sunt superioare n mod semnificativ pentru
clieni,comparativ cu ofertele similare ale concurenilor.
In opinia lui Michael E.Porter[12], creatorul acestui concept, avantajul competitiv pe pia poate fi
generat prin asigurarea unor costuri reduse ale produselor/serviciilor oferite, la niveluri sub cele ale
concurenilor, sau prin conferirea unor caliti (caracteristici) prin care produsele/serviciile se
difereniaz net de cele oferite de ali concureni care satisfac aceeai cerere. Sursele avantajului
competitiv sunt : inovarea, preul mai mic al produsului, nia de pia.

Coninutul procesului de management strategic[modificare | modificare


surs]
Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, unei implementri corecte i a
unei evaluri continue. Exist multe modele ale procesului de management strategic. Modelul care
ntrunete cea mai larg acceptare este cel elaborat de L.W.Rue i Phyllis G.Holland[13],n care se
prezint fazele constituente:
analiza situaiei curente, viziune i misiune;
examinarea perspectivelor;
stabilirea alternativelor strategice, compararea i alegerea lor;
implementarea strategiei adoptate;
evaluarea i controlul strategiei.
Prima faz, "Analiza situaiei curente" pornete de la identificarea viziunii i misiuniifirmei ,
urmrindu-se identificarea strategiei prezente i trecute, cu scopul de a constata dac aceasta
corespunde condiiilor prezente i viitoare i dac eventual strategia trecut i cea folosit n prezent
trebuie meninute, corectate sau schimbate. Tot n cadrul acestei faze se face o diagnoz a
performanelor anterioare i prezente, pentru a putea aprecia dac strategiile aplicate au dat
rezultatele ateptate. n acest scop se folosete un sistem de indicatori : gradul de profitabilitate,
gradul de ndatorare, de recuperare a creanelor etc. n a doua faz, "Examinarea perspectivelor",
pe baza concluziilor obinute n prima faz i a analizei mediului extern al firmei i a mediului intern
al acesteia se stabilete un set de obiective pe termen lung. Astfel de obiective pe termen lung
precizeaz produsele care vor fi fabricate, pieele de desfacere, costurile, lansarea de produse
noi,termenul de recuperare a investiiilor, aciunile cu caracter social, mrimea profiturilor, perioada
de realizare a obiectivelor etc. Faza a treia, "Stabilirea alternativelor strategice i compararea lor"
are ca obiect elaborarea mai multor alternative pentru strategii, compararea acestora i adoptarea
strategiei considerate drept cea mai potrivit pentru perioada viitoare. Analiza diferitelor alternative
strategice trebuie s in seama de gradul de fezabilitate a acestora, de limitrile impuse de situaia
existenei resurselor, de posibilitile de extindere a afacerilor, de capacitatea de a nfrunta riscurile
inerente. Faza a patra, "Implementarea strategiei adoptate" presupune adoptarea tuturor msurilor
care s permit valorificarea la maxim a strategiei adoptate, att prin definirea clar a strategiilor
funcionale (strategii de producie, strategii de costuri, strategii de pia, strategia resurselor umane
etc.) ct i prin aplicarea msurilor tehnico-organizatorice privind instituionalizarea strategiei.
Implementarea strategiei are loc prin programe, bugete i proceduri. Faza a cincea, "Evaluarea i
controlul strategiei" presupune, n esen, analiza i urmrirea prin controale operative a
componentelor strategiei care nu funcioneaz n mod corespunztor sau care mpiedic aplicarea ei
i, pe aceast baz, luarea msurilor pentru eliminarea lor. Evaluarea strategiei i controlul trebuie
s aibun caracter activ i operativ, concluziile desprinse necesitnd a fi urmate de msuri tehnico-
organizatorice de corectare a strategiei, dac este cazul, sau de nlturare a lipsurilor constatate.

Tipuri de strategii[modificare | modificare surs]


