APOSTILA

BLOCO III

MINISTRIO
PBLICO
CONCURSO
AGENTE ADMINISTRATIVO

.C P C C O NC U R S O S .C O M.BR
WWW
 MP/RS - Agente Administrativo

SUMRIO
01 - FUNES DA ADMINISTRAO__________________________________01
02 - 04
GESTO DA QUALIDADE________________________________________
03 - GESTO DE PROCESSOS_______________________________________10
04 - GESTAO DE PESSOAS_________________________________________14
05 - GESTO POR PROJETOS_______________________________________18
06 - GESTO ESTRATGICA________________________________________20
07 - EXERCCIOS DE FIXAO______________________________________
31

www.cpcconcursos.com.br
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR

1. FUNES DA ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE

Fonte: Chiavenato (2008)

A) PLANEJAMENTO
A administrao no ocorre por acaso. O planejamento define o que a organizao pretende fazer no futuro e como dever faz-lo.
Por essa razo, o planejamento a primeira funo administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho
organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessrias para alcan-los adequadamente.
Organizaes so entidades sociais criadas para alcanar objetivos em um ambiente mutvel e dinmico e, para tanto, elas
precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponveis com as oportunidades percebidas no seu
ambiente de operaes a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaas.
Planejamento trata-se de uma funo administrativa que definem objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos.

B) ORGANIZAO
A organizao visa estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar a realizao do planejamento e reflete como a
organizao ou empresa tenta cumprir os planos.
A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou
departamentos e alocao de recursos necessrios nas equipes e nos departamentos. o processo de arranjar e alocar o trabalho,
estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao para que eles possam alcanar os objetivos
organizacionais.
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orien-
tados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a
atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.

