Sunteți pe pagina 1din 155

Claudia OGREAN Dumitru TROANC

PROIECTE ECONOMICE.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Suport de curs ID

Sibiu

2007
2 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 3

CUVNT NAINTE

Realitile lumii de astzi ne demonstreaz faptul c singurul lucru sigur


este c nimic nu este sigur, schimbarea devenind cuvntul de ordine n viaa i
activitatea firmelor. Creterea volatilitii mediului de afaceri, nsoit de ascuirea
competitivitii pe piaa global fac tot mai necesar i util recurgerea la proiecte
ca instrumente eseniale ale unui management eficace i eficient.
Dei coninutul noiunii de proiect are o existen multimilenar, dac ar fi
s ne gndim doar la marele zid chinezesc sau la piramidele egiptene (construcii
monumentale, ce au presupus un volum de resurse i o desfurare de fore
impresionante), despre generalizarea recurgerii la proiecte fie c acestea vizeaz
lansarea pe pia a unui nou produs sau amenajarea unui nou punct de vnzare
putem vorbi doar n ultimele decenii, ca rspuns la schimbrile tot mai ample i
mai profunde care au loc.
Lucrarea se oprete asupra aspectelor eseniale ale managementului
proiectelor, urmrind evoluia acestora din momentul alegerii proiectului i pn n
cel al finalizrii, surprinznd problemele referitoare la organizarea, planificarea,
estimarea costurilor, bugetare, implementarea, monitorizarea i controlul derulrii
proiectelor. n acest context, apare ca esenial rolul managerului de proiect n
coordonarea ntregii activiti i armonizarea intereselor adesea conflictuale ale
membrilor echipei de proiect, organizaiei client comanditar a proiectului i
proiectului n sine, dar i rolul cheie n reuita proiectului a echipei i a muncii n
echip.
Aceste consideraii, alturi de cuprinderea n planurile de nvmnt ale
studenilor profilului economic a disciplinei Proiecte economice, pe de o parte, i
de relativa lips de pe piaa romneasc a lucrrilor de specialitate, pe de alt parte,
sunt raiunile care au stat la baza redactrii acestor note de curs, care ncearc s
mbine aspectele teoretice cu cele pragmatice, dorindu-se a fi un sprijin real n
adaptarea rapid a viitorilor economiti la realitile lumii de mine.

Autorii
4 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 5

CAPITOLUL 1.

PROIECTELE NATUR I SCOP

Obiective:

 Delimitarea sferei de cuprindere a proiectelor


 Dimensiunile cheie ale proiectelor
 Ciclul de via al proiectelor
 Definirea conceptului de proiect

Rezumat:

Ce au n comun avionul supersonic Concorde, piramidele egiptene i


instalarea unui automat pentru vnzarea buturilor rcoritoare? Toate sunt exemple
ale artei managementului de proiect.
n zilele noastre, schimbarea a devenit o trstur obinuit, constant, a
vieii. Multe dintre aceste schimbri mbrac forma proiectelor i sunt adesea
conduse i controlate de ctre manageri ale cror experien i dexteriti au fost
dobndite n urma operaiilor de zi cu zi. Dar fiecare proiect este unic, i acesta
este unul din motivele pentru care fiecare proiect solicit, pentru a fi bine condus i
finalizat, o sum de nsuiri i priceperi, n mare parte diferite de cele cerute de
managementul operaiilor de rutin.

Proiectele comun sau neobinuit?

Primul pas n cltoria spre un management al proiectelor de succes este


clarificarea noiunii de proiect: cele mai timpurii proiecte ale omului s-au referit
la crearea unor structuri masive i rare, evenimente ce pot avea loc o singur dat
ntr-o via de om, precum Turnul Babel, ansamblul de la Stonehenge sau
piramidele egiptene. n anii 90, proiectele au devenit o prezen tot mai comun a
vieii de zi cu zi a tuturor i cu precdere a organizaiilor din dou motive:
1) contientizarea n tot mai mare msur a faptului c proiectul poate fi un
instrument puternic al managementului unul care sporete abilitatea
managerilor n a planifica, direciona i utiliza efectiv resursele
organizaiei; astfel, un proiect bine conceput i condus poate avea o
6 Proiecte economice. Managementul proiectelor

contribuie major la creterea eficienei i eficacitii firmei, indiferent


de obiectivele i rezultatele avute n vedere.
2) creterea competitivitii i volatilitii mediului de operare al fiecrei
firme; pentru a supravieui i prospera n acest climat ostil i solicitant,
firmele au nevoie s dezvolte i s utilizeze abilitatea de a reaciona i
rspunde rapid la nevoile clienilor lor. Proiectul este un mod eficace,
verificat, de a realiza aceasta i de a crete abilitatea fiecrei organizaii
de a rspunde eficace i eficient acestor nevoi.

Proiectele mari sau mici?

n ciuda acestei utilizri pe scar larg a proiectelor, este evident c multe


dintre ele pe care le cunoatem cu toii sunt deosebit de costisitoare i se refer
la rezultate importante (exemplu modern al acestor proiecte masive: proiectul
american omul pe lun). Dar nu toate proiectele sunt masive, necesitnd miliarde
de dolari, implicnd decade pentru finalizarea lor sau o tehnologie deosebit de
sofisticat. Proiectele pe care firmele le implementeaz se refer adesea la durate
mai scurte de timp i la activiti mai puin costisitoare, precum lansarea unui nou
produs sau redecorarea unui punct de vnzare.

Proiectele construcii sau idei?

Aceste proiecte nu se refer numai la rezultate materiale tangibile, ci pot


implica i culegerea de informaii, schimbarea structurilor organizaionale sau
influenarea opiniilor i comportamentelor altora (de ex. campaniile promoionale
destinate s ne conving s cumprm un anumit produs, s controlm cantitatea
de alcool pe care o consumm sau dieta pentru a reduce riscul bolilor de inim).
Adesea proiectele au ca scop schimbarea modului n care facem anumite lucruri.
De exemplu, procesul cheie n vederea creterii eficienei este vzut a fi, de ctre
multe firme, o niruire continu de pai mruni. Totui, se ntlnesc i situaii n
care este necesar un pas mare, chiar un salt nainte. Aceti pai mari sunt adesea
denumii proiecte i variaz considerabil n ceea ce privete mrimea, costul i
durata. Ei se pot referi la schimbri fie n privina resurselor fizice utilizate de
firm precum construcia unei noi cldiri administrative sau fabrici, fie a
procedurilor sau metodelor utilizate de exemplu, introducerea unui manual al
calitii sau influenarea oamenilor n direcia schimbrii comportamentului,
opiniilor, viziunilor lor precum n campaniile de introducere a managementului
calitii totale. La cel mai mic nivel al rezultatelor sau al costurilor implicate,
aceste proiecte pot s se refere la crearea i implementarea unui nou program de
instruire sau instalarea unui automat pentru vnzarea buturilor rcoritoare.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 7

Proiectele munc sau distracie?

Experiena n ceea ce privete proiectele nu se limiteaz la nivelul


organizaiilor, existnd de asemenea proiecte care ne reflect nevoile i dorinele
individuale. Acest tip de proiecte poate s se refere la propria educaie sau la cea a
copiilor, la localizarea i specificul propriei locuine, la tipul de autoturism pe care
dorim s-l conducem, la ct de bine notm, dansm sau alergm. Toate acestea se
pot reflecta n realizarea unei extensii a locuinei, organizarea unei vacane sau
chiar alegerea i achiziionarea unui nou obiect vestimentar.
Proiectele se pot deci referi la orice aspect al vieii i, n plus, ele pot:
- avea orice dimensiune, de la mic la mare;
- necesita zile sau decade pentru a fi realizate;
- presupune costuri de la zeci la miliarde de dolari;
- urmri rezultate ce pot fi tangibile sau intangibile;
- implica un numr diferit de participani, de la nivel de persoan la
nivel de naiuni.
i totui, n ciuda diversitii evidente n privina rezultatelor, mrimii,
costurilor sau duratei, toate aceste proiecte au o serie de caracteristici comune:
1. Orice proiect implic oameni: proiectele au n centrul lor omul ele
solicit, indiferent de durat sau rezultate, abiliti umane pentru a crea, planifica i
conduce procesele i activitile implicate, pentru a permite cursului i coninutului
proiectului s se adapteze i s se schimbe n funcie de cerinele lumii reale. Fr
acestea, proiectul ar deveni o form goal i fr semnificaie, care conine foarte
puin din intenia, energia sau strlucirea iniiale. Dar proiectele mpart aceast
caracteristic de a avea n centrul lor omul cu operaiile de rutin, de zi cu zi, care
au loc n orice firm. Totui, dup cum s-a vzut, nevoile n privina proiectelor
sunt diferite, att n privina coninutului, ct i n cea a dimensiunilor.
2. Fiecare proiect este, n felul su, unic: fiecare proiect are, n miezul su,
trsturi care i sunt proprii; n unele proiecte influena acestor trsturi este
considerabil, fcnd ca proiectul s fie singular - de exemplu, construcia zidului
chinezesc a fost un proiect ntru totul unic, care nu se va repeta altundeva, n timp
ce un proiect pentru construirea unor locuine standard ntr-o anumit zon i
limiteaz unicitatea la acei factori specifici zonei n cauz. Dei casele ridicate pot
avea un proiect standard, nefiind unice, locul este unic i va avea propriile
caracteristici, ce se refer la form, mrime, drenaje, acces, etc. n mod similar, un
proiect care urmrete restructurarea compartimentului servicii sociale al unei
autoriti locale va fi cu totul unic prin faptul c el va reflecta, ntre altele, mediul
politic i economic la un moment dat, nevoile specifice ale destinatarilor si i
disponibilitatea, experiena, abilitile staff-ului su unic. Nu este mai puin
adevrat c un astfel de proiect va avea rezultate ce vor putea fi aplicate i n alte
locuri.
8 Proiecte economice. Managementul proiectelor

3. Fiecare proiect exist pentru o perioad de timp limitat i definit:


aceasta nseamn c proiectul are o durat de via limitat (el nu poate continua la
nesfrit) i va ajunge la un moment n timp cnd va fi considerat realizat.
4. Fiecare proiect are de a face n primul rnd cu schimbarea: n timp ce
operaiile curente se caracterizeaz cu precdere prin continuitate, predictibilitate i
stabilitate, activitile presupuse de un proiect au de a face aproape n mod exclusiv
cu schimbarea cu drmarea a ceea ce este vechi i nlocuirea acestuia cu noul;
capacitile cerute pentru a face fa acestui mediu n schimbare sunt diferite fa
de cele cerute pentru a menine relativa stabilitate i predictibilitate a operaiilor de
zi cu zi ale firmei.
5. Orice proiect presupune rezultate sau inte bine definite: fiecare proiect
are eluri, inte, obiective i seturi de rezultate dorite, care, la rndul lor, pot fi
mprite n sub-obiective, cu rolul de a ajuta n planificarea, controlul i
managementul proiectului. Adesea aceste sub obiective sunt interdependente
fiecare din ele necesit nainte realizarea altor sarcini pentru a putea fi ndeplinite,
i ele toate trebuie atinse.
6. La realizarea fiecrui proiect contribuie o varietate de resurse: de
exemplu, un proiect pentru reducerea nivelului criminalitii locale necesit
informaii referitoare la natura i localizarea infraciunilor trecute, infractori i
victime, ca i abilitatea de a analiza aceste informaii. Proiectul va avea nevoie de
asemenea de know-how referitor la modelele sociale i idiosincraziile comunitii,
care ar putea ajuta activitilor preventive. Fiecare din aceste informaii se pot
obine din diferite surse i vor fi necesare n diferite momente ale proiectului.

Proiectele i activitile de zi cu zi

Proiectele au finaliti i rezultate clar definite, au de a face cu


schimbarea, sunt unice, necesit resurse flexibile, n timp ce operaiile de rutin se
caracterizeaz prin stabilitate, continuitate i repetitivitate. Datorit acestor
diferene, proiectele trebuie s fie organizate, planificate i conduse n moduri ce
difer de cele uzitate n activitatea de zi cu zi.

Lista de verificare
Gndii-v la o sarcin pe care ai ndeplinit-o de curnd.
Scriei, ntr-o singur propoziie, ce ai realizat prin ndeplinirea acelei sarcini.
Rspundei urmtoarelor ntrebri referitoare la acea sarcin:
Avea data de pornire definit?
Avea o dat de finalizare definit?
Implica persoana dv. alturi de alte persoane?
A implicat schimbarea a ceva?
Sarcina avea un rezultat clar i bine definit?
Era un rezultat neobinuit?
Proiecte economice. Managementul proiectelor 9

Dac da, era neobinuit pentru c:


- nu a mai fost realizat vreodat?
- dv. nu l-ai mai realizat vreodat?
- era unic?
Sarcina a implicat participarea unor oameni cu specializri diferite?
Cheia: dac acumulai 7 sau mai multe rspunsuri da, nseamn c v-ai aflat n
faa unui proiect; 5 sau mai puine rspunsuri da, ai fost n faa unei sarcini de
rutin. ntre 5 i 7 da, nseamn fie c nu v-ai definit clar sarcina, fie c ai avut
de ndeplinit o sarcin de rutin foarte neobinuit.

Proiectele o definiie

n lumina considerabilei varieti de proiecte existente, i a ceea ce s-a spus


i scris n domeniu, nu este deloc surprinztor c literatura de specialitate conine o
multitudine de definiii pentru proiect: de la un plan sau o schem, pn la
definiii ce scot n eviden riscul, incertitudinea, paii n necunoscut .
Un proiect este o succesiune de activiti conectate, ntreprinse pentru o
perioad limitat de timp i destinate s genereze un rezultat unic dar bine
definit. Aceasta nseamn c putem privi proiectul i managementul su drept un
instrument care s fie utilizat pentru a atinge orice rezultat care: este unic, poate
fi definit, trebuie s fie atins ntr-o anumit perioad de timp.
Se poate, deci, apela la un proiect pentru:
a reorganiza firma sau un compartiment al acesteia;
a mbunti performanele firmei;
a introduce un nou mod de a face lucrurile;
a renuna la un vechi mod de a face lucrurile;
a influena modul n care oamenii gndesc sau simt cu privire la ceva.
Proiectul este ns doar unul din multele instrumente pe care managerii le
utilizeaz i ei trebuie s neleag nu numai cnd s-l utilizeze ci i, poate mai
important, cum s-l utilizeze.

Proiectele dimensiunile cheie

Muli manageri cad n capcana gndirii unui proiect doar n termeni de


rezultate sau performan. Cnd definim, conducem, planificm, monitorizm i
controlm un proiect trebuie ns s o facem lund n considerare toate
dimensiunile cheie interrelate ale proiectului: natura rezultatelor sau performanei,
timpul necesar pentru atingerea acelei performane, costul tuturor resurselor
implicate n proiect. Prezena i influena revoluiei calitii la sfritul secolului
XX au impus adugarea unei a 4-a dimensiuni, respectiv a calitii sau potrivirea
cu ceea ce ne-am propus n ceea ce privete rezultatul proiectului.
10 Proiecte economice. Managementul proiectelor

De exemplu, un proiect ce se refer la construirea unei case va fi definit n


urmtorii termeni:
- performan numrul i mrimea camerelor, forma acestora, faciliti,
capaciti;
- cost 40000 $;
- durata s fie gata pn la 10.10.2001;
- calitate relativ la nevoile clientului i exprimat n termeni att
obiectivi ct i subiectivi.

Ciclul de via al proiectului

Este evident c orict de bine definite ar putea fi rezultatele ateptate,


procesul derulrii proiectului este, ca orice efort uman, subiect al schimbrii,
creterii i declinului. Proiectele cresc, din mici cum sunt la nceput, devenind
uneori impresionante la maturitate, i sfresc prin a muri. Acest model al creterii
i declinului este unul pe care-l ntlnim cu privire la ciclul de via al multor
sisteme sau organisme organice. Ideea ciclului de via este de asemenea una
utilizat frecvent n literatura de management, marketing descrierea variaiei
volumului vnzrilor de-a lungul vieii unui produs, sau asigurarea calitii de-a
lungul vieii produsului.
Fazele ciclului de via al proiectului vor fi:
1. Concepia: de-a lungul acestei perioade, proiectul este identificat, este
analizat fezabilitatea sa i se ntocmesc estimrile iniiale cu privire la costuri. Se
predefinesc, de asemenea, performana urmrit i timpul necesar. Sfritul acestei
faze, de-a lungul creia proiectul este comparat cu alte proiecte sau standarde de
performan, va fi marcat prin decizia de a implementa sau nu proiectul. Decizia de
implementare va conduce la urmtoarea faz de dezvoltare, n timp ce decizia
contrar va avea ca efect moartea proiectului.
2. Naterea i dezvoltarea: de-a lungul acestei faze proiectul este dezvoltat
n detaliu i se iau decizii cu privire la cine, ce i cnd va trebui s ndeplineasc
activitile i sarcinile previzionate. Se redefinesc, de asemenea, costul i timpul
estimate.
3. Maturitatea: este faza n care se desfoar cea mai intens munc i care
impune de aceea proceduri de monitorizare, control i previzionare atente, care s
anune managerul de proiect ce s-a fcut i ce nu, ce s-a cheltuit i ce nu s-a
cheltuit, ce ar fi trebuit i ce nu ar fi trebuit s se fac sau s se cheltuiasc i ce
trebuie sau nu s se fac ori s se cheltuiasc. La sfritul acestei faze, proiectul va
fi adus la ndeplinire iar rezultatul va fi predat celor care urmeaz a-l utiliza.
4. Senectutea i finalizarea: este faza ce implic un ritm redus al activitii,
revizuirea i auditul proiectului i, n final, destrmarea echipei de proiect.
Cererile i nevoile de resurse i efort pe care le manifest diferitele faze ale
ciclului de via ale proiectului sunt i ele diferite. Pentru cele mai multe proiecte,
Proiecte economice. Managementul proiectelor 11

maturitatea, care urmrete ducerea lucrurilor la ndeplinire, implic cel mai ridicat
nivel al resurselor.

Timp, cost, performan sau calitate?

De-a lungul fazei de concepie, toate aceste dimensiuni timp, cost,


performan i calitate sunt la fel de importante, dar odat ce trecem n faza
urmtoare, a naterii i dezvoltrii, timpul devanseaz performana n importan,
lsnd pe locul trei costul i calitatea. Aceasta reflect probabil faptul c cele mai
multe decizii cu privire la planificarea n timp sunt luate n aceast faz. n faza de
maturitate, performana va fi problema cheie, dar la sfritul acestei faze, toate
dimensiunile i vor asuma acelai coeficient de importan, situaie ce va continua
i n ceea ce privete faza final.

Conducerea proiectelor

Procesul managementului este adesea privit ca o jonglerie n care managerul


se lupt s pstreze echilibrul ntre nevoile adesea contradictorii ale organizaiei,
clienilor, membrilor echipei, etc. Un bun manager de zi cu zi va negocia n
privina celor 4 dimensiuni timp, performan, calitate i cost pentru a satisface
diferitele nevoi. Dar, una dintre caracteristicile proiectului const n aceea c
ndeplinirea sa presupune o perioad limitat de timp i, n consecin, libertatea
managerului de proiect este mult mai limitat n privina dimensiunii temporale.
Unul din modurile n care poate fi privit procesul managementului de
proiect este cel al unui proces de conversie, n care procesul dorit se obine dintr-o
varietate de input-uri: informaii: referitoare la timp, cost, performan, calitate,
client; oameni: cu priceperile, abilitile, nevoile, experiena lor; resurse:
materiale, de timp i de bani.
Procesul de conversie a acestor input-uri poate fi ilustrat n felul urmtor:

informaii procesul de
oameni management al proiectul finalizat
resurse proiectului

Rolul managerului de proiect este unul esenial n cadrul acestui proces de


transformare; el va trebui s realizeze un echilibru ntre nevoile contradictorii ale
clientului, proiectului i echipei sale. Totui, aceast jonglerie nu are loc
independent: alegerea proiectului care s fie implementat este influenat de
nevoile i scopurile att ale organizaiei client, ct i de cele proprii, iar
contribuiile i susinerea proiectului vor fi n funcie de modul n care acesta este
organizat, planificat i condus.
12 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Managerul de proiect trebuie de asemenea s asigure integritatea


proiectului, aplannd conflictele i rivalitile care pot conduce uor la erodarea
definiiei originale a rezultatului ateptat, costului sau duratei proiectului, i
rezolvnd posibilele probleme ce pot aprea. Ca i lider al echipei de proiect, el
trebuie s conduc i s motiveze membrii echipei - care vor fi parte a acesteia
doar pe perioada derulrii proiectului i care pot fi mprumutai de la alte
compartimente funcionale.
Ca lider al echipei de proiect, managerul de proiect va trebui s asigure
selecia echipei asigurndu-se de prezena tuturor abilitilor necesare i
transferul membrilor echipei la finalul misiunii, nspre alte roluri. Complexitatea i
natura adesea conflictual a acestor sarcini, alturi de nevoia de a fi capabil a
gestiona resurse adesea considerabile dar fluctuante, arat c cerinele postului
unui manager de proiect sunt o mixtur rar de dibcie, talent, ingeniozitate,
abiliti, aptitudini, ndemnri. n fine, aceast jonglerie nalt calificat trebuie
ncheiat iar proiectul finalizat ntr-un astfel de mod care s asigure c experiena
ctigat este util i pentru alte proiecte.
Managementul proiectelor este o sarcin solicitant dar n acelai timp care
ofer satisfacii i care poate avea o contribuie major n ceea ce privete
capacitatea oricrei organizaii de a fac fa schimbrilor furtunoase ce
caracterizeaz mediul de afaceri actual.

Cuvinte cheie
 proiect
 dimensiuni cheie ale proiectului
 caracteristici cheie ale proiectectelor
 ciclul de via al proiectului
 conducerea proiectului

ntrebri recapitulative
 Ce este un proiect?
 Cum poate fi identificat un proiect?
 Care sunt caracteristicile comune ale proiectelor?
 Care sunt dimensiunile cheie ale proiectelor?
 Defini i ciclul de via al proiectelor.

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Care dintre urmtoarele afirmaii nu se numr printre caracteristicile
comune ale proiectelor: a). orice proiect implic oameni; b). fiecare
proiect are de a face n primul rnd cu schimbarea c). perioada de
existen a unui proiect este nedeterminat; d). nici un proiect nu este
unic; e). orice proiect presupune rezultate bine definite.
A). a, b, c, d, e; B). b, e; C). c, d; D). b, c, e; E). a, c, e
Proiecte economice. Managementul proiectelor 13

 Un proiect este ..........................................................................................


...................................................................................................................
 n general, rezultatele proiectelor pot fi: a). numai fizice, tangibile; b).
numai intangibile; c). att tangibile, ct i intangibile
 Dimensiunile cheie ale unui proiect au n vedere: a). performana; b).
informaia; c). oamenii; d). durata; e). costul; f). comunicarea; g).
Calitatea.
A). a, b, c, d, e, f, g; B). b, d, g; C). a, d, e, g; D). b, c, f
14 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 15

CAPITOLUL 2.

ALEGEREA PROIECTULUI

Obiective:
 Managementul procesului de evaluare i alegere a proiectelor
 Identificarea i managementul riscurilor asociate proiectelor
 Evaluarea situa iilor ce impun alegerea non/numeric a proiectelor
 Metodele de alegere numeric a proiectelor

Rezumat

Toate proiectele au n vedere schimbarea, iar procesul schimbrii are o


aciune ambivalent, att ca oportunitate pentru obinerea succesului, ct i ca risc
de a experimenta eecul. Proiectele de succes nu sunt numai conduse, planificate i
controlate cu pricepere i ndemnare, ele sunt de asemenea alese cu grij i
nelepciune, cu o clar nelegere a riscurilor implicate. Aceste riscuri ne expun la
ghinioane sau pericole, iar rdcinile lor sunt strns legate de incertitudinile care
abund la locurile de munc. Dar incertitudinea, precum naterea sau moartea, ne
va nsoi permanent i nu vom fi niciodat capabili s o eliminm. ntotdeauna se
vor gsi alternative la care nu ne-am gndit, pe care nu le-am previzionat i limitri
cantitative sau calitative n ceea ce privete informaiile pe care ne fundamentm
deciziile. De exemplu, n cazul lansrii unui nou produs, ne vom confrunta cu
incertitudinea n ceea ce privete vnzarea sau nu a acestuia, iar investiia fcut cu
instalaiile, materialele sau timpul va constitui un risc asumat. Dar incertitudinea i
riscul nu sunt ntotdeauna negative prin implicaiile lor. A face fa incertitudinilor
i riscurilor crora alii le ntorc spatele poate fi captivant, aductor de satisfacii i
ducnd la succes considerabil. Noul produs despre care vorbeam nainte poate fi un
succes pe termen lung dar el niciodat nu poate fi nensoit de un anume grad de
risc.
Incertitudine: lipsa sau insuficien a informaiilor referitoare la durata,
apariia sau importana unor evenimente ce vor avea loc n viitor.
Risc: gradul estimat al incertitudinii.

Riscul revoluie sau evoluie?

Pentru muli dintre noi, riscurile cu care ne ntlnim n viaa de zi cu zi


sunt riscuri care au cunoscut o evoluie lent. Aceast evoluie mbrac aproape
16 Proiecte economice. Managementul proiectelor

ntotdeauna forma unei serii de schimbri mrunte, aditive, iar expunerea noastr la
riscul rezultat este adesea guvernat de legile ntmplrii. Un exemplu clasic i
comun n acest sens ni-l ofer experiena de a conduce n trafic. Riscurile asociate
acestui proces au crescut n mod gradual, pe msur ce au crescut de-a lungul
timpului att traficul pietonal ct i cel auto. Rspunsurile individuale la astfel de
niveluri n cretere ale riscului au fost de asemenea implementate gradual, putnd
include ofatul mai precaut sau efectuarea drumurilor la alte ore ale zilei. Totui,
proiectele nu reprezint secvene de schimbri graduale ele presupun schimbri
importante, avnd o natur mai degrab revoluionar dect evolutiv.
Proiectele reprezint schimbri deliberate i asumate n ceea ce privete
aciunile pe care le ntreprindem i modul n care le ntreprindem. n consecin,
nivelurile de risc vor urma pai asemntori cu cei ai schimbrii. Una din aciunile
cheie n conducerea cu succes a unui proiect este asigurarea c schimbrile ce pot
aprea sunt acceptabile i tolerabile. Pentru a putea realiza aceasta este nevoie s le
evalum ct de riguros putem. Totui, acest proces nu poate elimina riscurile.
ntruct fiecare proiect este unic, vom fi nevoii s pornim n cltoria ctre
necunoscut. Dar alii au fcut aceast cltorie naintea noastr iar ceea ce trebuie
s facem este s privim la modul n care ei au atins succesul.

Reducerea riscului

ntruct nu putem eradica riscul i incertitudinea din calea proiectelor,


ceea ce trebuie s facem, dac dorim s obinem succesul, este s le limitm
influena asupra proiectelor. Pentru a face aceasta, vom avea nevoie s:
1. identificm tipul, nivelul i sursa riscului ntrezrit;
2. urmm paii necesari (dac este posibil) pentru a reduce sau elimina acel
risc;
3. decidem dac s acceptm sau nu acel risc.
Aceast succesiune n 3 faze este parte integrant a unui proces mai
important al evalurii i alegerii proiectului, utilizat adesea pentru a examina o
serie de proiecte alternative i a ne da posibilitatea s alegem pe care dintre ele
dorim s-l implementm.
Primul pas n reducerea nivelului riscului este identificarea naturii i sursei
riscului. O metod pentru a realiza aceasta este utilizarea unei matrice a riscurilor.
Matricea ne spune c dac proiectul nostru implic a face ceva ce nu s-a mai
fcut nainte i ntr-un mod pe care nimeni nu l-a mai ncercat nainte, suntem n
faa unui proiect cu risc ridicat. Cauzele acestui risc constau n incertitudinea n
privina reuitei proiectului i a ctigurilor care eventual vor fi realizate. Dac
utilizm metode experimentate anterior sau urmrim rezultate care, ntr-o form
sau alta, au mai fost obinute anterior, atunci nivelul riscului la care ne expunem va
fi mai redus.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 17

Rezultatul proiectului
S-a mai fcut Niciodat nu a
bine nainte fost bine fcut

Influena S-a mai fcut


Risc sczut Risc moderat
schimbrii bine nainte
asupra Niciodat nu a
proiectului Risc moderat Risc nalt
fost bine fcut

Matricea riscului

De exemplu, dac dorim s construim o cas utiliznd materiale noi, ce


nglobeaz tehnologie nalt, precum fibrele de carbon, i s o facem pornind de la
acoperi n jos, ne vom afla n faa unui proiect cu risc nalt. Dac, ns, decidem s
utilizm materiale convenionale, sau s o construim pornind de la fundaie n sus,
atunci riscul se micoreaz.

ansa i consecinele

Dac am identificat cauza i nivelul riscului asociate proiectului, vom avea


nevoie s determinm i consecinele sale. Muli manageri ar spune c pentru a
putea face aceasta ar trebui s fim n posesia tuturor detaliilor i implicaiilor
riscului nainte de a-i putea evalua efectele. Nu ntotdeauna ns aceasta trebuie s
fie situaia, iar n primul rnd trebuie s urmrim:
- ansa / probabilitatea ca riscul luat n considerare s se produc;
- consecinele poteniale ale riscului.
De exemplu, un risc care are o probabilitate ridicat a producerii necesit o
aplecare mai atent asupra sa din simplul motiv c este mai probabil s se
ntmple, n timp ce un risc ce are o probabilitate mai mic de producere este mai
puin solicitant din punct de vedere al informaiilor necesar a fi analizate.
Totui, aceast imagine se poate schimba cnd privim la consecinele
riscului. de exemplu, un risc ce are probabilitatea de apariie o dat la 100 de ani va
aprea a fi unul care nu ne-ar solicita prea mult atenia. Dac, totui, acel risc se
produce i are ca efect moartea a 2 milioane de persoane, el este ndreptit la - i
va primi - mai mult atenie.
Aceast legtur ntre probabilitatea de apariie a riscului i consecinele pe
care acesta le va produce dac va avea loc este una foarte important. Ea ne va
oferi, chiar dac va trebui s estimm sau s ghicim consecina i frecvena, o baz
pe care s putem fundamenta ncercarea de a reduce riscul. De exemplu, dac
produsul dintre probabilitatea de apariie a riscului i consecin este mare vom
18 Proiecte economice. Managementul proiectelor

avea nevoie de date suplimentare pentru (de)limitarea riscului. Dac produsul este
mic vom avea 2 variante:
1. ne vom decide asupra unei strategii n funcie de datele pe care le
deinem;
2. vom ignora riscul pn cnd fie probabilitatea sa de apariie, fie
consecinele pe care le-ar putea determina producerea sa ar crete.
Dac produsul dintre probabilitate i consecine este mare i decidem s
obinem mai multe informaii cu privire la acel risc, vom avea nevoie s gsim
rspunsurile la ntrebri precum:
1. de cte date dispunem acum?
2. de cte date suplimentare avem nevoie i la ce costuri?
Rspunsul la aceste ntrebri va trebui s reflecte:
1. valoarea anticipat a rezultatelor de ce cheltuind mai muli bani sau
cutnd mai multe informaii vom obine profituri mai mari;
2. calitatea i acurateea informaiilor de ce s cheltuim timp i bani ca s
evalum brfe sau zvonuri.

Reducerea riscului

Urmtorul pas n procesul alegerii unui proiect const n ncercarea de a


reduce nivelul riscului implicat. Riscul ridicat este dat de recurgerea la un proces al
conducerii proiectului diferit de cele practicate pn n acel moment, pentru a
genera un rezultat al proiectului care nu a mai fost obinut nainte. Putem reduce
nivelul riscului asociat recurgnd la un proces experimentat i dovedit a fi de
succes sau / i urmrind producerea de rezultate ntlnite la proiecte anterioare. Dar
acestea nu sunt ntotdeauna posibile, iar unele proiecte ne vor cere s mpingem
graniele tehnologice sau cele date de experien. De exemplu, vom putea avea
nevoie s utilizm procese noi i care nu i-au dovedit nc succesul pentru a
ctiga sau menine poziia dominant pe o pia, sau vom putea alege s ncercm
noi moduri de a face lucrurile, ntruct cele vechi fie nu mai funcioneaz fie nu au
ca efect rezultatele pe care le dorim.
O alt modalitate prin care poate fi atenuat impactul riscului legat de proiect
const n utilizarea studiilor de fezabilitate a cror ntocmire implic de regul
participarea unor echipe interdisciplinare formate din 2-3 persoane care urmresc
obiectivul de a rspunde unor ntrebri precum: ct de mult va dura n realitate
realizarea proiectului, dac este posibil, ct de mult va costa.
Un bun studiu de fezabilitate va ndeprta ideile greite sau false, va
identifica drumurile fr ieire, evideniind clar riscurile i beneficiile, alturi de
recomandrile privind pasul urmtor. Acest pas include o evaluare suplimentar a
riscurilor implicate i poate fi realizat cu ajutorul prototipurilor i/sau al
ncercrilor. Un prototip const de regul ntr-o prim ncercare de producere a
rezultatului vizat, n timp ce ncercarea const n expunerea rezultatului
Proiecte economice. Managementul proiectelor 19

prototipului unor utilizatori prietenoi. Aceste aciuni ne vor oferi mai multe
informaii referitoare la riscurile pe care le poate genera proiectul, ct i
oportunitatea de a reduce aceste riscuri. De exemplu, proiectul de a construi un dig
poate implica utilizarea unor crmizi din beton de construcie modular; riscul ce
se poate produce poate fi evaluat prin ncercarea prototipului unei linii de
asamblare ale crei componente sunt testate. Sau, proiectul ce urmrete
schimbarea modului n care sunt nregistrate i aduse la zi informaiile privind
studenii poate implica crearea unui nou tip de formular - a prototipului care s fie
ncercat pe o formaie sau pe un an de studiu.
Dei att prototipurile ct i ncercrile presupun costuri, ele pot fi mai mici
dect cele ce ar fi determinate de eecul proiectului n lipsa prototipurilor i
ncercrilor.

Valorificarea a ceea ce este pozitiv, eliminarea a ceea ce este negativ

Odat este au fost identificate sursa i nivelul riscului i s-a fcut ce era
posibil pentru reducerea acestuia, ceea ce urmeaz este a decide dac acel risc i
implicaiile sale de ordin financiar dar nu numai sunt acceptabile. Evaluarea
proiectului i tehnicile de selecie sunt att numerice ct i nonnumerice i sunt
suficient de versatile pentru a putea fi utilizate pentru o mare varietate de situaii.
De exemplu, putem face alegerea n baza calculrii perioadei de timp necesare
pentru recuperarea capitalului iniial investit, sau prin utilizarea unor concepte
contabile precum valoarea prezent net. Putem, de asemenea, utiliza tehnici non-
numerice, care ne permit exprimarea intuiiilor sau preferinelor. Putem utiliza
aceste tehnici pentru a decide, de exemplu, pe care dintre mai multe mrci i tipuri
de maini de splat o preferm pentru a o achiziiona, n ce proiect de cercetare s
investim sau n ce zon s construim o nou fabric.
n toate aceste circumstane, fiecare dintre aceste alegeri sau proiecte
posibile vor avea asociate diferite costuri, beneficii i riscuri, care rareori vor fi
cunoscute cu certitudine sau acuratee. Factorii care afecteaz aceste proiecte i
nsi alegerea noastr nu se limiteaz la cei legai intrinsec de proiect. Alte
influene, precum legislaia, rata dobnzii, aciunile concurenilor, climatul
organizaional pot juca de asemenea un rol important n procesul alegerii.

Cum alegem?

Tehnicile utilizate pentru evaluarea i alegerea proiectului pot fi de natur


numeric sau non-numeric. Dar, oricare le-ar fi tipul sau sursa, ele trebuie s fie:
- uor de utilizat;
- necostisitoare n raport cu costul proiectului;
- flexibile i capabile s rspund la schimbri;
- compatibile cu modul de operare ales;
20 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- capabile s genereze rezultate care s fie nelese i acceptate;


- realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, ct i
din punct de vedere al manierei de utilizare a datelor.
Toate aceste tehnici trebuie, de asemenea dac ele sunt destinate s
contribuie la succesul proiectului - s ne permit alegerea unui proiect care s
contribuie la supravieuirea i bunstarea firmei.
Pentru firmele lucrative, ele se vor msura n termeni precum:
- profitabilitate;
- poziie competitiv;
- utilizare eficient a resurselor.
n ceea ce privete organizaiile non-profit, proiectele de succes se vor
msura n funcie de modul de alocare a resurselor - limitate i scumpe capital i
resurse umane; asigurarea c acele resurse sunt utilizate eficace i eficient.

Obiectivele proiectare i organizare

Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie s fie


compatibile cu elurile i obiectivele firmei n ansamblul su, care adesea sunt
cuprinse n ceea ce se numete strategia firmei. Aceasta se refer la viitorul firmei,
iar obiectivele sale se refer la:
- organizaie ca ntreg mai curnd dect la prile sale componente;
- termen lung mai curnd dect termen scurt sau mediu;
- elul major al activitilor firmei.
Dac proiectele nu demonstreaz compatibilitatea cu aceste obiective
organizaionale strategice, ele ne vor duce att la eec ct i la respingere. Un mod
de a evita aceste situaii i de a realiza compatibilitatea este de a construi i utiliza
arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. Ele constau n nite diagrame
structurate care leag obiectivele urmrite a fi atinse i pot ajuta la identificarea
conflictelor dintre obiectivele firmei i cele ale proiectului, sau a celor ce pot
aprea ntre diferitele proiecte.
Un alt mod de a asigura aceast compatibilitate este utilizarea listei de
verificare a obiectivelor proiectului, care ofer creatorului proiectului o modalitate
de a verifica proiectul i concordana acestuia cu scopurile pe care firma i le-a
fixat. Coninutul listei va reflecta, desigur, natura i direcia obiectivelor firmei. De
exemplu, o list de verificare a obiectivelor unui proiect ce urmrete alternative
pentru nlocuirea procesului de producie ce a fost bun, dar a devenit nvechit, va
urmri: riscul tehnic pe care l-ar implica un nou proces, impactul asupra calitii
produselor, efectul asupra imaginii firmei, implicaii ale meninerii vechiului
proces asupra pieei i calitii produselor.
Nu toate proiectele se vor referi la nlocuirea a ceva vechi, unele din ele
urmrind mbuntirea unor aspecte existente ce pot viza atitudini, motivarea
personalului sau structura organizaional. Lista de verificare a obiectivelor unui
Proiecte economice. Managementul proiectelor 21

astfel de proiect ce urmrete mbuntirea aspectelor fizice ale mediului de


munc va trebui s cuprind evaluri ale: contribuiei proiectului la programul
continuu de mbuntire a performanelor firmei, contribuia la alte programe
majore ale firmei (precum managementul calitii totale) sau compatibilitatea cu
acestea.