In literatura de specialitate asupra managementului strategic exist diferite abordri ale tipurilor de
alternative strategice. O serie de specialiti n management strategic au dezvoltat conceptul de
"strategii generice" (generale) care pot fi considerate ca prioriti ale ntreprinderilor industriale ce
direcioneaz opiunile i managementul produciei n scopul obinerii unor avantaje competitive ntr-
o anumit industrie sau un segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse.
Profesorul Michael E. Porter a propus[14] o clasificare a strategiilor generice n:
strategii de difereniere;
strategii bazate pe costuri reduse;
strategii de focalizare care pot fi adoptate n raport cu avantajul strategic urmrit: focalizare bazat
pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferenierii. Modelul strategiilor generice se prezint sub
forma unei matrice bidimensionale : avantaje strategice - int strategic (fig.1).
Strategia de difereniere permite obinerea unui avantaj competiional prin unicitatea (caracterul unic)
al unui atribut specific al produsului oferit pe pia, fapt ce justific un pre mai mare care este
acceptat de clieni.
Strategia de costuri reduse orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul de
minimizare a costurilor de producie i de distribuie la niveluri sub cele ale concurenilor.
Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor , accesul preferenial la resurse de
intrare cu costuri reduse, restrngerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare,
publicitate, vnzri etc.).
Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin
difereniere, fie prin costuri reduse.
n general, pentru a opta pentru una dintre strategiile susmenionate, managementul trebuie s
evalueze fezabilitatea lor, n termenii "punctelor tari" i "punctelor slabe".
Porter a recomandat s se adopte o poziie competiional clar, bazat fie pe costuri reduse, fie pe
difereniere sau o strategie de focalizare, pentru c n caz contrar se vor obine rezultate
necorespunztoare. Exist ns unele critici ale modelului Porter. Intr-adevr, anii 1990 au adus
exemple ce evideniaz c alegerea exclusiv pe care o recomand Porter este depit. Sunt
citate firme ce urmeaz cu succes o strategie de difereniere n combinaie cu o strategie de costuri
sczute, fr afectarea performanelor financiare (un exemplu deseori invocat este cel al firmei
Toyota, cunoscut prin costul relativ sczut al produselor sale).
Au fost propuse i alte clasificri ale strategiilor dup diferite criterii. Astfel, Yvan Allaire i Mihaela
Frirotu (1998)[15] grupeaz strategiile n grupa strategiilor de dominaie a pieei , cuprinznd
strategia de dominare a pieei prin costuri i strategia de difereniere, grupa strategiilor de anvergur
de pia, cu strategii de segmentare, strategii de expansiune geografic i strategii de mondializare,
grupa strategiilor de creneluri , cu strategii de concentrare, strategii de specializare i strategii de
investiii, precum i grupa de strategii de diversificare n sectoare industriale necorelate, cuprinznd
strategia firmelor din sectoare industriale necorelate i strategiile holdingurilor financiare.
Henry Mintzberg[16] clasific strategiile dup dou criterii: n funcie de caracterul i starea evolutiv
a acestora (strategii statice i strategii dinamice) i n funcie de vectorul de dezvoltare (strategii de
penetrare, strategii de dezvoltare a pieei, strategii de dezvoltare a produsului i strategii de
diversificare).
G.W.Hofer i D.Schendel[17] au propus o clasificare a strategiilor,n funcie de nivelul i scopul
urmrit, n 3 tipuri principale : strategii de firm, strategii economice i strategii funcionale. Conform
acestei clasificri, strategiile de firm abordeaz formularea strategiei la nivelul fiecrei subdiviziuni
organizatorice, fie c este integrat n funcionarea de ansamblu a organizaiei, fie c funcioneaz
independent Strategiile economice trebuie s stabileasc abordrile necesare pentru a-i asigura
competitivitatea n cadrul industriei. Strategiile funcionale trebuie s asigure optimizarea folosirii
resurselor i a rezultatelor.
La nivelul ntreprinderilor i organizaiilor, strategiile economice se caracterizeaz prin faptul c
stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Un criteriu esenial de clasificare a
strategiilor la nivelul organizaiilor este dinamica nivelului obiectivelor care indic tendina lor de
evoluie : cretere, constan sau descretere. Dintre obiective este predominant creterea cifrei de
afaceri asociat cu creterea ratei profitului. Tendina cifrei de afaceri definete 3 tipuri de strategii
asociate dinamicii nivelului obiectivelor[18] :
strategia de cretere:
strategia neutral ;
strategia de restrngere.
Strategia de cretere (de dezvoltare) are ca obiectiv de baz creterea cifrei de afaceri, , mai exact a
vnzrilor exprimate n uniti fizice. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate,
dintre care pot fi menionate cu prioritate: strategii de concentrare, strategii de integrare pe
vertical i strategii de diversificare.
Strategia de concentrare const n focalizarea firmei pe un singur produs/serviciu sau o linie de
produse, pe un segment ngust de pia (o ni) sau o singur tehnologie. Strategia de concentrare
se poate realiza n trei moduri:
pe baza dezvoltrii pieei;
prin dezvoltarea produsului;
pe baza integrrii pe orizontal sau pe vertical.
Strategia de diversificare reprezint acel tip al strategiei de dezvoltare care const n mrirea
numrului de afaceri, de produse, servicii, diferite n mod esenial fa de afacerile curente. Se poate
realiza sub dou forme: diversificare concentric (sau corelat) i diversificarea
conglomerat (necorelat). Strategia de diversificare concentric se caracterizeaz prin faptul c
ntreprinderea se implic n mai multe tipuri de afaceri distincte, prin executarea unor
produse/servicii clar diferite de cele curente, dar apropiate ca natur, de exemplu cu tehnologii
similare, competene comune sau piee comune. Diversificarea conglomerat const n dezvoltarea
unor noi afaceri care nu au nici un fel de legturi cu cele existente, referitoare la produse, piee sau
tehnologii. Un exemplu ilustrativ l constituie firma american Textron, implicat n producia de
elicoptere, laminoare, turntorii de font, rulmeni etc.
Strategia neutral (de stabilitate) se caracterizeaz prin faptul c prin obiectivele sale permite
ntreprinderii s menin nivelul existent al performanelor economice, organizaia fiind satisfcut de
performanele sale actuale. In acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aeleai
metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde, cu schimbri minore n privina
produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Adoptarea strategiei de stabilizare este
caracteristic pentru ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt supuse presiunii acionarilor de a
adopta o strategie de dezvoltare.
Strategii de restrngere sunt strategii defensive care sunt adoptate de firme atunci cnd acestea
doresc sau sunt nevoite s-i reduc activitatea economic. Reprezint categoria cea mai
nepopular de strategii, pentru c sunt asociate cu un eec. Dintre aceste strategii defensive se pot
meniona:
strategia de inversare;
strategia de renunare;
strategia de lichidare (parial sau total);
strategia de "firm captiv" .[19]
Strategiile combinate constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti de producie, a
unor strategii diverse dintre cele prezentate. n mod practic, potrivit obiectivelor urmrite, o
ntreprindere care desfoar mai multe tipuri de afaceri poate adopta strategii combinate, cum ar fi
o strategie de renunare pentru o afacere, de lichidare pentru unitile nerentabile, precum i
strategii de cretere pentru alte uniti.
Firmele mari i foarte mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice, implicate n mai multe
ramuri de activitate, aplic cel mai frecvent aceste strategii combinate.
L.W.Rue i Phyllis G.Holland (op.cit.) clasific strategiile n funcie de scopul lor sau nivelul
organizaional pentru care se elaboreaz n urmtoarele grupe:
strategii de corporaie;
strategii de afaceri;
strategii funcionale.
Strategia de corporaie se refer la afacerile unei organizaii multi-industriale i la modul n care
resursele vor fi alocate ntre aceste afaceri. Se stabilesc la cele mai nalte niveluri din organizaie, pe
termenlung (pn la 5 ani).
Strategia de afaceri se concentreaz asupra modului n care se concureaz ntr-o afacere dat.
Acest tip de strategie afecteaz o singur unitate strategic de afaceri. O unitate strategic de
afaceri este o afacere distinct, avnd propriul set de concureni, care poate fi managerizat
independent de alte afaceri din cadrul unei organizaii.
Un al treilea nivel al strategiilor este reprezentat de strategiile funcionale care se refer la activitile
domeniilor funcionale ale afacerii : strategii operaionale, strategia financiar, strategia de marketing
,strategia de resurse umane etc.
Strategiile la nivel de corporaie cuprind grupa strategiilor de cretere, grupa strategiilor de stabilitate
(neutrale), grupa strategiilor defensive i grupa strategiilor combinate.
Strategiile la nivelul afacerii sunt categorisite n 3 tipuri majore : strategii de dominaie prin costuri
reduse, strategii de difereniere a produselor sau serviciilor i strategii de focalizare a produselor sau
serviciilor pe un segment de pia particular.

