DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

PC 1 CON FE

Organizacin: Dos o ms personas que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una
meta comn.

Caractersticas:
Cumple Misin
Tiene Clientes consumidores
Administra recursos internos
Realiza procesos de transformacin
Expuesto al entorno

Estrategias: Conjunto de acciones anticipadas, que se realizan en la Planeacin con el fin de unir
recursos y habilidades potenciales de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y
crecimiento. Se dividen en dos tipos:

Para competir: COMPETITIVAS o GENERICAS

Para crecer: CORPORATIVAS

COMPETITIVAS:

Buscan principalmente COMPETIR y son ptimas para buscar POSICIONAMIENTO a la empresa.

CORPORATIVAS:

Son ptimas para toda la empresa, sirven para realizar proyecciones a largo plazo, tomar decisiones de
ALTO NIVEL y para un seguro CRECIMIENTO.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO:

Se dividen en dos:

CRECIMIENTO INTEGRADO:

Con recursos propios y competencias

Diversificacin relacionada
Diversificacin No relacionada
Funciones y Adquisiciones

CRECIMIENTO INTENSIVO:

Penetracin de mercados
Desarrollo de productos
Desarrollo de servicios
ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD CORPORATIVA:

Vigilar el entorno y prepararse para el futuro

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE DEFENSA Y COMBINADA

INTEGRACIN VERTICAL

Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo dueo.
Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de generar economas de escala en
cada compaa, y sinergias dentro de la corporacin

En el campo de la agroindustria tambin son muy frecuentes los casos de integracin vertical. Una
empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compaa que tiene sus propias
plantaciones de caa de azcar, sus ingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y
licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.

INTEGRACIN HORIZONTAL

una estrategia utilizada por una corporacin que busca vender un tipo de producto en numerosos
mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada
una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un rea diferente. Esto es lo que se
llama integracin horizontal de marketing.

La GAP Inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que
practica la integracin horizontal. GAP inc. controla tres compaas distintas, Banana Republic, Old Navy,
y la marca GAP propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a
satisfacer las necesidades de diferentes grupos.
 ESTRATEGA COMPETITIVA:

La estrategia competitiva consiste en ser diferente a las dems organizaciones, saber diferenciarte de
ellas. Tener un VALOR AGREGADO que te permita ser diferente y por lo cual te elijan los clientes sobre
la competencia.

Estrategias competitivas genricas: (Tipos de ventaja competitiva)

Liderazgo en costos (Eficiencia y Calidad)

Diferenciacin (Calidad e innovacin)
Enfoque (innovacin y satisfaccin al cliente)

Misin, visin y valores:

Visin Misin Valores

La visin es un sueo que posee
energa suficiente para animar a un
grupo a ir en esa direccin,
concentrando su esfuerzo para lograrlo
Es una aspiracin u objetivo
Es la razn de ser, el propsito de existir de la
organizacin, es la que indica que es ahora, la que
manifiesta su finalidad especfica que la distingue de
otras de su tipo y que justifica su existencia ya que se
basa en sus propios valores, su mbito de accin y su
lugar en el mercado.
Preguntas para identificar la misin:
Son principios que nos permiten
orientar nuestro comportamiento en
funcin a realizarnos como
personas.
Nos ayudan a apreciar y elegir un
comportamiento en lugar de otro.

Si los trabajadores y empleados en Qu somos hoy? Actividad

general comparten la visin, esto A quines servimos?
despierta su compromiso y fidelidad a Cul es nuestra principal capacidad?
la organizacin.

Ejemplo FORD:

VISIN MISIN VALORES

Convertirnos en la principal
compaa del mundo en productos
y servicios para el automvil.
Somos una familia global diversa
con una herencia orgullosa,
confiada y apasionada por brindar
productos excepcionales y servicios
a todos ustedes
Hacemos bien las cosas para
nuestra gente, nuestro ambiente y
nuestra sociedad; pero sobre todo
para nuestros clientes

Para realizar un buen diagnstico es necesario elaborar dos tipos de anlisis:

Anlisis del entorno:

Herramienta MADE
Ciclo de vida sector
Fortalezas y debilidades competencia
Conclusiones: oportunidades y amenazas

El MADE se puede analizar de dos formas, realizando un anlisis de entorno especifico, estas son
LAS FUERZAS DE PORTER Y EL ENFOQUE SISTEMICO.

