Capitolul 1. Prezentarea Teoretic a Managementului Performanei.

1.1.Definiii, forme i beneficii ale managementului performanei.

Managementul performanei reprezint o abordare integrat i strategic a asigurrii

succesului de lung durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei
organizaiei, personalului i echipei (Armstrong & Baron, 2004).
Manolescu (2003) a afirmat ca acest caracterul strategic al organizaiei, rezult din
preocuparea pentru problemele generale existente n organizaie, fiind necesar instituirea unui
program de management strategic, ce trebuie s cuprind viziunea, obiectivele, misiunea i
strategiile organizaiei, de la care sunt dezvoltate ulterior procese de msurare i evaluare a
performanei.
Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la
performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar
instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt i rezultatele, produsul efortului
fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate.
( Brumbach, 2014).
Managementul performanei reprezint maximizarea rezultatelor organizaiei,
personalului, echipelor prin evaluarea, cunoaterea, planificarea, gestionarea performanelor i a
rezultatului.
Realizarea obiectivelor i rezultatelor dorite duce organizaia la ndeplinirea misiunii i la
asigurarea performanei acesteia, prin rezultate i eficacitate.Managementul performanei ofer o
strategie orientat spre rezultate, printr-un sistem de raportare a informaiilor i datelor ctre toate
prile implicate: management, clieni, angajai, investitori (Aguinis, 2014 ).
Deciziile importante ale companiei, sunt luate ntr-un mod etic, bazat pe rezultate i
performan, fiind eliminate criteriile subiective sau formele de favoritism.ntregul personal este
orientat ctre scopurile unitare i comune ale organizaiei, facilitnd ndeplinirea i depirea
obiectivelor, prin creterea ncrederii i motivrii ntregului personal i n rndul managerilor (
Schiopu, 2012).
Dupa cum a spus Schein in 2010 un program de management al performanei semnific
un cadru formal prin care se definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin
procese continue de stabilire a obiectivelor de performan; prin msurarea acesteia; prin
colectarea i analizarea datelor i informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor
planuri de aciune.
Popescu (2013) considera ca evaluarea performanei presupune luarea n considerare a
urmtoarelor probleme poteniale:

Dezvoltarea unei culturi a performanei pentru a anticipa riscul ncurajrii performanelor

individuale n detrimentul celor organizatorice;
Implicarea managerilor n procesul de evaluare, pentru a satisface obiectivele individuale
ale angajailor, dar i cele organizaionale. Managerii de nivel superior trebuie s neleag
obiectivele reale, printr-o bun funcionare a feedback-ului i s nlture obiectivele
impuse.

Evaluarea performanei este o component de baz a managementului resurselor umane n

vederea observrii i determinrii gradului n care personalul i ndeplinete sarcinile. Evaluarea
performanelor este o aciune sau activitate cognitiv prin care un evaluator estimeaz
performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa

1
mental, propriului su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut (
p. 16-19).
Nica (2011 ) definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a
msurilor necesare a fi luate n viitor.
Procesul de evaluare a performanelor este definit de Manolescu (2003) ca fiind un ansamblu
de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie privind
comportamentul profesional al personalului firmei.Evaluarea performanelor are un rol important
i benefic, doar dac este efectuat obiectiv i corect, fiind importante metodele folosite ca:
omogenitatea din interiorul organizaiei, echivalena rezultatelor, sensibilitatea instrumentelor
folosite i validitatea determinrilor.Coninutul i cerinele postului reprezint o descriere
obiectiv i impersonal a responsabilitii postului i implic determinarea relativ a sarcinilor (
p. 67-68).

Evaluarea resurselor umane presupune in viziunea lui Evans ( 2010) :

Evaluarea capacitii i potenialului de evoluie a unui angajat prin trsturi, caracteristici

personale, particulare;
Evaluarea comportamentului i manifestrilor de comportament care sunt legate de
caracteristicile de performan, prin observarea angajatului i modalitatea n care se
integreaz n specificul i atribuiile postului;
Evaluarea performanei are n vedere evaluarea rezultatelor, exprimate particular pentru
fiecare post, n funcie de specific ( p. 178)

n cadrul organizaiei exist dou forme de evaluare, sistemul formal i sistemul informal.
Sistemul i evalurile informale fac referire la observaii, examinri dintr-o perioad mai lung de
timp, conversaii, fiind o modalitate subiectiv de evaluare, dar important;
Sistemul i evaluarea formal, au avantajul de a exprima aplicarea unei metodologii
unitare, n scris, sistematic, continuu i autoreglator ( Ciobanu, 2006).
Brnduoiu ( 2012) considera ca resursele umane, reprezint principala resurs a
organizaiei, avnd un rol primordial pentru ntreaga societate prin resursa uman, de care depinde
utilizarea resurselor informaionale i materiale. Firma reprezint celula economic, creat din
oameni, servicii i produse, fiind necesar s existe o strns interdependen ntre resursele umane
i cele materiale, informaionale i financiare ( p. 112).

