NOME DO PROFESSOR : Marcelo Beneti

COORDENADOR DE GESTÃO: - Nelson Gerbelli

COORD.RESP. P/ NÚCLEO DE GESTÃO PED. E ACADÊMICA –

MATERIAL DE LOGÍSTICA E GESTÃO

DE MATERIAIS

Aluno ___________________________________ Nº ___Turma ____ Habilitação _________

 GRÁFICO DENTE DE SERRA.
ELEMENTOS DA CURVA DENTE DE SERRA

A Curva dente de serra é um gráfico que mostra a evolução da quantidade em

estoque de um item ao
longo do tempo.
Declividade = taxa de demanda (consumo do
Ponto de estoque)
nova TE = Tempo de espera ou de aquisição ou lead
Quantidade time
encomenda
em estoque t = data de pedido da mercadoria

Tempo
TE
t1 t2

A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um

sistema de estoque pode ser feita por um gráfico em que a abscissa é o tempo
decorrido (t), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a
quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo (t). Este
gráfico é chamado dente de serra.

Quantidade

consumo

Reposição

Tempo (T)

Este ciclo será sempre repetitivo e constante se:

o Não existir alterações de consumo durante o tempo t;
o Não existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;
o O fornecedor não atrasar a entrega do produto
o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.

Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma freqüência, deve-se criar um
sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero
durante algum período.
Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução mais
adequada. Se determinássemos um ponto e, em conseqüência, uma quantidade
que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições na
qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, e
assim não atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor.

Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mínimo (segurança)

Quantidade

consumo

Reposição

Estoque Mínimo (Segurança)

Tempo (T)

Deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança.

Nunca esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.

Dimensionamento dos níveis de estoque

• Estoque Mínimo (Segurança)
• Ponto de Reposição (Pedido)
• Estoque Máximo
• Lote de Compra

Nível estoque

Estoque Máximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mínimo

Tempo (T)

TR

É importante lembra os reflexos do estoque mínimo na determinação dos níveis de

estoque e na imobilização de capital.

Estoque Mínimo, também chamado de estoque de segurança, é a quantidade

mínima que deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda
e/ou consumo. Estas situações anormais podem ser, entre outras:
• Atraso na entrega por parte do fornecedor
• Falta de material no mercado
• Aumento das vendas e/ou consumo na produção
O estabelecimento de uma margem de segurança é o risco que a empresa está
disposta a assumir com a ocorrência de falta de estoque.
• Estoque mínimo elevado pode gerar grau de imobilização financeira elevada e
elevação dos custos.
• Estoque mínimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisação da
produção.

Pode-se determinar o estoque mínimo através de:

a) Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada de consumo) - 2

dias, 10 dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.

b) Cálculos e modelo matemáticos

ESTOQUE MÍNIMO – FÓRMULA SIMPLES

E. Mínimo = C.M.M x K

C.M.M = Consumo Médio Mensal

K = fator de segurança arbitrário - é proporcional ao grau de atendimento desejado

(G.A) para o item.

G.A = 1 - RISCO

Exemplos:

Consumo Médio Mensal = 100

Grau de Atendimento = 60%
Estoque Mínimo = 100 x 0,60 = 60 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, se

aumentarmos o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais?

G. A = 60% E. Mínimo = 60
G. A = 90% E. Mínimo = 90
Aum/o 30 p.p Aumento = 30

Aumento = (30/60) x 100 = 50%

A elevação do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultará no

acréscimo do estoque mínimo em 50%.

O grau de risco será de 1 – 0,9 = 0,1 ou 10% (dez por cento)

Consumo Médio Mensal = 100

Grau de Atendimento = 90%
Estoque Mínimo = 100 x 0,90 = 90 unidades

Qual será o novo estoque mínimo e a provável conseqüência, em percentual, se

reduzirmos o grau de atendimento em 30 pontos percentuais?
G. A = 90% E. Mínimo = 90
G. A = 60% E. Mínimo = 60
Redução = 30 p.p Redução = 30

Redução = (30/90) x 100 = 33,3%

A redução do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultará na redução

do estoque mínimo, em 33,3%.