Alegerea proiectului

Alegerea unui proiect pentru implementare solicit o decizie formal


contient, ale crei consecine implic cheltuieli i riscuri. Aceast decizie este
adesea luat de un manager de nivel superior sau de un grup de manageri de nivel
superior. n firmele mari, aceste grupuri sunt adesea numite comitete pentru
investirea capitalului, datorit rolului lor n controlul i alocarea capitalului -
adesea limitat necesar proiectelor. n firmele mici sau n departamentele firmelor
mari, alegerea poate fi fcut de ctre indivizi, precum proprietarul sau patronul
firmei, directorul general, sau eful de departament.
Disponibilitatea capitalului necesar pentru a susine aceste proiecte va fi
influenat semnificativ de o gam larg de variabile precum rata dobnzii, nivelul
profitului sau volatilitatea pieei unele din ele de natur exogen i deci neputnd
fi supuse controlului firmei. Aceast complexitate se adaug faptului c n timp ce
unele proiecte sunt rezultatul deciziilor strategice luate la nivelul ntregii
organizaii, altele nu au fost anticipate i i pot datora existena unor factori sau
evenimente ce se afl deasupra controlului firmei. Ca rezultat, disponibilitatea
capitalului poate varia de la extrema unei sume fixate raionalizarea capitalului
la cealalt extrem - a fondurilor nelimitate, a cror disponibilizare st sub
semnul relaiei de egalitate ntre veniturile marginale i costurile marginale.
Aproape ntotdeauna, cei ce iau decizia se afl n faa unor cerine privind
capitalul care exced disponibilul, trebuind s aleag ce proiect s implementeze.
Aceast alegere poate fi fcut n moduri diferite, dar oricare ar fi alegerea fcut,
aceasta trebuie s ofere sigurana c oricare ar fi proiectul ales pentru a fi
implementat, acesta:
- contribuie la supravieuirea i bunstarea firmei;
- nu implic riscuri previzibile majore;
- are obiective compatibile cu cele ale firmei.

Alegerea non-numeric

Pot aprea situaii n care proiectele nu sunt nsoite de suficiente informaii


pe care s se fundamenteze. Acest lucru se poate ntmpla, de exemplu, cnd este
necesar o reacie rapid la anumite circumstane sau cnd informaiile necesare fie
nu sunt disponibile, fie obinerea lor ar fi prea costisitoare.
22 Proiecte economice. Managementul proiectelor

i cnd aceste situaii apar este necesar evaluarea proiectului, dar, din
motive obiective, putem face aceasta numai pe baze subiective.
Crizele operaionale acest tip de situaie apare adesea n momentul n care
devenim contieni de evenimente iminente precum furtuni, inundaii, cutremure i
cnd, de exemplu, avem nevoie s achiziionm carton pentru a ne proteja
geamurile de la a sri n aer sau s construim un dig pentru a feri firma de efectele
unei inundaii. Eecul unor astfel de operaiuni ar avea ca rezultat pierderea
capacitii de a produce sau comercializa bunurile care fac obiectul activitii
noastre. n aceste circumstane, evaluarea formal a proiectelor nu este numai
impracticabil, ci i irelevant.
Dac, n ciuda acestor msuri preventive, dezastrul se produce, ne vom
confrunta cu o situaie similar va trebui s reparm acea stricciune dac dorim
s ne meninem n afaceri. Din nou, recurgerea la evaluarea formal a proiectelor
nu este posibil, credibil sau relevant. Atenia managementului acestor tipuri de
proiecte se deplaseaz de la estimarea costurilor i efectelor la controlul acestora.
Singura excepie n cazul ambelor situaii are loc atunci cnd costurile cu
prevenirea sau repararea pagubelor exced valoarea magazinului sau fabricii.
Cerine legale legile i reglementrile legal instituite care ne spun ce
putem i ce nu putem face n firma noastr sunt adesea subiect al schimbrii sau
reinterpretrilor i, n consecin, se va schimba i modul de operare n cadrul
firmei. n timp ce suntem capabili s estimm costul proiectelor generate de aceste
schimbri, nu ne rmne de fcut nici o alegere n ceea ce privete implementarea
lor. Din nou, atenia managerului acestui tip de proiect se deplaseaz de la
estimarea costurilor i efectelor la controlul efecturii cheltuielilor necesare.
Proiecte viznd bunstarea salariailor sunt n general preocupate de
oferirea sau mbuntirea unor faciliti acordate salariailor: cantine, sli de sport,
parcri. Aceste proiecte implic niveluri mari ale costurilor i deci, un management
atent. Totui, n timp ce ele reflect adesea politica organizaiei, ele arareori
genereaz venituri financiare.
Proiecte ce au n vedere statusul sau puterea organizaional toi
managerii dispun de putere iar unii dintre ei au nevoie s-i exercite puterea pe care
o dein influennd alegerea unui proiect preferat, ntruct: n firmele mari,
rmnerea unui manager n orice post este adesea limitat iar performanele
obinute n acel post vor influena selecia sa pentru a ocupa o poziie mai nalt.
Un rezultat al acestei situaii poate fi tendina de a favoriza proiecte cu efect rapid
asupra profitului anual, de multe ori acesta fcndu-se pe seama renunrii la unele
proiecte strategice, cu cretere nceat, pe termen lung. Alte exemple ale acestei
influene ce pot adesea ignora procedurile formale de selecie a proiectelor, pot
reflecta intuiia unui manager experimentat sau idiosincraziile unor individualiti
puternice.
Avantajul competitiv n mediul de afaceri puternic competitiv i adesea
volatil al acestor timpuri, abilitatea unei firme de a-i menine un avantaj
Proiecte economice. Managementul proiectelor 23

competitiv fa de rivalii si poate aduce o contribuie major n ceea ce privete


profitabilitatea sa. n aceste circumstane, o firm poate apela la un proiect fr a
urma procedurile standard de evaluare pentru a economisi timp, a fi prima pe o
anumit pia sau a scdea riscul ca informaiile pe care le deine s se scurg
ctre rivali.
Ordonarea / poziionarea este o tehnic utilizat adesea pentru a ordona
un grup de proiecte similare. Se bazeaz pe evaluarea proiectelor dup o serie de
parametri majori. Proiectul cu cel mai bun punctaj este apoi ales pentru a fi
implementat. Parametrii selectai vor reflecta natura proiectului dar vor trebui s fie
aplicabili tuturor proiectelor.
De exemplu, alegerea ntre diferite tipuri de autovehicule necesare pentru a
rspunde cerinelor de livrare a produselor unei firme mici poate avea la baz
elemente de comparaie privind costul de achiziie, costul cu ntreinerea, costul cu
asigurarea, uurina parcrii, capacitatea de ncrcare, uurina ncrcrii /
descrcrii i costurile cu combustibilul. Fiecruia dintre aceti parametrii i este
asociat un coeficient de la 1 pentru cea mai bun opiune pn la 3 cea mai
proast.

Alternative
Parametrul
A B C
Costul de achiziie 1 2 3
Costul ntreinerii 3 1 2
Costul cu asigurarea 2 3 1
Uurina parcrii 1 3 2
Capacitatea de ncrcare 1 2 3
Uurina ncrcrii / descrcrii 3 1 2
Costuri cu combustibilul 1 3 2
TOTAL 12 15 15

Aceast metod: poate fi uor aplicat, necesit informaii mai curnd de


forma mai bun sau mai puin bun dect date absolute i poate duce rapid la
luarea unei decizii.

Alegerea numeric

Pentru multe proiecte, natura i mrimea consecinelor i riscurilor


implicate fac necesar evaluarea cu mult mai mult atenie, ceea ce se poate face
prin recurgerea la metode bazate pe date numerice.
Perioada de recuperare a investiiei de exemplu, un proiect al crui cost
cu implementarea este de 10000$ poate determina profituri anuale de 2500$.
24 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Perioada de recuperare a investiiei va fi n acest caz de 10000/2500=4 ani


(costul implementrii/profitul anual). n momentul comparrii proiectelor, va fi
ales cel care are perioada de recuperare a investiiei cea mai mic.
Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul c ea pornete de la
prezumiile c:
- nu intereseaz cash-flow-urile ce au loc dup perioada de recuperare a
investiiei n ciuda faptului c dac proiectul implic echipamente
acesta va avea valori fracionate i va putea presupune, de asemenea,
costuri de operare i de ntreinere n cretere, pn la sfritul vieii
sale;
- valoarea banilor nu se modific n timp.
Indicele de recuperare a investiiei se calculeaz prin raportarea
profitului anual la costul implementrii proiectului.
n exemplul dat, indicele de recuperare a investiiei va fi de 25%. Cnd se
utilizeaz aceast metod se va alege proiectul cu cel mai nalt indice de recuperare
a investiiei.
Dei metoda este simpl i uor de utilizat, are o serie de limite, date de
faptul c:
- nu ia n considerare modificarea n timp a valorii banilor;
- calculeaz un indice mediu de recuperare a investiiei pentru perioada
considerat;
- poate ignora faptul c echipamentul va avea valori fracionate i costuri
de operare i ntreinere tot mai mari pn la sfritul vieii sale de
funcionare. Acest inconvenient poate fi depit prin utilizarea
metodelor de estimare a modificrii valorii echipamentului urmate de
recalcularea valorilor capitalului i a veniturilor pentru fiecare an.
Valoarea prezent net este o metod ce ia n considerare faptul c
valoarea banilor se modific n timp, prin raportarea tuturor ctigurilor viitoare ale
proiectului la valoarea prezent (actual).
Ecuaia utilizat:

Vp = valoarea prezent
Vv Vv = valoarea viitoare
Vp =
(1 + r ) n n = numrul de ani
r = rata estimat a dobnzii sau costul capitalului.

Cu o rat a dobnzii estimat de 10%, un proiect al crui cost de


implementare este de 400$ iar profiturile estimate sunt:
Proiecte economice. Managementul proiectelor 25

Anul 1 2 3 4

Profit anual 120 150 140 160,

va avea urmtoarele valori prezente:

Anul 0 1 2 3 4

Profit anual -400 120 150 140 160

(1+0,1)1 (1+0,1)2 (1+0,1)3 (1+0,1)4

109,10
123,97
105,20
109,30

valoare prezent total 447,57

valoare prezent net 447,57 400 = 47,57.

Acest proces transform toate cash-flow-urile previzionate n valoarea lor la


momentul lurii deciziei. Dac suma acestora este mai mare dect costul
implementrii, valoarea firmei va crete iar proiectul este aductor de ctiguri. Cu
ct mai mare este aceast diferen, cu att proiectul este mai profitabil.
Rata profitabilitii raportul dintre suma valorii prezente nete i capitalul
necesar pentru implementarea proiectului. Pentru ca un proiect s fie acceptabil,
valoarea acestui indicator trebuie s fie supraunitar i cu ct aceast valoare este
mai mare, cu att mai multe anse are proiectul s fie cel ales. n exemplu dat,
447,57/400=1,119.
Analiza de senzitivitate i simularea ncearc s determine ce evoluie va
avea valoarea net a unui proiect dac estimrile fcute cu privire la ea nu se vor
realiza. Aceste tehnici complexe sunt folosite n cazul proiectelor riscante i cu
costuri mari de implementare i recurg la tehnici matematice sofisticate.

Cuvinte cheie
 risc i incertitudine
 matricea riscului
 alegere non/numeric
 perioada de recuperare a investi iei
 indicele de recuperare a investi iei
 valoare prezent net
26 Proiecte economice. Managementul proiectelor

 rata profitabilit ii

ntrebri recapitulative
 Ce sunt riscul i incertitudinea asociate proiectului?
 Care este rolul matricii riscului n alegerea proiectului?
 Care sunt situa iile n care se apeleaz la alegerea non/numeric a
proiectului?
 Care sunt formele alegerii numerice a proiectului?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 La metoda ordonrii / poziionrii nu se poate apela n faza alegerii spre
implementare a unui proiect. a). adevrat; b). fals .
 n cazul proiectelor, riscul / incertitudinea este asociat() cu lipsa sau
insuficiena informaiilor privitoare la durata, apariia sau importana
unor evenimente ce vor aprea n viitor, n timp ce riscul /
incertitudinea reprezint gradul estimat al riscului / incertitudinii.
 Se dau:
costul de implementare a proiectului: 500 USD;
rata estimat a dobnzii: 15%;
profituri estimate:
Anul 1 2 3
Profit anual 150 200 350
S se determine dac proiectul este profitabil (dac merit sau nu s fie
ales spre implementare), utiliznd metoda valorii prezente nete.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 27

CAPITOLUL 3.

ORGANIZAREA PROIECTULUI

Obiective:
 identificarea nevoilor specifice fiecrei entit i implicate n reu ita
proiectului
 definirea proiectelor n raport cu organiza iile, n vederea identificrii
diferen elor n organizarea lor
 relevarea alternativelor de organizare a proiectelor
 cunoa terea procesului de alegere a tipului de organizare a proiectului
cel mai potrivit n fiecare caz

Rezumat:
Proiectele de succes trebuie s contribuie la supravieuirea i bunstarea
organizaiei client, s nu implice riscuri previzibile excesive i s aib asociate
obiective compatibile cu obiectivele generale ale organizaiei client. n plus, ele
trebuie s fie organizate, structurate i conduse astfel nct s rspund nevoilor
adesea conflictuale ale organizaiei client, proiectului n sine i echipei chemat s
l implementeze.
Un rol esen ial revine n aceste condi ii organizrii proiectului, care poate
fi: orientat spre proiect, orientat spre client sau matricial.

Dezacord i conflict

Efectele i influenele conflictelor ce pot aprea ntre proiect, client i


echipa de proiect sunt adesea de lung durat i pot (dac nu sunt rezolvate) s
limiteze considerabil succesul potenial al oricrui proiect. De exemplu, clientul
trebuie s se asigure c proiectul d valoare banilor si i un ctig corespunztor
costului de implementare, iar pe de alt parte, este realizat la termenele i n modul
n care a fost planificat.
Pentru a rspunde acestor nevoi, clientul s-ar putea s-i doreasc:
- o puternic implicare i influen asupra tuturor deciziilor ce privesc
proiectul;
- libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum i
cnd solicit acest lucru;
- o echip constituit din persoane obediente lui.
Spre deosebire de acesta, echipa de proiect s-ar putea s-i doreasc:
28 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- prezena continu a unui manager de proiect cu autoritate clar i


necondiionat n privina tuturor aspectelor ce privesc proiectul;
- membri care s fie direct responsabili numai n faa managerului de
proiect;
- libertatea de a lua decizii fr a fi constrns de interferene din afara
sa;
- o identitate clar, separat de cea a firmei client.
Acest conflict deja evident ntre cele 2 tipuri de nevoi se intensific mai
mult n momentul cnd privim cerinele proiectului n privina obiectivelor sale,
care trebuie s fie clare, neambigue, specifice i fixe. Aceste obiective trebuie, de
asemenea, s fie exprimate n termeni ceri referitori la timp, bani, performan i
calitate. O alt nevoie imperativ o reprezint existena de resurse suficiente n ce
privete banii, echipamentul i personalul calificat care s asigure ndeplinirea
tuturor obiectivelor fixate.
Exist multe situaii n care aceste nevoi diferite intr n conflict unele cu
altele. De exemplu, nevoia clientului de a modifica i adapta proiectul n ideea de a
face fa nevoilor schimbtoare i adesea volatile ale pieei intr adesea n conflict
cu nevoia proiectului de a avea un obiectiv fix(at) i nevoia echipei proiectului de a
fi capabil s conduc proiectul fr interferene din afar. Cheia rezolvrii acestor
conflicte i a succesului proiectului const nu doar n compromisurile negociate, ci
i n modul n care proiectul este organizat.
nainte de a privi asupra opiunilor referitoare la organizarea proiectului,
trebuie s privim pe scurt la natura organizaiei nsi.

Cluburi, companii, conglomerate i ri

Toate acestea sunt exemple ale unei entiti complexe i adesea


paradoxale pe care o numim organizaie. Toate au membri i scopuri i, ntr-un fel
sau altul, atrag resurse care s le permit desfurarea unei activiti n vederea
ndeplinirii scopurilor. Organizaia este adesea definit drept un aranjament
sistematic de pri i elemente cu un anumit scop, dar ea poate fi privit i ca o
asociere voluntar de persoane ce acioneaz n direcia ndeplinirii unor obiective
alese. Cuvntul organizaie este adesea utilizat pentru a descrie multe din
cluburile, grupurile, instituiile sau societile n care lucrm sau ne distrm i
acestea pot varia semnificativ n privina mrimii i complexitii. Ele pot fi, de
exemplu, mici reunind un numr limitat de persoane care au un interes comun: de
a juca golf sau ah sau pot fi uriae, complexe i puternice de tipul autoritilor
guvernamentale sau al conglomeratelor de afaceri ce ofer produsele i serviciile
de consum pentru populaie. Cnd privim la structurile formale ale acestor
organizaii, ele de asemenea sunt deosebit de variate. Ele pot fi, de exemplu,
ierarhice, avnd definite clar roluri formale i niveluri ale puterii, sau aproape
organice n form, foarte limitate n privina ierarhiilor i structurilor formale.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 29

Aceste organizaii abund n viaa tuturor ele sunt ntlnite pretutindeni


i mbrac fiecare aspect al existenei noastre. Ele ne ofer bunuri sau servicii, ne
educ copiii, influeneaz deciziile politice i ne ofer bani n schimbul serviciilor
sau aptitudinilor pe care le avem. Ele furnizeaz de asemenea resursele pentru cea
mai mare parte din proiecte i pot fi adesea, ntr-o form sau alta, clieni pentru
care sunt create i conduse proiectele.
n ciuda acestei varieti i diversiti, toate organizaiile au 2
caracteristici de baz:
- constau din asocieri de indivizi care mprtesc un scop comun;
- au sau utilizeaz sisteme att de tip formal ct i informal.
Aceste sisteme organizaionale sunt preocupate de:
- politica puterii i influenei;
- deciziile privind alocarea i utilizarea resurselor materiale, financiare
i informaionale;
- atribuiile i responsabilitile privind ocupaiile, rolurile, posturile.
Aceste caracteristici comune fac ca toate organizaiile s aib:
- lideri cu diferite niveluri de putere formal i informal;
- structuri ce pot fi rigide sau flexibile i se refer la roluri,
responsabiliti i ocupaii;
- proceduri preocupate de modurile n care sunt atinse obiectivele
organizaiei.
Totui, chiar dac exist lideri, structuri i proceduri, avem nevoie de
ingredientul vital pe care-l reprezint oamenii. Oamenii sunt cei ce dau via
organizaiei i fr ei liderul nu poate conduce iar structurile i procedurile vor
rmne ineficace.

Proiectele i organizaiile

La o prim vedere, comparaia dintre proiecte i organizaii ne duce la


concluzia c ele au foarte multe n comun: ambele urmresc obiective, inte i
scopuri ca rezultate i n ambele oamenii sunt elementul vital; ambele au lideri,
structuri, sisteme i proceduri. Totui, la o privire mai atent, vom observa c
diferenele apar (i sunt majore) n privina modului n care proiectele i respectiv
organizaiile sunt organizate i conduse.
Prima diferen are n vedere orizontul temporal al activitii: organizaiile
sunt preocupate cu precdere de o existen ndelungat i de obiective pe termen
lung. Obiectivul lor principal l reprezint supravieuirea, continuarea existenei, i
pentru a-l atinge, ele sunt adesea gata s sacrifice scopurile originare sau s-i
modifice radical forma sau structura. Supravieuirea nu este un obiectiv legat de
timp ci unul continuu, permanent. Nu mai puin ns, organizaiile i conduc,
coordoneaz i controleaz i detaliile activitilor pe termen scurt sau mediu.
30 Proiecte economice. Managementul proiectelor

n schimb, proiectele sunt efemere prin nsi natura lor. Ele exist numai
pentru o perioad scurt de timp n comparaie cu organizaiile, iar obiectivele lor
sunt n direct legtur cu factorul timp. Odat ndeplinite aceste obiective,
proiectele i nceteaz n mod voluntar activitatea.
Problema n privina gsirii celei mai bune structuri organizaionale
subiect al unor considerabile dezbateri i discuii - este nsoit de cea privind
forma i natura acesteia, care variaz de la birocraii monolitice masive la forme
mult mai fluide i flexibile. n comparaie, organizarea proiectelor a fost subiect al
unor dezbateri mult mai reduse i, ca rezultat, modurile n care proiectele sunt
organizate este adesea rezultatul acestor discuii limitate. ntotdeauna am fcut
aa este adesea rspunsul n momentul n care se decide asupra cine, cum i
ce privind proiectele.
n timp ce proiectele urmresc rezultate unice, organizaiilor le sunt
specifice replicarea, repetiia sau hibridizarea obiectivelor urmrite.

Organizaiile Proiectele
Orizontul de timp Termen lung, continuitate Termen scurt/mediu, definit
i limitat
Obiective Supravieuirea n timp ndeplinirea i finalizarea
Rezultate Replici / duplicate Unice

Aceast comparaie ne arat nu numai c proiectele sunt un instrument pe


care managerii l utilizeaz pentru atingerea obiectivelor organizaiei ci ne arat i
unde, n largul spectru al activitilor organizaiei, pot fi aplicate proiectele:
Instrumentul puternic i flexibil pe care l reprezint proiectul poate fi utilizat
pentru a susine activiti manageriale precum conducerea, coordonarea i controlul
activitilor pe termen scurt i mediu n vederea realizrii scopului supravieuire
n timp. Proiectele sunt utilizate adesea pentru a crea schimbarea care se impune
pentru a permite activitilor s fie conduse ntr-o manier mai eficace i mai
eficient. Ele pot fi utilizate pentru a redireciona sau chiar restructura organizaia
pentru atingerea obiectivului privind supravieuirea.

Organizarea proiectelor sumar

nainte de a urmri detaliile n privina organizrii proiectelor trebuie s ne


amintim c toate proiectele:
- urmresc rezultate unice;
- au de a face cu schimbarea;
- au loc de-a lungul unei perioade limitate de timp;
- utilizeaz o varietate de resurse temporare.
Trebuie de asemenea s ne reamintim c dac dorim ca aceste proiecte s
fie conduse cu succes, ele trebuie s fie organizate, structurate i conduse astfel
Proiecte economice. Managementul proiectelor 31

nct s rspund nevoilor organizaiei client, proiectului nsui i echipei de


proiect.
Dar, dup cum am observat nainte, aceste nevoi sunt adesea
contradictorii. Orice organizaie implicat ntr-un proiect trebuie s fie nu numai
suficient de solid pentru a face fa acestor conflicte, ci i suficient de
responsabil pentru a putea realiza compromisuri practice i pragmatice ntre
aceste nevoi contradictorii pentru a asigura succesul proiectului.
Natura organizaiei implicate n realizarea proiectului este de asemenea
influenat de o serie de ali factori, ce variaz de la experiena anterioar n
privina realizrii de proiecte i a managementului acestora pn la detaliile
proiectului nsui. Trsturi cheie se refer la:
- durat n zile, decade, ani, semestre etc.
- mrimea costului - zeci, sute, mii, milioane;
- complexitate 10-10000 activiti interconectate;
- importana pentru client vital pentru supravieuire sau pur i
simplu un alt proiect;
- natura inovativ rachet pe Marte sau nc un magazin.

Organizarea proiectului alternativele

Putem ncepe explorarea variantelor disponibile prin compararea a dou


proiecte diferite ale aceleiai organizaii. Primul dintre ele este un proiect cu
costuri reduse i de durat redus preocupat de transferul unui sistem manual de
nregistrare a datelor privind pacienii care s-a dovedit eficace ntr-o clinic mic
pentru copii la o clinic mic pentru aduli. Nivelul inovativ al acestui sistem de
nregistrare este redus, ntruct eficacitatea i eficiena sa au fost deja demonstrate,
dar el nu a mai fost utilizat ntr-o clinic pentru aduli i va fi, pentru personalul de
acolo, un sistem nou. Aceti oameni au nevoie ca proiectul s reueasc, la fel ca i
managerul care l-a ales spre implementare. Toi aceti factori conduc la concluzia
c organizarea proiectului este una care ar trebui s fie puternic influenat de
nevoile clientului. De aceea, organizare proiectului este probabil s implice:
- o structur care o reflect pe cea a clientului clinica pentru aduli;
- un lider de proiect total implicat, desemnat de ctre staff-ul clinicii
pentru aduli;
- membri ai echipei angajai temporar desemnai de ctre staff-ul
ambelor clinici.
Proiectul se va integra n sistemul de management existent i n cel de
control. O astfel de organizare a proiectului va permite clinicii pentru aduli ca,
bazndu-se pe experiena ctigat de personalul clinicii pentru copii, s poat
implementa noul sistem; ea va asigura implicarea staff-ului clinicii i
responsabilizarea acestuia n direcia transferului efectiv i demararea funcionrii
n baza acestui sistem.
32 Proiecte economice. Managementul proiectelor

n comparaie, un proiect care este foarte costisitor presupune o perioad


mai ndelungat pentru implementare i care implic tehnologii sau sisteme noi,
precum introducerea unui sistem de management informatic complex, puternic
integrat, n ntregul spital, este probabil s aib nevoi diferite. Acestea se reflect
ntr-o organizare care presupune:
- o echip de proiect separat/diferit de organizarea spitalului;
- un management i un sistem de control proprii;
- o structur strns legat de nevoile proiectului mai curnd dect o
oglind a structurii organizaiei client.
O astfel de organizare va permite ca proiectul s fie condus eficient i
eficace. Msura atingerii acestor deziderate va fi dat, ca pentru orice proiect, de
ndeplinirea proiectului n limitele temporale, ale costurilor, performanei i
calitii fixate. Un proiect de aceast mrime i complexitate va solicita:
- niveluri nalte de pregtire n domeniul planificrii i conducerii
proiectelor mari/importante;
- un management de proiect puternic i independent.
Toate acestea va trebui s fie susinute de:
- cunotinele i experiena sistemului informatic de management;
- experiena crerii i introducerii sistemelor informatice de
management.
Primul proiect analizat, preocupat de transferul unui sistem de nregistrare
manual a pacienilor are, deci, o organizare orientat s rspund nevoilor
clientului. Cel de al 2-lea proiect, ce urmrete crearea unui sistem de management
informatic pentru ntregul spital, are o organizare orientat spre satisfacerea
nevoilor proiectului.

Organizarea proiectelor detalii

Exist 3 tipuri mari de organizare a proiectelor:


- organizare orientat spre client;
- organizare matricial;
- organizare orientat spre proiect.
Pentru a ne asigura c am ales organizarea potrivit pentru un anumit
proiect, trebuie s privim la motivaiile pro i contra ale fiecrui tip de
organizare.
Organizarea orientat spre client
Acest tip de organizare integreaz proiectul n structura organizatoric
existent a organizaiei client. Acesta nseamn de obicei c proiectul este derulat
de persoane care lucreaz pentru organizaia client i poate, de asemenea, nsemna
c este derulat numai pe baz part-time. Printre alte avantaje include:
- compatibilitatea cu procedurile i sistemele organizaiei;
- compatibilitatea cu obiectivele organizaiei.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 33

Totui, acest tip de organizare a proiectului are i dezavantaje, precum:


- nevoile de zi cu zi ale organizaiei adesea domin deciziile de alocare
a resurselor;
- proiectul are o abilitate redus de a induce schimbarea, mai ales cu
privire la atitudini, norme sau standarde;
- contactul proiect-client este adesea indirect;
- loialitatea echipei proiectului este ndreptat mai curnd ctre
domiciliul su funcional i mai puin ctre proiect;
- autoritatea managerului de proiect este limitat.
Plasarea proiectului n interiorul organizaiei client va depinde de natura
rezultatelor proiectului. De exemplu, un proiect cu orientare puternic nspre
producie va fi plasat sub supravegherea compartimentului de producie iar un
proiect al crui scop este schimbarea standardelor i procedurilor n privina
calitii i va gsi gzduire n compartimentul privind calitatea al organizaiei.
Organizarea orientat spre proiect
Echipa proiectului exist ca o unitate autonom, cu resurse i personal
proprii. Aceast echip este separat de restul organizaiei i comunic cu aceasta
prin intermediul rapoartelor ntocmite la intervale regulate sau naintea/dup
activitile cruciale ale proiectului. O mare parte din aceast comunicare va avea
loc prin intermediul unei poziii manageriale de vrf suficient de important n
organizaia client pentru a elimina conflictele funcionale.
Avantaje:
- echipa are o identitate puternic iar membrii si sunt dedicai
proiectului;
- echipa este condus de un manager de proiect ce are control deplin
asupra proiectului;
- comunicarea este direct;
- luarea deciziilor i rezolvarea problemelor pot fi rapide/prompte.
Dezavantaje:
- incompatibiliti ntre procedurile, sistemele i obiectivele proiectului
i cele ale organizaiei;
- pierderea experienei i priceperilor membrilor echipei n momentul
ncetrii/definitivrii proiectului;
- duplicarea personalului n cazul derulrii mai multor proiecte
concomitent.
Organizarea matricial
Este vzut adesea ca un compromis o poziie de mijloc ntre cele
dou extreme prezentate anterior organizarea orientat spre proiect i organizarea
orientat spre client.
Avantaje:
- posibilitatea de a atrage resursele organizaiei client cnd i cum este
nevoie;
34 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- compatibilitatea ntre procedurile, sistemele i obiectivele proiectului


i cele ale organizaiei;
Dezavantaje:
- membrii echipei au 2 efi unul funcional i unul al proiectului;
- balana puterii, ntre organizaia client i managerul de proiect este
adesea delicat de echilibrat;
- managerul de proiect ia deciziile administrative cu privire la proiect iar
managerii funcionali ai organizaiei iau deciziile tehnice cu privire la
proiect.
Aceast form de management al proiectelor a fost privit n ultimul timp
drept un mod eficient i eficace de conducere a proiectelor organizaionale. Totui,
popularitatea sa este afectat de potenialul su ridicat de a degenera n haos
dezorganizat i de faptul c membrii echipelor astfel formate gsesc dificil s
lucreze n acelai timp pentru doi efi.

Alegerea tipului de organizare potrivit

Alegerea organizrii potrivite pentru un proiect poate avea o influen


considerabil asupra modului n care proiectul este condus i chiar n privina
acceptabilitii sale din partea organizaiei client. Nu exist reguli de aur
aceasta este, ca multe alte decizii manageriale, o problem ce ine de experiena
personal i de exercitarea propriei judeci. Judecata se refer la tipul de
organizare compatibil cu organizarea clientului iar experiena se refer la tipurile
de organizare a proiectului care au fost sau nu de succes n trecut. Judecat trebuie
de asemenea s ia n considerare ceea ce se tie deja despre proiect rezultate,
riscuri, costuri i durat mpreun cu orice tehnologie sau cunotin special
cerut sau implicat. Un mod practic i eficace de a colecta toate aceste informaii
i de a genera o reea n care v putei exercita judecata referitor la ce tip de
organizare a proiectului este potrivit pentru un anumit proiect este artat mai jos:
Proiecte economice. Managementul proiectelor 35

Putei identifica pentru proiect:


- rezultatele dorite? Nu Obinei informaiile care
- durata planificat? lipsesc i ncepei din nou.
- costul planificat?

Da

Necesit proiectul o tehnologie


Dispune organizaia client
special sau cunotine speciale Da
de aceste cunotine sau
pentru a ntruni aceste
+ 2 puncte tehnologii?
deziderate?

Nu
Dac da, scdei 1 punct
Costul de implementare a
proiectului este ridicat?

Nu Da (+ 2 puncte)

Proiectul e planificat s aib o


durat lung de via?

Nu Da (+ 2 puncte)

Proiectul implic un grad ridicat


de risc?

Nu Da (+ 2 puncte)

5 - 7 p.
Utilizai o organizare orientat spre proiect
3 - 4 p.
Ce punctaj ai acumulat? Utilizai o organizare de tip matricial
0 - 2 p.
Utilizai o organizare orientat spre client
36 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Organizarea proiectului

Odat ales tipul de organizare a proiectului pe care l considerai potrivit,


pasul urmtor l reprezint nceperea procesului de organizare a proiectului.
Aceasta este o sarcin complex i solicitant care se bazeaz pe multe din
dexteritile pe care un manager i le-a dezvoltat n procesul activitilor de zi cu
zi.
Specificaia proiectului
Are ca prim obiectiv de a oferi o descriere a proiectului i de a defini
obiectivele acestuia.
Ea poate consta, pentru un proiect relativ puin costisitor i cu o durat
scurt, ntr-o singur bucat de hrtie sau, pentru un proiect complex, de durat i
cu costuri ridicate, ntr-un ntreg dosar. Indiferent de mrimea i structura acestor
specificaii, rdcinile sale se duc napoi n timp pn n momentul n care
proiectul a fost doar o licrire n ochii clientului i acesta a fost modificat i
amendat pe msura dezvoltrii proiectului. Odat ce proiectul i costurile sale de
implementare au fost aprobate, specificaiile trebuie s fac ct mai puin obiect al
schimbrilor. Ele trebuie s devin sursa unor informaii definitive referitoare la
obiectivele, organizarea, bugetul proiectului.
Roluri i responsabiliti
Definirea clar a rolurilor / posturilor i responsabilitilor sunt eseniale
pentru succesul proiectelor. Ele trebuie s fie stabilite pentru toi membrii echipei
i trebuie s defineasc:
- obiectivele fiecrui rol;
- modul de msurare a succesului fiecrui rol;
- ce implic fiecare rol;
- cui raporteaz fiecare rol;
- ce autoritate revine fiecrui rol;
- ce responsabiliti are fiecare rol n comunicarea cu clientul prin
intermediul rapoartelor sau edinelor.
Bugetele i conturile proiectelor - au diferite funcii i scopuri, putnd
aduce o contribuie semnificativ la succesul proiectului. n acest stadiu este
important de definit schema bugetar a proiectului i procedurile pentru aprobare i
plat.
Controlul schimbrii - o schimbare este o abatere de la ceva stabilit
anterior, iar pentru un proiect aceasta poate nsemna ndeprtarea de la planurile,
specificaiile, contractele prestabilite. Toate acestea vor avea implicaii asupra
duratei, costurilor, rezultatelor i calitii proiectului.
n ciuda tuturor eforturilor de prevenire a schimbrilor, acestea tot vor
aprea, ntruct ele fie sunt necesare (greeli, schimbri n legislaie) fie reprezint
mbuntiri (noi tehnologii, proiectare superioar).
Proiecte economice. Managementul proiectelor 37

Este vital pentru succesul oricrui proiect s fie definite i stabilite ct mai
repede:
- o declaraie clar, accesibil i neambigu ce privete linia de baz
a proiectului care va fi continuat n specificaia acestuia;
- procedurile efective de definire, aprobare, evaluare a schimbrilor
propuse a fi aduse acelei specificaii.
Eecul acestor activiti se va concretiza n pierderea controlului asupra
proiectului i ndeprtarea drastic a rezultatelor, duratei, costurilor, calitii
proiectului de cele coninute n specificaia iniial aprobat.

Cuvinte cheie
 dezacord i conflict
 organizare versus organiza ie
 organizare a proiectului orientat ctre client
 organizare a proiectului orientat ctre proiect
 organizare matricial a proiectului

ntrebri recapitulative
 Care sunt dorin ele i a teptrile legate de proiect ale clientului,
echipei proiectului i proiectului n sine?
 Care sunt asemnrile i deosebirile dintre proiecte i organiza ii?
 Care sunt formele de organizare a proiectelor, cu avantajele i
dezavantajele lor?
 n ce const procesul de alegere a tipului de organizare potrivit pentru
un proiect?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Rezultatele urmrite de organiza ii sunt, de regul, ........................., n
timp ce rezultatele proiectelor sunt, ntotdeauna, ............................
 Faptul c membrii echipei de proiect au doi efi este un avantaj /
dezavantaj al organizrii orientate spre proiect / orientate spre
client / matriciale.
 n principiu exist 3 tipuri majore de organizare a proiectelor:
a). ............................. b). ............................. c). ..............................
38 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 39

CAPITOLUL 4.

PLANIFICAREA PROIECTELOR

Obiective:
 Identificarea activit ilor specifice proiectului
 Formularea planului proiectului
 Apelarea la metode clasice i / sau moderne ale planificrii proiectului

Rezumat:
n ultimul deceniu al secolului al XX/lea termenul "planificare" a nceput s
capete o accepiune din ce n ce mai nepotrivit. La locul de munc,
adaptabilitatea, receptivitatea la nevoile clienilor, calitile angajailor,
descentralizarea, sunt toate dovezi ale unui climat care a transformat vntul
schimbrii din anii '60 n furtunile dezastruoase i n haosul din anii '90. Acestea
i multe alte schimbri au reprezentat provocri pentru multe din teoriile
managementului tradiional ce fuseser anterior abordate din perspectiva
planificrii i controlului.
Este oare planificarea un concept demodat, sau este un mijloc flexibil de
conducere pe care managerii de astzi ar trebui s re-nvee s l foloseasc?
Proiectele de succes necesit planificri ele nu se nasc pur i simplu - iar aceste
planificri trebuie s fie capabile s reziste mediului economic aflat ntr-o
permanent evoluie.

Conceptul de planificare definete procesul n urma cruia ia natere un


plan. Conform dicionarelor planificarea este o diagram, un tabel sau un program
ce indic relaiile dintre un grup de obiecte, timpi, locuri etc., legate de aciunile pe
care dorim a le desfura. Pentru cei mai muli dintre noi, planurile se refer la
aciunile noastre i, pentru ca ele s contribuie la succesul acestor aciuni, atunci
ele vor trebui s ne indice:
- cnd urmeaz a fi realizate acele aciuni;
- ce trebuie fcut atunci;
- ce echipamente ne vor fi necesare n acele situaii.
Planurile nu sunt doar nite liste detaliate cuprinznd aciuni. n cel mai ru
caz, ele pot reprezenta nite cereri rigide, inflexibile i doctrinare ale altora care
suprim i sugrum creativitatea i spontaneitatea noastr. n cazul cel mai fericit,
ele pot fi nite instrumente puternice care concretizeaz viziunile, speranele i
40 Proiecte economice. Managementul proiectelor

dorinele noastre. Aceste planuri pot fi folosite flexibil pentru a comunica altora de
ce, ce, cum i cnd s folosim acele viziuni i sperane, pentru a pune astfel bazele
eforturilor cooperative ce caracterizeaz echipele de succes.