Instrumente i metode ale managementului


strategic[modificare | modificare surs]
Totalitatea afacerilor unei organizaii, diversificate pe diferitele uniti strategice de afaceri,
constituie portofoliul de afaceri al organizaiei. Afacerea este un termen generic utilizat pentru o
divizie sau grup de divizii ce opereaz ca uniti strategice de afaceri.
Pentru managementul portofoliului de afaceri i precizarea alternativelor strategice de urmat de
unitile strategice de afaceri s-au elaborat diferite instrumente i tehnici de analiz, dintre care se
pot meniona:
analiza SWOT care evideniaz "punctele tari" i "punctele slabe" ale unei companii, n relaie cu
oportunitile i ameninrile existente pe pia;
matricea BCG, elaborat de firma de consultan managerial Boston Consulting Group (SUA),
care permite clasificarea unitilor strategice de afaceri n funcie de poziia pe care acestea o dein
n cadrul matricei construite pe axele rata de cretererelativ a pieei- cota relativ de pia. Este
denumit i matrice Boston ;
modelul celor cinci fore al lui Porter care determin nivelul de concuren (intensitatea
concurenei) ntr-o industrie i finalmente potenialul de profit al industriei;
lanul de valori al firmei care evideniaz ansamblul de activiti din procesul de transformare a
inputurilor n ieiri - activiti care creeaz valoare adugat. Lanul de valori poate fi utilizat pentru a
examina msura n care fiecare activitate sprijin strategia unitii strategice de afaceri;
ciclu de via al produsului care reprezint intervalul de timp dintre momentul apariiei produsului
pe pia cel i cel al dispariiei sale definitive din arena schimbului de mrfuri.
Relaia strategie - ciclu de via al produsului[modificare | modificare surs]
n diferitele etape ale ciclului de via sunt necesare diferite strategii i resurse ale organizaiei,
pentru a concura n mod eficace. Etapa de introducere ncepe cnd noul produs este lansat pentru
prima oar pe pia. n aceast prim etap, organizaiile sunt preocupate de producerea produselor
la costuri destul de sczute, cu o promovare intens, care s permit penetrarea rapid pe pia i
obinerea unei cote de pia ridicate (strategia penetrrii rapide).[20] Accentul n etapa de introducere
este pus pe cercetare=dezvoltare i pe strategia de penetrare a pieelor.
In etapa de cretere volumul de vnzri crete rapid , are loc creterea numrului concurenilor, iar
acetia aplic strategii de penetrare a pieei, de dezvoltare a pieelor, de dezvoltare a produselor i a
aplicaiilor. Concurenii din aceeai industrie ncearc s se diferenieze prin promovare, prin noi
caracteristici sau noi modele de produse, prin service-ul asigurat produselor. Spre sfritul etapei de
cretere se intensific concurena dominat de preuri.
n etapa de maturitate are loc ncetinirea ritmului de cretere a vnzrilor iar preul produselor
rmne unul dintre cei mai importani factori n decizia de cumprare. Concurenii trebuie s aplice
reduceri de costuri, ca mod de a rmne profitabili. Aadar, n etapa de maturitate se
aplic strategia de costuri sczute. Alte opiuni strategice pot fi : creterea calitii produselor,
service superior, performane ridicate de livrare a produselor.
Etapa de declin se caracterizeaz prin tendina de scdere a vnzrilor pentru o perioad lung.
Controlul riguros al costurilor este esenial. Concurena devine intens, iar firmele pot ncepe s
decad sau s renune la afacere. Pentru a evita efectele complete ale declinului, firmele se pot
focaliza pe o ni particular din pia care nc mai crete sau firmele inovative pot introduce un
nou produs care l nlocuiete complet pe cel vechi.
Din analiza ciclului de via al produsului (CVP) rezult c firmele trebuie s-i adapteze strategiile
pe msur ce produsele se deplaseaz prin etapele CVP.
Studiul PIMS[modificare | modificare surs]
Studiul PIMS (acronim pentru "Profit Impact of Market Strategy") a evaluat poziia pe pia a
afacerilor firmelor i a sugerat strategii posibile, bazate pe datele colectate de la companiile
participante. Modelul PIMS a fost dezvoltat de firma General Electric din SUA sub forma unei baze
de date, destinate s permit firmelor evaluarea performanelor asociate unor strategii. Esena
modelului const n aceea c stabilete o corelaie ntre mrimea profitabilitii i diferite variabile
strategice, caracteristice mediului intern i extern al organizaiilor. Unitatea de analiz a studiului -
divizie, unitate strategic de afaceri sau firm, a reprezentat o entitate organizaional ce realiza
produse pentru clieni definii, n condiiile unor strategii specifice i a unor concureni
cunoscui.Performana diferitelor firme a fost evaluat cu ajutorul a doi indicatori:
rata de rentabilitate a capitalului investit ("return on investment" -ROI);
rata rentabilitii comerciale ("return on sales" -ROS).
Analiza corelaiilor a evideniat c 70 % din variaia rentabilittii pe termen lung se datoreaz unui
numr de aproximativ 30 variabile strategice. Unele dintre cele mai importante variabile strategice
identificate au fost cota de pia, calitatea produsului, intensitatea investiiei, calitatea service-ului.
Toate aceste variabile au fost puternic corelate cu profitabilitatea. Cea mai cunoscut corelaie este
cea dintre segmentul de pia deinut i profitabilitate.
Modelul PIMS asigur evaluarea potenialului de dezvoltare i a rentabilitii activitilor viitoare,
atunci cnd este utilizat pentru a determina obiectivele ce urmeaz a fi realizate i a aloca resursele
la nivelul portofoliului de activitfi.
O critic teoretic ce se aduce modelului PIMS este aceea c o corelaie empiric nu implic n mod
necesar cauza. Nu se poate cunoate dac o cot nalt de pia a cauzat profitabilitate mare sau
dac profitabilitatea mare a cauzat o cot mare de pia.

