CAPITOLUL VIII

GESTIUNEA CARIEREI

Pentru orice organizaie care se afl n faza de recrutare, problema integrrii noului
personal, a capacitii sale de a adopta i de a fi adoptat de noua structur i de a-i gsi un
parcurs amonios este acel puin la fel de important ca angajarea nsi. Pentru a atrage cadre
tinere i foarte bine pregtite, majoritatea organizaiilor care se respect prezint ntr-o lumin
avantajos planuri de carier mbietoare, care las s se ntrevad accesul la cele mai nalte
niveluri de responsabilitate. Ele mizeaz pe o gestiune adecvat a parcursurilor profesionale,
mai precis pe gestiunea carierei personalului.

1. NOIUNEA DE CARIER. CONDIIILE GESTIUNII CARIEREI

n nelesul su de astzi conceptul de carier are o vrst relativ redus. Mult timp
termenul de carier a desemnat perioada pe parcursul creia o persoan desfura o
munc pentru altcineva. Pn n anii 1960 fiecare salariat a tiut s-i ia n mini propria sa
carier i s progreseze orientndu-se ct mai bine n mediul colar sau ntr-o experien
oferit de piaa muncii. n aceeai perioad gestiunea resurselor umane deinea un rol limitat
n cadrul organizaiilor, care ori de cte ori avea nevoie s ocupe un anumit post se orienta
spre exterior. Deceniile urmtoare (anii 1960 i 1970) s-au bucurat de o situaie economic
favorabil, iar cererea ntreprinderilor pentru posturi superioare a nregistrat o tendin
asemntoare. Eliminarea arbitrariului n promovare devine o necesitate, iar armonizarea
drumurilor ce trebuiau parcurse pentru ocuparea unui post i transparena condiiilor au
constituit factori de desctuare a energiilor umane, factori de motivare. n acest fel i face
loc un nou concept de carier. Gestiunea carierelor echivala n aceast perioad cu trasarea
etapelor pe care salariatul trebuia s le urmeze cu scrupulozitate.
Urmtoarele dou decenii, marcate de o dezvoltare impresionant a tehnologiei i de
mondializarea pieelor, au antrenat profunde schimbri n mediul de munc. Restriciile
sociale au incitat angajatorii s se preocupe n special de drepturile salariailor. Organizaiile
care s-au angajat fr menajamente n dezvoltarea carierei personalului au o lungime avans n
ceea ce privete extinderea lor pe pia i nivelul rentabilitii. Salariaii, la rndul lor, au n
fa o pia a muncii mai selectiv i reacioneaz prin implicare personal i mai activ pe
parcursul carierei lor.
Noiunea de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie
oficial unanim acceptat1. Ea a fost sinonim celei de profesie, de ocupaie, dar are i alte
nelesuri, ca de exemplu:
- timpul ct o anumit persoan i desfoar activitatea ntr-un anumit domeniu;
- poziie n societate, situaie bun;
- etap, treapt n ierarhia social sau profesional2.
n sens strict, cuvntul carier poate fi definit ca ansamblul locurilor de munc pe care
un individ le ocup pe parcursul vieii sale profesionale i pentru care el primete o retribuie.
Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, nseamn ansamblul activitilor
ntreprinse de o persoan pentru a introduce, orienta i urma un parcurs profesional nuntrul
sau n afara organizaiei, astfel nct s-i permit s-i dezvolte plenar aptitudinile, abilitile
i competenele3.

1
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.321.
2
Vrzaru M., Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 141.
3
Sekiou L. et allie, Gestion des ressources humaines, Edition Du Boeck Universit, Qubec, 2001, p. 367.
 Gurin i Wills prezint mai multe definiii aprute n literature de specialitate. n sens
foarte larg, gestiunea carierei poate induce i formarea, multe lucrri de gestiune a resurselor
umane tratndu-le mpreun. n sens restrns, gestiunea carierei este limitat micrilor de
personal din interiorul unei organizaii.
Gestiunea resurselor umane regrupeaz activitile destinate s satisfac cerinele
viitoare ale organizaiei, incluznd aici selecia, evaluarea, repartizarea i dezvoltarea
salariailor. Organizaia identific traiectoriile i activitile pentru fiecare salariat n parte4.
Asocierea noiunii de carier cu termenul de gestiune necesit cteva precizri
suplimentare. Responsabilitatea carierei este dubl. Termenul de gestiune a carierei evoc un
accent pus pe organizaie i mai puin pe individ n afara acesteia.
Indiferent de diferenele mai mult sau mai puin accentuate ale definiiilor gestiunii
carierei, conceptul evideniaz faptul c aciunile susinute de individ sau de ntreprindere nu
reprezint un eveniment care se produce la un moment dat, deja prevzut n timp, ci un
demers care se ntinde pe o perioad lung. Pentru c gestiunea carierei implic mai muli
intervenieni i se refer la ntreaga via a personalului inclus ntr-un astfel de program,
terminologia pe care o folosete este foarte vast (tabelul VIII.1.).
Una din misiunile importante ale compartimentului de resurse umane se refer la
previziunea i administrarea carierei salariailor organizaiei. Pentru realizarea n cele mai
bune condiiuni a obiectivelor care i corespund trebuie s se aib n vedere simultan cerinele
ntreprinderii, dorinele salariailor de a avea un anumit parcurs pe linie de carier, dar i
potenialele lor individuale. Gestiunea carierei este condiionat, de asemenea, de exigena i
de calitatea sistemului de apreciere i de detectare a potenialului individual, dar i de nivelul
sistemului informaional al funciunii de resurse umane, care ofer datele ce trebuie luate n
considerare la alegerea i punerea n practic a politicii de mobilitate intern i de promovare.
Bilanul profesional individual, denumit n rile occidentale i diagnostic de dinamic
profesional, permite ntreprinderii s anticipeze i s decid asupra evoluiei unui salariat n
funcie de rezultatele obinute n exercitarea sarcinilor i obiectivelor unui anumit post. Pentru
salariatul n cauz acelai bilan reprezint un diagnostic obiectiv al comportamentului su
profesional, un instrument necesar, care ofer informaii i relanseaz interesul pentru propria
carier. Acest diagnostic poate s confirme drumul ales sau, dimpotriv, s evidenieze
obiectiv necesitatea unei schimbri.
Bilanul competenelor este un alt instrument, care ofer un rezumat formalizat asupra
competenelor actuale i a evoluiei lor i este ntocmit fie la iniiativa ntreprinderii, fie a
salariailor, cu ocazia planificrii aciunilor de formare. El poate servi la ntocmirea i
realizarea unor proiecte ale ntreprinderii, la confirmarea alegerii salariailor n aciuni de
promovare, sau pentru comparaii interne i externe.
Un diagnostic al potenialului, un alt element n funcie de care depinde alegerea
carierei, este dificil de obinut numai cu instrumentele clasice ale sistemului de apreciere. Att
n Statele Unite, ct i n Uniunea European au fost propuse noi instrumente pentru
detectarea potenialelor. rile europene folosesc un bilan comportamental5, care permite
evidenierea prilor pozitive i a prilor negative ale comportamentului salariatului n raport
cu un post sau o funcie viitoare. El se obine printr-o serie de simulri realizate sub
supraveghere, care permit plasarea cu anticipaie n situaia profesional pentru care se dorete
aprecierea.

