CAPITOLUL V

GESTIUNEA PREVIZIONAL A EFECTIVELOR I A

COMPETENELOR

1. SCURT ISTORIC

Apariia aciunilor de planificare a personalului n organizaii nu este localizat cu

precizie n timp, pentru c prioritie patronilor erau altele, iar abordarea teoretic se afla la
nceputurile sale. Sunt autori1 care susin c primul model de planificare a resurselor umane a
fost nceput n 1779 de John Rowe pentru salariaii Marinei regale a Angliei. Condiiile
economice i sociale care au caracterizat prima parte a secolului trecut nu au determinat
schimbri de atitudine n problema planificrii personalului.Taylorismul care a caracterizat
aceast perioad, i care solicita o for de munc puin specializat, nu a simit nevoia
planificrii personalului: piaa muncii era foarte bogat, iar conjunctura mediului uor de
contracarat.
Dezvoltarea ulterioar celui de-al doilea rzboi mondial a adus nouti tehnologice i
sociale care au schimbat locul i rolul planificrii personalului n gestiunea ntreprinderii. Anii
1960 marcheaz nceputul apariiei unor concepii succesive despre planificarea resurselor
umane, concepii care au permis practicienilor s cunoasc i s utilizeze mai bine acest bogat
instrument de gestiune.
O prim abordare a planificrii acord importan laturii cantitative, pentru care se
folosesc modele de simulare i de optimizare matematic. Se dorea ca n acest fel s se
estimeze ecarturile cantitative dintre cerine i resurse i s se propun politici adecvate, sau
s se fixeze prin calcule nivelul promovrilor interne i al recrutrii efectivelor. Realitatea
avea s evidenieze n curnd c evoluiile mediului, rapide i complicate, nu pot fi introduse
n modele matematice.
Deceniul opt dezvolt conceptul de gestiune integrat, ntreprinderea fiind considerat
un sistem de elemente care interacioneaz. Punnd accentul pe obiectivele individuale n
detrimentul celor organizaionale, aceast abordare s-a dovedit incomplet n situaia de criz
i de cretere a omajului, aprut n scurt timp de la apariia sa. S-a ajuns din nou la situaia
de plecare i la concluzia c planificarea personalului trebuie inclus n contextul mai larg al
abordrii strategice, care ia n considerare evoluia economic i social, dar i decideni cum
ar fi patronii, acionarii, puterile publice, responsabilii ierarhici etc.
Dezvoltarea gestiunii resurselor umane cunoate pe parcursul anilor 90 dimensiuni noi.
Noile caracteristici ale mediului, n rndul crora progresul tehnologic i mondializarea
pieelor sunt cele mai importante, accentueaz incertitudinea i determin noi replieri fa de
cea mai important resurs a ntreprinderii: omul. Se dezvolt gestiunea competenelor,
ntreprinderea fiind interesat de creterea polivalenei salariailor si i de atingerea unui
nivel de competitivitate care s-i asigure adaptarea la modificrile mediului.

2. NECESITATE I CONINUT

Previziunea n domeniul efectivelor de personal apare la o prim vedere drept dificil de

realizat i cu un mare grad de incertitudine. Exist ns dou caracteristici deosebite ale
resurselor umane, care luate n considerare justific i fac posibil i eficace utilizarea unui
sistem previzional al personalului.

1
Nol K., Six stratgies pour survivre dans un monde du travail chambard, Les Affaires, Montral, 11 mars
2000, p. 3.
 Astfel, sistemului uman i este specific o anumit inerie,
care este evident atunci cnd se observ c factorul uman nu poate fi transformat att de uor
ca ali factori, cum ar fi, de exemplu, cei materiali sau cei financiari. Spre deosebire de acetia
din urm, care aparin n totalitate unei organizaii, factorul uman are un statut special pentru
cel mult 8 ore, i nu se poate spune c aparine ntr-un fel altcuiva. De asemenea, oamenii nu
intr i nu ies din ntreprindere asemenea mainilor.
Mediul cultural i cel instituional vor evolua, ntr-un fel sau altul, n sensul unei mai
mari rigiditi a resurselor umane. Aceast inerie face posibil practicarea previziunilor n
domeniul personalului, ale crui micri i a crui adaptabilitate devin din ce n ce mai reduse.
Cu ct ineria este mai mare, cu att mai mult mecanismele de pilotaj pot s ia n calcul un
orizont de timp mai mare.
Cea de-a doua caracteristic avut n vedere o reprezint flexibilitatea
crescnd a resurselor umane, ale cror cunotine din ce n ce mai numeroase i
mai bogate n coninut, ale cror talente i capaciti tehnice le fac adaptabile unor sarcini de
natur divers. Previziunea este posibil datorit adaptabilitii resurselor umane, aptitudinilor
acestora de a ndeplini n timp sarcini de natur divers i de a permite reglri interne altfel
greu de conceput.
Lipsa unui sistem previzional n domeniul efectivelor de personal are consecine
negative greu de depit, cum ar fi: apariia unor supraefective de salariai, lipsuri de for de
munc la anumite specializri, dezechilibre n ceea ce privete vrsta etc. Obiectivul principal
al sistemului este acela de a asigura n permanen efectivele strict necesare pe o anumit
perioad de timp (maximum 5-6 ani). Realizarea lui presupune identificarea problemelor de
personal nainte ca ele s se transforme n crize pe termen scurt, a altor incertitudini ce pot s
apar, ca i meninerea unei organizri flexibile a resurselor umane.
ntr-o cunoscut lucrare a mediului universitar romnesc2, profesorul Aurel Manolescu
surprinde un alt element important care pledeaz n favoarea unei planificri atente a
resurselor umane: intervalul de timp care apare ntre momentul apariiei unui post i cel al
recrutrii sau angajrii persoanei care s corespund acestuia. Altfel spus, nu este posibil s se
recruteze foarte rapid persoane calificate de care este nevoie la un moment dat.
Diversitatea denumirii conceptului de planificare a resurselor umane explic varietatea
definiiilor i mbogirea coninutului su n timp.
Pe perioada anilor 1960-1970 planificarea personalului este considerat activitatea de
baz care regrupeaz ansamblul aciunilor care permit conductorilor unei organizaii, n
colaborare strns i armonioas cu toate nivelurile ierarhice, s identifice, s analizeze, s
evalueze i s prevad cerinele n efective umane care vor rspunde concomitent obiectivelor
organizaiei i celor individuale ale salariailor, innd cont de strategiile pe termen scurt,
mediu i lung3. Ministerul Muncii din Marea Britanie consider planificarea resurselor
umane o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbogirea i pstrarea
resurselor umane ale unei ntreprinderi4, respectiv o activitate strategic al crui scop l
constituie asigurarea pe termen lung a personalului necesar.
Instrument al gestiunii resurselor umane, sistemul previzional al efectivelor de personal
are ca obiect proiectarea pe termen mediu i lung a necesarului i a resurselor de personal ale
unei organizaii. Modalitate de abordare logic a gestiunii resurselor umane ale ntreprinderii,
sistemul previzional al efectivelor ntreprinderii se prezint sub forma unor modele coerente,
formalizate i informatizate, ale cror recomandri stau la baza deciziilor pe linie de personal.
Dup aceiai autori planificarea strategic a resurselor umane este un fel de plan
sintez care servete la ncadrarea activitilor unei organizaii plecnd de la cerinele n