Prof. Everson Brugnolo NOES DE ADMINISTRAO

1
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
1. Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo
de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo
deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do
que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O
procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado
mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial,
provocando uma mudana radical no conceito de produo,
principalmente no fabrico macio de grandes quantidades
atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso
do trabalho especializado na linha de montagem. O importante
era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades
dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia
ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a
mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi
iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica
no comeo deste sculo.
2. Especializao
A especializao do trabalho proposta pela Administrao
Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de
diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas,
atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e
repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e
escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de
aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por
outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no
trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de
produo.
3. Hierarquia
Uma das consequncias do princpio da diviso do
trabalho a diversificao funcional dentro da organizao.
Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si
no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das
funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando,
para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam
cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa,
alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura
hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que
lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe
uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou
escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores
autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na
escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do
cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organizao formal representa a
autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura.
Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens
de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota
suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em
relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da
responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade
do direito de comandar diminui medida que se vai do alto
para baixo na estrutura hierrquica.
Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o
poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo,
como poder formal e poder legitimado. Assim, como a
condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir
subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra
a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal
sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
Prof. Everson Brugnolo
organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio
determinada em relao aos outros.
5. Racionalismo da Organizao Formal
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o
racionalismo. Uma organizao substancialmente um
conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas
prescries e normas de comportamento todos os seus
membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de
conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,
os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de
acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas
para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao
orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e
hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo
funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se
estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a
sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a
maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior
lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de
qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um
meio de permitir empresa atingir adequadamente
determinados objetivos.
Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura
organizacional: a organizao linear, a organizao funcional
e a organizao linha-staff.
ORGANIZAO LINEAR
a estrutura organizacional mais simples e antiga,
baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma
decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que
cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus
subordinados e que no a reparte com ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens
na organizao dos antigos exrcitos e na organizao
eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade
(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento
de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que
significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar
tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e
responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
ORGANIZAO FUNCIONAL
A organizao funcional a estrutura organizacional que
aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das
funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse
princpio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade,
o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam
os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam
os reis anglo-saxes.
Mais recentemente, nota-se que medida que as
empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e
competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de
rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e
inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade
indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos
principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona
em um ambiente estvel e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao
defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies
concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica
americana que adotava a organizao linear. Achava que a
especializao do operrio deveria ser acompanhada pela
especializao dos supervisores e da gerncia por meio da
estrutura funcional.
NOES DE ADMINISTRAO
2
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
ORGANIZAO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das
empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para
proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de
linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no
alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre servios especializados e atribuies
marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim,
as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos
objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As
demais unidades e posies da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria
(staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e
de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho
dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes,
consultoria, prestao de servios como planejamento,
controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de
staff assessoram os rgos de linha por meio de sua
especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se
aprofundam em um determinado campo de atividades, os
gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da
organizao.
O desenho departamental refere-se estrutura
organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou
seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente
no nvel intermedirio da empresa. A diferenciao pode dar-
se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciao
vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e
posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a
diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de
diversos departamentos ou divises especializados dentro do
mesmo nvel hierrquico da empresa.
O desenho organizacional tratado no nvel institucional
da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o
desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem
uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e
decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a
realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos
disponveis (nvel operacional).
DEPARTAMENTALIZAO
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas
pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas
atividades necessrio. As pequenas empresas no
requerem diferenciao ou especializao para distinguir o
trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas,
medida que as empresas se tornam maiores e envolvem
atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as
principais tarefas empresariais e transform-las em
responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento
distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja
diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o
desempenho de atividades especficas. Assim, um
departamento ou diviso empregado com um significado
genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma
diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de
pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em
algumas empresas, a terminologia departamental levada a
srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um
superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um
departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um
setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente
casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma
terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciao de
atividades dentro da empresa. medida que ocorre a
especializao com o trabalho e o aparecimento de funes
Prof. Everson Brugnolo
especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao
dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades
maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes
devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar
operaes mais eficientes e econmicas. As funes so
homogneas na medida em que o seu contedo apresente
semelhanas entre si. O desenho departamental mais
conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A
departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes
empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e
com a natureza de suas operaes. Quando a empresa
cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas
diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de
superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes
departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou
aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalizao
apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de
departamentalizao so:
a) funcional;
b) por produtos e servios;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;
g) matricial.
C) DIREO
A direo representa a colocao em marcha daquilo que
foi planejado e organizado. A direo a funo administrativa
que envolve o uso de influncia para ativar e motivar as
pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais. Ela
envolve influenciao, comunicao, orientao, motivao e
liderana das pessoas para desempenhar as tarefas
essenciais. A Direo deve:
Dirigir os esforos coletivos para um propsito comum;
Comunicar e negociar com as pessoas para obter
consenso;
Orientar as pessoas e obter consonncia;
Liderar as pessoas;
Motivar as pessoas.
Para que uma empresa funcione adequadamente ela
precisa ser dirigida. Em outros termos ela precisa ser
governada e orientada para os objetivos pretendidos. Sem a
direo, a Empresa fica deriva, sem rumo certo. A direo
relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo
deve ser alcanado atravs das atividades que devem ser
realizadas.
Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento,
organizados os trabalhos, cabe a direo fazer executar as
coisas. Todo trabalho deve ser dirigido para o alcance dos
objetivos.
A direo constitui a terceira etapa do processo
administrativo, depois do Planejamento e da organizao.
Direo a funo administrativa que conduz e coordena
o pessoal na execuo das atividades planejadas e
organizadas. Significa orientar e coordenar os trabalhos dos
subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos
e os planos para os outros e dar as instrues de como
execut-las. Trata-se de atuar diretamente sobre pessoas
para conseguir que executem as suas atividades. Esta funo
engloba atividades co a tomada de deciso, a comunicao
com os subordinados, superiores e pares, a obteno,
motivao e desenvolvimento de pessoal.
NOES DE ADMINISTRAO
3
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
Princpios bsicos de direo.
Principio da unidade de comando; cada subordinado deve
subordinar-se a um e apenas um superior. A recproca
deste princpio a de que deve haver uma autoridade
nica sobre cada pessoa na empresa, para evitar a
duplicidade de ordens.
Principio da Delegao; preciso que todas as atividades
necessrias realizao dos objetivos empresariais sejam
delegadas a um nvel que possa execut-las
adequadamente.
Principio da Amplitude de controle; tambm chamado
principio de mbito de controle, refere-se ao nmero ideal
de subordinado que cada chefe pode supervisionar
diretamente.
Principio da coordenao; tambm chamado principio das
relaes funcionais. Diz ele: todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo
comum.
Meios de Direo
Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer
nvel que esteja situado - deve dar ordens ou instrues,
comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom
administrador reside em saber utilizar todos esses meios de
direo.
D) CONTROLE
O controle representa o acompanhamento, a monitorao
e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se
tudo est acontecendo de acordo com o planejado,
organizado e dirigido.
Controle a funo administrativa relacionada com a
monitorao das atividades a fim de manter a organizao no
caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo
as correes necessrias para atenuar os desvios.
Esta funo est intimamente associada com o
planejamento. Ao planejamento cabe definir objetivos a se
alcanar; ao controle cabem as atividades de estabelecer os
padres de desempenho, manter registros de processos e
resultados alcanados (pontos de controle), avaliar resultados
e estabelecer as medidas necessrias.
Idalberto Chiavenato ensina que o controle um processo
cclico e composto de quatro fases;
Estabelecimento de padres ou critrios;
Observao do desempenho;
Comparao do desempenho com o padro estabelecido;
Ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho
atual e o desempenho esperado.
So caractersticas do controle administrativo:
Maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas
decorrentes de alteraes nos planos e nas regras.
Instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas
e os erros verificados.
Correo: permitir a reparao das faltas e dos erros,
evitando-se sua repetio.
Prof. Everson Brugnolo
2. GESTO DA QUALIDADE
A Gesto da Qualidade Total - GQT, enquanto uma nova
filosofia de gesto empresarial, merece destaque no campo da
Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos
servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes
cruciais referentes participao do cidado no processo de
gesto pblica e ao seu controle social, articulando o
funcionamento dos servios s realidades nacionais.
Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade
A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade
engloba:
- a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser
adotada na organizao;
- a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo
da organizao
- a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial
para tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na
organizao.
a) Abordagem estratgica da qualidade
A organizao que pretende alcanar um padro de
excelncia para seus produtos e servios deve buscar:
satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com
objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com
o adequado controle de processos, seja na fabricao de
produtos, seja na prestao de servios.
b) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao
de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da
organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas
fases: analise e sntese.
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E
ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO NA
ADMINISTRAO PBLICA
Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao dos
personagens que contribuem de forma ativa para a Gesto
Estratgica da Qualidade na organizao.
Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade
A implementao da gesto estratgica da qualidade
engloba: definio da misso corporativa centrada na
qualidade; anlise da competncia; avaliao de ambientes; a
anlise de recursos; Qualidade no Setor Pblico.
Os desafios - Cultura da rotatividade no setor
governamental. O fato de o aumento de clientela no significar
aumento de recursos. A questo tica implicada no equilbrio
entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural
na implantao de programas de gesto de qualidade no setor
pblico a mudana constante de administradores e de
programas polticos, quebrando o que Deming recomenda
para o sucesso da QT: a constncia de propsitos.
A noo de Sistema de Qualidade Total requer a
observncia e prtica de princpios gerenciais especficos,
indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade
Total, entre os quais destacam-se: A gesto participativa,
com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na
prtica do trabalho em equipe. O gerenciamento de
NOES DE ADMINISTRAO
4
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como
cada aspecto do trabalho realizado. O permanente
desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em
termos de treinamento e capacitao profissional, mas
sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da
funo pblica. A delegao de competncia e de
autoridade, aliada disseminao de informaes, com base
no princpio da descentralizao. A preveno do problema,
tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes
corretivas posteriores prestao do servio. O
planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso
organizacional, bem como em funo das etapas de produo
do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte,
seja na interface com o usurio. A observncia de tais
princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes
implica um processo de mudana cultural na organizao, do
qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total.
Essa mudana cultural deve ter como base a constncia
de propsito da alta administrao e de todo o corpo funcional
no compromisso com a qualidade.
Significa promover a qualidade como um valor
organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de
apoio a qualidade.
Reflexo sobre qualidade e cidadania
A Administrao Pblica brasileira vem passando por
algumas reformas administrativas, com enfoques voltados
para a redefinio do campo de interveno do Estado,
redimensionamento da mquina governamental e dos produtos e servios a partir das pessoas.
aperfeioamento do desempenho burocrtico. O objetivo
principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao
brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela
sociedade, cuja funo principal seja atender suas
necessidades e anseios, atravs da prestao de servios
bsicos, em conformidade com os padres de qualidade
almejados. Sob essa tica, o modelo de gesto pela
Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento
para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da
aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas
organizaes do servio pblico. Entretanto, considerando os
princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar
algumas dificuldades sua aplicao em determinados
contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se
admite a dimenso poltica freqentemente predominante
sobre os critrios de competncia que se reflete
negativamente: na composio de quadros de dirigentes e
funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na
ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos
humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos
de liderana e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade
do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios
impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s
presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores
ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social
e cultural, que caracterizam a dinmica da Administrao
Pblica.
O que se observa como traos caractersticos da
Administrao Pblica brasileira so disfunes na prpria
concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao
da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade
frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a
controles externos. O exerccio da cidadania, que ponto-
chave para a garantia da qualidade nos servios pblicos,
passa pelo entendimento de que o cidado o pblicoalvo do
servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do
processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e
demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-
se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio de
Prof. Everson Brugnolo
sua funo como representante ativo do cidado, de forma
que no haja distanciamento entre a Administrao Pblica e
seu prprio pblico.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios
pblicos significa no somente promover uma srie de
transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas
sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos
jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social
bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na
prpria definio do pblico. Veremos a seguir as principais
ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como um
tema novo a probabilidade de cair na sua prova altssima.
MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua teve seu incio com autores
vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os
primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de
qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional
decretado de cima para baixo bem-sucedido. Todos os
processos de mudana desenvolvidos com sucesso
comearam pequenos. Na maioria dos casos, comearam
apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base
para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana
organizacional suave e contnua centrada nas atividades em
grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios
dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria
gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao
e participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem
incremental e participativa para obter excelncia na qualidade
A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do
japons Jmi, que significa mudana, e zen, que significa bom).
Kaizen uma palavra que significava um processo de gesto
e uma cultura de negcios e que passou a significar
aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do
envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da
organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so
feitas. O kai-zen uma filosofia de contnuo melhoramento de
todos os empregados da organizao, de maneira que
realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer
sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no
conceito de comear de um modo diferente a cada dia e que
os mtodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas,
a abordagem kaizen no significa somente fazer melhor as
coisas, mas conquistar resultados especficos (como
eliminao do desperdcio - de tempo, material, esforo e
dinheiro - e elevao da qualidade - de produtos, servios,
relacionamentos interpessoais e competncias pessoais) para
reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio
a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen,
nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser
contnuas e constantes.
A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma
maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios:
1. Promover aprimoramentos contnuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes
multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
NOES DE ADMINISTRAO
5
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a
importncia das pessoas e das equipes com sua participao
e conhecimentos. O kaizen no se baseia em equipes de
especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade
total, mas com a participao de todos os funcionrios. O
trabalho em equipe pea essencial, pois todos os assuntos
no so exclusividade ou responsabilidade pessoais de
algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e
construtivamente.
QUALIDADE TOTAL
A qualidade total uma decorrncia da aplicao da
melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios
significados. Qualidade o atendimento das exigncias do
cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do
cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria
contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a
qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a
organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais,
desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a
cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a
qualidade total so abordagens incrementais para obter
excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo
fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem
um processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da
porcentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de
produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou
reduo do absentesmo do pessoal.
2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A
melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no
trabalho em equipe. So tcnicas participativas para
mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras
qualidade.
3. Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um
padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido,
copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de
outro departamento, por exemplo) ou externo (uma
empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve
como guia de referncia.
4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o
mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como
ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o
benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos
de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados
nessa anlise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um
esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a
qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio.
6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria
e cabe direo assegurar sua implementao. A
melhoria fortalece a competitividade da organizao e
aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo
incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total
Quality Management - TQM) um conceito de controle que
atribui s pessoas, e no somente aos gestores e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de
qualidade.
O tema central da qualidade total bastante simples: a
obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a
produzem.
Os funcionrios, e no os gestores, so os responsveis
pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o
controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador - cede
lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo
Prof. Everson Brugnolo
e descentralizado. A qualidade total est baseada no
empoderamento (empowerment) das pessoas.
Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as
habilidades e a autoridade para tomar decises que
tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem
a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas
do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O
empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos
produtos e servios, na satisfao do cliente, na reduo de
custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e
satisfao das pessoas envolvidas."
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da
organizao e deve comear no topo da empresa. O
comprometimento da alta administrao indispensvel para
garantir uma profunda mudana na cultura da organizao.
Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa
uma revoluo na gesto da entidade, por que os antigos
Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os
sistemas formais de controle que detinham e centralizavam
totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou
o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua
descentralizao para o nvel operacional. O downsizing
promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento
organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core
business) do negcio e transferir o acidental para terceiros
que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao) - O
enxugamento substitui a antiga cultura baseada na
desconfiana - que alimentava um contingente excessivo de
comandos e de controles - para uma nova cultura que
incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo
substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas,
alm do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
Terceirizao (outsourcing) - A terceirizao ocorre quando
uma operao interna da organizao transferida para outra
organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As
organizaes transferem para outras organizaes atividades
como malotes, limpeza e manuteno de escritrios e
fbricas, servios de expedio, guarda e vigilncia, refeitrios
etc. Por essa razo, empresas de consultoria em
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes
pblicas, propaganda etc., representam antigos
departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para
reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de
maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma
transformao de custos fixos em custos variveis. Na prtica,
uma simplificao da estrutura e do processo decisrio das
organizaes e uma focalizao maior no core business e nos
aspectos essenciais do negcio.
Reduo do tempo do ciclo de produo- O tempo de ciclo
refere-se s etapas seguidas para completar um processo,
como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou
atender a um cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a
queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre
departamentos envolvidos e a remoo de etapas
improdutivas no processo permite que a qualidade total seja
bem-sucedida. O ciclo operacional da organizao torna-se
mais rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do ciclo
operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento
mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas
entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os
conceitos de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados
no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria
contnua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade
gerencial:
NOES DE ADMINISTRAO
6
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e
propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou
servio. A alta direo deve demonstrar constantemente
seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender
e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos,
erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os
processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica de
fazer negcios apenas na base do preo.
4. Melhorar sempre e constantemente o sistema de
produo e servios, identificando e solucionando
problemas.
5. Instituir treinamento no trabalho.
6. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na
produo.
7. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima
para a inovao.
8. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos.
9. Demolir barreiras funcionais entre departamentos.
10. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos
no tenham sido providenciados.
11. Remover as barreiras que impedem as pessoas de
orgulhar-se de seu trabalho.
12. Encorajar a educao e o auto-aperteioamento de cada
pessoa.
13. Garantir a ao necessria para acompanhar essa
transformao.
REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo
existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e
a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas
mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade
das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes
tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia
significa fazer uma nova engenharia da estrutura
organizacional. Representa uma reconstruo e no
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No
se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional
totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos
processos empresariais e considera que eles que devem
fundamentar o formato organizacional. No se pretende
melhorar os processos j existentes, mas a sua total
substituio por processos inteiramente novos. Nem se
pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o
mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma
forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar
de aparentemente novas, mas construir novas estradas
modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia no se
confunde com a melhoria contnua: pretende criar um
processo inteiramente novo e baseado na TI e no o
aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Para
alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de
trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para
outros o repensar fundamental e a reestruturao radical
dos processos empresariais visando alcanar enormes
melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento
e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro
palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organizao
ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o
que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical.
Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas
e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de
fazer o trabalho. 3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o
que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca
Prof. Everson Brugnolo
sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita
nada do que existe! 4. Processos.
A reengenharia reorienta o foco para os processos e no
mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a
estrutura organizacional. Busca entender o "qu" e o "porqu"
e no o "como" do processo. A reengenharia est preocupada
em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trs
componentes so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um
processo o conjunto de atividades com uma ou mais
entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. As
organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios,
pessoas ou estruturas, mas no para os seus processos.
Ningum gerencia processos. Na realidade, as organizaes
so constitudas de vrios processos fragmentados que
atravessam os departamentos funcionais separados como se
fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos no
resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus processos
e no nos seus rgos. Da, virar o velho e tradicional
organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora.
A reengenharia trata de processos. A reengenharia de
processos direciona as caractersticas organizacionais para os
processos. Suas consequncias para a organizao so: l. Os
departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes
orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional
departamentalizao por funes substituda por redes de
equipes de processos. A orientao interna para funes
especializadas dos rgos cede lugar para uma orientao
voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura
organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser
nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento
(downsizing) da organizao para transform-la de
centralizadora e rgida em flexvel, malevel e
descentralizadora. 3. A atividade tambm muda: as tarefas
simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas,
com nfase no isolamento individual passam a basear-se em
equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na
responsabilidade grupal, solidria e coletiva. 4. Os papis das
pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos
internos para a plena autonomia, liberdade e
responsabilidade. 5. A preparao e o desenvolvimento das
pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento especfico,
com nfase na posio e no cargo ocupado, para se constituir
em uma educao integral e com nfase na formao da
pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de
avaliao do desempenho humano deixam de se concentrar
na atividade passada e passam a avaliar os resultados
alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado
organizao e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes
protetores e visando subordinao das pessoas s suas
chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao
das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os
gestores antes controladores de resultados e distantes das
operaes cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores
ficando mais prximos das operaes e das pessoas. 9. Os
gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades
tcnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de
habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com
a tradicional departamentalizao por processos. Ela
simplesmente elimina departamentos e os substitui por
equipes.
Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao
consequente downsizing e substituio de trabalho humano
pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos
processos horizontais das, organizaes e do seu tratamento
racional.
NOES DE ADMINISTRAO
7
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como
um "processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas
dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so
reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini agrega
que o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de
pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de
trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas
como representantes das melhores prticas, com o propsito
de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes
de processos e prticas administrativas entre empresas para
identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de
superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking
encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao
pode ser aplicada a qualquer funo como produo, vendas,
recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento,
distribuio etc. o que produz melhores resultados quando
implementado na empresa como um todo. O benchmarking
visa a desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores prticas administrativas
das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em
certos aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na
empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as
oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta
definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de
comparaes externas. A comparao costuma ser um
saudvel mtodo didtico pois desperta para as aes que as
empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de
lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas
menos inspiradas.
O benchmarking exige trs objetivos que a organizao
precisa definir:
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e
fracos. Para tanto, deve documentar os passos e prticas dos
processos de trabalho, definir medidas de desempenho e
diagnosticar suas fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes
lderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades,
conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com
seus prprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos
fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e
ultrapassando-os. O benchmarhing constitudo de 15
estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar
competitividade. A principal barreira adoo do
benchmarking reside em convencer os administradores de que
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso
requer uma paciente abordagem e apresentao de
evidncias de melhores mtodos utilizados por outras
organizaes. O benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de
como a operao pode sofrer mudanas para atingir um
desempenho superior e excelente.
JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT
O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia
a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do
ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao
potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa
adaptao contnua feita pelo enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e
ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante
no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do
acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos
dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui
a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo.
Prof. Everson Brugnolo
que o cargo pequeno demais para o esprito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos no so
suficientemente grandes para a maioria das pessoas e
precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo
ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel
para a adequao permanente do cargo ao crescimento
profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira
deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e
desafios das tarefas do cargo para ajust-los s
caractersticas progressivas do ocupante. O enriquecimento
do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a
adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou
vertical (carga vertical com adio de novas responsabilidades
mais elevadas). A adequao do cargo ao ocupante melhora o
relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo
novas oportunidades de iniciar outras mudanas na
organizao e na cultura organizacional e de melhorar a
qualidade de vida no trabalho. O que se espera do
enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das
condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da
produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de
absentesmo do pessoal. Uma experincia desse tipo introduz
um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na
fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia e da
chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao de
responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc.
O enriquecimento de cargos oferece as seguintes
vantagens:
1. Elevada motivao intrnseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfao com o trabalho.
4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos
(rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e
desafiadores esto mais satisfeitas com eles do que as que
executam tarefas repetitivas e rotineiras.
Os resultados do trabalho aumentam quando esto
presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que
o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo
ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados
do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm
fazendo o trabalho.
BRAINSTORMING
Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz
lembrana chuvas e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas
de bonana e tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada
para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da
organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15
minutos e envolve um nmero de participantes no maior
que 15 - que se renem ao redor de uma mesa pnrn dizer
palavras que vem mente quando se emite uma palavra-
base. Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os
participantes so estimulados a produzir, sem qualquer critica
nem censura, o maior nmero de ideias sobre determinado
assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning
visa a obter a mxima quantidade possvel de contribuies
em forma de idias e, que constituiro o material de trabalho
para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as
idias mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao
de idias e pode ser feita de modo estruturado (um
participante de cada vez em sequncia) ou no estruturado
(cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma
NOES DE ADMINISTRAO
8
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
sequncia). O modo estruturado permite a obteno da
participao de todos. As ideias so anotadas em um quadro,
sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante
quis dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas e
reorganizadas para verificar quais so as que tm
possibilidade de aplicao e de gerar solues para o
problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se
baseia era quatro princpios bsicos:
1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade
de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia,
melhor.
3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as
possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e
implementao.
4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais
criativas e inovadoras sero as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra
ou limitao, mas se assenta nos seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias
alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de
ideias.
GRFICO DE ISHIKAWA
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe
ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishilcawa
procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas),
identificar todas as possibilidades de causas que esto
provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere
um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das
causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os
problemas so colocados no lado direito do grfico, onde
estaria situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so
dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha
de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto ,
as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia
em quatro categorias de problemas situados na parte
operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo,
mo-de-obra, material e mquina:
MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as
maneiras de executar cada trabalho.
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades
necessrios para o bom desempenho das pessoas.
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades
para utilizao no processo.
MQUINAS: quais as condies e capacidade das
instalaes e recursos fsicos. Na parte operacional
administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P:
polticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro
categorias so analisadas de maneira livre e criativa pelas
pessoas.
PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio
de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um
determinado grupo so decorrentes de uma parcela
relativamente pequena de alguns de seus componentes (20%
do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome
de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas
constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na
economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas
mos de 20% da populao. Na administrao de materiais, a
Prof. Everson Brugnolo
tendncia genrica de que 80% do capital empatado se
refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administrao
de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos dirigido
para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a
abordagem nicial deve ser feita sobre esses 20% de itens
estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princpio de
Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do
histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a
ateno aos problemas mais importantes e prioritrios,
localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais
baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um
meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou
de problemas e verificar onde esto os mais importantes e
prioritrios.
HISTOGRAMAS
Histograma uma representao grfica da distribuio de
frequncias de a massa de medies, normalmente um grfico
de barras verticais.
FOLHAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas
para facilitar a oleta e anlise de dados. O seu uso economiza
tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever
nmeros repetitivos, bem como evita comprometer anlise dos
dados.
GRFICO DE DISPERSO
Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre
duas variveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de
duas variveis (causa/efeito), para checar a existncia real da
relao entre elas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado
para o acompanhamento e controle de um processo qualquer.
O grfico determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual
limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber:
linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite
inferior de controle) e mdia.
FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representao esquemtica de um processo,
muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de informaes entre os elementos
que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a
documentao dos passos necessrios para a execuo de
um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da
qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a
organizao de produtos e processos.
NOES DE ADMINISTRAO
9
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
3. GESTO DE PROCESSOS
A Gesto por Processo pode ser entendida como um
Sistema ou Modelo de Gesto Organizacional orientado para
gerir a organizaes com foco nos processos. Uma
organizao, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo,
precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer
negcios, levando em considerao os processos crticos do
seu negcio e, com base neles, procurar identificar, mapear,
analisar, documentar e melhorar continuamente tais
processos.
Um Modelo de Gesto Organizacional possibilita a
visualizao, o entendimento e administrao da organizao
como um todo, tal como um sistema completo e integrado.
Por conseguinte, a principal preocupao deve ser com os
processos do seu core business e no apenas com alguns dos
seus processos. Para que isto seja possvel, todos os
processos crticos precisam fazer parte desse modelo ou
sistema.
Falar em processos quase sinnimo de falar em
eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso
recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual
dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior
que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que
o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos
(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e
estudado com crescente interesse pelas empresas. Os
principais fatores que tem contribudo para essa tendncia
so:
Aumento da demanda de mercado vem exigindo
desenvolvimento e lanamento de novos produtos e
servios de forma mais gil e rpida.
Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os
chamados ERPs, existe a necessidade prvia de
mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a
falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da
implantao sistema.
As regras e procedimentos organizacionais se mostram
cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de
constante mudana. Em tal situao erros so cometidos
ou decises so postergadas por falta de uma orientao
clara.
Maior frequncia de entrada e sada de profissionais
(turnover) tem dificultado a gesto de conhecimento e a
documentao das regras de negcio, gerando como
Prof. Everson Brugnolo
10
resultado maior dificuldade como na integrao e
treinamento de novos colaboradores.
Os efeitos destas e outras situaes tm levado um
nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de
gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo
desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou
ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso
de imediato colocar o carro na frente dos bois.
Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os
processos relevantes e como devem ser operacionalizados
com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:
* Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e
o controle dos processos?
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
* Quais os mtodos de monitoramento e controle do
desempenho a serem utilizados?
* Qual o nvel de integrao e interdependncia entre
processos?
A resposta a essas questes representa a adoo de uma
viso abrangente por parte da organizao sobre os seus
processos e de como esto relacionados. Essa viso o que
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve
considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:
1. Traduo do negcio em processos: importante definir
quais so os processos mais relevantes para a
organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a
partir do entendimento da Viso Estratgica, como se
pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados
para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral
de Processos da Organizao.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da
definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a
priorizao dos processos que sero detalhados. O
mapeamento estruturado com a definio de padres de
documentao permite uma anlise de todo o potencial de
integrao e automao possvel. De forma complementar
so identificados os atributos dos processos, o que
permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das
atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar
o tamanho da equipe que dever realiz-lo.
3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do
BPM permitir a gesto dos processos, o que significa
medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto
mapear os processos definir os indicadores de
desempenho, alm dos modelos de controle a serem
utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir
um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda
de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou
oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar
as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem
quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar,
automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-
se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples
excluso da atividade ou transferncia da mesma para
terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve
ser entendido como uma reviso de processos. A
preocupao maior assegurar melhores resultados e
nesse caminho trata-se de uma mudana cultural.
necessria maior percepo das relaes entre processos.
Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos
processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando
gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles
mais robustos.
NOES DE ADMINISTRAO
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
por causa desse ltimo passo que a implantao de
BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em
resultados de curto, mdio e longo prazo.
O BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde
a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de
gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma
de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de
hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim
por diante.
Conceitos da abordagem por processos.
A GP baseia-se em trs aspectos fundamentais: as
pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores
inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como
parceiras da organizao. Um dos instrumentos mais eficazes
da administrao moderna a gesto por processos. Embora
tal instrumento se aplique a todas as reas do conhecimento
humano, a preocupao neste artigo quanto ao seu
emprego na GP.
A Gesto por Processos tem-se tornado cada vez mais um
requisito essencial de grande parte dos sistemas de gesto
organizacional, sendo atualmente uma exigncia do Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da srie ISO
9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gesto por Processo um
instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do
aperfeioamento contnuo do Sistema de Gesto da
Qualidade; ajuda e facilita o planejamento, a organizao, a
liderana e o controle de tudo o que feito na organizao e,
alm disso, torna fcil a comunicao e o trabalho em todos
os setores da organizao.
Fundamentos e Critrios FNQ
Os fundamentos nos quais se baseiam os critrios de
excelncia do FNQ so os seguintes:
1. Pensamento sistmico;
2. Atuao em rede;
3. Aprendizado organizacional;
4. Inovao;
5. Agilidade;
6. Liderana transformadora;
7. Olhar para o futuro;
8. Conhecimento sobre clientes e mercados;
9. Responsabilidade social;
10. Valorizao das pessoas e da cultura;
11. Decises fundamentadas;
12. Orientao por processos;
13. Gerao de valor.
Modelo de Excelncia em Gesto - MEG
O MEG baseado nos fundamentos de excelncia e
colocado em prtica por meio de oito critrios de avaliao:
1. Liderana
2. Estratgia e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados.
Prof. Everson Brugnolo
11
Fonte: fnq.org.br
No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gesto por
Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade.
Com o propsito de: a) definir os requisites para o pessoal da
organizao; b) facilitar a conduo das atividades; c) distribuir
a documentao para todos os envolvidos; d) envolver as
pessoas com foco nas instrues de trabalho; e) facilitar um
gerenciamento eficaz de mudana; f) assegurar a manuteno
da continuidade de rotinas, em caso de alterao no quadro
de pessoal - reduzir curva de aprendizagem e g) facilitar as
atividades de monitoramento (isto , de auditorias).
Harrington e seus colegas apresentam um modelo
desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse
(IBC), sediada em Houston, no Texas, e que descreve treze
grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma
arquitetura destinada a servir de modelo para a classificao
de processos de negcios e facilitar a realizao de
Benchmarking. Os grupos, considerados processos de gesto
de negcio, so: Entender mercado e clientes; Desenvolver
Viso e Estratgia; Projetar produtos e servios; Elaborar
plano de venda e vender; Produzir e entregar; Prestar
servios; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar
atividades de recursos humanos; Gerenciar recursos de
informaes (TI); Gerenciar recursos fsicos e financeiros;
Executar programa de gesto ambiental; Gerenciar
relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudana.
Nesse modelo, os processos de gesto de pessoas pertencem
categoria citada no oitavo lugar.
Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos.
O mapeamento de processos consiste basicamente na
captura dos fluxos de informaes, materiais e trabalho ao
longo dos processos, e registr-los de forma que possam ser
entendidos por outras pessoas interessadas em seu
conhecimento.
O mapeamento de processos fornece uma viso geral para
identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias.
Mostra como as entradas, sadas e tarefas esto relacionadas
e inclui os principais passos dos processos. (e.g. resultado
produzido, quem desempenhou os passos e onde podem
ocorrer problemas).
A anlise dos processos com o uso mapas ajuda a
melhorar a satisfao dos clientes com a identificao de
NOES DE ADMINISTRAO
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
aes para reduzir o ciclo de produo, eliminar defeitos,
reduzir custos, eliminar passos que no agregam valor e
incrementar a produtividade.
Os modelos explcitos dos processos so facilmente
modificados porque os administradores no tcnicos podem
entend-los facilmente. Alm disso, os modelos fornecem uma
base para a colaborao entre os gerentes responsveis por
diferentes partes de um processo.
A Modelagem de Processos pode ser definida como sendo
um conjunto de atividades que deve ser seguido para a
criao de um ou mais modelos com o objetivo de
representao, comunicao, anlise, projeto ou sntese,
tomada de deciso, ou controle. Define tambm modelo como
sendo uma representao de algo (mais ou menos formal).
Uma abstrao da realidade (ou universo em estudo), em
termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos
constructos de modelagem, para o propsito do usurio Os
constructos de modelagem so os elementos primitivos da
linguagem utilizada; sintaxe e semntica, que devem ser
precisamente definidas.
A principal distino entre mapeamento e modelagem
que, enquanto o mapeamento refere se a processos j
existentes e no documentados, a modelagem serve ainda
para o projeto de processos. Podemos aqui fazer uma
analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de
cidades. Ou seja, uma representao grfica com o objetivo
de mostrar como os elementos de um conjunto esto situados
ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por
outro lado, os modelos so projees de alguma coisa, por
exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir. De
qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstraes da
realidade e s vezes so citados na literatura como modelos.
Alguns autores definem mapeamento de processos como
sendo a construo de modelos que mostra as relaes entre
as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos
na produo de um especfico resultado. Sendo que, os
objetos ou artefatos tratam-se dos produtos, equipamentos e
ferramentas utilizados na sua produo. Afirma ainda que, a
razo pela qual os mtodos de mapeamento so to
difundidos hoje que tais modelos podem ser teis, e
relativamente baratos, em descries que podem levar a
melhorias ou redesenhos dos processos.
Savn define a tcnica de modelagem como sendo um
conjunto de formalismos para representar as fraes de
conhecimento que devem ser transmitidas, e ainda, como um
mtodo especfico para construir o modelo. A ferramenta de
modelagem um sistema que permite a gerao e
classificao de ideias e/ou para analisar a qualidade de um
projeto.
Tanto para o mapeamento quanto para modelagem de
processos necessrio o uso de ferramentas, que um tema
bastante abrangente e foge do escopo deste artigo.
Os Programas de Melhoria Contnua, tais como Seis
Sigma e Produo Enxuta, criaram mais de 100 bilhes de
Dlares em economia, e atalhos para oportunidades de
negcios em organizaes de todos os tamanhos e tipos.
Mas, por muitas razes, estas metodologias foram
implementadas nas empresas independentemente dos
sistemas de informao, limitando severamente os resultados
e a efetividade do programa. No entanto agora, as solues
de Gesto dos Processos de Negcios esto unindo as
capacidades e habilidades das plataformas administrativas
aos mtodos de melhoria contnua dos processos, habilitando
as empresas a estenderem as melhores prticas dos mtodos
para toda organizao e suas cadeias de valores.
O provedor de informaes Butler Group, que promove
pesquisas com usurios finais de Tecnologia da Informao,
realizou uma survey com os participantes de um simpsio em
Londres em novembro de 2004, sobre BPM e Integrao. O
Prof. Everson Brugnolo
evento contou com delegados de diversos setores do mercado
provenientes de organizaes de diversos portes.
Segundo o grupo de pesquisa, a forte representao por
grandes empresas e empresas de larga escala no foi uma
surpresa. Argumentam que estas organizaes encaram
maiores dificuldades com integrao e gesto de seus
processos.
Segundo o relatrio Gartners Position on BPM, a
implementao de uma soluo de BPM requer ferramentas
para que os administradores possam controlar e modificar
seus processos. Especificamente requer tecnologias para
explicitar os processos e fornecer modelos grficos para
habilitar os administradores a controlar os vrios aspectos das
operaes de negcio e alocar os recursos relevantes. Os
elementos-chaves dos modelos de processos so os eventos
que disparam aes, a sequncia de passos, e as regras de
negcios usadas para suportar decises e a execuo do
fluxo. Para permitir simulaes os modelos devem possuir
caractersticas tais como; habilidades, disponibilidade de
custos e de pessoas e outros recursos para o desempenho do
processo.
Os modelos so necessrios para ajudar os
administradores a entender os atuais processos e ento por
visualizao e simulao propor melhorias. As ferramentas e
tcnicas de modelagem ajudam tambm a produzir
documentaes necessrias para padronizaes tais como
ISO 9000. Os modelos explcitos dos processos so
facilmente modificados porque os diretores e gerentes sem
conhecimentos tcnicos sobre assuntos fora de sua rea de
conhecimento podem entend-los facilmente.
McCormack & Rauseo, discorrendo sobre as implicaes
prticas da modelagem de processos, afirma que a construo
de uma viso dos processos o primeiro passo crtico para
orientao a processos. Possibilita a ligao das estratgias
de negcios s necessidades dos clientes e a todos os
aspectos do projeto e gesto dos processos, sendo assim,
uma poderosa ferramenta visual. Isto a base para o sucesso
das organizaes de amanh, pela viso clara das inter-
relaes dentro e fora da companhia, com o estabelecimento
de uma linguagem comum para mudanas na administrao.
O uso de uma notao padronizada para a confeco dos
modelos visuais facilita a leitura dos diagramas e a
comunicao entre as equipes de diferentes departamentos
ou setores da empresa, e mesmo entre ferramentas
provenientes de diferentes fornecedores. Atualmente o nico
padro significativo existente para este propsito fornecido
pela OMG (Object Management Group) e trata-se da BPMN
(Business Process Modelling Notation).
A importncia das tarefas na Gesto de Processos
percebem que existe uma maior associao da gesto de
processos com tarefas para projetar processos. Neste mesmo
trabalho, as tarefas de modelagem tanto da situao atual
como da situao futura encontram-se no grupo de tarefas
relacionadas ao projeto de processos. Alm disso, existem
muitas outras atividades que podem ser auxiliadas com o uso
de modelos, e.g. entendimento dos ambientes interno e
externo etc.
Estrutura Funcional versus estrutura por Processos
Em nosso pas existe um forte cultura pela utilizao de
estrutura funcional (departamentalizao funcional), no
entanto isso vem mudando e cada vez mais cresce a
utilizao da estrutura por processos.
NOES DE ADMINISTRAO
12
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
De acordo com Chiavenato, as mudanas so estruturais: Ciclo de Vida do Processo
1) Planejamento
2) Desenho/ Modelagem
FUNCIONAL PROCESSOS 3) Implementao/Execuo
4) Monitoramento
Processos Projetados,
Processos Ignorados 5) Otimizao/Refinamento
mensurados, entendidos