Planificarea strategic[modificare | modificare surs]


Planificarea strategic este un proces al unei organizaii, alctuit dintr-un ansamblu de proceduri,
metode i instrumente cu ajutorul crora organizaia i definete strategia ce urmeaz s o adopte
i ia decizii asupra alocrii resurselor ntre diferitele activiti (produse). Punctele de pornire ale
procesului de planificare strategic sunt analiza mediului extern al organizaiei i analiza mediului
intern. Planificarea strategic ajut la coordonarea proceselor de formulare i de implementare a
strategiei.
Analiza mediului extern[modificare | modificare surs]
Mediul extern al unei organizaii poate fi mprit n : mediu extern general (macromediul
organizaiei) i mediul competiional (micromediul organizaiei).
Mediul extern general se caracterizeaz prin fore poteniale, care acioneaz lent i pe termen lung
asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor multiple.
Mediul competiional (concurenial ) este mai restrns i structurat pe un numr de cinci fore
competitive care genereaz i controleaz starea concurenial dintre organizaiile care formeaz
mediul extern concurenial. Conform modelului propus de Michael E. Porter (1980), cele cinci "fore"
competitive sunt:
ameninarea noilor concureni intrai;
ameninarea produselor de substituie;
puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a cumprtorilor;
rivalitatea dintre firmele existente n sector.
Mediul extern general este caracterizat prin urmtoarele categorii de factori de influen asupra
organizaiei: 1.Factori socio-culturali; 2.Factori economici; 3.Factori politico-legali; 4.Factori
tehnologici.
Factorii socio-culturali sunt constituii din ansamblul de elemente care formeaz sistemul de valori,
tradiii i norme din societate.
Factorii economici sunt reprezentai de ansamblul elementelor care compun viaa economic a
mediului n care acioneaz organizaia (produsul intern brut, rata inflaiei, rata impozitului etc.).
Factorii politico-legali se refer la elementele cadrului politic, guvernamental i legislativ n care
opereaz organizaia.
Factorii tehnologici sunt constituii din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia la un moment
dat (inovaii de produse sau procese, tehnologii informatice i de comunicare etc.).Aceti factori
prezint oportuniti i pericole majore de care se ine seama la formularea strategiei.
Analiza influenei acestor categorii de factori asupra organizaiei este denumit analiza PEST, dup
iniialele principalelor categorii de factori: Politicolegali, Economici, Socio-culturali, Tehnologici.
Mediul extern competiional conine acele organizaii care prin produsele i serviciile pe care le
realizeaz se adreseaz aceluiai segment de pia i influeneaz direct organizaia considerat.
Produsele i serviciile acestor organizaii intr n concuren pe pia i pot s se substituie unele
altora. Mediul extern competiional include concurenii mai import6ani, furnizorii, cumprtorii,
firmele nou intrate, produsele de substituie. Pentru analiza mediului extern concurenial a fost
elaborat de ctre Michael Porter modelul celor cinci fore, care indic intensitatea concurenei ntr-o
industrie.
Segmentarea strategic[modificare | modificare surs]
Segmentarea strategic urmrete s identifice, n cadrul activitilor ntreprinderii, ansamblurile
omogene de bunuri din punctul de vedere al formulrii strategiei, care s fie destinate unei piee
specifice. Segmentul strategic este un domeniu de activitate al firmei, caracterizat printr-o
combinaie unic a factorilor-cheie de succes , apelnd la know-how-uri particulare, delimitat prin
frontiere geografice certe.
Prin segmentare strategic, domeniile de activitate ale firmei sunt divizate n grupe omogene care se
evideniaz prin:
grupe de produse fabricate cu aceeai tehnologie;
grupe de produse comerecializate pe aceleai piee;
grupe cu aceiai concureni etc.
Criterii de segmentare. Dac dou activiti ale ntreprinderii prezint aceleai caracteristici n raport
cu toate criteriile considerate, ele aparin aceluiai segment strategic. Criteriile de segmentare cele
mai utilizate sunt:
Tipul de clieni la care se refer. Se disting n principal produse destinate industriailor i cele
vndute publicului larg. Alte distincii sunt : sexul vrsta, categorii socioprofesionale sau stilul de
via.
Tipul de nevoi satisfcute. Se urmrete dac produsele provenite din activitile care se compar
satisfac aceleai nevoi i dac aceste dou produse corespund acelorai criterii de cumprare.
Circuitul de distribuie. Modul de distribuire al unui produs este deseori un criteriu de segmentare,
asociat unui anumit tip de barier de intrare.
Concurena. Prezena unor concureni identici pentru dou produse se afl deseori la originea
regruprii acestora ntr-un singur segment strategic.
Tehnologia utilizat. Existena unor tehnologii diferite reprezint deseori un indiciu suficient pentru a
separa dou segmente strategice.
Analiza mediului intern[modificare | modificare surs]
Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul organizaiilor este
necesar analiza mediului intern i asocierea rezultatelor obinute cu cele identificate n analiza
mediului extern. Prin analiza mediului intern organzaia poate s-i defineasc poziia concurenial
n funcie de punctele tari i punctele slabe n ceea ce privete organizarea, resursele financiare i
umane, sistemul de informare i de decizie sau sistemul de management. Relaia dintre mediul
intern i cel extern este evideniat de instrumentul denumit Analiza SWOT care adreseaz
"punctele tari" i "punctele slabe" -ca elemente interne ale organizaiei, n raport cu oportunitile i