2
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 240.
3 e
Sekiou L et allie, Gestion des resources humaines, 2 edition, De Boeck Universit, Qubec, 2001, p. 70.
4
Manolescu A., Op. cit., p. 244.
resurse umane identificate n diferite planuri sectoriale ale organizaiei i propunnd mijloace
pentru a respecta orientrile strategice ale ansamblului organizaiei5.
Ultimul concept despre planificare, respectiv gestiunea previzional a efectivelor de
personal i a competenelor este un demers de inginerie a resurselor umane care consist n a
concepe, a aplica i a controla politicile i practicile ce vizeaz s reduc de o manier
anticipat ecarturile ntre cerinele i resursele ntreprinderii att n plan cantitativ (al
efectivelor), ct i n plan calitativ (al competenelor). Aceast reflexie se nscrie n planul
strategic al ntreprinderii6
Obiectivele pe care acest concept le urmrete sunt duble:
a) pe plan colectiv se dorete integrarea resurselor umane ca o variabil strategic
adevrat la nivelul organizaiei i gestionarea optim a locurilor de munc din punct de
vedere calitativ i cantitativ;
b) pe plan individual s se permit fiecrui salariat s devin un adevrat actor pe piaa
forei de munc, s elaboreze i s pun n practic un proiect de evoluie profesional.
Expresia gestiunea previzional a efectivelor i a competenelor a fost folosit n
Frana n ultimii ani, ca urmare a evoluiilor progresive nregistrate n acest domeniu.
ntroducerea noiunii de competen reprezint o schimbare important de atitudine: ea
urmrete s asocieze studiilor previzionale de personal (aspectului cantitativ preponderent)
problematica gestiunii individuale (aspectul calitativ neglijat pn nu demult), rspunznd
astfel i cerinelor de pregtire permanent ale pieei muncii. Gestiunea resurselor umane se
declin n limbajul competenelor: este vorba de achiziionare de competen (recrutare), de
cedarea lor (liceniere), trecnd prin dezvoltarea lor (formare).

MODELE

Recunoscnd importana legturilor organice dintre planificarea strategic a

ntreprinderii i planificarea resurselor umane, cercettorii Gurin i Wils evideniaz i ali
factori de influen7 ce intervin ntre cele dou activiti. n acest sens autorii propun operarea
unor modificri la raionamentul linear i lrgirea conceptului de strategie prin introducerea a
doi noi volei: obiectivele gestiunii resurselor umane i mijloacele sau sistemele de activiti
ce trebuie puse n practic pentru realizarea lor. O astfel de modificare este de dorit, pentru a
evita ca gestiunea resurselor umane ale ntreprinderii s nu fac doar obiectul unor
consideraii de ordin strict economic.
Un model simplificat al unui demers care pune n paralel gestiunea strategic a
ntreprinderilor i gestiunea rsurselor umane este prezentat n figura V.1.