LAS FUERZAS DE PORTER:

Competidores potenciales
Poder de los Clientes
Productos sustitutos
Rivalidad de los competidores
Poder de los proveedores
Los complementos

ENFOQUE SISTEMICO:

IMPACTO DEL ENTORNO

Producto: Variedad, Calidad, Diseo, marca, caractersticas, Servicios

Plaza: Canales, Surtido, Ubicacin, Inventarios, transporte.

Promocin: Publicidad, relaciones pblicas, Venta personal, promociones, ventas.

Precio: Lista, descuentos, concesiones, pagos, crdito.

Anlisis Interno:
 Herramienta MADI
Anlisis cadena de valor
Conclusiones: fortalezas y debilidades

El MADI se puede analizar de dos formas, realizando un anlisis de entorno especifico, estas son
EL ENFOQUE SISTEMICO Y RECURSOS Y CAPACIDADES.

RECURSOS Y CAPACIDADES:

RECURSOS: Insumos tangibles e intangibles distintivos de la organizacin.

Escasos, inimitables, insustituibles, duraderos y estratgicos

CAPACIDADES: Conjunto de competencias especiales que permiten realizar una actividad concreta,
conocimientos, habilidades rutinas, normas, procesos.

CARENCIAS: Recursos que la organizacin NO dispone, son bsicos y necesarios para el crecimiento
sostenible, es lo que puede tener la competencia, son indispensables y estratgicos.

INCAPACIDADES: Lo que la organizacin no puede hacer o lo hace mal causando una insatisfaccin
del cliente y perdiendo dinero directa o indirectamente.

ENFOQUE
SISTEMICO
RESULTADOS MADRE Y MADI

BIBLIA DE ESTA PARTE DEL CURSO:

Cul es la ventaja competitiva de la empresa? Mejor puntaje de MADI

Cules son sus posibles factores de xito? Puntajes importantes y
positivos de MADI Puntajes importantes y positivos de MADE

Cules son sus posibles factores de fracaso? Puntajes importantes y

negativos de MADI Puntajes importantes y negativos de MADE

Qu estrategias debera seguir la empresa Cuadrante A, B, C, o D?