O grau de risco será de 1 – 0,6 = 0,4 ou 40% (quarenta por cento)

Curva ABC

O princípio da curva ABC ou 80-20 foi observado por Vilfredo Pareto, na Itália, no final
do século passado, num estudo de renda e riqueza, segundo o qual, uma parcela apreciável da
renda concentrava-se nas mãos de uma parcela reduzida da população, numa proporção de
aproximadamente 80% e 20% respectivamente. Na administração esse princípio tem tido larga
aplicação pela constatação de que a maior parte das vendas é gerada por relativamente
poucos itens da linha comercial da empresa, ou seja, 80% das vendas provêm de 20% dos
itens da linha de produtos. Embora esta não seja uma relação exata para toda firma, é verdade
que há uma desproporção entre o valor de vendas e o número de itens. Em termos de
suprimento de matéria prima pode-se construir uma curva análoga, ou seja, que 20% dos
insumos correspondem a 80% da despesa de compras.

5.1. Conceituação

É um critério de classificação utilizado para distinguir a importância de cada item do

estoque segundo o valor do investimento feito nele.

Observa-se empiricamente que uma pequena parte dos itens é responsável pela maior parte dos
investimentos. (Regra 80/20)
Lei de Pareto referenciada como regra 80/20 (tipicamente 80% do valor do
estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os tipos de
itens estocados).

5.2. Planejamento, Aplicação e Montagem

Os itens são classificados em:

- Itens Classe A: são aqueles 20% de itens de alto valor que

representam cerca de 80% do valor do estoque. São os itens mais
importantes, que devem receber atenção especial.
- Itens Classe B: são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes
30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.
- Itens Classe C: são aqueles itens de baixo valor que, apesar de
compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados,
provavelmente representam cerca de 10% do valor total de itens
estocados.

Procedimento de classificação:
- Coleta de dados: identificação do item, à quantidade consumida ou
projetada para o período e valor unitário;
- Para cada item, determinar o investimento anual (preço unitário x
consumo anual) que ele acarreta;
- Ordenar os itens, do maior para o menor investimento;
- Calcular a porcentagem que cada item representa no investimento total
e, em seguida, as porcentagens acumuladas;
- Fazer a divisão em classes A, B e C.

OBS.:
Após a identificação dos itens, há a necessidade de focar esforços de
gerenciamento nos itens classe A. Elaborar estratégias para reduzir os custos dos
itens A é fundamental para a redução de custos. Portanto, é essencial rever as
funções relacionadas a compras, transportes, armazenagem e produção. Alguns
exemplos importantes que atuam estrategicamente nesses itens são:
- centralização da área de compras no caso de materiais comprados,
aproveitando sinergias e aumento do poder de negociação;
- alianças com fornecedores e clientes;
- análise de eficiência e possíveis perdas na cadeia de abastecimento, seja
no transporte, armazenagem ou produção.

A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de

maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002,
p. 226).

Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se

considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor.
Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras
ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela
lucratividade proporcionada, etc.

Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas
também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de
prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por
exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de
aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque,
que variam de acordo com a demanda do consumidor.

Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da
lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos
financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação
correta dos dados fornecidos com a curva ABC

Parâmetros de observação da curva ABC

A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da
demanda de cada item nas seguintes áreas:

• giro no estoque;
• proporção sobre o faturamento no período;
• margem de lucro obtida.

Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

• de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a

20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num
dado período);
• de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma
demanda de 25% num dado período);
• de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a
50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num
dado período).

Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar
de organização para organização nos percentuais descritos.

O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de

estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos
pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento
preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da
aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições
indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

Como se obtém a curva ABC?

Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens que serão analisados,
conforme sua importância relativa no grupo.

A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela
seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada
grupo permanecem enquanto permanecerem as condições que possam afetar os
itens (consumo; vendas; preços; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em
duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):
1ª Etapa:

- relaciona-se todos os itens que foram consumidos em determinado período (1);

- para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no período
considerado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés de
consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.);
- para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço unitário x
consumo;
- registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para o
segundo maior valor, e assim por diante).