4
Cerdin J-L., Grer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Socit, Collection Pratiques
dEntreprises, Caen, 2000, p. 27.
5
Ernoul V., Gruyre J-L., Le Bilan comportamental dans lentreprise, Edition Presse Universitaire de France,
Paris, 1984, p. 68.
 Tabelul VIII.1
Termeni utilizai frecvent n gestiunea carierei personalului
DENUMIREA C O N I N U T
TERMENILOR
Loc de munc, situaie, profesie, munc
CARIER Profesie sau meserie legat de etape succesive sau paralele de-a lungul vieii
active a unei persoane

Activitate operaional a organizaiei, legat de planificarea efectivelor umane

Ansamblul activitilor unui individ preocupat s reueasc n viaa sa
profesional i contient de necesitatea de a se adapta la schimbrile pieei
PLAN DE CARIER
actuale a locurilor de munc
Proces decizional legat de ofertele de locuri de munc ce trebuie acceptate sau
refuzate de un individ
Serie de etape pregtit mpreun de organizaie i de individ, pentru a prevedea
PLAN TRADIIONAL progresia vertical a unui salariat cu potenial promitor
AL CARIEREI Model ascendent de parcurs al carierei, care traduce o anumit stabilitate n snul
aceleiai organizaii
Plan al carierei cu progresie orizontal, favorabil unei diversiti n experiene
pentru indivizi; sinonim cu parcursul profesional
CARIER NOMAD
Plan de carier actual, fondat pe un parcurs n care etapele, obiectivele i
formarea trebuie s se adapteze n funcie de opiunile care se prezint
Indicator care msoar timpul necesar ca o persoan medie s poat gsi un
DISPONIBILITATE DE
nou loc de munc n interiorul sau n exteriorul organizaiei
OCUPARE
Acest indicator msoar n acelai timp efortul salariatului i efortul angajatorului
Idee despre sine ce integreaz percepia talentelor i capacitilor personale, valori
ANCOR A CARIEREI de baz, un sim al motivaiilor i cerinelor sale n raport cu cariera
Aceast idee de sine evolueaz i funcioneaz ca o for de stabilizare
Persoan competent ntr-un domeniu specific, desemnat ntr-o organizaie
pentru a fi responsabil de o alt persoan i de a o ajuta s acumuleze unele
MENTOR
mecanisme ale profesiei
Persoan care nsoete o alt persoan pe parcursul su de carier
Patru tipuri distincte de carier provenind de la o apreciere asupra potenialului de
promovare (slab sau puternic) i performana actual (puternic sau slab)
TIPOLOGIE A
Distincie ntre sperane (potenial puternic i performan slab), stele (potenial
CARIEREI
ridicat, performan ridicat), pilieri (susintori), care au potenial slab,
performan ridicat i ramurile uscate (potenial i performane slabe)
Perioad n cursul creia un individ sufer o diminuare a mobilitii sale
PLAFONARE A profesionale
CARIEREI Moment al carierei n care probabilitatea de a primi o promovare sau un alt
parcurs orizontal este foarte redus

Pentru un individ planificarea carierei nu nseamn numai schimbarea locului de munc

pentru o remuneraie suplimentar i creterea responsabilitilor, ci i preocuparea activ
pentru a face alegeri organizate i articulate n funcie de aptitudinile, de abilitile, de
aspiraiile, de competenele i de potenialul su. Altfel spus, nseamn a considera viitorul
su profesional ca pe un patrimoniu. Acest lucru iese i mai mult n eviden n lumea de
astzi, n care piaa muncii este n continuu bulversat de aciunile ntreprinderilor pe linia
reducerii personalului. Gestiunea carierei este util n aceeai msur i pentru organizaie,
prin eforturile i rezultatele sale de dezvoltare a unor resurse umane calificate pentru
promovri. Ea reduce, de asemenea, rulajul resurselor umane i favorizeaz creterea
indivizilor i a organizaiei. Planificarea carierei diminueaz riscul subutilizrii sau a utilizrii
necorespunztoare a resurselor umane i rspunde celor mai subtile cerine individuale.
Gestiunea carierei poate ajuta un individ s progreseze n viaa profesional i ocup un
loc suficient de mare n existena sa, pentru a deveni una din prioritile sale. Numeroasele
observaii din lumea gestiunii au evideniat multiplii factori care au diminuat sau au schimbat
profund cererea pentru posturi ierarhice ridicate, cum ar fi6:
- schimbrile sociale i culturale ca sistemul de valori, mobilitatea fa de noile valori,
exigena ridicat a colarizrii;
- schimbrile tehnologice, necesitatea de a face fa bulversrilor mediului de munc i
necesitatea de a acumula continuu noi noiuni;
- longevitatea, stilul de via, desuetudinea profesiilor etc.

