ACADEMIA FORTELOR TERESTRE

NICOLAE BALCESCU, SIBIU

Cultura si Comportamentul in munca

-analiza comparativa-

Intocmit:

Sd. Cap. Rusu Ciprian Daniel

Gr: 27 B
 DEFINIREA CONCEPTELOR

Fiecare individ este purtatorul unor metode de gndire, de simtire si de manifestare

dobndite de-a lungul vietii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor
programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut si a cstigat
experienta de viata. Termenul obisnuit care defineste aceasta programare este acela de cultura.

Ralph Linter definea conceptul de cultura ca fiind totalitatea cunostintelor, aptitudinilor si

modelelor obisnuite de comportament pe care le au n comun si pe care le transmit membrii unei
societati. ntr-o alta acceptiune, termenul de cultura reprezinta un fenomen colectiv, aceasta fiind
acceptata de toti indivizii care traiesc n acelasi mediu social. Cultura este un fenomen care se
dezvolta n timp si care presupune o continuitate fluida trecut-prezent-viitor. Viata sociala
depinde de extinderea conformismului individual de ntelegerile si perceptiile care alcatuiesc o
cultura data.

Comportamentul este categoria fundamentala a psihologiei sociale, el fiind definit ca:

racordul dintre situatia in care este plasata persoana si raspunsul persoanei la situatie, conjunctia
intre conditia imediata-psihica, subiectiva a raspunsului si cauza lui externa, obiectiva si sinteza
intre psihologia concreta a omului si cerintele sociale decurgand din status si rol. Prin
comportament in genere se intelege ansamblul de actiuni ale fiintelor (indivizi si grupuri)
orientate spre sastisfacerea unor trebuinte sau spre realizarea unor anumite scopuri. Trebuintele
la om se proiecteaza in viitor, sub forma scopurilor si se manifesta ca interese.
 RELATIA DINTRE CULTURA SI COMPORTAMENT
ORGANIZATIONAL IN PROCESUL DE MUNCA

Indiscutabil, exist un rol al managerului vis-a-vis de cultura organizaional. n acest

sens, rolul managerului este de a implementa, menine, dezvolta sau schimba cultura
organizaional din cadrul organizaie, dup cum consider el, astfel nct organizaia s devin
extrem de eficien i s ii ating cu succes obiectivele i scopurile propuse. Cu alte cuvinte,
rolul managerului vis-a-vis de cultura organizaional este s o domine i s o administreze nu s
se lase dominat. Fondatorii organizaiei i primi ei manageri, n mod tradiional, au un impact
major legat de implementarea i stabilirea culturii organizaionale (fundamentarea culturii
organizaionale).

n mod normal, ei stabilesc, primii, viziunile i misiunile legate de organizaiei (pe care
organizaia le are). Ei nu sunt constrni de nici un precedent ideologic sau legat de motenirea
unei tradiii pentru stabilirea viziunilor i obiectivelor. n multe cazuri, managerii care conduc de
la nceput noua organizaie sunt oameni lipsii de prejudeci i plini de creativitate vizionar cu
privire la: "care" sunt scopurile i obiectivele organizaiei, "ce" trebuie ea s fac, respectiv
"cum" trebuie ea s acioneze.

De altfel, mrimea mic a organizaiei, aflat la nceput, faciliteaz impunerea viziunilor

fondatorilor (primii managerii ai organizaiei) asupra tuturor membrilor organizaiei. De
asemenea, datorit faptului c fondatorii (primii managerii ai organizaiei) au propriile lor idei
originale vis-avis de organizaie, este evident c au i o anumit preferin sau nclinaie pentru
anumite moduri de a implementa i transpune aceste idei.

Astfel, cultura organizaional rezult sau se nate din interaciunea dintre preferinele
fondatorilor (primii manageri), asumpii i cea ce primi membrii ai organizaiei, angajai de
fondatori, au nvat i descoperit din experiena lor. (Edgar Schein, 1983).

De asemenea, legat de cultura organizaional, un alt rolul managerilor este de a susine,

menine sau dezvolta acest tip de cultur. n acest sens, odat aprut i stabilit cultura
organizaional n organizaie, rolul managerilor este s se foloseasc de 4 fore (cu caracter de
instrument) pentru susinerea acesteia. Aceste 4 fore care menin n via o cultur
organizaional sunt (Yoash Wiener, 1988):

1. Procesul de selecie a angajailor - n mod normal, procesul de selecie a angajailor are ca

scop identificarea, selectarea i angajarea celor mai pregtii indivizi pentru o anumit activitate.
n schimb, de multe ori, managerii iau n considerare n angajarea unui individ nu numai nivelul
de pregtire deinut de candidai, dar i anumite aspecte care ar facilita integrarea mai rapid a
acestor n organizaie (aderarea mai rapid la cultura organizaional). n acest sens, managerii
vor cuta s angajeze indivizi care au valori i credine comune cu organizaia (mprtesc
acelai credine i valori), respectiv pot adera mai rapid la cultura organizaional (pot fi asimilai
mai rapid din punct de vedere al culturii organizaionale);

2. Aciunile managerilor de vrf - managerii din vrful ierarhiei organizaiei au o influen

simbolic asupra organizaiei. Aciunile i atitudinea managerilor generali, managerilor
executivi, managerii de 92 departamente, sunt ndeaproape observate de restul membrilor
organizaiei pentru a identifica care sunt comportamentele acceptate n organizaie, respectiv care
sunt modalitile i abordrile acceptate de rezolvare a organizaiei.

