Facultad de Ingenieras y Arquitectura

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Unidad 02 : Como influye la Calidad

en los procesos de
Manufactura e Ingeniera
El sustento de una empresa

Nivel 1 : El Cliente

Nivel 2 : Crculo Distribucin

Nivel 3 : Crculo de soporte

Nivel 4 : Crculo de impacto

Mercado
Que entendemos por calidad ?

Perfeccin
Consistencia
Eliminacin del desperdicio
Velocidad en la entrega
Cumplimiento con las polticas y procedimientos
Ofrecimiento de un producto eficiente y til
Hacer las cosas bien desde la primera vez
Complacer o satisfacer a los clientes
Servicio y satisfaccin total para el cliente.
CALIDAD : Estado
mental

Maana estar
dispuesto a
realizar mi trabajo
mejor de lo hecho
el da de hoy
Una empresa comprometida con la
Calidad total, debe aplicarla en tres
niveles :

Nivel de la organizacin

Nivel de los procesos

Nivel del empleado y del puesto

 A menos que la
calidad penetre a
nivel personal, nunca
va a echar races en la
cultura de una
organizacin
Ciclo de la Calidad
 Enfoques de la Calidad :

Basado en el juicio
Hacia los productos
Hacia el usuario
Hacia el valor
Hacia la manufactura (Produccin)
Hacia la integracin : Diseador,
Fabricante Proveedor de Servicios,
Distribuidor y Cliente
 ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
V P HOJA DE VERIFICACION H M 7 PASOS C
E R ESTRATIFICACION E E MEMO 3GP O
H O HISTOGRAMA R T CIRCULO DE CONTROL N ENFOQUE AL CLIENTE
I M DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO R O 5S C TRABAJAR CON DATOS
TRABAJO INDIVIDUAL C O DIAGRAMA DE PARETO A D E TRABAJO EN EQUIPO
PHVA
CIRCULOS DE CALIDAD U C DIAGRAMA DE DISPERSION M O P
EQUIPOS DE MEJORA-
L I GRAFICO DE CONTROL I L T
MIENTO
HOSHIN KANRI O O E O O
FUNCIONES CRUZADAS S N HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS N G S
A T I
L A A
E S S
S

MOTIVACION: MISION FILOSOFICA, PRINCIPIOS, VALORES

TECNOLOGIA COMPETITIVA

Modelo de
la Casita
de la
Calidad
 Porque es importante la
Calidad en el proceso de
Manufactura y produccin de
bienes y Servicios
Comparacin de procesos de Produccin

Operacin de
plegado de
perfiles
metlicos, en
taller
Tradicional
Comparacin de procesos de Produccin

Operacin de
plegado de
perfiles
metlicos, en
una planta de
excelencia
con procesos
optimizados y
de calidad
Comparacin de procesos de Produccin

Operacin de
perforado a
taladro
metlicos, en
taller
Tradicional
Comparacin de procesos de Produccin

Operacin de
perforado a
taladro, en
una planta de
excelencia
con procesos
optimizados y
de calidad
Problemas y dificultades observadas
durante el proceso
Uso Intensivo de mano de obra
Acarreo de materiales
Operaciones repetitivas

Revisin, Reformulacin,
Racionalizacin de las
actividades y el proceso
productivo.

Reduccin de mano de obra

Reduccin Acarreo de materiales
Simplificacin de Operaciones
 Aproximacin a procesos de
manufactura excelentes y de Calidad
 Aproximacin a procesos de
manufactura excelentes y de Calidad
 Aproximacin a procesos de
manufactura excelentes y de Calidad
Que diferencia a los procesos
Tradicionales con los
procesos Excelentes y de
Calidad
 MEJORA DE PROCESOS DE MANUFACTURA Y OTROS
PROCESOS RELEVANTES PARA LA EMPRESA

Eliminar el MUDA (Desperdicios, Despilfarros Extracostos)

Muda de sobreproduccin.
Muda de inventario.
Muda de reparaciones
Muda de rechazo de productos defectuosos.
Muda de movimiento.
Muda de procesamiento.
Muda de espera.
Muda de transporte.
 Herramientas de la
Calidad para dar
soporte bsico a las
operaciones de
produccin
1. 5 S

2. Ciclo de Control
5 S
Seiri - Clasificar
Seiri - Clasificar
Seiton - Ordenar
Seiton - Ordenar
Seiso - Limpiar
Seiso - Limpiar
Seiketsu- Estandarizar
Seiketsu- Estandarizar
Shitzuke - Disciplina
Ciclo de Control
 EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA COMO
HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA EL
DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES.