ameninrile -ca elemente externe.
Pentru analiza mediului intern, o etap important este analiza resurselor interne de care dispune
organizaia, aceste resurse constituind suportul pe care trebuie s se sprijine variantele strategice.
Resursele organizaiei sunt elemente care intr n procesul de producie sau procesul de realizare a
unor servicii. n funcie de coninutul lor, resursele pot fi: financiare, umane, fizice, organizaionale i
tehnologice.
Analiza intern a organizaiei trebuie s cuprind dou problematici eseniale[21] :
analiza economic i financiar;
analiza funciunilor ntreprinderii.
Analiza financiar a ntreprinderii implic dou laturi:
analiza fluxurilor financiare;
analiza prin indici.
Ca funciuni ale ntreprinderii se iau n considerare: funciunea comercial, funciunea de producie,
funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea financiar-contabil, funciunea de resurse umane.
Analiza competenelor funcionale. Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor n
mod specific diferitelor funciuni ale organizaiei.
Competenele financiar-contabile. Se refer la abilitile managerilor financiari i ale contabililor-efi
de a gestiona bani, credite, aciuni,obligaii i alte instrumente financiare utilizate de organizaii.
Gestionarea competent a acestor mijloace, prin care organizaiile obin i gestioneaz resurse
financiare, poate avea o contribuie esenial la profitabilitatea acestora. Analizele financiare stau la
baza deciziilor de investiii, mprumuturi de la sursele principale de capital- bnci, fonduri de investiii
etc.
Competenele n domeniul produciei. Analiza va fi orientat spre urmtoarele probleme:
echipamente de producie i tehnologii folosite, mrimea capacitilor de producie existente,
indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calitatea i costurile produciei, calificarea forei de
munc, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate a produciei, gradul
de mecanizare i automatizare a produciei.
Activitatea de cercetare-dezvoltare (C-D). Analiza competenelor n acest domeniu trebuie s
permit aprecierea potenialului de cercetare, a msurii n care activitile de C-D asigur crearea de
noi produse sau procese tehnologice i perfecionarea celor existente, potenialul n
domeniul Managementul proiectelor.
Resurse umane. n acest domeniu, analiza va urmri n ce msur organizaia folosete metode i
tehnici adecvate de recrutare i selecie a personalului, dac se asigur pentru noii salariai o bun
pregtire profesional sau dac exist setul cu fiele de posturi la zi.
Capacitatea managerial. Aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei n acest domeniu
sunt: orgaqnizarea structural i a proceselor de management ale organizaiei, capacitatea de
decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, sistemul
informaional etc.
Competene eseniale. G.K.Prahalad i Gary Hamel[22] au descris n 1990 conceptul de competene
eseniale sau de baz (core competencies -l.engl.) definite ca fiind cunotinele i abilitile colective
ale organizaiei, manifestate n special prin combinarea diverselor calificri asociate produciei i prin
integrarea multiplelor fluxuri tehnologice. Aceste competene sunt o combinaie armonizat de
resurse multiple i abiliti care difereniaz o firm pe pia. Competenele eseniale sunt dificil de
imitat de ctre concureni deoarece implic cunotine asupra diferitelor abiliti de producie i
tehnologice, utilizate pentru a oferi valoare pentru cumprtori. Competenele eseniale sunt
asociate cu portofoliul de produse al firmei prin produse eseniale. Astfel de produse eseniale
constituie ncorporarea fizic a competenelor eseniale.
Analiza V.R.I.O.. Pentru evaluarea capabilitilor sau resurselor unor firme se poate folosi analiza
V.R.I.O.[23]Prescurtarea V.R.I.O. este un acronim pentru patru ntrebri care se pun asupra
resurselor sau capabilitilor organizaiei, pentru a determina potenialul su competiional:
Valoare;
Raritate;
Imitabilitate;
Organizaie.
Valoare: Este acea resurs sau capabilitate valoroas pentru organizaie? O capabilitate sau
competen prezint valoare n msura n care genereaz un profit suplimentar -cretere a venitului
i/sau scderea costurilor. Resursele sunt valoroase cnd i permit firmei s exploateze
oportunitile i/sau s neutralizeze ameninrile din mediul extern.
Raritate. O resurs sau capabilitate valoroas este rar dac este absolut unic pentru un grup de
concureni actuali sau poteniali.
Imitabilitate. Este competena/resursa inimitabil? Competenele cu costuri de imitare mari
contribuie semnificativ la construirea avantajului competiional.
Organizaie. Se analizeaz dac o competen/resurs este exploatat de ctre organizaie printr-o
strategie corespunztoare. O competen este exploatat dac organizaia are capabilitatea de a
implementa o strategie ce utilizeaz competena respectiv.
Avantajul competiional apare atunci cnd o organizaie dobndete sau dezvolt un atribut sau o
combinaie de atribute care i permit s-i depeasc ai si concureni. Aceste atribute pot include
poziie superioar pe pia, accesul la resurse naturale ca de exemplu minereuri de nalt calitate
sau energie ieftin, accesul la resurse umane cu calificare superioar. Noi tehnologii ca robotica i
tehnologiile informatice pot oferi avantaje competiionale. Michael Porter (1985, op.cit) a definit dou
tipuri de avantaj competiional pe care o organizaie le poate atinge n raport cu rivalii si : cost
sczut sau difereniere. n concepia lui Porter, managementul strategic trebuie s fie implicat n
construirea i susinerea avantajului competiional.