Cliente - varivel que Objetivos ajustveis segundo Classificao de Processos

causa problemas necessidades do cliente Segundo Jos Ernesto Lima Gonalves trs categorias
bsicas de processos:
Funcionrios - foco na Funcionrios - viso ampla do 1) Processos de Negcio (ou de Clientes, principais,
necessidade processo primrios, chave, essenciais e finalsticos): so aqueles
que caracterizam a atuao da empresa e que so
Unidades focadas em suportados por outros processos internos, resultando no
Equipes focadas em resultados produto ou servio que recebido por um cliente externo.
atividades
2) Processos Organizacionais (ou de Integrao
Trabalho Individual Trabalho em Equipe Organizacional, secundrios, suporte, auxiliares, meio):
so centralizados na organizao e viabilizam o
Tarefas Simples Tarefas Multidimensionais funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da
organizao em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negcio.
Habilidade Competncia
3) Processos Gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas
suas relaes e incluem as aes de medio e ajuste de
Conhecimento
Mltiplos Conhecimentos desempenho da organizao.
Especializado

Sobrevivncia contra o ATENO!

Convivncia com o ambiente
ambiente
Etapas para a transformao de uma estrutura
funcional em processos:
1) Identificao fcil do processo (nome)
2) Conscientizao e identificao do processo
3) Avaliao dos processos (indicadores)
4) Gesto do processo (monitoram e melhoria)
ATENO!
Os processos primrios podem romper os limites
funcionais da organizao, enquanto que os processos
secundrios podem apenas associarem-se a eles.
BPM - Business Process Management
Trata-se de uma filosofia de gesto que prope a utilizao
dos recursos de TI (softwares) para facilitar a gesto, melhorar
os processos e otimizar os resultados da organizao.
O BPM capaz de redesenhar e otimizar processos
mesmo que os mesmos j estejam padronizados de forma
eficiente.

Termos fundamentais:
MACROPROCESSO - Viso Geral dos processos.
PROCESSO - conjunto de operaes (atividades e tarefas)
SUBPROCESSO - parte especfica do processo, conjunto
de atividades
ATIVIDADE - conjunto de tarefas
TAREFAS - menor diviso do trabalho, exclusivamente
operacional
Etapas da Gesto de Processos:
1) Planejar
2) Identificar os processos (listando atividades)
3) Mapa preliminar (todos os processos identificados - viso
do conjunto)
4) Mapear os processos - essncia, utlizaco do fluxograma
5) Definio do dono de cada processo (responsvel)
6) Capacitao e Execuo (treinamento)
7) Definio dos Indicadores - medir resultados
8) Monitoramento
9) Anlise e Melhoria do processo
Podemos afirmar que tal filosofia de gesto tem foco no
presente e no futuro, pois nos permite atuar de forma proativa
com o intuito de aproveitar oportunidades que podem vir.
Principais Benefcios:
1) Segurana na aplicao das regras do negcio na prtica
2) Direcionamento dos problemas/ excees diretamente
para os responsveis pelos processos
3) Monitoramento do status de todos os processos
4) Reduo do tempo real do processo
5) Amplia os resultados da organizao
BPMS - Business Process Management Systems
Refere-se ao sistema informatizado que d suporte a
gesto de processos nas organizaes. Na prtica, refere-se
ao software ou ferramenta de BPM.
Ateno!
BPM - relaciona-se com os processos - gesto e foco no
negcio
BPMS - relaciona-se com softwares para suporte ao BPM -
foco em TI