Planificarea i proiectarea

Un plan de proiect este un instrument prin care convertim obiectivele unui


proiect din stadiul de intenii n ceva concret, real. Dac nu reuim s crem un
astfel de plan, atunci fie riscm s nu putem atinge rezultatul dorit, fie riscm s
atingem acest rezultat dar cu un cost sensibil ridicat, sau ntr-o perioad de timp
mult mai mare, sau chiar avnd o calitate ndoielnic.
Am vzut c, atunci cnd elaborm detaliile proiectului, crem o surs de
informaii care, pe lng alte lucruri, ne va spune care sunt scopurile i obiectivele
acestuia. Dar pentru a converti aceste scopuri i obiective ntr-un plan, trebuie s
cunoatem rspunsul la ntrebri precum:
- ce aciuni e necesar s desfurm;
- cnd trebuie s ncepem i s finalizm aceste aciuni;
- ct de mult trebuie s dureze ele;
- cine le va ntreprinde;
- ce echipament i ce materiale sunt necesare.
Rspunsurile obinuite la aceste ntrebri, pentru proiecte mici, familiare
nou, pot fi gsite n urmtorul exemplu:

Scopul proiectului: redecorarea unui dormitor


Aciuni de ntreprins:
1. nlturarea mobilei, a draperiilor i a lustrei
2. protejarea podelei
3. dezlipirea vechiului tapet i nlturarea adezivului de pe perei
4. corectarea defectelor pereilor prin umplere
5. curirea lemnriei de vechea vopsea
6. chituirea lemnriei (dac e necesar)
7. nlturarea mizeriei i prafului
8. curirea tavanului i zugrvirea lui
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnrie
10. tapetarea pereilor
11. curarea mizeriei rmase n urma operaiilor anterioare i
nlturarea materialului de protecie a podelei
12. reaezarea / nlocuirea mobilei, a draperiilor i a lustrei
Termen limit: 10 decembrie
Durat: 4 zile, n 2 sfrituri de sptmn
Cine se ocup: Elvira i Dorel Popescu
Proiecte economice. Managementul proiectelor 41

Scule, echipamente i materiale necesare: pensule, pacluri, glet sau gips,


scrie de lemn sau metal, folii de plastic, vopsea pentru lemn, tapet, aspirator,
detergent, role pentru vopsit, adeziv pentru tapet, foarfeci, rulet, vopsea lavabil
pentru tavan.

De asemenea, e foarte important s tim care este costul previzionat al


proiectului i n ce fel este definit calitatea rezultatului obinut, deoarece ambele
pot afecta att modul n care derulm aciunile necesare sau chiar aciunile n
ansamblul lor. De exemplu, n proiectul de redecorare a unui dormitor, un buget
redus poate influena calitatea tapetului i a vopselelor folosite, dar i a
materialelor i sculelor cu care se lucreaz. Toate aceste decizii legate de buget pot
avea influene asupra altor dimensiuni ale proiectului:
- calitatea rezultatului - trinicia tapetului, a zugrvelii i a vopselelor;
- durata de realizare - mai puin timp necesar pentru realizarea
proiectului;
- modul n care rezultatul l mulumete sau nu pe beneficiar.
De asemenea, trebuie s tim dac vreuna din aceste aciuni poate fi
demarat nainte ca alte aciuni s fie ncheiate. n termeni de proiectare aceasta se
numete interdependen, iar n cazul din exemplul anterior, o posibil ordonare a
aciunilor ar putea fi cea de mai jos:

Poate fi realizat
Aciunea numai dup
aciunea cu nr.:
1. nlturarea mobilei, a draperiilor i a lustrei -
2. protejarea podelei 1
3. dezlipirea vechiului tapet i nlturarea adezivului de 2
pe perei
4. corectarea defectelor pereilor prin umplere 3
5. curirea lemnriei de vechea vopsea 2
6. chituire lemnriei (dac e necesar) 5
7. nlturarea mizeriei i prafului 4 i 6
8. curirea tavanului i zugrvirea lui 2
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnrie 5 i 7
10. tapetarea pereilor 4, 8 i 9
11. curarea mizeriei rmase n urma operaiilor 10
anterioare i nlturarea materialului de protecie a
podelei
12. reaezarea / nlocuirea mobilei, a draperiilor i a lustrei 11
42 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Atunci cnd privim aceast list a activitilor i interdependenele dintre


ele ncepem s ne formm o idee despre modul n care proiectul va fi dus la bun
sfrit. Tot n acest moment pot s apar ns i ntrebri de genul: "am putea curi
pereii de tapetul vechi i lemnria de vopseaua veche n acelai timp?" sau "am
putea chitui lemnria i spla tavanul n acelai timp?" nainte de a putea rspunde
la aceste ntrebri trebuie s cunoatem durata fiecrei activiti din list. Procesul
de estimare a duratei fiecrei activiti poate fi considerat o mbinare ntre tiin,
experien i intuiie. Este unul din punctele cheie care conduc la credibilitatea i la
capacitatea de a rspunde cerinelor fiecrui proiect. Estimrile pot fi fcute
folosind informaii cum ar fi cele de pe ambalajele materialelor pe care le folosim
("pentru uscarea fiecrui strat de vopsea sunt necesare cca. 5 ore"), cele obinute de
la prieteni sau alte persoane care au fcut anterior asemenea operaii sau informaii
reinute din experienele anterioare de acest gen ("cnd am fcut acest lucru ultima
oar?"). nainte de nceperea proiectului nu e neaprat necesar s estimm exact
durata fiecrei aciuni, o marj de la o or la cteva ore (n cazul redecorrii unui
dormitor) fiind admis.
Oricare ar fi exactitatea estimrilor noastre iniiale, un proiect bine conceput
trebuie s ndeplineasc urmtoarele standarde:
s aib coninut - planul trebuie s conin suficiente detalii pentru a-l
face folositor, dar nu prea multe, pentru a nu-l complica inutil. Coninutul
trebuie s fie clar i neambiguu;
s fie uor de neles - este foarte important ca toi cei care utilizeaz
planul s l poat nelege ct mai uor;
s fie uor de modificat - un plan eficient trebuie s poat fi modificat,
actualizat i revizuit cu uurin;
s fie folositor - forma n care se gsete planul trebuie s fie astfel
alctuit nct acesta s poat fi folosit pentru monitorizarea progreselor
pe care le nregistreaz proiectul.
Un plan bun trebuie s dein calitile de mai sus, dar acest lucru nu e
suficient, mai fiind necesare abilitile, ndemnarea i creativitatea oamenilor
pentru a-l transforma n realitate. Un plan greit alctuit nu va fi doar greu de
neles, dar va i limita sau neutraliza contribuia persoanelor care l deruleaz.

Grafice cu bare

Una din cele mai vechi i mai simple forme de reprezentare a planurilor de
proiect este graficul cu bare cunoscut i sub numele de graficul Gantt. Acesta a fost
realizat n a doua decad a secolului XX de ctre un inginer american pe nume
Henry L. Gantt, un urma al colii "managementului tiinific" al lui F. W. Taylor.
n ciuda vrstei sale, graficul Gantt a rmas o metod popular i folositoare de
prezentare a informaiilor legate de planul proiectului. El este alctuit din:
- o scal temporal, aezat pe orizontal;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 43

- o list de activiti, aezat pe vertical;


- cte o bar orizontal pentru fiecare activitate, de lungime
proporional cu durata n timp necesar pentru realizarea activitii.

Timp Ora
Activitatea 1 2 3 4 5 6
A

Timp Ora
Activitatea 1 2 3 4 5 6
A

Timp Ora
Activitatea 1 2 3 4 5 6
A

E
44 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Iat, deci, cum arat un grafic Gantt. Cele patru activiti sunt succesive i
au durata de 90, 90, 60 i respectiv 90 de minute (prima figur). Graficul nu ofer
informaii numai despre planul proiectului, ci are i rolul de a monitoriza derularea
proiectului. Dac totul s-a desfurat conform planului, dup trecerea a trei ore
graficul va arta ca n cea de a doua figur.
n acele proiecte n care anumite activiti se desfoar n paralel, acest
lucru poate fi simbolizat foarte uor cu ajutorul graficului Gantt (cea de a treia
figur).
O alt facilitate important pentru managementul de proiect este drumul
critic al proiectului. Acesta reprezint o succesiune de activiti care conduc la
realizarea n cel mai scurt timp a proiectului i care va stopa proiectul, dac acesta
ntrzie dintr-un anumit motiv. Acest drum critic ne arat care sunt activitile
asupra crora trebuie s ne concentrm atenia pentru a ne asigura de finalizarea la
timp a proiectului.
Graficul Gantt ne ofer o modalitate clar i relativ facil de a nelege
proiectul la care se refer. Acesta nu necesit o pregtire de specialitate pentru a fi
conceput i poate fi foarte uor desenat chiar de mn sau cu ajutorul hrtiei
milimetrice. Exist, de asemenea, cteva variante speciale ale graficului Gantt, una
din cele mai cunoscute fiind graficul magnetic, ce poate fi montat pe un perete i
care poate reprezenta proiecte ce presupun pn la 100 de activiti.
n ciuda introducerii proiectelor mai sofisticate, de tip reea, graficul Gantt
rmne una dintre cele mai populare forme de proiectare. Cu toate acestea, i
aceast metod are limite: de exemplu, actualizarea sau revizuirea unui grafic
Gantt construit manual poate fi o operaie mult prea migloas i consumatoare de
timp, deficiena observndu-se mai ales atunci cnd actualizarea trebuie ncheiat
ntr-un timp relativ redus. Chiar dac aceast problem e rezolvabil pentru
graficele Gantt realizate cu ajutorul computerului, pot interveni alte deficiene,
generate mai ales de faptul c acest grafic nu poate pune n eviden
interdependenele dintre activiti. Din acest motiv nu este recomandat folosirea
graficului Gantt pentru proiecte complexe sau pentru acele proiecte n care intervin
modificri frecvente. n consecin, este recomandat a se folosi acest grafic n
cazul:
- proiectelor mici - ca un sistem de planificare ce necesit o pregtire
minim i care ofer o imagine de ansamblu uor de neles;
- proiectelor mai mari - atunci cnd e vorba de forma de grafic generat
de computer, folosit n paralel cu sistemele de reea concepute ca un
sprijin n comunicare.

Reelele

Una din metodele prin care putem elimina neajunsurile graficului Gantt este
folosirea sistemului de planificare tip reea. Acest sistem a devenit popular n anii
Proiecte economice. Managementul proiectelor 45

1950 i a fost foarte repede implementat n derularea unor proiecte de anvergur.


Trei din cele mai cunoscute sisteme de planificare tip reea sunt: GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique Tehnica de Evaluare i Revizuire Grafic);
PERT (Programme Evaluation and Review Technique Tehnica de Evaluare i
Revizuire a Programului) i VERT (Venture Evaluation and Review Technique
Tehnica de Evaluare i Revizuire a Investiiei). Ne vom opri mai jos asupra unor
versiuni mai simple ale sistemului de planificare tip reea i, mai ales, asupra a
dou din tipurile primare de planuri tip reea. Ambele folosesc reele structurate
pentru a descrie secvenele de activiti ale proiectului i conexiunile dintre aceste
activiti. De asemenea, ele:
aranjeaz aceste activiti ntr-o ordine de la stnga la dreapta;
folosesc sgei pentru a construi reeaua;
localizeaz ptrate sau cercuri n punctele nodale ale reelei de sgei;
stocheaz informaii n aceste noduri.
a) reelele n care activitile sunt reprezentate prin sgei iar nodurile prin
cercuri care simbolizeaz un nceput i / sau un sfrit de activitate
(reele AOA ):
Activitate

Zugrvirea tavanului

nceput de Sfrit de
activitate activitate

b) reelele n care activitile sunt reprezentate prin csue situate la noduri


i activitile de legtur prin sgei (reele AON):

Activiti

Splarea Zugrvirea
tavanului tavanului

Noduri
46 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Fiecare din cele dou tipuri de reele mai sus prezentate are att avantaje ct
i dezavantaje care le face ca, n funcie de situaia dat, s fie preferat una sau
cealalt.

Resursele

Pn acum am privit procesul de planificare a proiectelor doar prin prisma


duratei n timp i a mijloacelor necesare pentru a le realiza. De aceea, ne vom
concentra atenia n continuare asupra modului n care vom utiliza resursele
disponibile. Nici unul din tipurile de planuri de proiect prezentate pn n acest
moment nu ine cont de resursele fizice necesare pentru activitile implicate. Toate
modelele prezentate au pornit de la prezumia c resursele necesare sunt i
disponibile n cantitatea cerut i la momentul oportun.
n realitate ns, resursele sunt adesea folosite pentru alte scopuri, n acelai
proiect sau n altele, sau sunt disponibile n cantiti insuficiente pentru a asigura
derularea n bune condiii a activitii planificate. Aceasta situaie apare datorit
mai multor motive:
a) volumul de resurse necesar proiectului variaz semnificativ pe
parcursul ciclului su de via;
b) nu reuim ntotdeauna s planificm corespunztor, exact, fie cantitatea
de resurse necesare proiectului, fie disponibilitatea acestora.
De exemplu, dac pe parcursul derulrii unui proiect ne planificm o medie
de 10 ore de folosire a computerului pe sptmn, riscm s ajungem la concluzia
c, atunci cnd proiectul se afl n faza de maturitate, acest numr de ore este
insuficient.
Acest gen de complicaii pot ns s apar i datorit faptului c nu putem
folosi la maxima capacitate resursele de care dispunem.
De exemplu, un adeziv folosit pentru aplicarea unui tapet pe perete necesit
un anumit timp de uscare, care nu poate fi scurtat, orict de mult ne-am strdui noi
n acest sens, folosind usctoare de ncperi, reouri sau alte mijloace
asemntoare. Un alt exemplu concludent ar fi imposibilitatea de a spa o fntn
ngust ntr-o singur zi, chiar dac am avea zece oameni la dispoziie, n condiiile
n care respectiva fntn poate fi spat de un singur om n zece zile.
n general, problemele legate de resurse apar fie datorit lipsei de timp, fie
datorit lipsei de resurse. Acest gen de probleme poate fi depit prin cele dou
metode descrise n continuare.
ncetinirea activitii aa cum am vzut n reelele cu reprezentarea
activitilor prin sgei, putem corecta modul n care ne ocupm de o activitate
prin:
- ntrzierea nceperii unei activiti i folosirea resurselor iniial alocate
pentru aceast activitate n alte scopuri;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 47

- nceperea activitii la momentul planificat i extinderea duratei


activitii prin folosirea unei cantiti mai mici de resurse, sau a altor
resurse dect cele planificate.
Acestea sunt dou exemple tipice a ceea ce se numete folosirea resurselor
la momentul oportun. Ctigul este c aceste ajustri permit folosirea resurselor
unui proiect n deplin concordan cu nivelul mai mic sau mai mare al activitii
desfurate. Procesul este suficient de simplu pentru a fi realizat manual pentru
proiectele mici, care dispun de un numr limitat de resurse. Pe msur ce cantitatea
de resurse folosite ntr-un proiect devine mai mare, acest proces de ajustare a
nivelului resurselor folosite devine din ce n ce mai complicat. Este un alt motiv
pentru care planurile proiectelor mai complexe sunt realizate cu ajutorul
computerului.
Experiena anterioar atunci cnd avem de-a face cu probleme legate de
alocarea resurselor n cadrul unui proiect, timpul pe care l avem pentru a face o
analiz logic este adesea insuficient. Acest lucru este cu att mai evident atunci
cnd n discuie se afl un proiect complex, deoarece ne-ar lua prea mult timp
pentru a studia cu atenie fiecare opiune iar decizia cea mai potrivit trebuie luat
ntr-un timp ct mai scurt.
Aceste metode de rezolvare a problemelor legate de resursele proiectelor se
prezint sub forma unui set de reguli care pune nevoia de resurse pe primul plan.
Iat cteva exemple:
se urmresc cu precdere activitile ce se identific cu drumul critic al
proiectului;
se urmresc cu precdere activitile ce necesit un volum de resurse
mai mare;
se urmresc cu precdere activitile care exploateaz resursele la
maximum;
se urmresc cu precdere activitile care au cea mai scurt durat.
Aceste reguli, i altele asemntoare, reprezint soluii simple i realiste la
problemele legate de resurse, care pot fi aplicate rapid i ieftin.

Planificarea proiectelor pe computer

Fr ndoial, apariia computerelor personale, permanent mbuntite, a


schimbat radical modul n care pot fi realizate planificrile proiectelor. n ultimele
decade, tipurile de computere folosite n planificarea proiectelor s-au schimbat,
pornind de la acele maini imense nconjurate de experi i tehnicieni, la unele care
pot fi comandate de un singur utilizator. Aceasta este cauza pentru care proiectele
elaborate manual nainte din motive legate de cost sunt actualmente elaborate
cu ajutorul computerului, folosind softuri / programe puternice i sofisticate.
Toate acestea au condus la o calitate superioar a planurilor i la
performane mai bune ale proiectelor.
48 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Cu toate acestea exist proiecte, cum sunt tunelul ce traverseaz Canalul


Mnecii i British Library, care i-au depit att bugetul alocat, ct i perioada n
care trebuiau realizate. Este acesta un motiv s credem c planificarea
computerizat a proiectelor nu a dat roadele ateptate? O parte din motivele acestor
insuccese rezid n faptul c proiectele n cauz fie au avut nite obiective neclare,
fie au fost tratate mai puin serios dect ar fi trebuit. Un alt motiv este acela c
computerul nu este altceva dect o unealt i, ca n cazul oricrei unelte, rezultatul
obinut depinde n totalitate de abilitile mnuitorului i de cunotinele acestuia.
Oricum, era calculatoarelor este departe de a se fi ncheiat, iar contribuia
lor la modul n care putem planifica proiectele e substanial, dac ne asigurm c
dispunem de un calculator cu calitile necesare i de softurile / programele
potrivite.
Att n ceea ce privete partea de hard ct i n ceea ce privete partea de
soft, piaa computerelor cunoate una din cele mai rapide evoluii. Dat fiind faptul
c, pentru reuita planificrii proiectului trebuie aleas soluia optim n ceea ce
privete tipul de computer i de soft utilizat, considerm foarte important ca,
naintea achiziionrii unui produs, s ne clarificm necesitile. Nu trebuie s
uitm c cel mai nou model de computer, cel mai rapid sau cel care are cele mai
multe faciliti nu este neaprat cel care se potrivete necesitilor noastre. n
aceast ordine de idei, lista de mai jos poate fi un ajutor n clarificarea nevoilor
noastre.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 49

List de verificare pentru planificarea computerizat

1. Caracteristici ale proiectului:


Gndii-v bine la mrimea i complexitatea proiectului pe care urmeaz s-l
planificai i ncercai s-i identificai caracteristicile. De exemplu:
proiectul presupune mai mult de 100 de activiti i resurse multiple?
exist un grad ridicat de incertitudine referitor la durata activitilor?
va fi nevoie s actualizm planul frecvent?
va fi nevoie s pstrm o legtur strns cu colaboratorii externi?
resursele vor fi suficiente sau va trebui s le revizuim din cnd n cnd?
2. Caracteristici ale softului:
Gndii-v, dac e cazul, la experienele anterioare legate de planificarea
computerizat i ncercai s v imaginai ce soft va necesita planificarea n cauz:
care este tipul de plan pe care softul trebuie s fie capabil a-l realiza: reele n
care activitile sunt reprezentate prin sgei, reele n care activitile sunt
reprezentate prin csue, grafice Gantt, oricare dou dintre acestea sau chiar
toate trei?
care este numrul maxim de activiti i noduri cu care dorii s lucrai?
dorii ca interfaa s fie una prietenoas, cu meniuri multiple i imagini
ajuttoare etc.?
care este durata pe care o presupune planificarea?
care sunt limitele pe care le putei accepta n modul de a identifica activitile i
nodurile?
dorii s putei aloca resurse, s inei evidena costurilor sau s planificai
proiecte ajuttoare?
ce tip de rapoarte dorii s putei obine?
dorii un manual accesibil dar cuprinztor?
avei nevoie de service n ceea ce privete softul?
3. Caracteristici ale prii de hard:
S-ar putea s avei de ales ntre tipul de computer i cel de imprimant pe care s
le folosii. n acest caz, trebuie s cunoatei foarte bine tipurile de computere pe
care le folosii momentan i caracteristicile acestora (memoria, viteza
procesorului, capacitatea hardului etc.), astfel nct noul / noile computere pe care
le vei achiziiona s fie compatibile cu cele mai vechi, din toate punctele de
vedere:
care sunt sistemele cu care suntei deja familiarizat?
ce caracteristici distinctive solicitai de la noua achiziie?
care este tipul de imprimant potrivit, judecnd din punct de vedere al
rezoluiei, al numrului de pagini tiprite pe minut i al costului de operare?
dac nu cumva vei avea nevoie i de un plotter (imprimant capabil a tipri
pagini cu formaturi mari, pn la formatul A0), nu doar de o imprimant?
50 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Cuvinte cheie
 planul proiectului
 grafice cu bare / Graficul Gantt
 planificare tip re ea
 re ea AOA
 re ea AON
 planificare computerizat

ntrebri recapitulative
 Care este rolul planificrii n procesul de management al proiectului?
 Care sunt standardele la care trebuie s rspund procesul de
planificare?
 Ce este graficul Gantt? Avantaje i dezavantaje.
 Planificarea tip re ea: forme i specific.

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 ntocmii un grafic Gantt pentru un proiect ce presupune 5 activiti
succesive, ale cror durate sunt: 2, 3, 4, 3, 2 sptmni.
 Caracteristicile proiectului i cele ale softului care trebuie avute n
vedere n cazul planificrii computerizate a proiectului sunt: .................
...................................................................................................................
 Un acela i proiect poate / nu poate fi planificat utiliznd mai multe
metode diferite.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 51

CAPITOLUL 5.

CONDUCEREA PROIECTELOR

Obiective:
 Definirea rolului managerului de proiect
 Identificare factorilor cheie ai succesului n comportamentul
managerului de proiect
 Surprinderea modului de exercitare a func iilor managementului de
ctre managerul de proiect

Rezumat:

Un proiect este o succesiune de activiti care au ca unic scop atingerea unui


set de obiective. Aceste activiti, ns, nu sunt spontane, ele nu vin de la sine, ci
trebuie derulate de ctre mai multe persoane, care, la rndul lor, trebuie ndrumate,
conduse, convinse i motivate pentru a atinge obiectivul pe care i l-a propus
proiectul. Nici resursele pe care aceste persoane le folosesc nu apar accidental, ele
trebuie procurate i dirijate spre activitile care le necesit. Adesea un proiect
trebuie s fie protejat sau eliberat de ncorsetrile ce decurg din intrigile i
politicile care abund n mediul economic al firmei.
Toate aceste activiti, dar i altele, sunt responsabilitatea managerului sau
conductorului de proiect. Una din cele mai populare imagini ale unui conductor
de proiect ni-l arat pe acesta ca pe un individ dinamic, care trage dup el ntreaga
echip din dorina de a atinge un rezultat ct mai bun. O alt imagine, mai
pragmatic, a managerului de proiect ar putea fi dat de urmtoarele caliti:
deinerea unei experiene organizaionale vaste, de cunotine i experien n
politicile organizaionale; are aptitudini demonstrate n a mulumi managerul de
rang superior; este un om de echip, cu disponibilitate la momentul oportun; are
abilitatea de a iei din situaii dificile, de a face miracole.

Proiectele i managerii de proiect

Rolul de manager de proiect nu este ctui de puin uor. Acest rol este unul
solicitant i care exercit o influen semnificativ asupra reuitei proiectului. Un
bun manager de proiect poate fi capabil s transforme un proiect ratat ntr-unul
nfloritor, dar este la fel de valabil i situaia n care un manager nepriceput poate
compromite un proiect care avea create toate condiiile pentru reuit. Cel mai
52 Proiecte economice. Managementul proiectelor

important "raison d'etre" al rolului de manager de proiect este eficiena i


efectivitatea modului n care sunt atinse obiectivele proiectului, dar i modul n
care indivizii desemnai a avea acest rol trebuie s demonstreze c au potenialul
sau abilitatea de a atinge aceste obiective.
Aa cum am mai menionat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s
satisfac n acelai timp dorinele clienilor i ale membrilor echipei sale, dar i s
obin rezultatele ateptate de ctre finanatorii proiectului. Pentru a atinge aceste
scopuri, managerul de proiect trebuie s se asigure permanent de meninerea
integritii proiectului. Aceasta presupune calitatea de a media conflicte sau
dezacorduri care nu pot dect s duneze proiectului sau s ntrzie foarte mult
realizarea acestuia. Managerul mai trebuie s fie capabil s rezolve rapid
problemele care apar pe parcursul derulrii proiectului i s tie s motiveze i s
mobilizeze membrii echipei pe care o conduce. Din complexitatea acestor sarcini
combinat cu abilitatea de a face fa unor nivele diferite de alocare a resurselor
rezult c postura de manager de proiect presupune un amestec de caliti i
abiliti relativ greu de gsit.

Managerii de proiect, echipele i specialitii

Managerii de proiect conduc adesea echipe formate din personal specializat.


De exemplu, echipa care trebuie s implementeze proiectul realizrii unui nou
sediu de firm va trebui s cuprind, printre alii, arhiteci, ingineri constructori,
specialiti n sisteme de nclzire i de ventilaie, etc.
Nu doar n echipa din exemplul de mai sus, dar n toate celelalte echipe ce
deruleaz proiecte, managerul de proiect trebuie s fie capabil:
s ctige ncrederea specialitilor din echip;
s neleag ceea ce acetia doresc (deci s aib cunotine minime
legate de domeniul acestora);
s comunice cu ei;
s reueasc s transforme grupul de specialiti ntr-o echip.
Managerii de proiect lipsii de experien consider adesea c este necesar
ca ei s dein cunotine de specialitate cel puin la fel de bune cu cele ale
specialitilor din echip. Aceasta este o ideea greit, ntruct ei trebuie doar s
cunoasc ntr-o oarecare msur domeniul respectiv (dac acesta e altul dect cel al
specializrii lor), pentru a putea s pun ntrebrile necesare i pentru a putea
nelege rspunsurile pe care le primesc.

O via linitit sau una fericit?

Pn acum ar fi trebuit s ne dm seama c rolul unui manager de proiect nu


este unul pentru amatori sau pentru aceia care tnjesc dup o via linitit. Este un
rol care necesit ndemnare, antrenament i experien pentru a putea fi dus la bun
Proiecte economice. Managementul proiectelor 53

sfrit. Atunci cnd comparm rolul unui manager de proiect cu acela al unui
manager de zi cu zi, constatm c managerul de proiect trebuie s:
fie capabil s consolideze i s integreze mai degrab dect s divid;
fie capabil s ndrume mai degrab dect s supravegheze;
dovedeasc calitile unui generalist deschis spre orice posibilitate de a
rezolva o problem mai degrab dect ale unui foarte bun specialist
care are o viziune "de tunel" (ngust, legat strns de domeniul su).
Aceste diferene sunt semnificative, un manager de proiect eficient putnd fi
recunoscut dup modul cum i conduce echipa. Exemple legate de
comportamentul unui manager de proiect eficient pot include:
a) din punct de vedere economico-financiar: exploatarea avantajului
comercial, exploatarea oportunitilor de recuperare a investiiilor,
cutarea modalitilor de a-i satisface pe deplin clienii, asumarea doar
a riscurilor calculate etc.;
b) din punct de vedere al planificrii i derulrii proiectelor: identificarea
tuturor sarcinilor, folosirea eficient a resurselor, stabilirea de obiective
i de termene limit, anticiparea i rezolvarea rapid a problemelor
aprute etc.;
c) din punct de vedere al relaiilor cu membrii echipei i clienii:
realizarea unei comunicri eficiente cu membrii echipei, stabilirea unor
relaii apropiate cu acetia i cu clienii, nelegerea i acceptarea
opiniilor celorlali parteneri de dialog, ctigarea implicrii tuturor
membrilor echipei n rezolvarea problemelor etc.
Dac managerul de proiect dorete s ncununeze cu succes proiectul pe
care l conduce, el va trebui s:
fie responsabil de progresul i de controlul proiectului;
aib obiective i inte clare att pentru el ct i pentru ceilali;
conduc echipa de proiect cu ndemnare;
comunice clar, eficient i precis cu toi cei implicai n proiect;
organizeze resursele, personalul i informaiile necesare astfel nct
acestea s fie disponibile acolo unde sunt necesare i n momentul n
care sunt necesare;
motiveze aciunile i ideile echipei de proiect,
ia decizii rapide i eficiente.

Abilitatea de a conduce

Toi managerii de proiect sunt lideri. Ei conduc echipe formate din persoane
care se pot afla n una sau alta din urmtoarele situaii:
- au calitatea de membrii ai echipei sau se altur acesteia doar pentru
cteva ore pe zi;
54 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- sunt implicai n proiect doar pentru o perioad de timp, n care este


realmente nevoie de cunotinele lor n cadrul proiectului;
- au fost "mprumutai" de la alte departamente sau din alte echipe;
- sunt membrii ai echipei respective doar pentru acel proiect;
- au acumulat o munc de o via n cadrul organizaiei client.
Managerul de proiect trebuie s se implice n alctuirea respectivei echipe,
pentru a fi sigur c n cadrul echipei se vor gsi persoane care s posede toate
abilitile necesare realizrii proiectului. De asemenea, n funcie de rezultatele
obinute de ctre membrii echipei, managerul de proiect se va implica n
reintegrarea membrilor echipei la vechile locuri de munc sau n atribuirea de noi
misiuni acestora, n cadrul altor proiecte.
S-au scris i s-au spus multe despre procesul de conducere, despre modul n
care a fost cuantificat eficiena unui lider de-a lungul timpului. Ideea de baz
tradiional a fost aceea c liderii se nasc mai degrab dect se formeaz, c ei
dispun de caliti nnscute care i fac potrivii pentru aceste roluri. Se presupunea
c, dac ai aceste caliti, vei fi capabil s conduci orice echip, n orice situaie.
Dac, n caz contrar, nu dispui de aceste caliti, i va fi imposibil s conduci o
echip vreodat.
Deoarece procesul de conducere a altora are la baz abilitatea de a influena
gndurile i aciunile acestora, vom concluziona c exist persoane care vor face
acest lucru mai bine, mai eficient dect altele. Experiena ne arat c vom colabora
mai bine cu cei care sunt ateni, prietenoi i deschii dect cu aceia care sunt
dezinteresai, ostili i introvertii.
Autorii care au tratat n lucrrile lor abilitatea de a conduce au identificat
numeroase ci de a-i influena pe alii i chiar mai multe ci de a le descrie. Multe
din acestea, cum sunt stilurile autocratic sau democratic de conducere, sunt tipuri
generalizate, pe cnd altele - stilul integrativ sau cel pragmatic - sunt mult mai
strns legate de comportamentul de zi cu zi.
Nu este deloc surprinztor s aflm c, n ciuda numrului mare de studii
realizate, autorii nu au reuit s descopere "sfntul potir" al stilurilor de conducere,
acel stil unic care s produc ntotdeauna rezultate din cele mai bune. Oricum,
aceste studii ne arat c ali factori (natura sarcinilor, modul n care cei ce sunt
condui ar vrea s fie condui) influeneaz la fel de mult ca i stilul de conducere.
Experiena noastr confirm acest lucru, dac ne gndim la ct de diferite ar fi
reaciile noastre la solicitrile unui lider dac acestea ar fi formulate pe cmpul de
lupt sau n condiiile muncii de birou de zi cu zi.
Pn la urm, modul n care ar trebui condus un proiect este o chestiune de
judecat. Dac acea judecat se refer la atingerea obiectivelor unui proiect de
succes, trebuie s inem cont de un numr de factori, incluznd:
- natura proiectului;
- alctuirea i experiena echipei de proiect;
- experiena anterioar a managerului de proiect;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 55

- constrngerile de timp sau de fonduri alocate.


Putem concluziona c abilitatea de a conduce eficient un proiect se refer la
obinerea rezultatelor solicitate la momentul oportun.

Comunicarea

Una din cele mai importante caliti necesare unui manager de proiect este
capacitatea de a comunica. Managerii de proiect sunt nevoii s comunice cu cei
din jur mai tot timpul pe parcursul derulrii proiectului. Aceasta nseamn c ei
trebuie s explice, s informeze i s-i conving pe ceilali.
Procesul de comunicare este adesea privit ca un proces desfurat ntr-un
singur sens. E o idee greit, cci toate procesele de comunicare sunt procese care
se desfoar n dou sensuri. De exemplu, atunci cnd managerul de proiect d
explicaii i indicaii echipei sale, chiar dac membrii acesteia nu vorbesc,
comunicarea exist, fiindc acetia i ofer managerului de proiect un feed-back.
Acest tip de feed-back non verbal, cunoscut sub denumirea de limbaj al trupului,
poate fi recepionat urmrind expresia chipurilor membrilor echipei, a poziiilor n
care acetia stau sau a modului n care acetia l urmresc pe manager, ceea ce
poate deconspira:
dac mesajul a fost recepionat;
dac mesajul a fost neles;
ce simt i ce gndesc membrii echipei cu privire la cele spuse de
manager sau chiar cu privire la acesta.
Cele dou elemente ale procesului de comunicare - mesajul i feed-back-ul -
sunt eseniale. Fr existena vreunui feed-back nu putem vorbi de comunicare.
Managerul de proiect comunic cu membrii echipei ori de cte ori le vorbete, le
transmite ceva in scris sau chiar i atunci cnd privete la acetia.
Pentru ca managerul s comunice eficient cu membrii echipei sale, e
necesar s in seama c acetia s-ar putea s:
- nu foloseasc acelai jargon sau limbaj;
- fie distani fa de el;
- nu poat fi capabili a recepiona mesajul lui.
De exemplu, un mesaj al managerului de proiect pentru unul din specialitii
din echip, coninnd date tehnice sau legate de cost importante, trebuie:
s fie scris - astfel nct datele s poat fi transmise fr a fi afectate de erori i
pentru ca o copie a mesajului s poat fi pstrat;
s foloseasc limbajul tehnic adecvat, pentru a nu-i fi afectat coninutul;
s fie astfel conceput nct s reflecte exact relaiile dintre managerul de
proiect i specialistul n cauz.
Deprinderea de a comunica este una de o importan major pentru toi
managerii de proiect. Acetia trebuie - pentru a comunica eficient cu membrii
echipei lor - s fie capabili s scrie, s poarte o discuie, s asculte i s citeasc
56 Proiecte economice. Managementul proiectelor

limbajul trupului. Comunicarea eficient poate avea o contribuie major la


succesul unui proiect.

Organizarea activitilor

Abilitatea de a organiza este, de asemenea, o cerin de baz pentru un


manager de proiect. ntr-una din temele anterioare am studiat modul n care pot fi
structurate echipele de proiect i relaiile acestora cu clienii, i am ajuns la
concluzia c o structurare optim presupune:
judecat;
cunotine despre ceea ce s-a fcut n trecut;
o bun nelegere a rezultatelor ce trebuie obinute n urma derulrii
proiectului, a riscurilor implicate, a costurilor, a cunotinelor i
tehnologiilor speciale necesare.
Am vzut de asemenea c primii pai, eseniali n organizarea proiectului,
presupun:
- realizarea specificaiei proiectului;
- definirea rolurilor i responsabilitilor;
- stabilirea procedurilor bugetare i contabile;
- stabilirea procedurilor de control i de schimbare a specificaiei
proiectului.
Managerii de proiect care se dovedesc a fi buni organizatori conduc proiecte
ce au obiective bine definite, planuri de lucru detaliate i un set de prioriti clare i
bine nelese de ctre toi cei implicai.
Aceste proiecte vor dispune de sisteme i proceduri care permit echipei i
angajailor s-i organizeze i s-i controleze eficient activitile. Procedurile sunt
adesea coninute ntr-un manual al proiectului i pot s priveasc:
tipul de contracte ncheiate;
selecia i evaluarea angajailor;
planificarea metodelor ce urmeaz a fi folosite;
procedurile de evaluare i nregistrare contabil folosite.
Aceste proceduri nu trebuie s fie redactate n termeni rigizi. Ele au menirea
de a oferi o fundaie pe care membrii echipei s poat s-i foloseasc iniiativa.
Bineneles, managerul de proiect deine un rol cheie n stimularea creativitii
membrilor echipei.
Abilitatea managerului de proiect n a organiza echipa reiese adesea din
modul cum se desfoar edinele membrilor echipei. ntr-un proiect de succes,
acestea vor fi concentrate pe monitorizarea progreselor realizate, convenirea asupra
aciunilor viitoare i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor. n nici un caz aceste
edine nu vor fi prilej de scuze pentru nendeplinirea sarcinilor sau pentru politic.
Ele trebuie s fie conduse de managerul de proiect, s respecte agenda anterior
stabilit, s aib un scop precis, s se limiteze la o durat de maximum 90 de
Proiecte economice. Managementul proiectelor 57

minute, s fie menionate chestiunile importante ntr-un proces verbal al edinei


etc. edinele care nu au obiective clare, dureaz prea mult, se desfoar fr o
agend dinainte stabilit i sunt conduse de o persoan care nu are calitile
necesare pentru aceasta vor putea fi considerate ntlniri ratate.

Motivarea

Nu este uor de rspuns la ntrebarea "ce i face pe oameni s munceasc


bine?". Abordrile mai vechi susineau c cu ct plteti mai bine pe cineva cu att
acesta va munci mai mult, fiind preocupat de efectele unor elemente precum
nivelul salariului, ctigul unitar (pe bucat), pensia lunar sau ale unor elemente
secundare ca importan - asigurarea de sntate sau facilitile oferite angajailor
de ctre firm. Oricum, nici unul din aceste elemente, fie c realizeaz sau nu o
legtur puternic ntre performane i plat, nu ne poate oferi rspunsul la
ntrebarea de mai sus. Chiar dac e evident c banii ctigai pentru munca prestat
sunt importani, fr ndoial oamenii muncesc pentru a-i satisface i alte nevoi
dect cele economice. Din acest punct de vedere, abordarea lui Maslow pare a fi
una mai uor de neles. El a pornit de la prezumia c toi cutm s fim fericii,
mplinii, i c munca e una din modalitile prin care putem obine asta. Maslow a
mprit nevoile oamenilor n cinci categorii dispuse piramidal, subliniind faptul c
influena pe care aceste nevoi o exercit asupra noastr este suficient de mare
atunci cnd nevoile respective sunt nesatisfcute.
Din figur deducem c nevoia de hran, ap i cldur trebuie satisfcut
nainte de a avea alte nevoi mai "evoluate", cum ar fi securitatea la locul de munc,
prestigiul i libertatea de a crea. Aceasta este valabil pentru majoritatea oamenilor,
ns exist i persoane care ar sacrifica nevoi aflate la baza piramidei pentru
satisfacerea altora, mai elevate.

Nevoia de auto-mplinire:
creaia i mulumirea de sine

Nevoia de a fi respectat i admirat:


reputaia, prestigiul, recunoaterea

Nevoia de afectivitate i ataament: dragoste, afeciune,


munca ntr-un grup compatibil cu propria persoan

Nevoi legate de securitate i protecie:


ordine, siguran, a fi ferit de riscuri i ameninri

Nevoi fiziologice:
hran, ap i cldur
58 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Chiar dac putem considera aceast structurare a nevoilor umane ca fiind


una simplist, general, n comparaie cu complexitatea naturii umane, ea ne ofer
totui cteva informaii importante: ne arat c oamenii trebuie s-i satisfac
nevoile sociale i de creaie abia dup ce i le-au satisfcut pe cele de hran,
cldur, adpost i securitate.
Managerul de proiect care ignor nevoile elevate ale celor din jur o face pe
riscul su. Un manager nelept va permite membrilor echipei sale s i planifice,
s-i controleze munca lor i chiar s se implice n deciziile care privesc aceast
munc.
Managerii de proiect trebuie s fie capabili s motiveze toate persoanele
implicate n proiect, dar n primul rnd pe membrii echipei sale. O modalitate de a
face acest lucru este lrgirea sau mbogirea rolurilor acestora. Lrgirea rolurilor
se refer la extinderea sarcinilor - de exemplu unui inginer electronist i se solicit
s preia i sarcinile de ntreinere i supraveghere a reelei de calculatoare a
proiectului. mbogirea rolurilor presupune adugarea unor alte sarcini rolului,
mult mai interesante i incitante.
Oricum s-ar realiza, motivarea personalului este un element vital pentru
managerul de proiect. Este un adevr pe ct de simplu pe att de evident c un
personal bine motivat va presta activiti superioare din punct de vedere calitativ,
cu beneficii evidente pentru reuita proiectului.