De exemplu: n multe organizaii managerul executiv (sau managerul general) este vzut,
de toi angajaii, ca fiind persoana care definete i stabilete modalitile de rezolvare a
problemelor. De asemenea, managerul executiv (sau managerul general) are o influen major
vis-a-vis de deciziile privind persoanele angajate n organizaie sau privind persoanele care sunt
date afar din organizaie (inclusiv motivul pentru care ei sunt dai afar).

Practic, toi angajaii de la nivelele ierarhice medii i superioare ale organizaiei sunt alei
i angajai numai cu aprobarea managerului executiv (sau managerului general). Aceste alegeri,
reflect i evideniaz, ntotdeauna, tipul de cultur promovat de acetia;

3. Socializarea - Orict de bine pregtii sunt indivizii nou angajai, ei nu sunt pe deplin integrai
in cultura organizaional. Astfel, organizaia pentru a ajuta noi membrii s se integreze mai uor
n organizaie, respectiv s adere i s adopte mai uor cultura organizaional, apeleaz la un
proces numit socializare.

n general, procesul de socializare poate fi un proces formal sau informal. Procesul de

socializare formal const n anumite discuii, ntlniri i cursuri de pregtire i introducere cu noi
membrii venii n organizaie. Aceste activiti au menirea de a oferii noilor angajai o nelegerea
asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie; care sunt ateptrile i preteniile legate de ei; cum
trebuie s se comporte i cum trebuie s se mbrace; ce trebuie s respecte; alte informaii legate
de locul de munc sau clieni.

Pe de alt parte, n multe organizaii socializarea presupune, un program de mentoring

(stabilirea unei relaii profesionale, sociale i spirituale de tip profesor - elev (mentorucenic),
ntre noul angajat i un angajat mai vechi);

4. Folosirea corespunztoare a recompenselor i pedepselor - modul de aplicare a recompenselor

i a pedepselor n cadrul unei organizaii trimit un mesaj puternic angajailor. Angajaii, n
general, tacit i fr s o arate, observ cam toate evenimente care se ntmpl n jurul lor. Toate
evenimentele legate de angajarea sau concedierea unui individ, "cine" dintre angajai este
promovat i pentru "ce", "care" rezultate i "ce" aciuni sunt acceptate i ncurajeaz, nu fac
altceva dect s de-a semnale angajailor vis-a-vis de modul sau tipul de comportament promovat
de organizaie;
 Una dintre problemele legate de administrarea culturii organizaionale este legat de
schimbarea acestui tip de cultur. Un element important pentru atingerea unui nivel ridicat de
eficien, l constituie gradul ridicat de aliniere i congruen dintre cultura organizaional i
cerinele impuse de mediul ambiant al organizaiei. Cum, n general, mediul organizaiei se
schimb frecvent i cultura organizaional trebui schimbat, (pentru a se adapta, potrivii i alinia
mai bine cu mediul organizaiei). Dar apare o ntrebare: poate cultura organizaional s fie
schimbat?

Aa cum ncercam s explic mai sus, cultura organizaional are o mare influen asupra
angajailor. Pe de o parte, cultura organizaional are o influen asupra aspectelor vizibile i
msurabile ce in de comportamentul i performanele angajailor. Pe de alt parte, cultura
organizaional opereaz la un nivel extrem de adnc mental, n sensul c aceast cultur ofer
angajailor sensul nelegerii lucrurilor din organizaie (nivelul de valori i credine).

Datorit faptului c cultura organizaional este adnc nrdcinat adnc n

personalitile angajailor, credinele i valorile lor, este foarte greu acesta s fie schimbat. Este
mult mai simplu, pentru un manager, s introduc i s schimb tehnologia de producie, s
construiasc i sa schimbe un buget, dect s schimbe cultura organizaional. Exist multe
cazuri n care cultura organizaional nu aparine managerilor, n ntregime, ci aparine
angajailor din subordine lor.

n multe cazuri, managerii au numai un rol n crearea culturii, restul angajailor fiind cei
care i-au adus ce mai mare contribuie la creionarea i implementarea caracteristicilor culturii.
Exist tendina i tentaia ca s tratezi, ca i manager, cultura organizaional ca ceva dat, un dat
(lucru) care aparine numai factorilor de conducere, fr s iei n considerare c i alii au o
contribuie major la acel lucru.