2. PARCURSURI I ATITUDINI SPECIFICE CARIEREI

Concept care acoper o realitate foarte divers, parcursul carierei desemneaz

ansamblul experienelor de munc pe care un individ le acumuleaz pe perioada vieii sale
active7. Formele acestui parcurs constituie alegeri mai mult sau mai puin deliberate,
realizate de un individ de-a lungul etapelor carierei sale.

2.1. ETAPELE CARIEREI

Ateptrile personale fa de munca desfurat evolueaz n cursul vieii profesionale i

astfel se explic i abordrile privind ciclurile carierei, fondate pe modelele psihologice ale
ciclului de via. Teoriile dezvoltrii carierei privesc schimbrile psihologice ale salariailor
pe parcursul evoluiei lor n ceea ce privete ciclul carierei, pornind de la primul loc de munc
i pn la pensionare. Ele divizeaz aceste cicluri ntr-un numr de etape care variaz n
funcie de cercettori.
Levinson ofer un prim model, caracterizat de o anumit rigiditate, prin cele opt etape
bine definite care nsoesc ciclul carierei unui individ (tabelul VIII.2). Pornind de la aceleai
teorii ale dezvoltrii carierei, Hall propune un alt model, care ia n calcul vrsta individului.
Autorul consider cariera o succesiune de atitudini i de comportamente, percepute de
individ n legtur cu experienele i activitile legate de munca sa pe parcursul ntregii sale
viei8, i o decupeaz n patru mari etape (figura VIII.1):
- perioada de explorare;
- stabilirea i avansarea;
- creterea, meninerea sau regresul;
- perioada de detaare gradual.
Perioada de explorare corespunde debutului n carier, n cursul creia fiecare individ
i caut un drum al su. ncercrile mbogesc experiena n diverse domenii profesionale i
n diferite tipuri de organizaii.
Cea de-a doua etap, stabilirea i avansarea, nseamn deja o alegere i un parcurs pe
un drum identificat i dorit. Succesul n carier se definete ca o serie de micri
organizaionale, cum ar fi promovrile i transferurile.
Creterea, meninerea sau regresul reprezint o etap specific mijlocului de carier,
n care un individ poate s doreasc s avanseze n ierarhie sau s se menin pe poziia sa
actual. Stagnarea poate s survin i n condiiile n care salariatul a atins potenialul su
maxim sau dac organizaia, datorit dificultilor de cretere, nu poate s-i mai ofere
oportunitile pe linie de carier.
Perioada de detaare gradual. Detaarea progresiv de carier are drept cauze fie
restriciile generate de progresul tehnic, fie propriile slbiciuni sau, pur i simplu, decizia
personal a individului de a se retrage din sfera sa profesional. Aceast perioad se termin
odat cu ieirea la pensie.

6
Alaire Y., Les cadres ont-ils un avenir?, Commerce, vol. 86, no. 4. avril 1984, Montral, p. 18-26.
7
Cerdin J-L., Op. cit., p. 107.
8
Idem, Op. cit., p. 109.
 Tabelul VIII.2
Teoria dezvoltrii adulilor dup Levinson
NR. PERIOADA TRAN SARCIN A CARIEREI TIPUL
CRT DE PERIOADEI
. VRST
1. Intrarea n structura de 23-28 ani Crearea unei structuri de Stabil
via la nceputul vrstei via stabile cu
adulte angajamente
2. Tranziia ctre treizeci 28-33 ani Reevaluarea i modificarea Tranzitorie
structurii iniiale
3. Punctul culminant al 33-40 ani Crearea unei nie prin Stabil
structurii de via la realizarea unui obiectiv
nceputul vrstei adulte ambiios
4. Tranziia ctre patruzeci 40-45 ani Reevaluarea i Tranzitorie
reformularea obiectivelor
pentru a permite prilor
neglijate ale personalitii
s se exprime
5. Intrarea n structura de 45-50 ani Crearea unei structuri de Stabil
via a mijlocului vieii via productive i
adulte semnificative
6. Tranziia de la cincizeci 50-55 ani Evaluare, modificare i Tranzitorie
ameliorare a structurii la
mijlocul vrstei adulte
7. Punctul culminant al 55-60 ani Realizarea obiectivelor Stabil
structurii de via la fixate n timpul perioadei
mijlocul vrstei adulte cincizeci

Sursa: Adaptare dup Levinson, Smart i Peterson

Performan
Statut
Creterea,
meninerea
sau regresul
?
Stabilirea i
avansarea Retragere

Explorare ?

Vrst

Fig. VIII.1 Etapele carierei dup Hall

Sursa: Cerdin J-L., Op. cit.
 Realitatea s-a dovedit ntotdeauna mai complex, i multe cazuri nu s-au nscris n
linearitatea promovat de aceste modele. nsui Hall revine i alturi de Marvis9 propune un
model recursiv, cu o succesiune a diferitelor faze care se nscriu n perioade scurte i se
rennoiesc. Acest model traduce mai bine discontinuitile crescnde ale noilor cariere (figura.
VIII.2), care nu se limiteaz la o singur organizaie. Carierele actuale se caracterizeaz prin
caracterul lor nomad, cu continuri n diferite organizaii sau cu perioade de activitate
profesional intermitent, n combinaie cu activiti de natur diferit. Cu toate acestea, o
tendin conductoare poate ghida cariera i poate constrnge unele evoluii care se
deprteaz de aceast tendin.
Ridicat
Legend
P
e Ex : Explorare
r In: Incercare
f St S Ex St: Stabilire
o S Ex S : Stpnire
r St In
m S Ex Ex
a St Ex In
n
In
a Ex