Luarea deciziilor

Luare deciziilor este necesar pentru a stabili ceva sau pentru a rezolva
probleme care sunt disputate sau incerte. Toi managerii iau decizii referitoare la
resurse ("ct s alocm pentru aceast operaie?"), la politici ("cnd vom lansa noul
produs?"), la persoane, la schimbri sau negocieri etc. Deciziile se pot referi la
aspecte de la cele mai minore (dac se va servi ceai sau cafea) pn la unele de o
real importan (dac se va construi sau nu o nou unitate de producie).
Implicarea unui manager de proiect ntr-un asemenea potpuriu de decizii nu este
mai prejos dect implicarea unui manager operativ.
Deciziile pot fi luate de indivizi sau de grupuri de persoane, mrimea i
compoziia grupului influennd calitatea deciziei i acceptabilitatea ei de ctre cei
care o implementeaz. Deciziile asociate unui proiect pot fi luate de:
managerul de proiect, de unul singur;
managerul de proiect, dup consultarea celorlali;
managerul de proiect, mpreun cu clientul;
echipa ce deruleaz proiectul, condus chiar de managerul de proiect.
n orice msur sau modalitate este implicat, informaia pare a fi unul din
elementele de baz n luarea deciziilor. ntr-o lume ideal, atunci cnd lum o
decizie trebuie s avem la dispoziie toate informaiile necesare. Procesul de luare a
deciziei are urmtoarele etape:
Proiecte economice. Managementul proiectelor 59

1. identificarea problemelor ("ce vom servi la cin ast-sear?");


2. identificarea obiectivelor ("o gustare rece, rapid" sau "o cin compus
din 3 feluri");
3. colectarea informaiilor i analizarea lor ("s vedem ce avem n frigider");
4. identificarea alternativelor ("fasole sczut cu carne" sau "ciulama cu
ciuperci");
5. alegerea alternativei care va fi implementat;
6. implementarea acesteia (pregtirea mesei).
n realitate, managerul de proiect este adesea nevoit a lua decizii fr a avea
informaii suficiente, sau cnd acestea sunt ndoielnice din punct de vedere al
calitii sau al acurateii. Constrngerile de timp sau de cost pot face ca obinerea
de informaii mai detaliate s necesite prea mult timp sau s coste prea mult n
comparaie cu beneficiile obinute n urma lurii deciziei. n aceste condiii, un
manager de proiect poate fi obligat s ia o decizie "destul de bun" n locul celei
mai bune decizii. Acest lucru se va face urmrind etapele de mai jos:
1. identificarea problemelor;
2. identificarea obiectivelor minime;
3. colectarea informaiilor disponibile (limitate);
4. identificarea alternativelor disponibile pe baza informaiilor deinute;
5. analizarea acestora una cte una pn la gsirea aceleia care ndeplinete
obiectivele mai sus menionate.
Un astfel de proces nu poate da natere celor mai bune decizii, dar poate
gsi soluii rapide pe baza unui numr limitat de informaii.
Oricare ar fi metoda aleas, managerul de proiect este nevoit s ia decizii -
adesea sub presiune - iar o asemenea abilitate poate s aib o contribuie major la
succesul proiectului.

Cuvinte cheie
 managerul de proiect
 comportament eficient al managerului
 abilitatea de a conduce
 comunicarea
 organizarea
 motivarea
 decizia

ntrebri recapitulative
 Care este rolul managerului de proiect?
 Care sunt a teptrile la adresa unui manager de proiect i cum pot fi
ele echilibrate?
 Care sunt caracteristicile unui comportament eficient al managerului de
proiect?
60 Proiecte economice. Managementul proiectelor

 Cum se exercit func iile managementului n cazul proiectelor?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Managerul de proiect trebuie / nu trebuie s se implice n alctuirea
echipei de proiect.
 Managerul de proiect este mai degrab un generalist / specialist.
 Procesul de comunicare ini iat de manager este unul care are loc ntr-
un singur sens. A. Adevrat; B. Fals.
 Abordarea lui Maslow arat c n principiu oamenii trebuie s- i
satisfac nevoile sociale i de crea ie odat cu cele de hran, cldur,
adpost i securitate. A. Adevrat; B. Fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 61

CAPITOLUL 6.

ECHIPELE DE PROIECT

Obiective:
 Definirea echipelor
 Conturarea rolului echipei de proiect n derularea proiectului
 Clasificarea echipelor
 Evoluia n timp a echipelor

Rezumat:
n capitolele anterioare am ajuns la concluzia c managerul unui proiect
reuit este o persoan ce deine caliti integratoare, capabil s conduc, s
motiveze s comunice cu oamenii, este un bun organizator i n acelai timp o
persoan obinuit s ia decizii.
Gsirea unei persoane care posed toate aceste caliti nu este o sarcin
uoar. Odat gsit ns, aceast persoan trebuie cointeresat s lucreze pentru
proiectul n cauz. Dac se ntmpl i acest lucru, pot oricnd s intervin alte
piedici: persoana respectiv se poate mbolnvi sau chiar poate s plece s lucreze
pentru altcineva.
Aceste dificulti i riscuri ne arat de ce sunt att de populare echipele ntr-
o organizaie. O echip sudat, eficient, nu se bazeaz pe ndemnarea, abilitatea
sau prezena unui singur membru, ea acioneaz bazndu-se pe toi membrii ei i pe
efectul sinergic pe care l creeaz faptul c acetia sunt mpreun. Echipele sunt
capabile s se maturizeze, s se adapteze noilor nevoi, i s se refac atunci cnd
pierd cte un membru al echipei. Majoritatea dintre noi am fcut, la un moment
dat, parte dintr-o echip de succes, fie pe terenul de sport fie la locul de munc,
aflnd c o echip unit poate s "mute munii". Tot din experien tim c
descoperirea unor astfel de obiecte poate fi o ntmplare, c aceste echipe pot avea
rezultate deosebite, dup care dintr-o dat pot s se destrame sau s ajung la
disensiuni nerezolvabile.

Ce este o echip?

Cuvntul "echip" este unul care, n ciuda faptului c l folosim zilnic, poate
avea nelesuri diferite n funcie de contextul n care l folosim i de persoana care
l folosete. Unul din exemplele cele mai comune este folosirea lui pentru a
desemna un grup de persoane care i combin talentul pentru a practica fotbalul,
62 Proiecte economice. Managementul proiectelor

rugby-ul, baschetul sau un alt sport. n ceea ce privete firmele, cuvntul "echip"
desemneaz un grup de oameni care muncesc n aceeai secie i care, n mod
obinuit, sunt implicai n acelai proces productiv. Cele mai multe din echipe, de
oricare fel ar fi ele:
sunt structurate, fiecare membru avnd un rol funcional - cum ar fi acela de
portar sau de cpitan de echip;
depun activiti ntr-un mod constructiv sau productiv - n spiritul echipei.
Un exemplu concludent n acest sens este dat de cercurile de calitate, care
de multe ori au contribuii majore n procesul de mbuntire continu a calitii
produciei.
Nu ntotdeauna, ns, rezultatele echipei sunt unele pozitive. Adesea pot s
apar i alte rezultate, mai puin fericite. Echipele pot, spre exemplu, s inhibe, s
suprime sau s se opun iniiativei i creativitii indivizilor, fie c acetia sunt din
echip sau din afara ei. Un alt exemplu este cel al echipelor care creeaz n
interiorul lor anumite medii sociale interne de dimensiuni foarte mici, n care exist
o serie de prejudeci i iluzii. Echipele care se comport n acest fel sufer de o
"maladie" numit "gndire de grup", ce are ca efect pierderea de timp i de bani i
care nu poate s le conduc dect nspre aciuni ce nu au nimic de a face cu lumea
real.
Un exemplu legat de cele de mai sus este invazia Cubei de ctre SUA, n
1961 (Golful Porcilor) soldat cu un insucces. Echipa desemnat de administraia
Kennedy pentru acest proiect a pus la punct un plan:
pornind de la presupunerea c nu se va opune o rezisten semnificativ;
care a fost sprijinit de un consens total;
care a fost susinut permanent de carisma preedintelui.
Rezultatul, s-a vzut, a fost un dezastru total.
Oricum, n ciuda exemplelor negative de mai nainte, echipele au rolul lor n
cadrul organizaiilor. Ele sunt mecanisme flexibile i productive, formate din
persoane care aparin respectivei organizaii i al cror scop este bunstarea
acestora. Rezultatele acestei productiviti sunt nu doar dorite, ci i binevenite
pentru o organizaie, ele fiind eseniale i pentru succesul i eficiena operaiunilor
proiectului pe care echipa l deruleaz.

Care este rolul unei echipe?

Aa cum am vzut anterior, cuvntul "echip" descrie o varietate larg de


colectiviti de persoane implicate ntr-o gam larg de activiti, dintr-un numr
mare de motive. Cu toate acestea, n funcie de activitile pe care le desfoar,
echipele pot fi grupate n trei mari categorii:
1. echipele de informare: acestea colecteaz i prelucreaz informaii,
pentru a putea face recomandri n diverse domenii. Exemple: echipele
de cercetare (care realizeaz sondaje) sau echipele de consultani;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 63

2. echipele de producie: creeaz produse sau servicii. Exemple: o echip


de constructori, o echip de asisteni sociali etc.;
3. echipele de conducere: organizeaz i conduc persoane i resurse.
Exemple: comitetele executive, adunrile generale ale asociailor
(AGA), echipele de proiect.
n ciuda acestei diversiti de scopuri i activiti desfurate, toate aceste
echipe au un numr de caracteristici de baz comune, i anume acelea c membrii
lor urmresc toi acelai scop, acelai obiectiv i coopereaz pentru atingerea
acestuia. Dar nu sunt acestea i caracteristicile grupurilor? La prima vedere
rspunsul pare s fie pozitiv, ns nu e aa. Grupurile i echipele difer ntre altele,
prin modul n care sunt definite i prin modul n care desfoar activitile.
Conform dicionarelor, grupurile sunt formaiuni alctuite din persoane care
se aseamn n una sau alta din privine, au caracteristici n comun. Echipele, n
schimb, sunt alctuite din persoane care colaboreaz, n sens profesional, pentru
atingerea unui scop sau obiectiv. Aceste diferene devin mai evidente atunci cnd
sunt observate n cadrul diverselor studii la care au fost supuse grupurile i
echipele de-a lungul timpului. La o analiz mai atent, descoperim c:

Membrii grupurilor Membrii echipelor


- au aceleai scopuri - au scopuri comune
- acioneaz individual - acioneaz n colaborare
- genereaz rezultate individuale - genereaz rezultate colective
- exercit influena - creeaz "produse" comensurabile, ale ntregii
echipe

Aceleai studii ne arat c, n timp ce grupurile au lideri (alei formal sau


informal), conducerea unei echipe este adesea divizat mai multor persoane, ine
mai mult de latura informal, rolul de lider putnd s treac de la un membru al
echipei la altul, n funcie de mprejurri, de situaie i de disponibiliti.
Putem trage concluzia c una din cele mai importante caliti ale unei
echipe este abilitatea de a mobiliza eforturile, abilitile i creativitatea tuturor
membrilor si pentru atingerea scopului comun. Din aceast cauz echipele au un
potenial considerabil de a contribui la succesul proiectelor pe care le deruleaz.
Pentru aceasta ns, ele trebuie s aib mrimea ideal i s fie compuse din
persoanele cele mai potrivite pentru ceea ce trebuie fcut.

Echipe mici sau echipe mari?

tim c echipele sportive pot varia ca mrime de la dou persoane (o echip


de dublu la tenis de cmp) pn la 15 persoane (o echip de rugby). Echipele din
cadrul organizaiilor pot fi chiar mai mari, dac ne gndim, de exemplu, la o echip
de ageni de vnzri. Dat fiind mrimea unei astfel de echipe, membrii acesteia au
64 Proiecte economice. Managementul proiectelor

nevoie de timp pentru a comunica eficient unii cu alii (avantaj pentru echipele
mici i dezavantaj pentru cele mari), vor lua decizii i vor rezolva probleme astfel
nct s fie folosite calitile i potenialul tuturor membrilor echipei (avantaj
pentru echipele mari i dezavantaj pentru cele mici).
Atunci cnd ncercm s aflm care este mrimea potrivit a echipei pentru
un anume proiect, trebuie s lum n consideraie:
solicitrile proiectului;
nivelul nalt de cunotine, ndemnare i experien ce se regsete ntr-o
echip mare;
nivelul nalt al implicrii membrilor ntlnit ntr-o echip mic.
De-a lungul timpului au fost studiate multe echipe i s-a ajuns la concluzia
c se poate beneficia din limitarea la 10 a numrului de persoane dintr-o echip.
Mai mult, n echipele n care participarea i implicarea membrilor sunt foarte
importante (cum sunt echipele ce efectueaz studii manageriale), mrimea echipei
ar trebui limitat la 5 - 7 membri.
Gsirea mrimii potrivite a echipelor nu este singurul factor care contribuie
la succesul unui proiect. Foarte important se poate dovedi i alctuirea echipei.

Componena echipei

Echipele pot fi uneori medii de lucru foarte plcute, dar alteori pot ngreuna
sau limita capacitatea de lucru a membrilor lor, din motive destul de greu de
neles. Pentru a ne asigura de succesul proiectului, trebuie s lum n discuie
cteva dintre aceste motive.
A. Maturitatea echipei
Echipele sunt organisme dinamice, alctuite din persoane. De aceea, ele se
schimb, se dezvolt de-a lungul existenei lor. n prima parte a vieii unei echipe,
membrii acestora vor fi mai strini unii fa de alii, aciunile i solicitrilor lor
fiind mai degrab individuale dect coordonate i bazate pe experiena acumulat
anterior intrrii n echip.
Pe msur ce timpul trece, diferenele dintre membrii echipei vor deveni
mai evidente, rezultnd o cretere ca numr a situaiilor conflictuale. Odat
depit aceast faz, membrii echipei vor ncepe s se integreze tot mai mult, vor
conlucra pentru atingerea scopurilor comune, cu rezultate n coeziunea din ce n ce
mai crescut a membrilor echipei. De asemenea, se contureaz tot mai clar rolul i
locul fiecruia n echip, urmnd ca, la terminarea proiectului, echip s ating un
grad de integrare maxim. Pe parcursul acestor stadii, n echip vor putea fi ntlnite
atmosfere de lucru diferite i ca urmare productivitatea acesteia va fi diferit. De
exemplu, n perioada situaiilor conflictuale, atmosfera din echip va fi una
tensionat, neproductiv, urmnd ca pe msur ce ne ndeprtm n timp de aceast
faz atmosfera s devin una productiv, cooperant.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 65

B. Comportamentul echipei
Modul n care oamenii se comport n cadrul echipelor este, n esen,
similar cu cel n care se comport n afara echipelor. Ei sunt motivai de o serie de
nevoi, aciunea acestora fiind adesea complex. Cnd colaborm n cadrul unei
echipe, comportamentul nostru este influenat de sarcinile echipei i de
comportamentul celorlali membrii ai echipei.
De exemplu, n timp ce lum decizii n cadrul echipei, oferim i solicitm
informaii i opinii, discutm cu ceilali i ncercm s nelegem care le sunt
nevoile. De asemenea, i ncurajm pe unii membrii ai echipei i intrm n conflicte
cu alii, ne aprm de acetia sau cutm s fim recunoscui de ctre acetia.
Ateptrile, n ceea ce privete comportamentul, pe care fiecare persoan
din echip le are de la ceilali membrii, sunt adesea numite standardele
comportamentale ale echipei. Acestea difer de la o echip la alta i sunt ceva
nestatuat, nici scris i uneori nici chiar verbal. Aceste ateptri fac ca fiecare
membru al echipei s se manifeste astfel nct s fie la nivelul ateptrilor pe care
colegii si le au de la el, n caz contrar acesta urmnd a fi exclus din echip.
C. Membrii echipei
n cazul multor echipe, membrii sunt alei pe principii legate de capacitile
lor, n special n funcie de sarcinile pe care le ndeplinesc n afara echipei. n alte
echipe ns, pot fi cooptai anumii membri deoarece sunt uor de convins, fac ceea
ce li se spune, nu se opun tendinei generale i gndesc n acelai mod cu cel care i
selecteaz.
n nici unul din cazurile de mai sus echipa rezultat nu va fi una productiv
i eficient. Echipele rezultate nu vor avea un set de obiective echilibrat, iar
membrii acestora vor tri impresia c abilitile lor nu sunt folosite la maximum.
Dac dorim s formm o echip de succes, trebuie s ne asigurm c toi
membrii ei au i alte caliti dect cele necesare la locul lor de munc i c vor fi
capabili s ia decizii, s rezolve probleme i s coopereze cu colegii de echip.
Simpla selecie pe baza potenialului pe care membrii echipei l au la locul
lor de munc ne ofer o siguran foarte mic n legtur cu abilitile pe care
munca n echip le solicit de la ei. Membrii unei echipe nu trebuie alei doar
pentru capacitatea lor de a-i folosi punctele tari, de a lua decizii i de a rezolva
probleme ci, mult mai important, pentru abilitatea de a-i pune calitile pe care le
posed n slujba echipei. Sarcina de a ne integra ntr-o echip nu este uoar pentru
nici unul dintre noi, dar nu este una imposibil de realizat, mai ales atunci cnd
suntem edificai n ceea ce privete calitile necesar a fi deinute de membrii unei
echipe. Aceste caliti au de a face cu capabilitatea de a genera idei, de a atenua
conflictele i tensiunile, de a menine consensul n cadrul echipei, de a clarifica
obiectivele i, nu n ultimul rnd, de a fi un analist obiectiv al echipei.
O echip de succes este format dintr-un numr de persoane care dein o
palet de caracteristici individuale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor
66 Proiecte economice. Managementul proiectelor

membrilor unei echipe. O astfel de echip nu va depinde niciodat de o persoan


anume din cadrul ei, va avea capacitatea de a se adapta permanent i va fi capabil
s obin rezultate.
Atunci cnd alegem membrii unei echipe, vom putea obine informaii
despre acetia din mai multe surse:
din comportarea pe care au avut-o n alte echipe;
din reacia lor la programele de formare la care au participat;
din ceea ce cred actualii sau fotii superiori despre ei;
din chestionarele de evaluare a rolurilor din echip etc.
Sarcina de selectare a membrilor unei echipe este cheia reuitei acelei
echipe. Dac cei alei nu ntrunesc condiiile, capacitile i experiena necesare,
echipa nu va fi capabil a realiza un proiect de succes. Dac, n schimb, se face
alegerea potrivit, rezultatele echipei vor putea fi mult mai mari dect suma celor
pe care le-ar putea obine individual membrii acesteia.

Echipele de proiect

Rolul echipei n managementul unui proiect este vital. Modul n care sunt
urmrite eficiena i eficacitatea aciunilor este cel ce determin folosirea
diferitelor resurse informaionale, de personal i materiale. De asemenea, este
foarte important modul n care managerul jongleaz cu solicitrile i nevoile
adesea contradictorii ale clientului, proiectului i echipei.
La o prim privire, compoziia echipei unui proiect va fi definit de nevoile
i de natura proiectului. De exemplu, un proiect al crui rezultat este realizarea
unui program de formare pentru managerii de nivel mediu, va necesita o echip
compus din persoane care au cunotine i abiliti legate de:
subiectul n cauz, n cazul nostru managementul de proiect;
nevoile subiectului, n cazul nostru nevoile aspiranilor la poziia de
manager de nivel mediu;
modul n care trebuie alctuit programul pentru a rspunde nevoilor
clientului;
modul n care se promoveaz programul, deci de realizare a unei liste a
potenialilor doritori i de realizare a publicitii programului;
modul n care se administreaz programul, deci de nscriere a solicitanilor,
ncasare a taxei, pregtirea materialelor pentru acetia, tiprirea i copierea
de materiale suplimentare;
modul n care trebuie oferit acest program, deci de capacitatea de predare i
de credibilitatea n faa clienilor.
De asemenea, n echipa de proiect e necesar a fi integrate persoane care au
abiliti legate de luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor, dar i caliti
interpersonale i care sunt doritoare a le folosi n cadrul unei echipe. Multe din
crile scrise pe aceast tem, a managementului proiectelor, acord o atenie
Proiecte economice. Managementul proiectelor 67

redus modului n care funcioneaz o echip, prefernd s se concentreze asupra


structurilor formale i organizrii echipei, a relaiilor acesteia cu clienii i cu
ceilali parteneri. Multe din echipele de proiect sunt concentrate aproape exclusiv
asupra nevoilor funcionale ale proiectului, n dauna unei structuri nchegate a
echipei, ceea ce poate aduce deservicii realizrii proiectului, la un moment dat.

Cuvinte cheie
 grup
 echip
 mrimea echipei
 componena echipei
 comportamentul echipei
 maturitatea echipei

ntrebri recapitulative
 Ce este o echip?
 Care este rolul unei echipe?
 Care sunt asemnrile i deosebirile dintre grup i echip?
 Cum se ajunge la maturitatea unei echipe?
 Cum se aleg membrii echipei de proiect?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Echipele de proiect fac parte din categoria echipelor: A. de informare;
B. de producie; C. de conducere.
 Grupurile sunt echivalente echipelor. A. adevrat; B. Fals.
 Maturitatea echipei de proiect este asigurat de la primul pn la
ultimul moment de via al acesteia. A. adevrat; B. Fals.
 Atunci cnd alegem membrii unei echipe, vom putea obine informaii
despre acetia din urmtoarele surse: .......................................................
68 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 69

CAPITOLUL 7.

ESTIMAREA COSTURILOR I BUGETAREA


PROIECTULUI

Obiective:
 Identificarea surselor de informaii privind estimarea costurilor
 Estimarea costurilor proiectului
 Identificarea categoriilor de costuri ale proiectului
 Cunoaterea metodelor de estimare a costurilor

Rezumat:
Folosirea banilor i gsete originea n prima parte a istoriei omenirii,
devenind din ce n ce mai evident pe msur ce s-a naintat n timp. Astzi,
monedele i bancnotele pe care le folosim au o valoare intrinsec mic, valoarea
lor provenind din faptul c sunt folosite ca mijloace de schimb. Oferim aceti bani
n schimbul unor bunuri sau servicii (hran, imobile, maini, haine, vacane, cri
etc.), i i procurm oferind n schimbul lor fora noastr de munc i abilitile,
capacitile i aptitudinile pe care le-am ctigat de-a lungul timpului i pe care le
folosim n ceea ce facem. Din pcate, banii au invadat aproape fiecare aspect al
vieii noastre, deinerea lor permindu-ne s obinem aproape orice, n sprijinul
acestei afirmaii venind cteva maxime binecunoscute: "banii nseamn putere";
"pentru bani se isc rzboaie"; "timpul nseamn bani"; "banii sunt smna rului".
Rolul banilor este acelai i n cadrul proiectelor, ca i n cazul vieii de zi
cu zi. Banii sunt o resurs unic, special, fr de care un proiect nu ar putea fi
nceput sau finalizat. Ei ne permit achiziionarea materialelor necesare, a
echipamentelor, a uneltelor, dar i angajarea persoanelor care au calitile potrivite
pentru nevoile proiectului nostru. Ei ne permit s:
planificm un proiect;
alctuim o echip de proiect;
cumprm sau s nchiriem echipamentele necesare;
cumprm materialele necesare;
obinem nite rezultate n urma derulrii proiectului.
Pe scurt, nu am putea s ne imaginm un proiect fr a ne baza pe puterea
banilor. Aceasta nu nseamn c simpla lor prezen ne garanteaz reuita -
nicidecum. Pentru aceasta mai e necesar a fi ndeplinite dou condiii: s avem
suficieni bani pentru a putea acoperi toate nevoile proiectului i s dispunem de
aceti bani la momentul oportun.
70 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Estimri, presupuneri i supoziii

Atunci cnd estimm preul unui obiect, de fapt, i atribuim o valoare, de


obicei prin compararea acestuia cu un alt obiect relativ similar a crui valoare o
cunoatem. n acelai mod vom proceda pentru a aprecia timpul necesar a-l aloca
pentru ducerea la bun sfrit a unei sarcini. Estimarea nu este, ns, suficient,
avem nevoie s folosim i judecata pentru a face analogiile necesare. De exemplu,
dac vom constata c o sarcin este de dou ori mai complex i mai dificil dect
cea anterioar, vom dubla numrul de ore alocat pentru aceasta. n mod
asemntor, dac trebuie s estimm costul de tiprire al unei cri comparativ cu
costul alteia tiprite anterior, vom putea s apreciem costul modificnd costul
primei cri proporional cu numrul de pagini.
Judecata pe care o facem atunci cnd apreciem ceva este deosebit de
important, pentru c un mod de gndire sntos va duce la o estimare corect, deci
nu vom avea probleme cu alocarea fondurilor necesare la momentul oportun.
Proiectele reuite se bazeaz pe estimri care iau n considerare:
obiectivele i rezultatele estimate ale proiectului;
activitile ce trebuie ndeplinite;
costurile activitilor similare anterior derulate.
Informaiile pe care le deinem n legtur cu activitile proiectului variaz
considerabil de-a lungul ciclului de via al acestuia. n faza de concepie,
informaiile disponibile sunt foarte puine, volumul lor urmnd a crete abia dup
ce naintm spre faza n care vorbim despre un proiect dezvoltat. Ca o consecin,
acurateea estimrilor pe care le facem difer de la o faz la alta, cu consecine n
aprecieri eronate (cca. 30% din aprecieri sunt eronate, conform estimrilor
specialitilor). Aceste tipuri de estimri, ce presupun costuri reduse sau alocarea
unei perioade de timp nu prea ndelungate, sunt adesea folosite:
1. pentru aprecierea nivelurilor de interes ale managerului de proiect;
2. n planificrile anterioare derulrii proiectului.
Folosirea estimrilor n alte activiti dect cele preliminare se poate dovedi
a fi un risc mult prea ridicat.

Mai mult informaie, dar i mai bun

Rezultatul unei estimri aproximative iniiale se concretizeaz ntr-una din


variantele urmtoare: abandonarea proiectului sau continuarea pregtirilor pentru
nceperea sa. Ultima dintre acestea, decizia de continuare a proiectului, va conduce
la derularea activitilor urmtoare, care vor necesita mai multe informaii dect
cele deinute pn atunci. Aceast cretere a cantitii de informaie necesar ne va
permite s realizm estimri de o acuratee mai mare, numite n general estimri
preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sunt cele care ne ajut n luarea
Proiecte economice. Managementul proiectelor 71

deciziei de demarare a proiectului, acurateea lor depinznd de cantitatea de


informaii pe care am avut-o la dispoziie. n cazul proiectelor ce presupun costuri
sau riscuri ridicate, activitile pregtitoare vor fi realizate cu o marj de acuratee a
estimrilor de 15-20%. n ceea ce privete proiectele de dimensiuni mai mici,
estimrile se vor baza pe comparri cu alte proiecte similare sau pe o cantitate de
date mai redus. Aceasta nseamn c marja de acuratee a estimrilor n acest caz
poate ajunge pn la 25%.
Odat luat decizia demarrii proiectului, vom proceda la definirea
scopurilor i a formei pe care trebuie s o mbrace rezultatele proiectului, detalii
care apar i n specificaia acestuia. Atunci cnd folosim toate informaiile care ne
stau la dispoziie, rezultatul va consta n ceea ce numim estimrile definitive sau
estimrile de control ale proiectului. Marja de eroare a acestora este foarte mic, de
5-10%, ele fiind folosite din acest motiv pentru realizarea bugetului proiectului.

Sursele de informaii folosite pentru estimri

Evident, acurateea cu care realizm estimrile depinde de calitatea


informaiilor de care dispunem n ceea ce privete proiectul, rezultatele sale i
costurile pentru obinerea acestor rezultate. Informaiile legate de rezultatele
proiectului sunt din ce n ce mai consistente i mai detaliate pe msur ce proiectul
avanseaz din faza de concepie spre cea n care atinge amploarea maxim. Aa
cum am vzut anterior, specificaia proiectului este ultima din versiunile care
conin informaii despre proiect, este versiunea definitiv. Ea ne ofer o linie de
baz a proiectului, clar, pe baza creia putem construi bugetul proiectului i
planificrile timpilor de realizare a diverselor activiti.
Obinerea acestor detalii este vital pentru generarea celei de-a doua surse
de informaii - legat de costuri i de obinerea rezultatelor. ncepnd cu
informaiile legate de rezultate, procesul de creare a informaiilor legate de costuri
se poate baza pe o varietate de surse, printre care:
experiena acumulat n proiectele anterioare
cataloagele furnizorilor
cotaii primite de la furnizori i contractani
costurile standard din cadrul firmei proprii
indicii de cost comerciali i cei guvernamentali
magazinele de desfacere
publicaiile profesionale
referinele sau materialele bibliografice
standardele industriale
experiena proprie sau a colegilor.
Modul n care folosim aceste surse de informaii este deosebit de important
pentru estimarea ct mai corect a costurilor proiectului, dar aceasta poate fi
realizat doar dac sursele pe care le folosim ne ofer informaii reale.
72 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Scopul i coninutul estimrilor

Toate estimrile, indiferent de calitatea surselor din care prelum


informaiile, au un numr de componente de baz.
A. Costurile salariale
Acestea pot fi percepute sub forma unor costuri directe sau a unor costuri
indirecte. Costurile salariale directe sunt cele ce pot fi atribuite unei activiti
anume a proiectului, n timp ce costurile indirecte sunt legate de toate activitile
proiectului, neputnd fi atribuite uneia singure. Costurile administrative ale
proiectului sunt asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de
proiect, a secretarelor i a funcionarilor angajai n proiect.
B. Costurile materiale
Costurile materiale sunt, ntr-un fel sau altul, costuri directe. Materialele
necesare difer de la un tip de proiect la altul, n funcie de rezultatele ce trebuie
obinute:
n cazul activitilor de construcii: crmid, ciment, nisip, lemn,
sticl, tuburi PVC etc.;
n cazul activitilor de formare: hrtie, retroproiectoare, folii
transparente etc.;
n cazul realizrii diverselor instalaii: cablu electric, conductori,
conectori, doze etc.
C. Costurile cu echipamentul
Derularea unor proiecte poate necesita anumite echipamente, care pot fi
nchiriate, luate n leasing sau cumprate. Fiecare din cele trei variante implic un
nivel diferit al costurilor cu echipamentul.
D. Costurile cu asigurrile i alte costuri
Estimrile vor trebui s includ i costurile de asigurare ale echipei
implicate i echipamentelor folosite mpotriva producerii dezastrelor sau mpotriva
reclamaiilor altor persoane n legtur cu activitatea proiectului. n categoria " alte
costuri" pot fi incluse cheltuielile legate de serviciile de consultan, de inspeciile
periodice sau cele de realizare a planurilor de proiectare (acolo unde e cazul).
E. Provizioanele pentru inflaie
Aa cum am vzut n unul din capitolele anterioare, valoarea banilor se
modific n timp. Din aceast cauz, n cazul proiectelor care se ntind pe mai mult
de ase luni, trebuie s lum n calcul i o sum suplimentar de bani, sub form de
provizioane, pentru a fi siguri c nu rmnem descoperii din punct de vedere
financiar pe parcursul proiectului. Provizioanele pot fi calculate cu ajutorul
previziunilor guvernamentale referitoare la nivelul inflaiei n perioada urmtoare.
F. Alte provizioane
Toate estimrile legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale
erori. Acestea pot interveni din diferite motive: erori de apreciere, omiterea unor
informaii sau costuri, apariia unor noi informaii, creteri ale costurilor mai mari
Proiecte economice. Managementul proiectelor 73

dect previziunile, fluctuaia cursurilor de schimb, producerea unor dezastre


naturale etc.
Estimrile legate de costuri pot include provizioane destinate a acoperi
parial sau total posibilele erori de apreciere a costurilor. Mrimea medie a acestor
provizioane este, n general, de 5% din totalul costurilor i poate fi influenat de o
serie de factori: experiena anterioar acumulat n proiecte asemntoare, nivelul
de risc al proiectului i al tehnologiilor folosite, probabilitatea de producere a unor
dezastre naturale. Provizioanele nu sunt destinate a acoperi schimbri ale
obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necunoscute sau care au un impact
greu de apreciat.

Cum vom realiza estimrile?

Marea varietate de rezultate ce pot fi obinute din derularea unui proiect


implic folosirea unui numr mare de tehnici sau metode de estimare, fiecare
pretndu-se mai mult sau mai puin la un tip anume de proiect.

Metoda exponenial
Aceast metod este cel mai adesea folosit n fazele incipiente ale
proiectului, atunci cnd cantitatea de informaii disponibile, legate de rezultatele
proiectului, este limitat. Pentru a putea folosi aceast metod, avem nevoie s
cunoatem:
cel puin un factor care s ne informeze asupra mrimii sau capacitii
rezultatului unui proiect - cum ar fi numrul de pagini ale unei cri, suprafaa
construit ntr-o locuin ce urmeaz a fi ridicat sau durata unui curs de
formare;
date legate de costul unui proiect anterior similar cu cel derulat de noi.
Aceste informaii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect
pe baza formulei:
0 ,66
Mnp
Cnp = Cvp
Mvp
unde: Cnp = costul noului proiect
Cvp = costul vechiului proiect
Mnp = mrimea (capacitatea) noului proiect
Mvp = mrimea (capacitatea) vechiului proiect.

Cu aceast formul putem calcula, spre exemplu, costul unei cri de 200 de
pagini, pornind de la costul unei cri similare anterior tiprit dar care are doar
150 de pagini, tiind c acesta a fost de 35000 lei. Costul aproximativ al noii cri
va fi de:
74 Proiecte economice. Managementul proiectelor

0 , 66
200
Cnp = 35000 = 42320
150
Dac am fi fcut calculul folosind doar regula de trei simpl, rezultatul ar fi
fost de 46670 lei, deci cu cca. 10% mai mare.
n folosirea acestei metode trebuie s ne asigurm c putem face o
comparaie ntre cele dou proiecte. Ar fi fost greit, n exemplul cu cartea, dac
am fi pornit de la costul unei cri tiprit n monocromie pentru a aprecia costul
uneia tiprit n policromie.

Curbele nvrii
Aa cum am artat anterior, una din caracteristicile cheie ale fiecrui proiect
este unicitatea rezultatelor sale. Aceast unicitate poate s ne implice n derularea
unor activiti pe care nu le-am mai desfurat anterior, i cnd vom estima
costurile acestora trebuie s inem seama de ceea ce numim "curba nvrii".
Aceasta ne spune c performanele noastre se mbuntesc pe msur ce repetm o
anumit sarcin, ceea ce nseamn c atunci cnd facem pentru prima oar ceva o
vom face mult mai prost dect atunci cnd avem ceva experien.
n forma sa primar, curba nvrii ne sugereaz c timpul necesar pentru
realizarea unei operaii descrete cu o fracie simpl pe msura dublrii numrului
de operaii efectuate. Pentru majoritatea operaiilor aceast fracie se situeaz ntre
80% i 90%, ceea ce nseamn c, dac o operaie necesit 15 ore atunci cnd o
realizm prima dat, a doua oar ne va lua doar 15 x 0,85 deci doar 12 ore i 45 de
minute, a patra oar doar 15 x 0,85 x 0,85 deci aproximativ 10 ore i 50 de minute,
.a.m.d. pn ajungem la o valoare relativ stabil.
n cazul n care calculm timpul necesar operaiei pentru 8, 16, 32, 64, 128,
256 i 1024 de repetri, apoi reprezentm grafic aceste rezultate, vom constata c
curba ncepe s se aplatizeze dup cca. 250 de repetri, n jurul valorii de 4 ore.
Dac nu am ine cont de efectul de curb a nvrii, estimrile noastre referitoare
la durata operaiei la un anumit numr de repetri ar fi, foarte probabil, greite.

Estimarea pe etape ale proiectului


Pe parcursul derulrii proiectului nivelul activitii depuse de echip nu este
permanent acelai. Activitile legate de iniializarea proiectului ct i cele legate
de finalizarea sa necesit, de obicei, mai puin efort i deci, mai puine ore de
activitate. n schimb, activitile principale vor necesita mai multe ore de activitate.
Spre exemplu, dac proiectul nostru necesit 400 de ore de activitate i
trebuie ncheiat n 2 sptmni a 40 de ore de activitate, nseamn c am avea
nevoie de 5 persoane pentru finalizarea sa. Dac ns, faza iniial trebuie finalizat
n 2 zile, faza final trebuie finalizat n 3 zile, nseamn c pentru faza n care se
nregistreaz vrful de activitate vor rmne 5 zile alocate. Dac mai presupunem
c n perioada iniial i n cea final activitile evolueaz liniar, n cretere de la
Proiecte economice. Managementul proiectelor 75

nivelul 0 la nivelul de vrf al activitii i apoi de la acesta n scdere pn la


nivelul 0, nseamn c putem face urmtorul calcul:
400 ore de activitate = (2 zile / 2 + 5 zile + 3 zile / 2) x nivelul de vrf al activitii
de unde rezult c:
nivelul de vrf al activitii = 400 / 7,5 = 53,3 ore de activitate pe zi,
deci 53,3 / 8 = 6,66 muncitori
Putem concluziona ca un numr de 5 muncitori ar fi putut face fa n
perioadele iniial i final (ba chiar ar fi fost mai mult dect suficient), dar nu ar fi
putut acoperi necesarul de for de munc n perioada cu vrf de activitate.

Estimri factoriale
Sub acest titlu pompos se ascunde o metod de estimare a costurilor adesea
folosit n proiectele inginereti. Metoda pornete de la costul global al rezultatelor
unui proiect i l descompune pe acesta, pe baza unor factori, pentru a afla costurile
activitilor componente ale proiectelor, care duc la obinerea rezultatului final.
Factorii folosii n aflarea costurilor activitilor componente sunt obinui pe baza
unei cantiti semnificative de date preluate din situaii anterioare similare.

Bugetele i procesul de bugetare

Costurile estimate individuale i provizioanele / rezervele pe care le-am


calculat sunt reunite n ceea ce numim bugetul proiectului. Acesta reprezint, ns,
mai mult dect o simpl nsumare a acestor costuri. El este folosit pentru:
- identificarea costurilor de implementare a proiectului;
- a informa clientul asupra sumelor necesar a fi alocate;
- a informa managerul de proiect asupra sumelor necesare pentru diverse
activiti i asupra momentelor n care aceste sume sunt necesare;
- a oferi o modalitate de monitorizare a cheltuielilor legate de proiect.
Pentru a fi eficient, un buget de proiect trebuie s ne spun nu doar ce sume
urmeaz a fi cheltuite, ci i n ce momente trebuie fcute aceste cheltuieli. Acest
lucru ne duce cu gndul la legtura strns dintre buget i planul proiectului, care
meniona, pentru fiecare activitate, punctul de pornire, punctul de finalizare,
durata, personalul i echipamentul necesare.
Putem concluziona c bugetul joac un rol important n managementul
fiecrui proiect, printre altele i prin faptul c faciliteaz monitorizarea proiectului.