5
Sekiou L et allie, Op. cit., p. 74.
6
Gilbert P., Parlier M., La gestion previsionnelle des emploies et des competences: enjeux et limites, n Les
Ressources humaines, dans Weiss D. et allie, Les Ressources Humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,
1999, p. 388.
7
Petit A., Blanger L., Benabou Ch., Foucher R., Bergeron J.-L.,Gestion stratgique et oprationnelle des
ressources humaines, Gatan Morin Editeur, Qubec, 1993, p. 120.
 MEDIUL EXTERN (A) MEDIUL INTERN (B)

- Concurena - Performan financiar

- Piaa produselor - Produse i servicii
- Materii prime - Organizarea muncii
- Resurse financiare - Tehnologie, structur
- Tehnologie - Cultur de ntreprindere
- Piaa muncii - Climat
- Rolul statului - Caracteristici ale efectivului
- Ateptrile colectivitii (cadre salariai)
- Ateptrile colectivitii

MISIUNE/PROIECT

STRATEGII DE NTREPRINDERE (C)

- Obiective economice i sociale

- Strategii
Cretere STRATEGII ALE RESURSELOR
Diversificare UMANE (D)
Profit / Raionalizare
Dezinvestire - Obiective economice i sociale
Returnare (Introducere) - Alegerea practicilor
Recrutare
Dezvoltare
Mobilizare
etc

PLANURI

ale cadrelor
ale efectivului
sociale

Fig. V.1 Modelul paralel de planificare: strategia resurselor umane i strategia ntreprinderii
Sursa: Petit A., Blanger L., Benabou Ch., Foucher R., Bergeron J.-L., Op. cit., p. 122.

Adaptarea resurselor de personal la cerinele pe termen mediu i lung poate fi redat sub
forma unui model de gestiune previzional care favorizeaz buna nelegere a coninutului, a
etapelor previziunii i controlului realizrii sale (fig V.2).
T0 CERINE = RESURSE

Analiza mediului Cultura Practici actuale de gestiune

intern i extern ntreprinderii

Strategia ntreprinderii

Activitate previzibil n Starea actual a resurselor umane

urmtorii cinci ani (tip de (piramida vrstelor i a
producie, piee) calificrilor)

Starea sistemului productiv (investiii Sistemul de supravieuire (plecri,

previzibile n urmtorii cinci ani, pensionri, promovri normale sau
automatizare, robotizare, informatizare) sistematice)

Productivitate Durata muncii

Matricea locurilor de munc Matricea efectivelor real previzibile

necesare n urmtorii cinci ani n urmtorii cinci ani (calificri,
(calificri, diviziuni, stabilimente) diviziuni, stabilimente)

Comparaia cerine resurse

T1 = 5 ani
Exist adecvare?

Nu

Da
Dezechilibru

Sistem de formare Dorine ale personalului

intern (poteniale, individuale)

Ajustri interne (mutri,

promovri individuale,
formri, schimbri de clasare)

Piaa muncii, Alegere politic (apelul la

legislaie snge nou)

Ajustri externe (angajri,

licenieri, planuri speciale...)

Echilibrul la T1
Fig. V.2 Model de gestiune previzional a resurselor umane
 3. INTERDEPENDENA DINTRE STRATEGIILE NTREPRINDERII I
RESURSELE UMANE

Analiza informaiilor provenite din mediul extern evideniaz oportuniti i restricii,

care corelate cu punctele forte i slbiciunile mediului intern ofer posibilitatea elaborrii
unor scenarii diverse n ceea ce privete opiunile strategice ale ntreprinderii i utilizarea
eficient a resurselor de care aceasta dispune. n acest stadiu al procesului de planificare
strategic, odat cu alegerea variantelor corespunztoare se impune o mperechere ntre
strategiile ntreprinderii i strategiile de gestiune a resurselor umane. Modelul din figura V.1
prezint o form de cuplare concomitent, care ncearc s stabileasc o anumit
compatibilitate ntre dou tipuri de strategii, de maniera ca una s nu depind unic de cealalt
n momentul formulrii i punerii sale n practic. Vor aprea deci situaii n care strategia
ntreprinderii va suferi ajustri dac, pe planul resurselor umane, una sau alta din strategii
trebuie s prevaleze, n conformitate cu exigenele mediului. n modelul de mai sus linia
punctat simbolizeaz dubla circulaie a informaiei de la grupul C (strategii de ntreprindere)
spre grupul D (strategii de resurse umane) i invers. O ntreprindere care ar trebui s
procedeze rapid la o diversificare a produselor sale fie pe piaa existent, fie pe o pia nou,
va trebui s se asigure c deine, pe termen scurt, resursele umane necesare ntr-o cantitate i
de o calitate suficient pentru a alege o astfel de strategie. n caz contrar fie revizuiete
termenele, fie se renun la varianta de diversificare.

3.1. PLANURILE DE RESURSE UMANE ALE MODELULUI

Dup analizele efectuate asupra mediului extern i mediului intern se formuleaz

strategiile ntreprinderii i cele specifice resurselor sale umane, obiectivele i mijloacele,
uneori chiar practicile care vor fi avute n vedere. Ultima etap a planificrii resurselor umane
const n elaborarea i cunoaterea naturii planurilor de resurse umane, adic a structurii
programelor de activitate i a practicilor care vor concura la realizrile strategice. Aceiai
Gurin i Wils au efectuat, n cursul anului 1989, mai multe documentri n vederea
clasificrii naturii planurilor ce trebuie dezvoltate i difuzate, distingnd trei tipuri:
- planul cadrelor i al personalului funcional, cu mai multe capitole care se refer la
nlocuiri, la dezvoltare i la recrutare;
- planul efectivelor, care are n vedere formarea, punerea n valoare, desfurarea i
reducerea personalului;
- planurile sociale, care includ aciuni pozitive de integrare a persoanelor handicapate
i, atunci cnd este cazul, de franizare a ntreprinderii.