Exemplo, considerando um controle de estoque, composto de dez itens:

Preço Valor do
Material(1) Consumo(3) Classificação(5)
Unitário(2) Consumo(4)
Mat1 1,21 123 148,83 4
Mat2 11,90 15 178,50 3
Mat3 3,64 89 323,96 2
Mat4 5,98 12 71,76 5
Mat5 11,20 75 840,00 1
Mat6 11,98 6 71,88 7
Mat7 1,60 22 35,20 10
Mat8 0,38 84 31,92 9
Mat9 5,12 19 97,28 6
Mat10 21,60 3 64,80 8

2ª Etapa
- ordena-se os itens de acordo com a classificação (5);
- para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu
valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior;
- para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que é
igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo
acumulado do último item.

Exemplo:

Valor do % sobre valor

Valor do Classificação
Material(1) Consumo total
Consumo(4) ordenada(5)
acumulado (4) acumulado(4)
Mat5 840,00 840,00 45,06 1
Mat3 323,96 1.163,96 62,44 2
Mat2 178,50 1.342,46 72,02 3
Mat1 148,83 1.491,29 80,00 4
Mat4 71,76 1.563,05 83,85 5
Mat9 97,28 1.660,33 89,07 6
Mat6 71,88 1.732,21 92,92 7
Mat10 64,80 1.797,01 96,40 8
Mat8 31,92 1.828,93 98,11 9
Mat7 35,20 1.864,13 100,00 10

Para a definição das classes A, B e C, adotando-se o critério de que A = 20%; B =

30% e C = 50% dos itens. Sendo, no exemplo 10 itens, 20% são os dois primeiros
itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, assim,
os seguintes valores:
- classe A (2 primeiros itens) = 62,44%;
- classe B (3 itens seguintes) = (83,85% - 62,44%) = 21,41%;
- classe C (5 itens restantes) = (100% - 83,85%) = 16,15%;

Obs.: Se tivéssemos, por exemplo, 73 itens ao invés de 10, para A = 20%, seriam
os 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36
restantes.
Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor do
estoque, teríamos que controlar apenas os quatro primeiros itens (já que eles
representam 80,00%).
O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em
vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem ter
estoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe
C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança maiores. Já
os itens da classe B deverão estar em situação intermediária.

O uso da curva ABC nas empresas

O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um

renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a
distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de
riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza
( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ).

A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a
partir da segunda metade do século XX.

O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e

potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigáveis" que
conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas
vezes requerido por este tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.

A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a
definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a
programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer
sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.

Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam
atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.

A Técnica ABC

Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três
grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos
acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo
ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda
anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo
seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos
divididos em três classes, como segue:
 • Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
• Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
intermediário.
• Classe C : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
baixo.

Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma
configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por
65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total
de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda
que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão
considerados de classe C.

Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de

empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma
pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do
valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.

Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de

curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três
classes.

Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de

um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa
maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que,
apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual,
este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.

A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser
utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:

- custo unitário;

• cuidados de armazenagem para um item;

• custos de falta de material;
• mudanças de engenharia (projeto).

Classificando os Estoques e Determinando Prioridades

Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para

determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através
dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a
mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma
disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com
freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar
a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como
os custos operacionais.

Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para

as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para
itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar
métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de
gestão.

Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem

um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de
políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais
minucioso destes itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe
C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber
tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B
poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário
entre aqueles classificados como A e C.

Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a
formação de estoques por demanda dependente – ex: modelos como MRP e
Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por
demanda independente – ex: modelos como ponto de pedido, reposição periódica
ou estoque mínimo.

É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de

análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos
importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se
o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente
no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.

Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferenciados

inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá
trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização
dos mesmos.
 JUST IN TIME

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada

no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento
contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição
competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a
velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.

O JIT é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para

gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da
produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o
controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante.

Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É

por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de
peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de
recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.

Como surgiu

O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema
de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de
diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.
Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda
Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária
bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade
comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de
produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes
fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos
assumiram uma posição bastante competitiva.

Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de
gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui
aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios
produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos
humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir
da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas
quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método
Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a
movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo.

Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja

intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas
americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de
práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se

somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no
momento exato.

Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do

posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final
é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de
qualidade superior.

Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema

produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de
produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas
as etapas do processo produtivo, não deverão existir stocks nem espaços de
armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de
esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior
capacidade de adaptação a novas condições.

DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME

Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o

crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um
determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro
produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem da variedade.

O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos

mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de serem
montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéia
dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura,
enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para
o caso de virem a ser necessários.

Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o

equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os
custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o
custo de armazenamento e de manutenção desse material. A contabilidade quer
baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a
produção querem baixar os custos de preparação e evitar paragens na produção
produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente
carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado
baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por
"quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).

Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação

das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias máquinas.

Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou

uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura demorava 1 hora
para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e
pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12
minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de
6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles
queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram
atingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas
gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, e
hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se
"somente" de alterar a máquina de forma a que uma peça feita deslizasse por um
dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser
moldada.

No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias

máquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é sabido que não se
deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por
grandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas máquinas têm
normalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são
considerados um dado adquirido e não há nada a fazer em relação a isso.

OBJETIVOS .

Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa

para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria
do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos
estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há
problemas nos estágios anteriores a sua produção final.

Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o

abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e
na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário
ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura,

desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um
fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma
possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos
processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com
fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas
que juntas resultarão no objetivo final.

O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela
melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução
dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando
há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que
antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem
eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção.

ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO COM A ABORDAGEM TRADICIONAL DA

ADMINISTRAÇÃO.

A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma

série de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão
da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças em
vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia
JIT. Entre estes aspectos podemos citar.

Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT

não pode ser obtido sem nenhuma implantação clara da crença da alta
administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são
necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade
global voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste
sentido devem ser suportados pela alta administração. Os procedimentos para
autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem
ser claramente estabelecidos e simplificados.

Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos

diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar
o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios
competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular,
 medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de
equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas.

Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para

reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam
ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de
responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao
menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o
aprimoramento dos processos.

Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar

a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e
o trabalho em equipe.

Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de

informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto,
seja de escritório, seguido da eliminação metódica das atividades que geram
desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em
particular, a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de
equipamentos é um pré-requisito fundamental. Ênfase nos fluxos: tanto na
administração de escritórios como de manufatura deve ser criada estruturas
celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações. Estas
estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:

Estabelecimento de sistemas simples de controle as produção, baseados no

relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação da responsabilidade
pela célula é uma equipe.

Implementação passo a passo a passo do sistema Kanban, célula a célula,

com estoques de segurança temporários, eliminando-os gradativamente, assim
como o sistema tradicional de controle;

Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendo

técnicas de medida e avaliação e qualidade;

Criação de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funções

da mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta;

Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células

coerentes com a filosofia IT como: taxas diárias de rotação de estoques, lead time
representativo da célula, percentual diário de atendimento do programa de
produção, atingindo as metas diárias de qualidade em peças defeituosas por
milhão, entre outras.

CARACTERÍSTICAS.

Características do Just in Time.

Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve ter

determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os
princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:

O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente ଠprodução de muitos

produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema
produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in
Time,
 O layout do processo de produção deve ser celular,¬ dividindo-se os
componentes produzidos em famílias com determinada gama de operações de
produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de
modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo
consumido com a preparação das máquinas e equipamentos,

A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia¬ dos

encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-
se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados.

A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde¬ trabalhadores

multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão
utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que
todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros
sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se
trabalha com pequenas quantidades),

A responsabilidade pela qualidade é transferida para a¬ produção e é dada

ênfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os princípios de controle da
qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidade
formam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela
qualidade está na fonte de produção,

É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como¬ forma de

conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não
acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos
consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de
forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser¬ uma

extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos o
fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e
confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.

