INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin,

millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas
diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.

La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que

las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la
organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica,
por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman

"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia

que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir
al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la
eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir
actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que
se quiere lograr y hacia donde va.

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 PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA.

La PNL comenz su andadura a principios de los aos 70, como una tesis universitaria
de Richard Bandler, quien, junto a su profesor, John Grinder, se fijaron en los
modelos de conducta humana para comprender cmo hacan algunas personas y
profesionales para conseguir los mximos desarrollos de excelencia, mientras otras
personas, haciendo aparentemente lo mismo, no los conseguan. Observando el trabajo de
prestigiosos profesionales de la psicoterapia y del crecimiento, Bandler y Grinder
comenzaron a desarrollar procesos sistemticos y teoras, que fueron las bases sobre las que
se construy, ms tarde, la PNL. Fundamentalmente estudiaron el trabajo de Virginia Satir,
una de las mejores terapeutas familiares, Fritz Perls, desarrollador de Terapia gestalt, y
Milton H. Erickson, el famoso hipnoterapeuta.

Su trabaj consisti en descubrir los modelos que estos profesionales, tan alejados
en sus planteamientos tericos, tenan en comn, y cmo hacan para conseguir unos
resultados tan excelentes. Estos tres terapeutas eran diferentes en todo, en sus modelos
tericos, en su forma de abordar las terapias, en sus tcnicas e, incluso, en su personalidad.
Pero los tres conseguan resultados maravillosos. Bandler y Grinder analizaron todos los
patrones que tenan en comn. Estos patrones recibieron, aos ms tarde dentro de la PNL,
los nombres de Metamodelo, Submodalidades, Reframing, Patrones de lenguaje,
condiciones de la buena formulacin y claves de acceso ocular.

La PNL te puede ayudar a:

Conseguir una comunicacin ms efectiva con tu pareja, con tus hijos, en el trabajo o
con tus amigos.
Comprender cmo funciona tu mente y cmo hacer que tu mente sea ms efectiva,
consiguiendo un control sobre lo que sientes y sobre lo que haces.
Disear tu vida, sabiendo qu quieres conseguir en cada rea y dndote las herramientas
para que te acerques a tus objetivos.
Establecer "sintona", una de las llaves de la comunicacin efectiva.
Establecer buenas relaciones con tu pasado, eliminando todo aquello que ya no te sirve
en el presente.
Ser ms efectivo en todas las reas de tu vida, modelndote a ti mismo o a otros en
aquellas estrategias que te llevan al xito.

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QUE ES LA PNL?

La PNL es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cmo organizamos lo que

percibimos y cmo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.
Adems explora cmo transmitimos nuestra representacin del mundo a travs del lenguaje.
La Programacin Neurolingstica es una escuela de pensamiento pragmtica que provee
herramientas y habilidades para el desarrollo de estados de excelencia en comunicacin y
cambio. Promueve la flexibilidad del comportamiento, el pensamiento estratgico y una
comprensin de los procesos mentales. En momentos en que la comunicacin se ha ubicado
en el centro de la preocupacin global, la PNL ocup rpidamente un lugar estratgico entre
las disciplinas que permiten a los individuos optimizar los recursos.

Originalmente concebida para los procesos teraputicos, los resultados que se

sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilizacin trascendiera esa frontera.
Mdicos, psiclogos, educadores, profesionales de distintas reas y empresas de gran
envergadura, aplican actualmente la PNL, tanto para el desarrollo individual como para la
optimizacin de cada grupo humano. De qu manera funcionan las personas. Existen tres
tipos: los visuales, los auditivos y los kinestsicos.

Los visuales

Son aquellos que preferencian, de todo lo que ocurre en el mundo interno y externo,
"lo que se ve".Son los que necesitan ser mirados cuando les estamos hablando o cuando lo
hacen ellos, es decir, tienen que ver que se les est prestando atencin. Necesitan ser
mirados para sentirse queridos, son las personas que dicen cosas como "mira...", "necesito
que me aclares tu enfoque sobre...". Hablan ms rpido y tienen un volumen ms alto,
piensan en imgenes y muchas cosas al mismo tiempo. Generalmente empiezan una frase y
antes de terminarla pasan a otra, y as constantemente, van como picando distintas cosas sin
concluir las ideas e inclusive no les alcanzan las palabras; de la misma manera les ocurre
cuando escriben.

Los auditivos

Estas personas tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rpidos como los visuales,
ni tan lentos como los kinestsicos. Son los que necesitan un "aha...", "mmm...", es decir,
una comprobacin auditiva que les d la pauta que el otro est con ellos, que les presta
atencin. Adems son aquellos que usan palabras como "me hizo click...", "escchame...",
"me suena...", palabras que describen lo auditivo. Los auditivos piensan de manera
secuencial, una cosa por vez, si no terminan una idea no pasan a la otra. Por eso ms de una
vez, ponen nerviosos a los visuales ya que estos van ms rpido, el pensamiento va ms
rpido. En cambio el auditivo es ms profundo comparado con el visual. Este ltimo es ms
superficial, pero puede abarcar ms cosas a la vez, por eso es tambin el que hace muchas
cosas a la vez.

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Los kinestsicos

Tienen mucha capacidad de concentracin, son los que ms contacto fsico

necesitan. Son los que nos dan una palmadita en la espalda y nos preguntan "cmo ests?";
adems son los que se van a sentir atendidos cuando se interesen en alguna de sus
sensaciones. Usan palabras como "me siento de tal manera...", "me puso la piel de gallina
tal cosa..." o "me huele mal este proyecto...". Todo es a travs de sensaciones. Todos
tenemos los tres sistemas representacionales y a lo largo de la vida se van desarrollando ms
uno que otros y esto depende de diferentes cosas: de las personas que tenemos alrededor, de
la experiencia laboral, inclusive hasta de los docentes. Existen familias ms visuales, ms
auditivas o kinestsicas.

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegado, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese
trmino.

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TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y
cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de
que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu
necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin
de esfuerzos para la accin del grupo.

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De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera

funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia
directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin

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diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro
de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin
de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento

de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social .

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la

medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO
implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del
grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su

importancia en forma precisa y concisa.

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Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar
el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede
requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La
funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propsito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos

objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte
de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les
concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes los externos o los internos a la
empresa pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener

lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un
grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La
solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino
porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los
usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo
principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse,
por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se
trata de un servicio pblico.

Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es

prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al
mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su
disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma
que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente
definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte
del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve
como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo?
El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin
embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios

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corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o
servicio no resulta ser comparable, en trmino de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un
beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los

empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin
debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un
objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El

Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios
que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas
prohben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de
negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado
por la sociedad.

Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de
lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus
competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de
mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As

como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mnimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y

se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los

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fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada
posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e

internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn
de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o
realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

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 CONCLUSIN

De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya
la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear
una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por
disolverse.

Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual
dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una
organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son
considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de

objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces
son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos
establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de
planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos
como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para
recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta
definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen,
pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del
planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como
parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e
importantes en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como
una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la
teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento
de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los
sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.

El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las
caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la
administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

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