Slab
0 1 2 3 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Timpi ai carierei

Fig. VIII.2 Modelul recursiv al etapelor carierei

2.2. ANCORELE CARIEREI

Cariera individual este strns legat de ceea ce Schein10 denumete ancorele sale. O
ancor de carier corespunde cu ceea ce individul consider cel mai important i nenegociabil
n cadrul parcursului su profesional, ghidndu-i toate decizile n acest domeniu. Ea
reprezint, de asemenea, ceea ce un individ nu ar abandona atunci cnd se confrunt cu o
alegere pe linie de carier. Acelai cercettor consider c o ancor de carier este compus
din trei feluri de percepii despre sine, care privesc:
- talentele i capacitile sale;
- motivele i cerinele sale;
- atitudinile i valorile sale.

Experiena fiecrei persoane n viaa familial i profesional degaj progresiv o viziune

mai clar a propriilor sale capaciti, a valorilor i motivaiilor sale, elemente care reduc
posibilitile de alegere pe linie de carier. Aceste elemente l determin s se ndrepre spre
ceva care corespunde cel mai bine aspiraiilor, talentului i pregtirii sale. E.H. Schein a
identificat opt ancore ale carierei personalului, i anume:
- competena tehnic/funcional;
- competena manager general/gestiune;
- autonomie/independen;
- securitate/stabilitate;
- creativitate antreprenorial;

9
Hall D.T., Marvis P.H., The New Protean Career: Psychological Success and the Path with a Heart. In Hall
D.T. and Associates, The Carreer is dead-Long Life the Career, San Francisco: Jossey-Bass, p. 15-45.
10
Schein E.H., Career dynamics: matching individual and organizational needs. Reading: Addison-Wesley,
New-York, 1978.
 - devotament pentru o cauz;
- provocare pur;
- stil de via/calitate a vieii.
Competena tehnic/funcional. Persoanele care pun baz pe competenele lor tehnice
doresc s le fie recunoscute calitile lor de experi i i construiesc identitatea n jurul
coninutului muncii pe care o desfoar. Orice decizie de mobilitate vertical, orizontal sau
geografic, este perceput favorabil n msura n care ea apare ca o oportunitate de
perfecionare sau cel puin de pstrare a unei poziii identice, aceea de bun specialist,
recunoscut de colegii de munc.
Competena manager general/gestiune. n acest caz alegerile pe linie de carier sunt
dictate de obiectivul de a ajunge ntr-un post de conducere. Mobilitatea vertical este cea mai
important form de recunoatere pentru aceste personae. Pentru un manager general exist
trei domenii de competen care par cruciale:
- competena analitic, respectiv capacitatea de a expune problemele ntr-o astfel de
manier nct deciziile pot fi luate n condiii de incertitudine;
- competena interpersonal, care reprezint capacitatea de a influena i de a controla
alte persoane cu scopul de a ndeplinii obiectivele organizaionale;
- competena emoional, reperat prin capacitatea de a fi stimulat prin crize,
responsabiliti nalte i putere ntr-o msur mai mare dect de a fi descurajat de ele.
Pentru a accede n vrful ierarhiei nu trebuie s fie acceptate doar promovrile verticale.
Mobilitatea orizontal este de multe ori necesar pentru pregtirea unei cariere la nivel nalt.
Autonomia/independena. O persoan care pune pre pe autonomie dorete, n primul
rnd, s nu fie supus unor constrngeri organizaionale. Autonomia este posibil n marile
organizaii, n msura n care ele ofer posturi de cercetare-dezvoltare sau gestiunea unei
uniti ndeprtate din punct de vedere geografic. Persoanele care pun pre pe libertatea lor se
ndreapt mai trziu spre cariere autonome, cum ar fi cele de consultant sau de professor.
Securitatea/Stabilitatea. Multe persoane pun la baza carierei lor stabilitatea i
mobilitatea. Printre prioritile lor se numr continuitatea pe un loc de munc sau ntr-o
companie dat, alturi de stabilizarea familiei i de integrarea ntr-o comunitate. Elementul
central al acestei ancore de carier l constituie stabilitatea geografic. Contextul muncii,
furnizor de securitate, este situat naintea naturii muncii.
Creativitatea antreprenorial. Exist suficiente persoane pentru care nevoia de a
realiza ceva nou, o afacere, produse sau servicii noi, este prioritar. De aceea cariera lor are la
baz dorina de a proba c pot crea ceva nou. Unele persoane eueaz n ncercrile lor i i
petrec cariera cutnd soluii creative n cadrul unei munci obinuite ntr-o organizaie
oarecare.
Devotamentul fa de o cauz. Alegerea unei profesii poate s fie determinat i de
dorina unor indivizi de a-i exprima prin munc valorile lor centrale. Aceti indivizi sunt
devotai unei cauze i i organizeaz cariera n jurul unei astfel de cauze. Dorina de a munci
alturi de alte persoane i de a le orienta n cariera lor, alegerea unor profesii de medic,
profesor, avocat n dreptul muncii sunt exemple edificatoare n privina devotamentului fa
de o cauz. Exist ns i suficiente cazuri n care unele persoane pot ocupa aceste funcii fr
a-i alege cariera pe baza acestui criteriu. Competenele tehnice/funcionale, autonomia,
securitatea sau dorina de a accede pe verticala ierarhiei pot s reprezinte mobiluri la fel de
importante n alegerea variantelor de carier.
Provocarea pur. Realitatea ofer i cazuri n care un individ i definete viaa n
termeni competitivi, care caut n permanen oportunitatea de a gsi soluii problemelor aa-
zise insolubile, de a surmonta obstacole dificile i de a nvinge adversari de temut. Riscul este
pasiunea i modalitatea sa de a tri, iar munca trebuie s-i ofere ocazii de a-i testa potenialul.
Stilul de via/calitatea vieii. Persoanele care acord importan acestui criteriu atunci
cnd trebuie s aleag n ceea ce privete cariera sunt gata s munceasc pentru o organizaie
oarecare cu condiia ca aceasta s-i ofere un rspuns favorabil la diversele cerine n
momentul n care acestea apar. Pentru aceste persoane respectul organizaiei n ceea ce
privete preocuprile individului i ale familiei sunt considerate fundamentale.