Prof. Everson Brugnolo NOES DE ADMINISTRAO

13
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
MAMP - Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos
Conjunto de aes desenvolvidas par a aprimorar as
atividades executadas, identificando possveis desvios,
corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou
servios com alto valor agregado.
As etapas do MAMP envolvem:
- Mapeamento dos processos;
- Monitoramento dos processos e de seus resultados;
- Identificao e priorizao de problemas e suas causas;
- Aes corretivas, preventivas, melhoria;
- Sistema de documentao e procedimentos operacionais.
MODELO AS-IS/ TO-BE
A modelagem de simulao desde a situao atual (em
ingls AS-IS), refere-se ao desenho de como o processo
realmente executado, contendo seus erros e acertos.
A modelagem da situao futura (em ingls TO BE), a
evoluo dos processos do modelo de simulao. Trata do
ideal e no da realidade vivida pela organizao.
4. GESTAO DE PESSOAS:
Conceitos, importncia, relao com os outros
sistemas de organizao.
Existem dois tipos divergentes de organizao: mecnico e
orgnico. No primeiro, a estrutura hierarquizada da empresa
muito valorizada, com atividades especializadas e
determinadas pela posio funcional do funcionrio perante
empresa; decises so centralizadas; sistema rgidos de
controle, entre outros.
J no modelo orgnico ocorre descentralizao da
deciso, comunicao lateral mais frequente que a vertical,
alm de serem organizaes menos enrijecidas e mais
mutveis que as organizaes mecnicas.
importante ressaltar que entre as estruturas mecnicas
ou orgnicas, existem modelos intermedirios ou mistos, os
quais englobam caractersticas de ambos os padres. Dentre
as quais podemos citar as ferramentas do RH.
1) Tipo de Organizao;
2) Quadro interno de colaboradores;
3) Clima Organizacional;
4) Processos de contratao;
5) Competncias e Estratgias;
6) Descrio de Cargos;
7) Organograma;
8) Anlises Motivacionais;
9) Responsabilidade Social.
No ambiente de trabalho quando cada administrador
desempenha as quatro funes administrativas (planejar,
organizar, dirigir e controlar). A ARH realiza a ligao de
cooperao entre subordinados e seu superior atravs de
polticas e prticas que podem ser resumidas em seis
processos bsicos, dinmicos e interativos.
A nova tendncia nas organizaes de administrao de
recursos humanos ou gesto de pessoas obter por meio de
consultorias interna em conjunto e apoiando o gerente de linha
deteno de recursos humanos especializado, de alto nvel
e com conhecimento especficos do setor, assim como um
domnio satisfatrio do contexto da organizao como um
todo.
Prof. Everson Brugnolo
O sentido de linha e staff (assessoria), onde os rgos de
linha atuam em atividades de execuo e comando como
responsveis diretos pelas atividades- fins de negocio.
Enquanto as assessorias ou staffs influenciam e aconselham
as unidades de linha, ou seja, inferindo na atividade-meio da
empresa.
Os objetivos da gesto de pessoas ou ARH passaram a
ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Contudo, a ARH uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff, o que requer compartilhamento entre os
especialistas de RH e os gerentes de linha.
Diante da necessidade de contabilizar, registrar e
gerenciar as entradas e sadas de empregados na
organizao, assim como quantificar sua produtividade,
ausncias, faltas e atrasos com descontos nas folhas de
pagamentos ou descontos. Surgindo a administrao de
recursos humanos, que difere da rea de recursos humanos.
Dentre as quais destacam se as cinco fases de evoluo de
perfil, como a fase contbil, a fase legal, a fase tecnicista, a
fase administrativa (ou sindicalista), a fase estratgica, e o
surgimento do cargo de gerente de recursos humanos,
tentando assim humanizar o cargo. Assim, surgindo a todo o
momento, novos paradigmas para os usos do conhecimento
aplicados de forma rentvel para os negcios, uma vez que o
mesmo se torna mutvel.
A gesto de recursos humanos passou a desempenhar um
papel fundamental nas organizaes, tornando se responsvel
pelas polticas de RH, pela elaborao das estratgias
correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como
as demais reas. As organizaes passaram a perceber a
importncia do trabalho integrado entre os recursos humanos
e as demais reas da empresa, e a necessidade de
enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e
desenvolvendo polticas de estratgias centradas na qua-
lidade, como recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salrios,
avaliao de desempenho e processo de comunicao.
Portanto as mudanas que ocorreram nos ltimos anos na
administrao de recursos humanos em diversas
organizaes so alteraes de terminologia que refletem
tambm no resultado positivo na evoluo do departamento
de pessoal para a administrao de pessoas, quanto forma
de gerir pessoas, verificando alteraes profundas na
administrao de recursos humanos ou gesto de pessoas,
podendo de ser incorporada na estratgia organizacional
atravs da implementao de polticas por subsetores dentro
da rea recursos humanos a administrativa inferida no texto.
A EVOLUO DAS ORGANIZAES E DE SEUS
MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
A evoluo dos modelos de gesto de pessoas est
atrelada evoluo das prprias organizaes. Se gerenciar
pessoas gerenciar a relao entre as pessoas e as
organizaes, unindo os anseios daquelas aos objetivos
organizacionais, pode-se afirmar que para cada modelo de
organizao haver um modelo de gesto de pessoas
correspondente.
Embora sejam diversas as classificaes, as quatro
grandes marcos dos modelos de gesto de pessoas: modelo
clssico, modelo motivacional, modelo estratgico e modelo
competitivo.
Modelo estratgico de gesto de pessoas
At 1970 as organizaes eram classificadas em escolas
que enfocavam apenas um aspecto como fator de
produtividade no trabalho. Foram citadas duas dessas
NOES DE ADMINISTRAO
14
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
escolas: uma com foco na melhor tarefa, e outra com foco no
funcionrio mais satisfeito. Por volta de 1970 um novo
conceito surge: o de que as organizaes se comportam como
sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por
Ludwing von Bertalanffy, apresenta um modelo no qual a
organizao composta de diversos subsistemas que
interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Alm
disso, essa organizao interage com o ambiente externo,
influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo conceito
revolucionou os modelos de organizao, e todas as
classificaes a partir de ento passam a se basear nesse
conceito.
Em funo das presses externas e da interao com o
ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organizao
estratgica. Nos modelos anteriores, o foco de gesto se
voltava principalmente para aspectos internos, como a
preocupao com tarefas, a satisfao dos funcionrios, a
melhoria dos processos e da estrutura hierrquica. O cliente
exercia pouca influncia na confeco dos produtos ofertados
pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da
prpria empresa. No modelo estratgico de gesto de
pessoas, que surge na dcada de 90, os clientes passam a
exercer um papel mais ativo em relao s organizaes.
O cenrio tem um desenho diferente: nveis mais altos de
produtividade foram alcanados em funo da elevada
automao dos processos produtivos. Com o aumento da
produtividade e do nmero de empresas, o mercado no
mais aquele em que as demandas por produtos eram maiores
que a oferta. O cliente, que antes aceitava o produto da forma
que a empresa oferecia, se v diante de um cenrio em que
pode escolher entre opes diferentes. As empresas de maior
sucesso so aquelas que compreendem melhor as
necessidades dos clientes. O foco da organizao se volta
para o mundo externo, as relaes da empresa se ampliam, e
o cliente se torna pea chave. Surgem os primeiros estudos
sobre estratgia empresarial. As organizaes passam a
definir sua proposta de valor e segmento de mercado.
Definies de misso, viso, negcio e estratgia para
atingimento dos objetivos organizacionais vm reboque
desse movimento.
Nesse novo cenrio as empresas no podem contar
apenas com pessoas que saibam executar bem suas tarefas,
e que estejam motivadas. Os funcionrios passam a ser
considerados colaboradores, envolvidos e comprometidos
com os objetivos estratgicos da empresa. Nos modelos
citados anteriormente a relao gerente-subordinado era
quase paternal. O gestor tinha ascenso sobre o funcionrio,
ora cobrando sua mxima produtividade, ora motivando-o para
o trabalho. Alm de motivar e cobrar resultados, os novos
gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratgia e
de alinhar processos e pessoas a essas estratgias.
Modelo competitivo de gesto de pessoas
A partir de 2000 as organizaes entraram na era da
extrema competio. As organizaes modernas sofrem
presses ainda maiores do ambiente externo: a globalizao
traz um novo patamar de concorrncia no mercado. As
organizaes, que antes se preocupavam apenas com os
concorrentes locais, agora se preocupam com empresas
virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os
prprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha
concorrncia, tornam-se mais exigentes e percebem o poder
que tm de influenciar produtos e servios. Nesse cenrio de
alta presso externa, surge um novo modelo de gesto de
pessoas, conhecido como modelo competitivo .Nesse modelo
o foco da organizao na sua capacidade de adaptao a
esse ambiente de constantes mudanas e demandas dos
clientes.
Prof. Everson Brugnolo
As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto
de pessoas so acima de tudo conscientes da
responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse
modelo de gesto afasta o vis paternalista das escolas
humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das
organizaes para alm do cumprimento das metas
estabelecidas no planejamento estratgico. Os profissionais
nesse modelo so levados a pensar na melhoria contnua de
seus processos de trabalho, na importncia da inovao, na
gerao de capital intelectual para a organizao, nas
parceiras estratgicas e na importncia do processo de
aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.
Os gerentes tm como foco os resultados do negcio, e
atuam como orientadores do desenvolvimento das pessoas e
das competncias organizacionais.
A rea de recursos humanos assume um papel totalmente
diferente nesse novo contexto. Seu posicionamento e sua
forma de atuao torna-se cada vez mais importante para
conseguir direcionar a energia das pessoas para as
necessidades organizacionais. O RH torna-se um parceiro
estratgico: aquele que ajuda a comunicar e disseminar a
estratgia organizacional para todas as pessoas. Tambm
exerce um papel importantssimo como agente da mudana,
num cenrio em que a empresa sofre influncias constantes e
precisa se adaptar rapidamente para sobreviver.
O modelo competitivo assim denominado em funo de
dois fatores principais: o ambiente competitivo no qual atua e
o foco no desenvolvimento de competncias.
Este relato sobre a evoluo das organizaes e dos
modelos de gesto de pessoas mostra que para cada
organizao, inserida em seu respectivo contexto
organizacional e social, existe um modelo de gesto de
pessoas correspondente e coerente com as necessidades e
os fatores condicionantes da poca. No existem modelos
certos ou errados. Existem modelos adequados ou no
adequados para uma organizao que funciona em um
contexto ambiental com fatores condicionantes externos e
internos.
Gesto estratgica da mudana
A cada dia que passa aumenta o nvel de exigncia dos
clientes por novos produtos e servios. A cultura do
consumismo descartvel despertou nas organizaes a
necessidade de criao e produo de bens em larga escala e
de modo tempestivo para atender o mercado. Uma indstria
de guardanapos no mercado americano precisa desenvolver,
alm do modelo bsico em cores diversas, modelos
especficos para o natal, o dia das bruxas, dos namorados, de
ao de graas e para a festa da independncia. Os
consumidores querem produtos especficos, altamente
descartveis, e que s sero vlidos se adquiridos e utilizados
naquela exata poca do ano. Alm disso, a cada ano o
modelo deve ser diferente do apresentado no ano anterior.
Embora o exemplo utilizado seja especfico, a globalizao de
costumes e o aumento da capilaridade das indstrias no
mundo tm contribudo para levar a outros pases e a outros
produtos e servios esse comportamento de consumo rpido,
fortemente contextualizado, descartvel e mutvel. As
organizaes tm que captar a necessidade do mercado,
produzir e entregar em prazos exguos os produtos exigidos
pelos clientes. Na era da extrema competio, o crescimento
ou a sobrevivncia da organizao depende de seu poder de
inovao para adaptar-se sociedade que est em rpida e
constante evoluo.
Por outro lado, os esforos por aumento da lucratividade
das empresas por meio da reduo de custos, quando bem
sucedidos, esto atingindo seus limites. Para reduzir custos,
empresas instalam-se em regies que tenham mo de obra
mais barata e menor carga tributria, estabelecem parcerias
NOES DE ADMINISTRAO
15
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
com fornecedores off-shore para obteno de insumos mais
baratos, utilizam o just-in-time e a automao extrema; mas
uma vez implantados em seu nvel ideal de maturidade, no
h como avanar em termos de reduo de custos. Nesse
caso, o aumento da lucratividade perseguido pela expanso
do mercado, seja em nmero de clientes, seja em diversidade
de produtos e servios ofertados.
A necessidade de expanso do mercado pelo aumento da
lucratividade e a crescente diversidade das necessidades dos
clientes resultam em grande variedade de produtos e servios,
com ciclos de vida cada vez mais curtos. Esse cenrio exige
atuao mais rpida da organizao na idealizao e
adaptao de modelos que sirvam de base para a formulao
da estratgia competitiva. Inovar, adaptar-se e mudar torna-se
estratgico.
Outro fator que contribui para a crescente preocupao
com a mudana nas organizaes so os altos ndices de
falhas em iniciativas estratgicas por processos de mudanas
mal conduzidos.
O prprio processo de construo de uma estratgia pode
ser pensado como um componente cognitivo de um processo
de mudana. Ou seja, a prpria estratgia organizacional
surge a partir da necessidade de mudar.
A gesto da mudana tarefa difcil, mas importante nas
organizaes, especialmente quando estas so grandes e
complexas. Mudar envolve no apenas a alterao de
polticas, processos, procedimentos e estruturas, mas tambm
do comportamento de pessoas e equipes, e de transformar,
em maior ou menor escala, a cultura da organizao.
O gerenciamento da mudana bem sucedido quando a
organizao consegue mover-se do estado em que se
encontrava para o estado pretendido, quando o funcionamento
no estado futuro atende s expectativas, e quando a transio
realizada sem custos indevidos para a organizao e para
as pessoas.
OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
As organizaes encontram-se diante da necessidade de
adaptao de seus modelos de gesto organizacional e de
gesto de pessoas aos desafios da era moderna:
globalizao, necessidade de aumentar a lucratividade por
meio do crescimento, e clientes cada vez mais conscientes e
exigentes. Em comum, as organizaes modernas so
caracterizadas por serem sistemas abertos, que realizam
trocas com o ambiente externo em um grau muito mais
elevado que o existente h poucas dcadas atrs. O foco em
estratgia e competncias essencial nos dias de hoje. Dessa
forma, empresas modernas alternam seus modelos de gesto
entre o estratgico e o competitivo, ora focalizando mais a
estratgia, ora focalizando mais o desenvolvimento de
competncias.
Tanto o modelo estratgico de gesto de pessoas quanto o
modelo competitivo ocorrem em organizaes que se
comportam como sistemas abertos. Conforme relatado, esses
modelos possuem caractersticas prprias que os distinguem,
mas tambm possuem caractersticas comuns, que permitem
que sejam qualificados, para fins deste trabalho, como os
novos modelos de gesto de pessoas. Essas caractersticas
envolvem a atuao da rea de recursos humanos em vrias
dimenses estratgicas de gesto e a execuo de novos
papis no contexto organizacional.
Prof. Everson Brugnolo
Dimenses dos novos modelos de gesto de pessoas
As cinco dimenses estratgicas que definem os novos
modelos de gesto de pessoas: gesto por competncias,
gesto estratgica da mudana, gesto do clima
organizacional, gesto da cultura organizacional e gesto do
conhecimento e da aprendizagem.
Essas dimenses interagem como engrenagens de um
modelo integrado, no qual o investimento em uma das
dimenses colabora para o crescimento das demais.
Gesto do conhecimento e da aprendizagem
Nos dias de hoje, as organizaes tm sido pressionadas
a evoluir rapidamente a fim de se adaptar s constantes
inovaes requeridas. Surge uma nova forma de riqueza que
consiste no tratamento de informao para a gerao de
conhecimento como principal fator para agregar valor ao
processo produtivo. notvel a crescente substituio, em
todos os nveis organizacionais da sociedade, das atividades
que requerem fora fsica por aquelas que utilizam
intensivamente a capacidade cerebral.
Para as organizaes modernas, as riquezas incluem os
produtos do conhecimento e no apenas os recursos naturais,
materiais e financeiros. O valor contbil de uma organizao
est em seus ativos, que constituem toda a propriedade de
uma empresa que pode ser expressa por um valor monetrio.
Os ativos se apresentam basicamente de duas formas: os
tangveis - palpveis, precisos e mensurveis, como, por
exemplo, contas a receber, plantas industriais, equipamentos,
imveis, investimentos, entre outros; e os chamados
intangveis: aqueles que no possuem existncia fsica, mas
mesmo assim, representam valor para a empresa. Hoje o co-
nhecimento - ativo intangvel - mais valioso que o conjunto
de ativos tangveis de uma organizao.
As pessoas possuem idias livres e abundantes. O grande
desafio gerencial est no desenvolvimento organizado de
idias construtivas. Para se adaptar s novas necessidades e
exigncias, as empresas devem ser capazes de aprender e de
gerir o conhecimento.
A gesto do conhecimento passa pela definio de sua
importncia para a organizao, pela sua adequada
disseminao, e pela proteo do conhecimento
organizacional que gera vantagem competitivo. O processo de
gesto do conhecimento nas organizaes em geral segue
trs passos: aquisio e desenvolvimento, disseminao, e
construo do conhecimento organizacional.
As aes relacionadas com a criao e a transferncia de
conhecimento devem estar comprometidas com o
desenvolvimento das competncias estratgicas definidas, e
ocorre por meio de processos de aprendizagem.
Portanto, o desenvolvimento das capacidades das pessoas
pode e deve ser realizado de forma alinhada gesto por
competncias, na qual as competncias necessrias para a
organizao so definidas, as competncias das pessoas so
mapeadas, e trilhas de desenvolvimento so criadas. Ao
desenvolver processos de aprendizagem com base nessas
trilhas de desenvolvimento, a organizao e o funcionrio
estaro investindo na capacitao necessria para a
realizao das entregas desejadas pela organizao. Os
recursos investidos - tempo, dinheiro, esforo - tanto da
organizao quanto do funcionrio estaro alinhados aos
objetivos estratgicos da organizao.
Todo esse processo de aprendizagem individual e
organizacional ocorre por meio de ciclos contnuos e
dinmicos de aquisio de conhecimento, envolvido num
processo de mudana permanente que garante a
adaptabilidade da organizao s necessidades por novas
competncias em funo da espiral de necessidades
crescentes dos clientes.
NOES DE ADMINISTRAO
16
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
Processos de RH
As polticas e processos de RH nos novos modelos de
gesto de pessoas devem estar alinhados com a estratgia da
organizao e devem favorecer a disseminao do
conhecimento e a aprendizagem.
Essa relao dimenso - processos facilita o alinhamento
das aes de RH ao definir processos e polticas. Ao levar em
considerao essas relaes, viabilizado o alinhamento
entre os diversos processos de RH, assim como destes com a
estratgia organizacional.
Ulrich afirma que historicamente a rea de recursos
humanos tem se preocupado exclusivamente com os
processos de RH. Essa afirmao, que soa to bvia, ponto
de partida para a discusso sobre o novo papel do RH. E
ilustra da seguinte forma a evoluo dos processos de RH:
a) dcada de 80: quatro grandes grupos de processos de RH -
recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao e
recompensas;
b) dcada de 90: adicionados dois grupos - desenvolvimento
organizacional e comunicao, somando 6 grandes grupos;
c) estudos recentes: classificaes de processos de RH que
somam 19 diferentes grupos.
Embora o RH tenha evoludo ao passar dos anos,
acompanhando a evoluo das organizaes, o foco
continuou sendo nos processos executados.
Ter como foco central de RH a execuo de processos era
suficiente nas antigas organizaes, uma vez que eram mais
voltadas para questes internas. Por mais que os processos
de RH tenham evoludo, sua simples execuo no papel
suficiente para a nova gesto de pessoas. As modernas
organizaes, que precisam adaptar-se rapidamente s
mudanas ambientais e s novas requisies dos clientes,
precisam implantar um modelo de gesto de pessoas
compatvel com sua dinmica organizacional, e que oferea
resultados de valor para a organizao. No que RH no deva
executar processos de RH, mas o novo cenrio em que as
organizaes modernas esto inseridas exigem um novo
papel da gesto de pessoas. Para o RH conseguir dar esse
salto, ele precisa retirar o foco da mera execuo de
processos e tarefas, e mudar seu foco para resultados.
Papel do novo RH
A rea de gesto de pessoas pode mudar seu foco e
contribuir efetivamente para os resultados institucionais ao
exercer as seguintes capacidades:
a) clareza estratgica: ser parceiro estratgico, contribuindo
para a compreenso e disseminao da estratgia
organizacional;
b) agente da mudana: fazer com que as mudanas ocorram,
contribuindo efetivamente para o processo de mudana;
c) desenvolver capital intelectual: ser defensor dos
empregados, colaborando para o aumento das suas
competncias e do seu comprometimento; e
d) exemplo de excelncia operacional: ser consultor
especializado na sua rea de competncia, e atuar de forma
coerente com os processos que implanta.
Prof. Everson Brugnolo
Kotter apresenta 8 aspectos chave para o sucesso da
transformao organizacional:
1. Estabelecimento de um senso de urgncia;
2. Criao de uma coalizo administrativa;
3. Desenvolvimento de viso e estratgia;
4. Comunicao da viso da mudana;
5. Capacitao de outras pessoas para atuar conforme a
viso;
6. Planejamento e promoo de vitrias a curto prazo;
7. Consolidao de ganhos e desenvolvimento de novas
mudanas; e
8. Estabelecimento de novos mtodos na cultura.
Os passos propostos por Kotter envolvem aspectos de
desenvolvimento estratgico, e principalmente aspectos de
adaptao humana. Senso de urgncia, coalizo,
comunicao, capacitao, alinhamento de pessoas, cultura:
temas a serem tratados pela gesto de pessoas para
obteno de sucesso em processos de mudana.
Nesse contexto, a gesto de pessoas assume papel
essencial na consecuo dos passos necessrios ao processo
de gerenciamento das mudanas necessrias adaptao
das organizaes a um mundo globalizado, no qual a tnica
do mercado a crescente diversidade de necessidades dos
clientes, associada a uma grande variedade de produtos e
servios.
4.2 A FUNO DO RGO DE GESTO DE PESSOAS:
ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS E
SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.
OS LIMITES DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR
PBLICO
A atuao estratgica da gesto de pessoas est
intimamente conectada gesto de competncias.
Essa moderna abordagem volta-se para o
desenvolvimento e manuteno das competncias individuais
dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos
estratgicos organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado,
contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como
reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual
de cada msico so incentivados e valorizados, mas cujo
desempenho deve se ater proposta meldica a ser
executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra
pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado
por qualquer estratgia organizacional.
O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir
muitas qualidades, de complexa implementao prtica, em
sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor
privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de limitaes
legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de
concurso pblico para contratao de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo
de gesto de competncias esto tambm limitaes
tecnolgicas e estruturais, bem como aspectos
comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para
seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se
capacitados em termos de contedo para exerc-las, mas no
foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psi-
colgicas.
A falta de motivao enraizada na cultura organizacional
pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar
polticas de recompensa a servidores exemplares,
conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para
NOES DE ADMINISTRAO
17
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas
baseado nas suas competncias. A implementao desse
modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de
gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para
cargos, e no para entregas.
As instituies pblicas tm a captao de novos talentos
limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os
cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor
que o dos servidores concursados. Enquanto as organizaes
privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor
escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas
ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem
questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de
outros meios para melhor alocao do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanas dependerem de
legislao prpria, isso no constitui entrave para que se atue,
no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como
concursos com reas especficas de atuao, avaliao do
perfil comportamental dos aprovados para sua melhor
alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional,
promovendo educao contnua e no apenas treinamentos
pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental
nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas
com foco em sua carreira profissional, e no apenas no
treinamento para as funes do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores,
restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o
ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser
demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa
ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo
assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam parte
importante no processo e desejem atingir um melhor
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos,
controles, oramentos e indicar responsveis para as
atividades faz parte de um planejamento indispensvel tanto
na gesto privada como na pblica.
A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de
pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional
na organizao, atravs de prticas de planejamento,
gerenciamento, avaliao e recompensas, que conciliem os
interesses individuais com os objetivos estratgicos do
negcio pblico. Deve-se buscar um direcionamento para
resultados nos nveis individual e organizacional, alm de
preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico.
No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de
pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve ser o
de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e
consequentes entregas, para a implementao da estratgia
escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o
interesse pblico.
Planejamento e estruturao de planos de treinamento e
desenvolvimento.
O ser humano vive em constante interao com seu meio
ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas
relaes com ele.
Educao toda influncia que o ser humano recebe do
ambiente social, para se adaptar s normas e valores sociais
vigentes e aceitos, de acordo com suas inclinaes e
predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento,
dentro de seus prprios padres pessoais.
Alguns autores consideram treinamento como um meio
para desenvolver a fora de trabalho nas organizaes, outros
se referem ao desenvolvimento como uma rea que se divide
em educao e treinamento, sendo treinamento o preparo da
pessoa para o cargo, enquanto a educao preparar a
pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
Desenvolvimento profissional: aperfeioa a pessoa (em
mdio prazo) para uma carreira dentro de uma profisso. Visa
Prof. Everson Brugnolo
ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu
crescimento profissional, preparando-o para assumir funes
mais complexas (dentro das organizaes ou em empresas
especializadas em desenvolvimento de pessoal).
Treinamento: adapta a pessoa (em curto prazo),
preparando-o adequadamente para um cargo ou funo,
dentro da prpria empresa ou em empresa especializada em
treinamento. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores
da empresa, obedece a um programa preestabelecido e
geralmente delegado ao chefe imediato.
Treinamento o processo educacional de curto prazo,
aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes
em funo de objetivos definidos.
Envolve a transmisso de conhecimentos especficos
relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organizao, da tarefa e do ambiente e tambm
desenvolvimento de habilidades e competncias.
Tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da
empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de
todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta
requeridos pela organizao. O treinamento no despesa,
mas um investimento cujo retorno altamente compensador
para a organizao.
O Contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudanas, a saber:
Transmisso de informaes: genricas sobre o
trabalho, sobre a empresa, seus produtos e servios, sua
organizao e polticas, regras, regulamentos e mercado;
Desenvolvimento de habilidades: destrezas e
conhecimentos relacionados ao desempenho do cargo
atual ou de possveis ocupaes futuras. Orientado para
as tarefas e operaes a serem executadas
(preenchimento de pedidos, clculos de preos, etc.);
Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudana
de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre
as pessoas, aumento da motivao, desenvolvimento da
sensibilidade do pessoal de gerncia e superviso quanto
aos sentimentos e reaes das pessoas. Pode envolver
aquisio de novos hbitos e atitudes em relao a
clientes, usurios ou tcnicas de vendas.
Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de
abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja
para facilitar a aplicao de conceitos na prtica
administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao,
desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos
globais e amplos (filosofia da empresa, tica profissional);
5. GESTO POR PROJETOS
Quando desenvolvida a gesto estratgica por projetos,
reduz-se riscos e identificam oportunidades, mas a figura do
gestor de projetos se torna fundamental para seu sucesso,
bem como a cooperao de todos os envolvidos.
O projeto direcionar esforos temporrios para produo
de determinado fim (produto, servio ou resultado). A
finalidade de todo projeto alcanar o resultado estabelecido,
ou seja, o objetivo do projeto.
Principais caractersticas dos projetos:
1) Temporalidade
2) Objetividade
3) Durabilidade
4) Singularidade
5) Progressividade
NOES DE ADMINISTRAO
18
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
6) Realizado por pessoas
7) Envolvem recursos
8) Planejamento, execuo e controle
No devemos confundir projetos com operaes. Projetos
tem tempo determinado, um incio e um fim (temporalidade),
enquanto que operaes so realizadas em carter contnuo e
repetitivo.
Um conjunto de projetos denominado de portflio,
enquanto que a soma de diferentes portflios denominada
de programa.
Um projeto tambm pode ser dividido em partes, onde se
denomina subprojeto.
Ciclo de vida do projeto:
Refere-se ao perodo de tempo em que se realizam as
atividades do projeto e busca facilitar seu gerenciamento.
1) Iniciao
2) Planejamento
3) Execuo
4) Finalizao
PMI/ PMBOK
O PMI - Project Management Institute uma associao
sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a gesto
de projetos pelo mundo.
Seus escritos abrangem a gesto/gerenciamento de
projetos, um cdigo de tica de gestores de projetos.
O PMI o responsvel pela publicao do PMBOK, um
guia que rene as melhores prticas em gesto de projetos. O
PMBOK normalmente dividido em 3 partes:
a) Introduo, contexto e processos da gesto de projetos.
b) Informaes referentes ao conhecimento de gesto
c) Apndices.
Competncias do PMI:
- Educao
- Publicaes
- Certificao
- Pesquisas
- Padres
Suas reas de conhecimento so divididas em nove
(conforme o PMBOK):
1) Gerncia de integrao de projetos
2) Gerncia de escopo de projetos
3) Gerncia de tempo de projetos
4) Gerncia de custos de projetos
5) Gerncia de qualidade de projetos
6) Gerncia de recursos humanos de projetos
7) Gerncia de comunicao de projetos
8) Gerncia de riscos de projetos
9) Gerncia de aquisies de projeto
10) Gerncia das partes interessadas
Ateno!
1) A gesto do ESCOPO consiste na descrio de todos os
passos e ao mesmo tempo somente o necessrio para a
perfeita da execuo do projeto (planejamento, coleta de
requisitos e a criao da Estrutura Analtica do Projeto.
Prof. Everson Brugnolo
O Escopo delimita com clareza onde o projeto inicia e
termina. A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO - EAP
corresponde a uma representao grfica organizada e
hierrquica de todo trabalho de um projeto: consiste numa
subdiviso das entregas e do trabalho a ser executado pela
equipe. A EAP identifica as entregas em seu nvel mais baixo:
os pacotes de trabalho, compostos por atividades que
podem ser executadas e gerenciadas de forma independente.
( Paludo, 2015)
2) A gesto de RISCOS diz respeito a identificao e anlise
dos riscos que podem comprometer o alcance dos objetivos
do projeto, bem como a resposta que sera dada a tais riscos
(de que forma sero minimizados e/ou eliminados).
Compreende o planejamento da gesto de riscos,
identificao e analise dos riscos, as respostas aos riscos e o
monitoramento e controle.
O guia PMBOK traz um modelo de ESTRUTURA
ANALITICA DE RISCOS - EAR que corresponde a uma
representao de riscos identificados, organizada
hierarquicamente, em que os riscos so organizados por
categorias e subcategorias, com identificao das diversas
reas e causas de riscos potenciais. Os objetivos da anlise
de riscos so: reduzir probabilidade de eventos negativos e
aumentar a de eventos positivos (Paludo, 2015)
O Gestor de Projetos
Cabe ao gerente de projetos buscar o resultado esperado,
dentro do tempo esperado e respeitando as diretrizes
planejadas. Ele deve trabalhar para manter o progresso do
projeto, bem como para que haja a interao e contribuio
necessria entre os demais membros, objetivando reduzir os
chamados riscos de projeto.
O objetivo principal do gerenciamento de projetos
garantir que a execuo do projeto ocorra conforme o
planejado, visando pleno alcance do objetivo definido.
So atribuies e responsabilidades do gerente de
projetos:
determinar objetivos, oramentos e cronogramas para
execuo do projeto;
garantir um plano claro e vivel para alcanar os objetivos
de sua execuo;
identificar e controlar os requisitos do projeto;
identificar e gerenciar os riscos do projeto;
identificar e controlar os fatores crticos para o sucesso do
projeto;
formar e manter equipe organizada, focada e
comprometida;
selecionar ou criar as prticas operacionais e os
procedimentos para equipe
monitorar o desempenho em relao ao plano e lidar com
problemas que surgirem
definir prioridades e resolver conflitos entre os envolvidos
avaliar o desempenho dos membros da equipe
controlar o cronograma e as mudanas do projeto
elaborar relatrios sobre as atividades do projeto
manter os clientes informados
assegurar o atendimento aos padres de qualidade
alcanar os objetivos dentro das metas de prazo e
oramento
alinhar o projeto pretendido com a estratgia adotada pela
empresa
NOES DE ADMINISTRAO
19
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
Partes envolvidas no projeto:
Gerente de projeto
Clientes
Organizao realizadora do projeto
Membros da equipe de projeto
Sponsor - indivduo/grupo interno ou externo que prov os
recursos financeiros para o projeto).
Externos (fundadores, vendedores, fornecedores, agncias
governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a
sociedade em geral).
Etapas do projeto
Seguem a mesma denominao das fases do projeto,
onde deve ocorrer:
1. Iniciao: onde ocorre o conhecimento do projeto, sua
apresentao. Normalmente ocorre atravs de reunio
(brainstorming) onde os participantes tiram diversas
dvidas.
2. Planejamento: onde deve ocorrer o detalhamento do
projeto (atividades, pesquisas, recursos, prazos, etc).
Considerada por muitos autores como a fase mais crtica
do processo.
3. Execuo: desenvolvimento das atividades para
atingimento do objetivo do projeto. Conhecido tambm
como projeto na prtica.
4. Controle: o gestor deve fazer o controle da execuo, de
modo a assegurar-se que prazos, tcnicas e atividades
estejam sendo desenvolvidas como o planejado. No caso
da necessidade de mudanas, esta a fase que deve
ocorrer.
5. Concluso: a entrega do resultado final do projeto.
CONCEITOS ADICIONAIS
01. CPM - Critical Path Method ( mtodo do caminho
crtico)
uma metodologia utilizada no planejamento de projetos,
buscando minimizar o tempo total de durao. O caminho
crtico passa a representar o prazo MXIMO aceito para a
realizao do projeto. Somente as atividades crticas fazem
parte desta metodologia.
2. PERT - Program Evaluation and Review Technique
uma tcnica tambm utilizada no planejamento do tempo
estimado de projeto similar ao CPM. A diferena que o
mtodo PERT calcula o tempo utilizando a mdia ponderada
de trs estimativas de tempo das atividades: provvel,
pessimista e otimista.
ATENO!
PERT - probabilstico
COM - determinsitico
Prof. Everson Brugnolo
20
6. GESTO ESTRATGICA
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento estratgico
o planejamento mais amplo e abrange toda a
organizao. Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e
conseqncias estendidos a vrios anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos
os recursos e reas de atividade, e preocupa- se em atingir
os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel
institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos
os demais esto subordinados.
Resumo: Nvel institucional. Envolve toda a organizao;
direcionado a longo prazo; focaliza o futuro e o destino; ao
global e molar.
Planejamento Ttico.
o planejamento que abrange cada departamento ou
unidade da organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o
exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos
especficos e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento
da empresa.
Resumo: Nvel intermedirio; Envolve cada departamento;
Direcionado a mdio prazo; focaliza o mediato. Ao
departamental;
Planejamento Operacional.
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-
se com o alcance de metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou
atividade.
Resumo: Nvel operacional; Envolve cada tarefa ou atividade;
direcionado a curto prazo; focaliza o imediato, o presente;
ao especfica e molecular.
ESTRATGIA
A palavra estratgia significa, literalmente, "a arte do
general", derivando-se da palavra grega strategos, que
significa, estritamente, general.
Quando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a
escolha de um caminho de ao para a empresa como um
todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino
devo dar empresa e como devo estabelecer este desti-
no?"
A avaliao deste processo feita atravs do
confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaas
perante seu ambiente, de outro lado.
Dessa avaliao devem resultar a misso, os
propsitos e a postura estratgica, que o ponto de
NOES DE ADMINISTRAO
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
partida para traar o caminho voltado aos futuros
objetivos e desafios, escolhidos entre as opes
estratgicas que a empresa consegue identificar como
preferenciais ou as mais adequadas em determinado
momento.
E, sempre que possvel, original; dessa forma,
constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma
empresa para:
otimizar o uso de seus recursos,
tornar-se altamente competitiva,
superar a concorrncia,
reduzir seus problemas
otimizar a explorao das possveis oportunidades.
Definies modernas sobre estratgia:
Chandler - Estratgia a determinao dos objetivos
bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das
aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses
objetivos.
Mitzberg - Estratgia uma fora mediadora entre a
organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo
de tomada de decises organizacionais para fazer face ao
meio envolvente.
Porter - Estratgia competitiva so as aes ofensivas ou
defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria,
para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim
obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou
ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente,
de maneira diferenciada, os desafios e objetivos
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante
seu ambiente.
A Estratgia busca suprir as necessidades na rea de
informao das empresas oferecendo solues tecnolgicas
por meio do desenvolvimento e integrao de sistemas, a
estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa
anlise que compreenda todo o conjunto de variveis sejam
elas internas e externas no meio em que atua. Chiavenato
(2007)
Ansoff faz uma diferenciao entre o planejamento a longo
prazo e o planejamento estratgico.
No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que
o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do
crescimento passado. A alta administrao tipicamente supe
que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o
passado, e negocia metas correspondentemente mais
elevadas com os executivos de nveis inferiores. O processo
tipicamente produz metas otimistas que no condizem
completamente com a realidade. Em empresas bem
administradas, os resultados ficam acima da projeo, mas
sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em empresas mal
administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse
efeito, mas fica abaixo da projeo.
Prof. Everson Brugnolo
No PLANEJAMENTO ESTRATGICO, no se espera
necessariamente que o futuro represente um progresso em
relao ao passado, e tampouco se acredita que seja
extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma
analise das perspectivas da empresa, identificando-se
tendncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades
singulares que possam alterar as tendncias histricas.
Para finalizar essa parte introdutria, tambm
fundamental compreender que os conceitos sobre gesto
estratgica e o planejamento estratgico so muitas vezes
usados como sinnimos, mas h diferenas entre eles.
Segundo o autor Eliezer Arantes, h diferena entre gesto
estratgica e o planejamento estratgico tradicional. O
conceito de gesto estratgica muito mais amplo do que o
planejamento estratgico. Engloba desde as avaliaes de
diagnsticos e de prontido, a estruturao do processo de
planejar e formular um propsito compartilhado para a
organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e
desafios, at a atribuio de responsabilidades para o
detalhamento dos planos e projetos e para produzir e
acompanhar as etapas de sua implantao.
Assim, a GESTO ESTRATGICA um processo
sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta
direo da organizao, envolvendo todos os gerentes e
responsveis, que busca assegurar a continuidade, a
sobrevivncia e o crescimento da organizao, atravs da
contnua adequao de suas estratgias,
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de
longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que
afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento
ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com
estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da
empresa.
O planejamento estratgico, de forma isolada,
considerado insuficiente sendo necessrio o desenvolvimento
e implantao de forma INTEGRADA com os planejamentos
tticos e operacionais.
O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes
fases bsicas para a elaborao e implementao do
planejamento estratgico:
FASE I - Diagnstico Estratgico
Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade
externa e interna da empresa.
Subdivide-se nas etapas:
Identificao da Viso
Identificao dos valores
Anlise externa
Anlise interna
Anlise dos concorrentes
FASE II - Misso da Empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da
empresa, bem como seu posicionamento estratgico.
Subdivide-se nas etapas:
Estabelecimento da misso da empresa
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
Estruturao e debate de cenrios
Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas
NOES DE ADMINISTRAO
21
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
FASE III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Subdivide-se nas etapas:
Instrumentos prescritivos - proporcionam a explicao do
que se deve ser feito pela empresa para que se direcione
ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua
misso.
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Estabelecimento de estratgia e polticas
Estabelecimento de projetos e planos de ao
Instrumentos quantitativos - consistem nas projees
econmico financeiras do planejamento oramentrio,
devidamente associados estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de
ao, projetos e atividades previstas.
FASE IV - Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao
necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas,
estratgias e projetos estabelecidos.
Subdivide-se nas etapas:
Avaliao de desempenho
Comparao do desempenho real com os objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos
Anlise dos desvios
Tomada de ao corretiva
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de
natureza corretiva
Adio de informaes ao processo de planejamento, para
desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa
J segundo o autor Maximiano, um processo de
planejamento estratgico uma sequncia de anlises e
decises que compreende as etapas:
1) Anlise da situao estratgica presente na organizao -
Onde estamos? Como chegamos aqui?
2) Anlise do ambiente externo - Quais so as oportunidades
e ameaas do ambiente?
3) Anlise do ambiente interno - Quais os pontos fortes e
fracos dos sistemas internos da organizao?
4) Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O
que devemos fazer para alcanar os objetivos?
O processo de planejamento estratgico tem a finalidade
de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os
resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao
desses resultados atravs da gesto estratgica.
A primeira atividade do processo de planejamento
estratgico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro
Sapino, consiste em refletir sobre a inteno estratgica da
organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas
apresentados nos itens 1 a 6 a seguir.
1) MISSO ORGANIZACIONAL - a declarao do propsito
e do alcance da organizao em termos de produto e de
mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao
como um todo se compromete com essa misso. Ela
corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser
da organizao. Qual o negcio da organizao?
A misso organizacional representa a razo de
existncia da empresa.
A misso da empresa envolve aspectos essenciais do
negcio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer
Prof. Everson Brugnolo
(produtos ou servios), como fazer (tecnologia a ser utilizada)
e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo sempre a
primazia do negcio.
Misso da Receita Federal do Brasil
Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro,
com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da