3.2. ADAPTAREA PRACTICILOR DE RESURSE UMANE LA STRATEGIILE

NTREPRINDERII

n cursul anului 1986 cunoscutul cercettor M. Porter s-a ocupat de legturile i de

practicile specifice gestiunii resurselor umane n condiiile unor strategii diferite ale
ntreprinderii8. Este vorba de strategiile care se bazeaz pe avantajul competitiv, respectiv
dominarea prin minimizarea costurilor, dominarea prin calitate i dominarea prin inovaie.
Dominarea prin reducerea costurilor. O ntreprindere care alege o astfel de variant
strategic pune accentul pe minimizarea costurilor i ndeosebi pe costul manoperei, care
reprezint n majoritatea cazurilor elementul structural preponderent valoric. Pentru a realiza
acest avantaj va fi ntrit controlul i va fi promovat o cultur de ntreprindere autoritar i
birocratic. Procesul decizional puternic centralizat se sprijin pe o ierarhie larg i o

8
Petit A. et allie., Op. cit., p. 127.
delimitare rigid a responsabilitilor i a autoritii. n ceea ce privete evaluarea
personalului, aceasta va avea un caracter formal, pentru c eventuale promovri sau majorri
salariale se vor face dup vechime. De altfel, remunerarea va pune accentul pe incitri de
ordin extrinsec sarcinii, iar n materie de relaii de munc se va ncerca s se in sindicatul la
distan.
Dominarea prin calitate. Spre deosebire de situaia descris anterior, conducerea va
aborda o orientare fundamental axat pe angajamentul i participarea tuturor categoriilor de
personal, asigurnd condiiile unei mari exprimri de idei i sentimente. Aceast exprimare
poate s aib loc n momentul lurii unor decizii care i afecteaz, fie n momentul execuiei
muncii lor, recurgnd ndeosebi la inteligen i mai puin la abilitile lor fizice.
Pentru armonizarea practicilor sale cu aceast variant strategic, ntreprinderea va
nfiina grupe de progres (cercuri de calitate) care vor viza progresul n toate domeniile de
activitate. O atenie special va fi acordat personalului participant n astfel de grupe, pentru
ca el s posede aptitudinile necesare discuiilor n grup i muncii n echip, cunotinele i
capacitile necesare studierii i rezolvrii problemelor cotidiene. De menionat faptul c n
alte condiii numai cadrele trebuiau s fie formate i participau efectiv la aciunile grupelor de
progres. Formarea continu a personalului pentru nsuirea de noi cunotine i pentru
dezvoltarea relaiilor interpersonale va genera costuri suplimentare, care trebuie diluate prin
ameliorarea corespunztoare a calitii produsului.
Dominarea prin inovaie. Obinerea unui avantaj concurenial printr-o astfel de
variant strategic nseamn adoptarea unei orientri i a unor practici care se apropie sensibil
de cele ale dominrii prin ameliorarea calitii. ntreprinderea este interesat s intensifice
participarea sau angajamentul diferitelor categorii de personal. Aceast participare poate fi
favorizat prin realizarea unei structuri organizaionale cu un nivel minim de autoritate i o
reea de modele care s lucreze ntr-o strns relaie de interdependen. Structurile simple i
informatizate constituie un mediu prielnic comunicrii verticale i orizontale.
Nivelul ridicat al angajamentului i al comunicrii solicit i practici specifice n
domeniul resurselor umane:
- o organizare a locurilor de munc dup principiile polivalenei;
- constituirea de echipe de munc;
- practici de apreciere bazate pe recunoaterea iniiativei i a creativitii;
- recunoaterea i selecia personalului avnd drept criteriu principal un evantai larg al
competenelor i al formrii;
- o remunerare care s semnaleze i s ncurajeze ideile noi i s le concretizeze n
ameliorarea produsului sau procesului de fabricaie.

4. ELEMENTE DE ECHILIBRARE A SISTEMULUI PREVIZIONAL

Principalele elemente care intervin n realizarea echilibrului ntre cerinele i resursele

umane ale unei organizaii sunt urmtoarele:
a) strategiile adoptate i planurile de producie previzionale pe perioada supus
studiului;
b) starea sistemului productiv, respectiv a capitalului tehnic, a gradului su de
perfecionare, a condiiilor de organizare, toate acestea influennd calitatea i cantitatea
resurselor umane necesare organizaiei;
c) planurile de investiii, ca i planurile speciale de automatizare, robotizare i
informatizare a capitalului tehnic, care pot aduce de asemenea modificri importante n cadrul
cerinelor de resurse umane ale organizaiei; ele acioneaz de regul n sensul micorrii
ponderii unor cerine i modific astfel i structura personalului necesar;
d) evoluiile previzibile ale productivitii i ale reglementrilor legale privind durata
muncii (ziua de munc, zile de lucru sptmnale, zile de concediu de odihn etc.);
 e) evoluia fireasc asupra resurselor umane a cursului vieii i a subsistemului de
promovare pe parcursul orizontului avut n vedere.