O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma

carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo
contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está
baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão de
informações entre os diversos centros produtivos.
O Just in Time possui também algumas características de caráter social
relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo
êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em
última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a missão de
reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos,
assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas,
nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.

Vantagens do Just in time

As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas

através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.

Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just

 in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As
características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos
encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a
redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de
preparação (setup), além da redução dos tempos de movimentação.

Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo

produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das
causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os
colaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a
verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e
como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas,
o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados.

Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do

sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação
às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de stocks muito baixos
(ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos
componentes obsoletos.

As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar

rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a
sua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos
permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.

LIMITAÇÕES DO JUST IN TIME.

As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do

sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao
mercado e à variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que
a procura seja estável a curto prazo para que se consiga um balanceamento
adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave.
Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de stocks de
produtos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida
pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentes

entre os centros de produção, se houver uma variedade muito grande de produtos
e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente,
gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma
série de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação.

Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a

conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de
transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e
montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não
poder ser estabelecido.

Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção da

produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo,
greves tanto na fábrica como nos fornecedores.

RESUMO
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no
momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a
tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-
lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e
suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem
ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na
frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais
contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera,
porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,
1996, p. 106).

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os

fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na
mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a

demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o
Kanban.

KANBAN

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de

produção em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização,
como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar
a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo
aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças.
Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido,
então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em
indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans
físicos (cartões ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo
formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just
in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida
como Sistema Toyota de Produção.

A técnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME,

hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração de
estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA, está idéia a
brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias e
conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para
língua inglesa.

O fundamento básico desta técnica, está baseado em manter um fluxo contínuo dos
produtos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou cartão), traz
como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais
e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua
produção/execução (just in time). O sucesso deste comportamento está na ênfase
dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" -
AUTOCONTROLE.

A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just in

time), isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária
e na hora certa.

Como resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente,

obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos.

Apenas para ilustração, a TOYOTA em 1980, manteve estoque médio inferior a 3

dias.

O grande interesse que desperta esta técnica é na redução sensível dos custos.
Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a diferença entre RECEITA/DESPESA
DE IMOBILIZAÇÃO. Outras submetas estão embutidas no sistema como:

• controle de qualidade, versatilidade a responder à flutuações da demanda

em termos de quantidade e variedades;
• qualidade assegurada, garantia de suprimento somente de unidades "boas"
nos processos subsequentes;
• reconhecimento da condição humana, isto é, os recursos humanos estão
diretamente ligado ao sucesso dos objetivos e resultados.

Outros conceitos relevantes são adotados, de aplicação sem precedentes em outros

sistemas, a saber:

• SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MÃO-DE-OBRA;

 • SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDÉIAS INVENTIVAS/INOVADORAS.

Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema, contribuindo com sucesso

nesta performance:

• o próprio sistema Kan Ban integrado no conceito Just in Time;

• capacidade de adaptação às variações da demanda (razoável alterações na
linha de produção);
• redução do tempo de preparação de máquinas e execução de produção;
• padronização das operações e balanceamento das linhas (apesar das
irregularidades);
• lay out do posto de trabalho e operários com multifunções, adaptação da
mão-de-obra à flexibilidade decorrente;
• aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos
trabalhadores (CCQ);
• sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole);
• sistema de administração por funções, a qualidade das partes (início) é igual
a do todo (fim).

OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

Usualmente o Kan Ban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil. São
usados 2 tipos principais de cartão:

• Kan Ban de requisição;

• Kan Ban de ordem de produção.

O Kan Ban de requisição detalha a quantidade que o processo subsequente deve

retirar.

O Kan Ban de ordem de produção determina a quantidade que o processo

precedente deve produzir.

Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro das
fábricas cooperativas. Os Kan Ban fornecem informações de retirada de peças e
produção, a interação destas operações promovem o equilíbrio da situação just in
time.

O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer,

vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kan Ban de requisição deixa
no local um outro Kan Ban de ordem de produção.

PRODUÇÃO SINCRONIZADA

Vamos considerar a sincronização da produção pelo uso de um Kan Ban, supondo

que um processo de fabricação de motores deve produzir 100 unidades por dia.