2.3. ALTE TIPOLOGII ALE CARIEREI

O alternativ la noiunea de ancor a carierei ofer C.B.Derr11, care descrie orientarea

de carier sau carta de succes a carierei interne. Pornind de la cercetrile lui E. H. Schein,
Derr individualizeaz cinci orientri de carier, adic:
- progresia spre ierarhia de vrf, n cadrul creia mobilitatea vertical motiveaz
individul, care caut s urce diferite ealoane;
- securitatea, care mpinge persoana s caute o poziie solid n cadrul organizaiei;
- libertatea, respectiv identificarea unor spaii de autonomie n munca desfurat;
- provocarea i interesul pentru munc, specific persoanelor pentru care coninutul
muncii este primordial;
- echilibrul ntre diferitele componente ale vieii, care acord importan familiei i
sferei de preocupri din afara procesului de munc.
Alte patru tipuri de parcurs al carierei sunt propuse de cercettorul american M. Driver,
care pornete de la aceleai cercetri ale lui E.H. Schein:
- parcursul homeostatic;
- parcursul linear;
- parcursul tranzitoriu;
- parcursul n spiral.
Modelul propus de Driver pornete de la ipoteza c indivizii dezvolt structuri relativ
stabile n ceea ce privete cariera lor. Tabelul VIII.3 prezint principalele caracteristici ale
celor patru parcursuri menionate anterior dar, i alte elemente de difereniere.
Cercetrile unui grup de specialiti canadieni12 au lrgit orientrile de carier de mai sus
prin adugarea tipului etopist. Principalele mobiluri ale carierei sunt securitatea, competena i
realizarea, frecvena mobilitii este rar (5-7 ani), iar direcia sa este vertical. Individul care
se oprienteaz spre o astfel de carier posed urmtoarele caracteristici:
- posed o mare autonomie emotiv;
- posed o mare nevoie de dominare;
- demonstreaz un interes mediu pentru putere i leadership;
- acord mare atenie autoformrii;
- are o mare ncredere n sine.
Noul tip de carier reprezint o combinaie ntre mobilitatea n interiorul aceluiai cmp
ocupaional i o slab frecven de deplasare, ntre tipurile homeostatic i linear. De fapt
drumul unui individ poate fi schimbat deseori pe parcursul vieii sale active: dup o perioad
cu un anumit tip de carier, se alege un alt parcurs, cu un alt tip de carier.

11
Derr C.B., Managing the New Careerists, Jossey Bass Publisher, San Francisco, 1986, citat n Cerdin J-L., Op.
cit., p. 116.
12
Dolan S.L., Lamoureux G., Gosselin E., Psychologie du travail et des organisations, Gatan Morin Editeur,
Montreal, 1996, p. 364.
 Tabelul VIII.3
Parcursuri de carier, elemente de difereniere i caracteristici individuale
TIPUL MOBILURILE FRECVENA DIRECIA CARACTERISTICI
PARCURSULUI CARIEREI MOBILITII MOBILITII INDIVIDUALE
posed o slab nevoie de
reuit
se adapteaz dificil la
schimbri
Competen Nul alege mediile structurate
Homeostatic Nul
Securitate nu caut poziii de
autoritate
este un individ retras
are nevoie de mult
securitate
posed o cerin ridicat de
reuit
i convin responsabilitile
Putere face proba sociabilitii
Realizare Frecven Vertical detest ambiguitatea i
Linear
Schimbare (2-4 ani) incertitudinea
Autonomie posed caliti de
leadership
i convin posturile cu
putere
este foarte puin sociabil
este foarte motivat prin
salariu
posed o mare cerin de
Autonomie schimbare
Frecven Orizontal
Tranzitoriu Schimbare i place asumarea riscului
(2-4 ani)
Identitate se dovedete foarte
rezistent din punct de
vedere psihologic
i place s fie n centrul
ateniei
este o persoan introvertit
se arat puin atras de
putere i de supervizare
este prudent n luarea
Dezvoltare
Rar deciziilor
Spiral Identitate Orizontal
(5-7 ani) are nevoie s fie neles de
Creativitate
cei care l nconjoar
face proba unei mari nevoi
de autonomie i de
independen
Sursa: Dolan S.L., Lamoureux G., Gosselin E., Op. cit., p. 364.

Tipologiile de mai sus au tendina de a simplifica lucrurile i de a repartiza persoanele

ntr-un singur parcurs (orientare) de carier. Cercetrile ntreprinse de cercettorii canadieni
au evideniat faptul c majoritatea persoanelor chestionate obin scoruri ridicate la cel puin
dou din ancorele care stau la baza tipologiei carierelor.
 2.4. ATITUDINILE SALARIAILOR FA DE CARIER