Cuvinte cheie
 estimri ale costului proiectului
 coninutul estimrilor privind costurile
 metoda exponenial
 curba nvrii
 estimarea costului pe etape ale proiectului
76 Proiecte economice. Managementul proiectelor

ntrebri recapitulative
 Ce iau n considerare estimrile reuite privind costurile unui proiect?
 Care este acurateea estimrilor privind costurile n diferitele momente
ale acestor estimri?
 Care sunt componentele de baz ale estimrilor privind costurile
proiectului?
 Care sunt metodele de estimare a costului proiectelor?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Dac o operaie necesit 10 ore atunci cnd este realizat pentru prima
dat, la a cta efectuare a ei va ajunge a necesita mai puin de 3 ore
pentru a fi realizat? a). la a 9-a efectuare; b). la a 16-a efectuare; c). la
a 256-a efectuare.
 Metoda exponenial folosit pentru estimarea costurilor unui proiect
nou n faza sa incipient presupune recurgerea la urmtoarea formul
de calcul: ..................................................................................................
 Estimarea pe etape ale proiectului are n vedere dimensiunea: A. cost;
B. timp; C. resurse umane.
 Bugetul proiectului trebuie s fie dezvoltat n strns legtur cu planul
proiectului. A. adevrat; B. fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 77

CAPITOLUL 8.

PROIECTELE I SCHIMBAREA

Obiective:
 Definirea schimbrii i clasificarea schimbrilor
 Identificarea relaiei dintre proiect i schimbare
 Gestionarea schimbrii n managementul proiectelor
 Identificarea factorilor cheie ai succesului schimbrii

Rezumat:
Proiectele reprezint doar o mic parte din totalitatea schimbrilor n care
suntem cu toii implicai. ntr-adevr, acest proces este att de comun nct
adeseori l acceptm fr s l analizm, pe baza experienei acumulate de la o zi la
alta. De pild, suntem expui modificrilor vremii care au loc nu numai cu trecerea
anotimpurilor, ci chiar i pe parcursul unei singure zile. n mod similar, odat cu
naintarea n vrst experimentm (dei nu ntotdeauna cu bucurie) schimbrile
crora sunt supuse gradat trupurile noastre i care ne limiteaz din ce n ce mai
mult capacitile de a ridica sau de a alerga aa cum o fceam n tineree. Nu toate
schimbrile care implic persoana noastr se realizeaz la fel de automat ca i
modificarea vremii sau ca procesul de mbtrnire.
Avem posibilitatea s provocm schimbarea n vieile noastre prin deciziile
pe care le adoptm. Putem opta pentru o mbrcminte diferit, pentru un nou loc
de munc, pentru o nou coafur, pentru o nou locuin sau chiar pentru un nou
partener, i s realizm toate acestea prin propria voin. Acest proces care implic
schimbarea opional este adesea o expresie a individualismului nostru i un factor
semnificativ privind modul n care ne coordonm viaa. Toate aceste schimbri au
ns consecine mai mult sau mai puin semnificative, nensemnate sau traumatice.
n administrarea proiectelor este de datoria noastr s supraveghem
consecinele i implicaiile care survin schimbrilor, acest lucru fiind vital n
vederea reuitei proiectului. Pentru a afla cum putem conduce cu succes un proiect
este necesar s examinm, mai nti, natura schimbrii n sine.

Ce nseamn schimbarea?

Conform dicionarelor, schimbarea este substituirea sau nlocuirea a ceva cu


altceva. Oricum s-ar realiza aceast substituire sau nlocuire, ea:
78 Proiecte economice. Managementul proiectelor

a) fie va rezulta din exercitarea dorinelor, impulsurilor sau alegerilor


noastre;
b) fie ne va fi impus ca o consecin a unor decizii aparinnd altor
persoane.
n general experiena noastr privind modificarea include cele dou situaii
mai sus prezentate. De exemplu, atunci cnd optm pentru petrecerea vacanei ntr-
un loc nou, necunoscut pentru noi, nu vom putea alege n acelai timp s nu pltim
anumite taxe suplimentare pe care le presupune aceast alegere. n alt ordine de
idei, putem s alegem ntre a consuma carne sau a deveni vegetarieni, dar trebuie
s acceptm anumite schimbri ale planurilor noastre de cltorie care pot surveni
din cauza modului de prestare a serviciilor pe cile ferate.
Decizia de a lua sau nu parte la procesul de schimbare poate s realizeze o
diferen semnificativ n ceea ce privete reacia noastr la schimbarea n cauz. O
schimbare pe care noi am ales-o este, n concepia noastr, una pozitiv, i vom
rspunde la ea n mod constructiv chiar i atunci cnd rezultatele obinute nu sunt
conforme cu voina noastr. Pe de alt parte ns, o schimbare care ne-a fost
impus ne determin s reacionm ct se poate de neconstructiv, implicnd
rezisten, conflicte sau chiar sabotaj. Aceast reacie negativ la schimbarea
involuntar are loc independent de natura sau valoarea schimbrii i e necesar a fi
luat n considerare atunci cnd avem n vedere modalitatea de realizare de
schimbrilor n cadrul propriilor proiecte.

Schimbrile - permanente sau temporare?

Dac ne gndim la schimbrile experimentate n via vom ajunge la


concluzia c acestea difer. Ele pot fi:
de scurt durat, temporare sau chiar ciclice - la fel ca i anotimpurile
anului;
relativ lungi i stabile - ca atunci cnd ne cstorim sau ne schimbm
locul de munc;
reversibile - atunci cnd alegem s schimbm ziarul pe care l citim n
fiecare diminea;
ireversibile - cum ar fi inventarea bicicletei, a tranzistorului, a motorului
de automobil sau a computerului.
Multe din schimbrile pe care le facem sunt de scurt durat i trectoare -
asemntoare unei averse locale sau unui gol temporar ntr-un sistem de vrsare a
numerarului: odat cu dispariia acestora ne ntoarcem la starea original. De altfel,
schimbrile de alt natur sunt mult mai stabile i de o durat mai mare. Acestea
necesit modificri radicale i, de asemenea, mai profunde, privind modul n care
ne organizm viaa. Influena duratei reale este semnificativ i poate fi
considerabil n ceea ce privete modul n care rspundem acelei schimbri. Dac,
de exemplu, previzionm c o schimbare este de scurt durat i prin urmare are
Proiecte economice. Managementul proiectelor 79

puine anse de a se menine, atunci reaciile noastre vor fi unele de adaptare


temporar. De fapt, vom face strictul necesar pentru a reui s ne adaptm
schimbrii. Dac, n cele din urm, schimbarea se dovedete a fi ireversibil i de
lung durat, atunci reacia noastr va fi un argument n favoarea unei aciuni
energice, deci vom fi mult mai activi. Dac realizarea acelei schimbri va fi
ncununat de succes, este necesar s facem un efort pentru a o integra n viaa
noastr - iar proiectul este mecanismul potrivit pentru a realiza acest lucru.

Proiectele i schimbarea

Aa cum am vzut anterior, derularea corespunztoare a unui proiect se


bazeaz pe realizarea unor schimbri. Modalitatea prin care se realizeaz
schimbarea poate contribui n mod considerabil la definitivarea proiectului.
Deocamdat, majoritatea crilor care trateaz managementul de proiect ignor
acest aspect vital. Atunci cnd examinm rolul managerului de proiect este evident
faptul c, pentru a fi eficient n activitatea sa, acesta trebuie s se comporte ca un
adevrat adept al schimbrii.
Acesta nseamn c managerul de proiect trebuie s acioneze avnd o stare
de spirit deschis spre schimbare, lipsit de team sau panic. Atunci cnd
schimbarea e acceptat, potenialul proiectului va atinge punctul maxim, iar
managerul de proiect va aciona att n calitate de administrator ct i n calitate de
coordonator, pentru a se asigura de faptul c procesul de schimbare este concentrat
spre finalizarea cu succes a proiectului.
n cazul proiectelor, efectele acestui proces sunt rareori schimbri fr
valoare sau insignifiante. Ele vor oferi ca garanie o investiie profitabil n ceea ce
privete organizarea timpului, a resurselor financiare i a energiei. Aceste efecte
ale procesului nu sunt trectoare. Ele sunt realizate pentru a sprijini supravieuirea
continu a proiectului, i, ca atare, pot reprezenta un salt de proporii n ceea ce
privete dezvoltarea organizaiei. Este posibil ns, ca proiectele noastre s aib
rezultate modeste i de scurt durat, dar s existe i rezultate favorabile
activitilor de grup.
80 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Echilibrul i schimbarea

O contribuie recent i de mare Fore constructive


importan privind cercetarea modalitilor de
coordonare a procesului de schimbare a venit
din partea sociologului Kurt Lewin. Punctul su
de vedere avea la baz faptul c indivizii au
reacionat ntr-un anume fel din cauza efectelor
sistemului de fore opuse. Comportamentul
nostru, ca de altfel i cel al organizaiilor,
reprezint un echilibru ntre forele care caut s Situaie de echilibru
ne coordoneze spre direcii opuse. Nici
comportamentul nostru, nici echilibrul nu sunt
statice; ambele sunt expresii dinamice ale
interaciunilor noastre cu mediul nconjurtor.
Tot ceea ce ne nconjoar se afl n continu
micare. n consecin, i forele care creeaz
echilibrul se schimb. Este suficient doar o
schimbare nesemnificativ n oricare din aceste Fore restrictive
fore pentru a genera dezechilibrul. Pentru
restabilirea echilibrului ntr-o nou poziie e nevoie de o micare raional, de o
nou schimbare. Forele care acioneaz asupra acestui echilibru, vor reprezenta,
bineneles, o situaie specific, depinznd de datele concrete ale problemei n
cauz. Forele, mpreun cu situaiile pe care le genereaz, pot fi reprezentate
simplificat la fel ca n figura alturat.
Acionnd rareori n opoziie, datorit complexitii i ambivalenei
problemelor umane, aceste fore reprezint imagini n oglind. Un exemplu
reprezentativ l constituie momentul n care simim att o team ct i o anumit
ncntare atunci cnd avem de-a face cu o schimbare. Teama ne mpiedic s
acionm, n timp ce ncntarea caut s ne impulsioneze i s ne conduc spre
schimbare. Forele care creeaz echilibrul pot reprezenta orice lucru care are
legtur cu situaia dat. Cnd folosim aceast metod de a examina o schimbare,
ajungem la concluzia c forele n cauz au legtur cu orice element care
influeneaz procesul, fie c e vorba de informaii, oameni sau resurse. Acestea pot
avea, de asemenea, legtur cu elementele cheie ale proiectului: timpul, calitatea,
preul i performana.
Atunci cnd dorim s facem o schimbare e necesar s modificm acest
echilibru i s demarm un proces care are 3 etape:
1. destabilizarea echilibrului actual;
2. mutarea ntr-o nou poziie;
3. restabilirea unui nou echilibru.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 81

Pasul iniial cost n:


- identificarea forelor;
- luarea deciziilor privind schimbarea dorit;
- alegerea forei care necesit s fie ajustat;
- slbirea rezistenei sau amplificarea ei, n funcie de cerine.
Aceast tehnic, denumit "analiza cmpului de fore", ne d posibilitatea:
s identificm pasul urmtor;
s reducem o problem major la una care poate fi rezolvat cu
uurin;
s aducem persoanele implicate n procesul de schimbare pe aceeai
lungime de und.
Am observat c forele care acioneaz n cadrul proiectului includ nevoile
i dorinele adesea opuse ale clientului, echipei de proiect i ale managerului de
proiect.
Vom examina n continuare modalitile prin care conflictele importante pot
fi aplanate. ntre timp, vom avea n vedere felul n care resursa uman, vital
pentru proiect, reacioneaz la schimbare i, totodat, felul n care putem s ne
nlesnim drumul spre implementarea schimbrilor.

Oamenii i schimbarea

Proiectele au, ntr-adevr, ca punct central oamenii. Ele sunt formate din
secvene de activiti care se bazeaz, oricare ar fi natura efectelor, pe creativitatea
i abilitile oamenilor n vederea finalizrii cu succes a proiectului. n general
ns, oamenilor le displace schimbarea. Acetia se aga de multe ori de ideile
vechi, respingndu-le pe cele noi, chiar dac acestea se arat promitoare. Cum
vom putea, aadar, s ne nvingem aceast team pentru a putea potena proiectul
nostru pe baza energiei i creativitii umane?
Pentru a rspunde la aceast ntrebare trebuie s aflm, pentru nceput, de ce
oamenilor le displace schimbarea, apoi vom folosi rspunsul pentru a reui o
coordonare a proiectelor n vederea reuitei. Cercetrile au evideniat faptul c
oamenii resping i evit schimbarea n primul rnd pentru c se tem de ea sau de
consecinele ei. Aceast team poate fi generat de un numr de factori reali sau
imaginari, incluznd: tot ce este nou i nefamiliar, necunoscutul, lipsa ncrederii,
implicarea involuntar i forat, posibilitatea apariiei unor daune, nevoia de
garanie i siguran, o schimbare anterioar nereuit. Experiena ne arat c
oamenii se opun schimbrii i deoarece sunt de prere c nu este important, o
privesc ca i cum ar fi ceva greit sau au impresia c schimbarea ignor factori
importani.
82 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Dilema lui Mircea


Mircea a ajuns la concluzia c se confrunt cu o situaie dificil - nscrierile
studenilor pentru programul de management al centrelor de petrecere a timpului
liber, pe care l coordoneaz n Universitatea X, nu se ridicau la nivelul
ateptrilor i el este nevoit s acioneze pentru remedierea situaiei.
ntr-o discuie ntmpltoare cu eful departamentului i s-a sugerat c, dac
numrul de studeni nscrii nu va crete, vor fi nevoii s renune la acest
program. Lui Mircea, acest lucru i se prea nedrept, pentru c n fiecare din
ultimii ani au existat cel puin cinci studeni care au finalizat acest program, dar
el tia i c eful su este o persoan care, dac i-a propus un lucru, nu va
renuna cu uurin la el.
Confruntndu-se aadar cu ameninarea pierderii activitii celei mai importante
pentru el, Mircea i-a pus mintea la lucru. Cteva ore de gndire i cteva
pahare de trie i-au adus ideea de a folosi analiza cmpului de fore. A cerut
ajutorul colegului su Dan i n cteva ore cei doi au realizat diagrama
alturat.

Maxim Taxe de Prea puine Faciliti Un Incompatibilitate


nscriere centre de reduse ca marketing cu cursurile
prea mari practic numr ineficient departamentului
Nivelul nscrierilor

Ideal

Actual

Personal Centre de Materiale Rat a


didactic practic dotate didactice de angajrilor
Minim competent corespunztor calitate dup absolvire
mare

Diagrama i-a sugerat lui Mircea cteva direcii de aciune care s-ar putea dovedi
eficiente n a-l scoate din impas: realizarea unei noi brouri care s promoveze
programul, scrisori trimise potenialilor beneficiari din raza de aciune a
centrului universitar i realizarea de noi colaborri cu centre n care
participanii la program ar putea efectua stagii de practic.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 83

Exist i situaii cnd oamenii privesc schimbarea cu entuziasm i cu


convingere, printre motive regsindu-se: provocarea noului, o recompens
important rezultat n urma schimbrii, implicarea voluntar privind alegerea
schimbrii, ncrederea acordat agentului care realizeaz schimbarea, o experien
anterioar reuit ntr-un proces de schimbare, familiaritatea cu ceea ce reprezint
natura schimbrii, daunele ce pot s apar n urma nerealizrii schimbrii. Alte
motive ar putea fi determinate de faptul c sunt de acord cu intele i obiectivele
schimbrii i c o vd ca o contribuie la obinerea unor rezultate mai performante.
Pentru a realiza schimbri ncununate de succes, un manager de proiect
poate folosi ideile lui Kurt Lewin mai sus expuse, recurgnd la eliminarea
temerilor i a celorlali factori negativi i la amplificarea rolului factorilor pozitivi.

Factori cheie pentru reuita aciunii

Oamenii reacioneaz diferit la ntrezrirea unei schimbri, dar cel mai


adesea o resping. Modul n care conducem un proiect trebuie s aib n vedere
nevoile, dorinele, temerile i strile de nelinite ale celor implicai sau afectai de
schimbrile n cauz. Dac nu reuim s realizm acest lucru atunci nu numai c nu
vom obine succesul dar nici mcar nu vom reui s ne apropiem de rezultatele
ateptate. S-a observat c, dac implicm oamenii n deciziile privind schimbarea,
acetia vor reaciona cu mai mult ncredere, ntr-un mod pozitiv. Totodat, s-a
observat i c atunci cnd impunem cuiva o schimbare, persoana sau persoanele n
cauz vor reaciona negativ, opunnd rezisten sau chiar sabotnd aciunea
respectiv. Aceste reacii denot faptul c, pentru a fi ncununai de succes n
procesul de conducere a unui proiect, e necesar:
- s ne angajm n derularea activitilor prin implicare masiv i oferirea de
explicaii;
- s ncurajm persoanele participante la proiect i s le permitem s-i asume
responsabilitatea pentru propriile aciuni ce implic schimbarea;
- s oferim informaiile necesare i experiena noastr pentru a le da
posibilitatea de a aciona eficient.
Pentru ca aceast schimbare s fie orientat cu eficacitate i s ating scopul
propus este necesar s coordonm i s punem n balan urmtoarele aspecte cheie
ale procesului de schimbare: informaia, comunicarea, oamenii i puterea. Toate
acestea contribuie n mod semnificativ la procesul de realizare eficient a
schimbrilor. Dac privim cu ignoran unul din aceste aspecte sau dac l folosim
necorespunztor, foarte probabil vom da gre, iar rezultatul va fi de scurt durat,
lipsit de efect sau instabil. nainte de a examina metoda de utilizare a factorilor
cheie trebuie s cercetm, pe scurt, fiecare din aceti factori n parte pentru a stabili
poteniala contribuie a fiecruia la obinerea succesului.
84 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Informaia
Informaia se compune din realiti i cifre semnificative. Pentru un proiect
de succes e necesar ca informaiile s se bazeze pe fapte i pe date despre
obiectivele proiectului, resursele sale financiare, scopurile, termenele i celelalte
jaloane importante propuse. Existena acestora nu este, ns, suficient, ele trebuind
s fie uor de neles, relevante i accesibile. nelegerea i relevana lor vor veni de
la sine cu condiia ca modalitatea prin care se realizeaz comunicarea s fie
eficient. Ele ne vor conduce spre cel de-al doilea factor, comunicarea, iar a treia
condiie, accesibilitatea, ne va ndruma spre obinerea puterii.
Comunicarea
Informaia nu poate fi eficient dac nu este comunicat celor care au
nevoie de ea. Procesul de comunicare nu se limiteaz doar la transmiterea unor
informaii, ci trebuie s se bazeze pe abilitatea de a asculta dar i de a vorbi
(transmite informaii) eficient. Este totodat un proces care, atunci cnd este
realizat corespunztor, va contribui ntr-un mod considerabil la nfptuirea
schimbrilor din cadrul proiectului. Faptul c realizm o comunicare permanent
cu cei din jur nu nseamn c o facem corespunztor i c e un lucru uor.
De exemplu, pot exista situaii n care comunicarea cu cei implicai n
procesul de schimbare se va ntinde pe o perioad de timp mai mare i va necesita
un efort considerabil. Pot exista de asemenea situaii n care o experien anterioar
s fi cauzat prejudicii unor persoane, caz n care acestea vor fi ct se poate de
reticente la propunerile ulterioare de schimbare. Acest lucru se poate ntmpla cnd
este n joc supravieuirea unei organizaii sau cnd chestiunile n discuie sunt de o
mare sensibilitate comercial. Fiecare dintre aceste circumstane vor influena
coninutul i stilul comunicrii. Nevoia unei comunicri n cadrul proiectelor
noastre este una continu, n plin desfurare i, din acesta cauz, nu poate fi
considerat nicicnd un proces ncheiat. Cu toate acestea, obinerea unui proiect
ncununat de succes nu va fi realizat dac nu se bazeaz pe responsabilitatea celor
implicai.
Oamenii
Aa cum am vzut deja, implicarea oamenilor n procesul schimbrii este o
cerin de baz. Dac aceast implicare este ncurajat i lsat s se dezvolte, va
echivala mai degrab cu o responsabilitate dect cu o supunere. Ea i va ncuraja pe
cei implicai sau afectai de schimbare s i influeneze coninutul i progresul. Cu
toate acestea, nu poate fi vorba de renunarea lurii deciziilor de ctre managerul
de proiect. Ce nseamn aceasta? C n cadrul unui proiect se creeaz un mediu n
care participanii se simt ncurajai s participe la luarea deciziilor, managerul fiind
deschis spre delegarea autoritii, dar controlnd ntr-o oarecare msur modul n
care subalternii i exercit atribuiile primite. Metodele prin care se va ncuraja
implicarea n luarea deciziilor vor fi diferite n funcie de rolurile fiecrei persoane
i de faza n care se afl proiectul.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 85

Echipa joac un rol important n procesul de coordonare a schimbrilor n


vederea reuitei proiectului. Mai mult, reuita proiectului depinde i de colaborarea
pe care echipa o are cu persoanele implicate n proiect, dar care sunt din afara
echipei. Cei care ncearc s impun decizii n ceea ce privete schimbarea, dei
aceste decizii nu sunt dorite de restul celor implicai, risc nu doar eecul
proiectului sau al unor aciuni din cadrul acestuia, ci i relaia lor viitoare cu
celelalte persoane implicate. Persoanele care ncearc s impun astfel de decizii o
fac pentru c membrii echipei sau factorii de decizie care au un cuvnt de spus n
ceea ce privete schimbarea nu le acord sprijinul n problema respectiv. Din
aceast cauz, acest tip de abuz de putere este unul din factorii cheie care poate
duna reuitei unui proiect i trebuie evitat pe ct posibil, pe parcursul derulrii
acestuia.
Puterea
Puterea poate fi definit ca abilitatea sau capacitatea de a realiza un lucru,
iar cei care o dein vor decide: cine ce va primi; cnd vor primi acel lucru; cum l
vor primi, n ce form.
Exist mai multe motive pentru care oamenii sunt considerai puternici:
au un rol care le confer autoritate asupra celorlali;
controleaz sau dein mijloacele de a slbi sau consolida resursele de
valoare: resursele financiare, tehnologia sau cunoaterea i informaia;
au sprijinul altor persoane care dein puterea sau avantajul informaiei;
sunt carismatici sau sunt recunoscui ca lideri de opinie;
dein mijloacele pentru a-i pedepsi sau disciplina pe ceilali.
Managerul de proiect deine putere datorit rolului formal pe care l deine,
n virtutea acestui rol el fiind cel care controleaz:
cheltuielile care se fac n cadrul proiectului;
momentele n care se fac aceste cheltuieli;
recrutrile n echipa proiectului;
modul i momentul n care sunt oferite sau solicitate informaii
clienilor.
Managerul de proiect trebuie s fie un individ carismatic care acord
ncredere celor care lucreaz pentru el i care exercit o influen considerabil
asupra echipei i asupra clientului. Am observat mai devreme c totul depinde de
coordonarea i echilibrul acestor factori cheie care ne vor conduce pe calea
succesului privind mai degrab modul n care tratm modificrile din proiect dect
influena lor individual. Aceast balan nu e doar o modalitate prin care
organizaiile noastre se adapteaz diferitelor culturi, ci i o particularitate a
procesului de conducere care, aa cum am vzut n capitolele anterioare, reprezint
un factor cheie pentru atingerea succesului. n continuare vom ncerca s gsim o
modalitate prin care cei patru factori cheie - informaia, comunicarea, oamenii i
puterea - s fie combinai ntr-un ntreg eficient.
86 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Conducerea procesului de schimbare

Modul n care alegem s coordonm procesul de schimbare va fi influenat


de o serie de factori importani. Pentru a face o alegere bun trebuie s
contientizm urmtorii factori:
- timpul disponibil;
- relaiile anterioare ale celor implicai;
- riscurile i recompensele implicate;
- presiunile de pe pia;
- aciunile competitorilor;
- presiunile politice sau administrative care se exercit.
Cnd examinm aceti factori ncepem s ne dm seama de complexitatea i
puterea acestor influene. Exemple de acest fel ar putea include:
o experien anterioar reuit sau nereuit pe care att membrii echipei
ct i clientul au avut-o cu managerul de proiect - aceasta va influena
calitatea comunicrii n cadrul proiectului;
un client a crui pia acoperit i profitabilitate sunt n continu scdere
i care are nevoie de un proiect de implementare a unui nou produs care
s l aduc pe linia de plutire ct mai repede cu putin;
unei solicitri venit din partea guvernului pentru autoritile locale de a
realiza un proiect de mbuntire a serviciilor oferite clienilor i se va
rspunde mult prea ncet datorit faptului c noul guvern ce urmeaz a fi
ales va putea schimba aceast politic, sau pentru c recompensa este
limitat sau pentru c cererea este una neobinuit.
Totui, oricare ar fi domeniul de activitate i complexitatea acelor influene,
nu putem evita nevoia de a fi preventivi n modalitile prin care realizm
schimbarea. Cei care se mulumesc doar la a reaciona n cazul confruntrii cu
anumite schimbri nu se vor bucura de succes, trebuie s anticipm evenimentele,
problemele i dificultile cu care urmeaz a se confrunta proiectul nostru.

Fabrica de produse de marochinrie POETA


Fabrica de produse de marochinrie POETA avea probleme: reclamaii din
partea clienilor, o cretere a numrului de produse returnate, toate acestea
evideniind necesitatea de a face ceva pentru rezolvarea acestei probleme.
Directorul firmei a considerat momentul potrivit pentru a ncerca lansarea unui
nou proiect care s vizeze mbuntirea calitii produselor. ncercrile
anterioare au euat - nu era surprinztor, avnd n vedere faptul c s-au bazat
aproape n totalitate pe viziunea administraiei privind neregularitile. Dup un
moment de reflecie directorul a hotrt s discute cu fostul lider de sindicat,
pensionat nu de mult timp, pentru a afla i prerea acestuia.
Directorul i-a expus acestuia situaia n care se afla firma, menionnd c, dup
nereuitele anterioare el crede c ar trebui ca la rezolvarea acestei situaii e
Proiecte economice. Managementul proiectelor 87

nevoie de colaborarea tuturor factorilor implicai i nu doar de deciziile


conducerii administrative. Fostul lider de sindicat a susinut punctul de vedere al
directorului, dar l-a avertizat pe acesta c, n urma nereuitelor precedente,
imaginea firmei a avut mult de suferit, iar distribuitorii, pentru a lua aceste
schimbri n serios, vor trebui convini de cteva msuri concrete n ceea ce
privete calitatea produselor. Aceste schimbri vor cere un timp relativ mai lung
pentru implementare, dar pot fi ncununate de succes, dac se pune accent pe
consecvena realizrii acestor schimbri i pe calitatea n cretere a tuturor
produselor firmei.

O persoan foarte neleapt a afirmat c oamenii nu fac fa schimbrii,


mai degrab ei opun rezisten, iar dac ignorm aceast rezisten, n orice fel ar fi
ea exprimat, o vom face contieni fiind de consecinele pe care le presupune un
astfel de act. Un coordonator de proiect nelept va accepta rezistena i o va folosi
pentru a crea un mediu de ncredere. Dac managerul de proiect este o persoan
mai temperamental va ignora aceast rezisten ncercnd s foreze realizarea
schimbrii folosindu-se de puterea de constrngere i de ameninri. Rezultatele
unor astfel de aciuni nu vor contribui la succesul proiectului, nici chiar dac se
ignor rezistena n mod gradat, ns vor crea un mediu n care rezistena va fi n
continu cretere, evolund de la o stare tacit la una fi.
Cum va putea atunci, un manager de proiect, s reacioneze n cazul
apariiei strilor de conflict i de rezisten? Rspunsul este c, o tratare eficient a
schimbrii se va realiza prin obinerea cooperrii, suportului, loialitii i implicrii
acelor persoane afectate de schimbare. Vom realiza acest lucru doar dac vom
colabora i dac vom accepta i ncuraja creativitatea oamenilor. Realizarea acestui
lucru nu e o sarcin uoar, ns este una care merit efortul i care deine totodat
cheia succesului. Cu toate acestea, procesul nu poate ncepe nainte de a fi luai n
considerare urmtorii pai importani:
1. trebuie s acceptm, ba mai mult, chiar s anticipm factorii de opoziie
i de rezisten;
2. trebuie s anticipm conflictul i s-l utilizm n mod constructiv; este
de dorit a discuta problemele aprute mai degrab dect a contesta
domeniile de activitate ale fiecruia;
3. trebuie s acionm, n calitate de manageri de proiect, n spiritul
realizrii clare, fr ambiguitate, a pailor de mai sus.
Odat ce am fcut aceti pai, vom fi pregtii s ncepem procesul de
implementare a schimbrilor. Aa cum ne-am convins anterior, doar folosirea
puterii n vederea distrugerii rezistenei sau forrii celorlali pentru a accepta o
schimbare ne va duce la creterea rezistenei fa de acea schimbare, la slbirea
stabilitii dup implementarea schimbrii i la diminuarea eficacitii acesteia.
88 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Creterea gradului de implementare


a schimbrii

mprirea responsabilitilor i autoritii n ceea ce


privete proiectarea i implementarea schimbrii

Modificarea rezultatelor procesului


de schimbare prin negociere
Nivel n
Expunerea faptelor, Diminuarea
cretere al
opiunilor i sentimentelor gradului de
informaiei,
expunerii, folosire a
implicrii Expunerea faptelor i a puterii i a
oamenilor i opiniilor constrngerii
al comunicrii
Expunerea faptelor

Iniializarea schimbrii
Rezultatele unei astfel de aciuni ar putea duce la o modificare rapid, dar
una care are puine anse s se menin. n general vorbind, oamenilor nu le place
s fie constrni, iar dac sunt, cel mai adesea i vor reprima indignarea sau mnia
privind situaia respectiv. Aceste sentimente le vor diminua capacitatea de a
coopera pe deplin n ceea ce privete modificrile implementate. Aceast folosire,
doar a puterii, nu va genera schimbrile structurale permanente care sunt adesea
cerute de proiectele noastre. Nici cealalt extrem, care presupune ignorana fa
de mpotrivire nu ajut sau uureaz prea mult schimbarea.
Aciunile pe care trebuie s le ducem la ndeplinire pentru a realiza eficient
o schimbare ntr-un proiect sunt descrise de diagrama de mai jos. Dup cum se
poate observa, procesul debuteaz cu implementarea schimbrii pe baz de
constrngere dar evolueaz spre metode mai "panice", bazate pe expunerea
faptelor i obinerea acordului sau cooperrii celor implicai.
Procesul va evolua apoi spre negocierea a ceea ce se va schimba, cnd i de
ctre cine se va schimba, iar n ultim faz vor fi delegate responsabilitile i
autoritatea n ceea ce privete proiectarea i implementarea schimbrii. Aceast
implicare, n continu cretere, a celorlali nu este o micare de rotaie, ci una de
Proiecte economice. Managementul proiectelor 89

evoluie. Totodat este un proces prin care putem cu toii s contribuim la


realizarea imaginii vizuale a direciei de cretere a proiectului i a modalitilor de
realizare a schimbrii, dar i la vizualizarea modalitilor prin care cele dou
obiective urmeaz a fi atinse.
Abilitile de a rezolva sau aplana conflicte, de a planifica sau de a rezolva
probleme, vor fi necesare pentru aceasta, mpreun i cu abilitile n domeniile
conducerii, operrii i comunicrii eficiente n cadrul echipelor. Eecul n folosirea
eficient a acestor capaciti sau abiliti i eecul n realizarea unei balane ntre
cei patru factori importani - informaia, comunicarea, oamenii i puterea - vor
conduce, n orice faz a proiectului ne vom afla, la o regresie spre starea iniial de
la care am plecat, lucru care echivaleaz cu eecul proiectului nostru.

Cuvinte cheie
 decizia cu privire la schimbare
 echilibru
 informa ia
 oamenii
 comunicarea
 puterea

ntrebri recapitulative
 Ce este schimbarea i care e rolul su n managementul proiectelor?
 Care este tipologia schimbrilor?
 n ce const modelul lui Lewin cu privire la schimbare?
 Care sunt factorii cheie ai procesului de schimbare?
 Cum are loc conducerea procesului de schimbare n managementul
proiectelor?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Derularea corespunztoare a unui proiect se bazeaz pe realizarea unor
schimbri. A. Adevrat; B. Fals.
 Modelul procesului de schimbare propus de Lewin este unul n: A. 3
faze; B. 4 faze; C. 5 faze.
 Procesul de conducere a procesului de schimbare n cazul unui proiect
debuteaz cu implementarea schimbrii pe baz de constrngere i
evolueaz spre metode mai pa nice. A. Adevrat; B. Fals.
 Factorii cheie ai procesului de schimbare sunt:
a). ................................................ c). ...............................................
b). ............................................... d). ................................................
90 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 91

CAPITOLUL 9.

REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PROIECT

Obiective:
 Identificarea cauzelor reale ale problemelor asociate proiectelor
 Reliefarea rolului diagramelor n gestiunea problemelor legate de
proiect
 Abordarea diferitelor metode de analiz a problemelor legate de proiect
 Identificarea rspunsurilor i solu iilor la probleme prin metode
specifice managementul de proiect

Rezumat:
Cuvntul "problem" este unul foarte comun, fiind adesea folosit pentru a
descrie situaiile cu care ne confruntm. Putem spune, spre exemplu, c avem o
problem, atunci cnd:
maina nu ne pornete dimineaa, cnd trebuie s plecm la serviciu;
maina de splat nu mai funcioneaz i s-a adunat un co plin de haine ce
ateapt s fie splate;
computerul ne nchide brusc programul de editare, fr a salva datele, chiar
nainte de a le tipri;
scpm ultimul autobuz sau tren spre locul de munc.
n toate aceste condiii, dar i n altele, ne confruntm cu situaii "puin"
diferite fa de cele pe care ni le-am imaginat. Diferena care exist ntre situaia cu
care ne confruntm i cea imaginar este ceea ce considerm, de fapt, o problem.
Aceast diferen nu este, ns, ntotdeauna suficient pentru a da natere unei
probleme. Exemplele pe care le-am prezentat anterior nu ar fi fost probleme dac:
- am fi avut o main de rezerv sau am fi dui de altcineva cu maina;
- am fi putut repara maina de splat n timp util sau am fi putut folosi
maina de splat a altcuiva pn cnd o vom repara pe cea proprie;
- am fi tiut s recuperm fiierele pierdute;
- am fi fost capabili s amnm nceperea programului la locul de munc.
Dac nu putem accepta aceste situaii sau dac nu am avea soluii la acestea,
considerm, de asemenea, c avem o problem. Putem concluziona deci, c ne
confruntm cu o problem, cnd:
ne confruntm cu o situaie n care exist o diferen ireparabil ntre ceea
ce am planificat i ceea ce s-a ntmplat n realitate;
suntem incapabili, din diverse motive, s refacem acea diferen.
92 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Probleme

Problemele apar surprinztor de des n viaa noastr de zi cu zi, att acas


ct i la locul de munc. De aceea nu trebuie s ne surprind faptul c i proiectele
pe care le derulm se pot confrunta cu probleme, legate de:
- diferenele ntre ceea ce am planificat i ceea ce suntem capabili a
realiza;
- faptul c nu avem un sistem de monitorizare a proiectului eficient,
ceea ce ne pune n imposibilitatea de a cunoate permanent stadiul n
care se afl proiectul;
- absena nejustificat a unor persoane sau a unor echipamente
importante atunci cnd avem nevoie de ele;
- nelegerea greit a mesajelor, instruciunilor sau cererilor
comunicate.
Natura schimbtoare i durata limitat a proiectelor ofer mediul prielnic
pentru apariia problemelor, toate acestea putnd avea un numr mare de cauze dar
i un numr mare de soluii.
Una din modalitile n care se evideniaz importana managerului de
proiect este operaia de identificare i de rezolvare a problemelor care apar n
derularea proiectului. Aa cum am vzut anterior, problemele se rezolv prin luarea
unor decizii. Managerul de proiect trebuie s ia aceste decizii ct mai rapid i
eficient pentru a contribui la succesul proiectului. Deciziile de acest gen urmresc a
determina:
- care este cauza real a problemei noastre;
- care ar fi cea mai eficient i economic soluie.
Modul n care managerul de proiect colecteaz, analizeaz i folosete
informaiile este esenial pentru identificarea soluiei potrivite pentru fiecare
problem legat de derularea proiectului.

Problemele - cauz sau efect?

Problemele pe care le ntmpinm pe parcursul derulrii proiectelor apar n


diverse modaliti. De exemplu, putem s ne confruntm cu eecuri i n cazul
proiectelor cel mai atent gndite, managerul de proiect putnd fi confruntat cu un
set de probleme care poate include:
operaiuni ncepute i neterminate;
neatingerea punctelor de control n derularea proiectului;
un nivel ridicat al stresului i disensiunilor care apar ntre membrii echipei;
nencadrarea n timpii anterior stabilii.
Prima reacie a managerului de proiect poate fi ajungerea la concluzia c
aceste probleme se datoreaz faptului c echipa de proiect nu se strduiete
ndeajuns sau c numrul membrilor echipei este insuficient. S-ar putea ns, ca nu
Proiecte economice. Managementul proiectelor 93

acestea s fie neaprat cauzele, putnd exista i alte motive de nereuit: o


monitorizare insuficient a muncii echipei, transmiterea unor informaii incomplete
referitoare la sarcinile membrilor echipei, o planificare necorespunztoare a
activitilor proiectului, o necoordonare a activitilor i sarcinilor membrilor
echipei, lipsa echipamentului sau mainilor necesare sau chiar luarea unor decizii
greite de ctre managerul de proiect.
n acest moment, trebuie s ne reamintim c toate proiectele se bazeaz pe
resurse umane, materiale i informaionale. Toate acestea pot i vor contribui la
crearea unor probleme. Primul pas pe care ar trebui s-l facem n rezolvarea acestor
probleme const nu n tragerea unor concluzii pripite, ci n identificarea cauzei
reale a problemei noastre.

Care este, de fapt, problema noastr?