A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante

las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA
(PDCA Cycle) como introduccin a todas y cada una de las
capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas
japonesas.

De all hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart),

ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la Mejora
Continua y como una contribucin a la excelencia en la
estructura organizativa y administrativa de las empresas.

Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su

esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestin de la
Calidad.
 Necesitamos un Mejoramiento que nunca termine
Con el fin de establecer una mejor economa.
W. EDWARD DEMING

Con estas palabras, Edward Deming, trataba de

explicarnos que una de las causas por las cuales las
Organizaciones y empresas de ese entonces tenan
problemas para soportar los cambios del entorno, era debido
a que su estructura organizacional no estaba debidamente
estructurada para poder competir, las empresas estaban
estructuradas para vivir el momento presente, pero carecan
de herramientas para sobrevivir a nuevos retos dentro del
marco de competitividad que ya se vislumbraba en el mundo.
CONTROL ?

FIJAR UN
OBJETIVO Y
ENCONTRAR
LA MANERA
DE
ALCANZARLO
EFICAZMENTE
 PROBLEMAS DE CONTROL
EN EL PASADO
No haba una metodologa cientfica y
racional.
No haba participacin plena cuando se
analizaban los medios.
No se conocan tcnicas de anlisis y
control basadas en mtodos estadsticos.
No se ofreca capacitacin en control y
calidad.
Se fijaban polticas que solan ser
impulsivas. Tambin emitan rdenes
contradictorias.
Prevaleca el seccionalismo. Las divisiones
peleaban entre si y rehusaban asumir
responsabilidades.
EL CICLO PDCA

Ciclo de Control

PDCA ( del ingls:
Plan Do Check
Act)

PHVA ( Planear
Hacer Verificar
Actuar)

Ciclo Shewart.
 EL CICLO PDCA - VENTAJAS

La Mejora Continua y el Compromiso de la Alta Direccin

de la Empresa.

Optimizacin de Procesos y Objetivos.

El Lugar de Trabajo ptimo visto desde las perspectivas de

la Gerencia de Apoyo y de la Gerencia de Control.

Ventajas para la Gerencia y ventajas para los Trabajadores.

Las herramientas bsicas para aprender a vivir la nueva

forma de vida dentro de la Empresa: El Housekeeping, la
Eliminacin del despilfarro y la Estandarizacin. Introduccin
a las 5 S.

Las bases del Cliente Encantado o la Mejora Continua y el

Sentido Comn.
 EL CICLO PDCA - ESTRUCTURA
PLANEAR
Determinar objetivos
Determinar mtodos

HACER
Dar educacin y capacitacin
Realizar el trabajo

VERIFICAR
Verificar por medio de los efectos
Verificar por medio de las causas

ACTUAR
Tomar la accin apropiada
 CIRCULO DE CONTROL
ACTUAR PLANEAR

Determinar
objetivos
Tomar la accin
apropiada Determinar
mtodos para
alcanzar objetivos

Dar educacin
Verificar los y capacitacin
efectos de la
realizacin Realizar
el trabajo

VERIFICAR HACER
 CIRCULO DE CONTROL
(PHVA / PDCA / CICLO SHEWART)
 1.0 PLANIFICAR
DETERMINAR OBJETIVOS
Si no se fijan polticas no se pueden
establecer objetivos.
Expresarse concretamente en cifras.
Asignar un plazo muy claro.
Fijarse en base a problemas que la
empresa desea resolver.
Asegurar la cooperacin entre las
reas.
Cursarse por escrito y distribuirse
ampliamente.
1.0 PLANIFICAR
DETERMINAR METODOS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS

DETERMINAR UN METODO

METODO TIENE QUE SER

UTIL , FACIL Y PARTICIPATIVO

NORMALIZACION

ESTANDARIZACION
 1.0 PLANIFICAR
DIAGRAMA CAUSA EFECTO ( FISH BONE)

Personas Equipo
(Chef) (hormo)
Nacionalidad Uniforme
Italiana Temperatura
Capacitacin Otras Especial
Operacin
Aos de Horno Grande
Automtica
Experiencia Chico
Manual
Pizza
Apetitosa
Almacenados
Mquina
Gruesa Frescos
Mtodo de amasar Peso del
Delgada Etc.
Amasado a mano material
Tipo de Al azar
Queso
Horneado Muchos Seleccin
Rpido tipos Ingredientes
Lento Material Artculos nuevos
Mtodo Etc. (ingredientes)