1.2. Elementele i etapele unui program de management al performanei.

Programul de management al performanei cuprinde, in viziunea lui Bacal ( 2011), etape

distincte: obiective i standarde; revizuirea obiectivelor i standardelor; sistemul de msurare a
performanelor; colectarea datelor; compararea realizrilor cu obiectivele avute; deciderea unor
aciuni corective de mbuntire.

Prima etap: Stabilirea obiectivelor i standardelor.

n aceast etap se stabilete ceea ce trebuie realizat (obiectivele) i nivelul realizrii

(standardele) pentru fiecare departament al organizaiei.Se determin misiunea i viziunea
organizaiei i obiective pe termen scurt i lung, fiind o faz strategic a programului. Se
realizeaz planurile performanei, documente ce arat contribuiile individuale i organizaionale
pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea strategiei. Se ncheie acorduri de performan ntre
2
departamente i management, fiind stabilite ntre angajaii individuali i echipe, standardele i
obiectivele de performan ce trebuiesc atinse( p. 35).

Etapa doi: Definirea unui sistem de msurare a performanei.

Msurarea este un element important n managementul performanei, reprezentnd baza

pentru indentificare problemelor i pentru ctigarea unui avantaj competitiv. O list complet a
beneficiilor produse de msurarea rezultatelor trebuie s includ i urmtoarele aspecte
(Eldenburg & Wolcott, 2004): ofer posibilitatea efecturii comparaiilor; ofer posibilitatea
ndeplinirii cerinelor clienilor; ofer posibilitatea indivizilor de a monitoriza propriile niveluri de
performan; ofer justificri reale pentru utilizarea resurselor; pune n evident locurile unde
lucrurile se desfoar corespunztor, unde se pot mbuntii i ofer feedback pentru motivare
( p. 165).

Etapa trei: Convenirea i stabilirea responsabilitilor.

Responsabilitatea reprezint obligaia unui individ, grup, echipa sau organizaie de a

ndeplinii sarcinile prin prisma mai multor aspecte. Este necesar s exist o relaie de superior-
subordonat, orientate spre rezultate, presupunnd rspundere sau justificri pentru modul n care
s-au ndeplinit sarcinile, fiind o obligaie ce are mereu consecine i conduce la mbuntirea
performanei, nu a criticilor, pedepselor sau avertismentelor. Exist i mai multe niveluri de
responsabiliti: cu sine, personal, ca i individ; individual, n raport cu sarcinile postului; a
echipei sau departamentului, fiind o responsabilitate mprit, distribuit ntre membrii; a
factorilor de interes i organizaie.

Etapa patru: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor.

Dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i precizarea metodelor de msurare a

rezultatelor, este necesar s se stabileasc sistemul de colectare a datelor privind performana.
Sursele de informaii pot fii variate: surse istorice i actuale; prognoze; observaii; tehnici
manageriale de tipul interviurilor, sondajelor, focus grup; echipamente tehnice de msurare;
statistici din afara organizaiei (Beebe, Mottet & Roach, 2012).

Etapa cinci: Compararea ntre obiective i rezultatele efective.

n aceast etap se compar rezultatele reale, efective cu sarcina prestabilit, fiind etapa
care d sens datelor colectate anterior. Trebuie stabilit n aceast etap dac variaia obiectiv-
standard este semnificativ, fiind posibil acest lucru prin: reprezentarea grafic, de coloane, fiind
permis aprecierea vizual; nregistrarea printr-o diagram a activitii i sarcinilor; calcularea
unui indice al realizrii obiectivului planificat.

Etapa ase: ntreprinderea unor aciuni corective.

Cnd rezultatele relev o activitate satisfctoare nu este necesar s fie ntreprinse aciuni
corective. Dac comparaia rezultatelor ns a dus la diferene negative ntre obiectiv-standard pot
fii modificate obiectivele i standardele sau ntreprins un plan de aciune prin care s se
urmreasc mbuntirea performanei, fiind necesar s fie colectate rezultatele pe parcursul
acestui plan (Verboncu & Zalman, 2012).