Una din modalitile prin care putem identifica natura real a problemelor
ce apar pe parcursul derulrii unui proiect presupune obinerea rspunsurilor la
urmtoarele ntrebri:
- ce s-a ntmplat?
- unde s-a ntmplat?
- cnd s-a ntmplat?
- de ce s-a ntmplat?
Pentru a putea continua exemplul, s presupunem c vom obine
aproximativ rspunsurile de mai jos:
- ce s-a ntmplat? Rspuns: activitile b), c) i f) nu s-au ncadrat n
timpul alocat.
- unde s-a ntmplat? Rspuns: principalele ntrzieri au aprut la faza de
tiprire.
- cnd s-a ntmplat? Rspuns: ntrzierile au devenit evidente n
sptmna cu numrul 32.
- de ce s-a ntmplat? Rspuns: nu tim sigur, dar cteva cauze ar putea fi:
ntrzieri n procurarea materiei prime;
performane nesatisfctoare;
supraveghere necorespunztoare a derulrii activitilor;
insuficiene n procesul de stabilire a sarcinilor;
informaii insuficiente asupra sarcinilor;
echipament neadecvat.
Chiar dac rspunsul la aceste ntrebri nu ne poate lmuri pe deplin asupra
problemei noastre, el ne ofer ns o imagine mai clar a posibilelor cauze. Pentru
a ne apropia de ceea ce cutm trebuie s aplicm din nou tehnica de mai sus, de
data aceasta aplecndu-ne asupra rspunsului primit la ultima ntrebare ("de ce?"):
- ce materiale s-au primit cu ntrziere? Rspuns: cerneala roie.
- unde au aprut aceste ntrzieri? Rspuns: la depozitul furnizorului.
94 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- cnd au aprut aceste ntrzieri? Rspuns: au nceput s apar n


sptmna cu numrul 29.
- de ce au aprut aceste ntrzieri? Rspuns: furnizorul a considerat c
aceast comand nu este prioritar n faa altora.
Ca urmare a acestei analize ne vom gsi mult mai aproape de miezul
problemei, ceea ce face ca managerul de proiect s fie capabil, n acest moment, s
ia decizia corespunztoare pentru a remedia deficienele: fie s apeleze la un alt
furnizor, fie s l preseze pe cel n cauz s respecte programul de livrri anterior
stabilit.
O alt modalitate de a descoperi natura real a problemelor presupune
folosirea diagramei Ishikawa (numit i "diagrama os de pete" sau "diagrama
cauz - efect"). Realizarea acestei diagrame ncepe prin desenarea, n partea
dreapt a foii de hrtie a unui chenar n care vom nscrie problema cu care ne
confruntm. Vom desena apoi o sgeat de-a latul foii de hrtie, cu vrful ndreptat
spre chenarul desenat anterior, i alte patru sgei laterale, cte dou de fiecare
parte, ndreptate spre sgeata anterior desenat. Fiecare din cele patru sgei
reprezint un grup de cauze care ar fi putut duce la apariia problemei nscris n
chenar. Aceste grupuri de cauze ar putea avea legtur cu persoanele implicate n
proiect, cu echipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite.
Dac folosim aceast tehnic la exemplul anterior, rezultatul va fi
asemntor cu cel din figura de mai jos:

Persoane Metode
Obiective
Lips de Lips de neclare Sistem de nregistrare
experien judecat a datelor i de creare a
rapoartelor neadecvat
Metode
Neatenie Motivare neco- neclare
respunztoare Activiti de
msurare
Planificare imprecise
Supraveghere Practic eronat
necorespunztoare insuficient activitile b),
c) i f) nu s-au
ncadrat n
Performan timpul alocat
necorespunztoare Capacitate Alt tip dect
neadecvat cel stabilit Calitate
slab
Echipament
neadecvat Disponibiliti Insuficiente Nedisponibile
neadecvate la timp

Echipament Materiale
Proiecte economice. Managementul proiectelor 95

Dac este conceput cu atenie, diagrama de mai sus ne poate oferi o list
complet a cauzelor posibile care pot genera efectul din chenarul din dreapta. n
ceea ce privete tehnica anterioar, a ntrebrilor i a rspunsurilor formulate la
acestea, ea nu ne indic concret care este adevrata problem, dar nici nu ne
permite s ajungem la o concluzie greit. Pentru a ajunge la concluzia corect,
aceast tehnic trebuie repetat continuu, fiecare nou aplicare a sa apropiindu-ne
de rspunsul corect.

Informaii, date, realiti i cifre

Ambele tehnici mai sus menionate, dac sunt corect aplicate, ne vor oferi o
mai bun nelegere a cauzelor care au generat problema cu care ne confruntm.
Ceea ce trebuie s facem n continuare este s descoperim modul n care trebuie
colectate i analizate informaiile necesare pentru a:
- ne asigura c problema descoperit este cea real i nu doar un simptom
al altei probleme, mult mai grave;
- identifica potenialele soluii pentru aceast problem.
Aa cum am amintit anterior, managerii de proiect, la fel ca toi ceilali
manageri, sunt adesea forai s ia decizii fr a deine suficiente informaii sau
beneficiind de nite informaii a cror calitate i acuratee este ndoielnic. Din
cauza constrngerilor de timp i de cost ei sunt nevoii s ia o decizie de moment
destul de bun, dar nu pe cea mai bun.
n orice caz, este evident faptul c decizia pe care o va lua un manager de
proiect cu greu va putea fi mai bun dect informaiile pe care se bazeaz, dar
timpul consumat pentru analiza informaiilor respective i a eventualelor
alternative este bine folosit. n multe din proiectele la care participm timpul poate
fi o resurs suplimentar, dac este folosit eficient. Cteva din tehnicile care ne
permit acest lucru sunt detaliate n continuare.

Reprezentarea prin diagrame


Putem folosi diagramele pentru a ne ajuta n rezolvarea problemelor
proiectelor pe care le derulm. Ele pot fi folosite pentru a ne ajuta n identificarea
tuturor intrrilor i ieirilor aferente unui proces, ca n exemplul de mai jos.
Realizarea unei diagrame a intrrilor i ieirilor presupune nelegerea
procesului ce trebuie planificat i identificarea tuturor intrrilor i a ieirilor.
Aceasta nseamn c folosirea unor tehnici mai detaliate sau mai concentrate se va
baza pe folosirea unor informaii cuprinztoare.
96 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Lista de activiti
Planul detaliat
Interdependena informaiilor
Procesul de
Date despre necesarul de resurse planificare a Baza de date a activitilor

Mecanismul de planificare proiectului Creterea experienei


Experiena, cunotinele i planificatorului
abilitile planificatorului

Putem folosi diagramele i pentru a ne asigura c am identificat toate


cauzele unei probleme, aa cum se poate vedea n exemplul urmtor:

Cost de Cost de Costuri Costuri


achiziie nchiriere variabile fixe
Costuri cu
Cost de achiziie contracte de
prestri-servicii

Costuri
operaionale Costuri salariale Costuri cu
Eficiena folosirii directe consultana

Costuri cu
echipamentul Costuri salariale
Costuri indirecte
Costuri materiale salariale

Costul proiectului

Acest tip de diagram este adesea denumit "diagrama cauze multiple" i


poate fi folosit n identificarea relaiilor cauz efect n cazul problemelor aprute
n derularea unor proiecte.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 97

Eantionarea
Atunci cnd trebuie s facem aprecieri asupra modului n care este derulat
un proiect, instinctul ne cere s urmrim pas cu pas, fiecare faz a proiectului, fr
a realiza, n prim instan, c aceasta presupune costuri foarte mari i acumulri
de date care necesit un timp ndelungat pentru interpretare. Aceste eforturi nu sunt
neaprat necesare. Putem urmri doar cteva faze ale proiectului, sau fragmente
din acestea, alese la ntmplare, urmnd a generaliza concluziile astfel obinute i
pentru restul proiectului. Acest proces se numete verificarea pe eantioane i are
rolul de a micora cheltuielile i de a crete viteza de interpretare a informaiilor
culese prin reducerea volumului acestora. Putem eantiona tot ceea ce poate fi
comensurat, ntre datele ce pot fi eantionate numrndu-se:
- activitile persoanelor implicate n proiect;
- folosirea echipamentului cheie.

Folosirea proporiilor
Folosirea proporiilor ne poate conduce la obinerea unor informaii destul
de interesante:
rata nereuitelor n activitile cheie, exprimat ca procent din totalul
ncercrilor;
gradul de folosire a unei maini sau al unui echipament, exprimat n ore de
lucru / total ore disponibile;
nivelul de activitate al personalului, exprimat n ore lucrate / total ore
disponibile;
numr de reclamaii telefonice pe or;
numrul mediu al zilelor n care angajaii nu s-au prezentat la serviciu pe caz
de boal;
numrul mediu al comenzilor primite de la clieni.
Aceste rate, dac sunt calculate cu referire la un numr de operaii, maini
sau sarcini, ne vor ndrepta atenia ctre acele pri ale procesului care nu sunt la
fel de productive ca i celelalte. Posibilele cauze ale acestei productiviti sczute
sunt multe la numr, i pot include:
folosirea unui echipament ineficient;
ntrzieri n procurarea materiei prime;
dificulti n ndeplinirea sarcinilor;
decizii manageriale luate cu ntrziere.
Aceste rate nu ne pot spune nimic despre cauze, dar ne vor ateniona cu
privire la o sarcin, o main sau o operaie care, probabil, nu au dat randamentul
scontat. O regul legat de calcularea ratelor este regula lui Pareto sau regula
80:20, care ne spune c o mic parte din activitile pe care le examinm (cca.
20%) vor fi responsabile pentru o mare parte (cca. 80%) din efecte. Aceast regul
poate fi ilustrat prin timpul pe care personalul dintr-un spital l acord pacienilor:
98 Proiecte economice. Managementul proiectelor

cea mai mare parte a pacienilor au suferit rni uoare, care nu necesit foarte mult
timp din partea medicilor i asistentelor, pe cnd o mic parte din pacieni sunt cei
grav accidentai, adui n stare critic, acetia "abuznd" de cea mai mare parte a
resurselor umane din spital, n sensul c de ngrijirea lor se va ocupa un numr
relativ mare de oameni care le vor aloca un numr mare de ore din programul lor
de lucru. Studiile efectuate au condus la concluzia c aproximativ 20% din pacieni
vor necesita circa 80% din timpul de lucru al personalului din spital.
Regula lui Pareto ne d posibilitatea s ne concentrm atenia asupra
activitilor mai puin productive, s folosim timpul suplimentar alocat unor
activiti mai puin importante pentru altele, care pot produce schimbri
importante, rapide, bazndu-se pe un minim de date de intrare.

Analizarea problemei

Orice tehnic am folosi pentru a identifica problema cu care ne confruntm


i informaiile asociate acesteia, vom avea nevoie s examinm i s disecm
anumite informaii. Modul n care este efectuat acest proces de analiz poate fi
deosebit de important pentru calitatea i rapiditatea deciziilor managerului i pentru
modul n care acesta va rezolva problemele respective. Vom descrie n continuare
cteva tehnici care pot fi folosite pentru intensificarea att a calitii, ct i a
rapiditii cu care sunt luate deciziile.
A. Mediile
Atunci cnd lucrm cu un numr de valori, ne este de multe ori mai la
ndemn s reprezentm tot acest grup printr-o singur valoare. Aceasta poate fi
obinut n mai multe moduri:
a) media aritmetic simpl, obinut prin raportul sumei tuturor valorilor
la numrul de valori luate n calcul.
b) mediana grupului, este valoarea situat la mijlocul grupului, atunci
cnd acesta este aranjat cresctor. De exemplu, n grupul 5, 8, 8, 8 9,
10, 11, 14, 25, mediana grupului este valoarea 9.
c) valoarea reprezentativ este cea mai frecvent ntlnit valoare dintr-un
grup. n exemplul de mai sus valoarea reprezentativ va fi 8.
Valorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi folosite n mai multe moduri.
Putem s le folosim pentru a reprezenta tot grupul, sau putem s monitorizm
aceast valoare reprezentativ pentru a urmri dac s-a schimbat compoziia
grupului. Mediana poate fi folosit pentru a reprezenta grupul chiar i atunci cnd
nu cunoatem exact toate valorile din grup dar tim numrul lor i cte din ele sunt
mai mari sau mai mici dect mediana.
B. Mediile mobile
Ne permit s stabilim dac valoarea vreunui factor urmrit se modific i n
ce sens. De exemplu, n cazul unui proiect care trebuie s se finalizeze prin editarea
unei cri, numrul de pagini editate pe sptmn se modific astfel:
Proiecte economice. Managementul proiectelor 99

Sptmna Nr. de pagini editate


1 12
2 13
3 10
4 15
5 17
6 9

Numrul mediu de pagini scrise n decursul perioadelor de cte trei


sptmni va fi:

Perioada Nr. mediu de pagini editate


sptmnile 1-3 11,66
sptmnile 2-4 12,66
sptmnile 3-5 14,00
sptmnile 4-6 13,66

Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendinei pe care o are


numrul mediu de pagini editate, fr a fi indui n eroare de valori extreme sau de
fluctuaiile regulate ale valorilor.
C. Arborii decizionali
Atunci cnd managerul trebuie s ia o decizie cu care s rezolve o
problem, el va fi confruntat cu cteva incertitudini legate de rezultatele deciziilor
sale sau de alternativele disponibile. Arborii decizionali sunt adesea folosii pentru
a estima aceste rezultate pe baza posibilitilor de apariie a acestora i a
consecinelor financiare pe care acestea le implic.
De exemplu, un manager al crui proiect este ieit din planificarea iniial
se va confrunta cu decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activiti pentru a
reintra n graficul de timp. Estimrile privind succesul acestei aciuni sunt de 60%,
iar n cazul n care nu s-ar aloca fondurile suplimentare ansele de a reintra n
grafic sunt de doar 10%. n acest caz, arborele decizional ar arta cam ca n figura
de mai jos.

Costul probabil al acestor alternative ar fi:

- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 1200 x 0,4 = 1080 USD


- varianta fr alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 200 x 0,9 = 180 USD

Aceste rezultate ne arat c, datorit penalitilor mici, cea mai bun decizie
este cea care nu presupune alocarea de fonduri adiionale. Dac, ns, penalitile
ar fi de 3000 USD n loc de 200 USD, costul probabil al acestor alternative s-ar
modifica n consecin:
100 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 4000 x 0,4 = 2200 USD


- varianta fr alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 3000 x 0,9 = 2700 USD

reintrare - costuri: 1000 USD


0,6
n grafic - fr penaliti

cu alocare 0,4 tot n afara - costuri: 1000 USD


de fonduri graficului - penaliti: 200 USD
Noduri de distri-
buire a anselor

reintrare - fr costuri
0,1
fr alocare n grafic - fr penaliti
Nodul
decizional de fonduri
0,9 tot n afara - fr costuri
graficului - penaliti: 200 USD
ans de
realizare

Aceste rezultate vor modifica decizia noastr, n sensul c vom opta, n


acest caz, pentru varianta cu alocare de fonduri suplimentare. E bine de reinut c
rezultatele obinute cu ajutorul arborilor decizionali depind n mare msur de
calitatea estimrilor noastre n ceea ce privete ansele de realizare a alternativelor
posibile. Din pcate, aceast tehnic nu ne permite s descoperim:
- care din aceste estimri este cea mai important;
- care sunt efectele valorilor alternativelor.

Rspunsuri i soluii

Oricare ar fi tehnica pe care o folosim pentru identificarea problemelor


noastre i analiza datelor asociate acestora, pn la urm vom cuta s generm
soluii eficiente i economice. Soluiile unice, speciale, sunt, ns, foarte rare, i de
multe ori ne vom confrunta cu un numr de posibile soluii, fiecare cu avantajele i
dezavantajele ei. n aceste circumstane ne vom confrunta cu sarcina identificrii i
evalurii soluiilor ct mai rapid, ieftin i uor cu putin. Primul pas al acestui
proces este acela al identificrii alternativelor.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 101

Gsirea rspunsului

Soluiile problemelor noastre trebuie gsite adeseori n condiiile n care


informaiile disponibile sunt limitate sau neconfirmate. Procesele prin care
ncercm s identificm i s evalum potenialele soluii la problemele noastre
trebuie s fie:
suficient de robuste pentru a supravieui lipsei de date factuale;
capabile s rspund datelor limitate de care dispunem;
capabile s produc rezultate consistente.
Aceste procese includ urmtoarele exemple.
Brainstormingul
Poate din cauza numelui su, despre brainstorming se crede de multe ori c
are multe n comun cu procesul de creaie spontan, c este un fel de "evrika" de
grup. Nu este deloc aa, procesul fiind, de fapt, un atac consistent, structurat asupra
unei probleme supus dezbaterii, care presupune un grup de persoane ce emit
spontan o serie de idei pe care apoi le discut i le evalueaz. Acest proces are
cteva reguli de baz:
1. grupul trebuie s nu i implice pe cei care urmeaz s decid care este
soluia final ce urmeaz a fi adoptat, s fie constituit dintr-un numr de
8 pn la 15 persoane provenind dintr-o varietate ct mai mare de
domenii;
2. menirea grupului este s identifice sau chiar s creeze soluii, dar n nici
un caz s le evalueze;
3. toate soluiile propuse vor fi discutate, indiferent ct de bizare, ilogice,
nepractice sau chiar ridicole ar prea.
n forma sa complet, procesul de brainstorming are trei etape.
A. Etapa de generare a ideilor
n aceast etap se alctuiete grupul, dup care acesta este pus n tem
referitor la problema ce trebuie soluionat. Unul din membrii grupului va fi
desemnat conductor de discuii. n atribuiile sale intr s le reaminteasc
membrilor grupului ideile de baz - se accept toate ideile emise i nu se realizeaz
nici un fel de evaluare n timpul discuiilor - dar i s noteze pe un flip-chart toate
ideile emise pentru ca acestea s nu se piard.
Ideile emise de ctre membrii grupului vor fi notate fr a se solicita nici o
explicaie. Durata acestei etape depinde de experiena participanilor i de
complexitatea problemei, dar trebuie s fie undeva n jurul a 30 de minute. n nici
un caz momentele de tcere nu trebuie interpretate ca final al activitii - poate fi
un moment de reflecie profund ce va fi urmat de un nou set de idei.
B. Etapa de selecionare a ideilor
n aceast etap grupul va mpri ideile n mai multe categorii, dintre care
cele mai uzuale sunt:
- idei bune;
102 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- idei proaste;
- idei neobinuite.
Mai pot exista, ns, i alte categorii: idei posibile, idei imposibile, idei
excentrice. Gruparea ideilor n categoriile de mai sus se poate dovedi folositoare, n
sensul c vom descoperi dac ideile neobinuite sau cele excentrice pot fi incluse
n vreuna din celelalte categorii.
C. Etapa de selecie
Membrilor grupului li se cere n aceast etap s noteze pe o foaie de hrtie
care consider ei c sunt cele mai bune idei, urmnd ca din centralizarea fcut s
se desemneze ideea considerat de ctre grup drept cea mai promitoare.
Gndirea colateral
Atunci cnd ne confruntm cu nevoia de a rezolva o problem, de cele mai
multe ori gndirea noastr este influenat de experienele anterioare i de
cunotinele acumulate. Acestea le folosim pentru a diseca problema n elemente
structurale, pentru a putea obine mai uor o soluie. Exist ns, i probabil toi am
experimentat acest lucru, momente cnd soluiile pe care le cutm nu le obinem
prin judecat logic, ci apar, pur i simplu, din senin. Gndirea colateral
ncurajeaz acest proces, lsnd mn liber creativitii pentru a lucra cu
informaiile disponibile i a gsi o soluie neateptat. Acest lucru e posibil:
n primul rnd descoperind factorii care ne limiteaz sau domin
judecat - de exemplu faptul c o anumit activitate trebuie ndeplinit
ntr-un anume fel sau c este urmat ntotdeauna de o alt activitate;
n al doilea rnd, folosind cteva tehnici simple pentru a incita la
creativitate sau a o induce.
Gndirea colateral este folosit, de obicei, ca o soluie complementar la
modalitile convenionale de a rezolva problemele, ea fiind capabil a genera idei
care pot fi analizate apoi prin logic.

Alegerea soluiei

Metodele anterior descrise au menirea de a genera mai multe soluii


alternative la problemele proiectelor noastre, iar ceea ce trebuie s facem este s
alegem soluia pe care urmeaz s o implementm. Aceast alegere poate fi fcut
n mai multe moduri, dou dintre acestea fiind exemplificate mai jos.
Tehnica Delphi
Iniial, tehnica Delphi a fost folosit pentru previzionri tehnologice i
presupunea analizarea rezultatelor unor chestionare trimise unui numr de experi
care nu au mai purtat discuii legate de temele cuprinse n acestea. Ca i
brainstormingul, aceast metod mobilizeaz un grup de persoane crora le sunt
puse la dispoziie un numr de soluii la o problem i li se cere s aleag acea
soluie pe care ei o consider potrivit. Alegerea se va face individual, fr nici o
dezbatere de grup sau vreo discuie cu ceilali membrii ai grupului. Alegerile
Proiecte economice. Managementul proiectelor 103

membrilor grupului vor fi notate pe cte o foaie de hrtie i nmnate


conductorului acestuia. Acesta va contabiliza rezultatele, apoi va anuna grupului
soluia care a primit cel mai mic numr de voturi. Aceasta va fi eliminat din lista
de alternative, apoi procesul se va repeta pn cnd se va contura o soluie clar.
Acest proces permite abilitii, ndemnrii i intuiiei grupului s fie folosite fr a
nate dificulti sau presiuni care s genereze gndire de grup.
Ordonarea
Este o metod ce poate fi folosit - aa cum am vzut n una din temele
anterioare - pentru alegerea unui proiect pentru a fi implementat. Ordonarea poate
fi folosit, de asemenea, i pentru alegerea unei alternative disponibile pentru a
rezolva o problem. Metoda se bazeaz pe aranjarea acestor alternative n funcie
de un numr de caracteristici. Alternativa care va totaliza cel mai bun scor va fi
aceea care va fi implementat. Caracteristicile menionate vor avea legtur cu
stadiul n care se afl proiectul i cu natura problemei n cauz, dar trebuie s fie
aplicabile tuturor alternativelor.

Soluii alternative
Caracteristici A B C D
Not Pdr. Not Pdr. Not Pdr. Not Pdr.
Cost 1 1 3 3 2 2 4 4
(factor de ponderare = 1)
Timp 2 1 1 0,5 3 1,5 4 2
(factor de ponderare = 0,5)
Valoarea rezultatului 1 2 3 6 2 4 4 8
(factor de ponderare = 2)
Calitatea rezultatului 2 1,5 1 0,75 4 3 3 2,25
(factor de ponderare = 0,75)
Total 5,5 10,25 10,5 16,25

ntr-o faz mai incipient a proiectului vor fi preferate, probabil,


alternativele care au un timp de implementare mai redus, n timp ce n fazele aflate
nspre finalul proiectului vor fi preferate, alternativele care au un timp de
implementare mai mare, natura i calitatea rezultatului manifestnd o influen mai
puternic asupra alegerii pe care o vom face. Un exemplu de ordonare ponderat
este i cel din tabelul de mai sus.
n acest exemplu, n care s-a folosit o scal de ordonare invers de la 1 (nota
maxim) la 4 (nota minim), alternativa A a generat cel mai mic total (5,5 puncte),
motiv pentru care va fi aleas pentru implementare.
104 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Cuvinte cheie
 problem
 reprezentarea prin diagrame
 e antionarea
 folosirea propor iilor
 analizarea problemei
 solu ionarea problemei

ntrebri recapitulative
 Cum poate fi identificat apari ia unei probleme n cazul unui proiect?
 Cum se poate desosebi ntre cauz i efect n momentul manifestrii
unei probleme?
 Care sunt etapele n solu ionarea problemelor legate de proiect?
 Cum are loc procesul de alegere a solu iei unei probleme legate de
proiect?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Un manager al crui proiect este ieit din planificarea iniial se
confrunt cu decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activiti
pentru a reintra n graficul de timp. Estimrile privind succesul acestei
aciuni sunt de 80%, iar n cazul n care nu s-ar aloca fondurile
suplimentare ansele de a reintra n grafic sunt de doar 15%. Costurile
presupuse de varianta cu alocare de fonduri se ridic la 3000 USD.
Penalitile care ar trebui suportate n cazul neintrrii n grafic ar fi de
4000 USD. Care este varianta optim?
a). cu alocare de fonduri; b). fr alocare de fonduri.
 Apelarea la medii (fixe sau mobile) este necesar i util n etapa: a).
identificrii; b). analizei; c). soluionrii problemei legate de proiect.
 Mediana este cel mai frecvent ntlnit valoare dintr-un grup. A.
Adevrat; B. Fals.
 Care este contribuia diagramei os de pete la rezolvarea problemelor
legate de proiect? ......................................................................................
...................................................................................................................
Proiecte economice. Managementul proiectelor 105

CAPITOLUL 10.

CONFLICTELE LEGATE DE PROIECT

Obiective:
 Identificarea originilor i cauzelor conflictelor legate de proiect
 Distingerea ntre conflicte bune i rele pentru proiect
 Negocierea conflictelor legate de proiect

Rezumat:
Am observat deja modul n care o echip de proiect eficace i eficient se
poate constitui ntr-un factor cheie pentru succesul oricrui proiect, precum i
faptul c membrii acelei echipe: mprtesc aceleai eluri i dorine; ntreprind
aciuni n cooperare; genereaz rezultate mai degrab colective dect individuale.
Totui, experiena ne arat c nu ntotdeauna se ntmpl aa, c oamenii au
deseori conflicte i c ntre ei exist deseori nenelegeri, certuri sau chiar lupte
(mai mari sau mai mici), datorate punctelor de vedere diferite despre ceea ce s-a
fcut sau despre ceea ce trebuia s fie fcut.
n momentul n care intervin aceste conflicte - ceea ce se ntmpl destul de
des - organizaiile reacioneaz i le trateaz diferit. De exemplu, n multe
organizaii aceste conflicte sunt vzute ca fiind: dificile, delicate, incomode
(stnjenitoare), pe scurt, o intruziune nedorit n progresul calm al unor afaceri
ordonate i bine puse la punct. n asemenea organizaii, conflictele sunt rezolvate
n diferite feluri, pornind de la ncercarea de a le ascunde sau de a le eclipsa, pn
la tratarea lor n termenii unui ultimatum, prin eliminarea conflictelor i a cauzelor
lor din organizaie.
Dar aceast replic la conflict nu este universal i multe organizaii
folosesc conflictul ntr-o manier creativ. Un exemplu clar al unei asemenea
folosiri a conflictului intervine des n situaia conducerii procesului de schimbare,
cci responsabilul cu conducerea:
- accept faptul c schimbarea i conflictul merg mn n mn;
- folosete acel conflict ntr-un mod constructiv.

Probleme i conflicte

Precum vedem din lumea care ne nconjoar, prezena conflictelor n


relaiile dintre oameni, ntr-un mod sau altul, este ceva obinuit. Acest potenial
pentru conflict pare a fi o trstur caracteristic care continu s fie prezent n
106 Proiecte economice. Managementul proiectelor

relaiile interumane probabil din cauza substratului prii animalice a omului cu


nnscuta nclinaie spre a acapara teritorii i resurse iar felurile n care este
rezolvat acest aspect n general, i n special n cazul proiectelor, poate fi cheia
succesului.
Am vzut deja n exemplele dinainte, dou moduri total diferite de a trata
un conflict, dar ntrebarea la care trebuie s se rspund acum este urmtoarea: care
dintre aceste moduri sau altele - este corect i care dintre ele va fi cheia
succesului proiectelor? Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, este necesar
mai nti o analiz a noiunii de conflict, a originilor i cauzelor acestuia, i doar
apoi examinarea modurilor n care acel conflict poate fi rezolvat.

Conflictul origini i cauze

n general, conflictul apare atunci cnd cineva simte sau crede c ceilali l-
au frustrat, contrazis sau nu i-au luat n serios interesele sau preocuprile. Aceste
conflicte pot aprea pe marginea oricrei probleme, iar diversitatea naturii lor le
determin s fie: de scurt sau lung durat (trectoare/efemere sau persistente) i
s apar ntre indivizi sau ntre grupuri de persoane.
Consecinele, la rndul lor, pot fi minore sau majore, de scurt sau de
lung durat.
Aceste conflicte intervin din cauza modurilor n care ne comportm unii
fa de alii, iar exemplele tipice aparin sferelor:
- politicii socialitii versus conservatorii;
- religiei catolicii versus protestanii;
- sportului suporterii diferitelor echipe de fotbal;
- banilor cine deine, ce deine i cnd.
n timp ce aceste conflicte apar ca urmare a diferenelor dintre oameni, ele
pot de asemenea s apar din cauza:
- resurselor limitate - dorite de mai multe persoane sau grupuri;
- necunoaterii exacte de ctre persoane a cine este responsabil i cine
ce trebuie s fac;
- recompenselor - ce par a fi inegale i nedrepte;
- punctelor de vedere sau politicilor de firm diferite;
- faptului c oamenii nu se plac sau nu se neleg ntre ei;
- punctelor de vedere diferite dintre noi i ei.

Conflictul bun sau ru?

n mod tradiional, conflictul este privit ca un lucru ru sau chiar


disfuncional, consecin i cauz a unor comportamente anormale sau aberante.
Acest conflict ar trebui rezolvat n moduri care au ca el limitarea efectelor sale
asupra celor implicai. Dar este oare ntotdeauna aa?
Proiecte economice. Managementul proiectelor 107

Exist de asemenea nite forme sau expresii ale conflictelor precum:


rzboaiele, violena asupra persoanelor n vrst sau abuzul asupra copiilor, vzute
de noi toi ca inacceptabile i rele. Dar sunt, de asemenea, i alte forme de
conflicte care au ca rezultat moduri mai noi i mai bune de a aciona, i o mai bun
nelegere a diferenelor dintre oameni, iar aceste conflicte sunt vzute ca avnd
rezultate bune.
Este bine s privim conflictele n aceti termeni, de bune sau rele,
deoarece va exista o diferen major n modul n care ele vor fi rezolvate.
Dac, de exemplu, vedem conflictul ca fiind ru, ar trebui:
- s se evite situaiile n care ar putea s apar;
- s se selecteze membrii echipei de proiect care s se neleag cu
restul echipei;
- s se dea ntotdeauna persoanelor care fac glgie ceea ce vor;
n schimb, dac vedem conflictul ca fiind bun, atunci sar putea:
- crea premise pentru, sau chiar situaii n care abund friciunile i
dificultile;
- alege membrii echipei de proiect cu luarea n considerare tocmai a
tensiunilor i dificultilor dintre ei.
De fapt, n contradicie cu opinia general, conflictul are att pri bune
ct i pri rele. El poate contribui, de exemplu, la:
- scoaterea la iveal a problemelor i astfel rezolvarea lor mai facil;
- apropierea, unirea grupului mpotriva unui inamic comun, cu un mai
mare devotament;
- creterea preocuprilor pentru gsirea de moduri noi de a realiza ceva;
- realizarea unor comparaii mai frecvente i mai detaliate n ceea ce
privete performanele muncii unei echipe fa de ale altora, cu care
se afl n conflict ;
- creterea motivaiei pentru a face lucrurile mai bine.
Dar conflictul poate, de asemenea:
- s nasc sentimente negative, care genereaz stres, fcnd ca locurile
de munc s par nite locuri respingtoare;
- s intervin n comunicarea dintre persoane sau grupuri;
- s influeneze managerii s gliseze spre un stil de conducere
dictatorial, de tipul f cum i spun.
Dar organizaiile sunt mai presus de orice arenele n care fiecare i
dezvluie nevoile, elurile, idealurile i dorinele i n care fiecare se zbate s
gseasc echilibrul ntre aceste sperane i dorine individuale i acelea ale
celorlali, aa nct ele reprezint i prezint situaii i circumstane n care
conflictul este inevitabil. Ele, de asemenea, destul de des, prezint situaii n care
alegerea nu este una ntre un conflict bun i unul ru, ci una dintre prea multe
sau prea puine conflicte. Dac exist prea multe conflicte la locul de munc,
atunci efortul productiv se va diminua/irosi i va avea loc o rsturnare a
108 Proiecte economice. Managementul proiectelor

managementului. Pe de alt parte, lipsa conflictelor poate ncuraja lauda de sine,


apatia, complacerea i letargia, nici una dintre acestea neputnd s ajute o
organizaie s supravieuiasc sau s duc proiectul spre succes.

Proiectele i conflictul

Dup cum s-a observat deja, conflictul este prezent n proiecte,


intervenind mai ales din cauza nevoilor contradictorii ale clienilor, proiectului n
sine i echipei de proiect.
Dar ce sunt aceste conflicte i cnd intervin ele?
Rspunsul la aceast ntrebare este rareori unul simplu i sincer, dup cum
am vzut mai devreme. Aceste conflicte pot aprea deoarece clientul vrea s fie
capabil s:
- influeneze detaliile deciziilor privind proiectul;
- aib libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum
i cnd dorete;
- dein o echip de proiect care s i fie loial, supus, fidel.
Proiectul are nevoie de obiective clare, neambigue, specifice, care s fie
stabilite sau fixate cu prima ocazie.
La rndul su, echipa de proiect are nevoie de:
- un manager de proiect cu autoritate clar i necondiionat;
- membri loiali fa de proiect;
- libertatea de a lua decizii fr intervenii din exterior.
Aceste conflicte apar deseori n jurul unor teme precum:
- planuri i programe cine face, ce i cnd?
- prioriti ce trebuie fcut mai nti i de ce?
- probleme tehnice ce procedee, tehnici trebuie folosite?
- proceduri administrative ce sistem contabil trebuie folosit?
- estimri i monitorizri ale costurilor nu se poate s fi costat att
de mult!
- personaliti nu-l suport pe acel om!.
Toate aceste conflicte tipice pot interveni de-a lungul tuturor fazelor din
ciclul de via al proiectului, dar echilibrul dintre ele i importana lor relativ se va
schimba pe msur ce proiectul trece din faza de concepie n cea de natere, apoi
de la dezvoltare i maturitate la faza de btrnee i apoi la finalizare.
De exemplu, fazei de maturitate i sunt specifice conflicte referitoare la:
- diferenele dintre ceea ce a fost planificat / programat i ceea ce a fost
realizat i dintre modurile n care aceste probleme pot fi rezolvate;
- modalitilor de rezolvare a problemelor tehnice ce pot aprea;
- definirea prioritilor pentru repartizarea persoanelor i alocarea altor
resurse rare.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 109

Pe de alt parte, n faza de declin i n cea terminal vor putea aprea


conflicte referitoare la:
- alocarea resurselor astfel nct s asigure desvrirea proiectului;
- atribuirea de noi misiuni membrilor echipei de proiect sau transferul
acestora la vechile locuri de munc;
- predarea rezultatului final al proiectului ctre client.
Pe scurt, dei aceste conflicte pot s difere att n ceea ce privete
modurile n care ele sunt expuse ct i n importana lor relativ, toate se rezum
n esen la aspecte privind: influena, autoritatea i autonomia.
Precum s-a observat mai devreme, modurile n care aceste conflicte sunt
sau nu rezolvate exercit o influen considerabil asupra potenialului proiectului
pentru succes. S-a vzut de asemenea c - cel puin parial - modul n care
conflictele pot fi aplanate se bazeaz pe felul n care este organizat proiectul. Dar,
precum se va vedea imediat, aceasta nu este singura soluie a dilemei prezentate de
nevoile adesea opuse ale clientului, proiectului i echipei.

Managementul conflictelor

Conflictul poate fi tratat n mai multe feluri, iar varietatea acestor stiluri
de management al conflictelor reflect nu numai marea varietate a naturii i
cauzelor conflictelor dar, de asemenea, i diferitele stiluri comportamentale. De
exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin:
evitarea lui:
- ignorarea lui i sperana c va disprea;
- impunerea unei a treia soluii;
- impunerea discreiei;
- impunerea unor reguli sau proceduri;
disiparea sau topirea lui:
- comportarea atent, precum n cazul n care s-ar turna ulei n ape
tulburi;
- invocarea unui el mai mare i mai important, astfel nct
conflictul s-i diminueze importana;
permanenta inere a lui sub control:
- apelarea la o ter persoan pentru a arbitra sau reprezenta prile
aflate n conflict;
- negocierea sau tocmeala;
confruntarea lui cu situaii similare:
- folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea situaiilor.
Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influenat i va fi
dependent de circumstanele n care s-a iscat sau a luat natere problema. De
exemplu: un manager care acioneaz sub presiunea atingerii unor eluri sau a unor
reuite colosale poate alege s conduc un conflict prin amnarea aciunii sau
110 Proiecte economice. Managementul proiectelor

cumprarea timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. n alte circumstane


s-ar putea s fie posibil i de dorit s se confrunte problemele i oamenii implicai
i s se gndeasc n timp la o soluie. Dei fiecare are un stil preferat de a trata un
conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de mai sus poate fi potrivit la un
moment sau altul. Cu toate acestea, alegerea stilul potrivit presupune pricepere i
cunoatere, avnd n vedere c acesta nu afecteaz numai rezultatele obinute, dar
de asemenea modelele, coordonatele pe termen lung ale cooperrii n cadrul
echipei. Un bun manager de proiect este acela care accept iminena conflictului i
care l rezolv n aa fel nct s dea energie proiectului i s genereze situaii n
care persoanele s fie:
- pregtite / dornice s-i asume riscuri;
- capabile i doritoare s le spun i altora ce simt (s-i mprteasc
experiena cu alii).
Un manager de proiect nepotrivit este acela care ignor constant sau
suprim conflictul, consumnd energia proiectului i crend situaii n care
persoanele s fie:
- nedoritoare de a se ncrede;
- nedoritoare s fie deschise unele fa de altele;
- frustrate.
Experiena ne spune c, oricare ar fi calitatea managementului sau stilului
de management al conflictului ales, aceste conflicte trebuie rezolvate dac se
dorete ca proiectele s aib succes. Conflictele nerezolvate se manifest n moduri
care nu numai c limiteaz angajamentul membrilor echipei de proiect dar, de
asemenea, deviaz energia de la elurile proiectului, spre nite domenii de activitate
care fac s se urmreasc mai mult concurena sau rzbunarea, n defavoarea
cooperrii. Dar, fie managerii, fie angajaii pot, ca indivizi, s fac alegerea n ceea
ce privete modul de a reaciona la situaiile conflictuale. Un mod de a ilustra
aceste opiuni alternative este acela al matricei ctig pierdere ilustrat mai jos:

Individul sau grupul B


ctig pierdere

Individul ctig ctig ctig ctig - pierdere


sau
grupul A pierdere pierdere - ctig pierdere - pierdere

Matricea ctig - pierdere

Aceast matrice arat c n faa unui conflict cu o persoan sau cu un grup


comportamentul poate mbrca una din urmtoarele forme:
Proiecte economice. Managementul proiectelor 111

- reactiv, rspunznd cu ferocitate egal sau mai mare dect cea a


atacatorilor i permind astfel ca nivelul conflictului s urce, ceea ce
are ca rezultat pierdere de ambele pri un rezultat de tipul 0-0;
- agresiv, dorindu-se depirea sau nvingerea celuilalt un rezultat de
tipul 1-0;
- pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat
nefavorabil un rezultat de tipul 0-1;
- pozitiv, fr a-l domina pe cellalt, dar totui cu for i dorindu-se de
a accepta compromisuri, cu rezultatul ca ambele echipe s ctige
rezultat de tipul 1-1.
Din toate aceste variante, bunul sim i instinctul de conservare sunt cele
care ghideaz n general comportamentul uman spre obinerea unui rezultat de tipul
1-1 sau 1-0.
Dei ambele tipuri de rezultate ale managementului conflictului sunt
eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul 1-1 sunt cele care, pe termen
lung, vor genera efecte care s conduc la succesul proiectului. Rezultatele de tipul
1-1 conduc la creterea ncrederii i implicrii i permit construirea succeselor
viitoare pe baza succeselor din trecut ale firmei, n timp ce ctigul - n dauna
celuilalt, l va face pe acesta s-i dubleze eforturile pentru a fi el cel care ctig
data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a obine acel rezultat de
tipul 1-1 este dat de negociere sau tocmeal.