sociedade.
Misso Microsoft
Capacitar pessoas e negcios para atingirem seu potencial
pleno.
2) VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a
organizao se v no futuro. a explicao do porqu,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos
seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham,
investem ou fazem negcios. Como o negcio da
organizao ser no futuro?
A viso a forma atravs do qual a empresa se v no
futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista e
reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Ser atravs da
viso que a empresa vislumbrar o lugar ou espao que
pretende ocupar no futuro e o quais aes devem ser
realizadas no presente para que isso ocorra.
Viso da Receita Federal do Brasil
Ser uma instituio de excelncia em administrao
tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.
Viso do Conselho Nacional de Justia
Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo
de justia, equidade e paz social.
3) VALORES ORGANIZACIONAIS - correspondem aos
atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a
prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a
qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante
para a organizao.
4) STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE - so
pessoas, grupos ou organizaes capazes de influenciar ou
ser influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e
participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio,
contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando
retornos dessa contribuio. Referem-se a todos os
envolvidos em um processo, como acionistas, clientes,
funcionrios, investidores, fornecedores, comunidade em
torno, entre outros.
5) PROPOSTA DE VALOR - Quais so os clientes e o que
eles consideram valioso na organizao, em seus
produtos e servios?
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - A misso
organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida
em que so associados objetivos claros e explcitos a serem
alcanados ao longo do tempo. O objetivo organizacional
uma situao desejada que a organizao deseja alcanar.
Quais so os resultados esperados da organizao?
NOES DE ADMINISTRAO
22
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
Anlise do Ambiente
Compem seus ambientes o externo e o interno; seu
estado de ser e agir no ambiente interno est intimamente
ligado ao ambiente externo com maior poder de atuao frente
s organizaes.
Ambiente Interno
a anlise interna tambm chamada de anlise
organizacional, enseja o conjunto de recursos que compem
a estrutura de uma organizao no desempenho de suas
atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos, que
venha angariar certas habilidades em relao aos
concorrentes ou limitar seu poder de atuao rente a esses no
mbito de mercado.
Ambiente Externo
a anlise externa, a compreenso das mudanas que o
macro ambiente influi no contexto de uma organizao, dando
lhe a visualizao das oportunidades e confrontao das
ameaas advindas deste ambiente. A interao com o
ambiente externo ocasiona trocas de informaes valiosas,
possibilitando gesto de uma organizao, o aproveitamento
de boas oportunidades de negcios e direcionamento, a fim de
minimizar ou at eliminar as ocorrncias de ameaas,
assegurando seu desempenho e forma de atuao.
Anlise de SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta que contribui para o
estudo da competitividade de uma organizao segundo
quatro variveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats:
Pontos fortes e Pontos Fracos = AMBIENTE INTERNO
Oportunidades e Ameaas = AMBIENTE EXTERNO
A anlise SWOT permite uma sistematizao de todas
as informaes disponveis e assim realizar uma leitura
mais clara de como a empresa reagir mediante as
necessidades atuais do mercado.
Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), por
intermdio desta anlise que se pode relacionar
metodicamente, um modelo esboando as foras, as
fraquezas, as oportunidades e as ameaas que esto a todo o
momento rondando a empresa.
Prof. Everson Brugnolo
23
Anlise ambiental (ambiente externo)
Como j foi visto, para desenvolver a estratgia o
administrador deve fazer uma avaliao do ambiente no qual
est inserido.
A anlise ambiental refere-se ao exame das condies e
variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as
coaes e restries, os desafios e contingncias, as
oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental
que envolve a organizao.
Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente
de tarefa da organizao (tambm chamado microambiente)
O ambiente externo pode ser dividido em micro e
macroambiente.
OPORTUNIDADES: So as variveis externas e no
controlveis pela empresa, que podem criar condies
favorveis para a empresa, desde que a empresa tenha
condies e/ou interesse de usufru-las.
AMEAAS: So as variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies
desfavorveis para a mesma.
Anlise Organizacional (ambiente interno)
A anlise organizacional refere-se ao exame INTERNO
das condies atuais e futuras da organizao, seus recursos
disponveis e necessrios (incluindo tecnologia),
potencialidade e habilidades, foras e fraquezas da
organizao, sua estrutura organizacional, suas capacidades
e competncias.
A anlise organizacional leva em conta o que a
organizao produz (produtos ou servios), como ela produz
(qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz, com
o que ela produz ( tecnologia pessoal, recursos prprios ou de
terceiros, fornecedores) para se ter uma idia clara das suas
vantagens competitivas e de como utiliz-las melhor. Na
verdade, a anlise organizacional busca a localizao dos
fatores crticos de sucesso da organizao.
PONTOS FORTES: So as variveis internas e
controlveis que propiciam uma condio favorvel para
a empresa, em relao a seu ambiente.
PONTOS FRACOS: So as variveis internas e
controlveis que provocam uma situao desfavorvel
para a empresa, em relao a seu ambiente.
Identidade Corporativa
Valores
Os valores representam o que a organizao acredita ser
importante para sua prpria essncia, sendo representadas
diariamente atravs de suas aes, e no devem se modificar,
agindo como uma fonte de energia e cincia frente ao mundo
que a rodeia.
Valores da Receita Federal do Brasil
Respeito ao cidado;
Integridade;
Lealdade com a Instituio;
Legalidade;
Profissionalismo.
NOES DE ADMINISTRAO
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
Princpios
Princpios so regras que norteiam o comportamento dos
indivduos tanto em sua vida social quanto profissional. Alguns
destes princpios so universais - honestidade, integridade -
e outros prprios das organizaes. Conforme o autor, a
confiana o princpio que antecede a todos e que auxiliar
no desenvolvimento dos demais para que se gere a
responsabilidade tanto individual quanto coletiva. Tavares
(2005),
Propsito Organizacional
Conforme Chiavenato (2007), no bastam apenas s
estruturas organizacionais, necessrio que a organizao
tenha suas crenas, idias, princpios e valores que lhe
proporcionar personalidade prpria, pois toda empresa tem
uma misso a cumprir, uma viso para nortear o futuro e
princpios e valores que necessita consagrar.
Objetivos
Os objetivos representam os estados desejveis que a
empresa pretende alcanar e realizar.
Segundo Chiavenato (2007) todo objetivo deve ser
formulado de forma abrangente para estimular a criatividade e,
ao mesmo tempo com restries para oferecer uma direo ao
negcio.
Meta
a mensurao do objetivo, resultado que se pretende
alcanar, devendo ser necessariamente mensurvel. A meta
deve ser relevante e exeqvel.
"o desorientado v calamidades em cada oportunidade,
enquanto o visionrio prtico v oportunidades em cada
calamidade.
TIPOS DE ESTRATGIAS
O executivo poder escolher determinado tipo de
estratgia que seja o mais adequado, tendo em vista sua
capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever estar
ciente de que a escolha poder nortear seu
desenvolvimento por um perodo de tempo que poder ser
longo.
As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a
situao da empresa;
1- sobrevivncia,
2- manuteno,
3- crescimento
4- desenvolvimento
A combinao de estratgias deve ser feita de forma que
aproveite todas as oportunidades possveis, e utilizando a
estratgia certa no momento certo.
1- Estratgia de Sobrevivncia
Este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa
quando no existe outra alternativa, ou seja, apenas quando
o ambiente e a empresa esto em situao inadequada ou
apresentam perspectivas caticas (alto ndice de pontos
fracos internos e ameaas externas).
Em qualquer outra situao, quando a empresa adota esta
estratgia por medo, as conseqncias podem ser
desastrosas.
Numa postura estratgica de sobrevivncia, a primeira
deciso do executivo parar os investimentos e reduzir, ao
mximo possvel, as despesas. Naturalmente, uma empresa
Prof. Everson Brugnolo
24
tem dificuldades de utilizar esta estratgia por um perodo de
tempo muito longo, pois poder ser engolida pelo ambiente.
A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como
condio mnima para atingir outros objetivos mais tangveis
no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior
participao no mercado etc; mas no como um objetivo nico
da empresa, ou seja, estar numa situao de "sobreviver por
sobreviver".
Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de
sobrevivncia so:
1.1. Reduo de custos
1.2. Desinvestimentos
1.3. Liquidao de Negcio
2- Estratgia de Manuteno
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com
predominncia de ameaas; entretanto, ela possui uma srie
de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos
humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que
possibilitam ao executivo, alm de querer continuar
sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada at o
momento. Para tanto, dever sedimentar e usufruir, ao
mximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive,
minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos
fracos da concorrncia e evitar ou minimizar a ao de seus
pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode
continuar investindo, embora de maneira moderada.
Portanto, a estratgia de manuteno uma postura prefervel
quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar
dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaas.
A estratgia de manuteno pode apresentar-se de trs
formas:
2.1. Estabilidade
2.2. Nicho
2.2. Especializao
A anlise apresentar alto ndice de pontos fortes
internos e ameaas externas.
2.1- Estratgia de estabilidade: esta estratgia procura,
principalmente, a manuteno de um estado de equilbrio
ameaado ou, ainda, seu retorno em caso de perda.
Geralmente, o desequilbrio que est incomodando o
financeiro, provocado, por exemplo, pela relao entre a
capacitao produtiva e seu poder de colocar os produtos no
mercado.
2.2- Estratgia de nicho: neste caso, a empresa procura
dominar um segmento de mercado em que atua,
concentrando seus esforos e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de
empresa tem um ambiente bem restrito, no procura expandir-
se geograficamente e segue a estratgia do menor risco,
executando aquela que inerente a quem se encontra num s
segmento. EX: Total Linhas Areas
NICHO - Portanto, aqui a empresa dedica-se a um
nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou
nico negcio, e no h interesse em desviar seus
recursos para outras atenes.
A necessidade de escolher nichos propcios relaciona-se
com a definio pela empresa das necessidades do cliente,
atravs do uso hbil e adequado de seus recursos especficos
e diferenciados, tornando seus produtos ou servios distintos,
de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para
satisfazer a essas necessidades.
NOES DE ADMINISTRAO
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
A necessidade de identificao do nicho refere-se
situao de que a estratgia da empresa deve ser escolhida
aps a escolha do nicho.
2.3- Estratgia de especializao: neste caso, a empresa
procura conquistar ou manter liderana no mercado atravs da
concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em
poucas atvidades da relao produto versus mercado. A
principal vantagem da especializao a reduo dos custos
unitrios pelo processamento em massa. A principal
desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia de
poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas.
A validade da aplicao da especializao condiciona-se ao
fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus
concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada.
Ex: Produo de Etanol
3- Estratgia de Crescimento
Nesta situao, embora a empresa tenha predominncia
de pontos fracos, o ambiente est proporcionando
situaes favorveis que podem transformar-se em
oportunidades, quando, efetivamente, usufruda a situao
favorvel pela empresa. Normalmente, o executivo procura,
nesta situao, lanar novos produtos, aumentar o volume de
vendas etc. Algumas das estratgias inerentes postura de
crescimento so:
3.1. Inovao
3.2. Internacionalizao
3.3. Joint venture
3.4. Expanso
A anlise apresentar alto ndice de pontos fracos
internos e oportunidades externas.
3.1- Estratgia de inovao: neste caso, a empresa est,
sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes atravs
de frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos
produtos e servios; portanto, a empresa deve ter acesso
rpido e direto a todas as informaes necessrias num
mercado de rpida evoluo tecnolgica. Ex: carro verde
Toyota
Essa estratgia consiste no desenvolvimento de nova
tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto
indito ou milagroso.
3.2- Estratgia de internacionalizao: a empresa
estende suas atividades para fora do pas de origem. Embora
o processo seja lento e, geralmente, arriscado, uma
estratgia que pode ser bastante interessante para as
empresas de maior porte, pela atual situao evoluda dos
sistemas logsticos e de comunicaes nos mbitos nacional e
internacional.
3.3- Estratgia de joint venture: trata-se de uma
estratgia usada para entrar em novo mercado, na qual duas
empresas associam-se para produzir um produto.
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o
capital. Isto muito comum em pases nos quais as empresas
multinacionais sofrem restries.
Ex: Unilever e Perdigo
3.4- Estratgia de expanso: o processo de expanso de
empresas deve ser planejado; caso contrrio, podem ser
absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou
multinacionais.
Prof. Everson Brugnolo
Muitas vezes, a no-expanso na hora certa pode
provocar tal perda de mercado que a nica soluo acaba
sendo, tambm, a venda ou associao com empresas de
maior porte. Estes fatos indicam a necessidade de que a
empresa mantenha um acompanhamento constante de seu
vetor de crescimento e de que seja executado um
planejamento correto de cada fase do processo de expanso.
Deve, tambm, fazer suas expanses de forma que no
coincida com a expanso de outras empresas do setor.
Normalmente, a deciso em investir na expanso mais
comum que na diversificao, pois esta ltima envolve
mudana mais radical dos produtos e de seus usos atuais,
enquanto a expanso aproveita uma situao de sinergia
potencial muito forte.
Geralmente, as empresas que se situam numa indstria
em que existem grandes ganhos em aprendizado e em
experincia, tal como a indstria fabricante de
microcomputadores, em que o ritmo de atrao em pesquisa e
desenvolvimento tem provocado grandes redues nos
custos, tm preferido a estratgia de expanso. Neste caso, o
custo de entrada no setor, medido em termos de capital e/ou
de tecnologia necessria, extremamente alto para as
empresas que estejam entrando no setor agora, e isto porque
houve acumulao gradativa, atravs de expanses,
realizadas pelas empresas que j esto no setor.
Na realidade, este custo do capital e/ou tecnologia,
tambm, deve ser considerado para a empresa verificar se
capaz ou no de reunir recursos para as expanses que sero
necessrias, tendo em vista manter-se no mercado. Isto
porque, caso os recursos disponveis no sejam suficientes, a
empresa deve abandonar os sucessivos e acumulativos
prejuzos. No ramo de computadores, existe o caso da RCA,
que teve uma srie de problemas ao tentar competir com a
IBM.
4- Estratgia de Desenvolvimento
Neste caso, a predominncia de pontos fortes e de
oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar
desenvolver sua empresa.
Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas
direes principais. Pode-se procurar novos mercados e
clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas
tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A
combinao desses dois eixos (mercadolgico e tecnolgico)
permite ao executivo construir novos negcios no mercado. A
empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos
diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado
dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento
pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:
4.1. De mercado
4.2. De produtos ou servios
4.3. Financeiro
4.4. De Capacidade
4.5. De Estabilidade
4.6. Diversificao = horizontal, concntrica, conglomerada ou
mista.
A anlise apresentar alto ndice de pontos fortes
internos e oportunidades externas.
4.1- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a
empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a
novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos
mercados geogrficos ou a atuao em outros segmentos do
mercado.
NOES DE ADMINISTRAO
25
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
4.2- Desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre
quando a empresa procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para
seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer
atravs de novas caractersticas dos produtos ou servios, tais
como variaes de qualidade ou diferentes modelos e
tamanhos (proliferao de produtos).
4.3- Desenvolvimento financeiro: corresponde situao
de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou
mesmo autnomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta
poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos
financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o
inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportu-
nidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se
ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto
forte em recursos financeiros quanto oportunidades no
ambiente.
4.4- Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a
associao realizada entre uma empresa com ponto fraco
em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou
potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia,
mas com baixo nvel de oportunidades no ambiente.
4.5- Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a
uma associao ou fuso de empresas que procuram tornar
suas evolues uniformes, principalmente, quanto ao aspecto
mercadolgico.
Portanto, estes trs ltimos tipos de estratgia de
desenvolvimento procuram a sinergia positiva atravs da
fuso ou associao, ou mesmo a incorporao de empresas
com diferentes posturas estratgicas (desenvolvimento
financeiro e de capacidades) ou com posturas estratgicas
idnticas (desenvolvimento de estabilidade).
Salienta-se que, caso haja predominncia de pontos fracos
na empresa considerada, as estratgias de desenvolvimento
financeiro e de desenvolvimento de capacidades devem ser
tratadas como um tipo de estratgia de crescimento, sendo
inseridas no subgrupo das estratgias de joint venture.
Entretanto, a estratgia mais forte do desenvolvimento
de uma empresa corresponde diversificao.
Como, neste caso, os produtos e seus usos so diferentes,
os executivos devem fazer minuciosa anlise para decidir
sobre a diversificao.
Ex: Gol Linhas Areas
Normalmente, uma empresa procura oportunidades no
ambiente para iniciar um processo de diversificao
quando (Ansoff, 1977:109):
Comea a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas
alteraes no contexto interno e na conjuntura externa
empresa, geralmente provocados por:
falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
saturao de mercados; e
queda da taxa de retorno dos projetos de expanso;
visualiza uma situao de retorno para os projetos de
diversificao maiores do que para outras estratgias;
tem disponibilidade de recursos, depois de j ter investido
o suficiente para manter-se numa posio adequada de
mercado; e
as informaes disponveis no forem suficientemente
confiveis para permitir uma comparao concludente
entre expanso e diversificao; e isto porque uma
empresa, normalmente, possui muito mais informaes
sobre as possibilidades de expanso do que sobre o amplo
campo externo para a diversificao.
Prof. Everson Brugnolo
Salienta-se que a expanso, ao contrrio da
diversificao, corresponde ao desenvolvimento da
empresa com seus atuais produtos, bem como com os
atuais usos dos mesmos.
Na anlise da diversificao, deve-se considerar que a
estratgia pode assumir algumas caractersticas:
TIPOS DE DIVERSIFICAO
Diversificao horizontal: atravs desta estratgia, a
empresa concentra seu capital pela compra ou associao
com empresas similares. A empresa atua em ambiente
econmico que lhe familiar, porque os consumidores so do
mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de
diversificao baixo, com exceo da sinergia comercial,
uma vez que os mesmos canais de distribuio so usados.
Na diversificao horizontal ocorre a diviso da empresa em
subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um
desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental,
tambm, diferenciado ou especializado. Portanto, cada
subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se
diversifica dos demais e tende a seguir, nica e
exclusivamente, a parte do ambiente que relevante para sua
prpria tarefa, ao ou estratgia diferenciada.
Diversificao vertical: ocorre quando a empresa passa
a produzir novo produto ou servio, que se acha entre seu
mercado de matrias-primas e o consumidor final dos
produtos que j fabrica. Nesse caso, a empresa investe para
frente e/ou para trs de modo que tenha domnio de
sequncia de seu processo de produo e comercializao.
Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa
inflexvel s oscilaes econmicas, pois as empresas muito
integradas verticalmente acabam dependentes de um
segmento especfico da demanda global. Normalmente, na
diversificao vertical, as foras ambientais provocam uma si-
tuao em que mais interessante para a empresa manter
uma unidade de esforos, bem como uma coordenao mais
efetiva entre as vrias unidades organizacionais da empresa.
Diversificao concntrica; trata-se da diversificao da
linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia
ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de
produtos no mesmo mercado. Com a diversificao
concntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em
termos de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificao,
entretanto, depender do grau de efeitos sinrgicos positivos
associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou
comercializao que a empresa consiga, efetivamente,
operacionalizar.
Diversificao conglomerada: consiste na diversificao
de negcios em que a empresa no aproveitar a mesma
tecnologia ou fora de vendas. Neste caso, o grupo de
empresas apresenta como um todo um risco menor, pois est
envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificao
conglomerada pode no apresentar sinergias consideradas de
comercializao e/ou tecnologias, mas pode contribuir em
muito para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto ser,
particularmente, verdade se os setores escolhidos para a
diversificao forem de flutuaes econmicas
complementares. A diversificao conglomerada poder ser,
efetivamente, bem-sucedida se a empresa possuir sinergia
administrativa (centralizao decisria, sobretudo das
financeiras, com descentralizao operacional), e se a
empresa investir em setores com caractersticas econmicas
mais favorveis que aqueles em que ela opera atualmente.
NOES DE ADMINISTRAO
26
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
Diversificao interna: corresponde a uma situao em
que a diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos
fatores internos, e sofre menos influncia dos fatores externos.
Diversificao mista: trata-se de uma situao em que a
empresa apresenta mais que um tipo de diversificao ao
mesmo tempo