4.1. PREVIZIUNEA CERINELOR DE LOCURI DE MUNC

Nu este dificil de observat faptul c nevoile de personal la un orizont de timp T1 depind

de primele patru elemente menionate mai sus, respectiv de strategia i planurile de producie
adoptate pe perioada respectiv, de starea sistemului productiv n sens larg i de planurile de
modernizare a acestuia, de evoluiile productivitii i de cele ale reglementrilor legale
privind durata muncii, care pot modifica volumul, structura i competenele resurselor umane.
n funcie de situaia existent n cadrul lor, urmeaz s se proiecteze imaginea resurselor
umane necesare pe parcursul de timp studiat, astfel nct obiectivele de producie i de
comercializare s fie realizate.
O nou strategie implic revizuiri ale obiectivelor fundamentale, care n plan teoretic
se pot manifesta prin modificri ale nomenclatorului de fabricaie, ale planurilor de fabricaie
i, n final, ale cerinelor n domeniul resurselor umane. O modificare de acest gen implic
utilizarea unui efectiv de personal diferit din punct de vedere al dimensiunilor i al structurilor
sale. Noile planuri de producie i de comercializare, noile obiective care apar ofer toate
elementele necesare unei previzionri ct mai complete a resurselor umane ale firmei. Ele
includ toate informaiile referitoare la activitile funcionale ce urmeaz s se desfoare pe
parcursul perioadei specifice orizontului luat n calcul.
Evoluia sistemului productiv influeneaz, de asemenea, nivelul i structurile
resurselor umane necesare la orizontul T1. Orice plan de investiii urmez s modifice
compoziia capitalului tehnic, n sensul c acesta devine mai performant i solicit mai puin
for de munc, cu o calificare i competene diferite. Majoritatea nlocuirilor care au loc n
cadrul sistemului productiv au n vedere creterea capitalului tehnic i reducerea capitalului
uman. Condiiile de organizare, un alt element inclus n cadrul conceptului de sistem
productiv, evolueaz i ele datorit avntului luat de studiul i practica managementului i
acionaz n acelai sens n ceea ce privete influena lor asupra cerinelor de for de munc.
Un efect asemntor l au i planurile de automatizare, robotizare i informatizare a proceselor
de producie i a activitilor funcionale.
Evoluiile productivitii i ale legislaiei muncii. Dac productivitatea muncii
evolueaz n general spre niveluri mai ridicate, disponibiliznd munca salarial, legislaia
muncii are tendina de a micora durata de lucru i de a oferi anse persoanelor aflate n
cutarea unui serviciu. Cum competiia mondial pune mare accent pe economia de costuri,
iar legislaia urmrete acordarea ansei de a munci pentru ct mai multe persoane aflate n
dificultate din acest punct de vedere, acest factor de inflluen crete ca intensitate n
previziunile cerinelor de resurse umane ale ntreprinderii.
Determinarea cerinelor de resurse umane la orizontul luat n considerare i pe etape
intermediare este o operaiune dificil, deoarece ntreprinderile trebuie s dispun de mai
multe mijloace i instrumente adecvate susinerii sale. n msura n care o ntreprindere a
adoptat demersul strategic propus n modelul prezentat mai sus, determinarea cerinelor de
resurse umane va rezulta natural din etapele precedente, n care se realizeaz auditul cultural,
diagnosticul mediului extern i intern etc.
n multe cazuri ntreprinderile nu dispun de metode i proceduri de identificare clar a
cerinelor lor viitoare, ceea ce explic utilizarea marginal a gestiunii previzionale a
efectivelor i competenelor n proiectarea i realizarea unei politici coerente de gestiune a
resurselor umane. Metodele de previziune existente nu au toate acelai nivel de fiabilitate i
nici nu rspund aceluiai obiectiv. De aceea literatura de specialitate consemneaz uneori
diferene ntre autori i este de acord c unicitatea unei organizaii permite alegerea
instrumentelor care convin acesteia. Cele mai mult citate sunt9:
- estimarea cerinelor de ctre ierarhie;
- analiza tendinelor;
- metodele de regresie;
- integrarea obiectivelor de productivitate.
Estimarea cerinelor de ctre ierarhie, sau estimrile marginale10, pot fi realizate n
cadrul unor aciuni normale de planificare sau pot s utilizeze o anchet, eventual o abordare
de tip Delphi. Cunoscnd propriile obiective ce trebuie atinse pe parcursul perioadei
previzionate, nimeni nu tie mai bine dect responsabilii ierarhici ce transformri cantitative i
calitative vor avea loc n sectorul propriu. Exemplul companiei IBM, care a utilizat cu cele
mai bune rezultate aceast metod, demonstreaz fiabilitatea sa la nivel local, dar i la nivelul
ntregului, atunci cnd are loc o consolidare central.
Analiza tendinelor se bazeaz pe estimarea cerinelor plecnd de la evoluia relativ
recent a efectivului (structura calificrilor, repartiia geografic etc.), folosind tehnici
matematice mai elaborate, cum ar fi seria temporal, lisajul exponenial etc. Dei pare fiabil
la utilizare, rezultatele sale nu sunt exacte, pentru c datele trecutului nu pot explica ntr-o
msur suficient viitorul.
Metodele de regresie. Acest instrument are potenialul de a stabili o legtur ntre
efectivul cantitativ i calitativ i anumii factori de influen. Analiza relaiei constatate n
cursul ultimilor ani ntre acest efectiv i o serie de indicatori (volumul vnzrilor, volumul
produciei, ritmul apariiei produselor noi, schimbrile tehnologice, durata medie de munc
etc.), permite identificarea unei funcii matematice care variaz n funcie de o parte din aceti
indicatori. Dac funcia aleas corespunde evoluiei generale a cerinelor, iar factorii au fost
selectai n funcie de importana lor i ntr-un numr optim, care s nu complice calculele,
estimarea rezultat se dovedete fiabil. Metoda regresiei poate completa n mod util
estimarea cerinelor de resurse umane de ctre ierarhie.
Integrarea obiectivelor de productivitate. Cum productivitatea este esenial pentru
determinarea cerinelor previzibile n resurse umane, utilizarea sa se dovedete o cale
accesibil spre o estimare apropiat de realitate. Creterea productivitii poate fi realizat n
maniere diferite i poate avea consecine variabile asupra cerinelor previzibile de resurse
umane. Element fundamental ce trebuie luat n considerare, productivitatea nu determin
dect o evaluare parial a cerinelor viitoare. De aceea este recomandat completarea acestei
metode cu analiza tendinelor.