Cum fiecare angajat, ntr-o mai mare sau mic msur, are contribuia sa la construirea,
dezvoltarea sau promovarea culturii (dup caz), rezistena acestora la schimbare este extrem de
mare (rezistena la schimbare fiind vzut ca o opoziie la schimbare), aspect care contribuie ca
orice ncercare de schimbare a culturii s eueze. Un alt aspect care contribuie ca un astfel de
cultur s fie greu schimbat.

Din anumite puncte de vedere, multe aspecte ale culturii organizaionale sunt ori greu de
observat, ori greu de interpretat sau neles. Aceste lucruri constituie o problem pentru manager,
n sensul c acetia le este dificil s schimbe ceva care nu pot nelege sau interpreta sau au un
caracter intangibil (nematerial).

Exist anumii factori i circumstana care pot influena i determina schimbrile culturii
organizaionale. Rolul managerilor, pe de o parte, pentru a uura procesul de schimbare a culturii
organizaionale, este s se foloseasc de aceti factori sau conjuncturi. n general, factorii care
contribuie (ajut) la schimbarea culturii organizaionale sunt:
1. Crizele dramatice prin care trece organizaia;

2. Declinul lent i pe termen lung a organizaiei;

3. Schimbare abordrilor la nivel de lider de vrf n organizaie

4. Vrsta i etapa ciclului de viat a organizaiei

5. Mrimea organizaiei;

6. Nivelul de putere a culturii prezente;

7. Absena sau prezena diferitelor subculturi; Ca i modaliti de schimbare a culturii

organizaionale, managerii, de multe ori, prefer s se concentreze pe schimbarea
comportamentului angajailor, dect pe schimbarea valorilor (mergnd de la asumpia c
schimbarea comportamental este mai simpl i poate produce o schimbare a valorilor - lucru
dovedit de multe ori ca fiind ceva fals).

Pe de alt parte, schimbrile de succes a culturilor 94 organizaionale au avut, totdeauna,

o abordare i o modalitate de schimbare multidimensional: schimbarea organizaional s-a
concentrat pe un numr de variabile organizaionale cheie care la rndul lor au susinut i
promovat schimbarea

Aceste variabile includ schimbri n structura organizaiei, organizarea procesual i

structural a organizaie, mod de acordare a recompenselor, activiti de tip edine, mese rotunde
cu ntreg personalul organizaie, schimbri de manageri sau de lideri pe diferite nivele ierarhice,
schimbri n rndul personalului de execuie angajat.

Cele mai importante i eficiente tehnici de schimbare a culturii organizaionale, pe care le

are la dispoziie un manager sunt (Stephen P. Robbins, Neil Barnwell, 2006):

1. Aplicarea unui stil de conducere (leadership) ferm, clar i puternic;

2. Cutarea i gsirea de suport politic (crearea de grupuri de suporteri);

3. Schimbri n poziii cheie ale organizaiei;

4. Implementarea schimbrilor de structur, sau organizare procesual i structural;

5. Evitarea abordrilor care conduc la fenomenul "nu mai vezi ansamblu lucrurilor, deoarece
eti pierdut i ncletat n detaliu";

6. Dezolarea i promovarea simului de a avea rbdare;

7. Apelarea la manageri profesioniti (care au abilitile necesare de a fi un bun manager

pentru diferite niveluri ierarhice);
 ANALIZA DINTRE CULTURA SI COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Rolul este de a implementa, menine, dezvolta sau

Comportamentul muncitorului schimba cultura organizaional din cadrul
organizaie, dup cum consider el, astfel nct
organizaia s devin extrem de eficien i s ii
ating cu succes obiectivele i scopurile propuse.

Cultura organizaional rezult sau se nate din

Comportamentul muncitorului
interaciunea dintre preferinele fondatorilor
(primii manageri), asumpii i cea ce primi
membrii ai organizaiei, angajai de fondatori, au
nvat i descoperit din experiena lor.

Cultura organizaional are o influen asupra

aspectelor vizibile i msurabile ce in de
Comportamentul muncitorului
comportamentul i performanele angajailor.

Cultura organizaional opereaz la un nivel

Comportamentul muncitorului extrem de adnc mental, n sensul c aceast
cultur ofer angajailor sensul nelegerii
lucrurilor din organizaie (nivelul de valori i
credine).
 Este mult mai simplu, pentru un manager, s
introduc i s schimb tehnologia de producie, s
Comportamentul muncitorului construiasc i sa schimbe un buget, dect s
schimbe cultura organizaional
 Bibliografie

1.Terrence E.Deal i Allan A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporative
Live, Reading, MA: Addison-Wesley, 1982;

2. R.T. Pascale i A.G. Athos, The Art of Japanese Management, New York