3
1.3. Obiectivele i recomandrile privind modalitile mangeriale de cretere a
performanei.

nainte de a stabilii metodele managerial eseniale de motivare a personalului este necesar

s identificm corect dac este vorba de o lips de motivaie sau un deficit de competen a
individului. Att lipsa motivaiei ct i deficitul de competen, reprezint generator de
neperforman n companie.
Competena profesional poate fii observat n momentul n care angajatul are anumite
sarcini, pe care nu le poate ndeplinii din cauz: cunotinelor de specialitate reduse; atitudinea
nepotrivit fa de organizaie, echip; abiliti reduse n domeniul n care a avut o performan
sczut; lipsa de experien a angajatului.
Pentru a stabilii dac angajatul se afl ntr-o asemenea situaie, este necesar s observm i
analizm: cum i-a ndeplinit acesta sarcinile asemntoare n trecut, lipsa oricrui progres, fiind o
dovad clar a lipsei de interes i motivaie; gradul de dificultate al sarcinii ce a generat lipsa de
performan; reacia angajatului la nendeplinirea sarcinii, fiind clar o lips de motivaie dac
acesta d dovad de dezinteres ( Daft, 2013 ).
n cazul n care se stabilete n mod clar c este vorba de lips de motivaie i interes din
partea angajatului i nu de un deficit de competen profesional, este necesar s analizm
motivaia acestuia, observnd in viziunea lui Evans ( 2013) dac: nu coopereaz cu colegii,
echipa; pleac mai devreme; i ia zile libere fr explicaie; ntrzie; lungete pauzele; nu se ofer
s stea peste program sau s fac ore suplimentare; nu i asum rspunderea pentru greeli, erori;
nu respect termenele limit oferite; nu urmeaz instruciunile sau recomandrile superiorilor,
colegilor.
Dac se stabilete c este vorba de un deficit de competen profesional, mpreun cu
angajatul, superiorul, organizaia poate stabilii ce curs de perfecionare este potrivit pentru
completarea cunotinelor, se pot revizui i clarific anumite proceduri, se va explica nc o dat
angajatului modalitatea corect de ndeplinire a sarcinilor.
n procesul de motivare este foarte important comunicarea, nainte, pentru a prentmpina
o lips a motivrii angajatului; permanent, n timp ce angajatul este motivat i i ndeplinete
sarcinile; dup ce se analizeaz mpreun cu salariaii ce se realizeaz, comparativ cu ce s-a
propus. Una dintre cele mai utilizate metode de stimulare a motivaiei, este managementul prin
obiective i este necesar s se in cont de anumite aspecte: stabilirea obiectivelor pentru fiecare
departament, echip, angajat; ncadrarea obiectivelor individuale n cele generale; consultare i
comunicarea cu angajaii n vederea stabilirii obiectivelor; alinierea obiectivelor individuale, la
cele organizaionale; stabilirea mpreun cu angajaii a responsabilitii i libertii de aciune;
modalitatea de msurare a performanelor i tipul de recompense i sanciuni ( p. 134-135).
Este necesar c obiectivele manageriale s fie realiste, aduse la cunotina salariailor,
termenele s fie realiste i posibil de atins, angajaii s fie corespunztor instruii, sistemul s fie
monitorizat iar eventualele corecii s fie aduse la cunotina angajailor.Avantejele privind
motivarea angajailor i creterea performanei sunt reprezentate de urmtoarele aspecte: angajatul
cunoate obiectivele, ateptrile avute de ctre manageri, fiecare echip i angajat tie exact ce
sarcini are, cum trebuie s acioneze, angajatul cunoate recompensele i sanciunile, angajatul
cunoate criteriile de msurare a performanei.
O alt metod de stimulare a motivaiei de ctre managementul superior, este delegare,
prin care se stabilesc exact sarcinile ce pot fi delegate, persoanelor crora le pot fi delegate
sarcini, stabilirea perioadei de delegare i atribuirea autoritii salariatului delegat.
Managementul superior al organizaiei este necesar s pun accent pe departamentul de
Resurse Umane pentru a se asigura c ndeplinete cerinele cheie pentru recrutarea i selecia
corect a angajailor, dezvoltarea i evaluarea carierei, trainingul i dezvoltarea individului,
comunicarea cu individul i legislaia i protecia muncii n vigoare.
4
 O soluie des folosit i eficient, a managementului superior ntr-o organizaie, este
trainingul angajailor (Bailey & Daniels, 2014 ).
Dupa cum a afirmat Sasu (2005) in lucrarea sa Trainingul este un proces planificat pentru
a modifica atitudini, cunotine sau comportamente, printr-o experien dobndit prin studiu, n
vederea obinerii unei performane n cadrul unei activiti sau game de activiti ( p. 83).
Programul de training eficient urmrete mbuntirea performanelor individuale, ale
departamentului, echipei i organizaiei; mbuntirea calificrii personalului; reducerea
costurilor de reorientare i recalificare a angajailor; atragerea angajailor valoroi i calificai;
crearea unei atitudini receptive la schimbare; sporirea interesului angajailor.
Este necesar ca managementul s se asigure de o bun alocare a resurselor umane prin
angajri, concedieri, disponibilizri, promovri, transferuri, retrogradri (Mone, 2009).