Fiecare salariat al ntreprinderii are propriile sale planuri pe linie de carier. Pentru a fi
atras i motivat, ntreprinderea trebuie s utilizeze instrumente i atitudini care s corespund
acestor aspiraii ale sale. Atitudinile salariale fa de carier pot s aibe o influen important
asupra atitudinii lor fa de ntreprindere, pentru c, de regul, acetia i desfoar
activitatea la mai multe ntreprinderi, unde au trit i vor tri experiene diferite, care i pun
amprenta asupra relaiilor dintre cele dou pri. n acest fel se explic aciuni precum demisia
sau plecarea prin transfer, care sunt o consecin a rupturilor care au loc n relaia dintre
individ i organizaie.
Atitudinile personalului fa de carier au fost conceptualizate n diverse maniere, trei
dintre ele fiind utile n nelegerea noilor forme de carier:
- conceptul de motivaie a carierei;
- implicarea n carier;
- orientarea carierist.
Motivaia carierei nglobeaz trei dimensiuni, respectiv elasticitatea sa, discernmntul
i identitatea n raport cu parcursul ales. Elasticitatea carierei corespunde capacitii
personale de a surmonta eecurile care apar de-a lungul vieii active, discernmntul reflect
gradul de realism n percepia pe care individul o are despre alegerea sa, iar identitatea
explic n ce msur cariera este centrat pe identitatea unei persoane. Teoria motivaiei
carierei explic unele comportamente care apar n strns legtur cu cariera, cum ar fi
cutarea i acceptarea unei munci (profesii), decizia de a rmne ntr-o organizaie, revizuirea
planurilor de carier, lansarea n noi stagii de formare i n experiene noi de munc,
ncercarea de a ndeplini obiectivele de carier etc.
Implicarea n carier reprezint o alt form de atitudine fa de carier. Ea se
manifest sub forma implicrii personalului n munc. Persoanele care manifest un grad nalt
de implicare n carier se ateapt la un nivel ridicat de atenie i de exigen din partea
organizaiei cu care au dezvoltat o relaie de colaborare. Aceste persoane sunt puternic
implicate n cariera lor i devin mai motivate atunci cnd ateptrile lor primesc rspunsuri
pozitive din partea organizaiei, comparativ cu cele care sunt mai puin implicate. Cercettorul
coreean E. Chang evideniaz unele politici prin care organizaia poate ridica nivelul de
loialitate al salariailor si13, cum ar fi:
- accentul pus pe promovrile interne;
- evitarea licenierilor;
- formarea strategic;
- susinerea moralului printr-o motivaie pozitiv.
Rezultatele unui sondaj ntreprins asupra unui eantion de 225 cercettori coreeni au
stabilit c exist o legtur ntre implicarea n organizaie i prsirea acesteia de ctre
salariaii si. Un nivel redus al implicrii corespunde unui indice ridicat al plecrilor din
organizaie.
Orientarea carierist. Conceptul nu este nou i el se definete prin tendina de a
urmri un progres n carier prin mijloace care nu au la baz performana14. Orientarea
carierist este asociat n mod negativ cu implicarea n munc i cu implicarea
organizaional, cu satisfacia i motivaia n munc, urmrind cu prioritate schimbarea
muncii, a locului de munc i promovarea. Persoanele care sunt animate de o astfel de
orientare privesc i primesc pozitiv deciziile de mobilitate, i schimb frecvent ntreprinderile
cu scopul de a obine promovri i salarii mai mari. Consecinele orientrii carieriste asupra

13
Chang E., Career commitment as a complex moderator of organizational commitment and tumover direction,
Human Relations, nr. 52/10, New-York, 1999, p. 1257-1278.
14
Feldman D.C., Weitz B.A., From the invisible hand to the gladhand: understanding a careerist orientation to
work, Human Resource Management, nr. 30(2), New-York, 1991, p. 237-257.
mobilurilor i comportamentului persoanelor care adopt o astfel de variant sunt rezumate n
figura VIII.3.

Atitudini n munc
Satisfacie
Motivaie
Implicare n munc
Implicare n organizaie
(-)

Dorina de mobilitate
ORIENTAREA Dorina de a promova
CARIERISTIC (+) Dorina de a schimba
munca (locul de munc)

Mobilitate vertical
(+) Indicele promovrilor
Indicele schimbrilor
organizaiei
Salariu

Fig. VIII.3 Consecinele orientrii carieriste

De-a lungul parcursului lor n carier indivizii i desfoar activitatea n ntreprinderi

care corespund sau care nu acord atenie aspiraiilor lor de carier. Aceste situaii
influeneaz atitudinea acestor indivizi fa de carier i genereaz plecri atunci cnd
ntreprinderea nu rspunde acestor aspiraii individuale. De aceea trebuie s se acorde o mare
atenie creterii fidelitii salariailor, evitrii plecrii salariailor talentai din ntreprindere
prin creterea autonomiei i a responsabilitilor lor.

3. PLANUL DE DEZVOLTARE A CARIEREI PERSONALULUI

Gestiunea carierei i propune s asocieze cerinelor de competen ale ntrepreinderii cu