Modelul bazat pe resurse[modificare | modificare surs]


Studiile asupra resurselor organizaiilor au condus la elaborarea unui model bazat pe resurse
(resource-based view -l.engl.) (Wernerfelt, B.1984)[24] al avantajului competiional al firmelor.
Resursele firmei la un moment dat constituie acele aseturi tangibile i intangibile care sunt legate
semipermanent de firm i care intr n procesul de producie sau de realizare a unor servicii.
Exemple de resurse sunt : nume de marc, cunotine tehnologice proprii, personal calificat,
contacte comerciale, maini, proceduri eficiente, capital etc. Acest model consider c fiecare firm
are la dispoziie o reuniune de resurse valoroase i capabiliti unice care asigur baza pentru
strategia firmei i este sursa principal a veniturilor sale. Prin combinarea i integrarea diferitelor
categorii de resurse sunt formate avantajele competiionale.
Modelul bazat pe resurse al avantajului competiional presupune urmtoarele aciuni care s
conduc la formularea i implementarea unei strategii (Michael Hitt et al, 2014, op.cit.):
Identificarea resurselor-cheie poteniale ale firmei. Studiul punctelor tari i punctelor slabe n raport
cu concurenii.
Determinarea capabilitilor firmei care i permit s performeze mai bine dect concurenii.
Determinarea potenialului resurselor firmei i capabilitilor n termenii avantajului competiional.
Locaia unei industrii atractive. O industrie atractiv este o industrie cu oportuniti care pot fi
exploatate de resursele i capabilitile firmei.
Se selecteaz o strategie care i permite cel mai bine firmei s-i exploateze resursele i
capabilitile n raport cu oportunitile din mediul extern.
Resursele i capabilitile firmei au potenialul de a fi baza pentru avantajul competiional atunci
cnd sunt valoroase, rare, neimitabile i nesubstituibile.

Decizii strategice[modificare | modificare surs]