4.2. PREVIZIUNEA DISPONIBILITILOR DE RESURSE UMANE

Determinarea resurselor umane disponibile trebuie s aib n vedere factori naturali,

exteriori organizaiei (durata de activitate, cursul vieii), dar i factori interni, ce pot fi reglai
de ctre aceasta, cum ar fi promovarea i angajarea sistematic i permanent. Situaia
existent n majoritatea ntreprinderilor pune n eviden o reducere a disponibilitilor n
resurse umane ntr-o perioad de timp oarecare, ca urmare a pensionrilor, a demisiilor, a
mobilitii interne (n cazul n care se dispune de filiale dispersate geografic), a promovrilor
sau a deceselor.
Un prim element care influeneaz starea resurselor umane n cazul studiat este
mortalitatea. n rile occidentale s-au definit i msurat cauzele principale care au condus la
dispariia personalului i s-au determinat aa-ziii coeficieni de regret11, ce pot fi gsii att
n publicaii statistice, ct i la companiile de asigurri. Cu ajutorul lor se stabilesc indici de

9
Vermot Gaud C., Prevoir lemploi et grer les carrires individuelles: mthodes et techniques de gestion
previsionelle, Les Editions dOrganisations, Paris, 1987, p. 88.
10
Manolescu A., Op. cit., p. 213.
11
Martory B., Crozet D., Gestion des ressources humaines, Edition Nathan, Paris, 1988, p. 23.
supravieuire pe vrste i pe categorii de locuri de munc, facilitndu-se astfel proiecia
resurselor umane la sfritul perioadei urmtoare.
n ceea ce privete plecrile voluntare i demisiile personalului, aceste componente pot
fi considerate variabile exogene sau endogene, dup cum ele sunt legate sau nu de statistici,
sau de evoluia altor factori care pot s le determine, cum ar fi evoluia remunerrilor i a
promovrilor. Cea mai sigur variant este aceea care ine cont de ambele categorii de
variabile.
Mai uor de anticipat, i deci de cunoscut, sunt pensionrile, care pot avea loc la termene
legale sau convenionale. Plecrile anticipate la pensie sau licenierile sunt considerate
variabile exogene i nu sunt luate n calcul la acest nivel, ele fiind reinute doar ca leviere ale
unei politici sociale.
Situaia final a resurselor umane este influenat i de politica de promovare a
organizaiei. n cazul n care gestiunea carierelor se bucur de atenie i conine toate
previziunile necesare, modificrile specifice subsistemului de promovare sunt anticipate cu
uurin. Aceste promovri pot fi cuantificare ntr-o manier mai simplificat, prin proiectarea
global a numrului de posturi, sau ntr-o manier mai sistematic, prin intermediul
determinrii unor aa-zii indici de trecere a unei clase a postului la o categorie superioar.
Dup previzionarea cerinelor i a resurselor de personal la orizontul de timp T,
rezultatele pot fi transpuse n tabele sau matrici specifice, care conin date mai mult sau mai
puin detaliate, n funcie de eforturile i previziunea dorit. Ele ofer informaii asupra
efectivelor totale, asupra structurilor pe calificri, vrst, sex, compartimente, zone geografice
etc. Aceste rezultate pot fi mai mult sau mai puin deprtate unele de altele, urmnd s se
treac la ajustarea necesar realizrii echilibrului dorit.
Previziunea resurselor umane disponibile constituie un domeniu privilegiat al modelelor
matematice de simulare i de optimizare. Tehnicile utilizate pornesc de la o analiz simpl a
datelor ce provin din fiierul personalului i pot ajunge la o analiz mai structurat a evoluiei
previzibile a efectivului. Mai utilizate sunt:
- analiza structurii piramidale a efectivului;
- identificarea competenelor i a potenialelor individuale;
- integrarea micrilor sigure de personal;
- organigramele de nlocuire;
- matricele de tranziie (modelele lui Markov).
Pe baza informaiilor existente n fiierele personalului se realizeaz analiza structurii
piramidale a efectivului. Studiul piramidei vrstelor, a vechimii i a calificrilor se dovedesc
instrumente utile n previzionarea resurselor disponibile la un anumit termen. Simple i
fiabile, aceste instrumente de analiz ofer informaii uneori pariale i statice.
Identificarea competenelor i a potenialelor individuale. ntreinerile individuale
sau autoevalurile ofer informaii care pot fi folosite la identificarea potenialelor i a
competenelor individuale i la completarea abordrilor cu caracter cantitativ folosite n
previziunea resurselor umane. Acest ansamblu de informaii, mai bogat dac este
informatizat, ofer ocazia realizrii unui inventar global al resurselor umane.
Organigramele de nlocuire. Dificultatea utilizrii acestui instrument limiteaz
numrul de personal ce poate fi supus previziunilor. De aceea aceste organigrame sunt
utilizate n principal la previziunea unei populaii de cadre superioare sau a personalului
esenial pentru ntreprindere. Plecnd de la inventarul potenialelor individuale i al profilelor
posturilor de prevzut, se realizeaz o cart a evoluiilor de carier posibile. Aceast abordare
interesant este concret i uor de realizat n cadrul altor practici de gestiune a resurselor
umane, cum ar fi definirea i evaluarea funciilor, aprecierea performanelor i a potenialelor
individuale.
Matricele de tranziie (modelele lui Markov). Modelele lui Markov se dovedesc
compatibile i utile i n gestiunea resurselor umane, constituind de fapt o metod mai
elaborat i cu rezultate mai bune. Pentru realizarea previziunilor modelele lui Markov iau n
considerare dou elemente:
a) un anumit numr de stri (niveluri ierarhice, calificri, repartiie geografic);
b) probabilitile de tranziie de la o stare la alta (stabilitate, promovare, plecri).
Probabilitile se stabilesc n general plecnd de la datele provenind din analizele
precedente (analiza structurii, a unor micri etc.) i pot fi uneori modificate pentru a permite
simularea evoluiei resurselor umane disponibile la un moment dat (figura V.3).