aspiraiile individului care ocup deja un post n interiorul acesteia. De modul cum are loc
aceast asociere depinde motivaia superioar a personalului.
Instrumentul prin care este pus n practic aceast politic a ntreprinderii este planul
de dezvoltare a carierei. Dac sistemul previzional al personalului i propune s flexibilizeze
aceast important resurs a ntreprinderii pe un anumit orizont de timp, s ntreprind diverse
ajustri care au un caracter global i impersonal, planul de dezvoltare a carierei urmrete s
precizeze i s organizeze fluxul mobilitii interne, s prevad dimensiunile, structura i
calitatea mobilitii externe.
Etapele definitivrii unui plan de dezvoltare a carierei sunt urmtoarele:
a) cunoterea cerinelor de evoluie a personalului;
b) inventarierea potenialului ntregului personal al ntreprinderii;
c) ierarhizarea i selecia personalului pentru posturile de munc;
d) nominalizarea personalului pe posturi.
Cunoaterea cerinelor de evoluie a personalului nu presupune neaprat o ntreinere
special. Cu prilejul ntreinerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni), un
capitol important poate fi rezervat cunoaterii aspiraiilor individuale pe linie de carier.
Pentru a se asigura o uniformitate informaiilor culese i pentru a permite comparaiile
necesare, ntreinerea de apreciere trebuie s beneficieze de un formular adecvat, care s
faciliteze prelucrrile informatice. Succesul acestei prime etape depinde i de transparena cu
care ntreprinderea face cunoscut planul filierelor de carier.
Inventarierea potenialului ntregului personal al ntreprinderii aste o operaiune
dificil, att prin volumul de munc solicitat, ct i prin pericolul de subiectivism ce planeaz
asupra rezultatelor sale. Ea presupune ca ntreg personalul s fie evaluat n privina
potenialului su de a accede ctre o alt funcie i s fie inclus n clase omogene de tipul:
evoluie imediat, bun pentru postul actual, reorientare, evoluie pe termen mai lung
i nominalizai recent.
Pentru realizarea unor astfel de clasri se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai
puin adecvate, cum ar fi:
- clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de ctre superiorul su ierarhic;
- avizul dat de superiorii ierarhici pe o list limitat a subordonailor lor;
- consensul ierarhic.
Dac primele dou tehnici nu pun probleme deosebite n privina aplicrii lor, dar
rezultatele lor au o mare doz de subiectivism, consensul ierarhic nltur n mare parte aceste
limite. El presupune ca n cadrul unei edine speciale toi responsabilii de compartimente
situai pe un anumit nivel ierarhic s discute potenialul subordonailor lor. La edin trebuie
s participe i superiorul ierarhic al responsabililor care realizeaz clasarea.
Ierarhizarea i selecia personalului se face de ctre compartimentul de resurse umane,
care centralizeaz situaiile primite din partea responsabililor de compartimente i le include
n propriul sistem informatic. n acest fel se pot obine situaii diverse, necesare unei
gestionri corecte a carierelor, cum ar fi:
- situaia aprecierilor n fiecare compartiment al ntreprinderii;
- situaia detaliat a personalului ce vizeaz o funcie oarecare;
- situaia detaliat a personalului pe grupe de apreciere etc.
Pentru ierarhizarea potenialului candidailor se pot folosi cu bune rezultate metodele
specifice recrutrii personalului. Metoda simulrii i metoda discuiilor n grup sunt astzi
destul de accesibile, dar presupun o bun informare a personalului i o formare adecvat a
evaluatorilor.
Selecia trebuie s fie realizat de superiorii ierarhici ai postului respectiv, ceea ce
nseamn c directorul de departament deine un rol important n luarea deciziei. Att
candidaii neacceptai, ct i cei care au fost luai n considerare pentru un anumit post, trebuie
informai n timp util asupra deciziilor luate.
Etapele i fazele definitivrii planului de dezvoltare a carierelor sunt redate n fig.
VIII.4.
Principalele documente cu care se opereaz n domeniul dezvoltrii carierelor sunt
filiera de promovare i planul de succesiune. Filierele de promovare indic succesiunea de
posturi care permit mbuntirea nivelului de cunotine i a experienei i ofer posibilitatea
promovrii ntr-un post situat pe un nivel ierarhic superior. Astfel, pentru ocuparea unui post
situat pe nivelul ierarhic 3 (P31), un salariat trebuie s cunoasc i s tie s rezolve toate
sarcinile aferente unor posturi de pe nivelurile ierarhice 1 i 2 (fig. VIII.5).
Teoretic un astfel de plan trebuie s cuprind toate posturile din ntreprindere, ns n
practic lucrurile se opresc la nivelul personalului de execuie funcional, la nivelul maitrilor
i tehnicienilor, cobornd rareori la nivelul muncitorilor specialiti. El se prezint asemntor
organigramei ntreprinderii, cu diferena c la fiecare post se menioneaz ordinea i
disponibilitatea viitoarelor promovri, dar i nlocuitorii potenialilor promovai la locurile de
unde ar urma s plece.
 Cunoaterea cerinelor de ntreinerea de apreciere
evoluie a indivizilor

Evaluarea potenialului individual

Inventarierea potenialului ntregului personal

Ierarhizarea i selecia candidailor pentru

dezvoltarea carierei

Candidai neacceptai Candidai acceptai

Informare Utilizare imediat Utilizare viitoare

Formare

Nominalizare

Fig. VIII.4 Etapele i fazele definitivrii planului de dezvoltare a carierei personalului

P31

P21 P22 P23

P11 P12 P13

Fig. VIII.5 Filiera de promovare pentru postul P31

La ntocmirea planului de succesiune a carierelor trebuie respectate anumite reguli, ce se

dovedesc utile n gestiune:
a) stabilirea nlocuitorilor pentru fiecare funcie trebuie s constituie un angajament al
titularului acesteia ca n caz de promovare sau de plecare din ntreprindere s planifice din
timp promovarea unei alte persoane;
b) o poziie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista ncepnd cu candidatul propus
de deintorul funciei respective;
c) aceeai persoan nu poate s apar ca succesor la mai mult de dou posturi.
 4. POLITICA DE PROMOVARE. GESTIUNEA PLECRILOR DIN
NTREPRINDERE