O processo subsequente requer 5 motores em cada lote, por um Kan Ban de

requisição.

Estes lotes são retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores.
Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produção, como um
procedimento de sincronização de planejamento de produção, o processo final
neste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrário fosse um
aumento de 10% na produção, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.

NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO

A produção nivelada minimiza a variação na quantidade retirada de cada peça ou

componente produzida em cada posto de produção, a velocidade de produção é
constante ou a quantidade é fixa em função do tempo.

EXEMPLO DE NIVELAMENTO

Numa linha de produção para produzir 10.000 veículos, em 20 dias de 8 horas,

prevendo:

• 5.000 sedans
• 2.500 cupês
• 2.500 peruas

Dividindo estes números por 20 dias de operação, teremos, 250 sedãs, 125 cupês e
125 peruas por dia, isto é a regulagem de produção nivelada por Kan Ban / Just in
Time em termos de média diária de cada tipo de carro.

PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS

O ponto mais difícil na promoção nivelada é a preparação. O bom senso diz que a
redução de custos pode ser obtida na racionalização das tarefas. Veja exemplo
conseguido nas linhas de produção de estamparia obtida na TOYOTA.

• 1954 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 horas

• 1964 - o tempo médio de preparação de prensas è 30 minutos
• 1974 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 minutos

OPERAÇÃO EM MULTIPROCESSO

Cada operário deve estar preparado para operar 3 (ou mais) máquinas ou tarefas
distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operário conhece melhor o
produto, as ausências de mão-de-obra não penalizam setores, o operário é melhor
remunerado, aprimora conhecimentos, adquire espírito coletivo, etc.

MELHORIA DAS ATIVIDADES

O sistema como um todo é integrado, os operários questionam as tarefas e

processos, a qualidade está acima de tudo, e através dos CCQs, aperfeiçoam o
sistema, corrigem falhas, superam desafios, integram a empresa e são
recompensados.

CONFIANÇA E RECIPROCIDADE

O Kan Ban integrado no conceito Just in Time, está embasado na confiança e na

reciprocidade de ação das partes, a qualidade é inerente ao processo, o início de
fazer bem é o resultado final do bem feito. A inspeção da qualidade no recebimento
de itens é praticamente dispensado, visto que o próprio pedido ou solicitação insere
a confiança e a reciprocidade intrinsecamente.

DADOS COMPARATIVOS - JAPÃO E OUTROS PAÍSES

HOMENS/HORA NA FABRICAÇÃO DE VEÍCULOS

EMPRESAS/PAÍSES Nº EMPREGADOS VEÍCULOS/DIA H/HORA VEÍCULOS
TOYOTA 4.300 2.700 1.6
EUA 3.800 1.000 3.8
SUÉCIA 4.700 1.000 4.7
ALEMANHA 9.200 3.400 2.7

MELHORIA NA QUALIDADE DE TRABALHO

ANO TOYOTA JAPÃO EUA
1960 41 13 07
1965 66 13 05
1970 63 13 06

PROPOSTA DOS EMPREGADOS X ACEITAÇÃO NO JAPÃO

QUANTIDADE SUGESTÃO
ANO QUANTIDADE SUGESTÃO % DE ACEITAÇÃO
POR EMPREGADO
1965 9.000 1,0 39
1970 40.000 2,5 70
1973 247.000 12,5 76
1976 380.000 15,3 83

MRP
Material Requirement Planning (planeamento das necessidades de
materiais (português europeu) ou planejamento das necessidades de materiais
(português brasileiro)
,PNR) tem vindo a ser usado para dar significado a MRP e a MRP II
(Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o MRP foi sendo
desenvolvido até se tornar MRP II que já tem em conta aspectos relacionados com
finanças, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o MRP, tornou-se um
conceito popular nos anos de 1960 e 1970 (Breve História do MRP).

História

O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitação

trimestral, que foi aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante
o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivas
desenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmes
dos clientes. Neste período a economia americana rebentava devido à escassez
deixada pela guerra. O aumento da procura lançava uma enorme quantidade de
pedidos pendentes, e por vezes era freqüente 12 a 18 meses de pedidos colocados.
Esta circunstância apropriada fez com que as indústrias trabalhassem com base em
trimestres, sendo por isso o sistema assim denominado.