ESTRATGIA GENRICA E ANLISE COMPETITIVA

Formulao da Estratgia segundo Michael Porter

At aqui, foi definida a misso e viso do negcio e metas
e objetivos visando atender a misso em direo viso
declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as
metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma
formulao de estratgias para serem implantadas. Embora
muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael
Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um
bom ponto de partida para o pensamento estratgico:
liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada
uma delas.

Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande
esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e
distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que
seus concorrentes e obter maior participao de mercado.
Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos
para alcanar desempenho superior em uma determinada
rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande
parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em
servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no
possvel liderar em todas as reas.
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de
mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado.
Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e
obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de
diferenciao dentro desse segmento-alvo.
AMBIENTE COMPETITIVO
Michael Porter
Porter define em seu modelo de cinco foras que a
natureza e a intensidade da competio de uma indstria
representam um composto de foras competitivas:
1- Rivalidade entre concorrentes na indstria;
2- O poder de barganha dos compradores;
3- O poder de barganha dos fornecedores;
4- O potencial de entrada de outros concorrentes;
5- O poder de empresas com produtos substitutos.
1. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES - novo entrante
considerado uma organizao que ingressa no mercado,
trazendo ameaas s organizaes existentes. Com o objetivo
de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes
utilizam barreiras de entradas, tais como:
Economias de escala - quanto maior a quantidade de um
produto fabricado, menor sero os custos de fabricao de
cada unidade.
Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente s
economias de escala dos concorrentes existentes.
Diferenciao de produto - as organizaes existentes
diferenciam o produto a fim de torn-lo nico e exclusivo
de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante
precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do
cliente.
Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse
no setor, ele precisa dispor de capital e recursos.
Custos de mudana - envolvem custos de aquisio de
equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal, entre
outros. So custos adicionais, como no caso da mudana
da fita cassete para o CD.
Quando os custos de mudana so elevados, o novo entrante
enfrenta desafios.
Acesso aos canais de distribuio - feito a partir de meios
eficazes de distribuio dos produtos, e que inclui um forte
relacionamento com distribuidores cuja finalidade de
gerar custos de mudanas para estes.

2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um

grupo de fornecedores considerado poderoso, com poder de
barganha, quando:
constitudo por um pequeno nmero de grandes
organizaes fornecedoras altamente concentradas.
No h produtos substitutos satisfatrios para o setor.
As organizaes no so consideradas clientes
importantes para o grupo fornecedor.
Os artigos do fornecedor so essenciais ao xito do
comprador no mercado.
Os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se
para assumir a frente no setor dos compradores (um
produtor de roupas pode optar por operar seus prprios
canais de varejo).