Politicile generale de promovare se nscriu n cadrul sistemului previzional al

personalului i solicit o pregtire minuioas, cu scopul de a plasa cel mai bun salariat pe
fiecare post. ntr-adevr, sistemul previzional al personalului are ca obiectiv principal
ajustarea cerinelor i a resurselor de personal pe temen mediu i lung, stabilind adaptri pe
grupe i avnd un caracter general impersonal. Printr-o gestiune adecvat a carierelor se
transpun n plan prevederile sistemului previzional, asigurndu-se i nominalizarea probabil
a ocupanilor respectivelor posturi.
Existena unui sistem previzional al personalului este o condiie necesar pentru
susinerea unei gestiuni bine fundamentate a carierelor i deci a unei politici organizate de
promovare. O astfel de politic solicit previziuni cu un grad de incertitudine ct mai mic, o
pregtire minuioas i un studiu adecvat al repercusiunilor care pot s apar.
Lipsa unui sistem previzional al personalului presupune ca promovarea i mobilitatea s
aibe un caracter ntmpltor. Problema promovrii apare doar n cazul n care se ivete
posibilitatea apariiei unui nou post. Pentru ocuparea rapid a unui astfel de post lipsesc
instrumentele de evaluare necesare, iar promovarea poate face loc unor eecuri.
Politica de promovare a personalului poate nregistra modificri diverse n timp, n
funcie de obiectivele pe care i le propune ntreprinderea, de imaginea sa pe piaa forei de
munc, de structura pe vrste a personalului etc. Sunt cunoscute aciunile ntreprinderilor care
pot recurge la ajustri externe (licenieri, prepensionri, angajri) pentru ameliorarea
cheltuielilor cu personalul sau pentru mbuntirea nivelului mediu de competen. Dei
ajustrile interne sunt utilizate cu preponderen, ajustrile externe se impun n multe situaii.
Atunci cnd politica de promovare, dar i alte cauze (remunerarea, licenierea) se dovedesc
incompatibile cu potenialul i rezultatele unor salariai, se pune problema prsirii de ctre
acetia a ntreprinderii, cu o anumit perioad de preaviz.
Oricare ar fi motivul acestor plecri (demisie, contract de munc pe durat determinat,
pensionare, liceniere etc.), att ntreprinderea ct i salariatul trebuie s respecte anumite
reguli. n cazul demisiei unui salariat ncetarea contractului de munc trebuie anunat scris
sau verbal conducerii ntreprinderii, cu o anumit perioad de preaviz.
Demisia nu trebuie s fie nsoit de explicaii, dar ntreprinderea care se afl ntr-o
asemenea situaie are tot interesul s-i afle motivele, deoarece cunoaterea lor permite
reorientri care pot fi necesare n gestiunea personalului. Nu ntotdeauna salariatul dorete s
menionaze adevratele raiuni care l fac s prseasc ntreprinderea, dar se consider c o
ntreinere, nainte de plecare, cu unul din membrii compartimentului de personal, poate fi
benefic, iar prin prelucrarea datelor obinute se pot obine informaii utile n ceea ce privete
remunerarea, condiiile de munc, promovarea etc.
Oricare ar fi motivele demisiei din ntreprindere, recurgerea la o astfel de soluie din
partea salariailor este considerat un eec al compartimentului de personal, deoarece ea pune
n eviden fie o politic social neadaptat, fie o funcionare defectuoas a organizrii.
Dup ce decizia de demisie a fost anunat de ctre salariat, de la aceast dat se fixeaz
data la care contractul de munc individual trebuie s nceteze. Perioada de la data notificrii
demisiei, pn la ncetarea contractului este cunoscut sub denumirea de preaviz i ea difer
n funcie de prevederile existente n cadrul ntreprinderii.
Pe parcursul preavizului, care nu poate s mai fie ntrerupt sau suspendat, relaiile de
munc nu trebuie s sufere nici o modificare, fiecare parte continund s-i realizeze
obligaiile care decurg din contract. n ntreprinderile occidentale salariatul care i-a anunat
demisia are dreptul fie la o perioad zilnic (de exemplu dou ore), fie la cteva zile libere n
finalul preavizului, pentru a-i cuta un nou loc de munc. Aceste perioade sunt de cele mai
multe ori, remunerate.
 Plecrile prin pensionare se deruleaz n conformitate cu prevederile legii, care
menioneaz vrstele de 55 sau 57 de ani pentru femei, i 60 sau 62 de ani pentru brbai, n
funcie de vechimea n munc, de dorina exprimat i de politica pe linie de resurse umane.
i n acest caz decizia de pensionare se notific i apare necesitatea respectrii unui preaviz
care difer de la o ntreprindere la alta.
Att raiuni de ordin social, ct i economic, au condus la apariia prepensionrii n
ntreprinderi. n ara noastr acest lucru s-a fcut prin lege, recunoscndu-se astfel uzura forei
de munc utilizate neraional i supuse unor mari privaiuni nainte de 1989, i dndu-se astfel
posibilitatea ocuprii locurilor de munc eliberate cu personal tnr, mai slab pltit, dar mai
productiv. Prepensionarea mbrac ns i alt form n rile vest-europene, unde se practic
reducerea timpului de munc zilnic la jumtate pentru persoanele care au trecut de vrsta de
50 de ani.
Licenierea personalului poate avea raiuni personale sau de ordin economic. Licenierea
din iniiativa ntreprinderii are loc dac se nregistreaz fapte ale salariailor care prejudiciaz
bunul mers al activitii acesteia, cum ar fi: absene repetate nejustificate, prsirea postului
de munc, ntrzieri frecvente, refuzul de a executa un ordin sau de a respecta regulamentul
intern, neglijene n realizarea sarcinilor, atitudini neprincipiale fa de conductori,
practicarea concurenei neloiale etc. n funcie de gravitatea faptei este posibil ca salariatul
liceniat s nu primeasc eventuale drepturi care i se cuvin ntr-o astfel de situaie, i nici
drepturile de concediu.
Licenierea de ordin economic se datorete fie dispariiei sau transformrii unor locuri
de munc, fie datorit unor dificulti economice prin care trece ntreprinderea. Formalitile
ce trebuie ndeplinite n acest caz difer n funcie de numrul salariailor liceniai, care
trebuie s beneficieze de planuri sociale adecvate. Este necesar reconversia prin planuri de
formare a personalului liceniat, care trebuie s primeasc la plecare o indemnizaie variabil,
ce poate reprezenta cteva salarii (6-12), apoi ajutorul de omaj i social n funcie de
reglementrile n vigoare.