Negocierea

Cnd ne gndim la actele i aciunile de negociere ne vin n minte multe


imagini i amintiri. Am putea s ne gndim de exemplu la sindicate i patronate
aflate n conflict i purtnd astfel negocieri - pe tema salariilor, sau la imaginile
din filme ale preedinilor americani i rui negociind asupra reducerii armelor
nucleare. La un nivel mult mai personal ne putem aminti procesul de negociere ce
a avut loc cnd ne-am dorit achiziionarea a ceva important.
Toate acestea sunt exemple ale procesului numit negociere un proces la
care recurgem toi de-a lungul vieilor noastre. Acas am putea negocia, de
exemplu, meniul cinei, cine spal vasele i cine terge praful. La locul de munc
negocierile noastre pot fi referitoare la data la care va fi finalizat raportul dorit de
ef, ce prioriti acordm atribuiilor noastre, sau cine este de serviciu n week-end.
Aceste negocieri pot fi duse fie de dou persoane, fiecare cu cte un
argument, fie de grupuri de persoane, se pot desfura pe ci formale sau pe ci
informale i pot implica persoane care sunt direct implicate n temele care se
discut sau sunt doar reprezentani ai celor implicai.
n cazul proiectelor, negocierile pot avea teme precum:
- momentele la care vor fi ncepute i ntreprinse activitile;
- costurile pe care le vor presupune acestea;
112 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- persoanele care le vor rezolva.


Dar negocierile pot, de asemenea, s rezulte din propuneri mult mai
semnificative, precum schimbarea sau modificarea specificaiilor proiectului. Ele
se vor putea referi la:
- costurile suplimentare ce vor aprea;
- timpul suplimentar necesar;
- implicaiile n planul calitii rezultatului proiectului.
Pentru a folosi acest proces de negociere n mod eficient trebuie s
recunoatem c el are ca i punct de plecare i motiv esenial conflictul. Fr acest
conflict rezultat din diferena dintre ceea ce doresc eu i ceea ce doresc alii nu
ar exista nici un motiv de negociere i nici o tem care s fie supus trguielii.
Procesul de negociere ncepe de la acea diferen i de la dorina de identificare a
domeniilor de posibilele nelegeri, de transformare a acestui potenial n realitate i
de obinere astfel de rezultate acceptabile pentru toi.
Negocierea este adeseori vzut ca un proces n termenii ctig pierdere,
ca atunci cnd cumprm o carpet marocan la un pre care credem c este cu
mult sub valoarea lui real sau cnd vindem casa la un pre mai mare dect am fi
sperat, fr s le spunem cumprtorilor despre peretele spart din spatele dulapului.
Dar pentru ca negocierile s contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie s se
finalizeze n ctig pentru ambele pri un rezultat de tipul 1-1 i astfel s se
bazeze mai mult pe colaborare dect pe competiie i pe ncredere sau conciliere
dect pe evitarea sau ascunderea problemelor.

Negocierea modaliti i mijloace

Procesul de negociere are la baz simplul act de tocmeal. Ne trguim


cnd vrem s fim parte a unui act comercial, s vindem sau s cumprm bunuri
sau servicii n schimbul banilor. Acest act care i are rdcinile departe n istorie,
este diferit de cel al trocului, care presupune schimbul unui bun sau serviciu cu alte
bunuri sau servicii. n cea mai veche form a sa el presupune dou persoane ntr-o
discuie fa n fa menit s descopere dac cei doi pot cdea de acord asupra
unui pre sau valori.
Dar cnd ne gndim mai bine la acest act de schimb, ncepem s realizm
c nu exist doar un pre unic la care se poate sau nu s se ajung. Cumprtorul,
de exemplu, are n minte de la nceput un nivel al preului pe care nu este dispus
s-l depeasc, dar i un nivel al preului foarte redus, pe care sper s-l obin de
la vnztor. La rndul lui, vnztorul are dou niveluri ale preului n minte unul
sub care nu este dispus s vnd i altul care reprezint preul la care sper c va
reui s vnd. La o analiz mai atent se poate observa c ambele pri deschid
procesul de negociere la un prim nivel al preului dintr-o serie de oferte i
contraoferte. Cumprtorul se va oferi s cumpere la un pre foarte mic iar
vnztorul va contracara cu o ofert foarte ridicat. Nivelurile joase sau nalte ale
Proiecte economice. Managementul proiectelor 113

acestor prime oferte sunt menite s ofere att cumprtorului ct i vnztorului


ocazia de a se apropia unul de cellalt n ceea ce privete preul, ajungndu-se
practic n final la un compromis ce are ca numitor comun preul tranzaciei. n
negocierile de tip 1-0 cumprtorul va tinde s coboare preul dac este posibil la
nivelul dorit de el, n timp ce vnztorul va ncerca s ridice preul, din nou la
nivelul la care el dorete. Aceste oscilaii ale preurilor i costurile pot fi ilustrate
precum n tabelul urmtor:

Cumprtor
Oferta iniial a vnztorului
Preul sperat de vnztor
Cost sau pre
Costul maxim al cumprtorului

Preul minim de vnzare al vnztorului


Costul minim sperat de cumprtor
Oferta iniial a cumprtorului

Vnztor
Spectrul ofertei

Ocoliurile i denivelrile, oscilaiile care sunt prezente n timpul acestor


oferte i contraoferte vor include:
- cedarea de teren ncet i ovielnic;
- ameninri;
- invocarea politicii companiei;
- afirmaii c nu a mai rmas nimic de dat;
- impunerea de termene limit;
- consultarea unor tere persoane.
Printre factorii care vor decide poziia de echilibru final al acestui proces
de sus-jos trebuie menionai:
- ct de pricepui i experimentai sunt negociatorii;
- prezena sau absena altor cumprtori sau vnztori pe pia (nivelul
concurenei);
- nivelurile anterioare ale preurilor,
- cine a ctigat sau a pierdut data trecut.

Zona schimbului

Cnd privim mai ndeaproape variatele preuri i costuri artate n


diagrama anterioar, observm c ele definesc o zon n care poate exista un
compromis sau o soluie de tipul ctig ctig pentru conflictul dintre nevoile n
opoziie ale cumprtorului i vnztorului. Aceast zon, care este denumit
114 Proiecte economice. Managementul proiectelor

adeseori zona schimbului, are ca limite superioar i inferioar preul minimal al


vnztorului i, respectiv, costul maximal al cumprtorului i este ilustrat n
diagrama urmtoare:

Cumprtor
Oferta iniial a vnztorului
Preul sperat de vnztor
Cost sau pre
Costul maxim al cumprtorului
Zona negocierii
Preul minim de vnzare al vnztorului
Costul minim sperat de cumprtor
Oferta iniial a cumprtorului

Vnztor
Zona negocierii

Pentru a intra n aceast zon i pentru a obine un rezultat de tipul 1-1


este nevoie de pricepere i implicare din partea celor doi negociatori; este nevoie,
de asemenea, de utilizarea eficace a unei vaste suite de abiliti, care le include pe
cele de a:
- construi o relaie cu cellalt negociator, relaie ce presupune o
component puternic de ncredere reciproc;
- identifica repede i cu acuratee ceea ce se ntmpl n procesul
negocierii;
- recunoate de ce se ntmpl aa;
- decide ce se poate face n aceast privin;
- comunica cu precizie i claritate faptele, sentimentele, impresiile;
- asculta fr prtinire sau prejudeci.
Pentru a utiliza n mod ct mai eficace aceste abiliti, un bun negociator
va trebui ca, nainte de debutul negocierilor:
s se asigure c a ascultat, a citit, a observat i a digerat toate sursele de
informaii relevante pentru procesul negocierii;
s se gndeasc la i s pregteasc un plan sau o strategie;
s decid care sunt:
- nivelurile sperate ale costului/preului;
- costul minim sau preul maxim;
- oferta iniial.
s decid asupra unui plan de rezerv n cazul n care rezultatul sperat de
tipul 1-1 se va deplasa n decursul negocierilor spre unul de tipul 0-1.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 115

Managerii de proiect i negocierea

Managerul de proiect este implicat n negocieri pe tot parcursul ciclului de


via al proiectului, iar prezena i utilizarea unor reale abiliti, a experienei i
cunotinelor n aceste negocieri pot aduce importante contribuii la modul n care
este condus proiectul. n prima faz de existen a proiectului concepia -
negocierile au n vedere mai ales transformarea incertitudinilor sau chiar a haosului
specifice nceputului n ordine, i se vor opri cu precdere asupra unor probleme
precum:
- definirea obiectivelor proiectului;
- decizia privind forma de organizare a proiectului;
- asigurarea disponibilitii resurselor necesare.
Pe msur ce proiectul avanseaz de la natere spre dezvoltare, accentul
se va deplasa n ceea ce privete negocierile de la aspectele generale spre detaliile
i specificaiile planurilor, programelor i procedurilor ce urmeaz a fi create.
Aceste negocieri pot avea n vedere:
- probleme tehnice n privina crora managerului de proiect s-ar
putea s dispun de autoritate sau expertiz limitat, dar care pot
afecta semnificativ bugetul i timpul afectate proiectului;
- promisiunile de ajutor de perspectiv precum n cazul unei
organizri de proiect concentrate pe client, n care managerul de
proiect se bazeaz pe alte departamente pentru compunerea echipei
sale, sau n relaiile cu antreprenorii / subcontractanii.
Negocierile managerului de proiect ce au loc n faza matur a proiectului
au n vedere n principal reducerea decalajului dintre detaliile obiectivelor
planificate ale proiectului i nivelurile lor reale. Chiar i n cazul celor mai bune
proiecte, planurile nu sunt ndeplinite ntocmai i unele puncte eseniale vor fi
ratate, iar abilitile de negociator ale managerului de proiect se vor ndrepta spre
aducerea proiectului n parametrii fixai, prin:
- generarea acordului asupra prioritilor noi sau revizuite;
- ctigarea implicrii tuturor n atingerea acestor noi obiective;
- asigurarea disponibilitii resurselor necesare atingerii noilor
obiective.
De-a lungul fazei finale a proiectului, negocierile managerului de proiect
se vor concentra asupra:
- detaliilor nmnrii proiectului ctre client;
- rezolvrii coreciilor finale pe care le solicit clientul;
- repartizrii membrilor echipei transferului la alte proiecte sau la
vechile locuri de munc.
Calitatea coninutului i rezultatelor tuturor acestor procese de negociere
purtate de managerul de proiect sunt deosebit de importante pentru succesul
proiectului: rezultatele n privina abilitilor, experienei i resurselor puse la
116 Proiecte economice. Managementul proiectelor

dispoziia proiectului; coninutul i n special prezena (sau absena) ncrederii


reciproce i a efortului comun n favoarea proiectului care s-au construit de-a
lungul acestor negocieri se vor reflecta asupra ntregului proiect prin crearea (sau
distrugerea) unui mediu propice muncii n echip i a unei dorine comune de
succes.

Cuvinte cheie
 conflict legat de proiect
 cauzele conflictelor
 managementul conflictelor
 matricea c tig pierdere
 negocierea conflictelor

ntrebri recapitulative
 Care sunt cauzele determinante ale conflictelor n cazul proiectelor?
 Identifica i contribu ii ale conflictelor legate de proiect la
managementul eficient i eficace al acestuia.
 Care sunt stilurile comportamentale n managementul conflictelor
legate de proiect?
 Ce teme pot viza negocierile n cazul conflictelor legate de proiect?

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 De regul, conflictele legate de proiect se datoreaz: .............................
...............................................................................................................
 Comportamentul de tip reactiv / pasiv fa de situaiile conflictuale
conduce la rezultate de tipul 0-0.
 Zona schimbului are ca limite superioar i inferioar pre ul minimal
al vnztorului i, respectiv, costul maximal al cumprtorului.
A. Adevrat; B. Fals.
 Pe msur ce proiectul avanseaz, accentul se va deplasa n ceea ce
prive te negocierile de la aspectele generale spre detaliile i
specifica iile planurilor, programelor i procedurilor.
A. Adevrat; B. Fals.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 117

CAPITOLUL 11.

MONITORIZAREA I CONTROLUL PROIECTELOR

Obiective:
 Identificarea ac iunilor i termenelor specifice monitorizrii
proiectelor
 Concretizarea monitorizrii planului i bugetului proiectelor
 Formularea rapoartelor de progres al proiectelor
 Relevarea locului i rolului edin elor pe baza proiectului
 Analiza modelelor de control al proiectelor

Rezumat:
n capitolele anterioare au fost analizate modurile n care rezultatele unui
proiect sufer sub aciunea uman transformarea de la noiunile generale
specifice fazei de debut a proiectului pn la precizia i amnuntele specificaiei
acestuia.
S-a observat, de asemenea, cum acea specificaie este apoi transformat
ntr-un plan al proiectului o succesiune de aciuni intenionate, care d via i
form dorinei managerului de proiect de a controla viitorul proiectului. Dar
lucrurile nu decurg ntotdeauna aa cum au fost planificate. Aprovizionarea cu
materiale poate ntrzia, activitile eseniale ale proiectului se pot lovi de
dificulti neprevzute i risc s nu se nscrie n termenele planificate pentru a fi
finalizate, iar echipamentul poate ceda tocmai cnd este mai mare nevoie de el.
Cnd oricare dintre acestea sau alte nenorociri asemntoare apar, rezultatul
net este punerea la ncercare a abilitii managerului de proiect de a obine
rezultatele proiectului: la timpul potrivit; cu performana dorit; la costul potrivit;
la calitatea dorit. Din aceste lucruri foarte bine tiute rezult c este nevoie de un
sistem rapid i eficient care: s spun cnd lucrurile nu sunt cum ar trebui s fie; s
permit corectarea sau s limiteze efectele acestei diferene.
Prima dintre aceste cerine este satisfcut de ctre procesul de
monitorizare, un proces care implic activiti de: msurare, colectare,
nregistrare, comparare i analizare a informaiilor despre anumite aspecte ale
proiectului sau despre toate aspectele acestuia i apoi de comparare a acelor
informaii cu scopurile i realizrile planificate ale proiectului. Rezultatul acestor
activiti ar trebui - dac sunt eficace - s furnizeze managerului de proiect
rspunsuri la ntrebri cheie cum ar fi:
- vom realiza ceea ce ne-am propus?
- vom termina la timp?
118 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- vom depi bugetul?


Rspunsurile ar trebui de asemenea s-i spun managerului de proiect:
- ce diferene sunt ntre performana realizat i cea planificat a
proiectului?
- unde, n numeroasele sarcini i activiti ale proiectului, apar aceste
diferene?
- cnd au nceput s apar?
A doua cerin este de a putea face ceva n privina acestor diferene atunci
cnd ele apar, n aa fel nct aciunile ntreprinse s fie att oportune ct i eficace.
Indiferent de demersurile asumate pentru depirea acestor diferene,
rezultatele lor ar trebui s se concretizeze n reducerea sau chiar eliminarea
diferenei dintre planul proiectului i realitate. Aceste activiti dau coninutul
procesului de control un proces alimentat de informaiile furnizate de ctre
procesul de monitorizare i care permite managerului de proiect s stpneasc
progresul proiectului i s ia msurile necesare pentru a se asigura c obine
performanele planificate n timpul, la costurile i calitatea dorite sau ateptate.
Att monitorizarea ct i controlul sunt procese cheie pentru succesul
proiectului, dar, cum se ntmpl n cazul tuturor mecanismelor att de strns
legate ntre ele, aciunile i rezultatele lor trebuie s se completeze una pe alta,
pentru a fi eficiente n contribuia lor la acel succes.

Monitorizarea

Dup cum s-a vzut mai devreme, monitorizarea proiectelor implic


managerul de proiect n urmtoarele aciuni:
- msurarea sau testarea performanelor;
- transformarea datelor culese n forme semnificative i uor de neles.
Acesta nu este ns un exerciiu academic sau intelectual, deoarece toate
aciunile pot fi fcute numai dac se cunosc suficiente aspecte ale derulrii
proiectului. Totui, pentru ca monitorizarea s fie eficace n contribuia sa la
succesul proiectului, mai nti este necesar a se decide asupra a:
- ce trebuie monitorizat;
- ct de des trebuie fcut monitorizarea.
Acesta este un pas cheie care va determina nu numai valoarea monitorizrii,
ci i modul n care procesul de monitorizare contribuie la succesul proiectului. De
exemplu, dac ne hotrm s monitorizm prea multe aspecte ale proiectului,
atunci capacitatea noastr de a vedea i de a reaciona la deviaii de la planul
proiectului va fi limitat de:
- un volum prea mare de informaii;
- timpul necesar pentru analizarea acestor informaii.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 119

Dac, ns, monitorizm prea puine aspecte, am putea scpa schimbarea


direciei de mers a altui aspect cheie, neputnd reaciona dect cnd este prea
trziu. Aspectele monitorizate trebuie alese cu grij, nu la ntmplare, iar atenia n
acest proces se va ndrepta cu precdere asupra alegerii aspectelor cheie pentru
succesul proiectului. Evident, aceste aspecte trebuie s ofere informaii despre
dimensiunile cheie ale proiectului: cost, performan, timp, calitate. Dar ce aspect
sau trstur ale acestor dimensiuni vor fi msurate de fapt i ct de des?
Varietatea enorm a proiectelor i a rezultatelor lor face imposibil de a
rspunde acestei ntrebri ntr-o manier detaliat i specific i, n oricare caz,
aceast decizie aparine n cele din urm managerului fiecrui proiect. Totui,
exist cteva reguli generale care, dac sunt urmate, vor da posibilitatea procesului
de monitorizare s contribuie la succesul proiectului. Aceste reguli ne spun c ar
trebui s ne concentrm asupra monitorizrii i msurrii aspectelor proiectului:
- uor de monitorizat;
- la momentul potrivit;
- uor de neles;
- credibile;
- relevante.
De exemplu, cnd aplicm aceste reguli unui proiect la care costurile sunt
dominate de cele cu fora de munc, vom descoperi c este mai uor i mai rapid s
monitorizm totalurile sptmnale dect s ateptm facturile lunare ale costurilor
muncii. De asemenea, aceste reguli ne vor ghida n monitorizarea unor factori ai
proiectului cum sunt: lungimea cablului ntins, numrul de cuvinte scrise, suprafaa
de covor ntins pentru proiecte la care acestea sunt relevante i credibile.
Dar, desigur, monitorizarea noastr nu este limitat la aceti factori rapizi
i uori, la fel cum un medic nu poate baza diagnosticul unui pacient doar pe
frecvena pulsului acestuia.
Trebuie s putem corela aspectele monitorizate ale proiectului cu cele dou
expresii de baz ale proiectului: planul proiectului i bugetul proiectului.

Monitorizarea planului proiectului

S-a vzut ntr-unul din capitolele anterioare c planul proiectului se refer la


aciunile proiectului i astfel el va arta:
- cnd trebuie fcute acele aciuni;
- cine trebuie s le fac;
- ce echipament, unelte, sunt necesare pentru a le ntreprinde.
Cu toate acestea, orict de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar
o exprimare a inteniilor i dorinelor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea
ce se vrea s se ntmple n privina proiectului. Pe msur ce proiectul se dezvolt,
se va observa, n mod inevitabil, c lucrurile nu decurg aa cum s-a sperat sau s-a
120 Proiecte economice. Managementul proiectelor

planificat, ceea ce poate fora managerul de proiect s devieze de la plan, sau chiar
s-l schimbe.
Aceasta este interaciunea dintre actualitatea evenimentelor reale i
inteniile planului relaie ce trebuie monitorizat dac se dorete succesul
proiectelor. Pentru a putea face lucrul acesta trebuie s acceptat faptul c planurile
sunt mai mult dect simple modele de/pe hrtie ale unui viitor ireal ce nu se poate
atinge sau decoraiuni murale convingtoare; trebuie acceptat faptul c planurile
proiectului sunt unelte:
- pline de semnificaii;
- utilizabile;
- uor de neles;
- capabile de schimbare.
Pentru muli manageri de proiect nceptori, acesta este un pas dificil n
cele din urm un plan este un plan i dac nu intenionezi s-l urmezi de ce s te
mai deranjezi s-l creezi? Dar un plan, dac este s contribuie la succesul
proiectului, trebuie vzut i folosit ca o unealt, un instrument al managementului,
un mijloc de a ndeplini rezultatele proiectului i, de vreme ce proiectele n sine se
refer la schimbare, planul nsui trebuie s poat fi schimbat. Procesul de
identificare i implementare a schimbrii este unul din modurile prin care poate fi
controlat proiectul un proces care va fi tratat mai trziu n acest capitol i unul
care, cum am vzut mai devreme, trebuie s fie urmat ntotdeauna de un proces de
monitorizare.
Cnd se recurge la planuri pentru monitorizarea i nregistrarea progreselor
nregistrate de proiect, se apeleaz la compararea a ceea ce s-a realizat cu ceea ce a
fost planificat; acest lucru poate fi fcut fie grafic prin umplerea barelor
graficului Gantt, fie numeric prin nregistrarea datelor n nodurile reelei AON
sau pe sgeile reelelor AOA.

Bornele proiectului

Progresele proiectului pot fi nregistrate i comparate i prin folosirea aa


numitelor borne ale proiectului. Acestea sunt evenimente care pot fi folosite pentru
a marca progresul proiectului prin diferitele faze de cretere i declin, i astfel ele
trebuie s fie:
- clar identificate;
- semnificative;
- aflate pe drumul critic al proiectului.
Ele pot reprezenta:
- sfritul unei secvene de activiti cum sunt cele asociate cu
crearea fundaiei unei case;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 121

- nceputul unei secvene de activiti cum ar fi acceptarea de ctre


editor a manuscrisului crii unui scriitor, care ncepe atunci o
secven de activiti asociate ce editarea i tiprirea.
Bornele pot fi indicate:
- grafic ca n barele goale (planul) sau pline (realizarea planului) ale
graficului Gantt;
- cu cuvintele i datele unui raport cum este:

borna numrul data programat data realizat


1 25.10.2007 24.10.2007

Folosirea bornelor ca o unealt pentru monitorizarea stadiului proiectelor


ofer managerului de proiect un feed-back care i d posibilitatea s neleag
repede i uor stadiul n care se afl proiectul i s nceap astfel procesele de
management i control ale proiectului pe drumul su spre succes.

Dincolo de limite

Alt tehnic ce poate fi folosit pentru a aprecia stadiul proiectelor implic


folosirea a ceea ce este denumit foarte des testarea limitei; aceasta presupune:
- msurarea unui aspect al proiectului;
- compararea valorii msurate cu un nivel dinainte stabilit;
- acionarea numai dac i cnd aceast limit este depit.
Procesul poate fi aplicat oricrui aspect al proiectului; el poate fi folosit, de
exemplu, pentru a monitoriza:
- cheltuielile proiectului;
- ritmul de activitate al proiectului;
- borna atins a proiectului.
Aceast tehnic poate fi:
- uor de integrat n sistemele informaionale existente;
- folosit de ctre oricare dintre membrii echipei proiectului;
- folosit manual sau cu ajutorul calculatorului.
Testarea limitei este de asemenea de folos pentru eficientizarea timpul
managerului de proiect, din moment ce el este implicat numai cnd limita stabilit
a fost depit. Reaciile i aciunile declanate cnd aceast limit este depit
pot fi adaptate n funcie de limita atins. De exemplu, dac monitorizm nivelurile
de cheltuieli sptmnale ale proiectului, limitele i rspunsurile noastre pot fi dup
cum urmeaz:

Limita prestabilit Aciunea


Depirea bugetului cu 5% investigarea cauzei
Depirea bugetului cu 10% iniierea aciunilor de control al costului
122 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Depirea bugetului cu 20% reducerea costului prin:


- oprirea activitilor care nu sunt critice;
- reducerea ratelor altor activiti.

Nivelurile prestabilite pot fi folosite i pentru declanarea: creterii sau


scderii frecvenei raportrilor sau a nivelului muncii depuse.
Metoda poate fi folosit i pentru a declana aciuni i activiti obinuite.
De exemplu, ajungnd la o born:
- se ncepe lucrul la activitile care conduc la urmtoarea born a
proiectului;
- se cere o recapitulare a progreselor proiectului sau o edin de
planificare a activitilor urmtoare;
- se elaboreaz un raport formal al progresului proiectului.
Pe scurt, limita se poate folosi pentru:
- a aduce n atenie progresul domeniilor critice ale proiectului;
- a permite administrarea proiectelor n feluri n care ndemnrile i
abilitile s fie exploatate mai eficace.

Monitorizarea banilor

S-a vzut n capitolul 7 c bugetul proiectului joac un rol important n


administrarea tuturor proiectelor, permind managerului de proiect s vad:
- de ci bani este nevoie;
- cnd este nevoie de ei.
Bugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monitorizarea cheltuielilor
proiectului i pentru obinerea de informaii privind apariia nevoii de ajustare sau
modificare a cash flow-ului. Unul din modurile n care se poate face aceasta este
prin folosirea a ceea ce se numete adesea curba S, aa cum este redat mai jos:

Buget total
Cost total

Cheltuiala
planificat Cheltuial
efectiv

Timp

Aceast curb ne arat modelul bugetar al cheltuielilor proiectului i ne


permite compararea acestuia cu cheltuiala efectiv. Dar cheltuiala efectiv, care
Proiecte economice. Managementul proiectelor 123

este nregistrat n registrele contabile ale proiectului, poate fi mai mare sau mai
mic dect cheltuiala preconizat prin buget pentru c:
- munca realizat a costat mai mult sau mai puin dect s-a planificat;
- s-a realizat mai puin munc dect a fost planificat, dar cu o
cheltuial mai mare.
Diferenele dintre acestea sunt foarte nsemnate pe de o parte poate aprea
situaia n care cheltuielile viitoare este probabil s fie sub nivelul planificat prin
buget, iar pe de alt parte, cheltuielile viitoare este probabil s depeasc acel
nivel. Dar cum ne dm seama care situaie este mai probabil s se ntmple? Unul
din modurile n care putem rezolva aceast enigm este prin introducerea
conceptului de analiz a valorii acumulate (EVA - earned value analysis). Acest
mod de a privi cheltuielile unui proiect ne sugereaz s le monitorizm prin
parcurgerea urmtoarelor faze:
- msurarea unitilor de munc efectiv depuse pn n prezent;
- multiplicarea acestui rezultat cu costul unitar folosit n buget,
obinndu-se astfel costul bugetat al muncii depuse;
- compararea rezultatului obinut cu costul efectiv al acestei munci i
cu cheltuiala preconizat a muncii planificate a fi depus, sau cu
costul bugetat al muncii programate.
Diferenele dintre aceste valori ne vor arta:
- diferena dintre valoarea bugetat a muncii prestate i costul efectiv al
acelei munci;
- diferena dintre valoarea bugetat a muncii prestate i valoarea
bugetat a muncii planificate.
Aceste diversiti ne vor arta, de exemplu, dac diferenele de cheltuieli
artate de curba S sunt datorate:
- faptului c costul unitar efectiv este mai mare dect costul bugetat
cum ar fi artat dac CV ar fi fost negative;
- faptului c s-a realizat mai puin dect a fost planificat cum ar fi
dac SV ar fi negative.
Aceast informaie, cum vom vedea mai trziu n acest capitol, va permite
managerului de proiect s decid de ce aciuni este nevoie pentru a aduce
cheltuielile proiectului sub control i pe cursul / n limitele stabilite.

Rapoartele de progres al proiectului

Progresul proiectului poate fi i el nregistrat i comparat cu planul sau cu


ajutorul rapoartelor de progres al proiectului. Acestea pot fi:
- ordinare o dat pe lun;
- speciale atunci cnd apar probleme sau evenimente semnificative
cum ar fi bornele, de exemplu.
Raportul progresului poate fi folosit pentru a:
124 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- aduna date care sunt apoi relaionate, comparate i relatate ntr-un


raport mai cuprinztor;
- nregistra informaii pentru o ntrebuinare viitoare;
- comunica informaiile clientului sau altei pri interesate.
Un proiect tipic, de mrime medie, va avea, de exemplu, rapoarte ordinare
ale progresului provenind de la:
- diferii specialiti cum sunt programatorii de software, trainerii, etc.;
- echipa de proiect ce raporteaz colegilor i managerului de proiect;
- managerul de proiect care raporteaz clientului progresul i
atingerea bornelor.
Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rapoarte speciale ntocmite
cum i cnd acest lucru este cerut i care pot trata chestiuni cum sunt:
- rezolvarea unor probleme neprevzute i presante aprute;
- detectarea i ndeprtarea erorilor aprute n cazul unui algoritm de
software;
- identificarea cauzelor unei ntrzieri n definitivarea unei activiti
cheie.
Rapoartele ordinare pe care managerul de proiect le prezint clientului
reprezint un punct important n comunicarea dintre ei, contribuind n mare msur
la calitatea relaiilor dintre acetia i prin urmare la succesul proiectului. Toate sau
oricare dintre aceste rapoarte poate aduce de asemenea o contribuie important la
calitatea procesului de monitorizare a proiectului, dar cu condiia ca ele s fie:
- comprehensibile;
- concise;
- bazate pe fapte certe i nu pe opinii.
Structura i frecvena acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. n
general scurtimea este nu numai de dorit dar i necesar dac raportul va fi supus
ateniei unui cititor ocupat. Din acest motiv, informaiile explicative, acolo unde
sunt cerute, ar trebui cuprinse n apendice i o versiune condensat a concluziilor i
recomandrilor raportului ar trebui coninut ntr-un sumar situat pe pagin nou.
Cel ce ntocmete un scurt raport va adopta adesea urmtoarea structur:
1. titlul;
2. sumarul;
3. motivaia i introducerea;
4. constatri;
5. recomandri.
Pe de alt parte, raportul progresului de rutin al proiectului poate consta
doar n tabele coninnd cifre, grafice Gantt sau reele AOA, cu puin sau chiar fr
comentariu analitic. Oricare ar fi structura lor, aceste rapoarte sunt adesea emise
pentru a coincide cu apariia urmtoarei metode de monitorizare a progresului
proiectului: edinele pe marginea proiectului.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 125

edinele pe marginea proiectului

edinele sunt importante. Dar, adesea ele sunt evenimente formale, cu un


ritual bine stabilit, i mari consumatoare de timp, organizate i inute pentru a:
- defini sau confirma statutul celor prezeni;
- exercita presiuni asupra altora pentru a se adapta la normele grupului;
- ntri ncrederea n cadrul grupului;
- uneori, pentru a comunica.
edinele proiectelor de succes nu sunt, totui, evenimente irositoare de
timp sau de ntrire a statutului propriu cu care atia manageri de proiect s-au
obinuit. Ele sunt ntruniri al cror scop este de a contribui la conducerea eficace i
eficient a proiectului i astfel sunt concentrate ctre atingerea rezultatelor i
sarcinilor.
Aceste edine sunt un element cheie n procesul de monitorizare i control
al progresului proiectului, iar printre obiectivele lor pot fi enumerate:
- schimbul de informaii factuale;
- schimbul de preri, puncte de vedere i sentimente;
- contribuia la procesul decizional al managerului de proiect.
Dup cum s-a vzut n capitolul 5, pentru a atinge obiectivele ntr-o manier
efectiv i eficient, aceste edine trebuie:
- s fie prezidate de managerul de proiect;
- s aib un program sau o ordine de zi;
- s nu reuneasc mai mult de 10 participani;
- s implice participani care dein:
aptitudini funcionale i cunotine relevante;
aptitudini interpersonale adecvate;
- s nu dureze mai mult de 90 minute.
Rolul preedintelui de edin n general, i n cazul edinelor privind
proiectul n special, este unul determinant n privina eficacitii edinei.
Preedinii de edin eficace sunt preocupai uneori mai mult de respectarea
regulilor procedurale privind edinele dect de susinerea sau reprezentarea unei
linii sau tactici speciale. Aceasta poate crea des dificulti pentru managerii de
proiect, care sunt n cele din urm responsabili pentru conducerea i finalizarea
proiectului. Dar proiectele sunt rareori conduse sau administrate de manageri de
proiect care lucreaz individual, iar delegarea, de ctre managerul de proiect a
responsabilitii privind susinerea acestor linii de aciune ctre ali membri ai
echipei proiectului va contribui adesea mai mult n termeni nei dect eclipsarea
edinei proiectului de ctre managerul de proiect.
Documentele edinei de proiect vor consta n:
126 Proiecte economice. Managementul proiectelor

o ordine de zi ntocmit din timp, prin care se comunic membrilor


participani:
- unde i cnd are loc edina;
- ce subiecte se vor discuta;
- n ce ordine vor fi supuse discuiei;
rapoarte ntocmite, la rndul lor, nainte de edin i coninnd detalii sau
aspecte relevante cu privire la proiect i problemele sale;
minute (procese verbale) emise dup edin i oferind o nregistrare scris
privind:
- ceea ce s-a decis;
- persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce s-a decis;
- momentul la care implementarea va trebui s fie definitivat.
edinele de proiect nu ar trebui s fie ntlniri lungi i obositoare, ci mai
degrab ntlniri concentrate asupra rezultatelor i sarcinilor, n care participanii
obin:
- decizii privind aspecte cheie ale proiectului;
- informaii mai multe i mai bune cu privire la proiect;
- o nelegere clar a rolului i a responsabilitilor lor n proiect.
Eficacitatea unei edine de proiect depinde n mod esenial de participani,
iar pentru ca acetia s contribuie la succesul proiectului, ei vor trebui s fie
capabili:
- s vorbeasc cu precizie i claritate;
- s i asculte pe alii;
- s fac judeci i s ia decizii;
- s negocieze cu alii.

Controlul

S-a observat mai devreme n acest capitol c, pe lng monitorizarea


progresului proiectului, este necesar a se putea face ceva n privina oricror
activiti sau cheltuieli care difer de cele planificate, i aceasta ntr-o manier care
este att oportun ct i eficace. Procesul de control al proiectelor este derulat
pentru a reduce sau elimina diferenele dintre ceea ce s-a planificat c ar trebui s
se ntmple i ceea ce s-a ntmplat n realitate.
O modalitate de a privi acest proces se bazeaz n mare msur pe ceea ce
este numit teoria controlului sistemului (sau teoria sistemului de control), care ne
spune c adesea sistemele sunt controlate prin:
- msurarea rezultatelor lor;
- compararea acestora cu un nivel int dorit;
- ajustarea input-urilor sistemului n corelaie cu mrimea i sensul
(pozitiv sau negativ) al diferenelor semnalate - dac exist.
Acest proces, care este numit control feed-back, poate fi ilustrat astfel:
Proiecte economice. Managementul proiectelor 127

IMPLEMENTAREA ACIUNII

MUNC
Activita-
tea REZULTAT
ECHIPAMENT necesar
realizrii
aciunii Msurarea
INFORMAIE rezultatului

Detectarea Compararea rezultatului


Alegerea aciunii diferenelor planificat cu rezultatul
efectiv

Controlul feed-back

Cnd se aplic acest proces, de exemplu, la activitatea de a acoperi cu igl


acoperiul unei case, se va ncepe cu msurarea suprafeei acoperite pe zi. Se va
compara apoi rata msurat cu rata planificat a fi realizat. Dac ar exista o
diferen ntre acestea dou se va putea descoperi c rata realizat este mai mic
sau mai mare dect cea planificat.
Dac diferena dintre ratele realizat i planificat era negativ, respectiv
cea planificat este mai mare dect cea realizat, atunci ar trebui s decidem dac
trebuie s cretem munca sau echipamentul prin aducerea mai multor oameni sau a
unui echipament cu capacitate mai mare sau mai rapid. Dac ar fi fost invers, rata
realizat mai mare dect cea planificat, atunci ar fi nevoie s hotrm dac e
necesar a fi redus numrul de oameni, furnizat echipament de capacitate mai mic,
sau termina sarcina mai repede dect am planificat.
Am putea descoperi de asemenea c diferena dintre aceste rate a fost mare
sau mic. Dac diferena a fost mic, am putea s nu facem nimic, dar s cretem
frecvena msurrii astfel nct s avem cifre ale ratei la fiecare jumtate de zi.
Totui, cnd aceast diferen ar fi mare, ar trebui s facem ceva, i am putea din
nou s lum o decizie, cnd rata realizat ar fi fost mai mic dect cea planificat:
128 Proiecte economice. Managementul proiectelor

s cretem numrul oamenilor implicai sau s folosim un lift pentru igle. Dac
rata realizat era considerabil mai mare dect rata planificat, am putea decide s
reducem numrul oamenilor implicai n proiect sau s oprim munca pe acoperi
pentru cteva zile, transfernd muncitorii la alte activiti care nu merg att de
bine, sau s descoperim de ce rata acoperirii cu igl era mare pentru a putea atinge
aceeai rat ridicat i la alte activiti.
Toate acestea reprezint alegeri n privina a ce trebuie s facem pentru a
reduce sau crete performana realizat la nivelul planificat dar, dup cum s-a vzut
n capitolele 5 i 9, nu dispunem ntotdeauna de toate informaiile de care avem
nevoie.
n ciuda bunelor intenii, feed-back-ul n privina performanei realizate se
poate baza pe informaii insuficiente, inexacte sau inactuale.
n aceste circumstane, managerul de proiect va trebui s foloseasc unele
din informaiile culese i din tehnicile de analiz prezentate n capitolul 9.
Maniera n care managerul de proiect exercit acest control este - dup cum
s-a vzut n capitolul 5 - dependent de un numr de factori incluznd:
- natura proiectului i constrngerile sau limitele sale, cum sunt timpul
i banii;
- experiena anterioar a managerului de proiect i relaiile sale cu
membrii echipei;
Totui, stilul sau maniera n care acest proces de control al proiectului are
loc, trebuie s:
- fie bazat pe informaii i nu pe opinii;
- ia n considerare nevoile i prezena membrilor echipei;
- fie direcionat ctre creterea performanelor proiectului.

Cuvinte cheie
 procesul de monitorizare a proiectelor
 procesul de control al proiectelor
 monitorizarea planului proiectului
 monitorizarea banilor
 rapoarte de progres al proiectului
 edin e
 controlul feed-back

ntrebri recapitulative
 n ce ac iuni este implicat managerul de proiect n cadrul procesului
de monitorizare a proiectului?
 Asupra cror aspecte ale proiectului ar trebui s se concentreze
procesul de monitorizare?
 Ce sunt bornele proiectului i care e rolul lor n procesul de
monitorizare?
Proiecte economice. Managementul proiectelor 129

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Fazele monitorizrii banilor sunt: ............................................................
 Un raport de progres al proiectului are urmtoarea structur: .................
 Controlul feed/back n cazul proiectelor are n vedere: ...........................
 Monitorizarea proiectelor poate fi fcut cu ajutorul apelrii la re elele
de tip AOA sau AON. A. Adevrat; B. Fals.
130 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 131

CAPITOLUL 12.