Prof. Everson Brugnolo NOES DE ADMINISTRAO

27
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o
cliente ou grupo de compradores tem poder de barganha
quando:
Est adquirindo grande parte do total da produo do
setor.
O produto adquirido responde por uma parcela significativa
dos custos do comprador.
Os produtos da indstria no so diferenciados ou
padronizados.
O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de
integrao para trs. A indstria automobilstica est
oferecendo um servio de vendas nacionais on-line para
oferecer servios adicionais ao cliente.
4. AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos
substitutos so os diferentes bens ou servios que vm de
fora do setor e que desempenham as mesmas funes de um
produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos
no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos
plsticos, ch substituindo caf, entre outros.
5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES - Em cada setor, h organizaes que
concorrem ativamente para alcanar competitividade
estratgica. Os fatores influenciadores da intensidade da
rivalidade entre as organizaes so:
Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.
Crescimento lento do setor.
Custos fixos elevados.
Capacidade aumentada em grandes incrementos.
Concorrentes divergentes em termos de metas e
estratgias.
Apostas estratgicas elevadas.
Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos
especializados
(vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada
(como custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos
(relaes de dependncia recproca entre um negcio e outras
partes das operaes, como operaes compartilhadas),
barreiras emocionais (como lealdade aos funcionrios) e
limitaes sociais e governamentais (preocupao com
demisses).
A anlise das cinco foras de Porter deve indicar algumas
concluses, como por exemplo:
Em quais indstrias entrar (ou sair)?
Os gerentes devem investir em indstrias onde as cinco
foras trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento
em mercados onde as foras sejam fortemente contrrias.
Qual influncia pode ser exercida?
As organizaes podem, por exemplo, criar barreiras de
entrada ao aumentar o gasto em publicidade a fim de
aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir concorrentes
para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre
fornecedores ou compradores.
Como os competidores so afetados de maneiras
diferentes?
Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo
aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os atores
menores na indstria talvez no sejam capazes de seguir os
maiores e acabam postos para fora.
Prof. Everson Brugnolo
fundamental destacar que, embora tenha sua origem no
setor privado, a anlise das cinco foras pode tambm
proporcionar concluses importantes para o setor pblico. As
foras podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta
de servios ou o foco em assuntos estratgicos. Dessa forma,
pode valer a pena transferir a iniciativa administrativa de uma
rea com servios demasiados para outra com menos
rivalidade, na qual as organizaes possam realizar algo de
maior relevo. Da mesma forma, as estratgias podem ser
usadas para diminuir a dependncia de fornecedores muito
poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou
as profisses altamente especializadas.
As foras propulsoras aumentam o incentivo para a
mudana. Exemplo de foras propulsoras so:
A taxa de crescimento da indstria;
A inovao do produto;
As preferncias dos consumidores;
As empresas que entram e saem do mercado;
O custo e a produtividade;
O aumento da globalizao.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas
atividades de monitoramento e avaliao das organizaes,
assim como seus projetos, programas e polticas, pois
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas,
necessidades de mudana, entre outros.
Os indicadores de desempenho possuem um papel
fundamental, pois fornecem dados para a anlise de
processos e implementao de melhorias e so instrumentos
que guia o processo na direo estabelecida pelo
planejamento estratgico. Porm, o planejamento estratgico
e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada
podem no prover melhorias se esses no estiverem
alinhados.
Observa-se que o planejamento estratgico de forma
isolada no eficaz para a melhoria da competitividade das
empresas, e que um sistema de avaliao de desempenho
fundamental para gerenciamento e melhoria de processos.
Um sistema de avaliao de desempenho consiste em um
conjunto de indicadores de desempenho organizados de
forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma
integrada, alinhados com os objetivos estratgicos da
organizao.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem,
minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever
por meio da gerao de informaes o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de
carter valorativo que consiste em analisar as informaes
presentes com base nas anteriores de forma a realizar
proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente
nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos,
acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que
possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por
exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.
Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com
as dimenses do desempenho permite identificar seis
categorias bsicas de indicadores de desempenho:
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/
servios, processos ou projetos. A efetividade est
vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor
agregado, a transformao produzida no contexto em
geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o carter
NOES DE ADMINISTRAO
28
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
temporal), est relacionada com a misso da instituio.
Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente
imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena
entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de
efetividade podem ser encontrados na dimenso
estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e
servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos
produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na
mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar
100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou
superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia
podem ser definidos a partir da Carta de Servios do
rgo;
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente
sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma
campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for
o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha,
mantendo-se os objetivos propostos.
Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e
planos de ao conforme estabelecidos.
Excelncia a conformidade a critrios e padres de
qualidade/excelncia para a realizao dos processos,
atividades e projetos na busca da melhor execuo e
economicidade; sendo um elemento transversal.
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e
uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos
requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas
unidades de suprimentos.
Dessa forma, podemos considerar que os principais
objetivos dos indicadores so:
Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do
processo de tomada deciso;
Contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da
organizao e do desempenho de diversas organizaes
atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Os indicadores devem ser especificados por meio de
mtricas estatsticas, comumente formados por porcentagem,
mdia, nmero bruto, proporo e ndice.
Os componentes bsicos de um indicador so:
MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as caractersticas, resultados e consequncias
dos produtos, processos ou sistemas;
FRMULA - padro matemtico que expressa forma de
realizao do clculo;
NDICE (NMERO) - valor de um indicador em
determinado
momento;
PADRO DE COMPARAO - ndice arbitrrio e
aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de
cumprimento;
METAS ESTRATGICAS - ndice (nmero) orientado por
um indicador em relao a um padro de comparao a
ser alcanado durante certo perodo.
Prof. Everson Brugnolo
Na identificao e seleo de um indicador importante
considerar um conjunto de critrios bsicos, para garantir a
sua posterior operacionalizao. Os critrios centrais para
um indicador so:
Seletividade ou importncia - fornece informaes sobre
as principais variveis estratgicas e prioridades definidas
de aes, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e
comunicabilidade os indicadores devem ser simples e
compreensveis, capazes de levar a mensagem e o
significado. Os nomes e expresses devem ser facilmente
compreendidos e conhecidos por todos os pblicos
interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade
capacidade de demonstrar a mais importante e crtica
etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser
precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados
na fonte de dados correta e devem refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes;
Investigativos - os dados devem ser fceis de analisar,
sejam estes para registro ou para reter informaes e
permitir juzos de valor;
Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente
comparveis com as referncias internas ou externas, bem
como sries histricas de acontecimentos;
Estabilidade - procedimentos gerados de forma
sistemtica e constante, sem muitas alteraes e
complexidades, uma vez que relevante manter o padro
e permitir a srie-histrica;
Custo-efetividade - projetado para ser factvel e
economicamente vivel. Os benefcios em relao aos
custos devem satisfazer todos os outros demais nveis.
Avaliao da Estratgia
A base para essa avaliao comparar a estratgia com
critrios quantitativos e qualitativos, alm disso, a estratgia
pode ser avaliada em diferentes estgios.
Critrios Quantitativos
1. Desempenho financeiro geral, como, por exemplo, retorno
sobre o capital investido, retorno sobre o patrimnio,
margem de lucro, participao de mercado, lucro por ao;
2. Tempo para implantao versus tempo planejado;
3. Aumento de produtividade, qualidade, nmero de
funcionrios etc.
Critrios Qualitativos (S. Tilles)
1. A estratgia consistente internamente
2. A estratgia consistente com o ambiente
3. A estratgia adequada aos recursos existentes
4. A estratgia envolve um nvel de risco aceitvel
5. A estratgia tem uma estrutura de tempo apropriada
6. A estratgia vivel
A estratgia pode ser avaliada em cada estgio de seu
desenvolvimento, e tambm aps sua implementao em
momentos selecionados.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o
planejamento procura proporcionar empresa uma situao
de eficincia, eficcia e efetividade.
NOES DE ADMINISTRAO
29
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
O BALANCED SCORECARD (BSC)
As medidas e indicadores afetam significativamente o
comportamento das pessoas nas organizaes. A idia
predominante : o que se faz o que se pode medir. O que
uma organizao define como indicador o que ela vai obter
como resultados. O foco dos sistemas e medidas
tradicionalmente utilizados nas organizaes - como balano
contbil, demonstrativos financeiros, retorno sobre
investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se
puramente em aspectos financeiros ou quantitativos - e tenta
controlar comportamentos. Esse controle tpico da Era
Industrial no mais funciona adequadamente. Torna-se
necessrio construir um modelo direcionado para a
organizao no futuro, colocando as diversas perspectivas em
um sistema de continua monitorao em substituio ao
controle.
Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gesto de
desempenho BSC proporciona uma viso abrangente do
desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores
financeiros quanto no financeiros. Isso facilita o
acompanhamento dos resultados, objetivando alcanar as
metas traadas.
O BSC, portanto, um conjunto de indicadores que
proporciona aos gestores uma viso abrangente, de toda a
empresa. Reflete um equilbrio entre objetivos de curto e de
longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras,
entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso,
com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de
medio aperfeioado, passando a ser um sistema gerencial
importante s empresas.

O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas bsicas, a
saber:

A. FINANAS.
Para analisar o negcio do ponto de vista financeiro.
Envolve os indicadores e medidas financeiras e contbeis que
permitem avaliar o comportamento da organizao frente a
itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor
agregado ao patrimnio e outros indicadores que a
organizao adote como relevantes para seu negcio.
B. CLIENTES.
Para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes.
Inclui indicadores e medidas como satisfao, participao no
mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de
clientes potenciais, bem como valor agregado aos
produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de
servios agregados comunidade pelos quais os clientes
indiretamente contribuem etc.

Prof. Everson Brugnolo NOES DE ADMINISTRAO

30
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
C. PROCESSOS INTERNOS.
Para analisar o negcio do ponto de vista interno da
organizao. Inclui indicadores que garantam a qualidade
intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a
criatividade, a capacidade de produo, o alinhamento com as
demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como
a qualidade das informaes, da comunicao interna e das
interfaces.
D. APRENDIZAGEM/ CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que
bsico para alcanar o futuro com sucesso. Considera as
pessoas em termos de capacidades, competncias,
motivao, empowerment, alinhamento e estrutura
organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor
fundamental para as organizaes de futuro.
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a
organizao necessite escolher em funo da natureza do seu
negcio, propsitos, estilo de atuao etc. o BSC busca
estratgias e aes equilibradas em todas as reas que
afetam o negcio da organizao como um todo, permitindo
que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior
competncia e detectando e indicando as reas para
eliminao de incompetncias. um sistema focado no
comportamento e no no controle.
Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para
26
criar organizaes focadas na estratgia. Alinhamento e foco
so as palavras de ordem. Alinhamento significa coerncia da
organizao. Foco significa concentrao. O BSC habilita a
organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de
negcios, recursos humanos, tecnologia da Informao e
recursos financeiros para sua estratgia organizacional.
O BSC cria um contexto para que as decises
relacionadas com as operaes cotidianas possam ser
alinhadas com a estratgia e a viso organizacional,
permitindo divulgar a estratgia, promover o consenso e o
esprito de equipe, integrando as partes da organizao e
criando meios para envolver todos os programas do negcio,
catalisar esforos e motivar as pessoas.
EXERCCIOS DE FIXAO
01) VUNESP - 2012 Entende-se que, atualmente, novas
capacidades de RH precisam ser adicionadas s
tradicionais, entre as quais: velocidade, implementao,
inovao e
(A) Coordenao.
(B) Integrao.
(C) Portabilidade.
(D) Flexibilidade.
(E) Conscincia.
02) VUNESP - A avaliao dos efeitos das prticas de RH
podem mostrar como afetada a conservao, satisfao
e dedicao de
(A) Funcionrios.
(B) Clientes.
(C) Investidores.
(D) concorrentes.
(E) fornecedores.
Prof. Everson Brugnolo
03) FAURGS 2014 - Nos princpios gerais da
administrao, o controle pode assumir alguns
significados na organizao. O controle como funo
coercitiva considerado
(A) manipulativo e administrativo.
(B) negativo e manipulativo.
(C) automtico de um sistema.
(D) parte do processo administrativo.
(E) negativo e automtico.
04) FAURGS 2015 - Sabendo-se que a gesto estratgica
prev a anlise do ambiente interno das organizaes,
considere as variveis abaixo.
I - segmentos tecnolgico, demogrfico, econmico, poltico e
sociocultural dos concorrentes
II - recursos, capacitaes e competncias essenciais das
organizaes
III - economia de escopo e economia de escala de produtos
substitutos
Quais devem ser consideradas nessa anlise?
(A) Apenas I.
(B) Apenas II.
(C) Apenas III.
(D) Apenas I e II.
(E) I, II e III.
05) FAURGS 2014 - Assinale a alternativa que apresenta
ferramentas que NO so utilizadas na gesto pela
qualidade total.
(A) Grfico de barras e diagrama de causa e efeito.
(B) Folha de verificao e grfico de controle.
(C) Diagrama de disperso e diagrama de linha de tempo.
(D) Diagrama de Pareto e fluxograma.
(E) Organograma radial e mtodo linear.
06) FAURGS 2014 - Uma empresa do setor automotivo
est reestruturando suas reas, visando a melhorar sua
eficincia e produtividade, utilizando a gesto por
processos como base para essa reestruturao.
A gesto por processos, em uma concepo geral, uma
abordagem da administrao, na qual
(A) as funes de uma organizao so integradas, com base
no sequenciamento de suas atividades.
(B) as organizaes apresentam suas reas de atuao
separadas, em que cada uma, isoladamente, executa as
atividades que esto sob sua responsabilidade.
(C) as atividades da empresa so altamente burocratizadas,
permitindo um melhor controle e com viso mecanicista do
trabalho que realizam.
(D) os processos crticos, que so aqueles de natureza
operacional, so automatizados, contribuindo para o aumento
da eficincia e da produtividade da empresa
(E) os processos so vistos como fluxos de trabalho
estabelecidos para cada rea, e cada uma dessas reas
mantm a viso mecanicista de suas atividades.
NOES DE ADMINISTRAO
31
 WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR
07) CESGRANRIO 2015 - A implementao da Gesto por
Processos em uma organizao contempla a
identificao, gesto, monitoramento e melhoria dos
processos, entendido processo como um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas). Entre as ferramentas que
fazem parte dessa metodologia pode-se citar
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades
da organizao.
(B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da
organizao.
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos crticos de
cada processo.
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o
sucesso dos processos estratgicos.
(E) o mapa estratgico, que aponta a cadeia de valor gerada
pelo conjunto de processos da organizao.

08) FCC 2015 - Ciclo de vida do projeto:

(A) refere-se ao grau de obsolescncia dos recursos
envolvidos no projeto.
(B) a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um
projeto.
(C) o tempo de maturao de um projeto.
(D) diz respeito durao de um projeto concludo.
(E) refere-se ao processo de desenho do projeto

09) FCC 2014 - Tratando-se da gesto da qualidade, o

ciclo PDCA
(A) uma ferramenta de representao das possveis causas
que levam a um determinado efeito.
(B) um mtodo gerencial para a promoo contnua e reflete a
base da filosofia do melhoramento contnuo
(C) um diagrama que auxilia na visualizao da alterao
sofrida por uma varivel quando outra se modifica.
(D) o desdobramento de dados, a partir de levantamento
ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua
composio, objetivando a anlise e pesquisa para o
desenvolvimento de oportunidades de melhorias.
(E) a representao grfica que mostra a distribuio de
dados por categoria.

GABARITO
01. B 02. B 03. B 04. B 05. E
06. A 07. B 08. B 09. B ---

Referncias Bibliogrficas:
- Administrao Geral e Pblica, Augustinho Paludo - 2015
- Administrao Geral e Pblica, Idalberto Chiavenato, 2013
- Gesto de Processos - Teoria e Prtica, Simone Pradela/
Joo Carlos Furtado/ Liane Kipper,2012
- Guia PMBOK - verso atualizada
- www.fnq.org.br - acesso em 19/01/2015

Prof. Everson Brugnolo NOES DE ADMINISTRAO

32
 FACEBOOK.COM/CURSOCPC

BLOGCPC.COM.BR
INSTAGRAM.COM/CURSOCPC

TWITTER.COM/CPCRS

AVENIDA FARRAPOS, 235 PORTO ALEGRE/RS

FONES: (51) 3212.2425 (51) 3225.4075 (51) 8529.5445

CONFIA AO SENHOR AS TUAS OBRAS, E TEUS PENSAMENTOS SERO ESTABELECIDOS - PROVRBIOS 16-3