Cul es la P del marketing mas afectada? Nmero de veces marcada la p /

cantidad de p marcadas
Caso UNACEM Construyendo Oportunidades
Unin Andina de Cementos S.A.A. UNACEM, es la empresa productora de cemento ms importante del Per, con
una participacin del 50% de mercado; creada en el 2012 a partir de la fusin entre Cementos Lima S.A. y Cemento
Andino S.A.
Todo empez un 6 de julio de 1916, cuando se form la primera cementera en el Per: Compaa Peruana de
Cemento Portland S.A. predecesora de Cementos Lima S.A. Su primera planta de produccin (1924) llamada
Maravillas se ubic en los alrededores del Cementerio Presbtero Maestro en Lima. Para ese entonces, la materia
prima era transportada desde las canteras de Atocongo. Este hecho marc el primer paso para emplear estrategias
de autoabastecimiento. En 1955, se construy su segunda planta: Cemento Andino S.A. ubicada en Tarma a 4000
m.s.n.m., junto a la central Hidroelctrica Carpapata. Con el propsito de incrementar la presencia comercial, en
1967 la Compaa Peruana de Cemento Portland S.A. cambia de nombre a Cementos Lima S.A. Para ello, adquiri
una nueva planta, molinos y otros equipos de ltima tecnologa, llegando a ser la fbrica ms grande del mundo de
la poca, con una produccin de 3mil toneladas mtricas de cemento por da (TM/da). Complementando las
estrategias de crecimiento, en 1989, se construy el Muelle Conchn en el distrito de Lurn, con el fin de llevar los
productos a mercados como Estados Unidos, Chile y Panam, donde se ha llegado a exportar hasta un milln de
toneladas por ao. Poco a poco fue complementando sus operaciones adquiriendo empresas que operaban en toda
la cadena productiva de la industria del cemento y as fue como en 1996 adquiri la empresa: Unin de Concreteras
S.A. comercialmente conocida como UNICON (camiones de distribucin de cemento). Posteriormente y como parte
de los proyectos de desarrollo de eficiencias, en el 2002, se inici el proyecto de construccin de la faja
transportadora de 8.2 km que permite el transporte eco-eficiente de insumos y cemento, desde la planta de
Atocongo hasta el Muelle de Conchn. El proyecto incluy la construccin de nuevas pistas, veredas, paraderos y
reas verdes, revalorizando las zonas de Villa Mara del Triunfo y Villa el Salvador. Con esto, en el 2003, se cre la
Asociacin Atocongo (hoy Asociacin UNACEM), organizacin de Responsabilidad Social de UNACEM con el fin
de acercar la empresa a la comunidad, trabajando de manera conjunta para su autodesarrollo.
Para este momento la oferta de UNACEM en Per estaba dividida en 2 formas: venta de cemento en bolsa (73% de
las ventas) y venta de cemento a granel (27% de las ventas). A su vez, el mercado de bolsas estaba segmentado en
los que auto-construyen (74%) y la construccin industrial (26%). El mercado a granel est segmentado en sector
construccin (80%) y sector industrial-minero (20%). Con el objetivo de segmentar su mercado cre tres tipos de
productos: Premium (Cemento Andino), Consumo Masivo (Cemento SOL) y Bajo costo (Cemento APU).
UNACEM ya abasteca a todo el centro del pas y sus competidores directos: Cementos Pacasmayo (abasteca
principalmente el norte del pas) y Cementos Yura (abasteca principalmente el sur del pas).
En el 2007, se inici el uso de gas natural en la planta de Atocongo, en reemplazo parcial del carbn como fuente de
energa. Este proyecto permiti liderar la emisin de Bonos de Carbono a nivel nacional, reduciendo ms del 25%
de las emisiones de gases del efecto invernadero en su proceso productivo. Con el objetivo de construir una relacin
comercial eficiente y duradera, en 2008, se lanz la red de ferreteras Progre-Sol, conformada por 120 sub-
distribuidores ferreteros emprendedores. Actualmente la red est conformada por ms de 280 puntos de venta la
cual busca financiar al mercado auto-constructor (familias que construyen su propia casa). En 2014, como ltima
adquisicin y expansin internacional, UNACEM adquiri a la segunda empresa ms grande de cementos del
Ecuador, Lafarge Cementos. En el ltimo CADE 2014, un alto ejecutivo suizo declar lo siguiente: UNACEM se
encuentra en pleno desierto de Atocongo donde hay reservas de materia prima para 10mil aos ms por lo que se
da a conocer como la duea del cemento ms barato de Latinoamrica y de la ms alta calidad.

1. Anlisis externo de la compaa (ver anexo MADE)

a) Define qu teora se ha usado para evaluar el entorno especfico. Por qu se ha seleccionado esta teora para
el anlisis? Justifica tu respuesta (1 puntos)

b) Calcula el indicador del entorno y explica qu significa? (1 punto)

2. Anlisis interno de la compaa (ver anexo MADI)

a) Qu teora se ha seleccionado para analizar a la empresa? (1 punto)

b) Calcula el indicador interno: qu significa para la empresa? (1 punto)

3. Considerando las dos matrices determina:

a) Los factores crticos de xito (1 para cada caso) (1.5 puntos)

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

b) Los posibles factores de fracaso (1 para cada caso) (1.5 puntos)

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

4. Cul es la ventaja competitiva de UNACEM? (1 punto)

5. De lo ledo sobre UNACEM menciona qu estrategias ha seguido (2 puntos)

6. Ubica en el cuadrante estratgico a UNACEM segn los resultados obtenidos en las matrices MADE y
MADI. Seala qu estrategia recomendaras (2 puntos)
ANEXO MADE

ANEXO MADI