FINALIZAREA PROIECTULUI

Obiective:
 Identificarea i solu ionarea problemelor specifice acestei faze a
proiectului
 Relevarea aspectelor innd de conducerea oamenilor, a informa iilor
i comunicrii n aceast etap
 Auditarea i evaluarea post-proiect
 Managementul transferului de putere

Rezumat:

Toate proiectele au un sfrit, un punct terminus, dup care ajung n crile


de istorie. Pe msur ce ne ndreptm spre acest final trecem de la emoia i
progresul rapid specifice fazelor timpurii ale ciclului de via al proiectului, spre
nfptuirile specifice fazei mature i satisfacia de a vedea rezultatele evoluiei de la
nceputuri nesemnificative pn la finalul proiectului. Planurile care au fost
originale i noi sunt preluate de actualitate, iar prospeimea i interesul fa de o
nou echip de proiect vor deveni uzuale i familiare. n momentul cnd vom
ajunge aici, n stadiul final al ciclului de via al proiectului, o mare parte din
munca ce trebuie depus va consta n mici detalii punerea punctului pe i sau
trasarea barei orizontale a t-ului iar membrii echipei de proiect vor cuta
provocarea unui nou proiect sau se vor ntoarce la vechile locuri de munc.
Sub mai multe aspecte finalizarea unui proiect ridic mai multe dificulti
dect pornirea lui. La nceputuri totul este nou iar speranele i provocrile
viitorului se afl n faa noastr, n timp ce la sfrit am realizat, bine sau ru, ceea
ce am fost capabili s realizm i nimic nu mai poate fi schimbat. Dar, n ciuda
poziionrii sale la sfritul ciclului de via al proiectului, i a concentrrii sale
asupra detaliilor i a ceea ce va urma dup acest proiect, fazei finale a proiectului i
rmne totui posibilitatea de a contribui la succesul proiectului i solicit nc
priceperile i abilitile unui manager de proiect competent.
n acest capitol ne vom opri asupra: problemelor care apar n aceast faz i
a modului n care ele pot fi rezolvate astfel nct s contribuie la succesul
proiectului.
132 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Probleme finale

n timp ce multe probleme cu care ne confruntm la sfritul proiectului se


refer la detalii ale acestuia, ele vizeaz de asemenea faza final a procesului
schimbrii care este raiunea de a fi a proiectului. Cnd ne-am oprit, n cadrul
capitolului 8, asupra procesului schimbrii, am observat c un management eficace
al schimbrii este rezultatul modului n care reuim s echilibrm i s coordonm
utilizarea informaiilor, comunicrii, oamenilor i puterii.
n ciuda diferenelor majore n privina ritmului i coninutului specifice
acestei faze a proiectului fa de cele anterioare, nevoia de a trata i rezolva aceste
aspecte ntr-un mod coordonat i eficace, rmne totui, o sarcin cheie a
managerului de proiect. Pentru a o ndeplini, managerul de proiect va trebui s ia n
considerare aspecte precum:
faptul c membrii echipei de proiect:
- vor fi preocupai de viitorul lor;
- i vor pierde interesul fa de sarcinile care au mai rmas de
ndeplinit;
- vor manifesta niveluri mai reduse ale motivaiei;
- nu mai sunt la fel de dedicai muncii n echip aa cum erau n
fazele timpurii;
clientul:
- va arta mai puin interes n ceea ce privete proiectul cnd
acesta se afl ntr-un stadiu mai avansat;
- nu va participa la ntlnirile cu privire la proiect sau nu va fi
disponibil cnd este nevoie de el;
- va fi tot mai interesat, la nivelul personalului operaional, de
detaliile privind rezultatele proiectului;
proiectul va solicita:
- rezultate superioare, identificabile i complete;
- finalizarea contractelor i comenzilor de munc;
- disponibilizarea activelor fizice;
- colaionarea i analiza datelor;
- garanii i modul de operare a acestora.
Managerul de proiect va trebui s in seama de faptul c problema
finalizrii proiectului trebuie s fie rezolvat n circumstane speciale, n care:
- autoritatea rolului su se reduce;
- acceptarea lui de ctre client este diminuat;
- echipa se micoreaz.
Totui, muli manageri de proiect i cri despre managementul proiectelor
privesc aceast faz a ciclului de via al proiectului ca fiind una care solicit
puin atenie i grij i care se caracterizeaz prin sarcini de rutin. De fapt, toi
Proiecte economice. Managementul proiectelor 133

factorii de mai sus, alturi de alii cu care intr n combinaie creeaz un set de
probleme unic i solicitant care necesit deosebite abiliti manageriale dac se
dorete finalizarea cu succes a proiectului.

Conducerea oamenilor

Am observat deja c toate proiectele, indiferent care ar fi tipul rezultatelor


acestora, au n centrul lor oamenii, nevoile lor, i de aceea, pentru ca proiectele s
aib succes ele vor trebui conduse ntr-un mod care s rspund cerinelor acestora.
Acest lucru este valabil n cazul fazei finale a proiectului exact la fel cum este
necesar i se aplic n fazele timpurii i mai active ale acestuia. Dar n aceast
faz final, nevoile i preocuprile oamenilor implicai ncep s depeasc limitele
proiectului i s se concentreze asupra unor probleme pe termen lung. Aceasta
nseamn c membrii echipei de proiect vor deveni preocupai de aspecte precum:
- faptul c echipa de proiect i-a pierdut din coeren i este pe
cale de a se destrma;
- proiectul urmtor la care vor lucra;
- momentul n care vor prsi aceast echip;
- dac i vor primi sau nu napoi vechile slujbe;
iar personalul firmei client va fi preocupat de:
- momentul la care proiectul va ajunge s fie pus n aplicare;
- modul n care proiectul va rspunde solicitrilor;
- proiectul urmtor;
- nevoia de a recepiona proiectul finalizat i mpachetat.
S-ar putea s existe schimbri n structura personalului implicat, experi
cheie de ambele pri fiind transferai la proiecte noi care s le solicite aptitudinile
i timpul. Aceste schimbri pot include de asemenea cea a rolului managerului de
proiect al crui precedent titular a plecat sau a prsit slujba i care va fi ocupat de
un membru al echipei care este mai puin experimentat sau care a avut un rol minor
pn atunci la reuita proiectului.
Toi aceti factori fac ca ambiana, compoziia i sarcinile echipei de proiect
s se schimbe, iar schimbarea, dup cum am observat ntr/un capitol anterior,
determin uneori rezistena celor implicai sau expui ei. Pentru a face fa acestei
situaii n mod eficace, managerul de proiect trebuie s se asigure c att echipa de
proiect ct i clientul sunt:
- ncurajai s-i menin ataamentul fa de proiect;
- ncurajai s-i conduc singuri definirea i implementarea
sarcinilor rmase de executat;
- aprovizionai cu suficiente informaii i resurse pentru a se
asigura ndeplinirea acestor sarcini.
Un exemplu al acestui proces poate fi crearea i susinerea unor echipe
comune responsabile cu auditarea rezultatelor pariale ale proiectului i
134 Proiecte economice. Managementul proiectelor

identificarea comun a unei liste cuprinznd munca deosebit sau cea


necorespunztoare. Alt exemplu ar fi crearea n cooperare a unei uniti
operaionale pentru transferul rezultatului proiectului de la managerul de proiect
ctre managerul operaional al clientului. Aceasta va necesita planificare atent
care s ia n considerare interesele ambelor pri implicate.
Realocarea sau transferul membrilor echipei de proiect ridic adeseori
probleme deosebite managerului de proiect: pe de o parte, nevoia proiectului de a
menine, pn la sfrit, o echip eficace de persoane experimentate; pe de alt
parte, nevoia resimit de membri echipei, care pot fi motivai doar prin
satisfacerea acestei nevoi, de a avea sigurana cu privire la viitorul loc de munc
sau viitoarea misiune. Managerul de proiect trebuie s priveasc cu atenie aceast
situaie, s ia n considerare att nevoile individuale ct i nevoile proiectului.
Plecrile sau transferurile n bloc sau n mas tind s fac membrii echipei s
cread c nevoile lor nu sunt luate n considerare i au ca efect diminuarea
angajamentului n favoarea proiectului al celor care au rmas. Plecrile brute i
neanunate conduc la stri de anxietate att n ceea ce privete membrii echipei de
proiect ct i personalul organizaiei client, i las impresia unor noi misiuni
neplanificate i ad-hoc. Timpul pierdut de ctre managerul de proiect cu
planificarea misiunilor viitoare ale membrilor echipei va fi recuperat prin
angajamentul n favoarea proiectului manifestat de membrii rmai i n
performanele acestora. Nevoia meninerii acestui angajament, chiar pe msura
diminurii echipei, ne conduce la necesitatea examinrii aspectului privind
comunicarea n faza finalizrii proiectului.

Conducerea comunicrii

tim deja c o comunicare eficace n ambele direcii este un ingredient vital


al mixului complex care determin succesul unui proiect, iar ultima faz a acestuia
nu face excepie de la regul. ntr-adevr, se poate argumenta c presiunile i
dificultile unice ale acestei faze duc la creterea nevoii pentru o mai bun
comunicare. Aceast cerin, dac nu este satisfcut, poate avea ca rezultat
dificulti, nenelegeri i probleme care conduc la un final al proiectului confuz i
prea mult prelungit n locul unuia radical, clar i eficient cum ar trebui s fie.
Exemple ale domeniilor n care aceast cerin crescut i manifest prezena vor
include momentele n care clientul are nevoie s:
- planifice instruirea i formarea personalului su;
- examineze nevoia de a adapta i modifica procedurile i sistemele;
- planifice creterea sau modificarea tipului de materie prim necesar a
fi stocat;
- planifice relaiile cu presa i publicitatea
i cnd managerul de proiect are nevoie s:
- planifice noi misiuni pentru membrii echipei de proiect;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 135

- asigure o finalizare corespunztoare a proiectului;


- strng toate informaiile necesare pentru a se asigura c leciile
nvate i experiena ctigat sunt nregistrate / reinute.
Am vzut deja c un manager de proiect de succes asigur meninerea
angajamentului n favoarea realizrii proiectului i entuziasmul membrilor echipei
sale i ncurajeaz delegarea i aprovizionarea cu resursele adecvate. Comunicarea
are rolul su n acest proces n care informaiile circul ntre managerul de proiect,
client i echipa de proiect. De exemplu, aceast comunicare poate implica
informaii i eluri fixate de ctre managerul de proiect i un feed-back al
progresului nregistrat i finanrii din partea echipelor mixte constituite din
membrii ai echipei de proiect i membrii ai organizaiei client. Comunicarea este
ntotdeauna un proces cu dublu sens, iar managerul de proiect i cei ce iau deciziile
din partea organizaiei client trebuie s aib acces unul la cellalt pentru a se
asigura finalizarea cu succes a proiectului.
Mecanismul acestor comunicri exist deja. El este dat de edinele de
proiect i de rapoartele care, aa cum am vzut ntr/un capitol anterior, sunt o
form obinuit, de rutin, a sistemului de monitorizare i control al proiectului.
De-a lungul acestei faze finale a proiectului poate fi nevoie ca:
edinele s aib loc mai frecvent;
s se mreasc numrul participanilor prin includerea:
- tuturor membrilor echipelor de proiect mai mici;
- unor membri din organizaia client implicai n derularea proiectului;
s se permit ca edina s supun discuiei probleme de detaliu care nu au fost
luate n considerare cu ocazia precedentelor edine.
Managerul de proiect va ine, de asemenea, edine cu echipa sa pe teme
care o intereseaz, precum noi misiuni sau schimbri ce intervin n sarcinile ce
revin fiecruia. n orice mod ar fi condus, acest proces de comunicare este vital
pentru finalizarea eficace i eficient a proiectului; el nu poate avea loc n lipsa
informaiilor.

Conducerea informaiilor

n momentul n care se va ajunge la acest stadiu final al proiectului:


- aproape toi banii au fost cheltuii sau alocai;
- marea majoritate a rezultatelor au fost obinute;
- majoritatea resurselor au fost consumate.
De ce fel de informaii avem nevoie i de ce avem nevoie de ele? Rspunsul
la aceste ntrebri se gsete n nevoia noastr de a:
- stabili ce activiti au mai rmas de fcut;
- nregistra natura actual a rezultatelor;
- genera istoria proiectului;
- verifica dac am obinut ceea ce ne-am propus.
136 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Gsind rspunsul la aceste probleme vom putea:


- finaliza proiectul;
- asigura c organizaia client poate s conduc operaiile n mod
eficient meninnd rezultatele proiectului;
- conduce auditul post-proiect i aprecierea acestuia.

Finalizarea proiectului

Pentru a finaliza proiectul avem nevoie s stabilim ce s-a fcut i ce a mai


rmas de fcut. Ambele aceste declaraii i au rdcinile n specificaia proiectului
i sistemul de control al schimbrii specific proiectului. Acestea, dup cum am
observat ntr/unul din capitolele anterioare, ne ofer:
- o declaraie clar, accesibil i neambigu despre linia de baz a
proiectului;
- o nregistrare cu acuratee a schimbrilor n termeni legai de cine, de
ce i ce urmeaz s fac.
Utiliznd aceste informaii ca un punct de plecare trebuie verificat ce s-a
realizat de fapt i comparate rezultatele cu ceea ce trebuia realizat. Diferenele
dintre aceste dou aspecte ne vor spune ce a rmas a fi fcut i ce s-a fcut peste
nivelul planificat i necesar. Pentru nceput, prima dintre acestea este mai
important. Managerul de proiect trebuie s adopte, mpreun cu contractanii i
clientul, un program n vederea completrii a ceea ce a rmas de fcut i s
stabileasc prioritile n vederea ndeplinirii acestui program. Odat ce totul a fost
fcut, atenia managerului de proiect se va ndrepta spre buna finalizare a
proiectului. n cazul proiectelor mari aceast finalizare a proiectului poate lua ea
nsi o form aproape de cea a unui proiect i din acest motiv ea poate fi condus
de un manager specializat tocmai n finalizarea proiectelor. Pot exista totui destul
de puine dubii legate de finalizarea proiectului, astfel nct aceasta poate fi
condus de ctre oricine mai ales dac apeleaz la lista de verificare specific
finalizrii proiectului, care poate face mult mai uoar i eficient etapa finalizrii
i modul n care ea este condus:

Lista de verificare specific finalizrii proiectului:

Activitatea
data finalizrii executant

1. specificaia proiectului
- stabilirea schimbrilor n ceea ce privete specificaia
- verificarea i revizuirea specificaiei cnd este nevoie
2. planul proiectului
- documentare real privind datele de livrare
Proiecte economice. Managementul proiectelor 137

- documentare real privind datele de realizare


- inerea edinei finale
3. financiar
- stabilirea costurilor i preurilor finale
- pregtirea i susinerea declaraiei financiare finale
4. contracte i comenzi de lucru
- ncheierea tuturor contractelor i comenzilor n curs
- pregtirea rapoartelor antreprenorului / furnizorului
5. punctele de lucru
- nchiderea tuturor punctelor de lucru
- disponibilizarea echipamentului
6. personalul
- aducerea la zi a evidenei privind personalul
- stabilirea noilor misiuni
- inerea edinei finale cu membrii echipei
7. clientul
- livrarea proiectului finalizat
8. generaliti
- completarea raportului cu privire la proiect

Auditarea post-proiect

Am vzut n unul din capitolele anterioare c o auditare poate fi condus n


orice faz a ciclului de via al proiectului; obiectivele acestor auditri sunt de a
identifica:
- stadiul actual al proiectului;
- potenialul de eec al proiectului;
- dac este nevoie s schimbm modul n care proiectul este condus sau
planificat.
Totui, cnd realizm o auditare post proiect, majoritatea aciunilor i
activitilor specifice proiectului n cauz au fost realizate iar rezultatele proiectului
sunt pe cale s fie predate proprietarului lor legal. Drept consecin, obiectivele
auditrii post-proiect sunt de a identifica pentru client:
- dac rezultatele proiectului sunt sau nu finalizate;
- ce a mai rmas de fcut;
- dac este justificat o depire a costurilor;
iar pentru manager:
- dac costurile bugetate au fost realizate;
- dac tehnicile de management al proiectului utilizate au fost cele mai
potrivite;
138 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- ce trebuie fcut cu active ale proiectului - precum puncte de lucru sau


echipamente achiziionate - pentru a contribui la buna derulare a
proiectului.
Dac acestor probleme li se poate rspunde printr-un simplu i obinuit
audit, aceasta depinde de natura relaiilor formale dintre managerul de proiect i
echipa sa pe de o parte, respectiv organizaia client, pe de alt parte. Cnd toate
acestea sunt realizate de ctre o aceeai organizaie, un singur audit este nu numai
raional, ci i dezirabil. Totui, n cazul n care echipa de proiect i/sau managerul
su sunt angajate de ctre un (sub)contractant / antreprenor, atunci este nevoie de
auditri separate care vor reflecta nevoile specifice i potenial divergente ale celor
dou pri. Rezultatul auditrii post-proiect se concretizeaz ntr-un raport formal,
ale crui mrime, form, natur i aspecte urmrite vor fi n funcie de costul,
natura i rezultatele proiectului. Proiectele majore i costisitoare necesit auditri
pentru client care s fie conduse de o echip multidisciplinar care s genereze
rapoarte extinse chiar i numai pentru a rspunde nevoilor acionarilor n timp
ce auditrile proiectelor de mic dimensiune i cu costuri reduse pot fi adesea
ntocmite de o echip mixt format din managerul de proiect i reprezentani ai
clientului i constau ntr-un mic raport.
Proiectele ale cror rezultate implic un nivel nalt de sofisticare tehnic sau
necesit expertiz tehnic de care clientul poate c nu dispune pot fi auditate de
experi tehnici independeni. Dar, oricare ar fi modalitatea n care auditul este
condus i oricare ar fi forma pe care o ia raportul care l conine, el trebuie s
accentueze faptul c rezultatele sale nu sunt doar un simplu exerciiu contabil. El
poate s releve, de exemplu, defecte care vor fi subiectul unor viitoare procese
juridice ntre client i organizaia care a realizat proiectul. Chiar dac ele genereaz
concluzii pozitive, pot fi utilizate totui ntr-o viitoare misiune pentru a justifica,
pentru client, cheltuielile realizate sau pentru a furniza antreprenorului o baz
pentru o mai bun estimare a costului proiectului sau un mai bun sistem de control.
n aceste cazuri auditrile post-proiect trebuie s fie conduse cu acuratee i
onestitate.

Evalurile post-proiect

Ceea ce auditul post proiect nu ne spune este dac proiectul i-a ndeplinit
promisiunile care, dup cum am observat ntr/un capitol anterior, sunt adesea
fcute pentru a justifica alocrile de sume necesare pentru costurile cu
implementarea. Aceste estimri ale unor activiti i cash-flow-uri viitoare se pot
referi la:
- volumul vnzrilor i al veniturilor cnd proiectul are n vedere
introducerea pe pia a unui nou produs;
- performana echipamentului - cnd proiectul urmrete selecia i
achiziionarea unui foto-copiator mai eficient sau mai rapid;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 139

- performana organizaiei cnd proiectul vizeaz modificarea


structurii organizatorice a firmei prin centralizare, descentralizare sau
chiar reengineering;
- performana uman cnd proiectul are n vedere crearea unor noi
scheme de formare-perfecionare.
Evaluarea post proiect este, fr excepie, iniiat de ctre client i poate fi
condus, din raiuni de imparialitate sau legate de coninutul tehnic al proiectului,
de ctre o ter parte. n organizaiile mari, cu multe proiecte i niveluri ridicate ale
cheltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condus de un
departament specializat subordonat direct conducerii superioare. Evaluarea post
proiect ia n considerare ntregul proiect, de la concepie pn la 2-3 ani dup
finalizarea i predarea lui iar obiectivele acestei evaluri sunt de a stabili n ce mod
proiectul i rezultatele sale au fost:
- conduse i implementate;
- integrate n operaiile clientului;
- operaionalizate;
- verificate, revizuite n faza de propunere / ofert.
Rezultatele acestui tip de evaluare, care dureaz, n cazul proiectelor mari,
cteva luni i implic o echip ntreag de auditori, se concretizeaz ntr-un raport
formal. Acest raport i concluziile sale urmresc cu precdere mbuntirea
performanelor organizaiei. Exemple despre cum se poate realiza aceasta sunt:
- o mai bun estimare a costurilor ntruct estimrile sunt bazate pe
date istorice reale caracterizate n mai mare msur prin acuratee;
- o mai bun evaluare a riscurilor ntruct planificarea i evaluarea
riscurilor se bazeaz pe date mai bune;
- o mai bun evaluare a antreprenorilor ntruct performanele
acestora sunt evaluate i monitorizate mai ndeaproape;
- un mai bun management al proiectului datorit recurgerii la
instrumente de management al proiectului mai potrivite i la manageri
de proiect mai experimentai.

Managementul transferului de putere

Am vzut ntr-un capitol anterior c managerul de proiect trebuie s fie


capabil s:
- conduc i motiveze echipe;
- organizeze proiectul;
- comunice att cu clientul ct i cu echipa de proiect;
- ia decizii.
Am vzut de asemenea c autoritatea i puterea managerului de proiect sunt
adesea un efect al modului n care abilitile menionate mai sus sunt exploatate,
ct i o combinaie a:
140 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- autoritii formale a rolului de manager de proiect;


- personalitii individuale.
ntr-un proiect de succes, puterea managerului de proiect este folosit cu
ndemnare i cu nelegere pentru a mputernici, a face operaional echipa de
proiect i pentru a se asigura c resursele proiectului sunt folosite ntr-un mod
eficace i eficient.
Dar, cnd se apropie acest stadiu final al proiectului, cea mai mare parte a
membrilor echipei au prsit-o i aproape toate resursele destinate proiectului au
fost consumate, lsnd managerul de proiect cu o echip redus i foarte puine
resurse. Atenia personalului cheie al clientului implicat n proiect s-a ndreptat
deja ctre problemele proiectului urmtor sau a celor privind obinerea rezultatelor
prin operaionalizarea proiectului.
Dar nseamn aceasta c rolul managerului de proiect i-a pierdut valoarea
n acest stadiu final? A devenit el o persoan a zilei de ieri, sau rolul pur i
simplu s-a schimbat? Rspunsul la aceste ntrebri l gsim n faptul c rolul
managerului de proiect, mai curnd dect s fi devenit perimat sau depit, s-a
schimbat, devenind unul n care accentul activitilor sale s-a transferat astfel:
- de la atingerea unor inte pariale la desvrirea ntregului;
- de la chestiuni generale la cele de detaliu;
- de la impunerea i meninerea autoritii la delegare i transfer al
puterii.
Pentru a realiza acest transfer efectiv este nevoie de abiliti reale din partea
managerului de proiect. Totui, experiena ne spune c:
- clientul poate avea dificulti n acceptarea unei astfel de transformri
radicale n privina comportamentului managerului de proiect;
- managerul de proiect nsui poate ntmpina dificulti n ncercarea
de a realiza aceast schimbare.
Din aceste motive, adesea merit s fie luat n considerare introducerea:
- unei ceremonii formale avnd rolul de a consfini transferul autoritii
ctre client;
- introducerea unui nou rol acela al managerului de proiect nsrcinat
cu finalizarea proiectului.
Oricum are loc acest transfer de putere, el trebuie s:
- fie condus cu ndemnare;
- reflecte realitatea finalizrii proiectului.

Cuvinte cheie
 conducerea oamenilor
 conducerea comunicrii
 conducerea informa iilor
 finalizarea proiectului
 auditarea post-proiect
Proiecte economice. Managementul proiectelor 141

 evaluarea post-proiect
 managementul transferului de putere

ntrebri recapitulative
 Care sunt problemele specifice etapei de finalizare a proiectului?
 Care sunt preocuprile specifice ale celor implica i n etapa de
finalizare a proiectului?
 Cum are loc managementul transferului de putere al finalizarea
proiectului?
 Asemnri i deosebiri ntre auditarea i evaluarea post-proiect.

Teste gril de evaluare i de autoevaluare


 Evaluarea post proiect / auditarea post proiect ia n considerare
ntregul proiect, de la faza de concepie i pn la finalizarea i
predarea lui iar obiectivele sale sunt de a stabili n ce mod proiectul i
rezultatele sale au fost conduse i implementate, integrate n operaiile
clientului, operaionalizate, verificate i revizuite.
 n faza de finalizare a proiectului managerul de proiect nu mai are nici
un rol. A. Adevrat; B. Fals.
 Nevoile specifice ale membrilor echipei de proiect n faza de finalizare
a proiectului au n vedere: ........................................................................
 De/a lungul fazei finale a proiectului poate fi nevoie ca edin ele s
aib loc mai frecvent. A. Adevrat; B. Fals.
142 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 143

CAPITOLUL 13.

PUNCTE CHEIE PENTRU SUCCESUL PROIECTULUI

Definiia proiectului

Proiectul este o succesiune de activiti:


- conectate;
- desfurate de-a lungul unei perioade limitate de timp;
- orientate ctre generarea unui rezultat unic dar bine definit.
Toate proiectele:
implic oameni;
sunt unice;
au de a face cu schimbarea;
au rezultate i finaliti definite;
apeleaz la o varietate de resurse temporare;
au un ciclu de via care cunoate urmtoarele faze:
- concepie,
- natere i dezvoltare;
- maturitate;
- senectute i stingere.

Risc i incertitudine

Toate proiectele implic risc i incertitudine, dar acestea pot fi reduse


prin:
- identificarea tipului, nivelului i sursei riscului ntrezrit;
- efectuarea (dac este posibil) a pailor necesari reducerii sau
eliminrii acestor riscuri;
- luarea unei decizii privind acceptarea sau nu a acestor riscuri.

Alegerea proiectului

Alegerea proiectului potrivit este un pas esenial pe calea succesului


unui proiect. Proiectele pot fi alese pe baza unor metode numerice sau non-
numerice, cum ar fi:
- ordonarea;
- perioada de recuperare a investiiei;
144 Proiecte economice. Managementul proiectelor

- indicele de recuperare a investiiei;


- valoarea prezent net;

Organizarea proiectului

Organizarea eficace a proiectului va fi capabil s echilibreze nevoile


contradictorii ale:
- clientului;
- echipei de proiect;
- proiectului.
Principalele modaliti de organizare a proiectului sunt:
- organizarea orientat spre client;
- organizarea matriceal;
- organizarea orientat spre proiect.
Alegerea variantei optime pentru fiecare caz n parte trebuie fcut pe
baza:
- judecii;
- cunoaterii a ceea ce s-a mai fcut n trecut;
- unei bune nelegeri a naturii rezultatelor, riscurilor, costurilor,
duratei, tehnologiei sau cunotinelor specializate necesare.
Primul i cel mai important pas pe calea organizrii proiectului implic:
- realizarea specificaiilor proiectului;
- definirea rolurilor i responsabilitilor;
- definirea procedurilor bugetare i contabile;
- definirea procedurilor de control al schimbrii.

Planul proiectului

Planul proiectului este mecanismul care permite transformarea


obiectivelor acestuia n realiti concrete. Un plan bun are nevoie de abilitile i
aptitudinile oamenilor pentru a primi via. Primul pas n crearea unui plan const
n determinarea:
- aciunilor necesar a fi ntreprinse;
- duratelor i momentului nceperii fiecrei aciuni;
- oamenilor i resurselor necesare.
Planul proiectului poate lua forma:
- graficului Gantt;
- reelelor de tip AOA;
- reelelor de tip AON.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 145

Conducerea proiectului

Rolul managerului de proiect:


- este solicitant i stimulator;
- necesit o combinaie rar de aptitudini i abiliti;
- este un factor cheie pentru succesul proiectului.
Prima sarcin a acestui rol este managementul eficient i eficace al
modalitilor n care sunt atinse obiectivele proiectului.
Managerul de proiect trebuie s fie capabil s:
- integreze, mai repede dect s separe;
- furnizeze mijloacele necesare, mai degrab dect s supravegheze;
- aib o viziune de ansamblu, n detrimentul unei viziuni nguste.
Pe de alt parte, managerul de proiect trebuie s fie capabil s:
- conduc i s motiveze echipe;
- comunice;
- organizeze resursele, oamenii i informaiile necesare;
- ia decizii.

Echipele de proiect

O bun echip de proiect este esenial pentru succesul acestuia. Echipele


de proiect difer de grupuri privite n general, ntruct membrii ei:
- mprtesc scopuri comune;
- desfoar activiti n cooperare;
- genereaz rezultate colective;
- creeaz produse de echip definite i msurabile.
Echipele de proiect eficace au de regul ntre 6 i 8 membri, mrimea
maxim fiind de 10 persoane.
Echipele de proiect parcurg mai multe faze de dezvoltare n circumstane
diferite i ating diferite niveluri ale productivitii.
Comportamentul membrilor echipelor de proiect este un rezultat al:
- sarcinilor proiectului;
- comportamentului celorlali membrii ai echipei.
Alegerea membrilor echipei de proiect se face n funcie de:
- abilitile lor funcionale;
- aptitudinile lor n ceea ce privete luarea deciziilor i rezolvarea
problemelor;
- capacitii lor de a colabora cu ali membrii ai echipei.
146 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Estimarea costurilor i ntocmirea bugetului proiectului

ntocmirea unor estimri ale costurilor i a unui buget ct mai exacte este
un factor vital pentru succesul proiectului. Tipurile de estimri sunt:
- estimarea ordinului de mrime ( 30%);
- estimarea fezabil ( 15-25%);
- estimarea definitiv ( 5-10%).
Estimrile trebuie s includ:
- costurile cu fora de munc;
- costurile materiale;
- costurile echipamentului;
- asigurri, taxe i impozite;
- evoluia inflaiei;
- factorii contingeni.
Printre tehnicile de estimare se numr:
- metoda exponenial;
- curbele nvrii;
- profilurile de activitate;
- estimrile factoriale.
Bugetele reprezint planificarea utilizrii banilor. Ele permit proiectelor s
fie:
- monitorizate;
- controlate.

Proiectele i schimbarea

Managementul eficace al schimbrii, element component al structurii


proiectului, este un factor cheie pentru succesul acestuia.
Schimbarea pe care proiectul este dator s o determine este n general, dar
nu n mod necesar / exclusiv:
- semnificativ;
- ireversibil.
Schimbarea provocat sau adus de proiect trebuie s fie gestionat cu
grij i atenie, apelndu-se la instrumente precum analiza cmpului de for, prin
utilizarea coordonat i echilibrat a factorilor:
- oameni;
- comunicaii;
- informaii;
- putere.
Managementul eficace al schimbrii pe care un proiect o produce:
- accept i ncearc s nving rezistena pe care oameni o manifest
n general la schimbare;
Proiecte economice. Managementul proiectelor 147

- accept conflictul;
- i implic pe cei care sunt afectai de schimbare;
- genereaz ataamentul lor.

Rezolvarea problemelor proiectului

Proiectele au probleme care:


- se pot referi la orice aspect al proiectului;
- pot avea o multitudine de cauze generatoare, ct i o multitudine de
soluii.
Problemele ce apar n legtur cu proiectul pot fi rezolvate prin:
- culegerea i analiza informaiilor;
- identificarea problemei;
- generarea de soluii alternative;
- alegerea variantei de implementat.
Informaiile referitoare la problemele ce pot aprea pot fi obinute n urma
realizrii de:
- diagrame;
- eantioane;
- rapoarte / proporii
i analizate prin apelarea la:
- medii;
- serii n dinamic;
- arbori decizionali.
Soluiile alternative pot fi generate prin:
- brainstorming;
- gndire colateral
i evaluate prin:
- metoda Delphi;
- ordonare.

Conflictele de proiect

Conflictele i fac apariia n cazul tuturor proiectelor, genernd att efecte


pozitive, ct i negative. Ele se refer la interesele i nevoile adesea contrare ale:
- clientului;
- proiectului;
- echipei de proiect.
Aceste conflicte au n miezul lor de-a face cu:
- influena;
- autoritatea;
- autonomia.
148 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Conflictele pot fi rezolvate prin:


- evitare sau dispersare;
- reducere sau confruntare.
Alegerea stilului de management al conflictului depinde de:
- circumstane;
- context;
- preferine.
Acceptarea i gestionarea conflictului conduce la:
- creterea ncrederii i asumrii de riscuri;
- situaii de tipul ctig ctig.
Ignorarea sau reprimarea conflictului genereaz:
- niveluri sczute ale ncrederii i deschiderii;
- frustrare;
- situaii de tipul pierdere ctig, ctig pierdere sau pierdere -
pierdere.
Pentru a se ajunge la situaii de tipul ctig ctig se poate recurge la
negocieri; acestea apar de-a lungul ntregului ciclu de via al proiectului.
Negocierile eficace necesit aptitudini i abiliti specifice din partea tuturor celor
implicai.

Monitorizarea i controlul proiectelor

Apelarea eficace i eficient la procesul de monitorizare i control este


esenial pentru succesul proiectului. Monitorizarea proiectului implic:
- msurarea
- colectarea
- nregistrarea
- relaionarea
- analiza informaiilor.
Monitorizarea se bazeaz pe:
- planul proiectului;
- bugetul proiectului.
Monitorizarea poate recurge la:
- bornele proiectului;
- curbele S;
- rapoartele privind progresul proiectului;
- testarea limitelor;
- analiza valorii acumulate;
- edinele de proiect.
Controlul proiectului are ca scop reducerea diferenelor aprute ntre ceea
ce a avut loc i ceea ce s-a planificat c ar trebui s se ntmple.
Proiectele de succes sunt controlate prin:
Proiecte economice. Managementul proiectelor 149

- msurarea sau monitorizarea a ceea ce s-a ntmplat;


- compararea acestor rezultate cu ceea ce ar fi trebuit s aib loc;
- ajustarea input-urilor proiectului cu luarea n considerare a mrimii i
polaritii diferenei nregistrate.

Finalizarea proiectului

Finalizarea n mod eficient i eficace a proiectului poate aduce o contribuie


semnificativ la succesul acelui proiect. Aceasta este faza final a procesului de
schimbare provocat de proiect, faz ce se lovete de probleme specifice.
Finalizarea eficace i eficient a proiectului se va obine printr-un management
atent al:
- oamenilor;
- comunicaiilor;
- informaiilor;
- structurilor de putere ale proiectului.
Auditrile post-proiect:
- pot fi conduse att de client ct i de echipa de proiect;
- au n vedere identificarea:
gradului de ndeplinire a rezultatelor proiectului;
costurilor implicate n generarea acestor rezultate;
eficacitii i relevanei tehnicilor de management al proiectului
la care s-a apelat.
Aprecierile post-proiect ar trebui:
- s fie conduse de client;
- s ia n considerare ntregul proiect;
- s analizeze proiectul din momentul concepiei sale i pn dup
primii doi ani de operare efectiv.
150 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 151

GLOSAR DE TERMENI SPECIFICI PROIECTULUI

Activitate component esenial a unui plan al proiectului ce necesit timp


i resurse;
Born punct semnificativ al proiectului;
Buget costul original estimat al proiectului, obinut pe baza estimrii
forei de munc, echipamentelor i materialelor necesare;
Caracteristicile proiectului sunt concentrate asupra oamenilor, sunt unice,
sunt limitate i au o durat de via definit, au de a face cu schimbarea, au
rezultate definite, apeleaz la o varietate de resurse;
Ciclul de via al proiectului concepie, natere i dezvoltare, maturitate,
senectute i finalizare;
Dimensiunile cheie ale proiectului cost, timp, performan, calitate;
Drum critic succesiunea de activiti ce conduce la realizarea proiectului
n cel mai scurt timp;
Estimare o judecat aproximativ, bazat pe probabilitate, a costului sau
mrimii resurselor necesare realizrii unei sarcini sau activiti din cadrul
proiectului;
Eveniment nceputul sau sfritul unei activiti;
Grafic Gantt metod de planificare a proiectului care reprezint grafic
activitile prin recurgerea la bare orizontale de lungime proporional cu timpul
necesar acelei activiti;
Incertitudine lipsa de informaii cu privire la durata, apariia sau mrimea
unor evenimente viitoare;
Indicele / rata profitabilitii raportul dintre valoarea prezent net a
proiectului i capitalul necesar pentru implementarea sa;
Input-urile proiectului informaii, oameni, resurse;
Interdependen cnd o activitate nu poate ncepe pn cnd o alta,
anterioar, nu a fost finalizat;
Nod punct de conexiune ntr-o reea de planificare a proiectului. n
reelele AOA reprezint nceputul sau sfritul unei activiti, iar n reelele AON
reprezint activitatea nsi;
Ordonarea / poziionarea metod non-numeric de alegere ntre proiecte
alternative prin nsumarea scorurilor obinute de ctre fiecare alternativ fa de
celelalte, n funcie de anumite criterii;
Organizarea matriceal tip de organizare a proiectului n care membrii
echipei sunt subordonai att efilor lor funcionali ct i managerului de proiect;
152 Proiecte economice. Managementul proiectelor

Organizarea orientat spre proiect tip de organizare a proiectului n care


echipa de proiect funcioneaz ca o organizaie de sine stttoare, separat de
organizaia client;
Organizarea orientat spre client tip de organizare a proiectului n care
activitile sunt integrate n structurile organizaiei client;
Perioada de recuperare a investiiei timpul scurs de la nceputul
proiectului pn la punctul n care cash-flow-ul cumulat al proiectului este zero;
Proiect succesiune de activiti conectate, desfurate de-a lungul unei
perioade limitate de timp i care urmresc generarea unui rezultat unic dar bine
definit;
Rata rentabilitii raportul dintre profitul anual i costul implementrii,
nmulit cu 100;
Resurs ceva de care este nevoie pentru a lucra: bani, echipament,
oameni, informaii, abiliti, cunotine, materiale;
Reea AOA metod de planificare a proiectelor care recurge la sgei
pentru reprezentarea grafic a activitilor;
Reea AON metod de planificare a proiectelor n care activitile sunt
reprezentate prin noduri;
Specificaia proiectului sursa informaiilor definitive referitoare la scopul,
obiectivele, organizarea, bugetul i justificarea proiectului;
Valoare prezent net suma dintre capitalul necesar implementrii
proiectului i valorile prezente ale profiturilor viitoare estimate pentru un anumit
numr de ani;
Variaia costului diferena dintre costul bugetat al muncii depuse i costul
real al acelei munci;
Variaie diferena dintre costurile estimate sau bugetate i costurile
efective.
Proiecte economice. Managementul proiectelor 153

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

Baguley, Philip Managing succesful projects, Pitman Publishing, London, 1995

Bodea, Constan a Handbook of Project-Based Management, Ed. Economic,


Nicoleta Bucure ti, 2002

Crian, Silviu Management. Elemente fundamentale, Ed. Mira Design, Sibiu,


2002

Harris, Jean Project management, The McGraw-Hill Companies, London,


1997

MacLachlan, Liz Making project management work for you, Library Association
Publishing, London, 1996

Whitaker, Vivien Managing people, Harper Collins Publishers, London, 1994


154 Proiecte economice. Managementul proiectelor
Proiecte economice. Managementul proiectelor 155

CUPRINS

1. Proiectele - natur i scop 5


2. Alegerea proiectului 15
3. Organizarea proiectului ... 27
4. Planificarea proiectelor 39
5. Conducerea proiectelor 51
6. Echipele de proiect .. 61
7. Estimarea costurilor i bugetarea proiectului .. 69
8. Proiectele i schimbarea .. 77
9. Rezolvarea problemelor legate de proiect ... 91
10. Conflictele legate de proiect .. 105
11. Monitorizarea i controlul proiectelor ... 117
12. Finalizarea proiectului ... 131
13. Puncte cheie pentru succesul proiectului ... 143
Glosar de termeni specifici proiectului 151
Bibliografie selectiv ... 153