Controlar el proceso para obtener mejores efectos (Productos o servicios)

Control de vanguardia
Control de retaguardia
 1.0 PLANIFICAR
ESTANDARIZACION
Encontrar los factores
causales ms importantes.
Participacin plena.
Decidir con datos.
Revisar las normas
constantemente.
2.0 HACER
DAR EDUCACION Y CAPACITACION
Los superiores tienen la
funcin de educar y
capacitar.
Charlas no son suficientes.
Capacitar de manera
personal, en el trabajo
prctico.
Delegar autoridad y dar
libertad para hacer su
trabajo.
2.0 HACER
REALIZAR EL TRABAJO
Voluntarismo.
Seres humanos:
pensamiento y sentimiento.
Si las normas se cumplen
estrictamente el nmero de
defectos ser cero?
La experiencia y destreza
compensan imperfecciones
de las normas.
3.0 VERIFICAR

VERIFICAR LOS EFECTOS

DE LA REALIZACION
a) Verificar por medio de los
efectos
Puntos de control - Verificar
como van los procesos.
Registrar informacin
estratificada.
Comunicar resultados.
Encontrar factores causales.
3.0 VERIFICAR

VERIFICAR LOS EFECTOS

DE LA REALIZACION

Descubrir las excepciones

Cmo?

b) Verificar por medio de

las causas
Puntos de verificacin -
Factores causales
importantes o peligrosos.
4.0 ACTUAR
TOMAR LA ACCION APROPIADA
Encontrar los factores causales.
Eliminar los factores causales que originan
excepciones.
Recomendaciones:
No enojarse cuando se equivocan.
El yo no se desaparece.
Tomada una accin verificar su efecto.
Control significa progreso, avance,
mejoramiento.
4.0 ACTUAR
TOMAR LA ACCION APROPIADA
EFECT0

CAUSA

CONOCIDA
1 2
DESCONO-
CIDA 3 4
 Marco necesario para la
mejora de las operaciones
de produccin /
Manufactura y el general
las operaciones de la
organizacin
FILOSOFIA KAIZEN COMO HERRAMIENTA
DECISIVA PARA LA COMPETITIVIDAD
El trmino Kaizen es
relativamente nuevo. De
acuerdo a su creador,
Masaaki Imai, proviene de
dos ideogramas japoneses:
Masaaki Imai
Kai que significa cambio y
Zen que quiere decir para Masaaki Imai, uno de los mas
mejorar. As, podemos decir importantes seguidores de la cultura
del Control Total de Calidad,
que Kaizen es cambio denominado el Caza desperdicios,
para mejorar o escribi importantes obras como :
mejoramiento continuo, "Kaizen-The Key to Japans
como comnmente se le Competitive Success" Best Seller en
1986, Kaizen Teian 1 y Kaizen
conoce. Teian 2 (Plan de sugerencias) en
1990 y Genba Kaizen en 1997. Imai
fue el, fundador del Kaizen institute.
 Pensamiento IMAI

Menos desperdicios

Menos Costos

Mas Utilidades

Si no se reconoce ningn problema dice Masaaki

Imai tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de
Kaizen.
Quin desarrolla el Kaizen ?
 DECALOGO DEL KAIZEN

1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para

eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
3. Todos en la organizacin deben estar involucrados
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios seas visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japons). Se orienta hacia los procesos.
8. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal
de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las
personas
9. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
10. no hay estrategia de mejora sin que los gerentes pongan las manos en la
masa
Concepto sombrilla del Kaizen

Kaizen, asegura Imai, es el

concepto sombrilla que
cubre la mayora de las
prcticas "tan japonesas"
que han ganado fama
mundial recientemente.
Sin ese Kaizen o espritu
constante de superacin,
no se puede dar calidad,
competitividad
incremento de la
productividad.
Ciclo de la mejora continua

Pasos para
la mejora continua
(Kaizen)
 REFLEXION

Cuando se desea poner en

prctica algo nuevo, el principal
enemigo de este esfuerzo se hallar
dentro de la propia empresa y
dentro de la propia persona.
Si no se puede vencer este
enemigo no habr progreso
Hemos visto al enemigo y el
enemigo es : NOSOTROS MISMOS