Decizia strategic este un proces prin care o ntreprindere i modific strategia sa real i stabilete
direcia viitoare a ntreprinderii.[25]. Deciziile devin strategice atunci cnd se ncadreaz ntr-o
orientare strategic , iar rezultatele implementrii lor depind n mod decisiv de integrarea procesului
de decizie n ansamblul procesului de management strategic.
Au fost propuse mai multe modele ale procesului de decizie strategic care permit realizarea
obiectivelor strategice.
Modelul Ovidiu Nicolescu. Autorii[26] propun un model decizional normativ (cu caracter de norm)
care preconizeaz un mod eficace de structurare a procesului de decizie. Modelul propus conine
ase etape:
identificarea i definirea problemei decizionale;
precizarea obiectivelor deciziei i stabilirea criteriilor de decizie;
stabilirea alternativelor de decizie (care vor fi evaluate n raport cu obiectivele);
luarea deciziei, corespunztoare alternativei optime;
aplicarea deciziei adoptate;
evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
Complexitatea modelului decizional i structura sa logic l recomand pentru utilizare n procesele
decizionale strategice i tactice pentru toate organizaiile din Romnia, indiferent de gradul de risc
sau de incertitudine asociat situaiei decizionale.
Modelul Herbert A.Simon. Schema adoptrii deciziei, propus de Herbert A.Simon[27] poate fi
considerat ca model canonic al deciziei.Acest model distinge patru faze ale procesului de decizie:
1.Colectarea informaiilor; 2. Concepia; 3. Selectarea soluiilor; 4. Evaluare sau bilan.
Faza de colectare a informaiilor este o faz de diagnosticare a problemei i de explorare-
recunoatere a condiiilor n care se pune problema. Faza de concepie urmrete formularea cilor
posibile de rezolvare a problemei. Decidenii construiesc un model care simplific problema. Modelul
este validat i decidenii fixeaz criterii pentru evaluarea soluiilor poteniale alternative. In faza de
selectare se alege un mod de aciune particular dintre aciunile posibile. In faza de evaluare (bilan)
se evalueaz soluia care a fost reinut provizoriu ca satisfctoare pentru decident. Soluia
validat este implementat.
Modelul S. Oral. Prof. Serge H. Oral[28] consider c procesul de decizie strategic conine trei
etape eseniale:
alegerea obiectivelor strategice ale organizaiei;
formularea unei strategii globale a organizaiei pentru a le putea realiza;
alegerea strategiilor funcionale.
Avantajul major al utilizrii modelului S.Oral const n acordarea unei atenii deosebite celor trei
mari grupe de variabile care pot influena procesul de decizie strategic: oportunitile economice
ale mediului ambiant, valorile n care cred managerii organizaiei (economice, culturale,
profesionale) i responsabilitatea social a organizaiei. Din interdependena acestora rezult
obiective strategice bine construite. Un alt avantaj al modelului const n fundamentarea mai multor
variante posibile de decizie, dintre care prin procese de selecie, pe baza unor criterii de decizie,
managementul va alege varianta optim.
Modelul Alain Desremaux. Procesul de decizie strategic este conceptualizat de Alain
Desremaux[29] n patru faze:
Faza de definire a problemei;
Faza de definire a soluiilor;
Faza de alegere a unei soluii;
Faza de planificare a aplicrii soluiei alese.
A.Desremaux identific i analizeaz factorii poteniali ai procesului de decizie strategic i rolul
acestora n obinerea performanei organizaiei. Principalele elemente cu rol specific n decizia
strategic sunt: actorii, raionalitatea alegerii, demersul strategic (sinoptic/incremental), ritmul de
realizare a procesului. Din interferena acestora rezult formularea strategiei i procesul de punere
n aplicare.
Modelul Henry Mintzberg. Henry Mintzberg propune trei "moduri" de luare a deciziilor
strategice[30] :
Modul planificat este un proces raional i explicit , asociat contextului organizaiei aflate n faza de
maturitate .(vezi Ciclu de via al produsului). Are caracter normativ. Decizia se ia dup analiza
diferitelor alternative strategice propuse.
Modul antreprenorial reprezint tipul de proces decizional asociat cu voina unui lider puternic, cel
mai adesea creatorul organizaiei.
Modul adaptiv reprezint tipul de proces care rezult din suprapunerea unor tendine divergente ale
decidenilor organizaiei. Dezvoltarea strategiei are loc printr-o succesiune de pai de tip
incremental, fiind specific organizaiilor inovative de dimensiuni medii i mici.

Internaionalizarea i globalizarea strategiilor[modificare | modificare


surs]
Nu exist o definiie clar i larg acceptat a internaionalizrii , respectiv a globalizrii (mondializrii)
strategiilor. n economie, internaionalizarea este procesul de implicare crescnd a ntreprinderilor
pe piee internaionale. Globalizarea economic cuprinde globalizarea produselor, pieelor,
concurenei, tehnologiei, corporaiilor i industriei. Managementul strategic global este aplicarea
managementului strategic pe piee globale, cel mai frecvent prin forma organizaional a
ntreprinderilor multinaionale.[31]O strategie global poate fi adecvat n industrii n care firmele sunt
confruntate cu presiuni mari pentru reducerea costurilor.
In majoritatea cazurilor de globalizare, trebuie s fie luat n considerare diversitatea consumatorilor,
regiunilor sau rilor.
Exist urmtoarele tipuri de abordri ale angajrii unei ntreprinderi n competiia pe plan mondial:
1. Competiia global pe un front larg, care presupune angajarea n concurena mondial cu o gam
larg de produse i cu uniti de producie plasate n numeroase ri.
2. Concentrarea pe anumite segmente de pia, care semnific servirea n fiecare dintre rile vizate
a acelorai segmente de pia.
3. Aplicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate, pentru c, de multe ori, diferenele
de la o ar la alta n ceea ce privete pieele sunt att de mari nct o abordare competitiv global
nu este posibil.
4. Determinarea anumitor nie protejate pe pia, care const n aplicarea unor strategii localizate
geografic, corespunztoare reglementrilor autoritilor locale (Stratgor, op.cit.).
Strategii internaionale: multi-naionale versus globale[modificare | modificare
surs]
Strategiile multi- naionale prezint urmtoarele caracteristici[32]
Produs adaptat (customized- l.engl.) pentru fiecare pia;
Control descentralizat -luarea deciziei pe plan local;
Sunt eficiente atunci cnd exist diferene mari ntre ri;
Avantaje: diferenierea produselor, risc politic minimizat, risc minimizat al ratei de schimb.
n cazul strategiilor multi-naionale, firmele i adapteaz ofertele de produse i strategia de
marketing pentru a se potrivi la condiiile locale. Producia, marketingul i activitile de cercetare-
dezvoltare tind s fie stabilite n fiecare pia naional major. Firmele sunt implicate ntr-un numr
de piee dincolo de piaa naional.
Strategia global se caracterizeaz prin:
Produsul este acelai n toate rile;
Control centralizat: autoritate redus de luare a deciziei la nivel local;
Este eficient cnd diferenele dintre ri sunt mici;
Avantaje: cost, activiti coordonate, dezvoltarea mai rapid a produselor.
Strategiile globale impun ca firmele s-i coordoneze puternic strategiile de produs i de stabilire a
preurilor pe pieele i locaiile internaionale i ca urmare, firmele cu strategii globale sunt nalt
centralizate.
O parte important a strategiei globale const n metoda pe care firma o va folosi pentru a intra pe
pieele strine. Exist patru modaliti:
exportul;
licenierea (inclusiv franciza);
joint-venture;
investiii strine directe.
Aceste opiuni variaz n ceea ce privete viteza, controlul i riscul, precum i nivelul de investiii
necesare, precum i cunotinele asupra pieei.