Os pedidos pendentes serviam de previsão a procura que, por serem muitos, não
necessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e ser
colocados na produção. No fim da década de 1950 e início de 1960, esta situação
chega ao fim e, a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que
os pedidos começavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futura
procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar estoques. No ano
de 1958 Magee retrata três elementos básicos que encara como necessários para
um sistema de controlo da produção:

• Previsão da procura, expressa em unidades de capacidade de produção;

• Ordens de produção ou orçamento inicial;
• Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos
estoques nos níveis orçamentados, quando ocorrem falhas na procura,
originando excessos ou falta dos mesmos.

A partir desta data surgiram muitas técnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP
etc. No início de 1960 o planejamento da produção e controle dos stocks estava
pronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram então conhecidas e os
computadores avançavam tecnologicamente permitindo acesso aos dados
necessários.

Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP fora então:

• 1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro sistema de MRP em

lotes;
• 1961 – 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re-planejamento
seletivo com a direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A.Orlicky;
• 1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro
devia ser:
o Utilizar da melhor forma possível para tornar mínimo o tempo
perdido;
o Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes
honrando as promessas;
 o Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos
acabados no mínimo de forma consistente com os objetivos dos dois
itens anteriores.

Nas décadas seguintes, surgem evoluções até uma época chamada de cruzada do
MRP. O sistema foi discutido em corporações locais, regionais e até nacionais nos
Estados Unidos, e os artigos viram freqüentes a partir de 1970. Até que surge o
MRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivos
módulos MRP e CRP (Breve História do MRP).

MRP

O MRP é um sistema computarizado de controlo de inventário e produção que assiste a

optimização da gestão de forma a minimizar os custos mas, mantendo os níveis de material
adequados e necessários para os processos produtivos da empresa.

Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que são
necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo
certo, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza como
informação de input os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que são
provêm da área comercial da empresa

Quando utilizar o MRP

Os sistemas MRP são usualmente implementados quando uma ou mais condições

das seguintes se verificam:

• Quando a utilização (procura) de material é descontinua ou altamente

instável durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Esta situação
é tipicamente classificada como produção intermitente ou operação job
shop, ao contrário de um processo continuo de produção ou mesmo
produção em série;
• Quando a procura de material depende directamente da produção de
produtos acabados ou de outro inventário específico. O MRP I pode ser visto
como componente primário do planeamento da produção onde, a procura
pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;
• Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as
próprias unidades de produção da empresa possuem a flexibilidade para
satisfazer encomendas e entregas semanalmente.

Vantagens do MRP

Algumas das vantagens de um sistema MRP (Mesquita):

• Diminuição dos stocks;

• Controle Melhor da produção e das encomendas;
• Processo Hierárquico;
• Integração das várias áreas funcionais (ERP);
• Estrutura formal de dados e procedimentos;
• Simulações;
• Integração JIT/MRP;
Desvantagens do MRP

O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados

minuciosamente por qualquer empresa que considere adoptar o sistema em questão. O MRP I
não tem tendência a optimizar os custos de aquisição dos materiais. Como os níveis de stock
são estabelecidos ao mínimo possível, os materiais têm que ser comprados em quantidades
pequenas e de uma forma mais frequente, o que resulta num incremento dos custos de
aquisição (ou também conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos de
transporte são causa efeito visto que, a empresa está menos apta a descontos de encomendas
de grandes quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente a redução nos seus
custos de posse de material em stock face aos aumentos nos custos associados a
encomendas frequentes e de pequenas quantidades.

Outra desvantagem do MRP I é o potencial perigo duma redução ou mesmo paragem da

produção que pode adver de factores como problemas de entrega não previstos e escassez de
material. A existência dum stock de segurança fornece à produção alguma protecção contra
imprevistos. Como os stocks de segurança são reduzidos, este nível de protecção é perdido. A
desvantagem final do MRP I é devido à utilização de pacotes de software standardizados que,
podem ser dificeis de adaptar a situações específicas de produção de uma determinada
empresa. O software tem então que ser adaptado e modificado pela empresa de forma a que
consiga satisfazer as necessidades únicas de determinada situação.