niveluri de sosire: 1 2 3 4 5 6
niveluri de
retrogradri I
plecare: (plecri,
1 E
2 promovri)
3 stabilitate I
R
4 I
5
6 promovri
INTRRI (recrutri)

Fig. V.3 Matrice de tranziie ntr-un model Markov al gestiunii previzionale a

efectivelor i competenelor

5. OBINEREA ECHILIBRULUI CERINE RESURSE

5.1. ECHILIBRUL PE TERMEN SCURT

nainte de a trece la adaptarea pe termen mediu i lung a cerinelor i a resurselor de

personal, este necesar o scurt analiz a adaptrilor pe termen scurt. n cazul unor
dezechilibre constatate la un moment dat ntre cele dou componente ale resurselor umane,
consecinele pot fi mai mult sau mai puin costisitoare: disfuncionaliti n cadrul sarcinilor
de serviciu, pierderi de producie i de vnzri, rebuturi etc. (atunci cnd personalul este
insuficient), sau dimpotriv, cheltuieli suplimentare (dac personalul este excedentar).
Politica locurilor de munc trebuie s fie suficient de supl pentru a rspunde lipsurilor
i a evita excedentele de personal. Marjele pe care ntreprinderea le are la dispoziie depind de
tipul procesului de producie i de capacitatea de stocare a cererii specifice.
Astfel, n sectoarele n care activitatea sau cererea cunosc variaii sezoniere, reglarea se
asigur n general prin fluctuaii ale stocurilor. Cum ns stocurile mresc riscurile n caz de
scdere a vnzrilor i cresc cheltuielile, a fost necesar cutarea unor noi mijloace de
echilibrare, valabile i pentru situaia n care stocarea nu este posibil.
Adaptarea la variaiile sezoniere se realizeaz prin recrutri de stagiari, de personal
sezonier, prin modulri ale orarelor de lucru, prin ore de lucru suplimentare, dar i printr-o
planificare favorabil a concediilor de odihn, a programelor de formare, a intrrilor n
organizaie i a ncheierii de contracte de munc cu durat determinat.
Pentru situaiile n care ntreprinderea trebuie s fac fa unui surplus de activitate,
modalitile de aciune sunt diverse: ore suplimentare, angajarea de personal pe durat
determinat, cooperri n realizarea produselor cu diveri parteneri, reprogramarea concediilor
i a recuperrilor etc. n situaii inverse, cnd se nregistreaz o reducere pasager a cererii,
ntreprinderea poate s lucreze o anumit perioad pentru a-i alimenta stocurile, dup care
trebuie s-i reduc producia. Ca msuri ce pot fi ntreprinse n asemenea cazuri pot fi
amintite urmtoarele: renunarea la ore suplimentare, la recrutarea de personal nou, recurgerea
la omaj parial, renunarea la colaborrile pentru realizarea produsului, reorganizarea
timpului de munc etc.
Pentru atenuarea absenteismului, care reprezint fie lipsa din activitate pe parcursul
uneia sau a mai multor zile, fie o diminuare a timpului de munc zilnic a unui salariat,
mijloacele de reglaj difer dup tipul motivelor. Astfel, n cazul absenelor datorate unor boli,
grevelor, accidentelor de munc, sau a celor aparent fr motiv, se poate aciona n sensul
ameliorrii condiiilor de munc. Absenteismul, care apare ca rezultat al unei viei sociale
interne necorespunztoare, este mult mai dificil de contracarat, iar reducerea dimensiunilor
sale depinde de revizuirea programelor aferente factorilor care l determin. Schema din fig.
V.4 prezint mijloacele de aciune adecvate n echilibrarea pe termen scurt a cerinelor i a
resurselor umane de care dispune o organizaie.