Note[modificare | modificare surs]


1. ^ en Nag, Rajiv (2007). What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus
definition of the field. Strategic Management Journal (John Wiley & Sons, Ltd.) 28 (9): 935--955.
2. ^ Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters on the history of industrial enterprise.
Doubleday, New York
3. ^ Business Dictionary www. businessdictionary.com/definition/strategic-management.html
4. ^ Hitt, A.Michael, Ireland, R.Duane, Hoskisson, Robert A. (2014) Strategic management:
Concepts: Competitiviness and Globalization. 11th edition
5. ^ Dess, Gregory G., Lumpkin, G.T. and Taylor, Marilyn L. (2005) Strategic Management: Creating
Competitive Advantages, 2nd ed. New York: McGraw-Hill Irwin
6. ^ Jaliu, Drago (2010) Management strategic.SNSPA,
Bucureti.http://www.scribd.com/doc/27841869/Management-strategic
7. ^ Mintzberg, Henry (1978).Patterns in Strategy Formation. n: Management Science, Vol.24, No.9
(May, 1978),pp.934-948[1]
8. ^ Lamb, Robert Boyden (1984) Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall
9. ^ Mintzberg, Henry(1987)Five Ps for Strategy.California Management Review, 30, 11-24
10. ^ Nicolescu, Ovidiu, Verboncu,Ion(2010) Fundamentele managementului organizaiilor.Capitolul 3.
Strategia organizaiei. http://www.scribd.com/doc/38914675/CAPITOLUL-3-Strategia-organizaiei
11. ^ Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce and Lampel, Joseph (2005). Strategy Safary. A Guided Tour
Through The Wilds of Strategic Management. Free Press
12. ^ Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage. Free Press. ISBN 0-684-84146-0
13. ^ Rue, Leslie W., Holland, Phyllis G. (1989) Strategic Management: concepts and experiences. New
York, McGraw Hill
14. ^ Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries andCompetitors, The
Free Press, New York
15. ^ Allaire, Yvan, Frirotu M. (1998). Management strategic. Bucureti, Editura Economic
16. ^ Mintzberg, Henry 1990).Strategy Formation, Ed.Harper and Row, New York
17. ^ Hofer, G.W., Schendel, D. (1978), Strategy Formulation, West Publishing Company, New York
18. ^ Bcanu, Bogdan (1997). Management strategic. Ed.Teora, Bucureti
19. ^ Brbulescu, Constantin (1999). Sisteme strategice ale ntreprinderii. Ed.Economic, Bucureti
20. ^ Kotler, Philip & all (1999).Principiile marketingului.Trad.din l.englez. Ed.Teora, Bucureti
21. ^ Jaba, Octavian (1999) Analiza strategic a ntreprinderii. Editura Sedcom Libris, Iai
22. ^ Prahalad, G.K, Hamel, Gary (1990) The Core Competencies of The Corporation. Harvard Business
Revue, v.68,no.3, May-June, 1990,p.79-91 [2]
23. ^ Barney, Jay B. (1991).Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, 19, p.99-120
24. ^ Wernerfelt, B.(1984).A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal 5(2),
pp.171-180
25. ^ Stratgor (colectiv de autori),(1988), Stratgie, structure, dcision, identit, Interditions
26. ^ Nicolescu, Ovidiu (coord.), (1998). Sistemul decizional al organizaiei, Ed.Economic, Bucureti
27. ^ Simon, Herbert A. (1996) The Science of Artificial , MIT Press, Third Edition
28. ^ Oral, Serge H. (1993) Management stratgique de l'entreprise, Paris
29. ^ Desremaux, Alain (1999) Stratgie, Paris,Prcis Dalloz, Collection Gstion
30. ^ Mintzberg, Henry (1973).Strategy-Making in Three Modes. California Management Review, Vol.16,
Iss.2, pp.44-53
31. ^ Hitt, Michael A., R.Edward Freeman and Jefrey S.Harrison (eds.) (2006) The Blackwell Handbook
of Strategic Management. Blackwell Publishing
32. ^ QuickMBA (1999) Global Strategic Managementhttp://www.quickmba.com/strategy/global/