Estas desvantagens podem ser facilmente eliminadas através de uma parametrizacao do

software utilizado. Nele podem ser definidos estoques de seguranca e lotes minimos de
compra, que reduziriam dramaticamente os efeitos citados acima.

Aplicação Prática

Numa melhor compreensão da aplicação do MRP a um determinado produto,

podemos observar os tópicos relevantes que integram o processamento do produto,
nomeadamente (MRP - Planejamento das necessidades dos materiais):

• Itens pais e itens filhos;

• Estrutura do produto;
• Lista de materiais “indentada”;
• Detalhe das necessidades brutas dos materiais;
• Previsões das vendas;
• Cálculo ou “explosão”de necessidades líquidas de materiais.

Realizando a sua aplicação prática a uma caneta e aos seus componentes (MRP -
Planejamento das necessidades dos materiais):
Estrutura dentada do produto

Registo básico no MRP

Registo da movimentação de existências no sistema MRP.

Relações hierárquicas no MRP e movimentação de existências

MRP II
O MRP I ainda é usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, este
tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir
elementos de compras, financeiros, e marketing. Esta nova versão é
chamada MRP II (manufacturing resource planning).O MRP II
(manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de
produção) incluí um conjunto completo de atividades envolvendo o
planejamento e controle de operações de produção.

Componentes de um sistema MRP II

O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:

• Planejamento de produção;
• Planejamento das necessidades;
• Calendário geral de produção;
• Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);
• Compras.

Vantagens do MRP II

• Redução de estoques;
• Maior rotação de estoques;
• Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;
• Redução nos custos de aquisição de material;
• Redução nos tempos de mão-de-obra.
Aplicação de um Sistema MRPII

A implementação de um sistema MRP II não se constitui, no seu âmago, e na

generalidade, uma tarefa inteligível, compreendendo, na maioria das vezes, um
espaço temporal de aprendizagem que poderá alcançar os 24 meses. Os dados
oficialmente reconhecidos designam uma taxa de êxito (classe A de acordo com a
classificação da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementações de
apenas 25%. Nesta etapa, a empresa estará habilitada a executar simulações do
tipo what-if, sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento das
inter-relações estabelecidas em atividades como vendas, finanças, produção e
suprimento. No entanto, para que uma empresa alcance este limiar, tem de
procurar subjugar diversos fatores críticos, os quais se constituem a partir de uma
composição limítrofe de aspectos técnicos e humanos, entre os quais
(Barbastefano,1996):

• Apoio dos altos cargos das empresas e organizações;

• Definição translúcida de metas e objetivos;
• Cooperação e comunicação interdepartamental;
• Visibilidade da implementação;
• Programa de treino profissionalmente construtivo e educação;
• Staff comprometido e motivado;
• Conhecimento dos princípios de MRP II, especialmente pelos elementos
constituintes do sector de vendas;
• Adequação de hardware e software;
• Validade e incorruptibilidade dos dados;
• Expertise em Tecnologia de Informação;
FLUXO DE INFORMAÇÕES (ENTRADA E SAÍDA) MRP
Circuito fechado de informações do MRP II

Características do sistema MRP II

1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que

pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não
criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da
mão-de-obra na resolução de problemas.
2. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as
restrições de capacidade dos recursos.
3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados
fixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os
lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os
dados usados podem perder à validade.
4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da
frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data
mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a
fatores como : atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua
complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível de
acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em
todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no
processo.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais
pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema
de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de
informações para os diversos setores da empresa.

Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que
devem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de um
sistema MRP II :
 • possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que
podem medir seu desempenho;
• um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;
• possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas
de produtos, registros de estoques e lead times

Lead time
Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início
de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead
time em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à
sua saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado
da definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido ou tem até o mesmo
]
significado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.

O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideração
em todas as atividades, pois está associado ao custo da operação.