ECHILIBRUL PE TERMEN
SCURT

CAZUL VRFURI DE GOLURI DE N CAZ DE

SEZONALITII ACTIVITATE ACTIVITATE ABSENTEISM

- fluctuaia - ore suplimentare - omaj parial - ameliorarea

stocurilor de lucru - blocarea condiiilor de munc
- recrutarea de - angajri cu durat programelor de - programarea
personal sezonier determinat recrutare i de adecvat a formrii
- programe de cooperare n - programarea
- modelarea orelor
cooperare n producie adecvat a
de lucru producie - renunarea la delegaiilor etc.
- ore de lucru - reprogramarea efectuarea de ore
suplimentare concediilor de suplimentare
- eventuale odihn i a - organizarea
decalri ale recuperrilor etc. timpului de munc
programelor de etc.
concediu, formare,
recrutare etc.

Fig. V.4 Mijloacele de realizare a echilibrului pe termen scurt ntre cerinele i resursele
umane ale unei organizaii

5.2. ECHILIBRUL PE TERMEN MEDIU I LUNG

Obinerea unui echilibru cerine-resurse de personal pe termen mediu i lung presupune

practicarea mai multor tipuri de ajustri, prin intermediul crora se acioneaz asupra tuturor
elementelor care influeneaz ambele laturi.
Aciunile asupra domeniului cerinelor au n vedere reducerea dimensiunilor lor i a
nivelului calificrilor, astfel nct decalajul fa de resursele previzibile s fie ct mai mic. n
acest sens, pe termen mediu se are n vedere obinerea unor surplusuri de productivitate
printr-o mbuntire a organizrii, sau creterea timpului de munc. Ajustarea pe termen lung
se bazeaz pe modificri ale volumului de producie, n sensul micorrii sale, sau pe
modificri ale sistemului productiv, n sensul mbuntirii performanelor utilajului prin
automatizare, robotizare etc.
 Aciunile asupra resurselor umane ale unitii sunt mai rigide, i ele nu pot interveni
dect la nivelul sistemului de supravieuire. Indiferent de orizontul avut n vedere, aceste
aciuni au n vedere prezervarea potenialului uman al unitii.
De cele mai multe ori aciunile preliminare asupra cerinelor i resurselor nu permit
realizarea echilibrului necesar la sfritul unei perioade de referin. Este necesar s se
recurg la ajustri mai complexe, care pot echilibra evoluiile uneori contradictorii ale celor
dou importante laturi ale resurselor umane.
A. Ajustrile interne. Acest tip de ajustri este de preferat prin faptul c este impus de
logica ecosistemului ntreprinderii (ndeosebi de concuren, care mpinge nainte
performanele capitalului tehnic i ale organizrii), este mai ieftin (promovrile necesit un
efort material inferior unor noi recrutri i integrri) i mbuntete imaginea creat n
cadrul pieei forei de munc.
a) Modificrile operate asupra sistemului productiv. Constau n realizarea de noi
investiii, care modific performanele mainilor i utilajelor i reduc fondul de timp necesar
realizrii unei anumite producii, sau n reproiectarea organizrii muncii, care urmrete
aceleai obiective, dar i reducerea efortului depus de salariai.
mbuntirea performanelor capitalului fix productiv este o tendin general i, cel
puin pn n prezent, ireversibil. Drept urmare capitalul fix substituie din ce n ce mai mult
munca i constituie prghia cea mai frecvent utilizat de ctre conducerea unitilor
economice. Raiunea unei asemenea tendine rmne nc cea de ordin economic.
b) Redistribuirea resurselor umane existente n cadrul unitii. Realizarea echilibrului
n domeniul forelor de munc trebuie s se realizeze ntr-o proporie ct mai mare printr-o
realocare intern ct mai adecvat, impus att de considerente economice, ct i de
considerente sociale. Un salariat al ntreprinderii poate trece pe un alt post fr mari probleme
de integrare, deoarece nu mai suport handicapul unei noi culturi i evit cheltuielile inerente
oricrei alte soluii diferite. n practic redistribuirea resurselor umane existente poate mbrca
mai multe forme:
- promovarea, care presupune realizarea programelor de gestiune a carierelor i se
concretizeaz n trecerea unei pri a personalului existent n posturi mai importante, ce
solicit o calificare mai nalt;
- mobilitatea orizontal, adic realizarea de transferuri ctre posturi situate pe aceleai
niveluri ierarhice n cadrul unitii.
Att promovarea, ct i mobilitatea orizontal pot fi puse n practic numai dup
susinerea unor programe coerente de formare, al cror coninut i ale cror obiective trebuie
s fie corelate cu planurile de redistribuire ale resurselor umane existente.
B. Ajustrile externe. Este puin probabil ca pe o perioad de timp mai important
echilibrul ntre cerinele i resursele de for de munc s se realizeze numai prin intervenii
asupra sistemului productiv i prin aciuni de reafectare a personalului existent. Fenomenul de
mbtrnire, ca i o anumit doz de inerie, legat de pstrarea acelorai colective, impun, la
rndul lor, reglri externe mai mult sau mai puin importante.
Aceste reglri externe permit organizaiei s-i mbunteasc nivelul mediu de
calificare, structura personalului, vrsta medie i, deloc lipsit de importan, chiar costurile cu
fora de munc. Cele mai cunoscute prghii utilizate n practic sunt urmtoarele:
- angajarea de noi salariai;
- reducerea efectivelor prin pensionri anticipate, licenieri etc.
Folosirea lor este influenat de caracteristicile mediului intern al ntreprinderii
(potenialul organizaiilor salariailor, al sindicatului, al structurilor de pregtire a forei de
munc etc.), dar i de starea ecosistemului su. Starea pieei forei de munc, legislaia
social, ca i practicile concurenei n domeniu pot s influeneze utilizarea acestor prghii.